Introduccin

Cuando se habla de sistemas abiertos, existen dos puntos en que todo el mundo concuerda: que stos constituyen una gran idea y que conlleva a grandes beneficios al final, pero al mismo tiempo esto puede ser confuso por la gama de posibilidades que permite. Los sistemas abiertos estn basados en estudios previos y stos envuelven de muchas maneras un objetivo que no est claramente definido. Las empresas de hoy estn implementando los Sistemas Abiertos. La necesidad de eficientar tanto sus procesos y su competitividad en los mercados globales ha motivado a las organizaciones a mantenerse en contacto con su entorno ambiental y organizacional tanto interno como externo y mientras ms rpido los implementen estos cambios, ser mejor.

Objetivos
General 1. Explicar las caractersticas de los Sistemas Abiertos y su aplicacin en las organizaciones.

Especficos 1. Definir conceptos, caractersticas y criterios existentes sobre Sistemas Abiertos dentro de las organizaciones. 2. Ampliar los contenidos de sistemas abiertos y la cultura en las organizaciones.

Planeacin de Sistemas abiertos

n el desarrollo organizacional con un enfoque sistmico, es mas fcil comprender cmo llevar acabo la planeacin de un sistema abierto (OSP), herramienta que ayuda a una organizacin a evaluar sistemticamente su medio ambiente y a desarrollar una respuesta estratgica a l. La OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse. Todo esto ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su direccin, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa. El proceso de OSP comienza con un diagnstico del medio ambiente y la forma en que las organizaciones se relacionan con l. Despus se procede a desarrollar posibles "medios ambientes" futuros y a disear planes de accin para crear ese medio ambiente deseado.

Existen diversas prcticas o guas de accin para aplicar eficazmente esta intervencin: Una practica moderna que ha tenido gran aceptacin en el mbito gerencial es la tcnica conocida como benchmarking la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son lideres en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla. En toda organizacin se plantean muchas de las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Quin es el lder al que debo seguir? Que caractersticas lograron que fuera lder? Que necesita ser mejorado en nuestra organizacin para lograr una ventaja competitiva? Cuales son nuestros puntos "fuertes"? Cuales son aquellos principales aspectos que nos han hecho exitosos?

Al intentar contestar estas preguntas clave debemos considerar un anlisis que abarque todas las reas de la empresa. Para ello, es necesario contemplar algunos supuestos acerca de la relacin medio ambiente/organizacin:

Supuestos acerca de la relacin medio ambiente/organizacin Las percepciones de los miembros de la organizacin juegan un rol principal en las relaciones con el medio ambiente. Por ejemplo, si los empleados estn conscientes de la trascendencia que tiene elaborar el producto con calidad, ello va a repercutir en el efecto que la empresa tiene sobre el medio ambiente. Los miembros de la organizacin deben compartir un punto de vista comn sobre el medio ambiente para poder coordinar sus acciones. Por ejemplo, si la empresa fabrica productos alimenticios para consumo masivo y todos los miembros saben que ellos tienen la "exclusiva" en la manufactura de ello y que satisfacen a un gran nmero de consumidores que propician ingresos para que puedan conservar su buena nutricin y salud, adems de que desean conservar su posicin competitiva en un medio ambiente cada vez mas agresivo, existir la motivacin comn para lograr que los objetivos se cumplan. Las percepciones de los miembros de la organizacin deben reflejar la condicin para la cual la organizacin responde para ser efectiva. Por ejemplo, por lo regular, cuando la organizacin trabaja sobre todo en el rea de manufactura a base de "Clulas de produccin" en las cuales los grupos son autnomos y fijan sus normas operativas. Entre los miembros del grupo debe existir la

percepcin de que deben lograr la calidad deseada por el bienestar del grupo y de la empresa como ente generador de fuentes de trabajo. La organizacin no solo debe adaptarse al medio ambiente sino que tambin puede, de manera preactiva, crear ese medio ambiente. Por ejemplo, difundir en la empresa cultura de calidad o de mejoramiento continuo que permita a todos los miembros de la organizacin "transpirar" esa cultura. Misin de la empresa. Elementos bsicos para determinarla Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misin de la empresa, la cual constituye su "razn de ser" la que, adems, debe ser compartida dicha misin por todos los miembros de la misma. Para determinar cuales son los elementos bsicos que constituyen la misin de la empresa, deben considerarse los siguientes: A que se dedica la empresa. Se debe clarificar cual es la actividad clave o fundamental que desarrolla. Productos y/o servicios que genera. Mercado que satisface. Compromiso social. Por ejemplo, si se desea determinar la misin de una empresa de manufactura. Procesamiento de alimentos y comercializacin. A que se dedica la empresa: Productos comestibles. Comercializacin de los productos en los puestos de venta. Productos y/o servicios que genera: Segmento masivo o de consumo. Mercado Local y nacional. Mercado que satisface: Proporcionar a los clientes suficientes y oportunos productos de calidad. Ofrecer diferenciacin por accesibilidad y calidad en la atencin. Compromiso social: Sin embargo, es necesario preguntarse: Por qu la organizacin debe aplicar el enfoque sistmico? Existen varias razones para ello. Razn de funcionalidad u operatividad: Se deben emplear modernas tcnicas como la investigacin de operaciones, la toma de decisiones o el seguimiento y control para mantener "fresco" al sistema organizativo. Razn organizativa: Se debe considerar que cada departamento desarrolla una determinada funcin y la direccin es la que "acciona el botn" para que la organizacin funcione. Razn de conectividad con el medio ambiente: Es imprescindible que la organizacin tome en cuenta el efecto que ejerce sobre el medio ambiente y viceversa. En la siguiente figura se explican estos enunciados:

Razones para aplicar el enfoque sistmico Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos: Estudiar el medio ambiente en trminos de dominios y la expectativa que esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organizacin. Por ejemplo, algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de gobierno, entre otros. Evaluar la forma en que la organizacin responde a las expectativas del medio ambiente. Determinar la misin de la organizacin. Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organizacin, incluyendo a los miembros de esta. Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organizacin. Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente. Funcionalidad y operatividad Funcionalidad Coherencia entre las necesidades detectadas y los resultados que se obtienen con el uso del material. Operatividad Conjunto de tcnicas racionales de anlisis y de resolucin de problemas concernientes a la actividad econmica. El hombre funcional La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems

sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y organizadores. Los expertos que han aplicado planeacin de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen: Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparacin para recolectar informacin, analizar sta y reportar los resultados a los grupos. Es muy importante que los miembros de la organizacin dediquen suficiente tiempo a desarrollar relaciones interpersonales saludables con la finalidad de que, posteriormente, puedan discutir la informacin de manera abierta, resolver puntos de vista en conflicto y llegar a un concenso que permita proceder eficazmente. Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable informacin, por lo cual fcilmente se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para as organizar toda la informacin. Tratar slo con reas clave del medio ambiente. Se debe detectar cul es la informacin relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la informacin y del estudio que se desea realizar. Seguir los pasos en riguroso orden. Considerar la planeacin como un proceso, no como un ente aislado. Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organizacin a desarrollar un proceso continuo para que evalen y se relacionen con el medio ambiente. A pesar de que los planes especficos y la accin son importantes, pueden ser vistos como resultados peridicos de un largo proceso de administracin del medio ambiente. Cultura organizacional Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. La gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad; adems, es un conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d) prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que: La cultura del poder, se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol, es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas, est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin. Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. La cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.

Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Al final, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional; asimismo, es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. La eficacia organizacional La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). Organizacin como un sistema de papeles Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. Modelo sociotcnico de Tavistock Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes. Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:

El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin. El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero independientes de la tecnologa. Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones. APLICACIN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS ABIERTOS AL SISTEMA DE JUSTICIA CRIMINAL: UN EJEMPLO SISTEMAS DE INTERFAZ Cuando se comete una ofensa en la comunidad, ya sea un delito menor o una felona, puede no detectarse, en cuyo caso el violador de la ley no entra en contacto con sta. Si el violador de la leyes arrestado, puede recibir cargos y convertirse en una entrada al subsistema de las cortes para disposicin. La salida puede ser la absolucin o una sentencia que puede manejarse ya sea mediante libertad bajo palabra, o a travs de una institucin correccional. Cuando un individuo se convierte en violador de la ley, puede ser referido como una salida de la sociedad, y una entrada al sistema de justicia criminal (SJC). Despus de egresar del sistema de justicia criminal, retorna a la sociedad. Esta figura muestra tambin algunos de los sistemas de interfaz, cuya influencia desempea un papel en la determinacin de cmo y quin se vuelve violador de la ley. En este punto no se intentan describir las diferentes teoras que explican el crimen y la delincuencia, o ambas. Baste decir que muchos sistemas diferentes pueden desempear una parte en el modelamiento de un individuo y pueden contri- buir a influir en su vida, hasta que se vea atrapado en una carrera criminal.

El sistema social (sociedad). El individuo est dotado de habilidades fsicas y mentales, y de algunas tendencias que pueden ser heredadas. En el curso de su vida en la sociedad, entra en contacto con algunos grupos, como la familia, que desempean un papel importante en su vida. La influencia de otros sistemas, como se muestra en seguida, es importante para explicar cmo o por qu se vuelve violador de la ley y se encuentra, por tanto, en confrontacin con el sistema de justicia criminal. El sistema econmico influye en el ingreso del individuo, estado de salud, transporte, manejo de casa, empleo, recreacin, y otros atributos de su vida. El sistema educativo moldea sus aptitudes y dotes mentales y despierta sus habilidades y potencial de ganar dinero. El sistema tecnolgico representa el estado del arte, mtodos y equipo utilizado en los procesos de conversin del hombre. Como tal, este sistema afecta primordialmente su vida en el trabajo. El sistema poltico, a travs de la formulacin de polticas y leyes, decide la asignacin de recursos y el establecimiento de prioridades. En forma indirecta, el sistema poltico desempea un papel en la evolucin de normas o valores que sigue la sociedad, o para las cuales la sociedad demanda acatamiento. El enfoque de sistemas explora la relacin entre los factores que deciden cmo un individuo en particular se convierte en un transgresor, segn las leyes de la sociedad. La informacin sobre estas relaciones es fragmentaria. Corresponde al analista de sistemas considerar las posibilidades de intentar trabajar en sistemas mayores en esta rea. La lucha contra el crimen y la delincuencia no puede emprender una manera formal, a menos que comprendamos el papel de los recursos econmico, social, poltico y otros, sobre la formacin del transgresor potencial y de su medio. EL CONCEPTO DE NIVELES DE SISTEMAS En el anlisis de sistemas abiertos se puede utilizar el concepto de niveles de sistemas para indicar que los sistemas estn enclavados en otros sistemas. Establecer los lmites del sistema involucra la identificacin de los sistemas, subsistemas y suprasistemas que tienen injerencia en el problema. El nivel de subsistemas, en ste operan cada una de las agencias del sistema total (a definirse en seguida), como una organizacin autocontenida y autosuficiente, que busca objetivos establecidos como su propia gua. Las agencias tpicas a las cuales se hace referencia son los departamentos de polica y del alcalde, fiscales de distrito, cortes, departamento de libertad condicional, agencias correccionales;, instalaciones mdicas, etc. Desde el punto de vista de la agencia individual, todas las dems agencias fuera de sus lmites se clasifican como el "medio". El nivel de sistema total, en este nivel se agregan las agencias en un solo sistema, el cual trabaja con un objetivo comn. Generalmente, la mencin del sistema de justicia criminal significa este nivel de agregacin. Otras agencias como las de bienestar, salud, educacin y otras no directamente involucra- das con la ley, enjuiciamiento y disposicin, son consideradas como el "medio". El medio tambin contiene los factores comunitarios y todos los dems, como son los sociales, polticos, tecnolgicos y algunos otros facto- res o sistemas tomados como "conocidos" o "dados".

El nivel de sistema global, ste no slo abarca el sistema de justicia criminal, sino que contiene, adems de otros, un sistema social, un sistema legal, un sistema tecnolgico y un sistema poltico. Siempre se deben buscar sistemas competidores y el sistema mayor al cual pertenecen todos stos. DEFINICIN DE LOS LMITES DEL SISTEMA Y DEL MEDIO El medio se defini anteriormente como algo que incluye todos los sistemas sobre los cuales no ejerce control alguien que toma decisiones. En el sistema de justicia criminal, cada agencia tiende a referirse a otra agencia como el medio, ya que las agencias actan en forma independiente y un administrador en una agencia o en un subsistema, no tiene jurisdiccin sobre la otra. Obviamente, lamentamos este punto de vista del sistema, debido a que esto conduce a una fragmentacin y conspira contra el logro de los objetivos del sistema. Lo que debe hacerse es "empujar" Los lmites del sistema, a fin de considerar el problema del crimen y la delincuencia a nivel del sistema total, ya nivel del sistema global, que incluye no slo las agencias del sistema de justicia criminal, sino tambin otros sistemas que se interrelacionan con ste (econmico, tecnolgico, educativo y poltico). LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA Es importante delinear la estructura del programa, a fin de encontrar las agencias o participantes en el sistema que desempean un papel en la satisfaccin de objetivos del sistema. El siguiente conjunto de programas puede identificarse como una posible estructura de programa, para el sistema de justicia criminal. Prevencin, este programa crea el medio apropiado para animar a los miembros de la sociedad a respetar la ley. La prevencin incluye la disuasin y la prediccin. La prediccin encierra el descubrimiento de tendencias criminales, antes de que se manifiesten por s mismas, en particular en el adolescente. Deteccin, implica la bsqueda y la reunin de informacin que conduce ala identificacin de transgresores sospechosos de la ley. La deteccin e investigacin van de la mano. Adjudicacin y disposicin, son los procedimientos legales que conducen a las decisiones de la corte, como son las convicciones y las sentencias. Control y custodia, para monitorear o restringir la conducta de individuos para proteger su bienestar, as como el de los dems. Rehabilitacin, proporciona un tratamiento para cambiar la conducta o la actitud de los transgresores, a fin de asegurar una conformidad futura con la ley. Administracin, proporciona a las unidades de operacin de las agencias los recursos necesarios para completar con xito sus objetivos. Investigacin, constituye un estudio cientfico de los problemas importantes en el campo de la justicia criminal. Educacin y entrenamiento, proporciona un apoyo informativo a todos los sistemas y asegura a travs del entrenamiento consistencia en el tratamiento de los transgresores. Legislacin, constituye el inicio de un dilogo significativo con los legislado- res, a manera de mantenerlos informados sobre la realidad de los problemas que confrontan los transgresores y tambin las agencias, adems de asegurar el acatamiento a las leyes existentes o en proyecto.

ANLISIS DE OBJETIVOS Y RELACIONES DE PROGRAMAS-AGENCIAS El anlisis podr elaborarse con base en un amplio sistema, para identificar cmo las agencias individuales contribuyen al bienestar del sistema global. ste puede tambin tomar la forma de una investigacin de los problemas que trae tras de s una agencia en particular, y centrar la atencin en el nivel de los subsistemas. A nivel de subsistema, las agencias individuales del sistema de justicia criminal deben darse cuenta que son parte de un sistema mayor -el sistema total- y que no pueden referir sus funciones sin asociarlas a objetivos ms amplios. Al crecer las agencias, stas tienden a convertirse en autoentidades que buscan sus propios fines, sin interesarse por el propsito real para el cual fueron construidas: las agencias legales desempean actividades relacionadas con el cumplimiento de la ley; las oficinas fiscales de distrito se preocupan por la persecucin de los transgresor es de la ley, y las cortes, en su disposicin. En algn punto, el personal legal, los fiscales de distrito y el sistema judicial, deben darse cuenta que tratan con el mismo individuo -el transgresor-, quien es transferido de una jurisdiccin a otra, en tanto que se decide su destino. Las agencias individuales pueden justificar su existencia solamente cuando sirven a los propsitos del sistema total. La ejecucin de ley, por ejemplo, puede predicarse slo en trminos de un objetivo mayor que s misma, como la proteccin del bienestar de los individuos en la sociedad, o en trminos de la aprehensin de los transgresores de la ley para servir a los propsitos de la justicia. La proteccin, custodia, control, seguridad y aprehensin de los transgresores, son en s mismos objetivos intiles, a menos que sirvan a propsitos ms amplios -es decir, los de un sistema de nivel ms elevado. El sistema de justicia criminal satisface objetivos que pueden comprenderse o postularse solamente con relacin a otros sistemas, como son el sistema social, econmico y poltico, que coexisten en el contexto del sistema global. Uno de los principios fundamentales del enfoque de sistemas es rechazar el estudio de un problema de sistema sin considerar sus relaciones con los sistemas mayores en los cuales est contenido. Toda agencia tiene una concepcin clara de dnde se basa su responsabilidad primordial. Esta concepcin se re fuerza por la institucionalizacin de actividades que ha buscado desde su inicio. Adems, la agencia ha adoptado formas de hacer las cosas que son difciles de cambiar y que son el resultado de fuerzas sociales, legales, tecnolgicas, econmicas y otras, que han influido en sus mtodos de operacin durante aos. Las agencias individuales generalmente comprenden su papel en un contexto muy limitado. Si va a prevalecer el enfoque de sistemas, las agencias deben reconocer que su responsabilidad no comienza y termina en los lmites de su propia agencia. Esto no es un asunto de asignar responsabilidad, sino de percibir que los problemas en la propia agencia, son el resultado directo de las acciones y decisiones de otras agencias. En resumen: Las responsabilidades para lograr el bienestar de un individuo y cliente, deben cruzar los lmites de subsiste mas (agencias particulares como son la polica, las cortes, las correccionales, etc.). Todas las agencias tomadas como una entidad, deben hacerse responsables del tratamiento acordado con el transgresor, desde el tiempo en que ste entra el sistema, hasta el tiempo en que lo deja.

El problema que cualquier agencia encuentre en el desempeo de sus deberes y obligaciones, est directamente influenciado por las acciones de otras agencias en el sistema. En consecuencia, no tiene sentido trabajar con lneas de demarcacin hermticas e inflexibles, que establecen una separacin entre una agencia y la otra. A fin de que cualquier persona que tome decisiones en el sistema sienta que es personalmente responsable de la salida del sistema, debe de alguna manera participar en todos los pasos del proceso que conducen a la salida. Adems, el enajenamiento y frustracin pueden remplazarse por el orgullo del propio desempeo, si los agentes que desempean una funcin en el sistema pueden visualizar la contribucin que realizaron aun sistema de otra manera impersonal. ADMINISTRACIN DEL SISTEMA DE JUSTICIA CRIMINAL E IMPLANTACIN DE UN ENFOQUE DE SISTEMAS ABIERTOS Uno de los problemas ms difciles en la implantacin del enfoque de sistemas es la existencia y estructura del sistema existente. La innovacin, como se argumentar, puede o no llegar en pequeos incrementos. Una posible innovacin puede consistir en la creacin de una junta que trate el mal comportamiento, con representantes de cada una de las agencias que manejen al transgresor, como por ejemplo la polica, la oficina fiscal de distrito, el poder judicial, las autoridades correccional es y de rehabilitacin y el abogado defensor. La junta tendra la responsabilidad del transgresor mientras se encontrara en el sistema. Otra innovacin posible puede consistir en el establecimiento de un agente de supervigilancia que siguiera el progreso del transgresor a travs del sistema, desde el tiempo en que entra a ste, al tiempo en que lo deja (su liberacin). Los requerimientos organizacionales y de potencial humano de tal sistema, deben contemplarse seriamente. Con variaciones ligeras, stos se encuentran actualmente en prctica en el campo de la delincuencia juvenil, donde los menores son puestos en manos de departamentos de libertad condicional desde el tiempo de la ofensa, hasta su Habilitacin. La administracin del proyecto, utilizada en las industrias de la defensa y area para manejar grandes proyectos, refleja un concepto similar. La administracin del proyecto consiste en sobreponer un jefe o administrador de proyecto sobre la organizacin funcional tradicional compuesta por departamentos, como ingeniera, contabilidad, compras, produccin, personal, mercadotecnia y finanzas. La latitud del administrador del proyecto atraviesa las lneas departamentales y administra un proyecto con personal de todas las reas funcionales. Por tanto, se hace responsable del xito de su proyecto, que incluye la cooperacin y contribucin de individuos de muchos departamentos. Puede estar organizado el sistema de justicia criminal sobre la base de una administracin donde el administrador del proyecto sera el responsable de un grupo de individuos que se abren paso a travs de los diferentes departamentos o subsistemas? Algunos de los contingentes en el sistema de justicia criminal estn organizados sobre esta base (por ejemplo, educacin y entrenamiento, delincuencia juvenil, narcticos, drogas, abuso de alcohol). Vale la pena especular sobre las posibilidades incluidas. Una falla del enfoque de sistemas reside muy a menudo en el mtodo por el cual medimos y evaluamos el xito, o en la forma en la cual el pblico o quienes desempean un papel en la formacin del sistema lo perciben: Cmo medimos el xito en el campo de la justicia criminal? Cmo mide la polica, el alcalde o la patrulla de caminos el xito o eficacia de su tarea? Cmo

miden los jueces, oficiales de libertad condicional, guardias de instituciones correccionales, O abogados de distrito de con cunto xito o eficacia estn logrando sus objetivos? Son sus intereses respectivos tan divergentes que no son posibles propsitos y objetivos comunes? Hasta ahora la eficacia de la accin de la polica o de la ejecucin de la ley se haban medido en trminos del nmero de arrestos realizados, criminales aprehendidos y de casos aclarados. Estas mediciones tenan sentido en el contexto de los confines limitados del sistema legal, pero en el contexto del sistema total, no es lo que puede interpretarse como "xito". Obviamente, las agencias legales no estn satisfechas con la sola accin de colocar individuos bajo custodia. Ellas pueden estar satisfechas y orgullosas de su contribucin ala operatividad del sistema, slo cuando: a) estn en una posicin que siga desde el principio hasta el fin del sistema, el progreso de un individuo a quien ayudaron a aprehender, b) participen de alguna manera en el proceso de toma de decisin que precede a la disposicin del caso, y c) aprendan que el transgresor fue devuelto a la sociedad como un ciudadano til. Quizs el papel de la polica algn da ser el de supervisar y ayudar a los antiguos transgresores a "hacerlo", es decir, ver que "el que era primeramente transgresor", no caiga presa de sus tendencias nuevamente, de la misma forma que los miembros de Alcohlicos Annimos se ayudan entre s a permanecer sobrios. Un mito, una utopa? Se desea tratar? Un jefe de polica innovador cree que la polica debe involucrarse en temas sociales y considera a sus hombres, ms que nada como "trabajadores sociales". Existen conflictos evidentes cuando los jueces de distrito consideran su trabajo nicamente como la aplicacin de un embate total de la ley, sobre la premisa de que deben exagerar para contractuar o compensar la actitud enajenada de las cortes y los jueces. Esta escala slo puede lastimar la administracin apropiada de justicia y el tratamiento de los transgresores. La administracin de justicia se basa en el "sistema de confrontacin", en el cual debe tener lugar una confrontacin entre el fiscal y la defensa para que surja la verdad. Bsicamente, ste puede ser el mejor sistema que puede idear el hombre. Sin embargo, esto no vale para toda la historia. El sistema de justicia criminal maneja hombres desde mucho antes de que hubiera confrontacin en la corte, y mucho despus de la conviccin en sta. Lo cual puede justificar la posibilidad de medir xito o fracaso a nivel del sistema global, en vez de a nivel de agencia local. Quizs en vez de medir la eficacia o "xito" del sistema, se debiera medir la ineficacia o "falla", y nuestro objetivo debiera ser el de minimizar la falla, sujeta a los recursos a nuestra disposicin. La falla puede medirse en trminos del porcentaje de transgresores que reinciden. Si un individuo comete ms de una ofensa, esto significa que el sistema de justicia criminal no ha sido capaz de devolver al individuo a una vida til. Lo que se considera como una falla del individuo, quien sin duda es culpable. Sin embargo, tambin debe considerarse como una falla de la sociedad en el sistema de justicia criminal. Hay algo bsicamente errneo, cuando los jueces creen que los intereses de la sociedad no estn de acuerdo con el envo de los primeros transgresores a una institucin correccional debido al temor de que este compromiso pueda agravar las tendencias criminales del transgresor joven, en vez de rehabilitarlo. Generalmente encontramos que las agencias correccionales lamentan la escasez de recursos dedicados a los programas de rehabilitacin. La rehabilitacin es lo opuesto de la reincidencia. Desde el enfoque de sistemas, si un individuo ha sido rehabilitado y lleva una vida til, el sistema ha tenido xito. Si reincide, el sistema en parte es responsable y ha fallado en una de sus tareas

primarias. Por tanto, podra parecer esencial proporcionar la importancia apropiada a los programas de rehabilitacin como una solucin al problema del crimen y delincuencia y medir el xito mediante este estndar. En resumen, el enfoque de sistemas abiertos puede contribuir al estudio de los sistemas de justicia criminal como sigue: Como un enfoque, el mtodo es indispensable para considerar la relacin de un problema particular con las condiciones del medio y para identificar los factores y variables que afectan a la situacin. El enfoque de sistemas abiertos se muestra en las incongruencias manifiestas de los objetivos cuando tratan los diferentes agentes, quienes desempean una parte en los programas del mismo sistema. El enfoque de sistemas proporciona un marco de trabajo til en el cual pueden evaluarse el desempeo de varios sistemas, subsistemas y el sistema global. El enfoque de sistemas y su metodologa concomitante pueden utilizarse para redisear los sistemas existentes y comparar y probar el valor relativo de planes alternativos. Conclusiones Segn nuestros anlisis podemos llegar a las siguientes conclusiones: La organizacin es un sistema abierto que intercambia informacin, energa y materiales con su ambiente, esta depende para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente, esto puede llevar a un caos organizacional al llegar el momento de no encontrar la forma de interaccin con los insumos. La empresa est "selectivamente" abierta a los insumos y la organizacin no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe seleccionar los insumos que recibe, las transformaciones que realiza, y los productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un "mbito" para sus actividades y lmites que la separen del medio ambiente externo. Pocas organizaciones pueden implementar recursos para cambiar su cultura organizacional, sus esfuerzos son pequeos de acuerdo a sus recursos y estos dan resultados pequeos, por lo tanto en el momento que la empresa quiera obtener el xito, esta tiene que tener la voluntad de admitir de que existe y que tiene un problema cultural que resolver. La cultura Organizacional es un factor muy decisivo para el cumplimiento de un proceso administrativo eficiente y de su xito organizacional en general, y la alta gerencia debe comprenderla, conformarla y manejarla, porque a la larga los costos sern demasiado altos. Bibliografa Libros de texto: Chiavenato, Idalberto Introduccin a la teora general de la Administracin. 3 Edicin McGraw Hill 1992 Von Bertalanffy, Ludwig Teora General de Sistemas. Petrpolis, Vozes. 1976. Davis, Keith John W. Newstrom Comportamiento humano en el trabajo. Dcima edicin McGraw Hill

Teora general de sistemas y administracin pblica. Compiladores 1 edicin 1977 Campero, Gildardo Vidal, Hctor Sitios Web Relacionados: Solano, Ronald http://www.monografias.com Teora de Sistemas Lpez, Rosario http://www.monografias.com Sistemas Abiertos Lobo Dugarte, William http://www.monografias.com Pensamiento sistmico http://www.monografias.com Cultura Organizacional (Compendio) Rivera, Gladis Grupo de trabajo: Celeste Galeano Martnez Evelin Bonilla Ely pacheco Wlmer Daro Martnez Universidad Nacional Autnoma de Honduras Administracin de Empresas Clase: Desarrollo Organizacional