Papel del lder en la direccin estratgica

No por constituir un aspecto conocido y estudiado, el tema del liderazgo est acabado, mucho menos desde el punto de vista de la estrategia. En mi opinin sigue manteniendo plena vigencia, en tanto que las funciones de la gestin continan siendo determinantes para el xito o el fracaso de las organizaciones. La importancia del lder para la organizacin, especficamente para la planificacin estratgica, la relacin que tiene con el jefe, los errores y las cualidades de un lder, sern los aspectos que intenta abordar este artculo, para el cual se ha empleado mucho del conocimiento ya acumulado al respecto. I.- Introduccin Desde que los hombres comenzaron a vivir en comunidad, se hizo necesario que en su proceso de organizacin natural algunos de ellos asumieran la responsabilidad de aunar los intereses, planteara objetivos y controlara los incipientes resultados obtenidos. El desarrollo as lo demandaba. La organizacin resulta improductiva, anrquica e incluso catica cuando carece de una figura capaz de proporcionar coherencia. Puede suceder incluso, que habiendo cierto grupo de individuos, no exista como tal la organizacin, si no se cumplen determinadas condiciones necesarias para ser considerada como algo ms que una suma simple de individuos. En la prctica ha quedado comprobada la importancia del lder en las organizaciones, ya sea en el mbito militar como en el civil. Su papel resulta imprescindible por su capacidad de convocatoria, de aglutinar y de cohesionar.

En la poltica, la economa, el deporte, el ejrcito, etc., se hace indispensable la figura de un lder que sea capaz de definir objetivos, establecer una estrategia y organizar y dirigir las acciones. Muchos son los ejemplos de organizaciones de diversa ndole que han alcanzado notables resultados guiadas por un individuo, sin que pueda desconocerse la importancia del grupo en la consecucin de los objetivos, pues sern los encargados de materializar los resultados previstos. Sin embargo, a pesar de la importancia del lder, existe consenso en que esta figura no se hace, sino que nace. Innegable que las dotes naturales debern ser redondeadas mediante la formacin y la capacitacin, e incluso la experiencia tambin jugar su papel, pero siempre a partir de que existan las bases para sustentarlo. Lamentablemente no todas las organizaciones sea cual sea la organizacin, independiente a su tamao y mbito de accin- disponen de un lder, aunque tengan una persona que las dirija, lo cual va suponiendo la diferencia entre el lder y el jefe jerrquico. II.- El lder y la estrategia El crecimiento econmico est condicionado en buena medida por la rivalidad entre los actores econmicos, en busca cada uno de alcanzar una mejor posicin en el sector en el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como un proceso de seleccin natural en el mbito empresarial, donde los que mejor preparados estn para hacer frente a sus rivales y al medio, sern los que sobrevivirn. En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar globalizacin, de la apertura al exterior de las economas nacionales, de los Tratados de Libre Comercio o los procesos de integracin regionales, la competencia ha intensificado su proceso de internacionalizacin, no solo de capital financiero y tecnolgico, sino tambin de recursos humanos. El entorno de la empresa se ha hecho en la actualidad mucho ms amplio e incluso impredecible, por lo que mantenerse en el sector y por ende en el mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda de los empresarios una nueva visin, desde el punto de vista de la direccin y la estrategia. Figura N 1: Sector de Competencia

De esta manera, las condiciones han estado dadas para que el escenario actual de las empresas haya adquirido una nueva dimensin, en que la estabilidad ha pasado a ser una verdadera quimera. Sobrados son los ejemplos de productores que se han visto seriamente afectados por la llegada de productos similares procedentes de pases con alta densidad de mano de obra, como es el caso de las naciones del sudeste asitico, liderados por China, en que sus bajos costos laborales llevan a una encrucijada a los productores nacionales de occidente. De igual manera los procesos de adquisiciones o fusiones han adquirido una nueva dimensin, a lo que habra que agregar las inversiones extranjeras, tremendamente necesarias para los pases menos desarrollados, carentes de fuentes de capital para sustentar su potencial desarrollo, pero que constituyen a la vez una amenaza para las pequeas y medianas empresas. El proceso, a nuestro modo de ver es extremadamente complejo y contradictorio, pero sin lugar a dudas necesario. Prcticamente ningn pas en el mundo escapa al efecto que se ha creado con el nuevo escenario econmico. Pases tan poderosos econmicamente como Estados Unidos o grupos regionales como la Unin Europea, han debido plantear restricciones a la importacin de los productos textiles chinos. Toyota se ha convertido en un temible competidor para los fabricantes de automviles en los Estados Unidos, llegando no slo a instalarse en su propio territorio, sino a consolidarse. Ninguna estrategia ha resultado efectiva hasta el momento para neutralizar el avance impetuoso de los competidores asiticos. Los grandes grupos desarrollan estrategias no solo de integracin, sino tambin de diversificacin, de modo que no resulta extrao que Adidas se asocie con Microsoft para la produccin de video juegos. De este modo, llegar a definir una estrategia adecuada para hacer frente a la competencia en el sector o, simplemente adoptar una estrategia agresiva que le permita no solo consolidar la posicin de la empresa, sino tambin avanzar en su nivel de posicionamiento, requiere de personas emprendedoras, con un alto nivel de conocimiento e iniciativa creadora, pero a la vez que sean capaces de conducir al colectivo en la consecucin de los objetivos

planteados. El compromiso del colectivo solo se alcanza cuando es considerado como un ente activo, lo cual depender de la capacidad del lder. La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa. Constituye un proceso complejo en el cual no basta con hacer la definicin de una buena estrategia en funcin de las potencialidades internas y la coyuntura favorable del entorno. Se requiere adems hacer que la estrategia funcione adecuadamente, para lo cual ser necesario evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal e informal y la cultura de la organizacin. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin estratgica, toda vez que los resultados dependen de ello. En este sentido, una buena organizacin no debe prescindir de un buen lder. Sin embargo, es algo que no siempre se logra, porque el lder no se forma ni tiene que coincidir con la posicin jerrquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el lder y el dirigente, aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno. La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. Muchos buenos individuos, con una altsima calificacin tcnica, dotados de una prodigiosa inteligencia y una buena capacidad creadora, son incapaces de aglutinar, de hacerse seguir por el resto de las personas que lo rodean. En estos casos no hay empata entre las cualidades profesionales con las de liderazgo. No siempre los buenos profesionales, los buenos trabajadores, sern buenos dirigentes, al menos desde el punto de vista de hacer funcionar al colectivo bajo la dinmica de trabajo necesaria para alcanzar las metas y objetivos. En este sentido faltar habilidad tcnica, aquella que establece la capacidad para revertir a su favor o de la organizacin las potencialidades del colectivo, visto este como la suma ntegra de todos los que lo integran. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. Esta habilidad llega a ser tan importante, que puesta en funcin de una buena causa, reportar beneficios inconmensurables, pero de igual manera, cuando se emplea para una causa negativa, causar efectos devastadores. De aqu la importancia del poder de persuasin, de motivacin y conduccin del lder. El tercer y ltimo elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin, a dnde hay que dirigir los esfuerzos, la inteligencia y la capacidad creadora. En cierta medida este aspecto determina el mtodo de direccin a emplear, del cual se har referencia ms adelante. El lder deber contribuir a crear una organizacin dinmica, capaz de adaptarse a los cambios del entorno, para lo cual es necesario preparar al colectivo, tanto a directivos como

a los trabajadores de lnea, toda vez que el temor al cambio sigue siendo un factor clave en la actitud de muchas personas, no solo de trabajadores y funcionarios, sino tambin de ejecutivos y directivos. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo. Figura N 2. Reto del lder

La eterna relacin entre autoridad, responsabilidad y descentralizacin, est bien definida en el papel que desempea el lder o el dirigente en una organizacin. En la misma medida en que se garantice una mayor descentralizacin, se lograr una mayor participacin del colectivo en la toma de decisiones, lo cual deber garantizar la generacin de una mayor cantidad de ideas que debern condicionar mayores y mejores resultados, adems de que servir para comprometer a un mayor nmero de integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es por decreto, es por conviccin. No es por instruccin, es por vocacin. III.- A qu se debe enfrentar el lder Muchos son los retos que deber enfrentar un lder, sobre todo en cuanto a lograr la motivacin del personal, siendo esta tal vez su labor fundamental. Toda vez que se ha logrado definir la estrategia a seguir, se han elaborado los planes y se han establecido las metas, materializarlas constituir la comprobacin del resultado. La estrategia mejor delineada en un bur o en un saln de reuniones o en la oficina de una empresa consultora, fracasar rotundamente si en el momento de implementarla no existe claridad ni entendimiento de lo que se debe hacer, sobre todo por parte de los actores directos, los que por lo general quedan siempre en el anonimato. No todos los colectivos laborales se comportan de igual manera, lo cual depender de mltiples factores condicionantes. Desde factores objetivos como las condiciones de trabajo y la remuneracin, hasta subjetivos como el nivel de pertenencia al grupo, el estilo de

direccin, el grado de motivacin, etctera. De igual modo hay que considerar el nivel de calificacin y experiencia. Lamentablemente, aunque el recurso humano siempre ha sido definido como prioritario en el proceso de generacin de bienes o servicios, por ser el ms abundante es el menos apreciado. Poseer colectivos altamente calificados, con un buen nivel de experiencia, es una aspiracin de cualquier empresario, pero por el menor costo posible. El ahorro por concepto de salarios o remuneraciones es la primera va para concretar disminucin de costos, lo que no siempre determina disminucin en el nmero de trabajadores. En ocasiones con el salario de un trabajador se emplean dos o tres de menor calificacin o experiencia, que por el inters en obtener un empleo estarn en condiciones de aceptar una menor remuneracin. La calidad es suplantada por la cantidad, sino qu es lo que explica que hayan pases en que hombres (de ambos sexos) mayores de cuarenta aos se les dificulte conseguir empleo, cuando aun les quedan al menos veinte aos de vida activa y estn en el mejor momento desde el punto de vista de los conocimientos tericos y prcticos. De todos modos debemos sealar que una visin demasiado racionalista y estrecha del problema. Si un plan o una estrategia han sido buenos o malos, solo podr corroborarse en su aplicacin, de modo que la prctica una vez ms se reafirmar como el criterio de la verdad. La rivalidad y la competitividad estarn siempre presentes en todo tipo de organizacin, porque las organizaciones estn integradas por personas, con sentimientos, voluntad y aspiraciones. Todava hoy los adelantos cientfico-tcnicos no han logrado sustituir al hombre por las mquinas, aunque pueda esta ser la tendencia. En una organizacin el lder podr encontrar cuatro tipos de personas con los que deber lidiar, los que podrn tener diferente participacin en dependencia del tipo de organizacin de que se trate: - Los Ganadores Son aquellos que pretenden imponer su voluntad a toda costa. Generalmente solo aceptan seguir al lder si ste gua a los dems hacia un objetivo que coincida con el de ellos. Si bien su espritu de optimismo puede resultar bueno para la dinmica de la organizacin, el triunfalismo a ultranza y el desdeo por todo aquel que no se apunte en su grupo puede conllevar a psimos resultados. Por su empuje debern ser tenidos muy en cuenta, pero el papel del lder ser tratar que su espritu triunfalista logre una sinergia con el resto del grupo, convirtindose en una fuerza dinmica. Pueden resultar difciles de manejar, pero siempre ser mucho mejor contar con personas que hay que aguantar a los que hay que empujar. - Los Resignados

Aquellos que pese a estar en desacuerdo, aceptan el liderazgo y actan en consecuencia. Son entes completamente pasivos, pero esto no significa que no discrepen, solo que no lo manifiestan pblicamente. El comentario en voz baja, a nivel de clandestinidad, es lo que ms le agrada a este tipo de individuos. Este tipo de personas asume actitudes negativas y en ocasiones arremete en contra del lder, manifestando diferencias respecto a sus orientaciones y sus cualidades. Por sus caractersticas personales, el trabajo para cohesionar al grupo bajo una misma causa resulta muy complicado. Su efecto es tal vez ms nocivo que el del siguiente grupo, entre otras porque no se sabe cmo piensan ante cada situacin. - Los Negativos Constituyen la anttesis de los primeros, porque tienden a negarlo todo. Sistemticamente estn en contra de cualquier innovacin, manifiestan abiertamente su desacuerdo con el lder y sus objetivos; son fatalistas, focalizan su atencin en el lado negativo de las cosas y prefiere seguir tal y como est. Para ellos el cambio es tedioso, complicado, difcil. Este tipo de individuo es negativo a ultranza y el papel de abogado del diablo es el que ms se ajusta a ellos, solo que no es para hacer reflexionar sobre todas las aristas de la situacin, sino para poner los peros. - Los Conciliadores Este tipo de persona es positiva y generalmente se suma al trabajo del lder. Busca siempre conciliar los intereses propios con los de la organizacin con miras a la solucin de conflictos y aportacin de ideas. Sern buenos, siempre y cuando su actitud conciliadora no entre en los lmites de los resignados. Integrar en una misma misin a cada uno de estos grupos de individuos es una de las tareas ms importantes del lder, para lo cual deber emplear toda su calificacin, experiencia y dotes de direccin y de liderazgo. Muy grave es cuando no actan como entes aislados, sino que tienden a identificarse entre s, creando grupos en los que tambin es posible que surja un lder o tal vez un anti lder, segn sea el caso. En uno de los recientes cursos que he impartido, me encontr con un estudiante que en una asignatura tan abierta como lo puede ser Planificacin Estratgica, por lo general siempre planteaba su discrepancia con el enfoque que le daba a ciertos temas. A la caza siempre estaba de lo que le permitiera polemizar, desde una definicin hasta una pregunta de examen, con lo cual disfrutaba tratando de distraer la atencin de la clase. Ms de una vez calde el ambiente para luego replegarse y disfrutar de las discusiones que se generaban en el aula. Resultaba el tpico estudiante polmico, solo que en la mayor de las ocasiones con carencia de un anlisis completo de todos los aspectos a considerar en cada caso. Varios de sus colegas de grupo lo seguan y si haba que discutir algo con el profesor, delegaban en l. Sin embargo, ms adelante comprob que no era el delegado del grupo ni se ofreca para ser el responsable del equipo para los trabajos en clases, pero su opinin generalmente no caa en saco roto. Cuando expliqu el papel del lder en una organizacin, lo utilic como base material de estudio, pero como el tpico lder informal.

Lo anterior solo a modo de ejemplo, contino pues con la tarea de identificar a los diferentes tipos de personas con los que tendr que lidiar un lder. Integrarlos, alinearlos en funcin de los objetivos y metas, puede ser una tarea compleja en funcin de la composicin del colectivo. Conjugar la democracia con la toma de decisiones es vital, pero en el juego de la democracia en el mejor sentido de la palabra- puede en medio de un colectivo complejo, perder la perspectiva. El lder deber poner a prueba todas sus dotes y las virtudes que lo caracterizan. 3.2.- Virtudes o atributos Ningn ser humano es qumicamente puro, por decirlo de alguna manera, sin embargo, por lo general para ser lder se debern tener un grupo de atributos o cualidades que amparen su condicin de liderazgo. Entre estas se cuentan las siguientes: a) Calificacin: el lder deber estar capacitado tcnicamente, sin que necesariamente deba ser la persona que ms conozca de la actividad. No siempre los ms capacitados son los mejores dirigentes. Esto sin desmerecer la necesidad de un adecuado conocimiento y calificacin. b) Capacidad de mando: deber ser capaz de tomar decisiones oportunas en el momento oportuno, emitiendo rdenes claras, orientadoras y precisas, sin ambigedades ni trasfondo, sin el temor a la reaccin que pueda generar. El lder deber estar consciente que la responsabilidad no se delega y que la inseguridad solo conduce a la prdida de confianza, adems de que constituye un signo de temor ante el cambio. Solo los que juegan tienen la opcin de perder o ganar. Los que toman decisiones son los que pueden equivocarse o acertar. c) Capacidad de comunicacin: esta cualidad deber ser vi direccional, en el sentido de que no solo deber tener capacidad para comunicarse con los subordinados, sino que tambin deber estar capacitado para escuchar a los dems. d) Honestidad y humildad: el no sentirse por encima de los dems, por las facultades que le brinda un cargo o responsabilidad, es una de las virtudes ms destacadas y reconocidas de un lder. Saber escuchar, incluso cuando se le hace una crtica, es vital para un buen lder. Lejos de hacerle perder posicin, lo engrandece. Ningn ser humano est exento de cometer errores, de equivocarse o simplemente de trabajar de forma independiente. Es muy amplio el conocimiento acumulado, muy incesante el desarrollo, como para aspirar a dominarlo todo. 3.2.-Los errores ms comunes del lder Resulta oportuno hacer un alto para precisar lo siguiente: si nos atenemos al concepto de lder, sin pretender el perfeccionismo en los seres humanos que alcanzan tal condicin, es imposible asumir que semejantes errores puedan ser atribuibles a un lder. No puede negarse que en la prctica un lder cometa alguno de estos errores, solo que a partir de ese momento comenzar a desvanecerse su posicin ante el colectivo que dirige o representa, quedando a merced solo de su cargo o jerarqua, la cual puede en algunos casos estar

avalada por el poder econmico que sustenta su posicin, ms que por sus dotes o cualidades de direccin. A continuacin sern sealados varios de los errores que se les atribuyen con cierta frecuencia a los lderes: 1. Actitud impositiva. Es un error no aceptar sugerencias de los dems, imponiendo las ideas propias por encima de la del resto del grupo. El carcter participativo fortalece al colectivo y permite involucrar a todos sus miembros en los trabajos para alcanzar las metas. 2. No hay quien sepa ms. Tpico rasgo de autosuficiencia, incluso tal vez de cierto complejo de inferioridad, ms que de preparacin y experiencia, este error puede desencadenar otros. 3. El trabajo no deja tiempo para escuchar. Un dirigente no puede nunca olvidar que su trabajo depender de un colectivo, por lo que escuchar sus criterios, preocupaciones, opiniones, sugerencias, resultar importante para ellos. Sin embargo, tampoco bastar con escucharlos a modo de cumplir una simple formalidad. 4. Bloquear a lderes potenciales. La idea de encumbrarse en la posicin de lder o en un cargo de direccin de modo vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy daino, al evitar la posibilidad de que otros individuos puedan mostrar sus potencialidades ante el temor del ascenso, poniendo en riesgo su posicin. 5. Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo l tiene la razn. Hay una estrecha relacin entre este error y los dos primeros. No se escucha a los dems, o si se les escucha es por puro trmite, pues las decisiones estn adoptadas a partir de lo que piensa el jefe. Cualquier opinin o criterio divergente ser desatendida o incluso reprobada. El poder que confiere un cargo o la condicin de dueo, puede amparar la adopcin de este tipo de actitud, en desmedro del clima positivo que deber infundir en el colectivo. Diga usted lo que piensa sin temer a las represalias. Esta puede ser la visin de un lder autoritario, con lo cual jams lograr escuchar por parte de un subordinado nada que difiera de su posicin. 6. Buscar su propia gloria. Los buenos resultados sern siempre como resultado de la buena gestin, la consagracin y la sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no sucede as con el fracaso. En ese caso puede

suceder como dice el refrn: las victorias tienen muchos padres, pero el fracaso es hurfano. 7. No aprender de sus propios errores. La autosuficiencia, la autocomplacencia, el sentido de superioridad, conllevan a la incapacidad de reconocer los errores. El reconocerlo pondra muy en entredicho su superioridad. 8. No delegar. Cuando se desconfa en la capacidad de los subordinados, cuando se pretende centralizar las decisiones, cuando hay temor a que los otros no logren hacer lo que se debe porque nadie lo puede hacer mejor que yo, cuando no se ha enseado al colectivo a trabajar independientemente, cuando hay temor a que aprendan y quede al desnudo que no se es tan imprescindible como se quiere hacer ver, no se puede delegar. 9. No mantener informado a su grupo. Una de las razones por las que se pierde liderazgo es debido a la falta de informacin hacia el grupo. Cuando los liderados desconocen de las actividades, gestiones y resultados del lder, tienden a desconfiar de l. 10. No prever para el futuro. Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de hoy porque ser por lo cual nos medirn y ya veremos qu pasa maana, se pierde visin de futuro. Carecer de visin de futuro es poner en riesgo el desarrollo. IV.- Los estilos de liderazgo o de direccin La funcin bsica de un lder ser la direccin, aunque estn implcitas las restantes funciones de la gestin. Mucho se ha escrito respecto a la direccin como actividad, a partir de la importancia que se le atribuye para el adecuado desarrollo de las organizaciones, en ltima instancia cada jefe o lder le imprime su propio matiz, determinado esto por las caractersticas personales, con independencia de los conocimientos que posea sobre la actividad. Los estilos que se describen en la literatura, ms que atribuibles a los lderes, son propios de la direccin. No concebimos un lder haciendo uso de algunos de los estilos que se sealan a continuacin, los que enuncio por la importancia que representan para sumar a los miembros de una organizacin a los objetivos estratgicos de la misma, algunos de los cuales se basan en un centralismo extremo y en la aplicacin de la autoridad, con una baja cobertura para la participacin del colectivo. Entre los estilos de direccin se definen los siguientes:

a) Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones. El estilo coercitivo afecta al clima de la organizacin por su inflexibilidad. La toma de decisiones de forma unilateral hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta o en el mejor de los casos que no se les tiene en cuenta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece, toda vez que las personas al no ser capaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos. b) Orientativo. Es un liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente la comunicacin. El lder orientativo es un visionario, motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo encuadra en el conjunto de la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu, de modo que se maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados en la visin. De hecho cada individuo se ve obligado a asumir una responsabilidad ante el lder y ante l mismo. c) Afiliativo Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo les dice a los subordinados, "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas; quienes lo emplean valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo se esfuerza enormemente para que sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea lo ms armnica posible. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho, comparten ideas y aspiraciones. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los compaeros se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones innecesarias sobre cmo el empleado ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas la libertad exclusiva de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece ms efectivo. Los lderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones, lo cual es siempre beneficioso, para el logro de un clima de trabajo favorable.

Desventajas: el estilo afiliativo posee desventajas que debern ser observadas por el lder. Por ejemplo, no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos se sienten limitados para realizar crticas, los empleados han de averiguar cmo resolver sus problemas por s solos, a diferencia de lo planteado en el estilo orientativo. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo los puede dejar sin rumbo, a partir de lo cual perder su efectividad, toda vez que lo importante es el logro de objetivos y metas. En colectivos con problemas este tipo de estilo puede ser considerado por los subordinados como una debilidad, por lo que debe evaluarse las caractersticas, composicin y resultados del mismo en el momento de aplicar un estilo dado. Este estilo puede no dejar que el lder recrimine a los subordinados incompetentes, incumplidores o que sencillamente no estn realizando las tareas como est establecido. A partir de este momento la estrategia y el cumplimiento de los objetivos pueden estar en un serio riesgo. d) Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que involucran sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo define lo que es necesario hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en el entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer en el contexto en el que se desempean. Desventajas: el estilo participativo tiene sus inconvenientes. Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se discuten hasta la saciedad ideas aparentemente buenas, mientras que el consenso se mantiene ausente por la accin de algunos de los entes antes identificados, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas para realizar ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente acabar sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. El lder no puede olvidar que aunque su misin es aglutinar, ese proceso deber conducir al logro de determinados resultados, por lo que las decisiones no podrn dilatarse en el tiempo, sobre todo aquellas que resultan importantes y urgentes para abordar problemas de la organizacin. e) Imitativo. Las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y

mucho ms rpido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces; sin embargo, este proceder no siempre tiene el triunfo garantizado. Por lo general el estilo imitativo puede crear desconfianza en el colectivo, dificultando el clima de trabajo. Los empleados pueden llegar a sentirse presionados por las exigencias de excelencia del lder, con lo cual merma la productividad y el rendimiento del personal. Las normas de trabajo estn claras para el lder, pero no las explica con claridad, al asumir que los individuos debern estar capacitados para saber lo que deben hacer sin necesidad de explicaciones y orientaciones. El lder parece decir: si soy capaz de hacerlo, todos los dems tambin debern. El trabajo no depender solo del esfuerzo que se realice para conseguir los objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder, toda vez que su nivel de comunicacin no es bueno. El nivel de confianza de las personas bajo este estilo de liderazgo tiende a descender, por lo que se convierten en seres temerosos de los que nunca podr esperarse iniciativas emprendedoras. Equivocarse es un riesgo que no estn dispuestos a correr, a sabiendas de la respuesta que pueden obtener de su jefe. La flexibilidad, el inters creativo, el espritu participativo, el inters individual en funcin de las metas del colectivo, tienden a desaparecer o a disminuir sensiblemente. Cada individuo estar inmerso en cumplir lo que tiene asignado, carente entonces de tiempo y entusiasmo para cualquier otra cosa que no sea sacar su trabajo, sin prestar ninguna importancia a lo dems. El lder imitativo no retroalimenta al colectivo o a los subordinados sobre el trabajo. Cuando le parece que algo no est funcionando bien o que est latente el riesgo del incumplimiento o el fracaso, se toma la tarea para si mismo. No pierde el tiempo en plantear cmo debe resolverse el problema creado. Cuando el lder se ausenta por algn motivo, los subordinados se sentirn desorientados respecto a cmo debern desempearse, toda vez que este estilo de liderazgo concentra no solo las decisiones, sino tambin la informacin en poder del jefe. Un lder imitativo no conducir a su colectivo al conocimiento de las metas de la organizacin, ni le permitir conocer qu papel desempea cada uno de ellos en la consecucin de las metas. El sentido de responsabilidad individual por los logros del colectivo se diluye o no llega nunca a germinar. Es un estilo centralizador, detrs del cual puede trascender lo siguiente: una personalidad prepotente muy alejada de las cualidades de un lder; una baja estima para las personas que le estn subordinadas o temor a perder su posicin. Cualquiera de ella o varias, pueden estar asociadas a este estilo de liderazgo, totalmente contraproducente en un entorno dinmico en que se requiere de una amplia capacidad de respuesta ante los acontecimientos inesperados. f) Capacitador. Los lderes capacitadores ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales. Se vincula en cierta medida al Estilo Orientativo. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respeto a su rol

y responsabilidades, y dan mucha orientacin y emplean la retroalimentacin. Los directivos capacitadores son los que mejor aplican la delegacin de autoridad al brindar a sus empleados la posibilidad de asumir tareas que demandan retos, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. De esta forma estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradera. Para mal, no todos los dirigentes estn dispuestos a emplear tiempo en la capacitacin casi personalizada de sus subordinados, en ocasiones por la propia dinmica de la actividad empresarial que demanda una gran cantidad de tiempo, dejando pocas posibilidades para la capacitacin, amn de que la capacitacin requiere cierta vocacin pedaggica. V.- Qu dice la prctica En los trabajos de organizacin en los que hemos participado, todos en empresas de mediana envergadura, tambin de diferente tipo de actividad econmica, en el proceso de diagnstico se parte de analizar entre otros aspectos, el nivel de identificacin que tiene cada miembro de la organizacin dentro de ella, qu lugar ocupa y cmo se relaciona con las restantes reas. Se ha preguntado incluso quin es el jefe inmediato al cual se encuentra subordinado. En principio parece ser una pregunta obvia, sin embargo, no nos ha tomado por sorpresa observar que siempre existen trabajadores que no saben identificar con claridad a quien se subordinan, de quin debe recibir las orientaciones. Cmo puede funcionar adecuadamente una organizacin si una parte de los que la integran no saben exactamente a quin responden, qu lugar les corresponde en la estructura de la empresa? Las deficiencias en la estructura organizativa de la organizacin, la falencia en los procedimientos, la falta de un manual de funciones por cargos, son aspectos que lamentablemente caracterizan en una mayor o menor medida a las empresas, sobre todo a las PYMES. Lo anterior va acompaado casi siempre por falta de liderazgo, toda vez que los que ejercen la funcin de direccin no van ms all de eso. Sin embargo, medir concretamente este aspecto, ha resultado muy complicado, debido a dos razones fundamentales: en primer lugar, los trabajadores no estn dispuestos a jugarse su permanencia en la empresa; mientras que en segundo lugar est el hecho no menos importante, de que por lo general en las PYMES dirigen los dueos o propietarios. En las empresas objeto de estudio, llevando a cifras los problemas encontrados asociados a este tema, el 100 % presentaba problemas en la estructura organizativa; el 100 % careca de un Manual de Funciones y Procedimientos, al menos coherente, actualizado y bien estructurado; el 25 % de los cargos declaraban realizar funciones para las cuales no haban sido contratados; un 22 % declaraba tener ms de un jefe inmediato o confusiones respecto a la persona o el cargo al cual se subordinaban; un 16 % sealaron problemas en la capacidad de direccin, asociado esto a diferentes factores, tales como: a) Discrepancias entre los directivos propietarios, lo cual genera confusiones entre los trabajadores. Al final se debaten en la disyuntiva de a quin se le debe hacer caso.

b) El dueo siempre dice la ltima palabra, independientemente a lo que haya dicho el jefe. c) No se mantiene informado a los trabajadores. Ms all de estos estilos descritos es posible que existan algunos otros que no estn registrados en la literatura. Hemos conocido gerentes-dueos o dueos-gerentes que en su desempeo como dirigentes emplean tcnicas y criterios que no es posible clasificar en ningn estilo, sin que pueda decirse que es el resultado de la capacidad para combinarlos en funcin del tipo de organizacin. Burcratas, empeados en dirigir en funcin de memos que envan a sus subordinados inmediatos mediante la intranet, pero que les cuesta dedicar unos minutos para escuchar las inquietudes de algn empleado; que piden a los trabajadores ms sacrificio para cumplir las metas sin que nunca identifiquen cunto representan en trminos monetarios ni cunto se ha logrado; de los que pretenden combinar el esfuerzo que se pide a los trabajadores en el socialismo para no tener que abonar un centavo por el tiempo, el trabajo o los resultados adicionales; los que viven con la nfula de que venidos de la nada han logrado realizar algn capital, asumiendo que es una muestra de xito empresarial que todos deben alabar; que prefieren un personal menos capacitado a cambio de que sean ms obedientes y menos exigentes, sobre todo en trminos de remuneracin, sin importarles que la calidad depende mucho de la calificacin y la experiencia; de los que exigen que se trate a los clientes con una sonrisa, con amabilidad, mientras que son incapaces de dar los buenos das a los trabajadores. De los estilos descritos lo ms importante es que el dirigente sea capaz de determinar cmo emplearlos en funcin de las caractersticas del grupo que dirige. No todos los colectivos u organizaciones son iguales desde el punto de vista de la composicin del personal, complejidad tcnica, situacin del entorno, sector de competencia, entre otros factores, por lo que en funcin de la situacin concreta ser necesario adoptar el estilo ms conveniente. Lo ideal es combinar los aspectos ms favorables y positivos de los mejores estilos de direccin, con lo cual se fortalecer la capacidad de liderazgo. Saber combinarlos depender de la capacidad del lder, capacidad que no se ensea en ningn aula de ninguna universidad. V.- Lder vs Jefe Al comienzo de este artculo sealaba que no necesariamente existir coincidencia entre el lder y el jefe, a pesar de que esto sera lo ideal. Semejante situacin est determinada porque la jefatura se concede, mientras que el liderazgo se adquiere. Muchos son los ejemplos de jefes que no cuentan con el apoyo y el respaldo de su colectivo de trabajo, cuestin que no les impide realizar satisfactoriamente las funciones inherentes a su cargo. En estos casos est asumido que los subordinados tendrn claridad de las tareas que les corresponden realizar y de las funciones propias de su cargo, a pesar de que existen empresas con insuficiencias en su estructura organizativa, lo cual incluye la carencia de las funciones por cargos y la definicin de los procedimientos. De todos modos, en situaciones en que el jefe cuenta con el poder suficiente para lograr que se cumplan sus orientaciones, por lo general la filiacin del colectivo es baja y el nivel de motivacin insuficiente.

En las empresas en las que su origen es familiar, sus creadores son sin lugar a dudas personas emprendedoras, pero sta condicin no necesariamente garantiza que en la medida en que la organizacin se ample deban continuar ejerciendo el rol protagnico en cuanto a la actividad de direccin inmediata. Sin perder el poder de decisin, debern buscar a los directivos ms capaces en funcin de las posibilidades de la empresa. Ser propietario, copropietario o accionista de una empresa, no determina necesariamente que exista capacidad de liderazgo o que sta necesariamente se mantenga en el proceso de evolucin de la organizacin. En un artculo que hace un tiempo le, se describa a una mujer relativamente joven, de profesin enfermera, que comenz trabajando en un cargo muy simple en la empresa que unos aos despus logr dirigir. Sin formacin empresarial alguna, su ascenso progresivo la llev a ocupar cargos para los que su intuicin result vital, realizando transformaciones desde el punto de vista organizativo, funcional e incluso comercial. Los resultados fueron palpables y medibles, suficientes para ascender a la posicin de gerente general de la empresa. Los propietarios adoptaron una sabia actitud que no siempre se observa: decidieron abandonar los cargos funcionales principales para dejar hacer. No siempre sucede igual, pero es una experiencia a tener en cuenta. VI.- Conclusiones El entorno de los negocios es altamente cambiante, de modo tal que lderes o directivos tendrn que estar a tono con los cambios del entorno si pretenden lograr que las metas y objetivos propuestos sean cumplidos. Muchos ejemplos de estrategias exitosas asociadas al papel de un individuo capaz de identificar errores y aciertos, amenazas y oportunidades, combinando el espritu creador de un colectivo, estn registradas en la literatura especializada, en la prensa o en la vida diaria. Confundirse en este aspecto slo podr garantizar el camino al fracaso en un ambiente empresarial cada vez ms cambiante y agresivo. Donde quiera que se detecte a un lder potencial ser importante explorar sus reales posibilidades. Un lder es mucho ms valioso en trminos prcticos que el profesional ms capacitado, aunque no deber tomarse esto como una subestimacin al papel preponderante que tienen los profesionales, tcnicos y personal en general en el logro de las metas de un colectivo. Solo apunto a que un colectivo dotado de un buen nivel tcnico puede no alcanzar metas superiores cuando carece de un lder. Referencias bibliogrficas Anthony, Robert y Govindarajan, Vijai: Sistemas de Control de Gestin. Mc Graw Hill. Dcima edicin. Ao 2004. Bueno Campos, Eduardo; Cruz Roche, Eduardo; Durn Herrera, Juan Jos: Economa de la Empresa. Anlisis de las decisiones empresariales. Ediciones Pirmide, S.A. Madrid. Ao Edicin 1991, Decimocuarta edicin. Hampton, David R: Administracin, Tercera edicin. Editado por McGraw Hill. Ao Edicin 1990 Jimnez, Ricardo: Tipos de liderazgo. www.monografas.com. Fecha de visita: noviembre

del 2005 Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James: El proceso estratgico. Segunda edicin. Editado por Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Ao 1991. Saval, Ricaurte: Los estilos de liderazgo. www.monografas.com. Fecha de visita: diciembre del 2005.