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Modelos de Negocio

The building blocks


Clase 2
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
etc!
Qu tienen en comn
estas empresas?!
A ninguna de ellas les
import el modelo de
negocio existente en su
Industria!
Ejercicio 1
Cul es el Modelo de Negocio de ?
! Discutir en grupos de 3
! Describir
Ejercicio 2
Discuta con su compaero de asiento qu es un modelo de
negocio y escriban una denicin
Lo primero que necesitamos
para innovar en el modelo de
negocio es un lenguaje comn
para entender los modelos de
negocio!
Entonces...
Qu es un Modelo de Negocio?
Un Modelo de Negocio es una representacin lgica de la
forma como un negocio es desarrollado, permitiendo la
visualizacin de los principales componentes que permiten
que ste cree y capture valor de forma sustentable
que
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
Building
blocks
9!
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.!
Propuesta de valor
(Propuestas nicas de venta)
Business Model Generation Book.!
Canales de distribucin y comunicacin
Business Model Generation Book.!
Relacin con el cliente
Business Model Generation Book.!
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.!
Recursos clave
Business Model Generation Book.!
Actividades clave
Business Model Generation Book.!
Red de Partners
(socios estratgicos)
Business Model Generation Book.!
Estructura de costos
Business Model Generation Book.!
Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relacin con
el cliente
Canales de
distribucin y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business Model Generation Book.!
SeamenLos
de cllenLes
uno o varlos
seamenLos de cllenLes
llu[os de lnareso
Los lnaresos son el resulLado de
propuesLas de valor ofrecldas
con exlLo a los cllenLes.
8elacln con el cllenLe
se esLablecen v manuenen con
cada seamenLo de cllenLes
Canales de dlsLrlbucln v
comunlcaclones
Las propuesLas de valor se
enLreaan a los cllenLes a Lraves de
la comunlcacln, la dlsLrlbucln v
los canales de venLa
LsLrucLura de cosLos
Los elemenLos del modelo de
neaoclo dan como resulLado la
esLrucLura de cosLos.
ropuesLa de valor
1raLa de resolver problemas
de los cllenLes v sausfacer las
necesldades del cllenLe con
propuesLas de valorr
Acuvldades clave
medlanLe la reallzacln de
una serle de acuvldades
fundamenLales
8ecursos clave
son los medlos necesarlos para
ofrecer v enLreaar los elemenLos
descrlpLos anLerlormenLe
8ed de parLners
Alaunas acuvldades se
exLernallzan v alaunos
recursos se adquleren
fuera de la empresa
1!
2!
3!
4!
5!
6!
7!
8!
9!
Business Model Generation Book.!
Flujos de
ingreso
Canales de
distribucin y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relacin con
el cliente
Business Model Generation Book.!
REDES DE
PARTNERS!
ACTIVIDADES CLAVES!
OFERTA!
RELACIONES!
CON LOS CLIENTES!
SEGMENTOS !
DE CLIENTES!
RECURSOS CLAVES!
CANALES DE
DISTRIBUCIN Y
COMUNICACIN!
FLUJOS DE
INGRESOS !
ESTRUCTURA !
DE COSTOS!
Business Model Generation Book.!
Superposicin del canvas
Cmo Qu Quin
$
IMN
La visualizacin del Modelo de Negocios permite enfocar los
esfuerzos de la organizacin en las variables clave
Mejorar
entendimiento
de las variables clave
del negocio
Facilitar
comprensin de las
relaciones entre los
diversos
componentes
Identicar
debilidades y
fortalezas, amenazas y
oportunidades
Enfocar los
esfuerzos para
potenciar la
innovacin
Fuente: Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
9
Cmo?
Qu
?
Quin?
Cunto?
Business Model Generation Book.!
El canvas de modelo de negocio!
Business Model Generation Book.!
El canvas de modelo de negocio!
Ejercicio 3
Describan en el canvas el modelo de negocio de su
compaa
Analicemos en profundidad cada componente del
Modelo de Negocio
Cliente Target
Clientes Target corresponde al conjunto de consumidores a los cuales
ofrecemos nuestra(s) Propuesta de Valor
! Identificar para quin se est creando valor
! Desarrollar una segmentacin de consumidores segn sus
necesidades, vnculo con los productos/servicios, rentabilidad y
las variables clsicas de segmentacin (geogrfica,
sociodemogrfica, por estilo de vida, etc.)
!Sus necesidades requieren y justifican una nueva propuesta de
valor
!Deben ser alcanzados a travs de un nuevo canal
!Requieren que se establezca un tipo especfico de
relacionamiento
!Tienen niveles de rentabilidad considerablemente diferentes
!Presentan distinta disponibilidad a pagar por algn elemento
especfico de la propuesta de valor diseada
Fuente: Alex Osterwalder
27
Un grupo de clientes
representa un nuevo
segmento si:
Las principales
acciones son:
Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos de
modelos de negocio que pueden ser aplicados
Fuente: Alex Osterwalder
Masivo
Nicho
Segmentado
Diversicado
Multi-Sided
Descripcin Ejemplos
No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y
relacionamiento estn orientados a una gran masa de
consumidores con necesidades similares
Bienes electrnicos (LG, DELL),
consumo masivo (Unilever, P&G) y
retail (Falabella, La Polar)
Se especializan en un segmento especco, sus PV,
canales y relacionamiento estn diseados segn los
requerimientos especcos del segmento
Automotriz (cliente-proveedor
componentes) e Industria del lujo
(Rolex, Ferrari)
Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que
implica la co-existencia de diferentes PV, canales,
relacionamiento y modelos de ingreso
Banca (BCI, Santander), lneas reas
(LAN) y Telecom (VTR)
Atienden a dos o ms segmentos con necesidades muy
diferentes, aprovechan sus capacidades para entregar
distintas PV a distintos segmentos
Amazon (IT services), Presto (BO) y
Banca
Atienden a dos segmentos interdependientes,
participando en la intermediacin de transacciones
entre dos segmentos
Chilectra seguros, Presto comercios
asociados, BEME, PubliMetro y BLYK
Propuesta de Valor
blue oceans
Diseando ocanos azules
" ! Fronteras del mercado no son dadas
" ! Son reconstruidas por las acciones y
creencias de los participantes de una
industria
" ! Competencia en mercados
existentes
" ! Vencer al competidor
" ! Explorar demanda existente
" ! Hacer un trade-o de costo
benecio
" ! Alinearse con diferenciacin o bajo
costo
" ! Crean mercados no existentes
" ! Hacen al competidor irrelevante
" ! Crean y capturan nueva demanda
" ! Quiebran el trade-o de costo
benecio
" ! Se alinean con diferenciacin y
bajo costo
RED OCEAN BLUE OCEAN
1 - Bajo
5 - Alto
3 - Medio
[Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future]
Visualizar una propuesta de valor
eliminar aumentar
reducir crear
Existen varios factores que deben tenerse en cuenta al formular una
Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes
Propuesta
de Valor
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca /
Status
Reduccin
de riesgo
Reduccin
de costos
Design
Customizacin
Desempeo
Fuente: Alex Osterwalder
1
2
3
10
9
8 4
5 7
6
35
Una Propuesta de Valor puede enfatizar diferentes factores, segn la
estrategia de mercado de la empresa
Fuente: Alex Osterwalder
Descripcin
Precio
Novedad
Accesibilidad
Conveniencia
Marca / Status
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar
clientes sensibles al precio
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que
los clientes no tenan identicadas explcitamente
PV orientadas a servir a segmentos de clientes que
anteriormente no tenan acceso a dicho producto o servicio
Enfoque en facilitar la vida al cliente, optimizando su tiempo
y esfuerzo
Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social,
moda o tendencia
Aerolneas lowcost; Nano (el auto de
Tata), D&S; La Polar
iPod; Cirque su Soleil
Microcrdito; Intermediacin
Fondos Mutuos en Presto
ServiPag; Pronto Copec; Lder;
Soluciones llave en mano
Rolex (lujo); Billabong (surf )
Ejemplos
36
Una Propuesta de Valor puede enfatizar diferentes factores,
segn la estrategia de mercado de la empresa
Fuente: Alex Osterwalder
Descripcin Ejemplos
Reduccin de
riesgo
Reduccin de
costos
Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al
comprar el producto o servicio
PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a
minimizar los costos
Garanta para autos usados; nivel
de servicio garantizado
Siemens, Enaex
Design
Customizacin
Enfatizar el design cmo elemento diferenciador de la oferta
de la empresa
Permitir la adaptacin de la oferta a las necesidades y gustos
de cada cliente o grupo de clientes
Industria de Moda; Apple;
Muebles
Consultora; NIKEid
Desempeo
Garantizar desempeo superior a los productos de los
competidores
CAT; Dawn; Duracel
37
Diferencia tu propuesta de valor!
Ejercicio 4!
Cules son los 5
atributos ms
importantes que
caracterizan una
consola de juegos? "
(ej. Precio, desempeo, diseo)!
Atributo 2
e.g. precio
Atributo 1
e.g. desempeo
calentamiento!
1!
2!
3!
4!
-!
-!
1.! Atributo ms importante!
2.! Segundo atributo!
3.! !
4.! !
5 atributos!
1.!
2.!
3.!
4.!
5.!
1 - Bajo
5 - Alto
3 - Medio
[Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future]
Visualizar una propuesta de valor
Canales de distribucin
Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser
usados con objetivos especcos
Fuente: Alex Osterwalder
Funciones de los Canales
Awareness Evaluacin Compra Entrega Post-Venta
Propios Vs. de
Terceros
Cmo
posicionamos
nuestra empresa
y los productos y
servicios que
ofrecemos?
Cmo
ayudamos a
nuestros clientes
a evaluar nuestra
empresa y
nuestras
Propuestas de
Valor?
Cmo
permitimos que
nuestros clientes
compren
nuestros
productos o
servicios?
De qu forma
entregamos
nuestros
productos o
servicios a los
clientes?
Cmo
ofrecemos
servicios de post-
venta a nuestros
clientes?
Directos Vs.
Indirectos
Fsicos Vs.
Remotos
41
Relacionamiento
Distintos tipos de formas de realacionamiento pueden ser
consideradas para su diseo
" ! Asistencia personal
" ! Asistencia personal dedicada
" ! Self-service
" ! Self-service customizado
" ! Comunidades
" ! Co-creacin
Modelo de Ingresos
En un Modelo de Negocio pueden coexistir diferentes tipos
de fuentes ingresos
Ingresos
Venta de
productos
Cobro por
uso
Fee de
suscripcin
Cobro por
prstamo o
arriendo
Concesin
de licencias
Intermediacin
(brokerage)
Publicidad
74
En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos
de fuentes ingresos
Fuente: Alex Osterwalder
Descripcin
Venta de productos
Cobro por uso
Fee de suscripcin
Cobro por prstamo o
arriendo
Concesin de
licencias
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto fsico
Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional)
al uso de un servicio
Venta de acceso continuo de un servicio
Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien fsico
Permisin para utilizar propiedad intelectual patentada en
cambio de una tarifa
Bienes de consumo; autos
Telefona celular; Pay per View TV
Gimnasio; Club de Innovacin
Rent-a-car
Industria de media y cinema
Ejemplos
Intermediacin
(brokerage)
Publicidad
Ingreso obtenido a travs de un servicio de intermediacin
entre 2 o ms entidades
Ingresos que provienen de la divulgacin de un producto,
servicio o marca
Agencia inmobiliaria, operadores de
tarjetas de crdito
Canales abiertos de TV, Blyk, Google
75
Innovacin en Modelo de Negocio
IMN
Innovaciones en el Qu? pueden originar
cambios en todo el Modelo de Negocios
Ofrecer una nueva Propuesta de Valor
Introducir cambios signicativos a la
Propuesta de Valor actual
Crear mltiples Propuestas de Valor
para distintos segmentos de clientes
! Partir de la observacin de necesidades
de los clientes para adaptar o crear una
nueva PV
! Customizar la oferta y permitir que los
clientes la conguren a su gusto
! Expandir la seleccin de productos y
servicios
! Ofrecer servicios integrados que
aumenten la delizacin
! Agregar o quitar atributos a la PV de
acuerdo a las necesidades especcas de
los clientes
(Deloitte Research 2004)
Mejores Prcticas
84
IMN
Servir nuevos segmentos o nichos de
consumidores
Explorar nuevos canales de distribucin
Establecer nuevas formas de
relacionamiento con clientes
! Redenir o crear nuevos segmentos de
consumidores
! Cambiar el tomador de decisiones en
los segmentos actuales
! Permitir que los clientes accedan a la
Propuesta de Valor a travs de nuevos
canales
(Deloitte Research 2004)
Best practices
Innovaciones en el Quin? se originan a
partir del entendimiento profundo del
consumidor
IMN
Desarrollar capacidades de la empresa
Articular la Red de Valor
Desarrollar estructura operacional
! Desarrollar las capacidades que son
distintivas y buscar el control sobre la
cadena de valor
! Optimizar operaciones con los
proveedores
(Deloitte Research 2004)
! Apalancarse en capacidades de aliados
! Aprovechar capacidades generadoras
presentes en el core business
Best practices
Innovaciones en el Cmo? aprovechan las
adyacencias y capacidades de la red de valor y
permiten blindar el Modelo de Negocio
86
IMN
! Hacer trade-os explcitos para
reducir costos (ej. Aerolneas low cost)
! Crear ventajas de costo estructurales
(Deloitte Research 2004)
! Practicar el subsidio cruzado entre
segmentos de clientes y propuestas
de valor
Best practices
Innovaciones en el Cunto? pueden
originar cambios en todo el Modelo de
Negocios
Buscar nuevas fuentes de ingreso
Recongurar estructura de costos
Desarrollar nuevos mecanismos de
Pricing
87
PROPUESTA
DE VALOR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
RELACIONAMEINTO
CON CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
MODELO DE
OPERACION
CAPACIDADES
CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE
INGRESOS
CANALES DE
DISTRIBUCION
Innovacin en Producto/Servicio Tradicional
(Incremental)
Ej. Novartis
PROPUESTA
DE VALOR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
RELACIONAMEINTO
CON CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
MODELO DE
OPERACION
CAPACIDADES
CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE
INGRESOS
CANALES DE
DISTRIBUCION
Innovacin en producto/servicio a travs de red de aliados
Ej. Intel, Microsoft
PROPUESTA
DE VALOR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
RELACIONAMEINTO
CON CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
MODELO DE
OPERACION
CAPACIDADES
CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE
INGRESOS
CANALES DE
DISTRIBUCION
Transformacin de Productos/Servicios
Ej. Cirque du Soleil, Bodyshop
PROPUESTA
DE VALOR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
RELACIONAMEINTO
CON CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
MODELO DE
OPERACION
CAPACIDADES
CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE
INGRESOS
CANALES DE
DISTRIBUCION
Innovacin en producto/servicio disruptiva
Ej. Walmart Helath &Finance,
Gascontigo
PROPUESTA
DE VALOR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
RELACIONAMEINTO
CON CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
MODELO DE
OPERACION
CAPACIDADES
CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE
INGRESOS
CANALES DE
DISTRIBUCION
Innovacin en canales (gegrca)
Ej. UBS
PROPUESTA
DE VALOR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
RELACIONAMEINTO
CON CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
MODELO DE
OPERACION
CAPACIDADES
CLAVE
RED DE VALOR
MODLEO DE
INGRESOS
CANALES DE
DISTRIBUCION
Transformacin comercial
Ej. Barnes & Noble
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
7
iPod / iTunes
OEMs
Sellos
discogrficos
Diseo de
hard-software
Marketing y
Ventas
Gestin de la
cadena de
suministro
Contenido y
acuerdos
Software
ITunes
Apple (marca)
iPod
(Hardware)
Personas,
diseo y
desarrollo Marketing y
ventas
Fabricacin de
hardware
Amor por la
marca
Switching
costs
Software y
tienda iTunes
Tiendas de
retail
Tiendas Apple
Sitio
apple.com
Mercado
masivo
Ingreso por
hardware de
alto margen
Ingresos por
contenidos de
alto volumen
Experiencia
musical
extraordinaria
y gran diseo
MODELO DE NEGOCIOS DE iPOD/iTUNES!
Personas
talentosas
(diseadores)
8
Las 4 etapas del (nuevo) modelo
de negocio de Apple
Fabricante de hardware!
1
Personas,
diseo y
desarrollo
Marketing y
ventas
Fabricacin de
hardware
Microsoft
Otros
proveedores
de software
Marca Apple
Sistema
operativo
(SO)
Personas
talentosas
(diseadores)
Fabricantes de
equipos
originales
Diseo de
hard-software
Gestin de la
cadena de
suministro
Marketing y
ventas
Gran diseo
de hardware
+ facilidad de
uso
Conquistar
corazones,
lealtad
Mercado high-
end a masivo
Tiendas Apple
Sitio
apple.com
Tiendas de
retail
Ingreso por
hardware de
alto margen
FABRICANTE DE HARDWARE!
Operador de plataforma!
2
OEMs
Diseo de
hard-software
Marketing y
Ventas
Gestin de la
cadena de
suministro
Personas
talentosas
(diseadores)
Apple (marca)
Personas,
diseo y
desarrollo Marketing y
ventas
Fabricacin de
hardware
Amor por la
marca
Tiendas de
retail
Tiendas Apple
Sitio
apple.com
(high-end)
mercado
masivo
Experiencia
musical
extraordinaria
y gran diseo
Sellos
discogrficos
Contenido y
acuerdos
Software
ITunes
iPod
(Hardware)
Royalties por
msica
OPERADOR DE PLATAFORMA!
Ingreso por
hardware de
alto margen
Switching
costs
Software y
tienda iTunes
Ingresos por
contenidos de
alto volumen
Operador de mercado!
3
OEMs
Sellos
discogrficos
Diseo de
hard-software
Marketing y
Ventas
Gestin de la
cadena de
suministro
Contenido y
acuerdos
Software
ITunes
Personas
talentosas
(diseadores)
Apple (marca)
iPod
(Hardware)
Personas,
diseo y
desarrollo Marketing y
ventas
Fabricacin de
hardware
Amor por la
marca
Switching
costs
Tiendas de
retail
Tiendas Apple
Sitio
apple.com
(high-end)
mercado
masivo
Diseo y
experiencia de
smart-phone
extraordinaria
Control y
aprobacin de
aplicaciones
Appstore en
iTunes
Desarrolladores
de aplicaciones
OPERADOR DE MERCADO!
Ingreso por
hardware de
alto margen
Ingresos por
contenidos de
alto volumen
Apropiacin de
un 30% por
ventas de
aplicaciones
Proveedor de ecosistema!
4
OEMs
Sellos
discogrficos
Diseo de
hard-software
Marketing y
Ventas
Gestin de la
cadena de
suministro
Contenido y
acuerdos
Software
ITunes Personas
talentosas
(diseadores<
)
Apple (marca)
iPod
(Hardware)
Personas,
diseo y
desarrollo Marketing y
ventas
Fabricacin de
hardware
Amor por la
marca
Switching
costs
Tienda iTunes
y software
Tiendas de
retail
Tiendas Apple
Sitio
apple.com
Control y
aprobacin de
aplicaciones
PROVEEDOR DE ECOSISTEMA!
(high-end)
mercado
masivo
Desarrolladores
de aplicaciones
Ingreso por
hardware de
alto margen
Ingresos por
contenidos de
alto volumen
Apropiacin de
un 30% por
ventas de
aplicaciones
Experiencia
extraordinaria
de tablet
(high-end)
mercado
masivo
Desarrolladores
de aplicaciones
Apropiacin de
un 30% por
ventas de
aplicaciones
iAds
anunciantes
Apropiacin de
un 40% por
ventas de
aplicaciones
Proveedor de
ecosistema!
Operador de
mercado!
Operador de
plataforma!
Fabricante de
hardware!
Otro ejemplo!
Niklas!
Zennstrm!
aos de
antigedad!
7!
millones de
usuarios!
500!
billones de
llamadas gratis!
100!
millones de USD
en ingresos el
2008 !
550!
fue vendido a eBay
despus de 3 aos
por !
billones!
!2.1!
+ billn opcional!
!1.2!
Proveedores
de pagos
logitech
Socios telco
Desarrollo de
software
Gestin de
reclamos
Skype out
gratis
Ventas de
hardware
gestin del
fraude
Desarrollo de
software
Desarrolladores
de software
software
Llamadas
econmicas
(skype out)
VOIP gratis y
video-
llamadas
Customizacin
masiva
Pequeas y
medianas
empresas
Clientes
masivos
globales
Skype.com
Asociacin
con Logitech
Proveedores
de pagos
logitech
Socios telco
Desarrollo de
software
Gestin de
reclamos
Skype out
gratis
Ventas de
hardware
gestin del
fraude
Desarrollo de
software
Desarrolladores
de software
software
Llamadas
econmicas
(skype out)
VOIP gratis y
video-
llamadas
Customizacin
massiva
Pequeas y
medianas
empreas
Clientes
masivos
globales
Skype.com
Asociacin
con logitech
desarrollo de
software
outsourcing de
elementos no
core
sin network
compaa de
software
Esencialmente
similar pero
ms barato/
gratis
100%
automtico
cobertura
global
100% bajo
costo
no todos
tienen que
pagar
v/s TELCO!
Otro ejemplo!
Segmentos
de clientes
Business Model Generation Book.!
Analizar desde la perspectiva del cliente!
fabrica y vende
herramientas de
mquinas livianas
para constructores!
pero hay un problema
substancial con el
modelo de negocios
Ejercicio 5!
Discusin grupal (4 grupos)!
Cmo puede Hilti
innovar su modelo de
negocios para recuperar
competitividad?!
fabrica y vende
herramientas de
mquinas livianas
para constructores!
ellos aprendieron
comprendiendo a los
clientes
S
u

t
r
a
b
a
j
o

m

s

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

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m
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(
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,
l
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)
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y

r
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p
l
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z
a
r

l
a
s

h
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r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
!
El Canvas de Modelo de Negocios!
El Canvas de Modelo de Negocios!
cargo de
arriendo
mensual
El Canvas de Modelo de Negocios!
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Fuente: Enaex.cl, anlisis IGT
Enaex no slo la vende los
explosivos para las
faenas mineras, vende el
servicio de la roca
fragmentada y obras
civiles
Equipo humano y tcnico con amplio
expertise en el negocio del cliente!
Enaex y MLP innovaron en su modelo de negocio
evolucionando de proveedor de insumos a un servicio integral
de tronadura
Caso Minera Los Pelambres
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Komatsu aline su negocio con
Minera los Pelambres y los
pagos pasaron de las horas
operativas de los camiones a las
toneladas de material
transportado
A mayor produccin de MLP, mayor es la
ganancia de Komatsu
Komatsu innov en su modelo de negocio con MLP, logrando
establecer una relacin win win
Caso Minera Los Pelambres
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
La innovacin de Michelin en su modelo de
negocios le permiti comenzar a vender
toneladas por kilmetro transportado
Mientras menos se detienen los
camiones por cambio de neumticos y mayor es la distancia
recorrida, ms gana Michelin y mayor es la produccin de MLP
Michelin logr mayores estndares
de calidad, rendimiento y a reducir
el tiempo de recambio.
Michelin dej de ser un mero proveedor de neumticos de
MLP, donde el foco estaba en la cantidad vendida
Caso Minera Los Pelambres
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
Patrones de modelos de
negocio!
5
Separacin
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:
!Basados en las relaciones con los clientes
!Basados en las innovaciones de productos
!Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola
empresas, pero lo ideal sera que subdividan en
entidades separadas, generando tres modelos de
negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o
compromisos comerciales no deseados.
1!
Business Model Generation Book.!
Separacin
1!
TELCO!
Las empresas de telecomunicaciones mviles han comenzado la
separacin de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de
la red, pero ahora estn alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus
competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes
de equipos, etc. !
Por qu = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red
sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.!
Long Tail
El modelo de negocio de larga cola (Long
Tails) es simplemente vender menos de
ms.!
Se centra en ofrecer una gran cantidad de
productos nichos, los cuales se venden en
menores volmenes. !
Requieren de bajo costo de inventario y
de robustas plataformas productos de
nicho disponible a los compradores
interesados!
2!
Business Model Generation Book.!
Business Model Generation Book.!
Long Tail
2!
MODELO DE NEGOCIO!
Business Model Generation Book.!
Long Tail
2!
MODELO DE NEGOCIO!
plataformas
mltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas mltiples, tienen como n reunir
a dos o ms grupos interdependientes y
distintos de clientes. Estas plataformas son de
valor para un grupo determinado de personas
slo si los otros grupos de clientes tambin
estn presentes. !
La plataforma crea valores, facilitando la
interaccin entre los diferentes grupos. !
A su vez stas plataformas se robustecen
cuando se extiende atrayendo ms usuarios,
(efecto Red)!
3!
Business Model Generation Book.!
Business Model Generation Book.!
multiplataforma
3!
MODELO DE NEGOCIO!
Gratis
Los modelos de negocios Gratis
estn basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneciarse del producto o
servicio de manera gratuita
continuamente. !
Diferentes modelos hacen posible
la oferta gratuita, y los clientes que
no pagan son nanciados por un
menor segmento de clientes. !
4!
Business Model Generation Book.!
gratis / 3 tipos
4!
MODELO DE NEGOCIO!
gratis / freemium
4!
MODELO DE NEGOCIO!
Business Model Generation Book.!
5 aos en el mercado!
400 millones de usuarios !
100 billones de llamadas gratis realizadas!
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones!
gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO!
4!
"Every industry that becomes digital
eventually becomes free"
Chris Anderson
"The demand you get at a price of
zero is many times higher than the
demand you get at a very low price"
KartikHosanagar
gratis / cebo y anzuelo
4!
MODELO DE NEGOCIO!
Modelo del cebo y el anzuelo
(tambin llamado el de los productos
atados).
Consiste en ofrecer un producto
bsico a un precio muy bajo, a
menudo con prdidas (el cebo) y
entonces cobrar precios excesivos por
los recambios .
Ejemplos : Gillette, Epson, HP
(impresora y cartuchos)
Business Model Generation Book.!
Abiertos
Los modelos de negocios
abiertos, estn siendo
aplicados por las empresas
para crear y capturar valor
a partir de la colaboracin
con los clientes y socios
externos.
5!
Business Model Generation Book.!
Este proceso puede darse tanto desde adentro
hacia afuera, explorando nuevas ideas
propuestas por la empresa en conjunto con
sus clientes y partners.
O de afuera hacia adentro aplicando dentro de
la empresa ideas externas.
Abierto
5!
Business Model Generation Book.!
MODELO DE NEGOCIO!
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
!"#$%&'
1ecnlcas v herramlenLas del
mundo del dlseno que avudan a
lnnovar en modelos de neaoclos
CusLomer lnslahL
('
Aproxlmndonos al
cllenLe, planLendonos
preaunLas v respuesLas
sobre el o ella.
Ll mapa
de
la
empaua
8uslness Model Cenerauon 8ook.
ldeauon
)'
Compone un equlpo muludlsclpllnarlo
lmpllcalos a anallzar, lnvesuaar, planLear
preaunLas v respuesLas para aenerar un
proceso de aeneracln de ldeas
(bralnsLormlnas)
8uslness Model Cenerauon 8ook.
! Creacin de equipos
multidisciplinarios
! Foco en analizar evidencia,
plantear preguntas y
respuestas
! Proceso de creatividad y
generacin de ideas
(brainstorming estructurado)
! Uso del Canvas para la
generacin de alternativas de
modelo de negocios
ldeauon
)'
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Se puede ver claramenLe 4 eplcenLros
de paruda que alaunas empresas han
uullzado para dlsenar sus modelos.
! A parur de los recursos
! A parur de la oferLa
! A parur del cllenLe
! A parur de las nanzas
! A parur de muluples eplcenLros
2 3 4 3 1
A parur de los
recursos
A parur de
la oferLa
A parur de las
necesldades del
cllenLe
A parur de
las nanzas.
A parur de muluples
eplcenLros
Las ldeas para crear un modelo de neaoclo
lnnovador pueden parur desde cualqulera
de los 9 bloques de consLruccln.
vlsual Lhlnklna
*'
El pensamiento visual
es indispensable para
trabajar con modelos
de negocios.
Significa que debemos
expresarnos usando
herramientas visuales
como: fotos, bocetos,
diagramas, notas
mviles (Post-it) para
la construccin de
conceptos y discusin
de significados
vlsual Lhlnklna
*'
ula a dla crean
nuevas
herramlenLas
para avudarnos a
hacer vlsual
nuesLro
pensamlenLo.
lmaalna Lu
empresa a Lraves
de una nube de
euqueLas.
vlsual Lhlnklna
*'
roLoLvplna
+'
8eallzar proLoupos es una
poderosa herramlenLa para
el desarrollo de nuevos
modelos de neaoclos.
Al laual que el pensamlenLo
vlsual, hace Lanalble los
concepLos absLracLos v
faclllLa la exploracln de
nuevas ldeas.
Paz varlos proLoupos de
modelos de neaoclos para
una mlsma empresa.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
roLoLvplna
+'
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Impacto
Viabilidad= Riesgo y complejidad
Alto
Bajo
Baja
Alta
Las distintas alternativas de modelo de
negocio generadas son evaluadas y
priorizadas para seleccionar aquellas a
desarrollar
SLorvLelllna
,'
ConLar cuenLos es un arLe no muv
uullzado nl valorado en los neaoclos.
PasLa las ldeas ms lnnovadoras v
brlllanLes neceslLan ser conLadas
con una buena hlsLorla para que
cobren fuerza.
A -&.&#'/&#'01#-2'32'"//&425"6/'
72#-2'81$'/&#'29$5-2, por lo LanLo
un nuevo modelo de neaoclo debe
poder conLarse a sus empleados,
lnversores v parLes lnvolucradas con
la me[or hlsLorla poslble para
superar la naLural reslsLencla al
camblo v lo desconocldo de los
seres humanos.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
La narracln del modelo de neaoclo.
SLorvLelllna
,'
8uslness Model Cenerauon 8ook.
1ecnlcas para conLar una
hlsLorla
Scenarlos
:'
Ll planLeo de dlferenLes
escenarlos, es oLra
herramlenLa de pensamlenLo
que nos avuda a reexlonar
sobre nuesLro modelo de
neaoclo a fuLuro.
Ll planLeo de escenarlos
concreLos suele ser ms fcll
v producuvo que el llbre
lnLercamblo de ldeas a cerca
sobre el fuLuro de nuesLro
modelo de neaoclo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
harma 8uslness Models of Lhe luLure
Scenarlos
:'
ara vlsuallzar poslbles
fuLuros escenarlos es
aconse[able llevar
adelanLe las Lecnlcas del
CoolPununa v capLar
Lendenclas rpldamenLe
para apllcarlas a nuesLro
modelo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Cbservar Lendenclas de
consumo, de mercados, de
producLos, de comporLamlenLos,
de maLerlales, de colores, eLc.
Codelco BMI SC
Fuente: Business Model Generation (BMG) Alex Osterwalder; Adaptacin Aurys Consuting
156
La metodologa de Innovacin en Modelo de Negocios se
centra en la aplicacin de un proceso estructurado
Metodologa de Innovacin en Modelo de Negocio
Movilizar Entender Disear
implementa
r
Gestionar
!Definir los
objetivos y
expectativas
!Preparar
herramientas y
recursos
!Involucrar a los
stakeholders
relevantes
!Recolectar y
entender la
informacin
necesaria para el
diseo
!Generar la
evidencia
relevante para
influir en la etapa
de diseo
!Definir focos de
innovacin en
MN
!Generar
alternativas de
modelo de
Negocio
!Analizar y
seleccionar la
alternativa viable
!Disear
elementos de
implementacin
!Planificar la
implementacin
!Implementar el
modelo de
negocio
!Hacer
seguimiento de
los resultados de
la
implementacin
!Adaptar o
modificar el
Modelo de
Negocio en
relacin a los
resultados
alcanzados
1 2 3
4
5
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
157
Existen algunas consideraciones a tener
en cuenta para innovar en modelos de
negocio !
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
La lndusLrla como
unldad de anllsls va a
desaparecer
Las fronLeras enLre las lndusLrlas esLn
desapareclendo. nuevas lndusLrlas esLn
suralendo, asl como oLras derrumbndose. or
e[emplo, iLl lpod es de la lndusLrla del soware,
aruculos elecLrnlcos, o de la muslca? iLl Clrque
uu Solell es un clrco, un LeaLro o un show de
8roadwav?.
lncluso, denLro de una mlsma lndusLrla co-
exlsLen varlos modelos de neaoclo (L[. Skvpe v/s
empresas Lradlclonales de Lelecomunlcaclones)
ulferenLes unldades de anllsls se requleren para
lnnovar en esLe mundo cada vez ms
lnLerconecLado, con slsLemas en red comple[os v
robusLos.
('
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Las mavores
oporLunldades de
lnnovacln se deLecLan
en el 8la lcLure
)'
Ll Canvas del modelo de neaoclos es una
herramlenLa arca. un medlo de
comunlcacln, descrlpcln, dlseno,
desano e lnvenLo de modelos de
neaoclos.
Los elemenLos del modelo de neaoclos
no son nuevos. Lo nuevo es que el Canvas
es una poLenLe herramlenLa para ver
nuesLros neaoclos de una forma alobal e
lnLearal (8la lcLure).
LsLa vlsln alobal nos avuda a Lener una
ldea comun del neaoclo v faclllLa la
lnnovacln
Fuente: BMG, Alexander Osterwalder
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Ll n del plan de
neaoclos
un lan de neaoclos es un
documenLo que descrlbe el propslLo
aeneral de una empresa, los esLudlos
de mercado, Lecnlco, nanclero, la
oraanlzacln, eLc.
una vez escrlLo, nadle reescrlbe el
plan. ;#'1/'.&51<$/-&'$#-=>5&'que
no suele modlcarse.
Ln camblo 1/'<&.$3&'.$'/$0&5"&#'$#'
."/=<"5&, pudlendo modlcarlo,
redlsenarlo, o adapLarlo en base a los
conunuos v rpldos camblos.
*'
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
La lnnovacln en
modelo de neaoclos no
es predeclble
no se puede probar a prlorl que una
lnnovacln en un modelo de neaoclo va a
funclonar. Los nuevos modelos de
neaoclo operan en un Lerreno LoLalmenLe
desconocldo!
uado esLo.... no hav que dlsenar un
unlco nuevo modelo de neaoclos, hav
que denlr muchos, v elealr el ms
poLenLe de Lodos.
Crandes hallazaos se descubren en el
proceso mlsmo de aeneracln de
modelos de neaoclo. no hav que lnLenLar
Lener el me[or modelo desde el prlnclplo.
+'
Fuente: BMG, Alexander Osterwalder
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
no basLa lnnovar una vez el
modelo de neaoclos.. Pav que
lnnovar slsLemucamenLe
,'
Cuando las empresas se conclben con una vlsln alobal de su modelo de neaoclo,
pueden crear plaLaformas que permlLen su escalabllldad v slsLemaucldad en las
lnnovaclones (.como Apple).
La lnnovacln en modelos de neaoclo permlLe me[orar el modelo acLual v
paralelamenLe desarrollar nuevos modelos de neaoclo (. v prepararse para cuando
el modelo acLual no de para ms). Las empresas pueden v deben ser slsLemucas
en su creauvldad e lnsplracln!
Fuente: BMG, Alexander Osterwalder
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
lnvenLar no es
lnnovar
lnvenLar un producLo o servlclo no
necesarlamenLe es lnnovar en modelo de
neaoclos.
Asl como xerox debl desarrollar su
modelo de neaoclo para lnLroduclr su
cosLosa lnvencln (las mqulnas
foLocopladoras) medlanLe un modelo de
paao por copla, Cooale debl hacerlo a
Lraves de la publlcldad para sosLener sus
servlclos de busqueda araLulLos.
. v 1wluer qulen lnvenL una nueva
forma de comunlcarnos, aun no ha
enconLrado su proplo modelo de neaoclo.
:'
Tarea:
En su grupo, dena el modelo de negocio Cristal Lagoons

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