DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

INFORME GRUPAL EN CLASES SOBRE EL CASO DE LA NUEVA DIRECTORA EN UNA ANTGUA CULTURA ESCOLAR
PROFESORA: Carmen Montecinos INTEGRANTES: Aceituno Vicencio, Carolina Prez Fernndez, Mara Teresa Rebeco Guirrez, Jos Luis Sez Tobar, Vernica Toledo Lpez , Guillermo FECHA: Sbado 20 Octubre 2012

PARTE I: Protocolo de normas para el desarrollo del trabajo grupal i. ii. iii. iv. v. vi. vii. Determinar metas y objetivos Identificar roles y distribuir funciones No interrumpir el desarrollo del trabajo, la participacin de otros, respetando y fijando tiempos. Determinar procedimientos a seguir. Recoger informacin con aportes de cada uno o de internet. Seleccionar y ordenar la informacin. Acuerdo de recoleccin de aportes va Google Docs, previo al envo final el Lunes 22 de Octubre.

PARTE II: Elaboracin del Informe Grupal No se har prueba pero si realizarn un informe en clase, con nota, que requiere haber ledo el texto con bastante detalle. El informe se elaborar de manera grupal y consistir en:

1. Identificar los conflictos ms importantes que enfrent esta directora. Fundamenten por qu creen o desde qu evidencias del texto concluyen que esos fueron los principales conflictos. Conflictos de la Directora: a) rea de Liderazgo: Los docentes tenan diferentes expectativas sobre la nueva Directora. Algunos docentes consideraban que deba continuar el estilo del Director anterior centrado en las relaciones, en tanto otros, esperaban que hubiera cambios. La tensin se genera porque la nueva Directora centr su liderazgo en la tarea. Consideramos que el conflicto central en esta Escuela es el insuficiente conocimiento que logra la Directora de la Cultura Escolar, del que se desprenden como consecuencia, el resto de las tensiones que se manifiestan en cada rea de gestin, lo que se evidencia a travs de los relatos de los Docentes y de la Directora involucrada. Apoyan este planteamiento, las diferentes referencias a investigaciones pedaggicas que se presentan a travs de todo el texto, por ejemplo, Weaver (2001), que seala que cuando un Director se inserta en una escuela, existe un grupo de trabajo con una cultura particular que le precede, por lo mismo, debe ser capaz de conocer la naturaleza de la cultura para poder, paralelamente, efectuar cambios en ella1. Principales tensiones generadas por rea de Gestin: rea de Liderazgo: i) El liderazgo de esta Directora estaba centrado en la tarea, es decir, un liderazgo pedaggico con un estilo fiscalizador y evaluador del buen o mal funcionamiento de las diferentes rea, lo que se contrapone con la expectativas que ellos tenan respecto al liderazgo centrado en las relaciones que esperaban se mantuviera. Adems, los docentes tuvieron dificultad para implementar los cambios que la Directora propona, ya que no existan metas compartidas, tenan la sensacin de no saber cul es el proyecto central u orientador del quehacer de la Escuela, se crearon dos coaliciones al interior del equipo docente: un grupo que crea que deban implementarse cambios, romper la inercia y el otro que crea que deba mantenerse el liderazgo centrado en las relaciones interpersonales. Quizs la Directora se sinti agobiada por la responsabilidad que asigna el Ministerio de Educacin al Director, al plantear que la gestin de

Weaver 2001.

la calidad es una tarea propia del equipo directivo y, especialmente, del Director 2 rea de Gestin de las demandas internas v/s externas: i) Pedaggicamente a esta Escuela se le genera una paradoja importante debido a las exigencias externas proveniente del Ministerio de Educacin con los distintos programas a implementar (LEM, ENLACES), el Proyecto pedaggico de la Directora y las iniciativas pedaggicas del equipo docente, que impide construir un sentido comn y una visin de Escuela propia.3

rea de Gestin de la forma de trabajo. A travs de su propuesta, la Directora intenta cambios en dos aspectos fundamentales i) El estilo atomizado de trabajo de los docentes desarrollado por 30 aos, por un trabajo en equipo, aparentemente, sin capacitacin en nuevas tecnologas educativas, lo que gener dificultades en la implementacin y en la percepcin negativa por ellos. ii) La heterogenizacin de cursos tambin es percibida como algo impuesto y bajo el supuesto de que esta iniciativa mejorar la forma de trabajo de los profesores, lo que se contrapone con la visin de los docentes, ya que plantean que los estudiantes ya categorizados, surgirn espontneamente en la nueva conformacin de grupos. iii) El enfoque sobre la responsabilidad en torno a los resultados acadmicos, difiere entre Directora y docentes, ya que estos ltimos los atribuyen a las dificultades de aprendizaje de los alumnos y a la falta de apoyo de las familias, en tanto que la Directora lo relaciona con el quehacer docente que no han cambiado sus expectativas respecto a cada grupo curso y ven la manifestacin de los 3 antguos niveles en cada aula.

rea de Gestin de la Convivencia: i) La tensin se genera por el paso que se pretende implementar desde la visin de Escuela como una Gran Familia, a diferencia que la propuesta de la Directora es construir un equipo de cooperacin profesional orientado a la obtencin de resultados de calidad de los estudiantes. ii) El manejo disciplinario que durante 30 aos fue sancionador y ordenador, pasa ahora a una estrategia de consenso y negociacin para la resolucin de los conflictos, con lo cual los docentes sienten que se les ha restado apoyo y autoridad ante estudiantes y apoderados.
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Ministerio de Educacin, 2005b, 200c Gordillo Sandoval 2008, El peso de la Historia: Estudio de caso p. 13

iii) Responsabilizacin por los resultados: la Directora enfrenta a los docentes y los hace responsables por los resultados, hacindoles hincapi en que esta excelencia anterior sera irreal y construda en base a resultados falsos.

2. Identificar los aspectos en los cuales creen que probablemente esta directora fue efectiva en su gestin en ese colegio, con esa historia. Se espera que fundamente por qu creen que en ese aspecto fue efectiva. La nueva Directora present un instrumento de gestin escolar para la Escuela, el que estaba tcnicamente bien elaborado, con base en documentos reales de la Escuela, consideraba las rea de Gestin del SACGE y que podra haber sido efectivo si hubiera considerado la participacin de la comunidad, sin embargo, las dificultades en la implementacin gener efectos contraproducentes para la gestin de la propia Directora, principalmente en el rea de la Sana Convivencia Escolar. 3. Identificar los aspectos en los cuales creen que probablemente se equivoc esta directora en su gestin en ese colegio, con esa historia. Se espera que fundamente por qu creen que ese aspecto(s) fue un error. La directora se equivoc en su postura de ingreso al no interiorizarse de la cultura escolar, ni del conocimiento en terreno de la situacin del establecimiento, ya que su estilo de liderazgo orientado a la tarea, se contrapone con la cultura instalada por aos en la escuela, centrada en las buenas relaciones interpersonales. Ella debi comprender e involucrarse en esa cultura y luego introducir cambios paulatinos. Adems, su primera accin debi consistir en tratar de sumar e integrar (conquistar) las voluntades del personal del establecimiento, invitndolos a construir el cambio, ms que a responsabilizarlos por l. 4. Qu lecciones, si hay alguna(s), aprendieron de este caso respecto de cmo enfrentarn su trabajo cuando ingresen como director(a) novato a un colegio. Siendo una situacin bastante dramtica y un escenario posible para quienes ascienden desde un cargo tcnico-pedaggico o docente al preponderante rol de Director(a) de un establecimiento, es importante identificar las lecciones a tener presente: i) Una buena programacin o planificacin tcnico-pedaggica (dominio terico del rol), no garantiza el xito de su implentacin. Se requiere adems un conocimiento y aceptacin social de los actores involucrados.

ii) Una vez adjudicado el cargo, se requiere un acercamiento fsico inicial, conversar con la gente, Caminar la Escuela para conocer sus espacios, sus usos y costumbres, sus necesidades y expectativas. Dejar que la comunidad tambin conozca y se acerque a la nueva Direccin. iii) La persona del Director(a) como nico(a) protagonista, no dar abasto para desarrollar un Proyecto de Direccin. El Proyecto debe ser diseado pensando en los actores que participarn como un equipo, no como funcionarios responsables de ejecutarlo slo administrativamente. iv) En base a lo anterior, quizs sea necesario realizar ajustes al Proyecto de Direccin, en cuanto a tiempo, actores, recursos, que, aunque no desvirtan la finalidad, permitan refundir acciones para optimizarlo, incorporar sugerencias del equipo de la Escuela que podran potenciarlo. v) Se debe invitar a toda la comunidad a participar de la nueva etapa de Direccin indicndoles de modo explcito qu se necesita de ellos (buena comunicacin y disposicin, sugerencias, colaboracin) y en qu acciones del Proyecto pueden ser un aporte concreto. vi) Mantener asambleas de avances peridicos con la comunidad, donde se puedan resolver dudas y ajustar rumbo de las acciones en desarrollo, si es necesario. En resumen, los cambios no pueden ser impuestos y no pueden ser implementados todos de una sola vez, primero se debe conocer la cultura institucional de la escuela y los tiempos que se tienen para que se pueda desarrollar los nuevos cambios. 5. Si esta directora les pidiera consejos para resolver los principales conflictos y poder ejercer sus funciones con efectividad, qu le aconsejaran. Fundamenten los consejos en los antecedentes tericos que han ido desarrollando en los mdulos anteriores, en el texto, y en estas sesiones de clases. i. Hacer un diagnstico completo del establecimiento al que uno llega en el rol de Director(a): historia del plantel, cultura escolar, trayectoria, rol y funciones de cada integrante del personal, talentos y debilidades de cada persona para potenciar su aporte, como lo plantea el Enfoque Situacional al decir que el objetivo principal del lder es establecer los tipos de personas y conductas que son adecuadas para diversas situaciones (Fiedler: Estilo de Liderazgo y la situacin), conocimiento fsico del establecimiento para saber cmo se distribuirn los espacios para una mayor eficiencia, enterarse de los recursos tecnolgicos y pedaggicos, las fuentes de financiamiento con que se cuenta y

de los programas instalados que son de gran inters y beneficio para la comunidad. ii. Una vez levantados los diagnsticos administrativo-financiero, de gestin pedaggica, de convivencia y resultados institucionales, socializarlos con la comunidad educativa (docentes y no docentes, apoderados, centro de alumnos(as) y sostenedor), a fin de que todos conozcan el estado en que se recibe el plantel. Establecida la lnea base de trabajo, se deben exponer los elementos de gestin que se articularn para impulsar los cambios (exigencias del Ministerio como Enlaces, SEP, Ingls Abre Puertas, etc., proyecto elaborado por la Directora entrante y programas internos de la Escuela que se potenciarn y cmo). Esto generar en la comunidad la claridad de las metas a alcanzar, la ruta de trabajo, los fundamentos del por qu esas iniciativas son centrales y servir de primera capacitacin interna para los actores que deseen participar de forma ms activa. Se debe invitar a toda la comunidad a participar de la nueva etapa de Direccin indicndoles de modo explcito qu se necesita de ellos (buena comunicacin y disposicin, sugerencias, colaboracin) y en qu acciones del Proyecto pueden ser un aporte concreto. Mantener contacto permanente con toda la comunidad a travs de diversos medios (asambleas, folletos informativos, correo electrnico, publicacin en la pgina web si es que la hay o crearla para este fin) de avance peridicos, donde se puedan resolver dudas y ajustar rumbo de las acciones en desarrollo.

iii.

iv.

v.

En conclusin: Considerar la cultura escolar, la convivencia al interior del establecimiento, ya que esta se desarrolla todos los das, esta convivencia se debe desarrollar en un clima escolar positivo, donde los miembros de la unidad se sientan agradados y tengan la posibilidad de desarrollo profesional, tengan la posibilidad de involucrarse en las decisiones de la escuela, aportando ideas y adems que estas sean tomadas en cuenta, como lo plantea EL MODELO DE LIDERAZGO DE FIEDLER, que se resume en el anexo 1.

Anexo 1

EL MODELO DE LIDERAZGO DE FIEDLER

Tomado de http://www.forexeco.com/empresas/rrhh/367-el-modelo-de-liderazgo-defiedler.html ESTE MODELO PRETENDE: . Explicar por qu un lder es eficaz en una situacin y no lo es en otra. . ndicar qu tipos de directivos es probable que sean ms eficaces en las diferentes situaciones. Fiedler fue uno de los primeros investigadores en considerar que el liderazgo eficaz depende no slo de las caractersticas personales del lder, sino tambi n de la situacin : 1. En cuando a las caracter sticas personales Fiedler distingue dos tipos de lderes: - Los lderes orientados a las relaciones con las personas, que son aquellos que se centran en desarrollar buenas relaciones con sus subordinados. - Los lderes orientados a las tareas, que son los que se preocupan de que los subordinados realicen bien su trabajo. 2. En cuanto a la situacin, partiendo de la prensa de que los lderes no pueden cambiar su estilo para adaptarlo a cada circunstancia, Fiedler identifica tres situaciones seg n sus caractersticas: - En la primera ( , a los subordinados les gusta su superior, confan en l y le son leales. Este tipo de situaciones son favorables para los lderes orientados a las relaciones con las personas. - En la segunda (S), el trabajo que se ha de realizar est claro, de modo que los subordinados saben lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Este tipo de situaciones son favorables para los lderes orientados a las tareas. - En la tercera ( se refiere a los poderes legtimo, de recompensa y coercitivo. Cuantos mayores sean los niveles de estos poderes de los que disponga el directivo, la situacin ser ms favorable para el ejercicio del liderazgo.
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3. Finalmente, iedler com ina el estilo de lidera go la situacin. En la siguiente figura (en la que significa nivel alto de presencia y significa nivel bajo se han combinado los tres tipos de situaciones, distingui ndose finalmente ocho tipos de situaciones que varan desde una alta predisposicin al liderazgo (situacin hasta una predisposicin muy baja (situacin La evidencia emprica es favorable en algunos aspectos al modelo de Fiedler, pero tambi n indica que tiene algunas debilidades: - Algunas investigaciones ponen de manifiesto que la escala de la figura no permite efectuar mediaciones. - s importante es la dificultad de sostener la premisa de que los l deres no pueden mantener sus estilos de liderazgo. En realidad, es posible que muchos lderes puedan diagnosticar la situacin en la que se encuentran y modificar su estilo de modo que se ajuste a lo que cada nueva situacin requiera.

Bibliografa y Linkografa: Gordillo Sandoval, Waleska, 2008, Tesis para optar al Grado de Licenciado en Psicologa y al Ttulo de Psicloga. El Peso de la Historia. http://www.forexeco.com/empresas/rrhh/367-el-modelo-de-liderazgo-defiedler.html