LA ETICA Y EL LIDER DEODONTOLOGA INDICE 1. HISTORIA DEL LIDERAZGO 1. Antecedentes del liderazgo 1. Liderazgo animal 2. Primeras sociedades 3.

Primeros imperios 4. Verdadero liderazgo 2. Tendencias del liderazgo 1. Liderazgo de conquista 2. Liderazgo comercial 3. Liderazgo de organizacin 4. Liderazgo de innovacin 5. Liderazgo de informacin 6. Liderazgo en la nueva edad 2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO 1.Diccionario de la lengua espaola 2. Diccionario de las ciencias de la conducta 3. Rallph M. Stodill 4. Chiavenato Adalberto 5. Koontz 6. John maxwell 7. Stonner 3. ESTILOS DE LIDERAZGO 1. Segn la formalidad de su eleccin 1. Liderazgo formal 2. Liderazgo informal 2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores 1. Liderazgo autoritario 2. Liderazgo democrtico 3. Liderazgo liberal 3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus seguidores 1. Transaccional 2. Transformacional o carismtico 4. LIDER 1. Definicin etimolgica 1. Etimologa latina 2. Etimologa sajona 2. tica en el lder 1. Caractersticas de un lder tico 2. Liderazgo tico fundamentado en virtudes 3. Ventajas y desventajas de ser un lder 4. Diferencias entre un jefe y un lder 5. Lderes mundiales 1. Jesucristo 2. Mahatma Gandhi 3. Adolfo Hitler BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION El liderazgo es un tema de gran importancia tanto a nivel personal y empresarial a nivel mundial. A nivel personal tenemos muchos lderes a los cuales seguir o por los cuales sentir cierta afinidad como es el caso de algunos presidentes de pases como Venezuela, estados unidos, o lderes de organizaciones que buscan la paz y el beneficio de las poblaciones menos favorecidas. A nivel empresarial con la globalizacin las organizaciones y las empresas se encuentran en constante lucha por ser cada vez ms competitivas lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Por todo lo anterior pretendemos con este trabajo sacar a relucir lo ms importante acerca del liderazgo, sus definiciones, estilos, las caractersticas de un verdadero lder y algunos de los lderes ms reconocidos del mundo y de Colombia.

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ETICA Y LIDERAZGO Proceso de influir, gestionar, convocar, promover, incentivar y motivar a un grupo apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. 1. HISTORIA DEL LIDERAZGO 1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO 1. Liderazgo reflejado en el comportamiento animal. El liderazgo (dominio; en su esencia primitiva) se puede ver reflejado en los animales. Las manadas de animales premian las agresiones de los ms fuertes con la sumisin y obediencia de los ms dbiles de la manada. Las agrupaciones de lobos son una perfecta muestra de ello, ya que en ellas el dominio visible de un lder, responsabiliza a ste de los movimientos estratgicos, tanto a la hora de la defensa frente a otros depredadores, como a la hora del ataque de las diferentes presas. 2. Primeras sociedades El hombre antiguo no escap a esta realidad. Tal como lo afirma Morn, las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralizacin, pero a su vez por el reconocimiento del lder con base en su carcter exhibicionista a travs de la demostracin de su enorme agresividad. Tal exhibicin histrinica intimidaba a sus compaeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacan evidentes a la hora de repartir el botn o de cortejar a las jvenes hembras. Por su parte, los hombres bajo su dominio no slo vivan presas del miedo inducido por el sometimiento, sino que su vida permaneca cargada de las tensiones y frustraciones que su condicin les dictaba. Este dominio del hombre no slo se qued al interior de las primeras sociedades. El ambiente tambin fue sometido en parte y dominando a los dems. 3. Primeros imperios A travs de este cuadro evolutivo, el hombre se consolid en el dominio del entorno y encontr en la guerra el vehculo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratgicas y sus actitudes de liderazgo. La guerra no slo se convirti en el espacio en el cual el lder el mayor cerebro del hombre le dio las facultades para imponerse en el ms alto lugar de la evolucin. El hombre termin y

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afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que tambin lo afianzaba frente a sus predios. El sometimiento de pueblos fue la constante en los primeros tiempos y fueron esos lderes los encargados de conformar los primeros imperios. 4. Verdadero liderazgo Pero la existencia del lder no depende slo de la necesidad natural de algunos de dominar a los dems. Liderar no slo es ponerse al frente de los dems en un esquema de dominio y sumisin. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo. Liderar entonces significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo. Esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el xito como hacia el fracaso. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el xito el lder deba desarrollarse en dos grandes planos: el psicolgico y el visionario. En el aspecto personal de ste, se deben encontrar los ms profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelve. El lder debe ser capaz de convertirse en ejemplo, de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular, que en otras palabras es la legitimacin de su poder. En el segundo plano, el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro. Es esta capacidad prospectiva la que le permite a ste la definicin de objetivos y el cmo lograrlos.

2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO Histricamente han existido 5 clases de liderazgo y actualmente estamos en una transicin hacia la sexta. 1. Edad del liderazgo de conquista Durante este periodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial

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A comienzos de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organizacin Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente empez a buscar un sitio donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 3. Edad del liderazgo de innovacin A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 4. Edad del liderazgo de la informacin Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido. Se ha hecho evidente que ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 5. Liderazgo en la nueva edad Las caractersticas de este tipo de liderazgo han permanecido casi constantes durante el siglo pasado y este. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo para conservar una imagen de competencia.

2. CONCEPTOS DE LIDERAZGO

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1. Diccionario de la lengua espaola: Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. 2. Diccionario de ciencias de la conducta: El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas. 3. Rallph M. Stogdill: Liderazgo gerencial proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. 4. Chiavenato Adalberto: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. 5. Koontz: El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. 6. John maxwell: Liderazgo es Influencia, nada ms y nada menos, es sentir pasin por hacer una diferencia en los dems, es ver las posibilidades que ofrece una situacin, cuando los dems slo ven las limitaciones. 7. Stonner: Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. 3. ESTILOS DE LIDERAZGO 1. Segn la formalidad en su eleccin: 1. 1 Liderazgo formal: Preestablecido por la organizacin 1.2 Liderazgo informal: Emergente en el grupo. 2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: 2.1. Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno, sin tener que justificarlas en ningn momento. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. 2.2. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Cuando hay que resolver un problema, el

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lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras, impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. 2.3. Liderazgo liberal: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. 3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados: 3.1. Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder identifica que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclara funcione y tareas organizacionales, trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. 3.2. Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. 4. LIDER 1. Definicin etimolgica 1.1. Etimologa Latina. Proviene de la palabra lid que proviene del latn lis-litis. Su

significado original en la lengua latina es disputa, querella o proceso. La palabra lder significa etimolgicamente: actuar de manera tal de tener cierta lucidez para separar y distinguir las partes constitutivas de algo o de alguien de tal manera de remover de ellas las que no son convenientes para su crecimiento y desarrollo. 1.2. Etimologa sajona - proviene de la palabra leader .Su significado etimolgico de esta palabra es guiar por un camino, servir como indicador, ruta, y ser un canal o conductor para algo.

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La palabra lder significa etimolgicamente: acto de guiar para avanzar e ir para adelante. 2. tica en el lder La tica es un fenmeno complejo que comprende reglas, procedimientos y experiencias; las cuales nos hacen comportarnos de determinadas maneras. La tica emerge a partir de nuestros juicios de valores, es decir, lo que nos dicta si algo est bien o est mal en un comportamiento humano. Un lder tico debe estar representado por aquel que fija objetivos alcanzables pero

desafiantes y que sabe comunicarlos, generando un compromiso con la misin, la vocacin de servicio; involucrndose y elevando sus intereses ms all de su propia individualidad, en beneficio del bien comn. As, un lder ha de asumir y defender valores internalizados a su condicin de persona siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo que dice y lo que hace; en otras palabras, practicar un modelaje congruente; debe acostumbrar a apoyarse poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrndose a vivir con un notable grado de riesgo trazado a partir de las necesidades de la comunidad; y sobre todo, una de las caractersticas esenciales de los verdaderos lderes, es la generacin de credibilidad y confianza. Para ser eficaces, los lderes ticos deben empezar por dejar a un lado ese instinto natural de pensar individualmente, recurriendo a la conducta de siempre regirse por medio de valores inspiradores y que resalten su real vocacin de servicio. 1. Caractersticas de un lder tico Carcter: voluntad y hbitos El liderazgo tico se ejerce desde un carcter cuyos cuatro pilares son: la prudencia, la justicia, la moderacin y la fortaleza. La prudencia es lo que lleva al lder a hacer las cosas correctas. Con la justicia, el lder tico da a cada uno lo que le corresponde. La moderacin lleva al lder tico a ser fiel con sus ideas y creencias. La fortaleza es la capacidad que tienen los lderes ticos de liderarse a s mismos. Quien no se gobierna a s mismo, difcilmente lo har con los dems.

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Coraje: Saber decir "no" En el da a da de las organizaciones y de las empresas, se encuentran muchas oportunidades para demostrar el coraje que se tiene. Coraje es decir "no" ante situaciones que no parecen del todo correctas y no callar por mera conveniencia o por simple adaptacin a una situacin ms cmoda. El coraje tiene que ver, tambin, con la presencia. El lder siempre est "ah". Trabaja como el que ms. No pide a los dems algo que l mismo no pudiera hacer. Concreta su coraje en su esfuerzo diario, en su empeo por salir adelante y obtener resultados satisfactorios para el conjunto de la organizacin. Credibilidad: coherencia, consecuencia y confianza Las personas "creen" en lo que el lder tico dice porque, en muchas ocasiones y en circunstancias diferentes, cumpli con lo que dijo. Es persona de palabra. No dice una cosa y luego hace otra. No solo es una persona "legal", sino que es tica. Se ha ganado la credibilidad con su trabajo. La organizacin sabe que es coherente, consecuente y, por tanto, que puede confiar en su liderazgo. Tambin, el liderazgo tico se ejerce sabiendo que la construccin de confianza es tan costosa de conseguir como rpida de perder. Por eso, el lder tico es muy cuidadoso en todo lo que hace. Intenta no daar lo que es tan arduo de construir. Es consciente que el capital confianza es esencial para que la organizacin funcione bien. Comunicar: claro y conciso El lder ha de saber comunicar. Ha de ser claro, conciso en sus mensajes para la organizacin. Quiere llegar, y bien, a todo el mundo. A veces es, incluso, reiterativo: se asegura de que su mensaje haya calado. Tiene la habilidad de decir solo lo que tiene que decir en el momento oportuno y de la manera ms adecuada. Empaliza con sus colaboradores. La comunicacin que establece con sus equipos no est basada en el "mando", sino en las ideas, en los argumentos y en la conviccin. Tiene los argumentos para convencer a sus equipos de las tareas a desempear y de los objetivos a alcanzar. Para ello, facilita y apoya el trabajo de su gente. Y quiere que ellos hagan lo mismo con los suyos. Comunican bien porque escuchan mejor. Saben de la importancia de escuchar, atentamente, a los dems. Conocimiento: competencia y capacidad

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Es una persona bien formada, preparada para llevar adelante a la organizacin. El conocimiento aporta consistencia y competencia. La organizacin sabe que, con su liderazgo, crecer. Est avalado por los resultados. No se cuestiona su capacidad. Si el lder crea dudas en la gente por sus conocimientos y capacidad, el liderazgo comenzar a desquebrajarse. Y si el conocimiento es clave, el reconocer que no se sabe todo, resulta fundamental. El lder tico es humilde. Por eso busca colaboradores que, en determinadas reas, sepan ms que l. Suma la conjuncin de conocimientos para alcanzar logros mayores. Es as como el lder tico se convierte en un autntico constructor de equipos. Compromiso: trabajo y organizacin Destaca el lder tico por el compromiso adquirido con su trabajo y con la empresa. No hay reserva posible. Al contrario, su entrega al trabajo es a fondo. Su compromiso se trasluce en las acciones que emprende y las decisiones que toma. La organizacin percibe su compromiso por su dedicacin en lo que hace. Centrado y concentrado en su trabajo, los integrantes de la organizacin saben que su liderazgo se basa en un trabajo intenso, de profundidad y calidad. Horas de trabajo, s, muchas, pero sobre todo, horas "inteligentes", bien aprovechadas. El lder tico est comprometido, en primer lugar, con su propio trabajo y la organizacin percibe, ntidamente, este compromiso. Comprensin La comprensin significa la capacidad del liderazgo para ahondar en hechos y circunstancias que rodean a las personas de la organizacin. Tiene que ver con la flexibilidad, alejada de cualquier rigidez que solo conduce a pensionar ms o bloquear situaciones y personas. El liderazgo tico se ejerce con un espritu sereno pero decidido. Solo el que est en posicin de comprender puede, despus, sugerir, facilitar y apoyar. La comprensin del otro es lo que permite al lder tico conocer la cara humana de la organizacin. En definitiva, el lder tico es persona y reconoce, en el ejercicio del liderazgo, la persona en los dems. Tiene en cuenta el paso y desde el presente ofrece visin de futuro con las tres "H": humildad, honestidad y humor. 2. El liderazgo tico fundamentado en virtudes

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El liderazgo tico, es un liderazgo fundamentado en virtudes. Cuando la literatura analiza los casos de diferentes lderes que han dejado su huella en la historia poltica, econmica, social, uno de los ms estudiados es el de Hitler. En este caso nos preguntamos fue Hitler un lder?, sabemos que si lo fue, pero fue un lder que ejerci un liderazgo tico? La respuesta rotunda sera: no. Puede haber malos lderes? Puede haber lderes nefastos, como Hitler. Puede haber lderes que fracasan. Es decir, lderes ticos que llevan a su empresa a malos resultados econmicos. Hay lderes, tambin, que no son ticos y que llevan a su empresa al "xito", que obtienen buenos resultados. La tica tiene que ver con el largo plazo. Se hace muy difcil separar el liderazgo, del liderazgo tico. Pero un liderazgo sin tica, es menos liderazgo. Por qu? Porque se inculcan las virtudes propias de la persona, de toda persona, incluida el lder. Si el lder que es persona, no se fundamenta en virtudes, va en contra de la condicin humana, por tanto, de su propia condicin, de s mismo. Si va en contra de s mismo, a quin liderar? Y, sobre todo, cmo ejercer su liderazgo? El liderazgo no es nico pero es personal, en tanto y cuanto se ejerce desde la persona y hacia personas. Paralelamente, podramos decir algo similar al liderazgo centrado en virtudes. El liderazgo tico debera estar fundamentado en virtudes, en la propia condicin humana, en el respeto a la persona, centro de toda empresa, en valores antropolgicos, propios del hombre. En este punto es donde resulta, estratgicamente decisiva, la concepcin que tengamos de la persona. Para ello, deberamos tener en cuenta cuatro virtudes que son: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Estas virtudes han de guiar el liderazgo tico porque estn fundamentados en la persona (directivo lder y tico) y se dirige a personas. La primera de todas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un liderazgo tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra conducta y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. Ser prudente es virtud fundamental del liderazgo tico. Junto a la prudencia, estara la templanza. La templanza tiene que ver con el nimo sereno, equilibrado en su justa medida para transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se estn haciendo de la mejor forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difciles, para saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociacin. La fortaleza es virtud de nimo, espritu, principio vital - donde el lder se mantiene vivo donde los dems desfallecen. Atae al carcter. Y el lder tico tiene el carcter forjado tras la repeticin de actos, autnticos hbitos, en la bsqueda del mayor bien posible, para la mayora de las

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personas. Las personas han de percibir, claramente, que el lder es justo en su manera de hacer. Si la justicia est presente en la direccin, gana credibilidad ante sus subordinados. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterios estn presentes en la conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a trmino un liderazgo tico. Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente ms que a travs de motivos econmicos, es tan mal profesional como el mdico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los sntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a travs de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona, ya est en otro nivel profesional; ya no es tan slo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que estn haciendo, entonces, y slo entonces, es un lder.

3. Ventajas y desventajas de ser lder.

VENTAJAS Mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. Est actualizado en los temas de inters. Es la cabeza y responsable frente a otros directrices. Da sentido humano a la administracin. Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -

DESVENTAJAS Se tiene demasiadas

responsabilidades. Quita mucho tiempo personal. Hacerse responsable cuando un miembro comete un error. No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.

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4. Diferencias entre un jefe y un lder

JEFE Existe por autoridad Considera la autoridad como un privilegio de mando Inspira miedo Sabe cmo se hacen las cosas Le dice a uno vaya! Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo Asigna las tareas.

LIDER Existe por la buena voluntad Considera la autoridad como un privilegio de servicio. Inspira confianza Ensea cmo hacer las cosas Le dice a uno vayamos! No trata a las personas como cosas Llega antes Da el ejemplo.

5. Lderes mundiales A lo largo de la historia han existido muchos lderes; algunos lderes ticos y otros no, pero a pesar de todo llamado lideres ya sea por su manera de adquirir seguidores o por lo que han hecho por un mundo mejor.

1. Jesucristo
Hay verdaderos y falsos lderes. Puede haber muchas definiciones de lo que es un lder. Podemos definirlo de esta manera sencilla: un lder es aquel que es capaz de llevar a los dems hacia el bien, sin forzarlos, sino respetando totalmente su libertad. Jesucristo llena esta definicin perfectamente. Al invitar a los dems a seguirle no les escondi absolutamente nada. El Evangelio est lleno de ejemplos que prueban esto. Una vez l estaba caminando junto al Lago de Genesaret; vio a unos pescadores y les invit a seguirle; ellos dejaron todo, barco y padre, y le siguieron. Ms tarde, hablando con todo el pueblo, afirm que aquel que quisiera ser su discpulo tena que llevar su cruz todos los das

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y seguirle. A uno que le dijo que le iba a seguir a donde l fuese, le respondi que las zorras tienen madrigueras y los pjaros nidos, pero l no tena lugar donde reclinar la cabeza. Una vez se le present un seor que quera seguirle como discpulo, pero quera poner sus condiciones. El candidato al seguimiento de Cristo quera esperar hasta que muriese su padre para poder dedicarse a Cristo. ste le dio esta respuesta: Aquel que pone la mano en el arado y mira atrs, no puede ser discpulo mo. Cristo no slo aclaraba las cosas desde el inicio, sino tambin les dio oportunidades despus para echarse para atrs. Un ejemplo tpico fue despus de la multiplicacin de los panes y peces. La gente comenz a desistir cuando oyeron a Cristo decir que tenan que comer su carne y beber su sangre. El Maestro se dirigi a sus Apstoles diciendo: Ustedes tambin quieren irse? Pedro tom la palabra y contest: A quin iremos, Seor? Slo T tienes palabras de vida eterna. En esta respuesta de Pedro se puede detectar toda la capacidad de liderazgo de Cristo. l no les forzaba a seguirle, pero ellos sentan una atraccin tan grande hacia su persona e ideales que se sintieron incapaces de abandonarle. Las personas sentan mucha seguridad en su presencia. Es tan cierto esto que cuando l muri sus discpulos se sintieron sumamente solos y tristes. Esa frase de los dos discpulos de Emas, Nosotros esperbamos que l fuese el Mesas, muestra el estado de nimo general de sus seguidores despus de la desaparicin de su Maestro. Podemos decir que el liderazgo de Cristo consisti en llenar a las personas con una plenitud misteriosa y profunda. Jesucristo fue un lder que estimul el aprendizaje inteligente, solamente a doce personas y, que tuvo tanta repercusin en el mundo, que el tiempo se registra, como fue apuntado anteriormente antes de Cristo (AC) y despus de Cristo (DC); fue un lder que siempre vio y trat a su pueblo como gente y nunca como seres divinos, que a pesar de todas sus limitaciones fsicas y morales que presentaban, cumplieron con las responsabilidades asignadas para las cuales fuero capacitados.

2. Mahatma Gandhi
Lder nacionalista indio que llev a su pas a lograr la independencia mediante una revolucin pacfica. Popularmente llamado "mahatma'' (gran alma) y que fue el lder del movimiento de resistencia no violenta al rgimen colonial britnico.

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Mohandas karamchand Gandhi naci el 2 de octubre de 1869 en porbandar, india. Se convirti en uno de los ms respetados lderes espirituales y polticos del siglo xx. Gandhi ayud a la liberacin del pueblo hind del gobierno colonial ingls a travs de la resistencia pacfica, y es honrado por su gente como el padre del la nacin india. Los indios llamaron a Gandhi mahatma, que significa alma grande. A los 15 aos se convirti el lder del movimiento nacionalista indio. Utilizando los postulados de la satyagraha dirigi la campaa por la independencia india de gran Bretaa. Gandhi fue arrestado muchas veces por los britnicos debido a sus actividades en Sudfrica y la india. Crea que era honorable ir a la crcel por una causa justa. En conjunto pas siete aos en prisin debido a sus actividades polticas. Ms de una vez Gandhi recurri al ayuno para impresionar a la gente sobre la necesidad de ser no-violento. India alcanz la independencia en 1947, y se separ en dos pases, india y Pakistn, tras lo cual comenzaron los enfrentamientos entre hindes y musulmanes. Gandhi haba abogado por una india unida, donde los hindes y los musulmanes pudieran vivir en paz. Un 13 de enero de 1948, a la edad de 78 aos, comenz un ayuno con el propsito de detener el derramamiento de sangre. Tras 5 das, los lderes de ambas facciones se comprometieron a detener la lucha y Gandhi abandon el ayuno. Doce das ms tarde fue asesinado por un fantico hind que se opona a su programa de tolerancia hacia todos los credos y religiones. Preocupacin por la situacin de la india

Gandhi no se preocup realmente de la situacin que viva la India en manos del gobierno britnico hasta que en Sudfrica vivi las discriminaciones que all sufran los indios, ya que este pas africano tambin se encontraba bajo dominio britnico. Si bien en un principio su mxima reivindicacin era exigir a los britnicos una serie de reformas sociales y econmicas, pronto pas a luchar por la independencia total, tanto econmica como espiritual y por una mayor tolerancia entre hindes y musulmanes, as como entre las diferentes castas.

Mtodo de la no-violencia activa

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Un precepto gujarati que dice "devuelve bien por mal", impact tan profundamente en Gandhi que comenz a efectuar numerosas experiencias en el sentido del precepto y se convirti en el principio tico bsico en el que descansa su pensamiento y del que emana su accin. El eje central de su mensaje es el concepto de "No-violencia" definida como: "La actitud de renunciar a matar y a daar a los seres por medio del pensamiento, la palabra y la accin". Un fin, por bueno que sea, nunca puede justificar unos medios violentos o contrarios a la moral. Al concepto de "No-violencia", Gandhi une el de "Fuerza de la verdad" cuya tcnica de lucha poltica consiste en negar la obediencia a determinadas leyes consideradas injustas, pero en aceptar disciplinadamente las sanciones previstas por el legislador al poner a prueba su ley, pretendiendo que el mismo legislador, al aplicar la ley en todo rigor, pueda convencerse de que es insostenible. Ambos conceptos llegan a fundirse de tal modo que se convierten en dos caras de una misma moneda, de manera que no pueda subsistir el uno sin el otro. Gandhi tuvo la audacia histrica de proponer y utilizar la no-violencia en la reivindicacin de derechos de los emigrantes indios en frica del Sur, as como en su lucha en pro de la independencia de la India. Convencido de su pensamiento, Gandhi dijo: "La no-violencia es la fuerza ms grande que existe a disposicin del gnero humano. Es ms poderosa que la ms sofisticada arma de destruccin inventada por el ingenio del hombre. La ley del ser humano no es la destruccin. Todo asesinato o dao cometido contra otro semejante -no importa por qu causa sea es un crimen contra la humanidad". Gandhi reconoce que, entre las causas de la precaria situacin de grandes sectores del mundo contemporneo, se encuentra que los estados gastan en material blico los presupuestos que son necesarios para aliviar el hambre en el mundo: "Es probable que las armas sean ms responsables que el opio de la miseria que hay en el mundo". Consciente de ello, considera que no habr paz en el mundo a menos que los pueblos y sus gobernantes renuncien al afn de poder, al uso de mtodos violentos, a las mquinas de destruccin y a la guerra, y trabajen sincera y realmente para establecer ms relaciones basadas en la fraternidad universal, en la libertad y en la igualdad de todas las razas y naciones, as como en el cese de toda explotacin del ser humano y en la mejora de las condiciones materiales de los ms dbiles.

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4. Adolfo Hitler
Hitler naci en Braunau am Inn (Austria) el 20 de abril de 1889. Hijo de un funcionario de aduanas y de una campesina. Fue un estudiante mediocre que no lleg a finalizar la enseanza secundaria. Solicit el ingreso en la Academia de Bellas Artes de Viena, pero no fue admitido por carecer de talento. Permaneci en esa ciudad hasta 1913, donde vivi gracias a una pensin de orfandad, y ms tarde comenz a obtener algunos ingresos de los cuadros que pintaba. Lea con voracidad obras que alimentaban tanto sus convicciones antisemitas y antidemocrticas como su admiracin por el individualismo y el desprecio por las masas. En la I Guerra Mundial se alist como voluntario en el Ejrcito bvaro. Demostr ser un soldado entregado y valiente, pero la ms alta graduacin que consigui fue la de cabo, debido a que sus superiores consideraban que careca de dotes de mando. Tras la derrota de Alemania en 1918, regres a Mnich y permaneci en el Ejrcito hasta 1920. Fue nombrado oficial de instruccin y se le asign la tarea de inmunizar a los soldados a su cargo contra las ideas pacifistas y democrticas. Se uni al Partido Obrero Alemn, de signo nacionalista, en septiembre de 1919, y en abril de 1920 le dedicaba ya todo su tiempo. En esa poca, haba sido rebautizado como Partido Nacionalsocialista Alemn del Trabajo (conocido abreviadamente como partido nazi) y Hitler fue elegido en 1921 su presidente con poderes dictatoriales. Hitler y el nazismo: El Nazismo o el movimiento del nacionalsocialismo, surgi como una doctrina poltica germana que vea al comunismo como el peligro peor y ms autntico contra Alemania y la Europa entera. Hitler consider al pueblo ruso un conglomerado de razas dominadas por la fuerza de un ncleo marxista-judo y convertidas en un instrumento para el dominio de otros pueblos. Y consider que Alemania deba luchar contra la URSS en defensa propia. El crecimiento del Reich a costa del suelo sovitico sera la compensacin material de esa lucha. El mismo ao de 1919, Hitler lleg a creer que tal poltica contara con el apoyo de las naciones occidentales, tambin amenazadas por la "revolucin mundial" que anunciaban Lenin y los dems exegetas del marxismo. Desde entonces comenzaron, pues, a delimitarse los campos de la nueva contiendan. Hitler y sus partidarios se declaraban categricamente

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enemigos del movimiento poltico judo representado en el Oriente por el marxismo, y a la vez se declaraban enemigos de las masas soviticas, a las que consideraban como un instrumento de aquel movimiento, carentes de voluntad y destino propio. Es curioso observar que en 1886 Nietzsche haba previsto en "Mas All del Bien y del Mal": "...Alemania est indigesta de hebreos.. Los hebreos son sin disputa la raza ms tenaz y genuina que vive en Europa. Saben abrirse paso en las peores condiciones, quiz mejor que en las condiciones favorables... Un pensador que medite sobre el porvenir de Europa deber contar con los hebreos y con los rusos como los factores ms probables y seguros en la gran lucha..." Este pensamiento anti semita y anti marxista, se puede reflejar en la siguiente cita del libro "Mi Lucha" de Hitler, en el que deca: ". En consecuencia, la nica posibilidad hacia la realizacin de una sana poltica territorial reside para Alemania en la adquisicin de nuevas tierras en el Continente mismo.. Y si esa adquisicin quera hacer en Europa, no poda ser en resumen sino a costa de Rusia. Por cierto que para una poltica de esta tendencia, haba en Europa un slo aliado posible: Inglaterra..." ".. No debe olvidarse jams que el judo internacional, soberano absoluto de la Rusia de hoy, no ve en Alemania un aliado posible, sino un Estado predestinado a la misma suerte poltica. Alemania constituye para el bolchevismo el gran objetivo de su lucha. Se requiere todo el valor de una idea nueva, encarnando una misin, para arrancar una vez ms a nuestro pueblo de la estrangulacin de esta serpiente internacional...." Debido al temor del ejrcito alemn ante la infiltracin del bolchevismo, Hitler fue comisionado para observar las actividades de algunos nacientes "consejos de soldados", similares a los soviets de Rusia, y con el mismo fin visit la asamblea del naciente Partido Obrero Alemn. Fue as como Hitler accedi a ingresar al Partido Obrero Alemn, creado por dos fuertes polticos: Harrer y Drexler. Dos aos ms tarde, en 1920, Hitler asumi el cargo de secretario de propaganda y desde ese momento, el Nazismo comenz a extenderse entre la clase obrera alemana, a travs del Partido Obrero Alemn, que desde ese momento recibi el nombre de Nationalsozialistische Deutsche Arbeiterpartei (Partido Nacional Socialista Obrero Alemn). Principios polticos de la ideologa nazi: Los Principios Polticos de la Ideologa Nazi fueron inspirados por Hitler. Siendo Adolf Hitler el principal inspirador y director del Partido Nazi, se logr la proclamacin de estos principios polticos, que en sntesis eran los siguientes:

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1.- No existe ms que una doctrina poltica: la de nacionalidad y patria. Tenemos que asegurar la existencia y el incremento de nuestra raza y de nuestro pueblo, para que nuestro pueblo cumpla la misin que el Supremo Creador le tiene reservada. 2.- El Estado es el recipiente; el pueblo es el contenido. El Estado tiene su razn de ser slo cuando abarca y protege el contenido. El Estado no es un fin en s mismo. 3.- El parlamentarismo democrtico no tiende a constituir una asamblea de sabios, sino a reclutar ms bien una multitud de nulidades intelectuales, tanto ms fciles de manejar cuanto mayor sea la limitacin mental de cada uno de ellos. Slo as se puede hacerse poltica partidista en el sentido malo de la expresin. 4.- El fuerte es ms fuerte cuando est solo. 5.- Pueblos de la misma sangre corresponden a una patria comn. El derecho humano priva sobre el derecho poltico. Quien no est dispuesto a luchar por su existencia o no se siente capaz de ello es que ya est predestinado a desaparecer, y esto por la justicia eterna de la Providencia. El mundo no se ha hecho para los pueblos cobardes. 6.- Pueden coartarse las libertades siempre que el ciudadano reconozca en estas medidas un medio hacia la grandeza nacional. 7.- El obrero de Alemania debe ser incorporado al seno del pueblo alemn. La misin de nuestro movimiento en este orden consiste en arrancar al obrero alemn de la utopa del internacionalismo, libertarle de su miseria social y redimirle del triste medio cultural en que vive. 9.- Nuestro movimiento est obligado a defender por todos los medios el respeto a la personalidad. La personalidad es irremplazable. 12.- La misin educadora no consiste slo en insuflar el conocimiento del saber humano. En primer trmino deben formarse hombres fsicamente sanos. En segundo plano est el desarrollo de las facultades mentales, y en lugar preferente, la educacin del carcter, y

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sobre todo, el fomento de la fuerza de voluntad y de decisin, habituando al alumno a asumir gustoso la responsabilidad de sus actos. 14.- El Estado debe cuidar que slo los individuos sanos tengan descendencia. 15.- Los hombres no debern preocuparse ms de la seleccin de perros, caballos y gatos, que de levantar el nivel racial del hombre mismo. 18.- La mezcla de sangre extraa es nociva a la nacionalidad. 20.- Quien ama a su patria prueba ese amor slo mediante el sacrificio que por ella est dispuesto a hacer. Un patriotismo que no aspira sino al beneficio personal, no es patriotismo. 21.- Luchar contra la orientacin perniciosa en el arte y en la literatura.

BIBLIOGRAFIA liderazgo y tica www.cehlider.org centro humano de liderazgo

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