Sance 5 La prparation dune ngociation

HEC Montral Programmes de certificats Enseignant: Gilles Roy

Gilles Roy, 2008

tapes de prparation

Diagnostic (OCEAN)

Test fondamental (Intrts / MESORE)

Plan de communication

Organisation / logistique

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Type de prparation
Prparation

Lourde
Situation

Intermdiaire

Lgre

Stratgique

Intermdiaire

Routinire

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Source: Audebert-Lasrochas, 1999, p. 68 4

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Objet

Description
Matire sur laquelle porte la ngociation Ensemble des points ngocier avant de pouvoir en arriver un

accord

Variables affectant la complexit des objets

Domaine dapplication (commercial, social, diplomatique) Type et porte de laccord anticip Types dobjets (quantitatifs ou qualitatifs) Degr de formalisation des objets et reprsentation mentale des

ngociateurs
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Contexte

Description
Ensemble des circonstances dans lesquelles sinsre la

ngociation

Catgorisation
Contexte extrieur Environnement socioconomique Environnement politique Environnement culturel Environnement physique Contexte organisationnel Ressources disponibles Cohrence stratgique quipe, coalitions et alliances
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Enjeux

Description
Impact de la ngociation sur les intrts fondamentaux et

instrumentaux des parties (besoins, dsirs valeurs) Ce que lon peut gagner ou perdre en acceptant ou rejetant un accord

Catgorisation
Selon leur importance Enjeux fondamentaux ou instrumentaux Selon leur nature Enjeux techniques, conomiques, politiques, matriels, relationnels ou psychologiques.

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Asymtrie de pouvoir

Dfinition du pouvoir
Possibilit pour certains individus ou groupes dagir sur dautres

individus ou groupes (Crozier, 1977) Capacit de changer la plage de ngociation de manire favorable (Lax & Sebenius, 1995)

Sources de pouvoir
Capacit dexercer une pression

Capacit de rcompenser
Capacit de prendre de lascendant durant la ngociation Capacit dassocier une valeur normative sa position Capacit dinfluencer grce ses connaissances, ses rseaux
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Ngociateurs
Profil

des interlocuteurs

Personnalit Attitudes habituelles Orientations culturelles Style de ngociateur Comportement de groupe

Dynamique

relationnelle entre les parties

Compatibilit de caractre Capital de sympathie et de confiance Choses faire et ne pas faire

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Questions prliminaires
Satisfaction

des intrts

Est-ce que laccord potentiel (niveau de rendement

raliste) permettra des satisfaire mes intrts fondamentaux ?

Solution

prfrable la MESORE

Est-ce que cette solution a une valeur subjective

suprieure ma meilleure solution de rechange (MESORE) ?

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Notion dintrts

Intrts
Ce qui importe, ce qui convient

quelquun, dans une situation donne

Intrts
Besoins Dsirs Valeurs

Composantes
Besoins
Sensation de manque ou de privation qui incite un individu agir pour la faire disparatre

Dsirs
Envie de possder quelque chose indpendamment de ses besoins rels

Valeurs
Principes qui orientent l'action d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation en socit
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Intrts fondamentaux et instrumentaux

Intrts fondamentaux
Impact de la ngociation sur les intrts majeurs et durables des

parties Porte long terme de lentente (maintien du cadre relationnel, tablissement dun prcdent, amlioration de la productivit, introduction sur un nouveau march)

Intrts instrumentaux
Manire dont le rglement dun objet va affecter les intrts

majeurs et durables des parties Objectif spcifique dfinie pour chaque objet de ngociation de faon concourir la satisfaction des intrts fondamentaux de la partie en prsence (prix, conditions de paiement, salaire, mandat)
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Typologie des intrts

Influence des enjeux

Enjeux techniques
Spcifications techniques, fiabilit

Enjeux conomiques
Profitabilit, rapport cots/bnfices

Enjeux stratgiques
Risque daffaires, prcdent

Enjeux politiques
Relation de pouvoir, rseau dinfluence

Enjeux relationnels
Fidlit, confiance, continuit de la relation

Enjeux psychologiques
Principes, valeurs, thique, honneur, rputation, estime de soi
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Notion de MESORE

Notion de MESORE
Meilleure solution de rechange un accord ngoci (Best

alternative to a negotiated agreement) Autre partenaire ou autre mthode de rsolution de conflit

Test fondamental
Est-ce que laccord a une valeur subjective suprieure la

meilleure solution de rechange Test pour les MESORE des deux parties

Importance stratgique
Bornes du champ de la ngociation
Capacit de modifier les MESORE = source de pouvoir
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Modification des MESORE

Modification de sa propre MESORE

Rflexion sur lensemble des solutions de rechange Recherche de meilleures alternatives Importance de ne pas sur-valuer sa meilleure solution de rechange

(tendance frquente)

Modification de la MESORE de lautre partie

Interventions extrieures afin de modifier la valeur de la MESORE

de lautre partie Argumentation permettant de modifier la perception sur la valeur de la MESORE de lautre partie

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Modle synthtique

Contrat de distribution avec XYZ Inc.

Objet
Mode de Paiement Quantit par commande Droit dexclusivit Droit de regard sur clients Commission

Offre initiale
Oui Oui Oui

Rsultat optim.
Lettre de crdit 2000 Aucun

Rsultat raliste
Virement swift 1800 Nord-Est

Rsultat pessim.
Net 30 1500 USA

Argum. lgitimit
Arg. #1 Arg. #2 Arg. #1 Arg. #2 Arg. #1 Arg. #2 Arg. #1 Arg. #2 Arg. #1 Arg. #2

Message
Mes. #1 Mes. #2 Mes. #1 Mes. #2 Mes. #1 Mes. #2 Mes. #1 Mes. #2 Mes. #1 Mes. #2

Point de retourn.
------USA+

Oui

Tous

Gros seulement 10%

Aucun

----

Non

7%

12%

15%

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Modle dtaill

Objet #1:
Offre initiale Rendement optimiste
Argument de lgitimit #1 Message #1 Message #2 Argument de lgitimit #2 Message #1 Message #2

Rendement raliste
Argument de lgitimit #1 Message #1 Message #2 Argument de lgitimit #2 Message #1 Message #2

Rendement pessimiste
Argument de lgitimit #1 Message #1 Message #2 Argument de lgitimit #2 Message #1 Message #2

Est-ce que je fais la premire offre ? Argument de lgitimit #1 Message #1 Message #2 Argument de lgitimit #2 Message #1 Message #2

Point de retournement:
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Ordre des concessions

Phases
Offre initiale Concession #1

Positions
7% +3% = 10%

Rendement
Rendement optimiste

Concession #2
Concession #3 Concession #4

+2% = 12%
+2% = 14% +1% = 15%

Rendement raliste
Rendement pessimiste Point de retournement

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quipe de ngociation

Membres

cls de lquipe

Ngociateur en chef (leader) Ngociateur adjoint Analyste Secrtaire Expert(s)

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Critres de slection

Critres de slection Habilet en communication Exprience en ngociation Expertise technique Statut dans lorganisation Profil psychologique Profil sociodmographique (sexe, ge) Autres attributs personnels

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Dimension de lquipe
Avantages

dune quipe importante

Dsavantages

Rpartition des tches Complmentarit des comptences Meilleure diffusion de l information Support motionnel Meilleur rapport de force

dune quipe importante

Difficult de cohsion entre les membres Frais de dplacement plus levs Processus dcisionnel plus lent Gestion des ego (!!!)
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Organisation et logistique /4
Table de ngociation

Analyste Leader Adjoint Expert Secrtaire

1,5 mtres

Secrtaire Adjoint Leader Expert Analyste

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