PFE TOUZANI & SAIDIimprimé

Ddicaces Remerciements Introduction gnrale............................................................................................
Chapitre I : La performance lexportation de la PME Marocaine :.... 7

Section 1 : Les PME Marocaines exportatrices :....7
1. Dfinition :........................................................................................................7 2. Contribution au tissu productif national :....8
2.1 Le poids des PME dans le tissu productif national :............................................8 2.2 Participation la valeur ajoute : ....9
3. la taille : ......10
Section 2 : Les indicateurs de la performance lexportation:..11

1. Mesures quantitatives de la performance lexportation : ...12 2. Mesures qualitatives de la performance lexportation :..14
2.1 Spcificit lie au systme dinformation daide lexportation :..15 2.2 Spcificit lie la dmarche qualit :....15 2.3 Spcificit lie la gestion des risques :.....15 2.4 Spcificit lie au mode de prsence sur les marchs trangers : ..15
Section 3 : les difficults rencontres par les PMEet les solutions proposes :..16
1. Linternational est-il trop cher pour les PME Marocaines : .16 2. Les difficults d'accs aux marchs extrieurs : ...16 3. Techniques et technologies de production peu appropries : ..16 4. L'insuffisance qualitative et quantitative des ressources humaines : ..17 5. Classement de barrires lexportation de PME selon Leonidou 2004 :.17 6. La promotion des PME : ...18
6.1 IMTIAZ :..18
Lanalyse de la performance des PME lexportation. Page 1
6.2 MOUSSANADA : ...19

a. Fonds Publics/Privs : ..19
6.3 LANPME :..19

b. Le programme dinformatisation des PME :...19 c. Le programme RAWAJ : .19
CHAPITRE II: Problmatique, Mthodologie et champs dapplication :20

1. Problmatique du projet :......20 2. Mthodologie du travail et la Justification du choix : .21 3. Les questions poses lchantillon : ...21 4. Difficults de collecte des donnes : 23 5. Prsentation de lentreprise champ dapplication : .23 6. Les mcanismes de lopration export :...25
6.1 La politique de distribution :...26 6.2 Lorganisation de lopration EXPORT :..27
7. Lorganisation de lopration EXPORT :..28

7.1 Lopration transport : organisation & documentation :...28 7.2 Les documents associs lopration transport :29
8. Le financement de lexportation :.30
CHAPITRE III : lanalyse des rsultats &Recommandations : .....31

Analyse des rsultats :..31 Suggestions :. .45 Conclusion :..47 Bibliographie :.48 Annexes :..49
Lanalyse de la performance des PME lexportation.
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Quil nous soit permis de ddier notre rapport de projet de fin dtude qui est le fruit de deux ans de formation lESTA tous ceux qui compatissent nos chagrins et partagent nos bonheurs, qui nous enveloppent par leurs admirations, et qui nous devons nos gratitude et nos reconnaissance. Notamment : Nos chers parents ; Que dieu les garde et les procure sant, bonheur et longue vie. Nos frres et surs ; Pour leurs aides, et leurs encouragements incomparables et sans limites. Nos professeurs et nos amis fidles ; Pour leurs soutiens et leurs conseils prcieux.
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Nous tenons prsenter notre profond remerciement toutes les personnes, qui de prs ou de loin, nous ont apport leur aide et leur soutien. Nous exprimons nos plus sincres gratitudes M.DRISS MAMASS, le Directeur de lEcole Suprieure de Technologie dAgadir pour ses efforts dploys au profit des tudiants. Nous adressons Nos sincres remerciements M. Laarbi YAACOUBI, notre encadrant professionnel et notre idole dans nos tudes, pour son soutien constant, pour les conseils, les propositions et les orientations prcieuses quil nous rserve et aussi pour son encouragement considrable et la confiance quil nous a fournit tout au long de notre travail. Nous ne manquerons pas non plus de dire un grand merci aux membres du jury ; le professeur M. Jamal ELBAZ qui a eu lamabilit de discuter avec nous certains points cls de notre analyse, et de nous donner ses remarques pertinentes. Nous tenons remercier tout le personnel de la socit HB PRIMEUR ; M. Brahim EL KIHEL, Hicham BZIDI, Abdeslam MAIDINE et Houssine ELOUALI, pour leur sympathie leurs disponibilit, leur soutien documentaireet leur gentillesse.
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Introduction gnrale :
La mesure de la performance dune entreprise lexportation est une question toujours d'actualit pour toute quipe dirigeante, en effet on ne peut parler de gestion dentreprise sans sinterroger sur la ncessit dintgrer le phnomne de mondialisation de lconomie. Aussi, louverture des frontires, libralisation des changes sont-elles autant dexpressions qui commencent devenir familires. Aujourdhui, lexpansion internationale de la firme nest pas une alternative laisse lapprciation de son bon vouloir ; son dveloppement gographique nest plus une composante de la stratgie de diversification quelle pourrait ou non choisir, car de toute faon si une entreprise ne va pas linternational, cest linternational qui viendra elle. Linternationalisation de lentreprise nest pas seulement une ardente obligation, mais aussi la condition sine qua non de sa survie : la seule et unique chelle spatiale de la comptition dune entreprise est le monde. Dans le contexte actuel dexacerbation de la concurrence, Les PME exportatrices marocaines sont appeles relever le dfi du commerce international et participer au mme temps au dveloppement rgional. Nous cherchons analyser plus clairement la performance lexportation de la PMEmarocaine. Cette problmatique centrale peut se subdiviser en trois sous interrogations : Comment peut-on mesurer la performance lexportation ? Les performances lexportation ne sont-elles pas conditionnes par le degr dengagement des entreprises linternational ? pourquoi nos PME sinterdisent lexport ? En effet, comment valuer la performance d'une PME lexport ? Dispose-t-on doutils ou de mthodes pour raliser cette apprciation ? Peut-on rellement tout mesurer ? Quels paramtres entrent en compte dans cette valuation ? Et la taille, prsente-elle un indicateur fiable pour mesurer cette performance ? Bref, le jeu des forces du march et le fonctionnement de lconomie actuelle ne sont pas favorables aux PME vu la multitude des difficults quelles rencontrent dans le processus dinternationalisation. Aussi, beaucoup ne se dveloppe-t-il pas linternational de crainte que lesgains esprs savrent mince relativement aux cots engendrs.
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Chapitre I : La performance lexportation de la PME Marocaine.

Section 1 : Les PME Marocaines exportatrices.
1. Dfinition : La dfinition de la PME au Maroc a volu en fonction des dispositions contenues dans les diffrents textes ayant cherch encourager cette catgorie dentreprises en raison de sa taille rduite et sa fragilit relative. Parmi ces textes, on peut citer : la procdure simplifie acclre de 1972, le code des investissements de 1983, la dfinition de Bank Al Maghreb de 1987, les dispositions du FOGAM1 pour la mise niveau des PME, Tout rcemment, et lors de la prparation du Plan de Dveloppement Economique et Social, la sous- commission en charge de la PME a retenu les critres suivants pour la dfinition de celle-ci : Moins de 200 personnes comme effectif employ ; Un chiffre daffaires infrieur 5 millions de DH en phase de cration, 20 millions de DH pour la phase de croissance et 50 millions de DH pour la phase de maturit.
Fond de garantie de la mise niveau. Page 7
2. Contribution au tissu productif national : La PME constitue la colonne vertbrale de lconomie marocaine; aujourdhui, la PME a accus une prsence de plus en plus remarque dans tous les secteurs de lactivit conomique marocaine ; lindustrie,lartisanat et le BTP, les commerces et enfin les services qui englobent le tourisme, les communications,les transports, les services financiers, 2.1 Le poids des PME dans le tissu productif national :
En termes de nombre dentreprises, le poids de la PME reprsente 98% de lensemble du tissu productif national. La part des PME est de plus de 90% dans toutes les branches dactivit sauf celle de la production et distribution dlectricit, gaz et eau, o cette participation est uniquement de50%.
2.2 Participation la valeur ajoute :
La participation des PME dans la cration de la valeur ajoute globale est de 21%. Cette participation est trs variable allant de 0,2% pour labranche de la production et distribution dlectricit, gaz et eau, 73% pour la branche de limmobilier et services aux entreprises. Elle slve 20% dans le cas des industries manufacturires1.
Ministre de lconomie et des finances : direction de la politique conomique gnrale, document N69 Mars 2010.
3. la taille :
Actuellement lexportation est devenue une priorit dans tous les pays et cest pourquoi toutes les entreprises quelle que soit leur taille sont appeles exporter. Dans cette perspective, le marketing lexportation revt une grande importance surtout pour les petites et moyennes entreprises (PME). Quel est le rle exact de la taille de lentreprise dans sa capacit souvrir et se dvelopper sur les marchs dexportation ?
Le rle de la taille ne doit pas tre surestim :

Selon certains travaux, les petites firmes ont des stratgies et un mode de fonctionnement propres qui comporte des faiblesses et des dfauts, mais qui donnent lieu des combinaisons productives efficaces et profitables 1
Bref, les phnomnes de la taille ne suffisent pas rendre compte de la disparit des situations face lexport, doncla taille nest pas un indicateur de performance (croissance nest pas ncessairement synonyme de performance).
Ministre de lindustrie (Etude ralise au profit des PMI et exportation, 1988, p. 6.)
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Section 2 : Les indicateurs de la performance lexportation.
Quels indicateurs pour quelle pertinence ?

Elles sont nombreuses les tudes, qui ont t effectues depuis les annes 1980 par des spcialistes en la matire, et qui tentent analyser lintensit de diffrents indicateurs dans la mesure de la performance lexportation. Voici un tableau rcapitulatif de ces tudes :
Les variables tudies

La taille de lentreprise
Les tudes
o o o o
Relation avec la performance lexportation
le nombre demploys : le chiffre daffaire annuel :
Cavusgil, 1984 Cavusgil, 1984 Moon et Lee, 1990 Diamantopoulos et Inglis, 1988
+ + -
Lexprience dans les oprations o Cavusgil, 1984 trangres o Moon et Lee, 1990
o Diamantopoulos et Inglis, 1988 o Leonidou et Kaleka, 1998

Lge de lentreprise Lintensit de lexportation = volume des ventes lexportation/ volume des ventes totales de la firme Lintensit du profit de lexportation = profit de lexportation / profit total o
+ + ++ +++ + ++ +++ + ++ ++ ++ + ++ + + +
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o o o o o o
Diamantopoulos et Inglis, 1988 Diamantopoulos et Inglis, 1988 Cavusgil, 1984 Leonidou et Kaleka, 1998 Cavusgil, 1984 Leonidou et Kaleka, 1998 Moon et Lee, 1990
Attitude
du lexportation
Manager
envers o Reid, 1981
o Bilkey et Tesar, 1977 o Cavusgil et Nevin, 1981 o Cavusgil et Nevin, 1981 o Moon et Lee, 1990 o Crick, 1995 o Cavusgil, 1984
Avantages comptitifs de la firme

Choix des marchs lexportation (distance)
o Leonidou et Kaleka, 1998
Pas de diffrence significative
Les arrangements organisationnels main duvre alloue lexportation possession dun dpartement dexportation
o o o o o
Cavusgil, 1984 Diamantopoulos et Inglis, 1988 Crick, 1995 Moon et Lee, 1990 Leonidou et Kaleka, 1998
++ ++ ++ ++ -
Recherche des marchs trangers et o Crick, 1995 de linformation (actif ou passif) o Cavusgil, 1984
++ +++ ++
Nombre de march lexportation :
o Crick, 1995 o Leonidou et Kaleka, 1998 o Leonidou et Kaleka, 1998 o Crick, 1995 Leonidou et Kaleka, 1998
++ ++
Nombre de ligne de produit export
++ ++
Nature du droulement de lactivit o de lexportation (rgulire ou occasionnelle)
+++
Le nombre de (+) renseigne sur lintensit de la relation
1. Mesures quantitatives de la performance lexportation : Les critres dordre quantitatif de la mesure des performances lexportation sont diversifis.Nous retiendrons ceux qui se rattachent directement la finance et ceux qui ont trait aunombre de pays clients, la sphre gographique et au chiffre daffaires lexportation.Aussi varis soient-ils, les critres financiers et quantitatifs sont incapables de mesurer defaon efficace les performances lexportation. Ils sont facilement critiquables.
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Indicateur
Relation avec la Limites performance lexportation un indicateur direct de la performance, dans le sens de permettre une lecture rapide des rsultats de entreprise la comptabilit analytique de gestion, nous donne une image sur le profit exact lexport. Le systme de comptabilit gnrale qui nous donne les profits comme rsultat de toutes les activits de lentreprise. Rares sont les PME qui adoptent un systme dinformation bas sur la comptabilit analytique. les bnfices aprs impt ne donnent pas une image fiable de la performance des entreprises.
Les bnfices ;
Retour sur investissement (ROI) ;
Il mesure des performances des entreprises (exportatrices ou non) est obtenu par rapprochement des profits avant impts aux investissements mis en uvre. Il tient compte dun horizon qui peut aller audel de cinq ans.
le ROI se cantonne dans le court terme : Si les fruits sont rcolter sur le long terme, le ROI se trouve incapable de reflter la ralit fidle de lentreprise.
Taux de Rendement Interne (TRI) ;
lestimation des recettes sur une longue priode est entache dincertitudes les recettes gnrer sur le Il est propos pour long terme sont moins rpondre aux importantes que les recettes inconvnients desdeux secrter sur le court terme. premiers outils. Les premires ne sont pas rinvesties.
Le chiffre daffaire lexport (CAE) ;
le rapport entre le chiffre daffaires lexport et le chiffre daffaires total de lentreprise. Lesspcialistes en la matire prconisent un CAE saisi sur une longue priode, en calculer la Moyenne et comparer celle-ci celle des concurrents, ce qui nous
la ncessit de comparer le CAE avec la moyenne de la concurrence, se pose alors le problme de dfinition de la concurrence : faut-il se rfrer une occurrence locale, nationale, rgionale ou internationale ? le degr de pertinence des pourcentages eu gard aux montants absolus
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donne une mesure dynamique qui repose sur le calcul des variations relatives.
Ampleur de dexportation ; la zone
les pays destinataires de lentreprise exportatrice ou le nombre de pays desservis La logique voudrait de sintresser aux pays caractre durable.
lampleur de la zone dexportation et son volution ne sont pas autant importantes que la nature des pays approchs, leur tat de dveloppement, leur proximit culturelle et les atouts que lentreprise en tire.
2. Mesures qualitatives de la performance lexportation : En gnral, les outils quantitatifs ne peuvent tre totalement commodespour mesurer les performances lexportation. Mais, ce quil faut remarquer, cest que desindicateurs tels que le profit, le CAE, la trsorerie financire, ltendue de la zonedexportation, le ROI, le TRI, etc. sont laboutissement ultime dun long processus. Ilsconstituent le rsultat dun comportement pralable. Ce sont lattitude et la conduite des hommes quiexpliquent la performance. Celle-ci se mesure, ainsi, par le degr de matrise des paramtresclsde lexportation. Il faut sefforcer de matriser tout ce qui est dur, durable et spcifiqueau mtier de lexport. Pour tudier donc la performance des PME lexportation, il faut galement lanalyser au moyen dedegr de rponse aux spcificits de lexportation. Ces derniers ont trait la gestion : De linformatique ; De la qualit ; De la distribution ; Des risques.
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2.1 Spcificit lie au systme dinformation daide lexportation : Lanalyse du systme dinformation daide lexport fournit des arguments susceptibles de convaincre les dirigeants dentreprises exportatrices qui nauraient pas encore suffisamment pris conscience du rle capital des systmes dinformation tourns vers les marchs extrieursdans leur lutte contre la concurrence.Cela conduit dire que la seule diffrencevritablement importante est le degr de connaissance que lentreprise a des autresmarchs. 2.2 Spcificit lie la dmarche qualit : La recherche de la qualit sous-entend ladaptation du produit aux attentes du client. Celle-ci est chercher : Dans les caractristiques techniques du produit : conditions daccessibilit aux pays cibles en raison des normes en vigueur ; Dans les caractristiques commerciales qui traduisent la prise en compte de prfrences du client et de positionnement de lentreprise. 2.3 Spcificit lie la gestion des risques : En uvrant dans un contexte dinformation incomplte, les risques de toutes sortes sontdmultiplis dans un environnement htrogne, ouvert et interdpendant. Linformationrevt une importance particulire dans la mesure o chaque pays est assorti dun risque politique, conomique ou financier. Linformation doit couvrir le particularisme socioculturel,modalits de paiement, logistique, etc. 2.4 Spcificit lie au mode de prsence sur les marchs trangers : La dynamique de la distribution aboutit installer un mode de travail tourn rsolument vers le partenariat avec des intermdiaires commerciaux . Les modes de prsence conditionnent la connaissance des marchs. Ils sont les acteurs privilgis de la veille concurrentielle. Ils permettent de se renseigner sur les partenaires et les mettre lpreuve.
Section 3 : les difficults rencontres par les PMEet lessolutions proposes pour les surmonter :
1. L'international est-il trop cher pour les PME Marocaines ? En matire de gouvernance, les PME Marocaines se caractrisent par un modle centr sur le seul dirigeant-fondateur. Cette concentration du capital a pour consquence un niveau de fonds propres trop souvent insuffisant. Les dirigeants des PME Marocaines rsistent aller chercher des fonds propres pour assurer leur dveloppement.
Les PME ne disposant pas des fonds ncessaires au financement en propre de leurs investissements sur de nouveaux marchs, elles doivent recourir d'autres modes de financement, et en particulier l'endettement ; L'international est trop cher pour les PME Marocaines.
2. Les difficults d'accs aux marchs extrieurs. Les PME Marocaines prouvent des difficults d'accs aux marchs extrieurs en raison notamment d'une absence de partenariat d'affaires, d'une insuffisance de politiques de marketing et de publicit/communication. En consquence, leur ouverture au commerce international est davantage plus faible. Les entreprises oprant dans l'agroalimentaire souffrent dune intensification de la concurrence dans les marchs trangers. Ces conditions de forte concurrence conduisent les entreprises entreprendre des guerres de prix et des suroffres publicitaires diminuant considrablement les marges des produits. Mais noublions pas la difficult principale pour atteindre ces marchs trangers qui rsident dans le manque d'infrastructure qui est une entrave externe la comptitivit des entreprises. 3. Techniques et technologies de production peu appropries
Les PME utilisent encore des techniques de production peu appropries ou encore des technologies dpasses. Au Maroc, sur le plan technique, les difficults auxquelles sont confrontes les PME qui veulent commercialiser ltranger, portent sur l'absence de procds efficaces de production, le mauvais agencement des processus ou encore l'obsolescence des installations. Beaucoup d'entreprises en dpit de l'amortissement des quipements de production, continuent de les utiliser.
4. L'insuffisance qualitative et quantitative des ressources humaines.

Tout dpend de la vision du chef d'entreprise. Si ce dernier ne croit pas l'international, il ne se passera rien , assure Robert Haenel, fondateur du site web : LesPMEexportent.com. Parmi les obstacles majeurs qui limitent le dveloppement des PME, on relve d'une part, le manque de formation parmi les dirigeants de PME, et d'autre part, une gestion de l'entreprise trs fortement marque par la personnalit du grant qui en est gnralement le propritaire.
5. Classement de barrires lexportation de PME selon Leonidou 2004 Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Barrires lexportation Manque d'informations sur les marchs extrieurs Concurrence forte sur les marchs extrieurs Manque de personnel spcialis lexport Manque de Fonds de Roulement pour financer l'export Difficult de trouver de bons reprsentants ltranger Barrires douanires ou non tarifaires Difficult de comprendre les pratiques commerciales Manque daide du gouvernement Difficult face aux documents/procdures de lexport Problmes de transport/ infrastructures Diffrence de normes et standards du produit l'tranger Diffrence dhabitudes du consommateur tranger Rglementation trangre restrictive Risque/ cot levs pour vendre l'tranger Difficile dtre comptitif (prix) l'tranger Difficult de communication linternational Difficile dassurer un SAV ltranger Risque dinstabilit politique l'tranger Situation conomique instable ltranger Taux de change dfavorable
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6.La promotion des PME :
Le pacte national pour lmergence industrielle prsente plusieurs programmes savoir :

6.1 IMTIAZ :
Il sagit dune aide financire directe de lEtat pour le soutien des projets de PME fort potentiel : Matrialise par une prime linvestissement allant jusqu 5 Millions de dirhams par entreprise (don de lEtat) et reprsentant 20 % du besoin en financement TTC. Permettant la PME daccder au crdit bancaire. Permettant datteindre des paliers suprieurs en termes de taille, de rentabilit et de valeur ajoute. Le processus est transparent et rapide : Les PME bnficiaires sont slectionnes suite une comptition nationale par un comit public-priv. Le dossier est dabord valid par une banque partenaire du programme qui le transmet lANPME Le timing des ses et dcisions est annonc ds le dpart de chaque appel projet
En 2011, quelque 47 projets ont bnfici de la prime Imtiaz .
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6.2 MOUSSANADA :
Lobjectif de Moussanada est damliorer la productivit de la PME, travers une approche innovante permettant lentreprise de slectionner, partir dune liste de prestations prdfinies, celles qui rpondent ses besoins spcifiques.
a. Fonds Publics/Privs :
Dans le cadre du Pacte Emergence, lEtat met actuellement en place trois Fonds dinvestissement Publics/Privs orients Capital Risque, Capital Dveloppement et Capital Transmission. Les objectifs viss par cette initiative sont de :
Lever les freins de la sous-capitalisation qui pnalisent actuellement de nombreuses PME ;
Amliorer le haut de bilan pour un meilleur accs au financement bancaire.

6.3 LANPME :
Elle met en uvre dautres programmes dappui qui viennent en complmentarit avec les programmes susviss, savoir :
a. Le programme dinformatisation des PME :
Qui rentre dans le cadre du dploiement du Plan Maroc NUMERIC 2013 , qui vise acclrer lusage des technologies de linformation et de la communication par les PME pour amliorer leur productivit travers une approche sectorielle base sur des solutions mtiers.
b. Le programme RAWAJ :
Il a pour objectif, la modernisation du commerce et de la distribution est un programme de mise niveau du commerce intrieur qui ambitionne de faire du Maroc une plate-forme de shopping par excellence.
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CHAPITRE II : la Problmatique, Mthodologie de travail et champs dapplication:

Dabord il est souligner que notre projet nest certes pas une ide originale, mais on a exploit une base des tudes quelles ont t effectue par des chercheurs dans le domaine de la performance lexport, telles que ltude amene par Mostafa Abakouy professeur chercheur Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, sur Performances linternational de la PME marocaine et les obstacles que les entrepreneurs marocains affrontes dans le processus dinternationalisation.
1. Problmatique du projet :
Les institutions politiques (tat), ont besoin de connatre les dterminants de la performance lexport pour mettre en place les politiques cibles de soutien aux PME, afin de les aider devenir les gazelles ou les grandes entreprises de demain. Dans le contexte actuel dexacerbation de la concurrence, Les PME exportatrices marocaines sont appeles relever le dfi du commerce international et participer au mme temps au dveloppement rgional, nous cherchons analyser plus clairement la performance lexportation de la PME Marocaine. Cette problmatique centrale peut se subdiviser en trois sous interrogations : Comment peut-on mesurer la performance lexportation ? Les performances lexportation ne sont-elles pas conditionnes par le degr dengagement des entreprises linternational ?
Pourquoi nos PME sinterdisent lexport ? 2. Mthodologie du travail et la Justification du choix :

Les limites de notre recherche sont nombreuses maisnous puissions prouver que notre recherche est valable au niveau rgional vue la mthodologie que nous avons mis en place, et qui sappuie sur les rsultats dun questionnaire (Voir annexe N 6) quon a distribu auprs des PME exportatrices qui se trouve sur Agadir et environs. En effet, il a t possible dans cette situation, d'avoir en plus du questionnaire un guide dentretien avec les personnes concernes par la recherche, mais vue les limites que ce dernier prsente, en matire danalyse et de la relativit de la crdibilit des citations on a choisi la mthodologie du questionnaire qui permet
d'avoir une information plus rduite, et avec des rponses prcises par rapport aux proccupations de notre projet.
3. Les questions poses lchantillon :

Questions
1. Est-ce
Modalits
que vous faites participer vos collaborateurs dans la requte de l'information Non ; Oui ; ?
2. Est-ce que vous changez avec vos partenaires
des informations actualises ?
Oui ; Parfois ; Rarement ;
3. Avez-vous trouv des difficults d'accs
l'information durant le cursus d'exportation ?
Oui ; Parfois ; Rarement ; Non ;
4. Devez-vous adapter vos produits aux marchs
trangers ?
Non adaptation ; Adaptation aux normes et obligations rglementaires ; Cration ou modification des produits spcialement pour l'exportation ; Non ; Oui ; Si 'Oui', lesquels ?
5. Possdez-vous des certifications de qualit ?
6. Dans le cadre de la gestion de stock, Rupture ; Insuffisance ; Excs ;
confrontez-vous souvent :
Situation quilibre ; Jamais ; Parfois ; Oui ;
7. Recevez-vous des rclamations des clients ?
8. Si
"Oui", comment rclamations?
vous
grez
ces Texte
9. Avez-vous dj pay des pnalits sur le
Jamais ; Parfois ; Oui ;
march ?
10. Dans le cadre de vos relations commerciales,
y-a-t-il des risques d'insolvabilit ? Jamais ; Parfois ; Oui ; 11. Si 'Oui', Quelles mesures adoptez-vous pour faire face ces risques? Texte
12. Est ce que la conjoncture financire actuelle
Oui ; Relativement ; Non ;
influence le rendement de votre activit ?
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13. Avez-vous pris des prcautions contre les
risques juridiques :
Droit des contrats ; Droit social ; Droit commercial ; Droit de la proprit industrielle ; Non ;
14. Information sur vous et votre entreprise:
Raison sociale ; Date de cration de votre entreprise ; Secteur d'activit dont relve votre entreprise ; l'effectif.
15. Le retour sur investissement [ROI= (gain-cot
d'investissement)/cot d'investissement]:
Pourcentage
16. Rsultat net de l'exercice N :
Chiffre en Dirhams
17. Chiffre d'Affaire l'export de l'exercice N-1 et Chiffres en Dirhams
N respectivement:
18. Quel est le profil ralis l'exportation? (Profit Chiffre en Dirhams
ralis l'export/Profit total)
19. Ampleur de la zone d'exportation :
les pays destinataires
4. Difficults de collecte des donnes :

Nous avons enclench cette tape, qui consistait au dpt de questionnaires auprs des entreprises de l'chantillon suivant leur localisation. Pour rappel, toutes les entreprises de notre chantillon sont toutes dans la rgion dAgadir, mme si leur nombre est rduit, ou plutt, la non conscience de lutilit de notre travail et lhsitation lors du remplissage du questionnaire, notamment la partie chiffre. Cette tape, est l'une des plus difficiles compte tenu des moyens financiers qu'on a mobilis pour le transport, le tlphone etc.... , Mais aussi du temps d'attente qu'il fallait, pour voir accepter notre questionnaire sans compter des arguments concernant la confidentialit des rponses aux questions des indicateurs quantitatives.
5. Prsentation de lentreprise champ dapplication :

5.1 Fiche technique de HB PRIMEURS
Socit Statut juridique Activit Date de cration Effectif Produits exports Sige sociale TEL : FAX R.C PATENTE
HB-PRIMEURS S.A.R.L. Conditionnement et exportation des primeurs 17 Janvier 2007 16 employs permanents et plus de 100 Saisonniers Primeurs (courgette, poivrons, haricots, melon, .) N655- Z.N AIT MELLOUL 0528243952 0528243946 3779 AGADIR 49899926
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5.2
Lorganigramme de HB-PRIMEURS :
Assistante de direction
Directeur Gnral
Comptabilit
S. production
(Station)
Approvisionnement
S. Export
Chef de station Pelletage, stockage Chargement
2 contrleurs ouvriers
Pointeur
2 contrleurs qualit
Documentation
Coordination
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6. Les mcanismes de lopration export

La socit HB-PRIMEUR est lune des nouvelles entreprises qui renforcent la structure et le tissu des exportations marocaines. Cre le 17 Janvier 2007. Lexportateur HB-PRIMEUR a une gamme largie de produits entre lgumes et fruits et le tableau ci dessous fait apparatre les varits de chacun des deux types :
FRUITS Produits GALIA Melon GAL 52 SACOTTA IDEAL
LEGUMES Produits Poivron Andalous Haricots Verts Piment Fort Startre Hilda coco Courgette noire Courgette blanche
Quelques exemples des produits exports par HB-PRIMEUR
Pour avoir un avantage comptitif sur les marchs, et sous la demande de ses clients, lentreprise dit respecter et classer la marchandise selon des mesures quon appelle : CALIBRES, ces derniers varient dun produit un autre et pour en savoir plus voyant quelques uns dans ce tableau :
VARIETE Poivrons Andalous Courgette Noire
Gros Moyen Petit Moyen Fin Fort / Fin Gros
CALIBRE 50 mm 70 mm 40 mm 60 mm 7cm 14 cm 14 cm - 17 cm 17 cm - 21 cm 21V - 26 cm 26 cm - 35 cm
Exemples des calibres de quelques primeurs
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6.1
La politique de distribution :
Le march de la socit " HB-PRIMEUR " est constitu du vaste Union Europen (U.E), et la mise la disposition de la marchandise entre les mains de ce consommateur europen se fait en passant par un intermdiaire, ce dernier est une socit de distribution implante dans lun des pays europens, plus prcisment : la France ou la Suisse. Il sagit donc dun circuit de distribution court ou moyen o on trouve un ou deux intermdiaires entre le vendeur et le consommateur final.
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6.2
Lorganisation de lopration EXPORT : Sapprovisionner en matires premires et emballage :
La St HB-Primeurs , aprs la rception dune commande, souvent par Fax, lance une demande dapprovisionnement en Matire Premire ( les agrumes : poivrons,etc. selon la commande) auprs des fournisseurs habituels connus par leur qualits de production et leurs offres favorables ( prix, dlais de paiement, ..), ou auprs dautres producteurs disposants de la qualit recherche. Le service approvisionnement , qui soccupe de cette opration veille garantir une meilleur qualit du produit, grer des comptes clients ( les quantits entrant, la quantit rellement exporte quon appelle aussi produit dexport), et dgager les carts que lentreprise peut soit les restituer au producteur comme tant des produits non conformes aux calibres dsirs, soit les garder mais avec un prix infrieur afin de le revendre localement. Lapprovisionnement en accessoires demballage ce fait par lintermdiaire dune autre St spcialise dans limportation des produits demballage et de conditionnement. GPC est aussi une socit qui propose des modles demballage pour les entreprises exportatrices, si ces modles rpondent aux besoins et dsirs de ces entreprises, GPC les envois pour produire des colis (en carton ou en bois), des systmes (petit filet ayant des tiquettes aux extrmits portants une marque utilise pour couvrir un colis) qui sont proposes avec dautres accessoires (corniers, Alvoles, feuillards,). Du calibrage au stockage : Une fois la marchandise est rentre dans la station, le rle du service production sannonce. Les ouvriers et ouvrires, avec leur rapidit et exprience, doivent slectionner les produits respectant certains mesures (calibres, qualit,). Pour les tomates par exemples, aprs le lavage et rinage, le calibrage se fait automatiquement par une chane roulante dirige partir dune cabine de contrle par un technicien spcialis qui rgle et instaure les mesures du calibre dsir. Pour les autres produits (poivron, haricots..), le nettoyage et calibrage se font manuellement en se basant sur lexprience des ouvriers le contrleur qualit. Les units de produit de mme calibre se sont bien arrimes dans des colis spciaux ( avec ou sans alvoles) en respectant les mesures de qualit, ensuite les colis de
mme nature ( cest dire de mme nature et calibre ) sont leur tour bien classs sur des palettes, en tenant compte du nombre de colis par palette, de la nature des palettes ( EURO ou INTER ) et de la hauteur ne pas dpasser, cest lopration palettage. Enfin la palette passe sur la pese pour mentionner le poids, tiquete et stocke dans la chambre de rfrigration des primeurs sous temprature de 08C 10C.
NB : le dlai maximum entre le stockage et la consommation de la marchandise ne peut dpasser sept jours.
Avant chaque expdition, la marchandise doit tre soumise un contrle de lEtablissement Autonome de Contrle et de Coordination des Exportations (EACCE), le contrleur vrifie la bonne qualit des produits exports, la meilleure conservation (stockage), et les bonnes conditions demballage. A la fin de chaque contrle, lagent de lEACCE signe et met son cachet sur les documents savoir le BDQ et la Certificat de Conformit.
7. La logistique de lentreprise HB-Primeurs :

7.1
Lopration transport : organisation & documentation :
Avant lacheminement de la marchandise stocke, le service Export doit la vrifier la quantit et la marque demande par son client. Lopration transport consiste dabord tracer un plan de chargement et raliser le chargement et larrimage de la marchandise puis enfin remplir les documents appropris. Prparation du plan de chargement : Le plan de chargement est un document reprsentant le camion frigorifique et le placement de la marchandise l dedans (Voir annexe N 3). Le service export, en se basant sur les dimensions des deux types des palettes savoir lINTERNATIONALE ( 100 cm * 120cm ), et lEUROPEENE ( 80cm * 120cm ), et la longueur du camion ( 13Mettres ou 13m20), propose une combinaison des palettes qui permet lconomie de lespace ( rpondre la commande totale), et lconomie des cots ( une expdition dun camion complet plus avantageux que deux expditions pour une commande).
Page 28
Limportance de ce document peut tre perue quand il sagit dune expdition aux destinations diffrentes. L, le numro de la palette et son tiquetage est important. Aussi le plan de chargement donne des informations sur le contenu des palettes, leurs poids et leurs positionnements dans le camion. Chargement & arrimage : Lorsque le camion frigo est prt ; le plan de chargement est rdig, lheure de la manutention arrive. Etant lINCOTERM prcis dans le contrat de vente est : FCA, nous Chariot lvateur CLARCK avons dit que les oprations de chargement sont la charge et aux risques du vendeur lorsque ces opration ont comme lieux les locaux de ce vendeur, Cest le cas d HB-Primeurs , le camion arrive la station de lentreprise, il prend sa place pour recevoir la marchandise. Le chargement de la marchandise se fait laide du qui transporte les palettes depuis la chambre de rfrigration des primeurs jusquau camion. A la rception, deux ouvriers soccupent de larrimage avec un transpalette selon le plan de chargement prdfini afin dviter les chocs pour ne pas avoir des rserves sur la lettre de transport routier (CMR). Du chargement au ddouanement : Comme lIncoterm utilis lindique, le point du transfert des frais et risques entre HB-Primeurs et son client se fait lorsque le transporteur signe la CMR. Ainsi la marchandise voyage vers sa destination sous les risques et frais de lacheteur, cependant, le vendeur na pas acquitt toutes ses obligations tant quil nachve pas les oprations de ddouanement.
Page 29
7.2
Les documents associs lopration transport : Le Bon de Mise Quai : (B.D.Q) :
Cest un document en cinq exemplaires : un original et quatre copies, il est rempli la veille du chargement lorsque la marchandise, rpondant une demande ferme, est videmment prpare et stocke.
Le Certificat de conformit : (voir annexe N 1)
Il prouve le contrle effectif de la marchandise dans les locaux de lentreprise, il comporte le dtail de la marchandise exporter :
La lettre de voiture CMR : (voir annexe N 2)
Cest un document reprsentant le contrat de transport routier, document de base du transport et de transfert des frais et risques entre le vendeur et lacheteur, lorsque cette lettre est signe sans rserve, elle atteste la prise en charge des marchandises y figurant. 8. Le financement de lexportation : Pour le financement de son cycle de production et dexportation, HB-Primeurs fait recours deux types de financement : Le financement propre (auto financement) : en se basant sur les rserves obtenues partir des dernires recettes, lentreprise finance le cycle de production et couvre le frais annexes (besoins survenus). Le financement aprs lexpdition de la marchandise : plus particulirement les Avances sur les Crances Nes lEtranger (CNE) en DHS.
Page 30
Chapitre IV : lanalyse des rsultats :

1. Mesure qualitative de la performance l'export :
Gestion de l'information:
Est-ce que vous faites participer vos collaborateurs dans la requte de l'information ?
Collaboration 10 8 6 4 2 0 oui parfois Rarement rarement TOTAL Observation Parfois Oui Nombre des citations frquence
13
65%
7 0 20
35% 0% 100%
Est-ce que vous changez avec vos partenaires des informations actualises ?
Echange dinformation rarement Oui parfois Parfois oui Rarement 0 2 4 6 8 10 TOTAL Observation Nombre des citations frquence
10
50%
7 3 20
35% 15% 100%
La collaboration est importante entre les diffrents acteurs de la chaine logistique, comme en amant quen aval daprs la majorit des questionns. Pour bien transmettre linformation et linformation actualise. Mais Il y a galement 15% des PME questionnes nchangent que rarement les informations actualises avec leurs partenaires.
Avez-vous trouv des difficults d'accs l'information durant le cursus d'exportation ?
Difficults
5%
Nombre des citations 8 9 2
frquence 40% 45% 10%
10%
oui
Oui Parfois Rarement
45%
parfois rarement
40%
non
Non
5%
TOTAL Observation
20
100%
85% de notre chantillon
est constitu des PME qui trouvent des difficults
daccs linformation lors de leurs processus dengagement lexport (40+ 45). Les PME sinterdisent linternational cause de plusieurs barrires, dont on cite la raret dinformation, sa chert, sa crdibilit, diffrence dhabitudes du consommateur tranger et la difficult de communication linternational. Dailleurs, lEtat joue un rle important en matire de collecte dinformation surtout quand la taille de lentreprise est petite et son exprience sur le march international est absente ou faible1
(Leonidou and Adams-Florou, 1999).

Page 32
Gestion de Qualit: Devez-vous adapter vos produits aux marchs trangers ?

Adaptation 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nombre des citations 4 12 10 frquence
Non adaptation Adaptation aux normes et obligation rglementaires Cration ou modification des spcialement lexport
20% 60% 50%
TOTAL Observation
20
NB : le nombre des citations est suprieure au nombre dobservations du fait de rponses multiples.
Ladaptation aux normes et aux obligations rglementaires est la rponse la plus frquente par une prsence de 60 % des citations, suivi par Cration ou modification des produits pour lexportation avec la moiti des citations. 4 sur 20 seulement des entreprises qui nadaptent pas leurs produits linternational du fait quils sont dj conformes. Ladaptation du produit linternational, nest plus une cerise sur le gteau, tous les niveaux, mais daprs le tableau ci- dessus on dduit que le souci des entreprises est ladaptation aux normes et rglementaires, et non pas le souci du consommateur qui devient exigent notamment en Europe. La PME doit choisir entre la politique de standardisation et la politique dadaptation.
Page 33
Recevez-vous des rclamations des clients ?

Rclamations Nombre des citations 1 6 6 frquence
40% 30% 20% 10% 0% Non Jamais rponse Parfois Oui Oui 7 35% Non rponse Jamais Parfois 5% 30% 30%
TOTAL Observation
20
100%
12 sur 20 des questionns reoivent des rclamations auprs des clients, chaque fois propos de la non-conformit de la commande, que de la dgradation de la qualit des produits exports. Ces entreprises grent les rclamations par plusieurs techniques
savoir laccord des commissions des rabais, et le paiement des dommages intrts ou la justification par la traabilit. Et 8 sur 20, ne reoivent pas des rclamations, grce leurs stratgies qualit et communication efficaces linternational.
Page 34
Possdez-vous des certifications de qualit ?

Certification
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Non Oui
Nombre des citations 8
Frquence
Non
40%
Oui
12
60%
TOTAL Observations
20
100%
60% des questionns possdent des certifications de qualit telles que ISO 9001 /2008, HACCP, BRCetc. Les producteurs exportateurs marocains doivent mettre laccent sur leurs stratgies marketing et notamment sur la qualit des produits Selon lenqute amene par Soumiya MEKKAOUI, Uniquement 30% des rpondants considrent le prix comme un bon moyen de comptitivit linternational. Les autres (70% des rponses) optent pour la qualit des produits. En effet, Les moyens senss tre mobiliss pour assurer la qualit ne sont que trs partiellement mis en uvre
Docteur en Marketing-management lUniversit de Manchester en Angleterre. Enseignante lENCG dAgadir.

Dans le cadre de la gestion de stock, confrontez-vous souvent des problmes lies :

Gestion de stock
Rupture
Nombre des citations 3 8 3 6 20
Frquenc e 15% 40% 15% 30% 100%
30% 15%
15% 40%
Insuffisance Excs Situation quilibre
Rupture Insuffisance Excs Situation quilibr TOTAL Observations
La gestion de stock constitue un lourd fardeau pour les PME du fait quil faut quilibrer son stock, dans un point quil ny aura ni de rupture ni dexcs pour minimiser les cots de stockage, et garantir une continuit de la chaine productive. Un autre problme qui est structurel au niveau dapprovisionnement des PME de la rgion de Souss notamment celles quelles oprent dans lexport des agrumes ; cest leurs dpendance de niveau du rcolte agricole. Daprs notre enqute, (55%) des questionns souffrent dune insuffisance ou rupture de stock, cause de leurs dpendance totale des fournisseurs occasionnels, tandis que 30% savent grer leurs stocks, ce qui fait une situation quilibre.
Page 36
Gestion des risques:

Avez-vous dj pay des pnalits sur le march ?Si 'Oui', prcisez :
Pnalit
12 10 8 6 4 2 0 Jamais Parfois Oui
Nombre des citations
Frque nce
Jamais Parfois Oui TOTAL Observations
35%
1 12 20
5% 60% 100%
On constate que, 14 sur 20 des PME questionnes ont dj pay des pnalits sur les marchs trangers, cause de divers prtextes, tels que le Retard de livraison, la non conservation de la chane de froid, le non respect des dates de chargement et de livraison Sur mesures qualitatives, chargement, les les retards retards d'accostage d'accostage pour pour dchargement dchargement et et
chargement, la non conformit des marchandises livres et/ou Retard du transit. Et que, 6 sur 20 des PME de lchantillon nont jamais pay des pnalits sur le march grce leur maitrise de la chaine logistique.
Page 37
Dans le cadre de vos relations commerciales, y-a-t-il des risques d'insolvabilit ? Si cest le cas, Quelles mesures adoptez-vous pour faire face ces risques?
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Jamais Parfois Oui
Risque dinsolvabilit
Frquence
Jamais
40%
Parfois
30%
Oui
30%
TOTAL Observations
20
100%
Linsolvabilit est un problme universel dans le monde du commerce, et notamment dans le commerce du monde. Quelques lments (6) de notre chantillon trouvent des difficults de recouvrement des crances internationales, pour cela ils font recours plusieurs solutions notamment le crdit documentaire, qui constitue un instrument de garantie, contre la dfaillance financire de son client et contre linsolvabilit du pays de lacheteur. Si non ils recourent au systme judiciaire, mme sil est coteux.
Page 38
Est ce que la conjoncture financire actuelle influence le rendement de votre activit ?
Rendement en temps de crise

12 10 8 6 4 2 0
Frquence
Oui
40%
Relativement
10
50%
Non
10%
TOTAL Observations
20
100%
Pour cette question la majorit des PME considrent que leur rendement est influenc par la crise financire, cette influence sexplique dabord par le niveau de la demande de la part des marchs occidentaux. Les PME Marocains doivent adopter une stratgie de crise et considrer la situation actuelle comme un test de rsistance. Rappel que le prix sur le march europen est dtermin par la loi de loffre et la demande.
Page 39
Avez-vous pris des prcautions contre les risques juridiques :
1 E/se 9 fois
13 fois
Droit des contrats Droit social Droit commercial
9 fois 6 fois
Droit de la proprit industrielle Non
NB : Le nombre des citations est suprieure celui des observations du fait de la question choix multiples, en effet un questionn peut cocher plusieurs rponses.
Daprs les rsultats recueillis, les prcautions contre les risques juridiques se concentrent sur le droit des contrats (13 fois), le droit commercial et le droit de la proprit industrielle avec 9 fois chacun. Et le droit social six fois, et une entreprise nattache pas de prcautions contre ces risques. Les PME sont conscientes du fait quune mauvaise valuation des risques ltranger est lun des lments qui peuvent mettre en cause la survie de lentreprise exportatrice. Mais cette conscience se limite sur les risques du contrat pour les PME commerciales et sur la proprit industrielle pour les PME industrielles, il est primordial de prendre des mesure aussi propos des risques dite marketing pour mieux rpondre aux exigences des clients
Page 40
2. Information sur vous et votre entreprise:

Secteur d'activit dont relve votre entreprise :
Agro- industriel Industrie Services BTP Mine Pche Agro-alimentaire 0 1 2 3 4 5 6 7
On a essay au maximum de rendre notre chantillon homogne des PME exportatrices pour quil soit reprsentatif, pour cette fin on a amplifi le nombre des champs dinvestigation, mais malheureusement le secteur Agro-alimentaire domine sur lchantillon, (10 PME), du fait quil domine aussi sur le terrain. Suivi par le secteur secondaire et la pche avec 4 PME chacun, puis les services, reprsents par 2 entreprises seulement.
Page 41
Chiffre d'Affaire l'export de l'exercice 2011 en Dirham Marocain ?

18000000 16000000 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 N
CA en DH
Quel est l'effectif de votre entreprise ?

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Effectif
Remarquons que la taille de lentreprise na pas aucune influence sur la croissance des PME questionnes ; prenons par exemple la 15me et la 19me entreprise sur le deuxime graphique, ayant presque le mme effectif (220 salaris) et les comparons avec le chiffre daffaire (le premier graphique), , on trouve une diffrence nette entre les deux entreprises. Pourtant, il ne faut pas surestimer le rle la taille de lentreprise, quon considre neutre par rapport lengagement lexport
Diamantopoulos et Inglis, 1988 et Cavusgil, 1984.

Page 42
3. Mesure quantitative de la performance l'export :

Le retour sur investissement [ROI= (gain-cot d'investissement)/cot d'investissement]:
On a dj cit que cet indicateur mesure les performances des entreprises (exportatrices ou non) est obtenu par rapprochement des profits avant impts aux investissements mis en uvre. Et quil se cantonne dans le court terme : Si les fruits sont rcolter sur le long terme, le ROI se trouve incapable de reflter la ralit fidle de lentreprise.
ROI Non rponse Moins de 4 De 4 6 De 6 8 De 8 10 De 10 12 De 12 14 14 et plus TOTAL OBS.
Nb. citation 8 4 2 1 2 1 1 1 20
Frq. 40,0% 20,0% 10,0% 5,0% 10,0% 5,0% 5,0% 5,0% 100%
NB. La question est rponse ouverte numrique. Les observations sont regroupes en 7 classes d'gale amplitude.La moyenne et l'cart-type sont calculs sans tenir compte des nonrponses.
Minimum = 2, Maximum = 14 ; Moyenne = 6,58 Ecart-type = 4,01 Somme = 79. On remarque que 40 % des PME de lchantillon nont pas rpondu cette question, donc elles ne sont pas conscientes de limportance de cet indicateur financier. galement on peut constater que les PME qui ont rpondu ont un taux de retour sur investissement moyen qui slve 6,58%, avec un Ecart type important (4,01).
Page 43
Quel est l'intensit de l'exportation? (CA l'export/CA total) ?
Numro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 total
Intensit d'export (%) 100 89 80 100 80 100 100 98 70 50 90 90 60 100 99 100 70 90 80 100 1746
120
100
87,3
80
60
40
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Lintensit moyenne = 87,3 %, Avec un Ecart type de 15,04 et un Total de 1746 sur 2000
Intensit lexport= (CA l'export/CA total)/100
Il est clair que la totalit des PME choisis sont exportatrices part entire, avec une intensit moyenne de 87,3 %. On a slectionn ces 30 entreprises par plusieurs critres, savoir lge qui est similaire, et une forte intensit lexport un total de 1746 sur 2000.
Page 44
Suggestions :
Pour amliorer leurs performances lexportation, les producteurs exportateurs marocains doivent mettre laccent sur 4 points essentiels, savoir : le systme dinformation, la dmarche qualit, la gestion des risques et le systme de distribution.
Au niveau du systme dinformation :

Le rle capital des systmes dinformation incite les dirigeants de concevoir des informations concises, abordes sous des angles privilgiant le long terme. Les exportateurs marocains doivent ainsi faire participer leurs collaborateurs dans leur requte de linformation, se fier aux organismes spcialistes de la veille stratgique, maitriser la chaine logistique et faire leffort se faire connatre au niveau international.
Au niveau de la dmarche qualit :

Lvaluation du processus du management de la qualit tel quil est conu et mis en uvre par lentreprise exportatrice agro-alimentaire marocaine donne lieu trois principauxenseignements. Ils correspondent respectivement aux phases du processus managrial : conception, mise en uvre et contrle. Le premier enseignement nous envoie un concept si cher la gestion de la qualit, le cot de non qualit Ce dernier traduit lvidence selon laquelle les cots de la non qualit se trouvent lorigine de lambition des gestionnaires matriser celle-ci, Les producteurs exportateurs marocains doivent donc mettre laccent sur leurs stratgies marketing et notamment sur la qualit des produits. Le deuxime enseignement tirer rside dans le fait que lexportateur marocain, pouratteindre la qualit requise, doivent se proccuper des
Page 45
autres ressources, essentiellement le capital humain et des pralables caractre quotidien (ordre, propret et hygine). Enfin, lentreprise exportatrice marocaine est oblige dapporter plus damliorations concernant son tableau de bord qualit.
Au niveau de la gestion des risques linternational :

A linternational, les dirigeants doivent prendre des mesures pour viter la dfaillance financire du client et linsolvabilit du pays de lacheteur, tel que le crdit documentaire, qui constitue un instrument de garantie, ils doivent ainsi prendre en considration la diffrence des cultures en particulier le comportement du client tranger et la facturation en monnaie diffrente. Dans leur stratgie risque, les exportateurs marocains sont obligs de surmonter les attitudes de soumission et passer laction.
Au niveau du systme de distribution linternational :

Lexportateur marocain est sens de dpasser loptique Production et saccentuer sur loptique Commercialisation , afin de renforcer la fonction Distribution . Le choix de la politique de distribution est primordial au niveau international, il diffre dune entreprise une autre, selon son ge, son type et lampleur de sa zone de distribution. Pour amliorer sa performance lexport, lentreprise exportatrice marocaine peut arriver jusqu' limplantation dans les pays de destination, sinon multiplier le nombre de commissionnaires qui forment les intermdiaires entre le producteur et le client tranger.
Page 46
Conclusion gnrale :
Notre recherche a tent de neutraliser linfluence des facteurs environnementaux dans lobservation de la performance des PME exportatrices marocaines face aux spcificits de lexportation. Les principaux rsultats auxquels nous somme parvenus rvlent que le comportement des dirigeants des entreprises exportatrices marocaines se rsume par la trilogie suivante : dsintrt-passivit-inquitude. En matire des risques, ces derniers sont mal valus par lentreprise exportatrice marocaine, car celle-ci dispose dun systme dinformation dfaillant. Le dynamisme et la qualit du management des dirigeants constituent les conditions de succssur les marchs trangers. Les hommes daffaires devraient tre conscients quune perce surles marchs extrieurs est fonction de leur volont. Notre mthode denqute a essay dallier les avantages du questionnaire, de lobservation et le recueil de linformation via linternet. Linsertion de la recherche dans un cadre global. Il serait, en effet, souhaitable quunenouvelle approche se consacre la stratgie globale des entreprises exportatrices quirend compte de leur fonctionnement et leur volution long terme. Nous souhaitons que notre contribution soit un plus dans le processus de la promotion des PME Marocaines pour quelles deviennent des gazelles de demain.
Page 47
Le webgraphie :
http://www.memoireonline.com http://lespmeexportent.com/ : consult le 27 /12 /2011
:consult le 13 /12 /2011
www.anpme.ma/: consult le 01/02/ 2012
Les organismes :
Le centre rgional dinvestissement souss massa daraa ; CRI ;
consult le 01 /02/2012.
La chambre de commerce et dindustrie dAgadir ; consulte le 02/02/2012. Association Marocaine des Producteurs & Producteurs- Exportateurs des Fruits et LgumesAPEFEL ;consulte le 09/03/2012.
Les ouvrages :
Management des spcificits de lexportation. Rapport de Thse pour lobtention du DES sciences de gestion, Facult de Droit de Rabat. Abakouy M.1999 ; consulte le 01/04/2012 consulte le 28/04/2012 consulte le 02/05/2012 Les entreprises et lexportation. 2010 ; Commerce international BTS ; 2010 ;
Performances linternational de la PME marocaine M. Abakouy Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger, Maroc ;consulte 03/05/2012 le
Page 48
N 1 : Le certificat de conformit ; N 2 : Contrat de transport routier CMR ; N 3 : plan de chargement ; N 4 : La facture commerciale livre par lentreprise ; N 5 : La facture livre par le commissionnaire ; N 6 : Questionnaire distribu aux PME.
Page 49

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Ddicaces Remerciements Introduction gnrale............................................................................................

Chapitre I : La performance lexportation de la PME Marocaine :.... 7

Section 2 : Les indicateurs de la performance lexportation:..11

6.2 MOUSSANADA : ...19

6.3 LANPME :..19

CHAPITRE II: Problmatique, Mthodologie et champs dapplication :20

7. Lorganisation de lopration EXPORT :..28

8. Le financement de lexportation :.30

CHAPITRE III : lanalyse des rsultats &Recommandations : .....31

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Chapitre I : La performance lexportation de la PME Marocaine.

Fond de garantie de la mise niveau. Page 7

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

2.2 Participation la valeur ajoute :

Le rle de la taille ne doit pas tre surestim :

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Section 2 : Les indicateurs de la performance lexportation.

Quels indicateurs pour quelle pertinence ?

Les variables tudies

Relation avec la performance lexportation

le nombre demploys : le chiffre daffaire annuel :

o Diamantopoulos et Inglis, 1988 o Leonidou et Kaleka, 1998

envers o Reid, 1981

Avantages comptitifs de la firme

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

o Leonidou et Kaleka, 1998

Pas de diffrence significative

Nombre de march lexportation :

Nombre de ligne de produit export

Nature du droulement de lactivit o de lexportation (rgulire ou occasionnelle)

Le nombre de (+) renseigne sur lintensit de la relation

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Retour sur investissement (ROI) ;

Taux de Rendement Interne (TRI) ;

Le chiffre daffaire lexport (CAE) ;

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

4. L'insuffisance qualitative et quantitative des ressources humaines.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

6.La promotion des PME :

Le pacte national pour lmergence industrielle prsente plusieurs programmes savoir :

En 2011, quelque 47 projets ont bnfici de la prime Imtiaz .

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

Amliorer le haut de bilan pour un meilleur accs au financement bancaire.

Lanalyse de la performance des PME lexportation.

CHAPITRE II : la Problmatique, Mthodologie de travail et champs dapplication:

Pourquoi nos PME sinterdisent lexport ? 2. Mthodologie du travail et la Justification du choix :

3. Les questions poses lchantillon :

2. Est-ce que vous changez avec vos partenaires

des informations actualises ?

Oui ; Parfois ; Rarement ;

3. Avez-vous trouv des difficults d'accs

l'information durant le cursus d'exportation ?

Oui ; Parfois ; Rarement ; Non ;

4. Devez-vous adapter vos produits aux marchs

5. Possdez-vous des certifications de qualit ?

6. Dans le cadre de la gestion de stock, Rupture ; Insuffisance ; Excs ;

Situation quilibre ; Jamais ; Parfois ; Oui ;

7. Recevez-vous des rclamations des clients ?

"Oui", comment rclamations?

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