SUMRIO Introduo 13

CAPITULO 1 - SERVIOS 1.1 Definies de Servios .................................................................................16 1.2 Caractersticas dos Servios..........................................................................17 1.3 O Papel dos Servios na Economia...............................................................18 1.4 Breve Histrico sobre Servio Call Centers..................................................19 1.5 O Atendimento virtual ao cliente..................................................................19 CAPITULO 2 - ESTRATGIA E QUALIDADE 2.1 Definio de Estratgia ................................................................................21 2.2 Planejamento Estratgico..............................................................................22 2.3 Anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas).....................23 2.4 Desenvolvimento Estratgico Empresarial....................................................25 2.5 Estratgia de Atendimento............................................................................26 2.6 Modelo de Estratgia de Servios.................................................................26 2.7 Conhecendo Seus Clientes............................................................................28 2.8 Estratgia de Alianas e Parcerias................................................................29 2.9 Terceirizao nos Servios............................................................................31 2.10 O que se ganha terceirizando.....................................................................31 2.11 Conceito da qualidade ................................................................................32 2.12 Planejamento da qualidade .........................................................................33 2.13 A lucratividade na Reteno do cliente ......................................................34 2.14 Dimenses da qualidade..............................................................................35 3. EMPRESA VIVO 3.1 Natureza do Negocio.....................................................................................37 3.2. Histrico da empresa Vivo...........................................................................37 3.3 Misso,viso, valores, princpios e polticas.................................................38

3.4 Pesquisar e metodologia.............................................................................40 3.5 Tipos de pesquisa.........................................................................................40 3.6 - Delimitao e limitaes do mtodo da pesquisa......................................41 3.7 Resultados e anlise dos dados.....................................................................42 CONCLUSO.............................................................................................. Referencia Bibliogrfica................................................................................. APNDICE..........................................................................................................

Introduo A importncia dos servios na economia tem se tornado de grande abrangncia devido o reconhecimento dessa atividade nos ltimos tempos como gesto de servios, hoje a concorrncia muito acirrada que torna a gesto de servios muito competitiva.

As empresas que pretendem manter-se no mercado precisam ter um servio com qualidade.

A partir do sculo XVIII, com a primeira Revoluo Industrial, os servios perderam sua importncia econmica, que s seria retomada em meados do sculo XX e mantida de maneira crescente, at a atualidade.

Em todos os pases desenvolvidos, o setor de servios ocupa posio de destaque na economia. O principal indicador utilizado para evidenciar esse fato tem sido a participao do setor de servios na ocupao de mo-de-obra e na gerao de riqueza, refletida pelo produto interno Bruto. (CORREA E CAON, 2011, p. 23). Diversas subdivises funcionais (gerencias, departamentos ou sees), em empresas de manufatura ou servios, executam atividades de apoio que podem ser consideradas servios, caracterizando uma relao cliente-fornecedor interno (CORREA E CAON, 2011, p. 28). A formulao do problema prende-se ao tema proposto: ela esclarece a dificuldade especifica com a qual se defronta e que se pretende resolver por intermdio da pesquisa (MARCONI E LAKATOS, 2008, p.107). Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 108) A hiptese um instrumento que nos baseia em argumentos e explicaes do problema a principal, resposta denominada hiptese bsica.

Muitas definies de servios foram encontradas, mas todas contam um tema comum de intangibilidade e consumo simultneo. Os conceitos que seguem representam uma amostra das definies de servios.

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons citado por (Earl Sasser, R. Paul Olsen e D. Daryl Wyckoff, Management of Service Operations, Allyn e Bacon, Boston, 1978, p.8) Uma definio precisa de bens e servios devem distingui-los com base em seus atributos. Um bem um objeto fsico tangvel ou produto que pode ser criado e transferido; ele tem uma existncia atravs do tempo e, desse modo, pode ser criado e usado posteriormente. Um servio intangvel e perecvel; uma ocorrncia ou processo que criado e usado simultaneamente ou quase simultaneamente. Embora o consumidor no possa conservar o servio real aps ele ter sido produzido, o efeito do servio pode ser mantido. Os servios so intangveis que no podem ser percebidos como um bem, eles so invisveis, no podem ser tocados nem estocados e perecveis por ter um tempo de vida determinado. Segundo (Lovelock e Wright 2009, p. 5) devido a sua diversidade, tradicionalmente era difcil de definir os servios. Para complicar ainda mais as coisas, muitas vezes difcil compreender o modo pelo qual os servios so criados e entregues aos clientes, porque muitos insumos e produtos so intangveis. A maioria das pessoas quase no encontra dificuldade para definir o setor industrial ou agrcola, mas a definio de servio pode confundi-las. Os servios podem ser entregues, mais pelo fato de ser intangveis no podem ser vistos, por esse motivo so confundidos com produtos tangveis. Influencias externa. Os servios podem ser altamente afetados por influencias externas tais como avanos tecnolgicos, regulamentao governamental e aumento de preo da energia. Essas foras externas podem mudar os servios oferecidos, a forma pela qual esto sendo oferecidos e o tamanho e a estrutura da empresa e do servio. Nos ltimos 20 anos houve uma considervel desregulamentao dos servios por parte do governo norte-americano, a qual, juntamente com os avanos tecnolgicos, revolucionou vrias empresas de servios. Companhias areas e empresas transportadoras foram desregulamentadas e houve mudanas competitivas tremendas nesses setores industriais. Surgiram novas companhias areas e empresas transportadoras, e muitas das existentes foram fundidas ou adquiridas por outras. A natureza dos servios financeiros outro exemplo de vasta desregulamentao. Houve muitas fuses, especialmente entre empresas de diferentes estados norte-americanos, e a desregulamentao, juntamente com a era da informtica, possibilitou toda uma gama de novos servios financeiros. Segundo (SCHMENNER, 1999, p.21 e 23).

Segundo (Fitzsimmons & Fitzsimmons 2005, p.29) os servios esto no centro da atividade econmica de qualquer sociedade. Servios de infraestrutura, como transporte e comunicaes, formam o elo essencial entre todos os setores da economia, incluindo o consumidor final. Em uma economia complexa, tanto os servios comerciais quanto os de infraestrutura funcionam como intermedirios e como canais de distribuio para o cliente final. Servios de infraestrutura um pr-requisito bsico para uma economia evoluir para a industrializao; de fato, nenhuma sociedade pode avanar sem eles. O autor quis dizer que os servios se diferenciam nos setores da economia principalmente nos setores de transportes, telecomunicaes, hospitais etc.

De acordo com (Hoffman e Bateson 2009, p. 65) de modo geral, sabido que economia de servio inclui as partes macias da economia que consistem em nove supersetores industriais educao e servios de sade, atividades financeiras, governo, informaes, lazer e comrcio varejista e atacadista, entre outros. O setor de servios uma das trs principais categorias de uma economia desenvolvida as outras duas so industrial e agrcola. Tradicionalmente, as economias em todo o mundo tendem a passar de economia agrcola para economia industrial (por exemplo, indstria de transformao e minerao) e, da, para economia de servio. O Reino Unido foi a primeira economia no mundo moderno a fazer essa transio. H uma diferenciao do setor de servios relacionados aos demais setores da economia, por exemplo, com a relao indstria, agricultura e o que mais se destaca dos trs que o servio. Uma estratgia de servio uma formula especial para a prestao do servio, essa estratgia est especificamente vinculada a uma premissa bem selecionada de beneficio valioso para o cliente, e cria uma posio competitiva efetiva. Em outras palavras uma estratgia de servio como uma estratgia de produto. Posiciona-se um servio no mercado exatamente no mesmo sentido em que se posiciona um produto fsico convencional (ALBRECHT, 1992, p. 182). A estratgia em servios deve comear com uma viso do local e do objetivo do empreendimento. Uma viso estratgica de servios formulada abordando questes a respeito do mercado alvo, do conceito em servios, da estratgia operacional e do sistema de prestao de servios. No entanto, o ambiente competitivo dos servios apresenta desafios tais como poucas barreiras para o ingresso no setor (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2010,p.59 e 60 ). Uma estratgia de servio capta aquilo que no servio fornece valor para os clientes. Para abrir uma trilha para o servio excelente, os lideres de uma empresa devem definir corretamente aquilo que torna o servio irresistvel. Eles devem acionar e manter uma viso de excelncia do servio, um conjunto de marcos que sinalizam o futuro da empresa e mostram o caminho (LOVERLOCK e WRIGHT, 2006 p. 187). Estratgia de servio posicionar de maneira diferente dos concorrentes, agregando valor aos servios para se diferenciar dos concorrentes. O planejamento estratgico ferramenta primordial que a alta gesto de empresas possui, no fim do sculo XX, para obter vantagens sobre os seus competidores e conseguir identificar oportunidades no seu macro ambiente operacional (RASMESSEM, 1990, p.33). Algumas organizaes enfrentam circunstncias difceis ao tentarem chegar a formulao de uma estratgia em funo da natureza de suas operaes. Um dos problemas mais comuns a falta de diferenciao do servio final bsico. Se seu produto for homogneo, do ponto de vista de seus clientes e concorrentes, ser difcil dar-lhe uma personalidade ou algum toque especial (ALBRECHT, 1992, p. 182).

O planejamento estratgico de servios de uma empresa pode ser normalmente expresso em algumas frases ou palavras que orientam e animam seus funcionrios. As melhores estratgias de servios consideram necessidades humanas bsicas que no mudam muito com o passar do tempo. O Hard Rock Caf, por exemplo, apela para as necessidades tanto de alimento como de estimulo sensorial de seu mercado-alvo. A estratgia de servios da Taco Bell oferecer o melhor valor em refeies rpidas sempre onde houver clientes famintos (LOVERLOCK, 2.3 - Anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas)

A anlise swot uma ferramenta utilizada para fazer uma anlise de cenrio ou ambiente, sendo usada com base e planejamento estratgico de uma empresa, devido a sua simplicidade pode ser usada para qualquer anlise de cenrio. A analise swot foca os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas), derivados da anlise ambiental da seo anterior que do a empresa certas vantagens em satisfazer as vantagens e desvantagens e as necessidades de seu(s) mercado(s)- alvo(s). Essas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas devem ser analisadas em relao s necessidades e a concorrncia de mercado. Essa anlise ajuda a empresa a identificar o que faz bem e onde precisa fazer melhorias (Ferrell, et al. 2000, p.35). O conjunto de variveis de mercado analisadas, independentemente das ferramentas empregadas para tal, deve ser consolidado de modo a indicar os pontos crticos que demandam concentrar a alocao de recursos no momento da formulao das estratgias. Os pontos relevantes, obtidos no estudo dos cenrios externo e interno, so sintetizados na anlise swot (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). (Martyniuk, 2011, p.218). A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so denominadas anlise swot (dos termos em ingls strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno. (KOTLER E LANE, 2008, p. 50). A anlise swot uma ferramenta que uma empresa de servios usa para identificar suas oportunidades, ameaas, fraquezas e foras para competir no mercado em que atua.

Fonte: Wright, Mark; Kroll e Parnell (2000 p.86)

2.4 - Desenvolvimento Estratgico Empresarial

O desenvolvimento estratgico empresarial tem sido tradicionalmente abordado como um processo formal de planejamento, envolvendo em geral, duas etapas. A primeira engloba a definio de negcio bem como a explicao da misso da organizao e seus princpios. No nvel empresarial, a questo estratgica bsica que a alta administrao enfrenta : em qual setor a empresa deve operar? A resposta a essa questo depende dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaas impostas pelo ambiente externo (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.127). Estratgia Empresarial o padro de decises em uma empresa que determina e revela obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionrios e a comunidade (MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 58). O planejamento e o controle requerido por um projeto so muitos maiores que os requeridos por uma empresa de servios sob encomenda outros tipo de processos a documentao mantidas semelhante (desenhos, folhas de processos e roteiros ou seus equivalente, testes de materiais, documentos relativos a mudanas, documentos relativos a qualidade e programaes), mas sua quantidade e o cuidado a ela dispensado so normalmente extraordinrio. Afinal, um projeto significa que voc s conta com uma nica bala e que precisa acerta no alvo logo na primeira vez porque, caso contrario muito improvvel que os outros projetos surjam em seu caminho. (SCHMENNER, 1999, p.256). A estratgia de servios parte central de uma estratgia comercial da empresa, que incluir tambm objetivos de lucros, mercados, tecnologia e assim por diante. Ela central porque define a cultura interna da empresa, assim como sua imagem externa desejada (WALKER, 1991 P.6). Antes de executar uma pesquisa de mercado, importante avaliar o que voc j sabe sobre seus clientes (WALKER, 1991 P.11). Organizaes descobriram que no conseguem atender bem sua clientela ou pblico-alvo em toda sua plenitude de suas necessidades bsicas. Alm disso, reconheceram que, para ter sucesso e para sobreviver, necessrio concentrar-se em algumas competncias bsicas, para serem reconhecidas como as melhores naquilo que so ou fazem. por esse motivo que surgiram, progressivamente, nos ltimos tempos, cada vez mais alianas e parcerias entre entidades e empresas, cada especializada em algum aspecto relevante do processo; produtivo, comercial, tecnolgico ou financeiro (COSTA, 2005 P.171) Muitas empresas so relutantes em consolidar joint venture, pois nesses casos, podem estar perdendo poder de mando em suas empresas. Entretanto, a atual globalizao dos mercados pode efetivar uma situao em que as empresas fechadas, que no interagem com outras empresas nos mais diversos aspectos, podem perder o trem da histria (OLIVEIRA, 2001 P. 405, 406) Alianas estratgicas so parcerias de longo prazo concebidas para realizar as metas estratgicas de ambas as partes. Nas alianas estratgicas, cada companhia contribui com suas

competncias centrais, processos e atividades que a organizao desempenha melhor e que so essenciais para seu sucesso. Desse modo, a aliana extrai o melhor do que cada membro tem a oferecer e pode obter resultados que nenhuma companhia isolada capaz de alcanar (PASQUALE, 2009 P.104) A terceirizao surge nesse, surge nesse mbito, como suposta forma de desafogar as empresas de execuo de atividades meramente acessrias e possibilitar a concentrao de renda e tempo na atividade principal- aquela para a qual foi constituda.Para se ter uma ideia, o Dieese realizou nova pesquisa entre 127 empresas brasileiras constatando que 76% delas terceirizam servios ou etapas da produo (MIRAGLIA, 2OO8 P. 124 E 131)

Existem vrias definies para outsourcing, assim como prticas diferentes. Porm, basicamente, outsourcing nada mais do que delegar servios a terceiros.

Segundo MOURA ET AL.(2004, p.229), para a logstica o outsourcing representa o uso do terceiro, subcontratado, empresa de transporte, armazm ou operador de para realizar funes normalmente realizadas pela prpria empresa. H aqueles que dizem ter agilizado a produo; a reduo de custos um beneficio constante; alguns se capitalizaram com a reduo do imobilizado; a melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade aparece em muitos casos; enfim, h vantagens de diversos tipos (PAGNONCELLI, 1993 P.55) o processo da busca de parcerias determinado pela viso empresarial moderna e pelas imposies do mercado e da demanda disponvel. Isso tem feito com que os empresrios se preocupem com a qualidade, competitividade, agilidade de deciso, eficincia e eficcia que acabam resultando na manuteno dos clientes e consumidores (QUEIROZ, 1992 P.25). 2.11 Conceito da qualidade Quando pensamos em um servio de alta qualidade, geralmente o igualamos a preo alto e, talvez, a um monte de mordomias ou a um excesso de ateno. No isso o que pensam os profissionais da qualidade. Para essas pessoas, qualidade significa uma nica coisa: conformidade com as especificaes de servio valorizadas pelos clientes (SCHMENER, 1999, p. 95). A qualidade simplesmente esta relacionada com a conformidade das especificaes oferecidas pelo executor do servio, mesmo que um servios seja de preo mais baixo poderia ser de alta qualidade, se valorizados pelos cliente e esses servios estivessem dentro das especificaes, seriam servios de alta qualidade. A qualidade do servio o grau em que um servio atende ou supera a expectativa do cliente. Se os clientes percebem a entrega efetiva do servio como melhor do que o esperado, ficaro contentes; se ela estiver abaixo das expectativas, ficaro enraivecidos e

julgaro a qualidade de acordo com o seu grau de satisfao com o servio (LOVELOCK E WRIGHT, 2006, p. 102). No atender a expectativa do cliente torna o servio indesejvel porque o servio julgado pela sua entrega e expectativa que o cliente tem quanto ao servio oferecido. A qualidade em servios est ligada a satisfao. Um cliente satisfeito com o prestador de servios estar percebendo um servio como de qualidade. E isso acontece em qualquer situao em que possa ocorrer essa satisfao, como a soluo de um problema, o atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra expectativa (LAS CASAS, 2000, p. 83). Compreende-se que a qualidade em servios gerada uma expectativa que o cliente tem diante do servio oferecido e ele espera que seja entregue um servio muito bem executado. 12. Planejamento da Qualidade Definimos meta como um alvo visado uma realizao em cuja direo so despendidos esforos. Aplicada a qualidade. Uma meta de qualidade um alvo de qualidade visado. Uma meta normalmente inclui um numero e um cronograma (JURAN, 1994, p. 27).

Planejar a qualidade com fixao de metas de qualidade, que so desenvolvidos para satisfazer as necessidades humanas que so ilimitadas, metas que geram um nmero e o cronograma para ser desenvolvido os servios visando a qualidade. Ento necessrio criar um novo mercado, convencendo-se os clientes que eles necessitam do novo servio proporcionado pelo novo conceito.Um exemplo desses foi o tocafitas cassete do tipo Walkman. A empresa que desenvolveu esse produto no fez em resposta a necessidade conhecidas dos clientes. Ela apostou que o produto poderia criar um mercado (JURAM, 1999, p. 30). Essas metas so impostas pelas foras sociais e os padres de comportamento impostos pela cultura, nos mercados so criados novos conceitos e abertas outras necessidades em novos mercados.

13. A lucratividade na Reteno do cliente Mas qualidade est ligada a lucratividade por ambos os lados: pelo mercado e pelos custos. Isso porque um pacote de valor cujos elementos (estocveis e no estocveis) tenham sido produzidos de forma certa da primeira vez no demandar retrabalho, refugos de materiais, re-prestao do servio malfeito, entre outros. Isso evidentemente demandar

menor quantidade de recursos e portanto os custos sero menores, auxiliando, agora pelo lado dos custos, no aumento da lucratividade.(Correa e Caon 202. P. 87).

Este captulo apresenta os procedimentos metodolgicos, ou seja, os mtodos e as tcnicas que foram utilizados na elaborao da pesquisa.

Marconi e Lakatos (2010 pg.65) Metodologia o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. 3.5 Tipos de Pesquisa Para classificar o tipo de pesquisa realizada tornou-se como referncia o critrio de classificao proposto por Vergara (2004): quanto natureza, quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto natureza, classifica-se como uma pesquisa quantitativa. Segundo Gil (2010 p.27. a), a abordagem quantitativa empresa dados estatstico como centro do processo de anlise de um problema e este mtodo tem a pretenso de mensurar variveis.

Quanto aos fins, classifica-se como uma pesquisa descritiva, haja vista que buscou descrever o atendimento ao cliente realizado pela operadora de telefonia mvel celular VIVO junto aos Universitrios da UNICASTELO e demonstrar, de acordo com as percepes dos clientes, a qualidade no atendimento.

Para Gil (2010 p.27), a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. No tem compromisso de explicar os fenmenos que a descreve, embora sirva de base para tal explicao.

Quanto aos meios, classifica-se como pesquisa bibliogrfica, documental e de campo. Bibliogrfica porque se recorreu ao uso de materiais acessveis ao pblico como livros, artigos e trabalhos publicados.

Lakatos e Marconi (2010 p.26) destacam que a pesquisa bibliogrfica procura explicar um assunto, parte, de referencias tericas as quais j foram publicadas. No que tange a finalidade da pesquisa colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi

escrito, falado ou filmado sobre determinado assunto. Documental, pois foram utilizadas no captulo destinado a caracterizao da empresa e na segmentao de clientes para a pesquisa de campo, informaes de documentos internos da empresa como folders, informaes da intranet e outros considerados apenas de uso interno. Severino (2010 p.70 e 72) explica que a investigao documental a realizada em documentos conservada no interior de rgos pblicos e privados e qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, comunicaes formais e informais, filmes, fotografias, disquetes, dirios, cartas preos, folders, dados de intranet, dentre outros.

E pesquisa de campo porque se utilizou de questionrios, para investigar as opinies dos clientes da VIVO, junto aos alunos da UNICASTELO, no que se refere qualidade no atendimento aos clientes e nveis de satisfao dos mesmos. Na concepo de Gerson (1999 p.11), um atendimento deficiente a clientes muito caro. Um bom atendimento a clientes no tem preo, e pode-se ter em sua empresa. Primeiro preciso reconhecer que atendimento , para o negcio, tanto uma ferramenta administrativa quanto de marketing. Ele incrementa o marketing porque motiva os clientes a difundir bons comentrios sobre os servios e negcios de uma empresa a outros compradores. De acordo com Milet (2009) dentre um dos critrios utilizados pelos clientes para avaliar a qualidade de um servio prestado est satisfao com o esclarecimento de dvidas e informaes. O cliente procura segurana at nas informaes. A empresa deve primar pela eliminao de risco, perigo ou aes duvidosas contra as pessoas e informaes.

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