Seleccin de Mercados de Exportacin

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El trabajo de investigacin monogrfico lo dedicamos a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A nuestros profesores quienes sonnuestros guas en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.

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La eleccin del modo de entrada y la seleccin de los mercados exteriores en los que operar son las decisiones ms importantes en la internacionalizacin de la empresa. Una vez tomada la decisin de exportar, habr que decidir a qu mercado de quiere exportar y tambin como se quiere comercializar el producto o servicio en el extranjero. Los mtodos ms comunes son la venta directa y la venta indirecta o subcontratada a travs de intermediarios.

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Una de las caractersticas distintivas del marketing internacional es la necesidad de seleccionar los pases en los que introducir nuestra oferta comercial. Una adecuada seleccin de los mercados, en los que venderemos nuestros productos, es uno de los aspectos ms significativos para el xito del marketing internacional. La seleccin de los mercados requiere un anlisis D.A.F.O que detecte las Debilidades y Fuerzas de la propia empresa y las Amenazas y Oportunidades del mercado. Se trata de realizar un anlisis interno de la propia empresa y un anlisis externo de las caractersticas del entorno. El anlisis interno, de las Fuerzas y Debilidades de la propia empresa, supone estudiar los objetivos de la empresa, as como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de detectar que componentes de la empresa son ms competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos dbiles, las carencias de la empresa, las reas o recursos en los que somos menos competitivos. De especial importancia es analizar cmo se adaptan los objetivos, recursos y capacidades de la empresa al mercado. El anlisis externo trata de detectar las Oportunidades del mercado. Igualmente estudiamos que tendencias suponen Amenazas por perjudicar nuestra posicin en el mercado. Por ejemplo si nuestra empresa vende productos infantiles, la baja natalidad espaola es una amenaza para el negocio, lo mismo si nos dedicamos a la enseanza infantil o de jvenes. En este anlisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza y estrategias de los competidores en cada mercado, as como la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del estudio ser la demanda del mercado y su previsible evolucin futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un factor clave en las inversiones internacionales.

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El anlisis y seleccin de mercados requiere el estudio de numerosos aspectos tales como: el riesgo, los recursos y capacidades, la competencia, los precios y mrgenes, el potencial del mercado, el entorno legal,

econmico y cultural. A. El riesgo. Una primera parte del anlisis de los mercados

internacionales trata de estimar el riesgo que representa para nuestra empresa vender o realizar inversiones en distintos pases. Se trata por tanto de precisar el riesgo asociado a las inversiones o actividades que

realizamos en un mercado. Podemos diferenciar varios tipos de riesgo: Riesgo Pas. Con el trmino riesgo pas normalmente se designa la evaluacin conjunta sobre los peligros que un determinado pas presenta para los negocios internacionales. Actualmente algunas empresas utilizan como indicador de riesgo pas el diferencial entre la rentabilidad de los bonos de un pas y los bonos o letras del tesoro de los Estados Unidos. Riesgo Poltico. Denominamos riesgo poltico al riesgo asociado a las actuaciones de los Organismos Gubernamentales de un pas que afectan negativamente a nuestra empresa. Los cambios en las normas, los cambios en la aplicacin de las mismas, las actuaciones de las Administraciones pblicas que resultan perjudiciales para nuestro negocio. El Riesgo Econmico. Denominamos riesgo econmico al riesgo asociado a las variaciones en el ciclo econmico de un cierto pas. El peligro que supone un cambio econmico desfavorable de la economa, as como el impacto de problemas sociales.

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Riesgo de tipo de cambio. Si la empresa tiene deudas o debe cobrar en el futuro y esos compromisos financieros estn en otra moneda, la empresa se puede encontrar expuesta a sufrir prdidas ocasionadas por la variacin en el tipo de cambio. Cobertura del riesgo de tipo de cambio. La cobertura del riesgo asociado al tipo de cambio se realiza fundamentalmente mediante operaciones internas y externas de cobertura.

I.

Operaciones internas de cobertura. Las operaciones internas de cobertura consisten en realizar operaciones que disminuyan el riesgo asociado a las variaciones en la cotizacin de las monedas. Una transaccin en una divisa que supone un riesgo de tipo de cambio puede ser anulado mediante la realizacin de una transaccin de signo contrario. Por ejemplo si he vendido a un cliente extranjero y me pagar dentro de 1 ao 100.000 dlares, mientras que mi empresa opera en Euros, la variacin en la cotizacin del dlar frente al euro dentro de un ao supone un riesgo. Si pido un crdito en dlares por la misma cantidad y para devolver en el mismo plazo el riesgo del crdito es de signo contrario al anterior por lo que se anulan.

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II. Operaciones de cobertura externa. Para cubrirnos podemos emplear opciones y futuros. Al comprar una opcin tenemos el derecho, no la obligacin, de comprar un acierta cantidad de divisas a un precio dado en un momento del futuro. Pagando una cierta cantidad por el derecho de compra, podemos ejercer el derecho de compra en el futuro o perder la cantidad dada como prima. Por ejemplo, si la multinacional Nestle quiere garantizarse un precio de 50 dlares el saco de caf dentro de un ao, compra una opcin sobre caf para dentro de un ao. Si dentro de un ao el saco cotiza a 70 dlares, ejercita la opcin de comprarlo a 50, si cotiza a 40 puede desistir de utilizar la opcin y comprar a 40 el saco en el mercado al contado. Igualmente podemos utilizar futuros para cubrir el riesgo de tipo de cambio. Mediante los contratos de futuro nos obligamos a comprar a un cierto precio en el futuro. Comprando un futuro sobre caf nos comprometemos a comprar caf a un cierto precio en el futuro. B. Recursos capacidades de la propia empresa. Analizamos si la empresa dispone de

los recursos y capacidades necesarios para acceder a cierto mercado. Por tanto, se trata de preguntarnos si disponemos de los recursos financieros, humanos, productivos y los conocimientos y tecnologa para competir con xito en un cierto mercado. Por ejemplo, el presidente de Acerinox explicaba que la empresa adquiri una fbrica en Surfrica y que sus directivos y tcnicos estaban ocupados en la gestin y modernizacin de la factora, por lo que no se planteaban a corto plazo entrar en el mercado asitico. C. Competencia. El nivel de competencia en cada mercado es un aspecto esencial en la

seleccin de mercados internacionales. Numerosas empresas prefieren comercializar sus productos en mercados donde la competencia no es intensa. Sin embargo, muchos casos contradicen la idea de seleccionar los mercados con una competencia dbil. Existen varios motivos por los que las empresas estn seleccionando mercados de rivalidad intensa para comercializando sus productos: a. Un primer motivo importante es competir en los mercados ms competitivos para aprender con los mejores. Del mismo modo que los jugadores de tenis

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buscan jugar contra contrincantes fuertes para mejorar su juego, las empresas internacionales estn entrando en los mercados en los que estn los competidores ms agresivos para aprender de ellos. b. En muchas ocasiones los mercados con mayor demanda y ms atractivos son los ms competitivos. D. Precios y mrgenes. Dependiendo de la estructura competitiva y las caractersticas de cada mercado los productos similares a los de nuestra empresa se venden a un cierto precio. Por ejemplo, cuando la empresa Inditex propietaria de Zara analiza un mercado un factor fundamental es el precio de comercializacin de los competidores. E. Potencial del mercado. Analizamos el tamao del mercado actual y su previsible

evolucin en el futuro. El nivel de penetracin del producto y el potencial que representa antes de alcanzar un nivel de saturacin y la madurez del mercado. Por ejemplo analizamos el nmero de telfonos mviles que existen en un mercado y el porcentaje de la poblacin que actualmente lo posee. Estudiamos la previsible evolucin de las tasas de penetracin y la evolucin del mercado. Para ello analizamos la demografa del pas, la evolucin de la economa, la renta de los diferentes grupos poblacionales y los patrones de compra. F. Entorno Legal. Analizamos los costes asociados al pago de aranceles en aduanas. Los

aranceles suelen ser una cantidad variable sobre el valor de la mercanca. Menos frecuentes son los aranceles fijos que exigen pagar una cantidad constante por producto y los aranceles mixtos exigen el pago de una parte fija y una variable. En ocasiones los estados establecen una cantidad mxima de un cierto producto que se puede importar o exportar y son los denominados contingentes. De especial importancia son las normativas tcnicas que afectan a los productos y suponen barreras al comercio. La entrada de numerosos producto est sujeta a cumplir todo un amplio conjunto de normas tcnicas y de seguridad que varan de un pas a otro. Igualmente las normas de proteccin fitosanitarias que tratan de impedir la expansin de enfermedades en plantas, animales o personas. Por ejemplo las exportaciones

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de jamn serrano Espaol a los Estados Unidos estaban prohibidas por la peste porcina, en la actualidad algunos mataderos estn certificados para poder exportar. La legislacin tributaria y la legislacin sobre inversiones son aspectos sustanciales que deben estudiarse de forma detallada. Numerosos permisos y trmites administrativos son necesarios cuando se realizan actividades comerciales internacionales. G. Entorno Cultural En los ltimos aos han disminuido las barreras aduaneras, lo que da mayor importancia a las diferencias y barreras culturales. Las diferencias culturales pueden no percibirse en un anlisis superficial de un pas. Se hace preciso un estudio profundo y una comprensin precisa de las particularidades culturales. El idioma. Un aspecto esencial en el anlisis del mercado y la posterior adaptacin del producto y del marketing. Es preciso no slo realizar una traduccin del sentido literal de las palabras sino ms bien analizar el sentido real, lo que comunican las palabras, los sentimientos y emociones asociados a la comunicacin. La falta de anlisis y adaptacin inadecuada ha ocasionado importantes problemas y fracasos por utilizar palabras o expresiones incorrectas. Las creencias y valores. Un aspecto sustancial para el xito del marketing en cada pas es una comprensin profunda de las creencias y valores. Por ejemplo ciertos anuncios que triunfan en un pas son un absoluto fracaso en otros porque no conectan con los valores imperantes en ese mercado. Los anuncios comparativos muy agresivos y competitivos donde se mencionan a los competidores no son adecuados para todos los mercados. Esttica. Los colores tienen distintos significados en diferentes culturas. Ser preciso analizar el significado y los sentimientos asociados a los diferentes colores. Adems el consumidor tiene en su mente unos cdigos de colores diferentes dependiendo de las distintas categoras de productos. Por ejemplo tendr unos ciertos cdigos de colores para los diferentes tipos de leche. Otro

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aspecto especialmente relevante es el diseo y por tanto el aspecto de los productos. Por ejemplo al consumidor Espaol le gustan los coches con un cuadro de mando vistoso y con muchas luces. ETAPAS DEL PROCESO DE COMERCIALIZACION DE EXPORTACIONES En el siguiente cuadro se grafica las etapas que considera el marketing en el proceso de la exportacin:

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Lo descrito en el cuadro anterior se explica de la siguiente manera: Etapa 01: Anlisis de las fortalezas y Debilidades.

Esta etapa tiene como propsito establecer la capacidad con la que cuenta la empresa en cuanto a realizar operaciones de exportacin, con la finalidad de evitar emprender actividades en las que no podrn cumplirse. Un adecuado anlisis permitir identificar no slo las capacidades para realizar las operaciones de exportacin, sino que tambin ayudar a identificar otras oportunidades que no estaban siendo considerados porque stas no eran percibidas. A lo anteriormente manifestado, es de pre cisar que en esta etapa se deben definir los fines de la poltica exportadora que debe adoptar la empresa, comprendiendo aspectos tales como los objetivos de crecimiento los tipos de mercado-objetivo, la estructura organizacional en cuanto a la nueva operacin de exportacin, los objetivos financieros y los relacionados al personal. Etapa 02: Anlisis e Identificacin de Productos a Exportar.

Esta etapa tiene como finalidad establecer la capacidad de la empresa respecto a la manufactura del producto y que sta tenga un espacio de aceptacin en el mercado exterior. Se analiza aspectos distintos a los que se considera en el estudio de productos que es destinado para la comercializacin nacional o interna. Asimismo, es en esta etapa que se procede a identificar las adecuaciones a las que se vern sujetos los actuales productos con miras de satisfacer los requerimientos impuestos en los mercados internacionales, las adaptaciones del producto en s, del embalaje, el etiquetado, las instalaciones y servicios necesarios; y la idoneidad de la proteccin de la patente. El resultado del anlisis en esta etapa permitir tener una clara idea de las capacidades y fuerzas de produccin de la empresa, los mismos que sern materia de evaluacin en cuanto a los mercados especficos.

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Etapa 03: Identificacin de los posibles mercados de exportacin.

En esta etapa se hace la seleccin de los posibles mercados-objetivos descartando a los dems existentes, para que aquellos seleccionados pasen a la siguiente etapa en donde sea sujeta a un anlisis ms profundo. Para el anlisis de seleccin de los posibles mercados-objetivos, deben emplearse criterios amplios y los tiempos deben ser cortos. Por ejemplo, algunos factores que permitirn una rpida seleccin ser el concerniente al clima, las distancias geogrficas entre pases, los factores culturales de importancia, el idioma, barreras legales entre otros. En Etapa 04: Calificacin de mercados objetivos seleccionados. esta etapa, los resultantes mercado objetivos de la etapa anterior deben ser comerciales, prohibiciones

sometidos a criterios predeterminados tales como el tamao de mercado, la tasa de crecimiento, la facilidad de penetracin o el nivel de competencia. Los criterios que han de emplearse en esta etapa deben ser sujeto de cuantificacin, an cuando se trate de factores cualitativos, deben emplearse escalas de calificacin para que se determine un resultado cuantificado general.

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Etapa 05: Anlisis en Profundidad de los Mercados Seleccionados.

De la etapa anterior, los mercados objetivos que obtengan mayor puntuacin es sometido a un examen mucho ms detallado; emplendose en ellas las capacidades de comercializacin de la empresa. Esta etapa no slo se identifica las necesidades de los mercados, sino que tambin se concretizan la estrategia general de comercializacin del producto, la distribucin del mismo, la promocin y el establecimiento del precio. Etapa 06: Desarrollo del Plan de Comercializacin.

El desarrollo del plan de comercializacin est basada en la informacin que se haya reunido de la etapa 05. Como Etapa 07: Implementacin. se puede percibir, las anteriores etapas son del tipo de investigacin y

planificacin. En esta etapa, se debe efectuar las implementaciones que sean necesarios para que la ejecucin de los planes sin imprevistos; correspondiendo para ello que tambin se considere medidas preventivas y de contingencia. Etapa 08: Supervisin y Control de la ejecucin.

Las bases para establecer el control de la ejecucin las representa los planes de comercializacin. desviaciones y En las esta etapa, se miden constantemente correctivas de las los variaciones o planes de

correspondientes medidas

comercializacin. Esta fase considera a los objetivos generales de ventas, seleccionada por regiones, pases, productos, agentes y cualquiera sea las unidades utilizadas, incluyendo a los presupuestos y objetivos de promocin, los precios-objetivos, los mrgenes de ganancia y el retorno de la inversin.

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En la fijacin de los objetivos, deben responderse las siguientes interrogantes: Qu mercado o mercados (pases, reas y dentro de ellas, qu grupo de

consumidores o usuarios) ser (n) servidos por el exportador? Cunto debe ser vendido (en dinero y en cantidad) y qu ganancia y participacin en el mercado debe ser lograda? En la planificacin de la estrategia de comercializacin, las interrogantes que necesariamente se presentan son los siguientes: Sobre el producto respecto al

mercado seleccionado: Qu adaptaciones deben realizarse o al

modificaciones producto? Qu

modificaciones

adaptaciones deben realizarse en cuanto a su embalaje? Se requiere desarrollar nuevos productos o diversificarlos?

Respecto al Precio: Cul es el punto de equilibrio para ventas a diferentes niveles de precios? Cul ser la estrategia en cuanto a los costos? Cul ser la estrategia en cuanto a la fijacin de precios respecto a la competencia? Sobre la Distribucin: Qu canales van a ser utilizados para llegar al usuario o consumidor final? Cules deben ser las funciones de distribucin que deben emprenderse y por quines?

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Cunto representar los canales alternativos y la distribucin de funciones? En cuanto a la publicidad, promocin de ventas y apoyo al producto: Qu pblico se pretende alcanzar: consumidores, usuarios finales o

intermediarios? Qu se les debe dar a conocer? Cules son las necesidades para la promocin de ventas y cules para el apoyo al producto? CUATRO PASOS PARA SELECCIONAR MERCADOS Pasos para seleccionar el mercado de exportacin para su servicio: S la empresa no tiene experiencia exportadora, quiere expandir sus exportaciones a nuevos mercados o desea evaluar mercados cercanos. Si la empresa ha recibido una solicitud de un cliente potencial o un potencial socio para determinar si esa solicitud representa una buena oportunidad para su empresa. Investigacin de mercado Pero no ayudar a llegar a ese primer cliente Verifica si hay o no demanda para su servicio Desafo en la exportacin de servicios encontrar el primer cliente en un nuevo mercado Paso 1. Crear una lista inicial de posibles mercados objetivo Paso 2. Testee su mercado potencial

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Paso 3. Testee fa red ms adecuada Paso 4. Testee las mejores opciones para su empresa. DESARROLLO DE LOS PASOS: Paso 1. Creacin de la lista inicial de posibles mercados objetivos Para ser exitoso debe buscar un mercado para exportar en el que tenga un vinculo personal previo o bien porque se trata de un mercado relativamente fcil de identificar para establecer una relacin comercial. Herramienta: Cuestionario para ayudarle a generar una lista inicial de mercados a considerar Paso 2. Testee su mercado potencial Indicadores de demanda del mercado Pago por sus servicios Fuentes de Ventaja competitiva

Para definir los posibles mercados de su lista de los "diez mejores" o de los "cinco mejores", favor responder las siguientes preguntas: 2.1. Indicadores de demanda del mercado Sabe qu condiciones del mercado avalan una potencial demanda de sus

servicios? Una vez que tenga claro cules son los indicadores de demanda relevantes, elimine aquellos mercados de su lista "diez mejores", del paso 1. en los cuales no hay adecuados indicadores de demanda. Para ello es posible que requiera mayor investigacin para identificar la posible demanda.

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2.2. Pago por sus servicios. No tiene sentido explorar nuevos mercados a menos que est seguro que sus servicios sern pagado oportuna y adecuadamente. Asegrese de conocer quien pagara por sus servicios. Cliente final Organizacin con o sin fines de lucro Institucin de gobierno Agencias internacionales

Elimine cualquiera de los mercados de su lista "diez mejores" que permanecieron despus de la actividad 2.1. y en los cuales no tiene certeza de quien y cuando le pagar. 2.3. Fuentes de ventaja competitiva Elimine cualquiera de los mercados de su lista de los "diez mejores" que permanecieron despus del 2.2. y en los cuales no tiene asegurada una fuente de ventaja competitiva. Despus ordene los primeros cinco mercados basados en sus ventajas competitivas. Paso 3. Testee la red de contactos adecuada Usualmente las personas acuden a recomendaciones y referencias para disminuir el nesgo de seleccionar un nuevo proveedor de servicios Asegrese que su empresa sea recomendada a potenciales clientes. Es necesario asegurar que usted entregara un servicio de calidad Debe examinar su red de contactos o potenciales contactos para identificar los mercados en los cuales tiene ms posibilidades de llegar a ese primer cliente Paso 4. Testee de la mejor opcin para su empresa

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Importante conocer idioma y cultura Importante conocer tipo de mercado Importante conocer a los competidores Importante conocer las condiciones de acceso al mercado Importante conocer las opciones de entrada Importante conocer la rentabili

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FORMAS DE ACCESO A LOS MERCADOS INTERNACIONALES 1. EXPORTACIONES INDIRECTAS En ocasiones la empresa no se propone exportar de forma deliberada pero el comprador extranjero viene a su mercado domstico y le compra el producto para exportarlo. Otra posibilidad es que una empresa intermediaria del propio pas compre los productos para exportarlos a los mercados exteriores. De esta forma, los productos llegan a los mercados internacionales sin proponerse la empresa exportar.

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2. FUERZA DE VENTAS PROPIA La distribucin en los mercados internacionales mediante los propios vendedores de la empresa los cuales se trasladan regularmente al mercado extranjero para vender el producto. La utilizacin de una fuerza de ventas propias que se traslada regularmente al mercado exterior es un sistema caracterstico de empresas que venden un producto de gran precio y con clientes localizados. Por ejemplo, este sistema es el utilizado por empresas que venden grandes equipos o plantas industriales. Para ciertos productos es necesario complementar la fuerza de ventas propia con un servicio Post venta.

3. DISTRIBUIDORES AJENOS Un sistema muy empleado y el ms frecuente al comenzar un proceso sistemtico de comercio internacional. El empleo de distribuidores ajenos presenta la ventaja de no requerir una gran inversin y minimizar los riesgos asociados. De todas formas no hay que despreciar los riesgos que representan los distribuidores a los que les enviamos mercanca que no hemos cobrado al contado. Por ejemplo una conocida marca de cava perdi muchos millones de euros con un envo a un distribuidor Ruso que desapareci junto con el cava.

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La utilizacin de distribuidores presenta la dificultad de la coordinacin con otra empresa y el problema de las diferencias culturales y de objetivos. Por ejemplo, ciertas empresas italianas de moda que tenan distribuidores ajenos en los Estados Unidos han visto como la empresa Norteamericana venda los productos de moda a bajo precio y en lugares inapropiados destruyendo por aos la imagen de marca selecta y de prestigio de la empresa italiana. 3.1. SELECCION DE DISTRIBUIDORES AJENOS De especial importancia resulta la seleccin de los distribuidores. Una posible opcin es dar la exclusiva a un nico distribuidor importante en cada zona, a cambio de un buen tratamiento del producto por parte del distribuidor. Para seleccionar un distribuidor tenemos que considerar su solvencia financiera y su historial, la cuota de mercado en esa categora de producto, la experiencia y conocimientos, los productos

competidores o sustitutivos que vende, el servicio post-venta y el tratamiento que dar a nuestro producto dentro de su cartera, Por otra parte en ocasiones la utilizacin de distribuidores ajenos crea problemas por las diferencias en los objetivos, la deficiente gestin de la imagen por parte de algunos distribuidores o un inadecuado servicio Post-venta. La relacin con el distribuidor ajeno se suele regular en un contrato en el que se especifican las obligaciones y derechos de cada parte. De especial relevancia es establecer que parte asume los diferentes costes y especificar las posibles contingencias futuras y su solucin. Desde el principio se deben definir claramente las responsabilidades y pagos que

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asume cada parte para evitar conflictos. Por ejemplo se debe definir claramente quin paga las promociones y la publicidad. 3.2. FILIAL COMERCIAL El establecimiento de una filial comercial propia supone un mayor coste y por tanto un mayor riesgo. El establecimiento de una filial permite un mayor control y conocimiento del mercado exterior. En muchos sectores las mejores rentabilidades y

mrgenes, se encuentran en los escalones ms prximos al consumidor. Mediante una filial propia la empresa puede acceder a sectores de alta rentabilidad sobre los que establecer un cierto poder de mercado. La consolidacin contable de las filiales supone una mayor cifra de ingresos y unos mayores mrgenes. Las filiales propias, facilitan una gestin integrada y pueden facilitar una mejor gestin de la informacin y de los stocks. Inditex propietaria de Zara prefiere establecer filiales propias que les permiten un mejor control e integracin. El contar con diferentes filiales facilita realizar una planificacin fiscal internacional que tomando en consideracin las peculiaridades fiscales de cada pas las aproveche para disminuir el coste fiscal total para la empresa. Las filiales permiten aprovechar los mejores incentivos o subvenciones y los costes fiscales bajos de ciertos pases. 3.3. EXPORTACION MEDIANTE COOPERACION 3.3.1. Consorcios de Exportacin: Mediante el consorcio de exportacin, empresas domsticas competidoras o con lneas de productos

complementarios cooperan para llevar a cabo una exportacin comn. Los

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consorcios cuentan con una estructura legal y organizativa que realiza labores de comercio exterior de manera sistemtica. El consorcio permite acceder de una forma conjunta a los mercados exteriores aprovechando las economas de escala. El consorcio realiza buena parte de las actividades de un departamento de exportacin para los socios. Este sistema permite una reduccin de costes al efectuar en comn ciertas actividades. Por ejemplo es mucho ms barato investigar un mercado y pasar la informacin a todos los socios, en vez de que cada socio realice la misma investigacin de modo independiente. 3.3.2. Canal de distribucin de un socio: Una empresa utiliza los servicios de otro fabricante que dispone de canales o subsidiarias de distribucin en mercados exteriores para vender sus productos de forma conjunta.

Este sistema es adecuado para productos que circulan por canales de comercializacin similares y que no compiten sino que son complementarios. La empresa que dispone de la red comercial completa su catlogo con un nuevo producto, rentabilizando la red que ya tiene establecida. El incorporar un nuevo producto puede suponer poco coste aadido pero si interesantes ingresos aadidos. Este sistema es especialmente adecuado para empresas pequeas para las que sera muy costoso establecer sus propias redes de comercializacin. El distribuidor tiene el peligro de abrir mercados a una marca y que posteriormente esta establezca otro sistema de comercializacin. Adems le interesa que el producto mantenga una calidad. La empresa que proporciona el producto tiene inters en que su producto sea distribuido de forma eficaz y bien tratado dentro del catlogo por un cierto tiempo.

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3.3.3. La Franquicia: Mediante el contrato de franquicia el franquiciador cede el uso de la marca y los conocimientos, el "saber hacer", el empleo de ciertos procedimientos productivos y comerciales al franquiciador a cambio de unas contraprestaciones econmicas y establece los derechos y obligaciones de cada parte. El sistema de franquicia permite al franquiciador una expansin rpida, con poca inversin y se asegura un ingreso estable. As mismo puede asegurarse una red para la colocacin del producto y la extensin de una marca. Para el franquiciado la franquicia es un sistema que le permite disponer de una marca, la formacin y los conocimientos para gestionar el negocio mediante la contraprestacin de unos pagos y sujetndose al control del franquiciador. El sistema de franquicia permite disponer de inversores locales motivador que invierten en el negocio y por tanto van a estar muy interesados en el xito del mismo. Por otra parte el sistema de franquicia permite ciertas economas propias de las cadenas de establecimientos como la compra en conjunto de grandes cantidades a precio ms barato. La empresa que decide acceder a los mercados internacionales mediante el procedimiento de la franquicia puede crear una filial propia en el mercado extranjero que conceder las franquicias a los inversores locales. Otro procedimiento es conceder una Master Franquicia para un pas o territorio a un inversor que ser a su vez, la que conceda las franquicias a los inversores locales.

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SELECCIN DE FORMAS DE ENTRADA La empresa puede emplear cualquiera de las diferentes formas de acceso a los mercados internacionales vistas anteriormente. Incluso es usual que una misma empresa utilice a la vez diferentes formas de acceso en distintos mercados. Por ejemplo la empresa Kelme tiene una fbrica en Rusia, empresas filiales en mercados importantes como Brasil y utiliza distribuidores en otros mercados. La seleccin de una u otra forma de entrada a los mercados internacionales depende tanto de los factores internos de la empresa como estrategia, recursos, conocimientos y la experiencia internacional como de factores externos relacionados con la competencia, las caractersticas del mercado, las barreras y costes aduaneros, las subvenciones e incentivos y especialmente las dificultades culturales y los riesgos de los mercados. Por ejemplo la empresa Inditex propietaria de Zara prefiere establecer filiales propias para tener un mejor control, pero en ciertos mercados poltica o culturalmente complicados o que presentan ciertos riesgos establecen franquicias o acuerdos con socios locales.