1. Cambio de actitudes y su capacidad de actuacin estratgica 2. Principales tendencias actuales y futuras en torno a la funcin de Produccin 3.

Palabras clave: Competitividad; estrategia de produccin; funcin de Produccin & Operaciones Tipo de trabajo: Terico (Journalistic) Problemtica general de la funcin de Produccin y su actuacin en el contexto competitivo actual. Cambio de actitudes y su capacidad de actuacin estratgica. Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez ms fuertes, las empresas tienen una mayor necesidad de coordinar las actividades de sus funciones principales en una estrategia coherente que integre todas y cada una de las perspectivas funcionales. An as, casi no lo hacen, y la realidad parece ser otra. No toman en cuenta todas las contribuciones funcionales necesarias para generar acciones exitosas. Una omisin muy comn y significativa es la relacionada con la produccin y las operaciones. Una caracterstica tpica del anlisis estratgico es que las funciones individuales dominan los resultados estratgicos de las empresas. Esto en parte, tiene su origen en la historia, tal y como se puede apreciar en el Cuadro 1. Cuadro 1. Cambios en el papel dominante de las funciones gerenciales en el planteamiento de la estrategia de la empresa Periodo Funcin tpica Razones

1945 1965

Durante este periodo, en casi todos los sectores Produccin / industriales la demanda mundial fue superior a la capacidad. Por lo tanto, las compaas podan Operaciones vender todo lo que fabricaban y la funcin de (POM) produccin / operaciones dominaba en el anlisis estratgico.

Para mediado de la dcada de los 60s, empezaba a restablecerse el desequilibrio entre la capacidad mundial disponible y la demanda 1965 Principio mundial. El resultado fue que en la mayor parte dcada Mercadotecnia de los mercados era cada vez ms difcil vender de los 80s los productos. De ah el surgimiento del papel estratgico de la mercadotecnia, que gan importancia a partir de ese momento.

La recesin que tuvo lugar a finales de la dcada de los 70s y principios de los 80s dio como resultado que muchas compaas Principio de la dcada Mercadotecnia experimentaran dificultades financieras y presenciaran gran cantidad de fracasos de los 80s a la y Finanzas corporativos. Al ganar terreno, estos eventos actualidad estimularon el desarrollo de la funcin financiera /contable y su papel en el planteamiento estratgico. Fuente: Hill (1997; pg. 10) De cualquier manera, el resultado es que el planteamiento de la estrategia empresarial no comprende las dimensiones de todas las funciones clave y la interrelacin que existe entre stas (Hill, 1997). Los documentos empresariales que se recopilan muchas de las veces suelen ser slo afirmaciones estratgicas de las funciones que se preparan de manera individual, sin diferencias de opiniones acerca de cmo estas perspectivas clave se interrelacionan. El punto central del planteamiento estratgico es la necesidad de identificar el nivel de coincidencia o falta de sta entre las estrategias funcionales. Slo as se podrn reconciliar las diferencias y llegar a estrategias bien pensadas, articuladas y coordinadas, de manera tal que todas las reas implicadas clave correspondan y la respalden. Este intercambio es la esencia del planteamiento estratgico; sin l y dada la naturaleza dinmica de los mercados actuales, las empresas se encuentran en una desventaja cada vez mayor. Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma y en ocasiones, ni la disposicin, de incorporar algunas de las perspectivas funcionales necesarias para determinar una respuesta estratgica apropiada. Tal es el caso de la perspectiva productiva. Al tiempo que la mayor parte de las empresas reconocen la necesidad de adoptar las perspectivas de mercado e identificar las limitaciones financieras, pocas incluyen las perspectivas crticas de la administracin de operaciones. Si bien la funcin de produccin, tal y como se pudo observar en el anexo anterior, recibi una atencin privilegiada en los inicios de la industrializacin, ms adelante dej de ser crtica y la alta direccin de la empresa la releg a un segundo plano. Tradicionalmente la funcin productiva se ha venido contemplando bajo un punto de vista muy tcnico, y especialmente a nivel acadmico, con un enfoque optimizador dominado por la Investigacin Operativa (J.A.D. Machuca et al., 1998). Ha solido imperar un enfoque analtico que an se encuentra con demasiada frecuencia, e incluso una insuficiente consideracin de sistema abierto para el rea productiva, a la cual por otra parte, la alta direccin no dedicaba especial inters. Si bien estos planteamientos se pudieron mantener durante cierta etapa histrica, hace bastantes aos que dicha concepcin es insostenible, siendo necesario un cambio radical de orientacin.

Desgraciadamente, durante los aos 60s e incluso 70s pocos directivos y empresas occidentales se dieron cuenta de la importancia que puede tener el rea productiva y las decisiones que en ella se toman. Pocos pensaron en utilizarla como instrumento competitivo, a pesar de que como la realidad ha demostrado posteriormente, dicha funcin representa una de las bases ms slidas para obtener una ventaja competitiva sostenida. Tambin se ha comprobado con consecuencias fatales para muchas empresas, que cuando la direccin de operaciones es inadecuada y limita las posibles opciones estratgicas, puede arrastrar al fracaso empresarial; no en vano, y especialmente en las empresas fabriles, el rea productiva absorbe la parte ms importante de los costes e inversiones, aproximadamente del 70 al 80 por ciento de todos los costes en que incurre la empresa, abarcando gran parte, si no es que todos los costes directos (empleados y materiales) y una parte de los costes indirectos que se encuentran en su jurisdiccin. (Hill, 1997; Huge y Anderson, 1989; Domnguez et al., 1998). Como ya sealaba Skinner en 1969, la funcin de Operaciones es como una herramienta de doble filo: o es una arma competitiva o es un lastre empresarial, pero raras veces es neutral. En la mayora de las empresas el desarrollo estratgico se ha basado (y an todava se basa) en aspectos relacionados con el rea de Marketing, sin introducir a la funcin de Produccin en el debate, pues se le consideraba hasta hace poco bsicamente operativa. Se supona errneamente que esta ltima era capaz de seguir, sin necesidad de cambios significativos, los distintos caminos marcados por la estrategia corporativa. El consiguiente fracaso empresarial o la rpida prdida de posiciones competitivas ha resaltado, por desgracia demasiado frecuente, el error de dicho enfoque. En la actualidad, muchas son las empresas que an consideran la produccin como una actividad residual, eminentemente tcnica, carente de perspectiva estratgica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete nicamente a los directores de fbrica, a pesar de que dicha funcin est vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e inversiones de la empresa. Hay quienes an la consideran como un sistema cerrado y optimizable, sin relacin directa y estratgica con las restantes funciones, y donde la eficiencia es su variable clave y la reduccin de costes su manifestacin operativa. Esta concepcin de la produccin est plagada de mitos y suposiciones entre las que se pueden citar: a) la direccin de la fabricacin es fundamentalmente responsabilidad de los ingenieros, b) las decisiones relativas a la mecanizacin de la fbrica son una tarea de los ingenieros industriales y de los especialistas en investigacin operativa, c) la aproximacin de sistemas y un alto nivel de conceptualizacin son sustitutos importantes de la experiencia y de los conocimientos, y d) el criterio principal para evaluar la actuacin de la empresa es la eficiencia y el coste (Skinner, 1978; Fernndez, 1993) y as mismo la principal herramienta para medir el rendimiento global es la contabilidad de costes. Este planteamiento tradicional de la actividad productiva es cuestionable ya que supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnolgica empresarial y las ventajas que de ella pudieran derivarse. As, es muy frecuente que los directivos

sepan muy poco sobre los aspectos tcnicos de los productos que elabora su empresa y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben asumir riesgos, ya que sentirn la necesidad de justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de su inseguridad (Morita, 1987). La situacin precedente es particularmente grave en una poca como la actual, plagada de cambios tecnolgicos y econmicos. La evolucin tecnolgica modifica, cada vez con ms intensidad los gustos, preferencias y necesidades de los consumidores, pero tambin la forma en que estos sern satisfechos, lo que devuelve y ratifica la importancia de la funcin de produccin dentro de la definicin estratgica de la empresa. La competencia ha variado y tambin deben hacerlo las respuestas de la empresa, la cual debe modificar su actuacin de manera que sus elementos internos y externos se integren en una estrategia comn. Se trata, en fin, de que la empresa desarrolle nuevas potencialidades, que le confieran la capacidad suficiente para adaptarse a los cambios medio ambientales e influir, si es posible, sobre ellos. Ante esta situacin, la funcin productiva debe convertirse en una variable competitiva fundamental para la organizacin (Hayes y Wheelwright, 1984), al menos en igualdad de condiciones con las otras actividades funcionales de la misma. La funcin productiva, en suma, ha de recibir una atencin, si no prioritaria, similar a la del resto de reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la competitividad general de la compaa. Para ello, la recuperacin de la produccin como fuente de ventajas competitivas, deber ir acompaada por un cambio en la seleccin y formacin de los directivos y del personal operativo de la empresa. Ahora bien, es preciso destacar que el reconocimiento de la POM (Production and Operations Management) como actividad generadora de ventajas competitivas slidas y sostenibles no ha empezado en esta dcada ni ha sido asimilada de igual manera por los empresarios de los diferentes pases y compaas. Hace ya casi 35 aos, algunas empresas japonesas reconocieron el papel crtico de la Direccin de Operaciones en la consecucin de sus objetivos competitivos. El despertar en occidente vino posteriormente de la mano de la creciente e imparable globalizacin econmica la que ha llevado la competitividad a niveles desconocidos en el pasado. La penetracin asitica en mercados tradicionalmente dominados por empresas europeas y norteamericanas (tales como automocin, acero, y electrnica de consumo) constituy fuentes de alarma que activaron cambios de actitudes en los empresarios occidentales. Coincidimos con numerosos autores, tales como Hayes, Wheelwright y Clark (1988), en que son muchas las empresas que han descubierto como, frecuentemente, el arma secreta de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia comercial o una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de una forma ms eficiente, ms fiable y ms precisa. As mismo durante la pasada dcada de los 80s, el desempeo estratgico de la POM estaba recibiendo una atencin creciente debido al reconocimiento de su contribucin potencial a la mejora de la posicin competitiva de las empresas e industrias.

Un equipo de investigadores del MIT (Massachussets Institute Technology) despus de estudiar y analizar ocho sectores industriales conclua que la recuperacin de la industria norteamericana habra de pasar por un cambio profundo en la manera de entender y orientar la fabricacin, de forma que las empresas tenan que evolucionar desde utilizar la fabricacin como una herramienta operativa hasta disear e implementar una estrategia de fabricacin adecuada (Derouzos, Lester y Solow, 1989; citados por Martnez, 1992). Muchas empresas entendieron muy bien el mensaje (IBM, General Motor, Ford, Motorola, Hewlett-Packard, Black & Decker, Tektronix, 3M, Intel, Honeywell, HarleyDavidson, John Deere, Eaton, Xerox, GE, Apple, Texas Instruments, Digital Equipment Corp.,etc) y se han convertido en empresas de excelencia en fabricacin o World Class Manufacturing. Esta misma preocupacin ha prevalecido durante la pasada dcada y media en empresas japonesas y alemanas que han alcanzado una posicin de privilegio en el mercado global a travs de la fabricacin (Toyota, Volkswagen, Honda, Nissan, BMW, Sony, Daimler-Benz). Los japoneses en particular han creado nuevos mercados y excelentes productos a travs de un mayor compromiso de recursos al rea de produccin, pero sobre todo por la integracin que han logrado entre fabricacin y el resto de la organizacin. Existen una serie de factores externos que estn motivando que las empresas industriales concedan cada da ms importancia al rea de fabricacin (POM). El incremento de la competencia globalizada, el desarrollo de las nuevas tecnologas, los cambios dinmicos en los mercados, etc...., son factores actuales que, afortunadamente, estn produciendo cambios y mejoras en la funcin de fabricacin. Principales tendencias actuales y futuras en torno a la funcin de Produccin. Durante la ltima dcada se presenciaron cuatro tendencias principales que continuarn teniendo un impacto significativo en las empresas manufactureras. La primera tendencia, es que fabricacin tiene que enfrentarse a un entorno cada vez ms global (De Meyer y Wittenberg-Cox, 1994). Para algunas empresas esto significa competir directamente con las empresas lderes en el mercado internacional. Para otras, las implicaciones de un entorno global incluirn la de ajustarse a normas y estndares globales, a las especificaciones de nuevos mercados, a nuevas legislaciones comerciales, as como a las necesidades locales de cada producto y regin. Sin embargo, para todos los fabricantes ser preciso adoptar una visin ms global que la que ha caracterizado hasta ahora a la funcin de produccin /operaciones, para poderse comparar con los competidores mundiales. Ello supone disponer de informacin de primera mano sobre las mejores prcticas y mtodos de fabricacin mejorados de otras empresas punteras y sobre la tecnologa de proceso que estn desarrollando los proveedores. La globalizacin de la fabricacin plantea tambin cuestiones especficas relacionadas con la gestin de redes de plantas internacionales, redes logsticas mundiales, la organizacin internacional de la produccin, etc.

La segunda tendencia observada es una demanda constante de mejora en el rea de fabricacin. La adopcin de nuevas tecnologas y tcnicas de gestin que durante finales de los 80`s y la dcada de los 90s constituyeron un diferencial de competencia entre las empresas, sern en la prxima dcada simplemente un factor obligatorio para permanecer en el mercado. Los principios de la simplificacin, el justo a tiempo, el hacerlo bien a la primera, la competencia basada en el tiempo, etc., sern nociones bsicas de fabricacin en la prxima dcada que recin comienza, pero no aquello con lo que la empresa pueda situarse por delante de sus competidores. Segn Martnez (1992) la implicacin de esta tendencia para las organizaciones es que no van a existir, a priori, unos principios de fabricacin fijos que generen ventaja competitiva, sino que estas, estn obligadas a seguir un proceso de mejoramiento continuo. Algunos autores consideran incluso, que una empresa que en un momento dado haya alcanzado la denominada excelencia en fabricacin, podr encontrarse en una situacin no mejor a la de la media de las empresas del sector, a menos que desarrolle su propio programa continuo de mejora. Las empresas lderes del sector se convertirn as en puntos de referencia (benchmark) que establecern los principios mnimos de fabricacin competitivos, mientras que cada empresa en s tendr que luchar por mantener su ventaja competitiva en las dimensiones que haya elegido para diferenciarse de los competidores. Una tercera tendencia muy importante para las nuevas organizaciones de fabricacin es el incremento de la formacin del personal y el contenido cientfico de la fabricacin. La funcin productiva se ha caracterizado tradicionalmente por su contenido emprico / prctico y sus actuaciones se han derivado del trabajo interno siendo reacias a admitir cambios provenientes del exterior. A lo largo de las dos dcadas pasadas, se han generado una serie de programas de mejoras en fabricacin, tales como el control estadstico de procesos, la puesta en prctica de crculos de calidad, la flexibilidad en el crecimiento cualitativo, el anlisis del valor, fabricacin integrada por ordenador, sistemas de entregas just-in-time, fabricacin orientada al cliente, competitividad basada en el tiempo, etc., y todos estos programas y mtodos han tenido algo en comn: ninguno ha sido creado por acadmicos, todos se han derivado de la propia experiencia prctica y actividad continuada de empresas punteras. Tal y como expresan De Meyer y WittenbergCox (1994) este hecho hace reflexionar al mundo acadmico; tal vez hubiera sido imposible disear este tipo de programas en un despacho mediante anlisis formal, la mayor parte de ellos han crecido orgnicamente derivndose de la experimentacin prctica y nunca han seguido un camino claro. Ntese el caso del sistema kanban de Toyota el cual es resultado de muchos aos de experimentacin para lograr ser la envidia de muchos fabricantes actuales. En la situacin competitiva actual las nuevas tecnologas precisan de una mayor habilidad, capacidad de asimilacin y conocimientos en el personal para poder realizar y desarrollar mejoras e innovaciones propias y obtener as una marcada diferenciacin con los competidores. Esta nueva tendencia implica que la empresa debe ahora enfatizar ms que nunca en la formacin del personal de fabricacin, la contratacin de personal cualificado, el intercambio con instituciones y

departamentos universitarios y en el desarrollo interno de programas de experimentacin continua que propicien la creatividad, la innovacin y se reflejen en un aprendizaje incremental. La cuarta tendencia radica en la necesidad de lograr unos valores elevados de interdependencia de la funcin de fabricacin con su entorno: clientes, proveedores y con el resto de las funciones de la empresa. Ms que nunca se precisa la eliminacin de los filtros y barreras que impiden a fabricacin estar en contacto directo con su entorno tanto interno como externo. Para lograr esta integracin se hacen necesarias varias medidas, principalmente de tipo organizativo, que modifiquen la actual estructura y la modalidad de relaciones entre la funcin productiva con su entorno. Por supuesto que la alta direccin es la principal responsable de facilitar que este cambio se pueda llevar a efecto. Creemos, sin lugar a dudas, que evidentemente ha resurgido el inters por la direccin de produccin y operaciones, la cual ha vuelto a ocupar una posicin decisiva en los negocios actuales de las empresas. Las presiones competitivas por obtener mayor calidad, competencia basada en el tiempo y fabricacin global han demostrado que es vital una direccin excelente de la funcin de operaciones para la supervivencia de la empresa. La gerencia de operaciones es, en la actualidad, un rea de alcance muy amplio, que abarca desde la fabricacin automatizada hasta el servicio de contacto prximo con los clientes. Ahora es necesario que toda buena formacin empresarial incluya en su programa el conocimiento de la funcin de las operaciones. Bibliografa

De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994), Nuevo enfoque de la Funcin de Produccin, Folio, Barcelona. Domnguez Machuca, J.A.; Garca Gonzlez, S.; Domnguez Machuca, M.A.; Ruiz Jimnez, A. & lvarez Gil, Mara Jos (1998), Direccin de Operaciones: aspectos estratgicos, McGraw-Hill de Espaa S.A., Madrid. Fernndez, E. (1993). Direccin de la Produccin. Fundamentos estratgicos. Civitas, Madrid. Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1984), Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, John Wiley & Sons, NY. Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1988), Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization, Free Press, NY. Hill, T. (1997), La esencia de la administracin de operaciones, Prentice-Hall, Mxico. Huge, E.C. & Anderson, A.D. (1989), El paradigma de la excelencia en fabricacin, TGP, Madrid. Martnez, A. (1992) La estrategia de fabricacin y la competitividad de la empresa. Alta Direccin, nm. 162, pp. 151-160. Schonberger, R.J. (1994), World-Class Manufacturing: The Next Decade, Prentice-Hall, Mexico. Skinner, W. (1969), "Manufacturing Missing Link in Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-June, pp. 136-145. Skinner, W. (1978), Manufacturing in the Corporate Strategy, John Wiley, NY.

Derouzos, M., Lester, R. & Solow, R. (1989), "Made in America. Regaining the Productive Edge", MIT Press, Cambridge, M.A. Morita, A. (1987), Made in Japan, Versal, Barcelona.

Conceptos bsicos de Direccin de Operaciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Qu son las Operaciones? Qu es la Direccin de Operaciones? Las operaciones como una funcin de la organizacin Tipos de decisiones que se toman en la D.O. Puestos de trabajo relacionados con la direccin de operaciones Bienes y servicios Importancia de la D.O Productividad

Qu son las operaciones Conjunto de actividades y recursos que permiten producir bienes/servicios a partir de una serie de insumos Las operaciones vistas como un proceso de transformacin (Esto es un grfico con una flecha que sale de entrada hacia proceso y de proceso a salida Entradas Proceso de Transformacin (Componentes) Tipos de transformaciones Fsicas De lugar De intercambio Fisiolgicas De informacin De almacenamiento Ejemplos de Procesos de Transformacin Transformacin Transmision de conocimientos Salida
individuos formados

Salidas

Organizacin: Universidad Entradas Alumnos libros y habilidades

Sale una flecha en transformacin y se pone Profesores, aulas, laboratorios, instalaciones , personal administrativo.

2. Qu es la Direccin de Operaciones? Administracin de los recursos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. Propsitos:, producir bienes y/o servicios de calidad, aprovechando racionalmente los recursos Cules son los campos de accin de la DO? Creacin del Sistema de Produccin Operacin del Sistema de Produccin Planeacin agregada Inventarios Control de calidad Planificacin de materiales Secuenciacin de trabajos Control de la produccin Qu es la Direccin de operaciones?
Diseo
Productos Procesos

Diseo del producto Diseo del proceso Distribucion fsica de las instalaciones Planificacin de la capacidad Localizacin Distribucin del product

Compra
Qu comprar? Cundo comprar? Cunto comprar A quin comprar?

Produccion
Que producir Como producir Cuanto producir Donde producir

Inventarios
Que material o productos Cuanto mantener en in ventario

Calidad
Control Mejora miento