EL ESTRATEGA Cualquier persona, sin importar su posicin o rango y que en una organizacin controle acciones claves o establezca precedentes,

puede ser considerado como un estratega. El estratega no es slo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, as como pueden ser concebidas de manera deliberada. La dedicacin, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armona y la integracin, la emocin y la pasin, son los ingredientes bsicos para el xito del estratega. En funcin de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta: Administracin de la estabilidad

Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendran que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientacin, ganar en eficiencia centrndose en los procesos y reforzar la identidad y las caractersticas distintivas. Deteccin de discontinuidades

Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer ms de lo mismo" provoque que la organizacin pierda sincronizacin con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deber tener la mente gil y una clara comprensin de la situacin. Conocimiento del negocio

El lder no puede "disear estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, all, en la lnea de accin, es donde se encuentra la mejor informacin, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastacin entre las ideas y los hechos. Administracin de patrones

La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias, sino tambin reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. Un estratega cuenta con las siguientes caractersticas: Habilidades verbales excepcionales Comunicacin efectiva en tiempo real y bajo presin Concentracin en temas verdaderamente importantes Capacidad de hacer que los dems reconozcan lo obvio

LOS BUENOS ADMINISTRADORES NO PARTICIPAN EN POLITICAS. Cuestiones principales para los administradores: Mantenerse bien informado. Cada uno de los administradores debe de poseer un talento especial para mantenerse informado hacerca de una amplia y diversa gama de de desiciones operativas que se adquieren y se ujicutan en distintos niveles de la compaa. A lo largo de su trayectoria y ascenso, el administrador concibe una red de fuentes de informacin en muy distintod departamentos. Cuida de cada una de esas fuentes y las mantiene activas, sin emportar que tan alto haya llegado dentro de la organizacin y cuando la necesidad habr que requerirlas, escudria entre sus conexiones personales dentro de la organizacin con el fin de obtener mas de una visin sobre un asunto en particular. En algunos casos, en particular cuando se tiene sospechas de que el administrdor no estar en absoluto de acuerdo con su decisin, sus sibordinados deciden acudir a el, para informarle de antemano, antes incluso de hacer publica la poltica o desecion que pondrn en practica.

Saber enfocar tiempo y energa.

Esto consiste en saber conservar tiempo y energa para ocuparse de asuntos especficos, desiciones y problemas a los que necesita consagrar su atencin personal. Bajo circunstancias normales se limitar a perseguir tres o cuatro objetivos prioritarios durante un periodo cualquiera de continua actividad, reservando mayor atencin para aquellos que prometen contribuciones significativas a la estrategia global de la corporacin.

Jugar el juego del poder (moverse por los corredores de indiferencia comparativa).

La tercera ser identificar los corredores de indiferencia corporativa, ya que toda organizacin tolerar slo cierta cantidad de actividades dirigidas desde la cima. El administrador hbil ser capaz de percibir qu tantas ideas o actividades ha de promover y con que vigor lo har. Para ello necesitara saber jugar el juego del poder y manejar el sentido del tiempo. El administrador debe reconocer la necesidad de que en la organizacin existan globos de prueba que son propuestas que surgen de los niveles inferiores y luego se eleva a los niveles superiores. El sentido del tiempo: Cuando se ubica en el tiempo, surgirn metas que se lograran antes que otras y otras que pueden ser diferidas. El administrador debe tener en cuenta los puntos de oposicin, analizando a los individuos claves, para ver como se alcanzan las metas. El administrador hbil es capaz de percibir las propuestas que va a promover y con que vigor lo har. Manejar el arte de la imprecisin (no comprometerse con un conjunto especifico de objetivos). La cuarta consistir en dar a la organizacin una nocin de direccin con objetivos abiertos, no comprometindose pblicamente. a) Conservar la viabilidad: evitar realizar pronunciamientos preciso de los objetivos de la organizacin, ya que cuanto mas explcitos sean los pronunciamientos estratgicos mas difcil ser cambiar las metas cuando sea necesario. El administrador sabe que es imposible plantear objetivos de manera tan evidente que todos en la organizacin comprendan su relevancia y significado. El conocimiento de los objetivos se obtiene a travs de cierto patrn o consistencia en la toma de decisiones operativas. b) Evitar las polticas de camisas de fuerza: Las polticas en las compaas son el producto de la evolucin en el tiempo y en el trabajo, de un conjunto de decisiones operativas. Uno de los primeros sntomas de atrofia en una organizacin es la preocupacin excesiva por establecer objetivos corporativos, metas departamentales y minuciosas descripciones de puestos. La administracin por objetivos es aplicable a niveles inferiores pero es impracticable en niveles superiores. El administrador general debe reflexionar en detalle acerca de los objetivos, pero se reservara para su conocimiento alguno de ellos, o los comunicara a la organizacin en dosis graduales. Un pronunciamiento detallado de los objetivos puede complicar su realizacin. Las declaraciones especificas y detalladas dan a la oposicin la oportunidad de organizarse y defenderse. Salir del paso con un propsito. La quinta ser vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y las decisiones Es intil intentar implantar paquetes completos de programas dentro de la organizacin, ya que solo se obtendr una aceptacin parcial de los mismos y pequeos avances hacia las metas. El administrador identifica relaciones entre las diversas propuestas que se le presentan y detecta oportunidades de combinacin y reestructuracin de las mismas. La principal contribucin del administrador es su capacidad para percibir relaciones que otros no perciben. Contraste de imgenes A) La principal labor del lder, en lugar de tomar decisiones, es la preservacin de las condiciones operativas que facilitan el funcionamiento eficaz de los diferentes sistemas de tomas de decisiones. B) Es muy importante la capacidad del lder para producir cambios de direccin C) La labor del administrador no se limita a autorizar decisiones de sus subordinados sino que pondera los asuntos y llega a sus propias decisiones. El administrador esta inmerso en un montn de problemas operativos. La organizacin le sugiere a cada momento modos particulares de resolver problemas. El administrador no siente impulso para clasificar los problemas. Al considerar cada propuesta o modo de resolver los problemas el administrador har una evaluacin de acuerdo con tres criterios: 1) Que la propuesta permita que la organizacin se acerque a sus objetivos 2) Que la propuesta sea bien recibida, analizando los grupos que darn apoyo, oposicin o indiferencia 3) Relacin entre la propuesta con otros programas en proceso.

QUE NECESITAS PARA LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ La formulacin de una estrategia tiene una intencionalidad: el xito final. Al momento de plantearla deben tenerse en cuenta los siguientes factores: Objetivos claros y decisivos: Se dirige todos los esfuerzos hacia metas generales, comprendidas con claridad, y que son decisivas y favorables? Conservar la iniciativa: Preserva la estrategia la libertad y estimula el compromiso? Concentracin: Define con precisin aquello que facilita que la empresa sea ms poderosa? Flexibilidad: Fundamenta las reservas de recursos y las decisiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? Liderazgo coordinado y comprometido: Propicia un liderazgo responsable para cada una de sus metas principales?

 Sorpresa: Podr ser aplicable en cualquier momento? Seguridad: Asegura la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales? El proceso de formulacin de estrategias El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas! 1. El proceso para generar y elegir estrategias. Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con: 1 = No se debe poner en prctica, 2 = Se podra poner en prctica, 3 = Se deberia poner en prctica 4 = Se debe poner en prctica. Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo.