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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA VICERRECTORA ACADMICA ESCUELA CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES PROGRAMA DE INGENIERA INFORMTICA CTEDRA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

TIC Correo: proing@uned.ac.cr

CURSO GERENCIA DE PROYECTOS TIC Cdigo: 03092

Tutora:

Mgt. Nadyi Araz Moreno. Ing.

TAREA N2 TEMA: PMO (Project Management Office) Elaborado por: Rene Espinoza Rivas Cdula: 6 0252 - 0800

Fecha de entrega: 11 de noviembre, 2012


Centro Universitario Puntarenas (09) Costa Rica TERCER CUATRIMESTRE 2012

Tabla de contenidos
INTRODUCCIN ........................................................................................................................................... 3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................................................. 5 DESARROLLO DEL CASO ............................................................................................................................... 6
A. B. C.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................................................................................................... 6 TIPOS DE PMO .................................................................................................................................... 8 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIN ............................................................................................... 13 i. ii. Ventajas .................................................................................................................................... 13 Desventajas ............................................................................................................................... 14 ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO DE LA PMO ........................................................................................... 15 INFORMACIN QUE SOLICITA LA PMO A LOS LDERES DE PROYECTOS ............................................................... 16 INFORMACIN QUE BRINDA LA PMO A LA GERENCIA TIC ............................................................................. 17

D. E. F.

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 19 ANEXO 1: MAPA CONCEPTUAL .................................................................................................................. 20 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................ 21

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Introduccin
Parece irnico pensar en que el hecho de estemos en la era de la tecnologa, las comunicaciones, el desarrollo informtico y un mundo globalizado, gracias a proyectos de TIC, ms de un 70% de los proyectos de este tipo fracasan o no terminan a como se planearon originalmente.

Aspectos relativos a alcance, tiempos, costos y calidad son las principales causas de los fracasos tecnolgicos. El reflejar esta situacin en nmeros, no es preciso ser un erudito en la materia para reflexionar al respecto: El 70% de los proyectos no alcanzan las metas, plazos, costos y calidad (Gartner) El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner) En general, el 66% de los proyectos de TI fracasan, el 52% se cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS) Menos del 40% alcanzan sus objetivos comerciales, un ao despus (KPMG) Estas cifras en su mayora se deben o se relacionan con proyectos en los cuales ha habido problemas de administracin y gestin de proyectos y que los equipos de trabajo no se han coordinado como se debe, lo cual ha dado al traste con problemas en alguna de las etapas de los proyectos o en el peor de los casos en su fracaso.

La PMO (Project Management Office) u oficina de administracin de proyectos es el concepto de ms rpido crecimiento y hoy es clave para la aplicacin efectiva de la gestin de proyectos.

Las organizaciones deben cumplir las expectativas del cliente y estar acorde con
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las condiciones econmicas por lo que para ser competitivos, deben hacer ms con menos recursos.

Una PMO puede mostrarle a una empresa como sacar mximo provecho a sus proyectos y elevar los niveles de xito en sus planes operativos.

El presente trabajo trata de mostrar con un ejemplo como poder llevar a buen puerto un proyecto de TIC mediante la implementacin de una PMO, siempre tomando en cuenta la disponibilidad de recursos, llmense estos tecnolgicos, econmicos y principalmente humanos, ya que en ltima instancia sern las personas las que administren y gestionen los proyectos.

En el anexo 1 se muestra una vista grfica de la teora existente alrededor del tema de las estructuras organizacionales en materia de TIC y por supuesto sobre el tema de PMOs, que es el objetivo principal de la elaboracin del tema de investigacin. Lo anterior mediante un mapa conceptual de la materia.

Para el desarrollo del proyecto se tomar como referencia el trabajo desarrollado anteriormente como tarea 1 sobre el tema Planes Estratgicos, en este mismo curso y se implementar una PMO para ese proyecto propuesto, identificando las ventajas y desventajas de la implementacin de la estructura de la PMO propuesta.

Marco conceptual
Para reforzar el conocimiento terico acerca de la conceptualizacin de PMOs, se pueden definir los siguientes trminos.

PMO: Se refiere a un cuerpo o entidad de la organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin. (Pmbok 4ta ed).

Proporciona una representacin completa de funciones de Administracin que asegura contar con una cartera de proyectos basado en un ciclo de vida desde el inicio hasta el fin, logrando como resultado un flujo de trabajo y una coordinacin horizontal (sin la tradicional cadena jerrquica de mandos); es decir, organizado por varios grupos funcionales de trabajo.

Nivel Operativo: Se le conoce como Oficina de Soporte de Proyectos, en las cuales se realizan actividades de planificacin, control y seguimiento, control de documentos, preparacin y seguimiento de contratos, administracin del alcance, mtricas e informes de progreso y enfoque en proyectos especficos. Nivel Tctico: Es el nivel de una PMO donde se realizan las actividades de metodologas comunes en gerencia de proyectos, coordinacin de multiproyectos y carteras de proyectos, manejo de recursos, dependencias entre proyectos, asesora y entrenamiento as como soporte a gerentes de proyecto.

Nivel Estratgico: Es un nivel de alto rango en el cual se realizan las actividades de planificacin estratgica, alineacin estratgica de iniciativas, establecimiento de prioridades de ejecucin y la gerencia de stakeholders.
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Desarrollo del caso


a. Estructura organizativa
En vista de que se est partiendo del enunciado anterior en el que se trata de una empresa relativamente nueva y con escases de personal, gerencial, administrativo, tcnico y operativo, la estructura organizacional de TIC estar limitada a un gerente de proyectos el cual tendr a su cargo la coordinacin de las tres reas operativas de la empresa: desarrollos mviles, laboratorio de calidad y consultora en mejora de procesos dentro del rea de TIC.

La siguiente figura muestra la estructura organizacional del rea de TIC de la empresa analizada.

Figura 1: Estructura Organizacional de PMO


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En el caso del proyecto en estudio, todos los miembros de la organizacin sern parte de la PMO, la cua es una unidad formal y permanente de la organizacin, responsable de coordinar los proyectos, y asegurar la disponibilidad de las correctas herramientas estndares, metodologas, plantillas de documentos, entre otros.

En el caso del Director de Proyectos, estar representado por el Director de la organizacin formar parte del nivel estratgico, por lo que tendr la responsabilidad de tener un completo control y conocimiento de los proyectos, tanto en ejecucin como en proceso de planificacin.

Este elemento de nuestra PMO, como cabeza del equipo, debe necesariamente tener conocimientos en reas especficas como:

Gestin de proyectos Administracin de Sistemas Direccin y Organizacin Auditora, Consultora y Peritajes Comercial Tcnico Investigacin y Docencia Subsecuentemente los Gerentes de cada una de las reas de operativas de la PMO conformar el nivel tctico y debern ser expertos en sus espacios de afectacin (desarrollos mviles, laboratorio de calidad y consultora en mejora de procesos dentro del rea de TIC) con conocimiento en:
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Manejo de personal Administracin de tiempo Resolucin de conflictos Control de Calidad Supervisin y evaluacin de procesos Los niveles operativos de la PMO estarn formados por los encargados de los procesos de maquila, atencin y solucin de consultas, asesoras tcnicas, mantenimiento y auditoras en cada una de las reas de operacin.

b. Tipos de PMO
Existen diferentes posiciones acerca de la clasificacin de las PMO, las cuales dependen del autor que se consulte o la fuente a la que se recurra, algunas clasificaciones identifican hasta seis tipos de PMO, en las cuales no necesariamente hay una correlacin o bien se puede prestar para confusin a la hora de identificar o enmarcar una PMO en particular. A manera de ejemplo, se presenta una clasificacin general de tipos de PMO, no obstante para efectos de la investigacin se trabajar con tres tipos especficos.

Estacin meteorolgica: recopila y reporta informacin del avance de los proyectos. Torre de control: desarrolla y mejora estndares, mtodos y procesos. Gestor de recursos: asigna gestores de proyecto a los principales proyectos.
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Integrador: gestiona las dependencias entre proyectos. Verificador de beneficios: control de los retornos de inversin. Gestor de portfolio: gestiona el portfolio completo (proyectos y operativa) La mayora de los autores se enfocan en tres categoras de PMO, las cuales vara bsicamente en su denominacin ya que en sus caractersticas se refieren a las mismas. As por ejemplo se muestran dos diferentes denominaciones con las caractersticas de cada una.

Clasificacin de PMO segn Fermn de Rojas:


PMO de Apoyo. Este es tipo ms comn que encontraras como PMO. Su principal propsito es el de dar soporte como ayuda tanto a los jefes de proyecto y a los equipos para que puedan entregar sus proyectos con xito. En este formato de oficina, la PMO ni controla y ni dirige los proyectos, solo se limita a dar apoyo a los proyectos a travs de formacin, mentor, gestin y creacin de informes.

PMO de Control. Se dan escenarios que los servicios de apoyo no son suficientes para gestionar de forma exitosa los proyectos. En estas situaciones, la mejor eleccin es ofrecer los servicios de control. Estos incluyen revisin de proyectos por fases, auditorias, gobernacin en global y evaluaciones continuadas de la progresin del proyecto. Es la mejor opcin para que la PMO pueda influir en la entrega del proyecto a travs forzar a utilizar procesos y documentacin estandarizados, implementar procesos y administrar los riesgos del proyecto.

PMO de Direccin. Es el menos comn de los tres, pero en muchas ocasiones el ms efectivo de PMO. Se caracteriza principalmente porque no solo ofrece ayuda y control a los proyectos, sino que tambin son responsables de entregarlos con xito. En la PMO de direccin, cada jefe de proyecto reporta al responsable de la PMO como si fuera su supervisor. El principal objetivo es tener un punto donde toda la informacin de los proyectos de una organizacin de centra en un departamento solo.

Clasificacin de PMO segn Edwin Prado y Frank Tovar:


PMO OPERATIVA: Tiene entre otras funciones la de alinear, planear, ejecutar, monitorear y controlar los proyectos individuales. Tambin, informa sobre las actividades que no influyen en la ejecucin; se encarga de preparar la gua necesaria para utilizar los recursos, establecer pasos bsicos para solicitar y asignar recursos, monitorear el rendimiento de recursos y preparar la rutina para generar reportes.

PMO TCTICA: Ayuda a proveer herramientas, estndares y formatos para manejar proyectos. Esta oficina de proyectos coordina las iniciativas pero no tiene autoridad; hace de intermediario para trabajar con los lderes de equipo y de proyecto, asegurando sincronizacin y teniendo en cuenta los imprevistos y riesgos en los recursos, para as poder lograr que estos se manejen adecuadamente a lo largo de los proyectos.

PMO ESTRATGICA: Es un tipo de gobierno y director de los proyectos,


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definiendo directrices para las iniciativas particulares; de igual manera a prueba: planes, presupuestos, exigencias de personas, entre otros. Tambin, tiene autoridad sobre gerentes de proyecto. Esta oficina de proyectos aprovisiona liderazgo y tiene el compromiso de obtener resultados en cuanto al programa o proyecto.

Segn el material preparado para el curso de Gerencia de Proyectos TIC en el tema 5, presenta una clasificacin de tres tipos de PMO las cuales tienen mucha similitud con las clasificaciones anteriores, variando en su denominacin:

PMO Repositorio: Tiene la funcin principal de coleccionar y diseminar metodologas y conceptos de prcticas lderes a lo largo de la organizacin, pero regularmente no cuenta con experiencia suficiente para poner en prctica todos estos conocimientos de manera simultnea

Los lderes de proyecto reportan a cada una de sus respectivas reas de negocio sin otorgar importancia a la autoridad de la PMO.

PMO Coach: Habilita a los Administradores de Proyecto comenzar administrar proyectos y dejar poco a asesora y poco de apoyo

ejecutarlos. entre los

Este modelo de PMO se da en organizaciones en las que se han establecido relaciones de ejecutan los proyectos Administradores de Proyecto y las diferentes reas en las que se

El modelo Coach es una estructura permanente de personas, cuyas


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responsabilidades no slo son de supervisin, sino que adems existe una funcin de coaching-ejecucin.

En este mentor,

modelo dando

la

PMO

acta

como al

entrenador, desarrollo

consultor

seguimiento

del proyecto,

pero tambin apoyando en la ejecucin de las actividades del mismo.

PMO Manager: provee a los miembros de la organizacin experiencia en materia de administracin de proyectos y control. Algunas veces esta experiencia es quienes se transmitida por encargan de los Administradores de Proyecto, proyectos, dar seguimiento a los

mediante el control de planes de trabajo, evaluaciones y monitoreo de las mtricas de desempeo de los procesos propios de la PMO.

El modelo Manager asume un modelo de gobierno que involucra a la PMO en todos los proyectos independientemente del tamao, alcance, recursos disponibles, duracin, presupuesto, nivel de riesgo e impacto de los mismos.

Ser consciente del tipo de PMO que tiene y conocer sus funciones ser de gran utilidad para continuar tratando los problemas y retos identificados en el anlisis. Adems de brindar la capacidad de desglosar con claridad las funciones de la PMO, ayudar a ver otros aspectos importantes que directivos. no fueron detectados por usuarios y

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De acuerdo a las clasificaciones anteriormente expuestas y analizadas y dadas las caractersticas de la empresa en evaluacin se considera que la PMO que se adapta a la situacin actual de la empresa es una PMO de Control-Tactica, ya que la empresa se encuentra en una etapa en la que la prioridad es el seguimiento, verificacin y control de los proyectos en ejecucin en sus tres reas de competencia: desarrollos mviles, laboratorio de calidad y consultora en mejora de procesos dentro del rea de TIC.

Es importante acotar que este tipo de PMO podra ubicarse en una empresa de nivel intermedio con miras a mejorar los procesos.

c. Ventajas y desventajas de la seleccin


i. Ventajas

Con este tipo de PMO la empresa obtiene ventajas competitivas en su rea de competencia y adquiere un mejor posicionamiento en el mercado ya que disfruta las siguientes ventajas:

1. Se garantiza el constante y continuo monitoreo y evaluacin de los proyectos en ejecucin con lo que se disminuyen los riesgos de fracaso.

2. Se

establecen

estndares

en

los

procedimientos

para

los

proyectos que se estn desarrollando y se pueden aplicar rutinas

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para futuros proyectos.

3. Se cuenta con una unidad centralizada para llevar un estricto control sobre las etapas de cada proyecto.

ii. Desventajas
En contraparte, la estructuracin de la PMO bajo ste concepto o clasificacin podra acarrear algunas dificultades.

1. Necesariamente cada lder de proyecto debe ser experto en su rea de competencia, en ese sentido la empresa cuenta con personal con poca experiencia en el manejo y gestin de proyectos.

2. La PMO puede percibirse por el resto de la organizacin como un ente meramente burocrtico y de trmite, por lo que de no enfocarse correctamente, podra no recibir el apoyo necesario por parte de los dems colaboradores.

3. La empresa no cuenta con los recursos suficientes (econmicos, humanos) para sostener una entidad dedicada solamente a la administracin de proyectos.

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d. Esquema general del proceso de la PMO


De una forma ilustrativa se presenta la siguiente imagen la cual esquematiza los procesos que definira la PMO para la empresa para la cual se realiza la investigacin.

Figura 2: Esquema de procesos de PMO

Ntese que el proceso funciona, sino igual, de manera muy similar a proceso de implantacin o desarrollo de un proyecto en sus diferentes etapas: inicio, planificacin, ejecucin, evaluacin y un elementos de constante monitoreo y control de las actividades.

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e. Informacin que solicita la PMO a los lderes de proyectos


En las empresas de TIC suele haber una gran cantidad y variedad de proyectos, por lo que la necesidad de aplicar las metodologas, tcnicas, herramientas de gestin de proyectos y una creciente demanda por un mejoramiento continuo en la gestin y en las prcticas actuales de gestin de proyectos, hace que las PMO demanden frecuentemente informacin de sus lderes de proyectos.

En su forma ms bsica, la PMO requiere estar al corriente de, por ejemplo:

i. Grado de avance y cumplimiento de los proyectos en ejecucin: Es imperativo que exista una constante y fluida comunicacin, tanto vertical como horizontal, de parte de los lderes de proyectos para mantener informado al Gerente de Proyectos. Se requiere informacin del nivel de cumplimiento de los entregables de cada proyecto.

ii. Ejecucin de presupuesto asignado y consumo de recursos: Uno de los principales factores que inciden en los fracasos de los proyectos es la falta de recursos, econmicos principalmente. La PMO debe estar en constante actualizacin por parte de los lderes de proyectos sobre la cantidad de recursos disponibles o en su defecto, faltantes que puedan dar al traste con

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el cumplimiento de alguna fase de un proyecto y en el peor de los casos, con el proyecto en s.

iii. Informes de satisfaccin y mejoras: La PMO debe estar informada acerca del grado de satisfaccin de los clientes con los entregables y soluciones dadas a los usuarios finales.

f. Informacin que brinda la PMO a la Gerencia TIC


El PMBOK define la PMO como una unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo. Es una entidad que sirve de enlace entre la Gerencia de TIC (incluyendo a los directores y jefes de proyectos) y las unidades usuarias de la organizacin. Generalmente la PMO supervisa la direccin de proyectos, programas o ambos.

En ese sentido se puede aseverar que en un intermediario entre los dos niveles: gerencial y operativo. La informacin que debe brindar a la gerencia TIC va en el sentido de:

i. Informes de evaluacin: Es responsable ante la Gerencia TIC de evaluar viabilidad econmica (ROI, NPV, TIR), tcnica, operativa y de la alineacin de los objetivos de los proyectos con los objetivos del negocio.

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ii. Documentacin y respaldo de proyectos: Peridicamente la PMO de informar mediante documentacin formal acerca de los procesos,

metodologas y mtricas de gestin de proyectos. Siempre tomando como referencia los informes de avances y estado de los proyectos brindados por los lderes de los proyectos en ejecucin.

iii. Informe final de proyectos: Es responsable ante la gerencia de TIC de la elaboracin y presentacin de los informes completos de los proyectos, desde su inicio, ejecucin y finalizacin.

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Conclusiones
1) Los beneficios que trae la PMO para las organizaciones, tanto de TIC como en general, es de gran importancia, debido a que logra incrementarles el retorno sobre la inversin, mejora los resultados de la empresa, disminuye tiempos de ejecucin de los proyectos y reduce costos y los riesgos de fracaso. 2) Entre los beneficios obtenidos por los clientes se podra percibir un mayor orden y efectividad, ms rendimiento por parte de los clientes, socios y proveedores, un control claro y transparente, reduccin de riesgos negativos e incremento de los positivos en los proyectos. 3) La idea que conduce a proponer y posteriormente colocar en marcha las oficinas de administracin de proyectos en las empresas representa un gran valor agregado que en adelante contribuir al mejoramiento en el rendimiento o desempeo de los proyectos, garantizando el xito de los mismos y optimizando los resultados en los negocios que se desarrollen en la compaa. 4) La PMO ayuda a que los directores y encargados de los proyectos utilicen un lenguaje comn y estandarizado para el desarrollo de los mismos. Eso permite la unificacin de los esfuerzos de los colaboradores y de la empresa para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
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Anexo 1: Mapa Conceptual

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Bibliografa
Universidad Estatal a Distancia, curso Gerencia de Proyectos TIC, documento. Tema 5. Organizacin de proyectos dentro de la organizacin empresarial. III Cuatrimestre, 2012. Universidad Estatal a Distancia, curso Gerencia de Proyectos TIC, documento. La estructura organizacional y el desarrollo de los proyectos TI. III Cuatrimestre, 2012. Lled P, Rivarola G. Gestin de proyectos. 2007. Ed. Prentice Hall Pearson. 1 Ed. Buenos Aires. Evaluacin del xito de los proyectos. Versin digital, descargado el 06 de noviembre de 2012 desde http://h71028.www7.hp.com/eNewsletter/cache/530817-0-0-48-470.html Implementar una PMO es un proyecto en s mismo, Versin digital, descargado el 06 de noviembre de 2012 desde http://www.liderdeproyecto.com/articulos/implementar_una_pmo_es_un_proyecto_e n_si_mismo.html Modelo de Implementacin de una PMO, versin digital, descargado el 06 de noviembre de 2012 desde http://www.ixp.net.co/contenido/sample-sites/78-cursos/123 Cuatro pasos hacia el aumento de valor de su oficina de la oficina de gestin de proyectos parte 3, versin digital, descargado el 07 de noviembre de 2012 desde http://proyectosgestionyexcelencia.com/2012/04/02/oficina-gestion-proyectos-pmp-pmoparte-3/ De Rojas, F. Tipos de oficina de gestin de proyectos, versin digital,
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descargado el 07 de noviembre de 2012 desde http://spanishpmo.com/index.php/tipos-de-oficina-de-gestion-deproyectos/ Prado, E y Tovar F. Herramientas bsicas para la creacin de una PMO. Versin digital. Descargado el 07 de noviembre de 2012 desde http://es.scribd.com/doc/91662499/PMO-Oficina-de-Proyectos

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