Resoluo de Conflitos Pessoais no Trabalho

A administrao de conflitos no trabalho tem uma caracterstica muito interessante: no ensinada na escola. No entanto, esta capaz de ser uma habilidade bsica para a sobrevivncia profissional e tem que ser amplamente praticada. Os conflitos no trabalho ocorrem quando uma pessoa est sujeita a presses ou expectativas muito elevadas ou inconsistentes ou ainda quando h um choque de personalidades. Para pr fim a conflitos necessrio ter uma forte capacidade de negociar, de discutir a natureza do problema e no dos sentimentos envolvidos. At bom ter de quando em quando algum tipo de conflito. So este tipo de divergncias que trazem tambm a inovao, a melhoria, a vantagem competitiva e o debate de ideias. Assim, eliminar por completo os conflitos no deve ser o objectivo final.

1 TIPOS DE CONFLITOS
Conflitos Pessoais
Este o tipo de conflito que diz respeito unicamente a uma pessoa. Pode ser o nosso chefe, um colega ou outro membro da empresa. Neste caso, melhor no se envolver, cada um com os seus problemas.

Conflitos Interpessoais
Este o tipo de conflito que envolve vrias pessoas de dentro da empresa. o tipo de mais banal nas organizaes e acontece frequentemente.

Conflitos com outros trabalhos

Este tipo de conflito surge quando existem outros trabalhos ou tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente. Decerto que j lhe aconteceu e ficou bastante aborrecido com isso. Tenha calma, tudo se h-de resolver.

Conflitos entre necessidades e valores

Este conflito surge quando aquilo que necessita para cumprir o objectivo do seu trabalho entra em conflito com a sua personalidade e os valores que mais preza. bastante desagradvel mas acontece ocasionalmente.

2 DEFINIO DE CONFLITO
Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir. Negociar o processo necessrio que os indivduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

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Efectuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipas, departamentos ou organizaes" E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: o o o Conflitos de Objectivos; Conflitos Cognitivos; Conflitos Afectivos;

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3 TIPOS DE ACTUAO FACE A CONFLITOS

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem trs tipos formas actuar perante um conflito:

Negativas:
O indivduo tenta provocar o conflito levando a uma competio intensiva e que ir prejudicar a longo prazo a empresa como possivel ver no Conflito 1

Conflito 1

Positivas:
O indivduo tenta manter sempre um conflito construtivo e procurar descobrir as diferenas de opinio entre os diversos participantes , deve assim procurar alcanar o

Conflito 2

Conflito 2

Equilibradas:
Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto de se tentar encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas.Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho, exemplo disso o Conflito 3
Conflito 3

4 ESTILOS DE GESTO E DE CONFLITOS

Resolver conflitos significa adoptar uma postura imediata de tentar entender as causas do conflito e conduzir aces para se chegar a um ponto de acordo, aceite por ambas as partes. Se no os conseguir evitar, encare-os de frente, no finja que no existem ou que no o afecta.

Estilo "Evitar"

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Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos.

Tente evitar a existncia de conflitos. D razo outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no surja. mas fcil dizer do que fazer, mas faa um esforo para os evitar. Contorne-os, d-lhes a volta.

Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: o o o o o Estilo "Calmo" Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses sobre o assunto. Mantenha-se
calmo. No entre em discusses histricas sobre o assunto em questo. No se esquea que a calma o meio para se conseguir o fim.

Os assuntos so pouco significantes; Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas; A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio seja tida em considerao; Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema

Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posio. So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso: Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas o Ser fundamental que a harmonia se mantenha o O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos objectivos ou meios utilizados. Estilo "Ditador" Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situaes onde a sua utilizao se revela benfica. o

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A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata; o necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros elementos. o As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmente para nos. Estilo "Compromisso" Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de situaes onde este tipo de aco se torna eficaz so: A existncia de um acordo prefervel a este no existir; o No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que no nos possvel ganhar; o Os pontos de vista existentes so muito diferentes. Estilo "Colaborativo" o

O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em colaborar. Tente chegar a um
acordo comum entre as pessoas envolvidas no conflito e minimizar ao mximo as perdas para cada lado.

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude muito til quando: o o o O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como o obter; Existe necessidade de se obter um consenso A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no se devem resolver com base neste mtodo. o o o O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates; Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo; A tomada de uma aco desse tipo seria ma vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gesto se basea-se em mtodos antiquados.

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CARACTERSTICAS
o Implica envolvimento de 2 ou mais entidades No so apenas os gestores que tm que negociar, so todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc. o Divergncias em pelo menos um aspecto Se no houvessem diferenas entre as entidades envolvidas, no haveria necessidade de negociar. Essas diferenas costuma surgir quando h diferentes objectivos ou diferentes formas de os atingir. o Partilha de aspectos comuns extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se no for assim, dificilmente chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, j no haver resultados positivos a tirar desse acordo. Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das partes se preocupou com os interesses mtuos, mas sim, apenas com os seus prprios interesses. o um processo sequencial As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociao haver troca de informao, e dever haver flexibilidade, confiana e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo. o Implica uma soluo partilhada A soluo que resulta de negociao, pode envolver a partilha de recursos relativos s duas partes, como o caso de um acordo laboral, onde h por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa organizao e do outro esto os pagamentos e benefcios para os trabalhadores.

DIAGNOSTICAR A SITUAO: 6 QUESTES A TER EM CONTA

Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram a necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no diagnstico da situao, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situao devem ser respondidas algumas questes, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mnimo, deveram ser encontradas respostas para as seguintes 6 questes: o o o O que se quer? isso mesmo? O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza? H divergncias relativamente a factos, objectivos, mtodos ou funes?

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o o o

O que se perde se o conflito reinar? Que objectivos so partilhados por ambas as partes? Se se decidir a colaborar durante a negociao, quais os primeiros passos a dar?

Negociao e estilos de conflitos A relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou pioram a negociao. Se no, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em ltima instncia, com algum compromisso. portanto, evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores resultados na maioria das negociaes. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociao no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrrio da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negcios, baseados nas relaes com os outros." Ou seja, no estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de conflitos durante as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a solues positivas para ambas as partes. ainda aconselhvel o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situao que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a ns. Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua soluo. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociaes os pontos de discrdia. Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociao durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua prpria soluo, causando hostilidade.

7 MECANISMOS PARA RESOLVER IMPASSES

Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao. o o o o Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva). Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaborao. Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao. Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao. Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como

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recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitria-derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

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