UNIDAD 3.

- PROCESO DE INTEGRACION PERSONAL Sin lugar a dudas una de las funciones ms importantes de la administracin de capit al humano es la integracin, ya que es el primer paso para garantizar la eficienci a del personal; de su aplicacin adecuada depende de efectividad de las dems funcio nes del personal. La integracin es el proceso a travs del cual se convoca, elige e introduce a las p ersonas ms adecuadas de acuerdo con los requerimientos de la organizacin. La integracin es fundamental ya que implica el reclutamiento, seleccin y la introd uccin del capital humano idneo a las necesidades de la empresa, esta funcin compren de la eleccin de las fuentes de recursos humanos que cumplan los requisitos exigi dos por la organizacin, la utilidad de los medios ms efectivos para atraer candida tos en un nmero suficiente y la seleccin de personal. La integracin es una funcin co ntinua, aunque en algunos periodos no se realice seleccin alguna, incluye la eval uacin de posibles candidatos y la conformacin de expedientes para futuras contrata ciones. La integracin de personal comprende tres fases Reclutamiento Seleccin Induccin RECLUTAMIENTO: El reclutamiento es una serie de actividades cuya finalidad es at raer candidatos debidamente calificados y que renan los requisitos para ocupar pu estos dentro de la organizacin. SELECCIN: La eleccin de personal es un conjunto de etapas tcnicas mediante las cual es se realiza una evaluacin de las caractersticas y aptitudes de los candidatos pa ra determinar cual cumple con los requisitos y elegir al personal idneo. INDUCCION: La induccin es el conjunto de actividades que se realizan con objeto d e guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el p uesto. 3.1.-ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO. La evaluacin de puestos es la aplicacin de tcnicas para asignarle un valor monetari o a un puesto de acuerdo con sus caractersticas y requisitos ETAPAS: Las etapas para efectuar la evaluacin de puestos son: 1.- Planeacin. En esta etapa se definen los objetivos y la metodologa as como el pr ograma que se va a seguir y, por supuesto, se considera la sensibilizacin de todo el personal involucrado. Implica la aprobacin de la gerencia y del sindicato 2.- Integracin del Comit de Valuacin. Generalmente se integra por un representante del rea de recursos humanos, un representante del sindicato, un representante de la direccin y en ocasiones un representante del rea que se va a evaluar. 3.- Seleccin de un mtodo de valuacin de puestos. Al seleccionar un mtodo de valuacin de puestos, habr que elegir el que ms se adapte a las necesidades y caractersticas de la organizacin. 4.- Aplicacin del mtodo. En esta etapa se realiza la valuacin de los puestos, misma que requiere de una informacin precisa respecto al puesto, por lo que debe basar se en el anlisis de puestos. METODOS DE VALUACION DE PUESTOS Existen cuatro mtodos fundamentales para la valuacin del puesto: mtodo de gradacin p revia o clasificacin; mtodo de alineamiento o de valuacin por series, mtodo de compa racin de factores y mtodo de valuacin por puntos. La empresa debe elegir el que se adapte ms sus requerimientos y recursos. I. Mtodo de gradacin previa o clasificacin Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo, previ amente establecidos. Metodologa Fijacin previa de grados de trabajo Clasificacin de los puestos dentro de los grados Ventajas Sencillo y rpido

De fcil comprensin Aceptando con relativa facilidad Requiere de un costo pequeo para su instauracin Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramen te definidos. Desventajas En ocasiones es un juicio superficial sobre el valor de los puestos Los puestos se valan globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran. No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado. Elimina solo en una pequea parte la subjetividad II. Mtodo de alineamiento o de valuacin por series Se ordenan los puestos mediante el promedio de las series de orden, formadas cad a una, por los miembros de un comit de valuacin. Metodologa: Integracin de un comit Definicin de puestos tipo Formacin de series de orden o categoras de puestos. Promedio de las series. Ordenamiento de los puestos tipos. Repeticin de las operaciones anteriores Arreglo de los salarios fuera de orden Clasificacin de los dems puestos. Ventajas: Es fcil, rpido y accesible Parte de la realidad y no de criterios preestablecidos Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, existe una mayor garant a de objetividad. Puede ser til en empresas de escaso personal Desventajas: Vala al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integ ran Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundamentan en ele mentos tcnicos con suficiente amplitud. Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el peligro de que los sal arios reflejen esa situacin, sin considerar las diferencias que realmente existan . III. Valuacin por puntos Este mtodo consiste en ordenar y valuar los puestos, asignando cierto nmero de uni dades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Metodologa: Organizacin del comit de valuacin Determinacin de puestos tipo Determinacin de factores (habilidad, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del t rabajo), con base en el anlisis de puestos. Establecimiento de grados en los factores Definicin de factores y sus grados Ponderacin de factores Asignacin de puntos a los grados Valuacin de los puestos Correccin de los salarios Elaboracin de una grafica de salarios Clasificacin de salarios Ventajas: Es ms justo ya que parte de bases objetivas Aplicable a cualquier tamao de empresa

Analiza los elementos o factores que integran el puesto Considera diferentes distancias entre cada puesto Desventajas: Costoso Puede resultar complicado En ocasiones es difcil de entender y de realizar

IV. Comparacin de factores Este mtodo, que constituye en realidad una mejora al mtodo por alineacin, consiste en ordenar los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales tale s como: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo y asignar valor monetario a cada uno de los factores. Metodologa Integracin del comit Determinacin de puestos tipo Seleccin de factores Distribucin del salario entre los factores Pro mediacin de salarios por factor Formacin de series en funcin de cada factor Registro general de las series formadas por factor Comparacin del orden en puestos con la escala de salarios. Determinacin de las series finales por factor Valuacin de los dems puestos Ventajas Se vala al puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos elementales, sino a parti r de sus elementos o factores. El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo. Es ms tcnico que el mtodo de alineacin. Desventajas La inclusin de la escala monetaria limita parcialmente la valoracin objetiva de lo s puestos. En ocasiones un nmero escaso de factores, limita la apreciacin correcta de la real idad. INCREMENTOS SALARIALES, ASCENSOS Y PROMOCIONES Existen varios mtodos para calcular incrementos salariales. Tabulador. Este es el ms usual, se concede un porcentaje anual de incremento sala rial con base en alguno de los siguientes criterios: inflacin, ndices de precios, ventas, acuerdos sindicales, entre otros. Antigedad. Se incrementa el salario del personal sobre la base de su tiempo de se rvicio, los sistemas de antigedad suelen ser aconsejables cuando los puestos no r equieren grandes diferencias individuales en el desempeo, cuando por la naturalez a del puesto es muy difcil evaluar o cuando los empleados estn sindicalizados y ex isten fuertes presiones del sindicato. Evaluacin del desempeo. Normalmente el jefe inmediato realiza la calificacin de me itos, los aumentos se determinan por el desempeo en el puesto ms que por su antiged ad, se incrementa el salario de acuerdo con el nivel de eficiencia. Generalmente existe un formato para calificar el desempeo e indicadores para traducir los res ultados de desempeo en incrementos salariales. Objetivos y resultados. Uno de los sistemas ms justos es conceder aumentos de acu erdo con el logro de los objetivos y resultados del plan anual. Para el caso de los ascensos y promociones los sistemas ms usuales son: Escalafn. Existe una escala de jerarquas de puestos predeterminados conforme a la cual se conceden los ascensos. Concurso o convocatoria. Se convoca a los empleados a ocupar un puesto, a realiz ar una serie de pruebas y el ascenso se concede al ms calificado. Plan de carrera. De acuerdo con el plan de carrera, los conocimientos, habilida des y experiencia se predeterminan los ascensos y promociones. Evaluacin del desempeo. La consecucin de metas y resultados es uno de los mtodos ustos para conceder ascensos. Recomendacin del jefe inmediato o de los directivos. Una de las formas ms usuales

es la recomendacin de los directivos o del jefe inmediato quienes al conocer el d esempeo del personal a su cargo proponen al que consideran ms calificado para un a scenso, tiene la desventaja de que puede resultar poco objetivo. 3.1.1.- EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN Una de las funciones bsicas de los RR.HH. en la actualidad es la de disear y plan ificar la plantilla, los requerimientos de los puestos de trabajo, su organizacin y el budget salarial. En un momento de gran inestabilidad e incertidumbre, es bs ico disponer de una definicin clara de las principales competencias organizaciona les necesarias y una definicin de los puestos clave de la empresa que sirvan de b ase para garantizar la supervivencia y futuro crecimiento de la compaa. Una identificacin y definicin de los puestos clave es vital ya que facilita la con tratacin y promocin de personas, los planes de desarrollo, la equidad interna y la equidad externa salarial, la motivacin, la comunicacin interna, el trabajo en equ ipo y los desplazamientos horizontales y verticales, as como un importante ahorro de costes. Sin embargo, hay pocos departamentos de RR.HH. que tengan claro cmo definir esos puestos clave y valorarlos. Independientemente del mtodo que luego se emplee para poner en valor esos puestos (factorial, por puntos, Hay, etc.), existe un paso previo que es el de definir las competencias y perspectivas de esos puestos para luego proceder a darles un valor y situarlos en su adecuada posicin. Perspectivas y mbitos a valorar en los puestos de trabajo Una vez que hemos definido claramente los puestos de trabajo necesarios, para da rles un valor y poder establecer las relaciones entre ellos, debemos tener en cu enta las siguientes perspectivas y mbitos:

Fsico: hemos de analizar si el puesto de trabajo requiere una resistencia fsica es pecial y un esfuerzo fsico mayor que el resto, si para desempearlo estn unas condic iones fsicas especficas, ergonoma, etc. Psicolgico: tenemos que comprobar si el puesto requiere de una inteligencia emoci onal superior (autoconocimiento, autocontrol y automotivacin) y valorar competenc ias como la motivacin, la orientacin al logro, las actitudes, el compromiso con la organizacin, etc. Sociolgico/relacional: aqu se valora la necesidad de trabajo en equipo, de lideraz go, de direccin, de gestionar crisis y la inteligencia social (habilidades social es, empata, escucha activa y asertividad) as como la necesidad de relacionarse con otras reas internas tanto horizontal como vertical y diagonalmente y tambin con re as externas. Tcnico/metodolgico: aqu valoramos los conocimientos funcionales necesarios para el desempeo del puesto; as, hay que ver si requiere un pensamiento estratgico desarrol lado, pensamiento analtico, pensamiento conceptual, capacidades polticas, de direc cin, etc. Experiencia requerida: determinados puestos requieren una experiencia demostrada para su desempeo y esta debe ser valorada. Formacin necesaria: al igual que con la experiencia, en muchos puestos no es posi ble un correcto desempeo sin una adecuada formacin previa que tambin ha de ser valo rada Nivel de autoridad/nivel de jerarqua: la valoracin tambin se ve afectada de una pa te por si el puesto tiene a muchas o pocas personas a su cargo, es decir, por su posicin jerrquica, y por su nivel de autoridad, que mide el calado de sus decisi ones en la organizacin. Responsabilidad: por ltimo, los puestos deben ser valorados por su nivel de respo nsabilidad. Existen puestos donde la toma de decisiones puede tener una afectacin muy grande a la organizacin que debe ser valorada. As pues, lo primero para poner en marcha la valoracin de puesto es identificar en

cada uno de esos puestos en qu grado disponen de estas perspectivas y luego aplic ar alguno de los mtodos valorativos existentes

3.1.2.- CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS (TRADICIONAL Y CON BASE EN C OMPETENCIAS) Las organizaciones estn compuestas de puestos que deben ser ocupados por personas . El anlisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones corr espondientes a stos y las caractersticas de las personas que se contratarn para ocu parlos. El anlisis produce informacin acerca de los requisitos para el puesto; est a informacin se usa para elaborar las descripciones de los puestos (una lista de las tareas del puesto) y las especificaciones del puesto (una lista de los requi sitos humanos para el puesto o el tipo de personas que se habrn de contratar para el mismo. Al igual que los asesores de. The Boston Consulting Group, por lo general un sup ervisor o especialista en personal suele recabar informacin' de una o varias pers onas mediante el anlisis de puestos.' Actividades laborales. Por lo general, se rene informacin acerca de las actividade s laborales desempeadas de hecho; por ejemplo, limpiar, vender, ensear o pintar. Esta lista tambin podra sealar cmo, por qu y cundo desempear el trabajador cada activ d. Conductas humanas. Tambin se recaba informacin acerca de las conductas humanas com o pulsar, comunicar, decidir y redactar. En este caso se incluira informacin acerc a de las exigencias del trabajo, como levantar cargas pesadas o recorrer distanc ias largas. Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares usados para trabajar. Se rene informacin acerca de los productos fabricados, los materiales procesados, los conocimiento s manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios prestados (por ejemplo, asesoras o reparaciones). Estndares del desempeo. Adems, se rene informacin acerca de los estndares del desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad o los grados de calidad para cada tarea del puesto). Estos estndares sern el fundamento para evaluar al empleado. Contexto del puesto. En este caso se incluye informacin acerca de cuestiones como las condiciones materiales para trabajar, el horario laboral y el contexto de l a organizacin y el social; por ejemplo, la cantidad de personas con las que el em pleado interactuar normalmente. Aqu tambin se podra incluir informacin relativa a los incentivos por desempear el trabajo. Requisitos humanos. Por ltimo, se suele recabar informacin acerca de los requisito s humanos para el puesto, como los conocimientos o las habilidades relativos al trabajo (estudios, capacitacin, experiencia laboral) y los atributos personales r equeridos (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses). USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

La informacin del anlisis de puestos es el fundamento para varias actividades de l a administracin de personal, a saber: RECLUTAMIENTO y SELECCIN Por ejemplo, el anlisis de puestos produce informacin ace ca de lo que entraa el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para r ealizar estas actividades. A continuacin, esta informacin de la descripcin y la. Es pecificacin del puesto se usa para decidir el tipo de personas que se habrn de rec lutar y contratar. COMPENSACION La informacin del anlisis de los puestos tambin es esencial para esti ar el valor de cada puesto y la compensacin correspondiente. Esto se debe a que l a remuneracin (como salario y bonos) suele depender de aspectos como el grado de estudios y de habilidades requeridos para el puesto, los peligros para la seguri dad y el grado de responsabilidad y todos estos factores se evalan por medio del anlisis de puestos. Tambin veremos que muchos empleadores agrupan los puestos en c ategoras (por ejemplo, secretaria III y IV). El anlisis de puestos produce informa cin para determinar el valor relativo de cada puesto, de manera que se pueda clas ificar con precisin cada puesto. EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo compara el desempeo real de cad

leado con los estndares para su desempeo. Los expertos muchas veces determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades concretas que se deben desempea r por medio del anlisis de puestos. CAPACITACIN La informacin del anlisis de puestos tambin se utiliza para disear l ogramas de capacitacin y desarrollo, porque el anlisis y la resultante descripcin d el trabajo muestran las habilidades que se requieren y, por tanto, la capacitacin . ASEGURAR LA ASIGNACIN COMPLETA DE LAS OBLIGACIONES. El anlisis de puestos tambin s rve para descubrir obligaciones que no se han asignado. Por ejemplo, al analizar el puesto de la gerente (reproduccin de su compaa, tal vez encuentre que dice que es responsable de dos docenas de obligaciones, entre otras, planificar los progr amas semanales de produccin y compra de materias primas. No obstante, falta la re ferencia a la administracin de las materias primas o los inventarios de productos terminados. Al investigar un poco ms, tampoco encuentra referencia a persona alg una en produccin responsable de la administracin de inventarios. Su anlisis del pue sto (basado no slo en las obligaciones que los empleados dicen que tienen, sino t ambin en lo que sabe acerca de cules deben ser esas obligaciones) ha detectado una obligacin que se debe asignar. El anlisis de puestos muchas veces permite descubr ir que faltan obligaciones como sta. Por consiguiente, el anlisis de puestos sirve para remediar el tipo de problemas que se presentaran si, por ejemplo, no hubier a nadie encargado de administrar inventarios. Como puede ver, el anlisis de puestos juega un papel fundamental en la administra cin de personal. Las directrices uniformes para la seleccin de empleados de los or ganismos federales de Estados Unidos reconocen lo anterior cuando estipulan que el anlisis de puestos es un paso crucial para validar todas las actividades princ ipales del personal.' Los empleado res deben ser capaces de demostrar que sus instrumentos y evaluacio nes para la seleccin obedecen, de hecho, al desempeo del trabajo en cuestiono Clar o est que para hacerlo se requiere saber qu entraa un puesto; lo cual requiere, a s u vez, un anlisis competente del mismo. 3.2 RECLUTAMIENTO El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten e mpleo en la organizacin Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la orga nizacin a solicitantes capacitados e idneos. Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evalu acin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento. Es un proceso para localizar e invitar las personas que potencialmente puedan cu brir el puesto de trabajo, a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitan tes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunida des profesionales que ofrece la organizacin. Por supuesto si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la disponibili dad de personal, las polticas de recursos humanos y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. Su finalidad es: Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita selecciona a los empleado s calificados necesarios. Contar con los RH disponibles en el momento oportuno. Cul es la importancia del reclutamiento? Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candid atos se presentarn para el proceso selectivo.

 Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su ubic acin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.. Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no h abra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa. 3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMMIENTO Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica e s el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. deb e llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento d e recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de busca runa altern ativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventua l (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdadera mente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de for ma interna. Reclutamiento interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera: Transferidos Transferidos con promocin Ascendidos Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vac ante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la v acante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleado s. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un t rabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est toman do en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimie to reduciendo as las sorpresas Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de nuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados. Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, por ue estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo d e instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede sealar lo siguiente: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamen te, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos . Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posicio

nes de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn l ograr un ascenso. El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidado sa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida intern amente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la ma yora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra e mpresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all. Reclutamiento Externo Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae ". Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de u na empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas q ue pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejo r para corresponder a quien lo recomend. Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos c uando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncio s deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos: o Indicar el ttulo de la posicin y el rea o No mencionar la edad o decir Preferiblemente o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin) o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indica r direccin fsica de la empresa) o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currcu lo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Lla ados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican a la bsqu eda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el c ual es proporcionado por la empresa contratante. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departa mento de recursos humanos de la empresa contratante: o Investigar si la empresa es buena o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda o Preguntar cunto le cobrarn Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnic as y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido cont ratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.. Entre las desventajas tenemos los siguientes: Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peri

ico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afue ra que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos . La seleccin Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales Eficiencia del hombre en el cargo. Adecuacin del hombre al cargo Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, ag udeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante. La solicitud de empleo Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofr ece informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales. Tiene varios usos de las solicitudes Para estudiar el historial de empleo del aspirante Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se puede n descubrir aspectos interesantes). Entrevista Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solic itante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadore s obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la o rganizacin. Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el de partamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la person a ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. Propsitos de la entrevista Conocer personalmente al individuo Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidat o Tipos de entrevistas No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme v ayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es m uy tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuan do se le explica porque no se lo contratar. Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a tod os los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especi almente en nmeros grandes de solicitantes Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en u n mtodo similar al de una conferencia de prensa De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de pr guntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de te nsin. Errores comunes en las entrevistas Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista. El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano. La presin para contratar El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el andidato. Insinuar la respuesta deseada La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

 Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y a islado del resto del personal para la realizacin de la entrevista. Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la oblig acin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se rec omienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos sentid os y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevis tado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de nota s de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es nece sario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respect o. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubr ir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas de ben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un ejemplo. Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entre vista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un ges to que indique que esta terminado la sesin. Revise la entrevista Inmediatamente despus deque concluya la evaluacin, el entrev istador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobr e el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prx ima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados. Las pruebas en el proceso de seleccin Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validacin de una prueba incluye: Analizar el puesto Escoger la prueba Aplicar la prueba Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios Tipos de prueba Pruebas psicolgicas Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes: Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, perso nal con acceso a informacin confidencial) Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores) Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores) Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros) Pruebas de conocimiento: Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. P or ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo: Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores) Pruebas de desempeo Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son: Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento (pruebas tcnicas secretariales) Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un comercio

 Prueba revisada de expresin documental Mide la visualizacin espacial (diseadores) Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambie nte de trabajo (gerentes, profesionales) Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de const atar la veracidad de la informacin suministrada. Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias p ersonales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado c on los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. Examen mdico en el proceso de seleccin Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas raz ones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimient o que con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs. Decisin de contratar En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de in icio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados. Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el pr oceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada 3.2.2 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Son los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuado s a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manif iesta en la integracin del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el p ersonal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus lab ores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponibl e en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No se debe d esconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene. Seleccin de fuentes y medios: alcances y limitaciones Es la etapa inicial de la funcin de integracin de personal a la organizacin, consis tente en la seleccin y uso de las fuentes y medios ms apropiados con el fin de con seguir candidatos promisorios para ocupar los puestos vacantes en la organizacin. Para llevar a cabo un adecuado reclutamiento de personal, es recomendable que el responsable del proceso se entreviste con el jefe del departamento o de la unid ad administrativa para verificar que requiere a los candidatos para cubrir sus v acantes. El propsito de dicha entrevista es que el reclutador conozca, de boca de su clien te interno las necesidades y expectativas que en materia de capital humano tiene .

De este til instrumento se deriva la informacin fundamental para una mejor labor d e reclutamiento en trminos de las aptitudes, actitudes y dems caractersticas de la propia funcin, sus obligaciones y los riesgos que conlleva. Por otra parte el anlisis y la discusin que se generen de este documento nos orien tarn hacia las fuentes idneas a las que podemos recurrir y nos ayudar a identificar los mejores medios a utilizar para poder localizar y atraer a los prospectos vi ables. Fuentes de reclutamiento. Son los distintos semilleros en donde podemos encontrar candidatos o prospectos promisorios para los puestos ofertados. Las hay externas e internas a la institucin. FUENTES INTERNAS: Nos referimos aqu a la poltica de promocin o transferencia para cubrir las vacantes , esto se utiliza generalmente cuando se trata de una jerarqua superior al nivel bsico, aunque tambin se puede presentar bajo el esquema del cambio lateral. La promocin sirve para recompensar a los empleados por su desempeo anterior y se s upone que debe estimularlos a continuar esforzndose. As mismo da a los otros emple ados razn para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirn una promocin, m ejorando as la moral de la organizacin. Es necesario que la organizacin tenga en claro el origen de su poltica de promocin, ya que esta se puede dar por: motivacin, proteccin a los empleados del despido o para ampliar la experiencia laboral. Mtodos para localizar candidatos calificados para el puesto: El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los c andidatos calificados, y permitir que quienes se consideran calificados solicite n la vacante. Es posible ubicar candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro de computadora o colocacin de anuncios. Alcances: Cuando las vacantes son cubiertas de este modo, se aprovecha la inversin realizad a en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal. Adems el emp leado transferido conoce la organizacin y sus operaciones, lo cual permite elimin ar costos de orientacin y capacitacin que supone el reclutamiento externo. Limitaciones: En ocasiones no se cuenta con el personal idneo dentro de la organizacin que pote ncialmente pueda cubrir los puestos de trabajo, debido a que se requiere mucha e specializacin. Adems es posible que recurrir excesivamente a las fuentes internas genere endogamia de ideas y actitudes, dejando fuera de la organizacin personas q ue tengan nuevas ideas o conocimientos ms recientes. FUENTES EXTERNAS: Las fuentes de reclutamiento externas varan de acuerdo con e tipo de puesto. La c ondicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de reclutamiento , considerando siempre la oferta y demanda del empleo. En las fuentes externas, requerimos de un mayor nmero de recursos para promociona r las vacantes, a estos se les conoce como: medios de reclutamiento, dentro de l os que se encuentran: volantes, radio, prensa, Internet, peri voceo, personal de la propia empresa, etc. Los anuncios: Este es uno de los mtodos ms comunes para atraer solicitantes, los anuncios de sol icitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la comp aa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo.

Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados puede insertarse anunc ios en revistas y peridicos profesionales. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es prefer ible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Deben realizarse con creatividad. Alcances: Pueden llegar a mayor nmero de personas y es posible lograr cierta selectividad a l utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo especfico. Limitaciones: sta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, p ara la inversin que esto requiere. Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicit ar trabajo o envan su currculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado t iempo para que se las considere vlidas (lo recomendable son seis meses), aunque l a atencin que se de a estos candidatos corts y respetuoso, no mentirles si en real idad no hay vacantes afines a su perfil. Alcances: Representan buenas oportunidades de empleo, por la iniciativa que muestra el can didato de acercarse a la organizacin. Limitaciones: El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo. Recomendaciones de los empleados de la empresa. Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al d epartamento de Recursos Humanos. Esta prctica tiene algunos alcances: 1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimien to de la organizacin. 2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mos trarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos d esearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Limitaciones: sta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, p ara la inversin que esto requiere. Compaas especializadas en la deteccin de personal: Estas compaas pueden dividirse en: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obt ienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia pue

de provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubi erto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal d e nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientfi cos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico. Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan prestando personal a una compaa que requiere llenar una vacant e durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de la rapidez para suminis trar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Alcances: Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la bsqueda de candidat os, tienen sistemas especializados de reclutamiento y seleccin de personal, adems de que evitan la inversin de tiempo a esta actividad, permitiendo a las organizac iones dedicarse a la razn de ser de su negocio. Limitaciones: El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la organizacin. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y caracte rsticas de la organizacin, lo que puede entorpecer la bsqueda. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una fu ente de candidatos jvenes con instruccin formal, que harn moderadas peticiones de s alarios. Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la universidad o institu cin educativa a la que se recurra, adems los recin egresados pueden encontrar oport unidades de desarrollo en la organizacin, aceptando un sueldo menor. Limitaciones: Que la organizacin no cuente con un programa de jvenes profesionales y no aprovech e el talento y la inversin que genera al contratar recin egresados. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno em pleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la asociacin profesional, disminuye los costos de publicacin. Limitaciones: Puede haber poca afluencia de candidatos. Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliad os, especificando incluso su disponibilidad laboral. Alcances: Cuentan con bolsa de trabajo, para puestos especficos, con una cobertura de nuest ras necesidades a corto plazo. Limitaciones:

Que la organizacin no cuente con un programa de jvenes profesionales y no aprovech e el talento y la inversin que genera al contratar recin egresados. Personal de medio tiempo o becarios. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las respon sabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Pue de emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un contador o un repar tidor. Alcances: Considerar becarios para la organizacin solo disminuye un poco la carga laboral. Limitaciones: Difcilmente se cuenta con el compromiso real del personal. Portales de internet. En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la captacin de candidatos, algunas son gratuitas como chambanet, computrabajo, si n embargo hay portales especializados n este servicio como OCC. Alcances: Cuentan con programas de publicacin para anunciantes y una gran cantidad de visit as de solicitantes de empleo, pero adems permiten realizar le proceso de preselec cin va Internet. Limitaciones: En nuestro pas an se encuentra un numeroso grupo de personas que no saben ocupar l a computadora e incluso no cuentan con ella. Juntas de Intercambio. Un grupo de empresas del mismo giro o de diferentes, suelen reunirse para inter cambiar informacin de los candidatos que se quedan en cartera, ya sea por que no fueron afines al perfil o por que sus expectativas salariales son mayores. Alcances: Generalmente son candidatos viables, debido a que ya pasaron un proceso de selec cin. Limitaciones: Se requiere invertir tiempo para la seleccin de posibles candidatos y para la rea lizacin de las llamadas telefnicas. Agencias de colocacin. Estas las encontramos en las delegaciones o incluso algunas privadas y se encarg an de captar solicitantes y tomar los datos generales y laborales para formar un a base de datos que puede ser consultada por los empleadores. Alcances: Cuentan con diversidad de puestos en la base de datos y las pblicas generalmente no tienen costo.

Limitaciones: En ocasiones la informacin sobre las vacantes tarda das en llegar al empleador y a l igual que en la junta de intercambio se requiere invertir tiempo para la selec cin de posibles candidatos y para la realizacin de las llamadas telefnicas. Ferias del empleo.

Generalmente estas ferias son organizadas por las delegaciones o municipios, ell os se encargan de lanzar la convocatoria y asignar el lugar para la recepcin de l os candidatos. Alcances: Se puede obtener una gran cantidad de solicitudes y se caracterizan por que son regionales, es decir generalmente los candidatos que se reciban, vivirn cerca del lugar de trabajo. Limitaciones: Se requiere de una gran cantidad de recursos humanos para responder eficazmente a los solicitantes. Como observamos, la informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que se obtiene del solicitante que se presen ta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal. La seleccin de las fuentes y medios a utilizar para un reclutamiento efectivo de personal est en funcin de la naturaleza y de las caractersticas del puesto ofertado . Conociendo las caractersticas del individuo que idealmente debiese ocupar el pues to ofertado, es ms fcil identificar las fuentes de reclutamiento a las cuales acud ir, por brindar stas una mayor probabilidad de encontrar en ellas al candidato. Por ejemplo si el puesto a cubrir es de auxiliar de electricista, algunas de las f uentes promisorias pudiesen ser: Escuelas tcnicas como son el CONALEP, CECATI, etc. Si por otro lado lo que se bus ca es cubrir el puesto de promotor de un gimnasio, tal vez las preparatorias o la misma puerta de calle pudiesen ser opciones viables. Una vez identificada(s) la(s) fuente(s) de reclutamiento, es importante determin ar los medios a utilizar. En algunos casos podr ser la convocatoria, la radio, la prensa, los volantes, etc. La seleccin de los medios depender del tipo de candidato al que se quiera llegar y del presupuesto disponible para ello. Algo importante que debemos tener presente: no existe ni la fuente ni el medio d e reclutamiento nico e infalible. Su efectividad depender de la naturaleza del pue sto ofertado, sus especificaciones, el entorno en donde realicemos el reclutamie nto, la urgencia y el presupuesto con el que contemos. La pre-seleccin. Sabemos ya que el reclutamiento y la seleccin no pueden separarse debido a que so n momentos ntimamente relacionados, por ello consideramos dentro del reclutamient o el un filtro que nos ayude a continuar con el proceso de seleccin de los candid atos viables. La seleccin de las fuentes y medios a utilizar para un reclutamiento efectivo de personal est en funcin de la naturaleza y de las caractersticas del puesto ofertado . En la pre-seleccin se considera la elaboracin o revisin de la solicitud de empleo ( algunas organizaciones manejan una pre-solicitud de empleo), la revisin del CV y generalmente una entrevista previa. Tomar estas acciones nos permitir conocer los datos del candidato y contraponerlos con los requerimientos del puesto de traba jo. Si bien es cierto que aqu no ahondaremos sobre las habilidades o competencias del candidato, cuando menos podremos observar actitudes que presente, estas observa ciones sern valiosas en el proceso de seleccin. Otro aspecto que apoya la preselec cin es conocer condiciones laborales en el mercado sobre un puesto de trabajo.

En esta fase es necesario determinar y documentar las polticas y procesos de pres eleccin. Se requiere formular una gua de entrevista y contar con una breve lista d e cotejo, con la finalidad de unificar los criterios de evaluacin en la pre-selec cin y asegurar la garanta. Por otro lado es comn que en el proceso encontremos personas que no tienen nada q ue ver con el puesto solicitado, es importante recibir su CV o solicitud e integ rarla a la cartera de reclutamiento. La cartera de reclutamiento tiene el objeti vo de apoyar al reclutamiento de otras vacantes a un menor costo. Esos candidato s que inicialmente no resultan aptos para el puesto por contar con otras caracte rsticas pueden ser seleccionados para una vacante distinta. Los requisitos que debe cumplir una cartera de reclutamiento deben ser: Vigencia de 6 a 12 meses. Clasificacin por puestos de trabajo. Cada solicitud o CV debe contener anotaciones que indiquen por que se envi a cart era. Archivar los CV o solicitudes en orden cronolgico. Contar con una presentacin adecuada. 3.2.3 COSTOS DE RECLUTAMIENTO Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco fl exibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser cons iderable para la organizacin. Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de gu ardera, planes de cafetera. Las empresas y encargados de recursos humanos han tomado conciencia de lo import ante del perfil de una persona en las Redes Sociales. No hay dudas de las ventaj as que las bolsas de trabajo tienen, reduccin del costo de contratacin de hasta un 70% y del 60% en el tiempo de bsqueda. 3.2.4 ELABORACION DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRICULO VITAE Solicitud de empleo: Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de prese ntar informacin comparable de los diferentes candidatos. Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los dems pas os se comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza d el expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de sexo, edad, aparie ncia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvio s y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc. Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele entrevista previa se ha dicho que la hoj a debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocup, etc. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc. Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se piden son de esca so valor a menos que se pueda comprobar. Currculum Vitae: Es una recopilacin de todos los datos acadmicos y experiencia de u na persona a lo largo de su vida (como bien indica el trmino latino vitae) indepe ndientemente del puesto de trabajo al cual se opta en el proceso de seleccin. La estructura suele ser datos personales, acadmicos, experiencia, idiomas, informtica y otros datos, todo ello en orden cronolgico de adquisicin. Consejos para redactar un Currculum Vitae

- Una o dos hojas como mximo. - Papel blanco o color muy claro, de calidad, sin adornos y/o filigranas. - Impreso o mecanografiado, evita escribir tu CV a mano, excepto si l la empresa que selecciona lo exige as. - No incluir fecha de redaccin de la carta de presentacin. - No debes adjuntar documentos acreditativos, excepto si son solicitados. - Evitar el envo de las fotocopias del original. - No se incluye nunca portada del Currculum Vitae. - Tiene que transmitir visualmente claridad y profesionalidad (papel blanco, fra ses cortas, letras maysculas y con formato estndar, elegante y sencillo; destaca c on negrita cierta informacin o apartados). - Utiliza verbos de accin. - Evita usar muchos recursos decorativos, como encuadrar, colores, prrafos muy am plios. - Se honesto en el contenido, positivo y vende lo mejor de ti mismo. - Bien redactado y revisa la ortografa. Usa diferentes sinnimos para evitar repeti ciones y sensacin de poca riqueza de vocabulario y por lo tanto, poca capacidad d e fluidez verbal. No uses abreviaciones, excepto si son los consensuados en nues tro idioma (por ejemplo: Avda. avenida Cl- calle) - Estructura el Currculum Vitae en funcin de lo que consideras son tus puntos fuer tes para ese puesto: (Habilidades y logros primero, o bien experiencia en varios puestos similares, e incluso si un requisito esencial es cierto ttulo acadmico, p uedes escribirlo antes que la experiencia) No olvides que es un traje a medida de l puesto que quieres conseguir, no la historia completa de tu vida. - Redacta de forma inversa cronolgicamente la experiencia y formacin que considere s adecuadas para el puesto de trabajo. - Destaca siempre como has solucionado los problemas , tus habilidades, tu contr ibucin a las mejoras conseguidas en tu trabajo y en tu empresa. Evita: - No escribas el ttulo (ya sabemos que es un Currculum Vitae). - No hables de objetivos econmicos en el Currculo Vitae. - Las razones de cambio de trabajo o de no estar trabajando las explicars en la e ntrevista. No escribas nada en el Curriulum Vitae. - Fotografa: slo si te la piden. - Usa un vocabulario general, no tecnicismo, palabras coloquiales o jergas, que pueden no ser entendidas. - Referencias: no se escriben en el currculo Vitae. No es un libro donde se aade b ibliografa.