Gestern Kollege morgen Vorgesetzter So drehen Sie den Spie um

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Inhalt
Gestern Kollege morgen Vorgesetzter So drehen Sie den Spie um 3 5 Fallstricke, die eventuell auf eine neue Fhrungskraft lauern 5
1. Fallstrick: Versprechungen5 2. Fallstrick: Ein Mitarbeiter zieht nicht mit!9 3. Fallstrick: Neue Besen kehren gut  11 4. Fallstrick: Du oder Sie?  13 5. Fallstrick: Intrigenspiele 14 6. Fallstrick: Freundschaft 15

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Kollegen, die zu Chefs werden, haben es schwer. Die Mitarbeiter hoffen, dass dadurch alles beim alten bleibt, oder noch besser, der zuknftige Boss endlich die Interessen der Gruppe nach oben durchsetzt. Die Geschftsleitung wiederum hofft, dass der ehemalige Mitarbeiter gengend Durchsetzungsvermgen hat und schaut mit Argusaugen auf den Frischgekrten. Der Zweifel, ob nicht einer von Auen durch straffere Fhrung mehr Erfolg htte verzeichnen knnen, wird ihn eine Weile begleiten. Hingegen erwarten die Mitarbeiter, dass ihr neuer Chef durch seine Erfahrung als ehemaliger Mitarbeiter genau wei, was die Mitarbeiter fr Verbesserungen wollen. z.B.: endlich die neue Pausenregelung! Und Gehaltserhhungen sind schon lange fllig. Das erfreulichste aber an dem internen Aufstieg ist: es bleibt den Exkollegen erspart, dass ihnen ein Fremder vor die Nase gesetzt wird. So sitzen die frischen Chefs oft zwischen allen Sthlen. Kaum kontrollierbar sind die innersten Gefhle der Zurckgebliebenen, also der Kollegen, die ebenfalls auf die Position reektiert haben - und das fhrt zu Frustration. Diese Mitarbeiter knnen dem frischgebackenen Chef nicht loyal folgen. Und erschwerend kommt hinzu, dass ber diese Enttuschung meistens nicht gesprochen wird. Die Beziehung zu den ehemaligen Kollegen verndert sich klammheimlich. Der muss sich ja jetzt auf die Seite der Geschftsleitung stellen irgendwie ist er doch einer von ihnen .... Skepsis und Misstrauen begleiten die neue Konstellation. Aus ehemaliger Nhe wird abwartende Distanz. Die neuen Chefs und ehemaligen Kollegen mssen mit Sicherheit davon ausgehen, dass eine Menge unbekannter Gefhle strend mitmischen. Was tue ich, fragt sich vielleicht der frische Vorgesetzte, um meine Beliebtheit zu behalten auch wenn ich gezwungen bin, schwache Leistungen zu kritisieren und ungeliebte Vernderungen durchzusetzen? Gefhle, die unmerklich das Betriebsklima verndern, die Opfer, Retter und Verfolger auf den Plan rufen. Der ehemalige Kollege, der um die enge Beziehung zu dem neuen Chef bangt, wird immer eine Warnung auf der Lippe haben. Du, pass auf, die Kollegen in der Buchhaltung reden ber Dich ... ganz in der Rolle des Retters aufgehend. Der Verfolger hingegen wird keine Gelegenheit auslassen, dem Neuen zu beweisen, dass er stndig Fehler macht. Bleibt noch die Opferrolle: hier wird immer jemand in Not geraten und um Hilfe bitten. Du, ich bin doch nicht aus dieser Abteilung, deshalb kann ich das noch nicht ...

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Es weht ein frischerer Wind in der Abteilung, der, fr die einen merklich fr die anderen unmerklich, rote Bckchen malt. Bitte cremen Sie Ihr Gesicht am Anfang ein wenig dicker ein, bis Sie spren, dass die Temperaturen sich wieder normalisiert haben. Sollte Ihnen auffallen, dass viel (fr Sie unntig) kritisiert und debattiert wird, dann treten Sie bitte nicht in die Falle, sofort alles sachlich lsen zu wollen. Menschen reagieren auf Vernderungen hug mit Widerstnden. Sie befrchten, dass ihnen liebe Gewohnheiten genommen werden und das lst Verunsicherungen aus. Gerchte entstehen, die Mobbing-Gefahr steigt (man braucht ein gemeinsames Feindbild, um sich wieder stark zu fhlen) und es keimt Angst auf. Jede Abweichung von Erwartungen wird als Bedrohung aufgefasst und dies fhrt zu Ablehnung. Das erklrt auch, weshalb es oft so schwierig ist, neue Ideen, Visionen und Ziele in eine bestehende Ordnung zu installieren. Blicken Sie hinter die Kulissen und erspren Sie die Hintergrnde der Ablehnung. Dies erfordert ein wenig bung, denn wir haben nicht gelernt mit Gefhls-Imponderabilien umzugehen, wir sind eher darauf getrimmt uns sachlichen Dingen zuzuwenden. Es werden Nebenkriegsschaupltze entstehen und daraus unntige Diskussionen ber Konzepte, unsinnige Anordnungen oder Urlaubszeiten etc. Erst wenn Sie verstehen, dass die Ablehnung Ihrer neuen Ideen nichts mit IHNEN zu tun hat (sondern mit der Angst vor Vernderungen), knnen Sie gelassen und richtig reagieren. Sie knnen die Gerchtekche in Schach halten, indem Sie mglichst viele Informationen ieen lassen. Je mehr die Menschen ber Plne und Projekte usw. wissen, desto weniger mssen sie darber spekulieren und rtseln. Transparenz heit das Zauberwort. Manche Probleme bedrfen keinerlei Reaktion Ihrerseits, vieles legt sich nach einiger Zeit von selbst. Lassen Sie Ihren neuen Mitarbeitern Spielraum fr Konikte, fr negative Emotionen. Greifen Sie zu frh ein, wird der Konikt ffentlich und Sie sind gezwungen zu handeln: Gesprche zu fhren, zu lenken, zu beschwichtigen etc. Zu erspren was los ist, den richtigen Riecher fr Eingreifen, Handeln oder Lenken zu bekommen, wird eine Ihrer neuen Aufgaben sein. Auf eine Gefahr am Rande mchte ich Sie noch aufmerksam machen: Sollten Sie in Ihrem neuen Job zu gut werden, kann das bei Ihrem nchst hheren Vorgesetzten ebenfalls ngste auslsen. Vielleicht hrt er bereits Sgegerusche an seinem Stuhl. Er glaubt eine Natter an seinem Busen zu nhren und muss deshalb sein Terrain schtzen. Das macht sich dadurch bemerkbar, dass er Ideen von Ihnen boykottiert oder ablehnt. Sie kaum mehr informiert (Sie erfahren erst

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whrend der Sitzung, dass ber das und jenes bereits Entscheidungen getroffen wurden und Sie sind der Blamierte: Wie, Sie wussten nicht, dass ...? Naja, Sie mssen eben noch viel lernen).

5 Fallstricke, die eventuell auf eine neue Fhrungskraft lauern

Der Rollentausch lst bei den Ex-Mitarbeitern eine Flut von teilweise negativen Gefhlen aus, welche nicht greifbar, aber dennoch sprbar sind. Ihr Verhalten wird in den ersten Wochen und Monaten mit Argusaugen betrachtet. Alles was Sie tun, kommt auf den Prfstand, und dies wird von Ihnen eventuell als Erwartungsdruck wahrgenommen. Hier die berhmtesten Flle:

1. Fallstrick: Versprechungen
Gertrud L. lsst die Korken knallen - sie ist zur Leiterin der Buchhaltung aufgestiegen. Sie feiert mit ihren Ex-Kolleginnen bei einem Glas Prosecco die Befrderung. In der sehr harmonischen Runde (alle freuen sich mit ihr) gelobt man sich, dass zwischen den jetzigen Mitarbeitern und ihrer Chen alles beim alten bleibt. Sie verspricht ihren frheren Kollegen fest in die Hand, dass sie sich fr vernderte Arbeitszeiten stark macht. Schlielich hat sie jetzt ja mehr Einuss. Leider bedauert der Boss, knnen wir im Moment in dieser Hinsicht nichts fr Sie tun, denn wir planen in Krze eine generelle Umstrukturierung der Kernzeiten, somit knnen wir vorab keine Zusagen fr einen Teilbereich des Unternehmens machen - bitte behalten Sie die Information fr sich, das Projekt ist noch nicht spruchreif. Aus mit den Plnen, als frischgebackene Chen fr die Mitarbeiter etwas zu bewirken. Zustzlich noch die Verpichtung zu schweigen ... Die Enttuschung der Mitarbeiter ist deutlich sprbar. Immer fter sitzt sie auerhalb der Kernzeiten allein in ihrem Bro, keine Aufforderungen mehr, mit zum Squashen zu gehen. berhaupt fllt ihr auf, dass immer wenn sie ihr frheres Bro betritt, pltzlich alles schweigt. Sie ist nicht mehr eingebunden in das, was die Mitarbeiter bewegt sie fhlt sich isoliert. Lange berlegt Gertrud L. ob sie ihre Exkollegen auf diesen Zustand ansprechen soll.

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Aber was, wenn die alles abstreiten? denkt sie im Stillen, beweisen kann ich es ihnen ja nicht, dass sie sich verndert haben. Sie beschliet, erst einmal abzuwarten. Hallo Frau L., fragt bei der nchsten Begegnung ihr Boss, na, wie geht es unserer neuen Chen? Alles im Griff? Bringen Sie ruhig ordentlich Schwung in die Abteilung, wir zhlen auf Sie! Hier ein eindeutiges Signal von der Geschftsleitung, dass sie etwas verndern soll. Sie erkennt die Gefahr, die aus der neuen Situation entstehen kann: sie versucht wieder in engeren Kontakt mit den Kollegen zu treten und nicht mehr Vorgesetzte sondern guter Kumpel zu sein, damit ihre Isolation ein Ende hat. Wir knnen doch ber alles reden, nein, nein, keine Angst, ich werde nicht so eine von denen. Dann knnen ihr die Exkollegen auch nicht mehr bse sein, dass sie die neue Chen geworden ist. Es wird zwar nicht viel verndert, alles luft in den gewohnten Gleisen, aber es lief ja in der Vergangenheit auch nicht so schlecht... Oder sie fasst die ganze Gruppe mal ein bisschen hrter an. Schlielich hat sich unter der frheren Leitung der Buchhaltung ein gewisser Schlendrian eingeschlichen, da hat der Boss schon recht. Da sind schon ein paar ganz krftige Vernderungen ntig. Sie beschliet, am nchsten Morgen Ihre Crew zu sich zu rufen um die Aufgaben neu und klar zu verteilen. Nicht zuletzt auch deswegen, um den Exkollegen zu zeigen, wer hier das Sagen hat. Nun, es ist ihr nicht wohl bei der Sache, aber so, wie die Stimmung bislang war, kann es auch nicht weitergehen. Die Mitarbeiter trudeln langsam ein. Deutlich ist den Gesichtern anzusehen, dass diese komische Sitzung als lstige Zeitverschwendung empfunden wird. Mit einem Ohr hrt sie Bemerkungen wie das hat es frher nicht gegeben, da wurde alles am Arbeitsplatz besprochen, die will wahrscheinlich jetzt den Chef rauskehren. u. . Guter Rat ist teuer. Frau L., immer noch mit der Absicht alles richtig zu machen, wird langsam zornig. So ablehnend hatte sie sich ihre Mitarbeiterschaft nicht vorgestellt. Gut, sagt sie sich im Stillen, wenn die Herrschaften so wenig Einsicht zeigen, ich kann auch anders! Sie erffnet die Runde mit einem khlen Hallo, kommen wir gleich zur Sache. Sie erlutert kurz und knapp eine Umstrukturierung, auerdem mchte sie die tglich anfallende Korrespondenz Punkt 16.00 Uhr auf ihrem Schreibtisch haben, usw.

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Auch das letzte Ja, aber ... wird im Keim erstickt mit Bitte keine unntigen Diskussionen. Widerspruch ist zwecklos. Ebenfalls kurz und knapp schliet sie die Sitzung mit dem Satz: Ich hoffe, auch in Ihrem Interesse, dass wir in Zukunft gut zusammenarbeiten. Sie ndet, dass die Mitarbeiter selbst schuld sind, dass sie so rigide vorgeht. Sie kann ja nichts dafr, dass sie nun auch in die Geheimnisse der Geschftsleitung eingeweiht ist. Auerdem muss sie in Zukunft ihrem Vorgesetzten gegenber Rechenschaft ablegen. Tja, hier haben wir schon den ersten Konikt: was ist der bessere Weg? Despot oder Kumpel? Autoritr oder freundschaftlich? Welcher Fhrungsstil ist der richtige? Was motiviert die Menschen? Was kann delegiert werden, was berfordert? Wie geht man mit Beschwerden aus dem Mitarbeiterkreis um? Wie werden Mitarbeitergesprche gefhrt, wie 4-Augen-Gesprche? Das grte Problem bei einem solchen Stellenwechsel ist, dass unendlich viele Gefhle im Spiel sind. Nachdem unsere momentane Denkweise stark auf Daten und Fakten abzielt, haben Gefhle wie Kummer, Neid, Angst vor dem Neuen, Angst vor Versagen und mehr keinen Platz. Man glaubt, alles mit Richtlinien lsen zu knnen, es mssen nur die richtigen Manahmen her und schon lst sich alles von alleine. Das heit, dass z.B. Strfaktoren nach der alten klassischen Methode behandelt werden: Ursache wird erkannt und an Ort und Stelle mit raschen, wirksamen Methoden behoben. Ist der Mitarbeiter der Strfaktor, dann hat er sich so anzupassen, dass die Strung verschwindet. Die Alexithymie (Reduktion der Fhigkeit Gefhle zu empnden) ist eine der gefhrlichsten Krankheiten in den Fhrungsetagen der Unternehmen, denn dadurch werden Gefhle zu lsbaren Sachproblemen erklrt, die durch die allgemeine Verkopfung scheinbar leicht in den Griff zu bekommen sind. Geben wir verletzten Gefhlen (wie Neid, Eifersucht, Angst vor Versagen) gengend Spielraum zu heilen, schaffen wir ein Umfeld von Vertrauen und gegenseitiger Achtung. Dann ist die Gefahr, Despot oder Weichei zu werden, umschifft. Klare Ziele knnen genannt und Teams gebildet werden. Lsungsansatz fr Frau L. Drehen wir die Szene noch einmal zurck: Frau L, lsst die Korken knallen... Sie feiert mit ihren Ex-Kollegen ihre Befrderung, alle freuen sich mit ihr.

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Dieses mal macht sie keine Versprechungen, sondern bittet ihre Mitarbeiter darum, sie bei evtl. anstehenden Umstrukturierung zu untersttzen. Klar, hrt sie von allen Seiten gemeinsam packen wir das schon! Somit haben die Mitarbeiter das Gefhl, dass sie nach wie vor wichtig sind! Gertrud L. fhlt, dass die Kollegen und sie am gleichen Strang ziehen. Die Feier endet frhlich und in allgemein guter Stimmung. Die nchsten Tage verlaufen wie gewohnt: rege Betriebsamkeit allerorts, das Tagesgeschft erfordert volle Konzentration. Gertrud L. beobachtet in Ruhe die Tagesablufe und macht sich ihre Gedanken zu den bevorstehenden Umstrukturierungen. Bevor sie allerdings endgltige Entscheidungen trifft, bittet sie ihre Mitarbeiter um ein Treffen zu dem Thema Vernderung. Man einigt sich auf den kommenden Montag 16:00 Uhr. Da Frau L. das Thema und den Inhalt der Sitzung vorher bekannt gegeben hat, kommen die Mitarbeiter ohne Angst zum vereinbarten Termin. Frau L. erlutert ganz offen, was sie unter notwendigen Vernderungen versteht und bittet um weitere Anregungen, wie das Ziel erreicht werden knnte. Klar, nicht alle sind mit der gleichen Begeisterung dabei, die Skepsis ist teilweise noch fhlbar. Dennoch ist ein kreativer Aufwind zu spren und man verabschiedet sich mit einer neuen Terminvereinbarung. Beim nchsten Treffen werden dann die neuen Ideen auf ihre Haltbarkeit geprft... Mit der 2. Variante hat Frau L. eine gefahrvolle Klippe umschifft: Die Mitarbeiter zu Schachguren zu degradieren, welche lediglich ausfhren, was ihnen angeschafft wird. Bei dem oben beschriebenen Verhalten von Gertrud L. entsteht ein offenes Klima, die Menschen fhlen sich ernst genommen und in den Prozess der Vernderungen mit eingebunden. Sie hat sich (und der Abteilung) Zeit gelassen, in Ruhe ber notwendige Vernderungen nachzudenken und die neuen Vorstellungen reifen lassen. Ein weiterer Gefahrenpunkt wurde somit ebenfalls umgangen: Mangelnde Information und fehlende Transparenz. Dies fhrt zu Gerchten und Spekulationen. Hier wird die Fantasie der Beteiligten (und auch Nicht-Beteiligten) regelrecht angespornt, sich allerlei Unsinn auszudenken. Lenken Sie diese Energien lieber auf lohnende Objekte! Htte sich Frau L. entschieden, ihre Umstrukturierungen lediglich per Order, also von oben herab, zu befehlen, dann wre dies zwangsweise auf Ablehnung gestoen. Denn die wenigsten Menschen fhren gerne Befehle aus, deren Sinn sie nicht erkennen.

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Frau L. kann sich jetzt langsam den 40 % sachlichen Aufgaben und den 60 % Fhrungsaufgaben widmen ohne durch fehlende Nhe und Distanz aufgefressen zu werden.

2. Fallstrick: Ein Mitarbeiter zieht nicht mit!

Es ist der 1. Juli und Uwe May hat die Nachfolge von seinem ehemaligen Chef angetreten, welcher in den wohlverdienten Ruhestand ging. Er hat sich selbst ein wenig gewundert, dass ausgerechnet die Wahl auf ihn gefallen ist, da er einer der jngsten in der Abteilung sein wird. Wenn es streng nach der Rangfolge gegangen wre, htte sein Kollege Richard den Posten bekommen mssen. Schlielich war Richard als Nachfolger immer mal wieder im Gesprch. Er ist schon 20 Jahre im Unternehmen und er, Uwe, war bei ihm in der Ausbildung. Richard hatte im Stillen fest damit gerechnet, dass er nun endlich befrdert wird. Uwe May macht sich auf den Weg zur ofziellen Ernennung zum Gruppenleiter, sein nchst hherer Vorgesetzter stellt ihn seinen jetzigen Mitarbeitern vor. Ein klein wenig aufgeregt ist Uwe May schon, aber Gott sei Dank, die meisten nehmen es gelassen zur Kenntnis, man kennt ja sich bereits aus frheren Zeiten. Richard verlsst allerdings kommentarlos den Raum. Voller Vorfreude tritt Uwe May ein wenig spter an seinen neuen Arbeitsplatz. Er hat sich entschieden, zunchst seinen Schreibtisch im Groraum-Bro zu belassen. So ist er schnell in der Lage sich einen umfassenden berblick zu verschaffen. Bald stellt sich heraus, dass Richard schwierig wird. Er erkrankt als erstes, dann macht er Dienst nach Vorschrift, liegt stndig auf der Lauer, ob er nicht Uwe May einen Fehler nachweisen kann. Weiter versucht er Kollegen auf seine Seite zu ziehen, nach dem Motto: Wollt ihr euch tatschlich von einem so jungen Spund etwas sagen lassen? Der hat doch kaum Erfahrung. Sein Verhalten Uwe May gegenber ist nicht direkt unfreundlich, aber wenig kooperativ. Er tut gerade soviel, dass ihm nichts nachgesagt werden kann. Was deutlich sprbar ist: Das Klima in der Abteilung verschlechtert sich zusehends. Der typische Fall tritt ein: ein fauler Apfel in der Kiste steckt die gesunden an. Es entsteht dringender Handlungsbedarf seitens Uwe May. Was soll er tun? 1. Seinem nchst hheren Vorgesetzen die Situation schildern und dann ein Gesprch zu dritt fhren? 2. Die Sache zunchst auf sich beruhen lassen, damit Richard von alleine die Chance bekommt sich wieder zu normalisieren? 3. Mit Richard reden?

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4. Die Mitarbeiter durch neue Herausforderungen motivieren, um dadurch Begeisterung zu wecken, von der sich evtl. auch Richard anstecken lsst? Um nichts zu berstrzen, wgt er die verschiedenen Mglichkeiten zunchst in Ruhe gegeneinander ab. Er verwirft Punkt 1 mit folgender Begrndung: Die Konikt-Situation wrde durch das Gesprch mit dem Chef auf die nchst hhere Ebene bertragen und das wre nicht im Sinne seiner Fhrungsstrategien. Auerdem wrde er dies als eigenes Versagen werten. An Punkt 2 knabbert er lnger. Wie lange soll auf sich beruhen lassen dauern? In der Gruppe hat sich das Klima sprbar verschlechtert. Er muss also etwas tun. Punkt 3: Richard fragen, warum er sich so verndert hat? Und wenn er dann alles abstreitet? So tut, als ob er sich so benimmt wie immer? Gar nicht verstehen will, was man ihm sagt? Nein, Uwe May entscheidet sich dagegen. Lsungsansatz Bleibt Punkt 4: Begeisterung wecken, den Menschen das Gefhl geben, sie zu brauchen. Motivation durch Herausforderungen, Ziele und neue Aufgaben! Dann knnte sich Richard wieder wichtig fhlen und htte so die Chance, seine Enttuschung zu berwinden. Dadurch, hofft Uwe May, wrde sich das Klima dann so verbessern, dass er mit Richard ein persnliches Gesprch ber dessen Wnsche und Bedrfnisse fhren kann. Er entscheidet sich fr Punkt 4 und trennt sich von einigen vermeintlich wesentlichen Aufgaben, um sie an sein Team zu delegieren. Er nennt Problemstellungen und bittet um Lsungsanstze. Er informiert ber Ziele und bespricht einzelne Schritte, er entwickelt eine Fehlerkultur in welcher die Mitarbeiter die Mglichkeit haben, angstfrei neue Ideen auszuprobieren. Er lsst Experimente zu. Kurz: Die Arbeit macht wieder Spa! Nun ist allen geholfen: Uwe hat durch Delegieren diverser Aufgaben mehr Spielraum gewonnen um seine Mitarbeiter zu fhren, zu lenken und zu motivieren. Seine Crew sieht neue Horizonte und reagiert mit Eigeninitiative was sehr gute Leistungen hervorbringen wird. Auerdem hat Uwe Zeit sich Strategien auszudenken, wie er die Vernderungen seinem Chef beibringt.

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3. Fallstrick: Neue Besen kehren gut

Diesmal ist bereits seit langem bekannt, dass Dirk Schick am 1.10. die Leitung des Callcenters bernimmt. Sein Vorgnger wurde ebenfalls befrdert, jeder erreichte somit die nchste Stufe der Karriereleiter. Alle haben es als selbstverstndlich angesehen, dass Dirk die vakante Position bernimmt. Dirk freut sich schon riesig auf den 1.10. da kann er endlich die Organisation so gestalten wie er sich das immer vorgestellt hat. Raus mit dem alten Muff, ein otterer Ton am Telefon ist schon lange ntig! So wie die Schreibtische stehen, ndet er das auch nicht optimal seiner mittendrin er ist doch schlielich dann der Chef, da braucht er schon mehr Abstand und einen greren Arbeitsplatz. Das Gesprch mit seinem zuknftigen Chef hat ihn zwar ein bisschen gewundert, lie dieser doch leichte Skepsis erkennen, ob die Gruppe unter Dirks Fhrung soviel Leistung erbringt wie unter einer straffen Fhrung von auen ... es sind doch immerhin gute Kumpel von Ihnen. Na, dem wird er es zeigen gerade weil es gute Kumpel sind, werden sie alles dransetzen, dass die Abteilung super luft. Da ist er sich ganz sicher. Auerdem hat die Gruppe schon durch die Blume zu erkennen gegeben keine Zweifel daran zu haben, dass er zuknftig die Interessen der Gruppe (in punkto Spesen, Arbeitsbedingungen etc.) wesentlich besser nach oben vertreten kann. Am 1. Oktober pnktlich um 8:00 Uhr, steht ein bermotivierter Dirk an seinem Arbeitsplatz und wartet auf das Eintreffen seiner Kollegen. Er braucht sie, damit sie bei der Umrumaktion krftig mit anpacken. Die ersten Telefone klingeln, noch sind nicht alle da und Dirk jagt von Apparat zu Apparat. So allmhlich trudeln auch die letzen ein, nehmen sich erst einmal eine Tasse Kaffee und erzhlen, was gestern so abging. Im Grunde ein Arbeitsbeginn wie jeden Tag. Dirk kann es nicht fassen. Wenn einer unpnktlich kommt, mssen die anderen das ausbaden. So hat er das bis gestern noch nicht gesehen. Er nimmt sich den letzten Zusptkommer mal grndlich zur Brust. Er hat jetzt hier die Verantwortung und kann diesen Schlendrian nicht gutheien. Und wo er gerade dabei ist, erklrt er allen ohne Umschweife, dass Zusptkommen nicht mehr toleriert werden kann. Blah, blah, blah man msse verstehen blah, blah und falls diese Warnung nicht genge, wrde er auch vor einer Abmahnung nicht zurckschrecken blah, blah So, nun lasst uns aber in die Hnde spucken und meinen Schreibtisch dort in die Ecke stellen. Fasst mal mit an. Nein Boris, dein Schreibtisch bleibt da stehen, ich stell meinen dazu. Mehr Verantwortung mehr Platz, ha, ha, ha. Ja Boris, Du teilst Dir den Platz mit Biggi, der war fr eine so zarte Person sowie zu gro, ha, ha, ha.

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Auer bei Dirk, ist nirgends Heiterkeit zu spren. Unverdrossen rumt er ein, aus und um. Nach Vollendung seines Werkes betrachtet er seine Arbeitssttte voller Bewunderung, ist sie doch jetzt viel grer so hat auch mal ein Besucher Platz, hier kann er in Ruhe Mitarbeitergesprche fhren, die wahrlich nicht fr alle Ohren bestimmt sind. So, jetzt gleich die andere Neuerung bekannt geben, der frische Schwung muss ausgenutzt werden: Hrt mal alle her was haltet Ihr davon, dass wir uns am Telefon in Zukunft mit dem Satz Was knnen wir fr Sie tun melden? Klingt otter, freundlicher und aufmerksamer. Zustzlich habe ich mir berlegt, dass wir die Gleitzeit ndern, die Kernzeiten sind jetzt ... usw. Lhmende Stille, null Reaktion! Jetzt merkt auch der bermotivierte Dirk, dass etwas nicht stimmt. Sein Schwung und Elan ist auf blanke Ablehnung gestoen. Selbst bei seinem besten Freund entdeckt er nur Widerstand in der Mimik. Er kann sich das befremdliche Verhalten seiner Mitarbeiter nicht erklren. Als er noch einer von ihnen war, hatte sich die Gruppe vorgenommen, im kommenden Jahr das Spitzenteam zu werden. Wo ist jetzt die Motivation? Er war sich sicher, die Gruppe auf seiner Seite zu haben und jetzt das! Halten wir hier die Szene an. Was ist passiert? Nichts greifbares und doch etwas ganz wesentliches! Die Distanz zu seinen frheren Kollegen hat sich verndert. Ob Dirk es wahrhaben will oder nicht, er ist keiner mehr von ihnen. Obwohl seitens seiner Kollegen hohe Erwartungen in Richtung Interessenvertretung an ihn gerichtet werden, entsteht gleichzeitig ein gesundes Misstrauen. Denn naturgem vertritt er zuknftig auch die Interessen der Geschftsleitung und wird somit zum Geheimnistrger. Er kann deshalb gar nicht mehr (wie frher) zur Gruppe gehren. Lsungsansatz Im Grunde kann Dirk schon auf die Loyalitt seiner Mitarbeiter zhlen, nur darf er das Rad nicht sofort anhalten. Er muss sich und der Gruppe erst die Mglichkeit geben, sich an den Rollentausch zu gewhnen. Das heit im Klartext: zunchst das Wesentliche ein Weilchen beim Alten lassen, das Vertrauen der Gruppe unter den vernderten Vorzeichen gewinnen und erst dann gemeinsam an der Erreichung der neuen Ideen arbeiten. Z.B.: Den Telefonspruch Was kann ich fr Sie tun? nicht als rhetorische Frage in den Raum stellen, sondern auch die Vorschlge aus der Gruppe bercksichtigen.

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Jeder Mensch jeder! fhrt grundstzlich lieber seine eigenen Ideen aus als die Ideen, welche ihm aufs Auge gedrckt werden! Wenn Dirk dann sprt (auch hier ist Einfhlungsvermgen gefragt), dass sich das Klima normalisiert und evtl. aufgewirbelter Staub sich wieder gesetzt hat, dann kann er gemeinsam mit der Gruppe die Neuerungen einfhren.

4. Fallstrick: Du oder Sie?

Angenommen, Sie htten jetzt einen Mitarbeiter in Ihrem Team, welcher sich durch die frher bliche Duzerei Ihnen gegenber einen etwas zu legeren Ton herausnimmt. Er versteht das Du als besonderes Privileg und glaubt dadurch ein anderes Verhltnis zu Ihnen zu haben als die Neulinge, die erst seit einigen Monaten dabei sind. Ihnen geht diese missverstandene Vertrautheit gewaltig auf die Nerven und Sie erwgen, das Du wieder in ein Sie zu verwandeln, zumal in der Abteilung durch Neueinstellungen die Sie-Anrede dominiert. (Kein) Lsungsansatz (mglich) Empfehlung: machen Sie es! So bld es klingt, manche Menschen brauchen das Sie um Distanz wahren zu knnen. Allerdings wird das Spierutenlaufen fr den armen Mitarbeiter zunchst schlimm sein und die Gefahr seiner Demotivation ist gro. Allerdings knnen Sie es damit begrnden, dass Sie generell wnschen, dass sich in der Abteilung gesiezt wird. Somit wird er nicht degradiert. Gesetzt den Fall, Sie wrden sich gerne mit einigen anderen aus der Abteilung duzen, dann halte ich es fr frevelhaft, vom Du zum Sie zurckzukehren, weil der ehedem Geduzte dieses als persnliche Zurckweisung empndet und somit seine Motivation (und sein Gesicht) verliert. In einem meiner Seminare erzhlte ein frischgekrter Gruppenleiter aus dem Schwarzwald, der seine Mitarbeiter und frhere Kollegen schon seit dem Kindergarten kannte und duzte, er habe Probleme in einem Kritik-Gesprch unter vier Augen, seine Exkollegen zu duzen. Er griff dann zu folgendem Trick: In dem Kritikgesprch siezte er die Mitarbeiter und unter den gewohnten Arbeitsbedingen duzte er sie wieder. Die Mitarbeiter nahmen die Unterscheidung sehr positiv auf, da sie begriffen, dass der Chef damit dokumentieren wollte, dass er mit der Kritik keinesfalls z.B. Karl persnlich meinte, sondern lediglich die Situation. Ich denke, fr die Frage ob Du oder Sie, gibt es keine richtige oder falsche Antwort. Es hngt davon ab, ob der Betrieb in dem Sie arbeiten vielleicht eine amerikanische Mutter hat, dann schreibt die Firmenkultur quasi ein Du vor. Die Amerikaner kennen den feinen Unterschied zwischen Du oder Sie nicht, welcher

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bei uns Nhe und Distanz ausdrckt. Sie haben das feine Gespr fr Abstand halten auch im Du. ber den Befehl von oben sich vor Kunden grundstzlich zu Siezen haben sich schon viele Magengeschwre gebildet. Wahrscheinlich aber eher deshalb, weil die eigene Entscheidungsbefugnis auer Kraft gesetzt wurde und weniger wegen des Siezens. Vor dem Kunden macht das vereinte Sie sicher einen guten Eindruck, denn die Gefahr, zu kumpelhaft mit dem Kollegen umzugehen, ist vorhanden und kann vom Kunden als unseris interpretiert werden.

5. Fallstrick: Intrigenspiele
Sie sitzen in Ihrem neuen Bro die Tre ist offen, was bedeutet, dass Sie ansprechbar sind. Frau Burg, eine Sachbearbeiterin aus der Bestellannahme, mchte Sie unter 4 Augen sprechen. Es handelt sich um eine Beschwerde ber eine Kollegin von Frau Burg, welche oft spter kommt, lange Zeiten vom Arbeitsplatz abwesend ist, viel privat telefoniert, usw. In dieser Zeit stellt sie ihr Telefon auf die Leitung von Frau Burg um. Das heit fr Frau Burg, dass sie sich kaum noch um die Bearbeitung der eingegangenen Telefonate kmmern kann, da sie fast nur noch an der Telefonleitung hngt. Auerdem sieht sie nicht ein, dass die Kollegin sich auf Kosten von anderen einen feinen Lenz macht. Wie wrden Sie jetzt spontan reagieren? Die Kollegin und Frau Burg zu einem 3er Gesprch bitten, um die Angelegenheit auch mit der Beschuldigten zu klren? Ja? Nun, diese Reaktion liegt nahe. Weshalb Sie genau dies nicht tun drfen: 1. Laufen Sie Gefahr, dass die Beschuldigte in jenem 3er Gesprch alles abstreitet. Dann steht Aussage gegen Aussage. Sie knnen nichts Konstruktives zur Lsung beitragen, auer zu versuchen, die Kampfhennen wieder zu vershnen. 2. Knnte alternativ passieren, dass Frau Burg pltzlich ihre Vorwrfe der Kollegin gegenber abschwcht. Nun hngt an Ihnen der Nimbus, Sie wrden aus jeder Mcke einen Elefanten machen oder die ganze Geschichte wirkt pltzlich bertrieben. Fazit auf alle Flle: Die Wahrheit kommt nicht ans Licht und Misstrauen Ihnen gegenber ist gest. 3. Und letzte Variante, die beiden einigen sich. Alles stellt sich als groes Missverstndnis heraus, nein, so war es doch gar nicht gemeint. Quintessenz: Chef steht bld da, Misstrauen ist entstanden, die Wahrheit kommt wieder nicht an den Tag und das Schlimmste: In Zukunft bleiben weitere Informationen auf der Strecke.

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Lsungsansatz: Hren Sie sich ruhig und gelassen die Geschichte von Frau Burg an, ohne zunchst Stellung zu beziehen. Dann fragen Sie gezielt nach: Wie oft ist es passiert? Was genau hat dazu gefhrt? Was hat Frau Burg schon versucht, um das Problem selbst aus der Welt zu schaffen? Und so fort ... Hier liegt schon der erste Lsungsansatz: Sollte Frau Burg noch nichts selbst unternommen haben, dann knnten Sie als neue und unverbrauchte Fhrungskraft im Sinne Ihrer Mitarbeiter reagieren und Frau Burg anregen sich selbst Gedanken darber zu machen wie sie das Problem lsen knnte. Geben Sie motivierende Hilfestellung, die richtigen Worte fr ein Gesprch mit der Kollegin zu nden. Falls sich das Problem fr Sie so darstellt, dass es den Erfolg des Unternehmens bedroht, dann gehen Sie der Sache selbst auf die Spur! Also, Sie werden sich mehrmals berraschend und zu verschiedenen Zeiten an die Arbeitspltze der beiden Damen begeben um sich vor Ort ein Bild zu machen. Sollten Sie danach tatschlich auch der Ansicht sein, dass hier ein eklatanter Missstand herrscht, dann werden Sie folgendermaen reagieren: Sie bitten die Verursacherin des Missstandes zu einem Gesprch. Jetzt sind Sie derjenige, welcher aus eigener Beobachtung schildert was geschehen ist und sich nicht auf die subjektive Schilderung einer Betroffenen verlassen muss. Damit wirken Sie gerecht und klar und haben allen Intrigenspielchen souvern entgegengewirkt.

6. Fallstrick: Freundschaft
Fallbeispiel nach M. Birkenbiehl: Markus Bock ist verunsichert. Er kennt seinen Kollegen und besten Freund Wolf Hilt nicht mehr. Seit der Befrderung hat sich Wolf verndert, angeblich hat er keine Zeit mehr fr gemeinsame Treffs am Wochenende im letzten halben Jahr fanden nur noch zwei Familienkontakte statt. Vor 14 Tagen, beim letzten Treff, als alle schon etwas getrunken hatten, kam es zu einer erregten Auseinandersetzung. Markus (und seine Frau) warfen Wolf vor, er brenne vor Ehrgeiz und htte um seiner Karriere willen all jene Grundstze hinsichtlich Lebensqualitt ber Bord geworfen, die vorher eine der Grundlagen ihrer Freundschaft waren; Er kehre Markus gegenber jetzt den Vorgesetzten heraus und mische sich in seine Tourenplanung ein. Markus steht aber auf dem Standpunkt, dass er sich seine Arbeit einteilen kann wie er will solange er sein Soll erbringt;

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er htte ganz allgemein zu seinen frheren Kollegen, bei denen er immer beliebt war, eine Distanz geschaffen, die ihn zwangslug immer mehr isolieren msse. Auf diese Weise werde er die Gruppe schwerlich motivieren knnen, in Zukunft hhere Leistungen zu erbringen. Seit dieser Auseinandersetzung im privaten Kreise ist diese alte Freundschaft praktisch tot. Jetzt wurde Markus vom Herrn Gebietsverkaufsleiter zu einer Aussprache gebeten. Da wird sicherlich das ganze Problem nochmals durchgehechelt. Markus ist aber nicht bereit, seine gesamte Lebensphilosophie in Frage stellen zu lassen nur damit der neue Gebietsverkaufsleiter Erfolge nachweisen kann! Soll er doch zusehen wir er mit diesen Fhrungsmethoden zurechtkommt! Die Mehrzahl der Gruppe ist brigens Markus Meinung und signalisiert ihre negative Einstellung zum vernderten Wolf durch ein distanziertes und unterkhltes Verhalten ihm gegenber. Mglicherweise wird Wolf Markus vorwerfen, er htte die Gruppe gegen ihn aufgehetzt. Wolf Hilt ist vor sechs Monaten zum Gebietsverkaufsleiter befrdert worden und seitdem fr sieben Mitarbeiter verantwortlich. Die Umstellungsschwierigkeiten waren doch grer, als er sie sich vorgestellt hatte. Er hat sich nur durch Einsatz von viel Zeit und Energie in seiner neuen Position etablieren knnen. Ohne die tatkrftige Untersttzung durch seinen Vertriebsleiter wre das ganze Unterfangen mglicherweise misslungen. Es ist halt doch zweierlei: einen Bezirk zu bearbeiten oder Menschen zu fhren! Eigenartigerweise erwuchsen ihm Schwierigkeiten aus einer Richtung, von wo er sie am wenigsten erwartet hatte: Der Kollege Markus, mit dem er seit Jahren befreundet ist, stellt sich quer. Frher verbrachte er jedes zweite Wochenende mit ihm und seiner Familie: bei einem seiner Shne ist Wolf Taufpate. Wegen der Mehrarbeit, die mit der Befrderung auf ihn zukam, vor allem durch den Papierkrieg, hat er sich an den Wochenenden zu Hause hingesetzt und gearbeitet. Dadurch ist der private Kontakt zu Markus fast ganz zum Erliegen gekommen. Als Wolf, nach lngerer Pause, vor 14 Tagen mal wieder ein Wochenende bei Markus verbrachte, machte dieser und seine Frau ihm Vorwrfe; seit der Befrderung sei er ein ganz anderer Mensch geworden! Er wrde jetzt ganz anders denken! Offensichtlich htte man in der Zentrale eine Gehirnwsche mit ihm durchgefhrt! Wolfs Frau griff auch in die Diskussion ein, um ihn zu verteidigen und schlielich ging man auseinander, ziemlich angetrunken und mit einem schalen Gefhl auf der Zunge ... Nun hat Wolf als Gebietsverkaufsleiter Dinge festgestellt, von denen er frher nichts wusste. So z.B., dass sein ehemaliger Freund seine Touren nicht exakt plant und mehr nach Lust und Laune (und nach Wetterverhltnissen) durch die Weltgeschichte reist. Auerdem nimmt Markus manchmal seine Frau mit. Vor allem dann, wenn er durch eine landschaftlich reizvolle Gegend fhrt. Dabei macht er ausgedehnte Kaffeepausen in schn gelegenen Ausugslokalen.
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Schlielich ist Markus der Meinung, dass 50% des von der Zentrale verlangten Papierkriegs unntig seien. Um zu beweisen, dass dieser Papierkrieg volumenmig nicht zu schaffen sei, macht er Dienst nach Vorschrift und liefert seine Berichte immer zu spt ab, was Wolf wieder Schwierigkeiten seitens seines Vertriebsleiters einbringt. Als Schlimmstes empndet er jedoch, dass die Haltung seines frheren Freundes zum Teil auf die Gruppe abfrbt. Bei der letzen Regionaltagung wurde er von einigen Mitarbeitern des fteren ostentativ mit Herr Gebietsverkaufsleiter angeredet eine nicht zu berhrende Warnung der Gruppe! Wolf gehrt nicht zu jenen Menschen, die bei Schwierigkeiten sogleich Hilfe von oben anfordern. Bevor er seinem Vorgesetzten berichtet welche Schwierigkeiten ihm sein ehemaliger Freund macht, will er in einem Gesprch letztmalig versuchen, sich mit Markus in fairer Weise zu arrangieren. Die naheliegendste Lsung scheint zu sein: Markus wird ganz sachlich und in ruhigen Ton darauf aufmerksam gemacht, dass es so nicht weitergehen kann: 1. Seine Berichte mssen in Zukunft pnktlich auf dem Tisch von Wolf liegen 2. (Auch ganz sachlich mitgeteilt) Er soll in Zukunft den Kollegen gegenber seine Zunge hten! 3. Er kann sich ruhig ein bisschen mehr bemhen. Karriere ist keine schlechte Alternative. 4. Es wrde ihm auch nichts schaden, wenn er mehr Verstndnis fr Wolfs Situation aufbrchte. Schlielich sei man ja lange Jahre miteinander befreundet gewesen. 5. Ihm wird (ganz sachlich) eine Umsatzstatistik gezeigt, die beweist, dass seine Umstze im letzten halben Jahr nicht der Hit waren. 6. Markus wird (ganz sachlich) gefragt, was dieser bldsinnige Widerstand eigentlich soll. Ganz selten gelang der Durchbruch zum Neubeginn der Freundschaft. In 95 % der Flle blieb das Verhltnis khl und auf rein geschftliche Basis reduziert. Das entstandene Misstrauen auf beiden Seiten, vergiftete die Zusammenarbeit noch zustzlich. In einigen Fllen kam es nach dem Gesprch zur Trennung. In der nachfolgenden Analyse der einzelnen Rollenspiele kristallisierte sich folgende Erkenntnis heraus: Dieser Fall Freundschaft ist keinesfalls sachlich zu lsen! Hier geht es ausschlielich um Gefhle wie z.B. Enttuschung und Wut. Enttuschung auf beiden Seiten: Martin ist enttuscht, dass Wolf den gemeinsamen Lebensentwurf durchkreuzt hat.
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Wolf kann nicht begreifen, dass Martin kein Verstndnis fr seinen Karriereschritt aufbringt. Hier schlgt die Alexithymie wieder voll zu! Keiner der beiden Kontrahenten kann erkennen, in welchem Gefhlszustand er steckt. Also muss der Konikt versachlicht werden. So kommt es dann zu den fruchtlosen Diskussionen ber fehlende Berichte, Aufhetzen der Kollegen und mehr. Der klassische Nebenkriegsschauplatz. Lsungsansatz: Das klrende Gesprch zwischen Wolf und Martin muss sich ausschlielich auf die Aufarbeitung der jeweiligen Verletzungen konzentrieren. Beispiel: Wolf: Martin es tut mir leid, dass unser letztes Treffen so in die Hose gegangen ist. Hinterher konnte ich mir nicht mehr erklren, was eigentlich passiert ist. Ich bin sehr unglcklich darber, dass wir uns nicht mehr verstehen und vermisse unsere Treffen und den Gedankenaustausch sehr. Wolf hat seine Gefhle offen ausgesprochen und somit eine Vorgabe gemacht, wie das Gesprch verlaufen knnte. Martin: An mir liegt das doch nicht, Du hast Dich doch pltzlich von unserer gemeinsamen Linie entfernt. Und das, ohne mir auch nur ein Wort zu sagen. Du bist doch gar nicht daran interessiert, was ich darber denke vielleicht bist Du auch nur ganz einfach feige. Wirst Dir schon gedacht haben, dass mir Dein pltzlicher Karriere-Flitzer nicht gefllt. Jetzt musst Du schon sehen, wie Du mit Deinem Aufstieg fertig wirst. Mit mir kannst Du nicht rechnen. Du kennst meine Einstellung zum Leben! Martin muss erst einmal seinen ganzen Frust loswerden und Wolf muss Manns genug sein, sich diesmal nicht persnlich angegriffen zu fhlen. Wolf: Ja, so muss es nach auen gewirkt haben. So genau habe ich das noch nicht betrachtet ein Fehler wie ich jetzt begreife. Nur was machen wir jetzt? Ich hatte pltzlich Lust auf den Posten des Gebietsverkaufsleiters und als mir diese Position angeboten wurden, konnte ich nicht widerstehen. Klar, ich htte das mit Dir besprechen mssen, wir haben frher ja auch alles mit einander bequatscht. Du hast Recht, irgendwie hatte ich Bedenken, dass Du damit nicht einverstanden sein wrdest und so habe ich besser nichts gesagt. Der 2. Fehler. Ehrlich gesagt, habe ich mir den Aufstieg nicht so arbeitsintensiv vorgestellt und hatte im Stillen gehofft, dass der bergang nicht so krass ausfllt und ich Dir die neue Position Stckchenweise verkaufen kann. Offensichtlich der 3. Fehler. Usw.

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Wolf zeigt Verstndnis fr die Erklrungen von Martin und sieht es als Chance, auch seine Beweggrnde erklren zu knnen. Erst dann, wenn der Kopf und das Herz wieder frei sind, wenn Martin seinen Frust ausgekotzt hat und Heilung durch jeweiliges Verstndnis freinander beginnen kann, ist eine Basis mglich, um die freundschaftlichen Gefhle wieder aueben zu lassen. Da dies unter neuen Vorzeichen geschieht, mssen diese auch offen benannt werden: z.B.: Dass die beiden in Zukunft wieder fter etwas unternehmen, nur, die Zeit von Wolf ist eingeschrnkter als frher (deutlich machen). z.B.: Dass Wolf ber geschftliche Dinge nicht mehr sprechen wird, da er ja nun mit zur Geschftsfhrung gehrt (deutlich machen). z.B.: Dass er Martin noch einmal versichert, dass seine Befrderung ausschlielich mit ihm (Wolf) zu tun habe und nicht als Ablehnung gegen Martin als Freund gerichtet ist (deutlich machen). z.B.: Dass er sich wnscht, dass Martin ihn in seiner neuen Rolle als GVL akzeptiert (deutlich machen). usw. Wolf muss sich die Loyalitt von Martin neu erarbeiten, sonst wird es immer wieder zu Ausbrchen auf Ersatz-Koniktchen kommen. Martin hingegen muss akzeptieren, dass Wolf das Recht hat, seine Meinung bezglich Karriere jederzeit zu ndern. Dann entsteht wieder Vertrauen die einzige Basis fr ein gutes Miteinander. Sollte dies trotz aller gefhlsmigen Offenheit nicht mglich sein, dann muss Wolf letzten Endes doch entscheiden sich von Martin als Mitarbeiter zu trennen. Damit wird dann endgltige Funkstille zwischen den beiden herrschen. Manchmal nicht zu ndern. Nur, der Versuch, ber Gefhlsoffenheit wieder zueinander zu nden, ist es allemal wert.

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