Les Journes Rgionales de la

Cration & Reprise dEntreprise

15 - 16 octobre 2009 - Parc Expo RENNES Aroport - Bruz

Business plan : un outil pour convaincre

Anim par :

Rachid NEDJAR, RENNES ATALANTE Didier RENAULT, KPMG

Sommaire
1. Pourquoi raliser un plan daffaires, et pour qui ?

2. Comment construire un plan daffaires ?

3. Comment traduire une stratgie marketing et commerciale dans un prvisionnel financier ?

Pourquoi raliser un plan daffaires ?

Document de prsentation dun projet de dveloppement par une quipe sur un horizon explicite de 3 ans. Outil indispensable du crateur ou du repreneur pour : Se poser les questions essentielles sur la viabilit et la pertinence du projet Pour convaincre son environnement (clients, fournisseurs, financiers, distributeurs) Pour btir plusieurs scnarii optimistes ou pessimistes- soumettre lpreuve des faits.

Pourquoi raliser un plan daffaires ?

-1Mieux valuer le potentiel -2Mieux planifier les ressources

Vos objectifs ?
-4(se) Rassurer & Convaincre ou envisager un autre projet

-3Mieux anticiper les risques

Objectifs du BP

MARCH

MOYENS

PRODUCTION VENTE

Objectifs du BP

REVENUS

RESSOURCES

CREATION DE VALEUR

Comment laborer votre plan daffaires ?

Il nexiste pas de format standard, cest la clart et la cohrence du Business-Plan qui priment.
Dfinissez votre projet
Prsentation de loffre A quoi a sert? Originalit, diffrenciation quipe (fondateurs, management) : lgitimit

Analysez votre march

Tendances / perspectives Les clients potentiels Le march et les concurrents Positionnement de lentreprise

Mise en uvre oprationnelle

Stratgie marketing Plan dactions commerciales Production, logistique tapes de dveloppement et objectifs

Donnes financires
Prvisionnel (SIG) Plan de financement Plan de trsorerie Annexes

Ce que je veux vendre

A qui et dans quel environnement ?

Comment vais-je le faire ?

Pour quels revenus esprs ?

Trame de plan daffaires

Rsum Rsum du projet Le projet Le concept, la technologie innovante, le besoin de march (insatisfait) Quoi et avec qui ? L'quipe L'ambition Les fondateurs : leur exprience, leur savoir-faire Vision, valeurs, ambition

Le march Caractristique du march : demande, offre, volutions A qui ? L'offre R&D Comment ? Les segments viss Les dveloppements technologiques ncessaires la satisfaction des clients

Commercial La commercialisation des produits / services Production Les conditions de production : achats, sous-traitance, fabrication Ressources RH, quipements, matriels, ressources externes

Mise en uvre Systmes Quand ? Planning Synthse Organisation, information, pilotage, KM Les grandes tapes du projet (Road Map) Les rsultats attendus, les risques, les opportunits

La dfinition de loffre : lapproche Marketing Mix

Le produit
Quest-ce que je vends ?
Un service ? Un produit ? Une solution ?

A qui ? Quel type de clientle ?

Grand public (Business to Consumer) Professionnel (Business to Business)

Pour rpondre quel(s) besoin(s) ?

Caractristiques & fonctionnalits : pour quels besoins ?
Existants ou latents ?

Quels problmes rsolvons-nous pour nos clients ?

Que leur apportons-nous : Comptence ? Solution? Confort ? Scurit ? Bien-tre ? Gain de temps ? Economie ?

Loffre actuellement existante : les concurrents directs et indirects

La dfinition du march
Qui sont mes clients ? Qui va acheter ? Les segments privilgier Facteurs cls de succs Les facteurs qui influencent lachat Rcurrence : combien de fois achtent-ils ? Combien sont-ils ? La taille du march La rpartition gographique Le budget consacr ? March en croissance /en rcession ?

La segmentation du march

Lanalyse fonctionnelle

La segmentation clients et lanalyse des besoins

Lanalyse fonctionnelle (suite)

La dfinition dune gamme de produits / services

Et/ou la planification des nouveaux produits

Le march et la concurrence en chiffres

Concernant les marchs : Quelques chiffres macros Taille des marchs (en volume, en valeur), taux de croissance, perspectives (source : BIPE, presse spcialise,
tudes XERFI, syndicats professionnels)

Comment est organis le march ? Fournisseurs offre concurrente

canal de distribution

Analyse concurrentielle : Taille de vos principaux concurrents (CA, Rsultats, croissance, CAF) (site type societe.com, base de donnes,
Diane, Infogreffe )

veille documentaire, plaquettes, visites salons)

Sont-ils rentables ? Avec qui travaillent-ils ? Qui sont leurs clients ?

(site Internet,

Avantages / inconvnients produits : technologie, image, notorit Positionnement de lentreprise / Analyse SWOT

Connatre son environnement ? Analyse de son secteur

CLIENTS Pouvoir de ngociation, Position de force

CONCURRENTS Directs / Indirects Nouveaux entrants

Environnement juridique et rglementation

VOUS

FOURNISSEURS Pouvoir de ngociation, Position de force

Menace darrive de Produits ou procds de substitution

Analyse de la dynamisation dun secteur dactivit selon Michael PORTER

Lanalyse fonctionnelle comparative

La diffrenciation produit

Le modle conomique
Quelles sont mes sources de revenus ? Sous quelle forme ?
Vente, location, licence dutilisation, abonnement

Comment je vends ?
Directement au client ou par des distributeurs ?

La chane de dcision, qui convaincre ?

Utilisateur, payeur, prescripteur

Comment assurer la rcurrence du revenu ?

Frquence dachat et cycles dinvestissement du client Quels produits / services complmentaires ?

Les stratgies daccs au march

Dominer par les cots tre le moins cher Se diffrencier : rendre son offre unique - Dans les services - Par linnovation : importance de la PI ! - Par limage de marque En se concentrant sur une niche (segment de march)
Segment = croisement produit + march + mode de distribution

Principe : adopter une stratgie et sy tenir sinon risque denlisement dans la voie mdiane.

Etape 3 : Traduisez votre stratgie en plan oprationnel

Plan oprationnel : prouver la capacit dlivrer
Logistique/Production Matriel et Invest., appros., achats, distribution, transport, qualit Commercial Canal de distribution, partenariats (prescripteurs, distributeurs) Ressources Humaines Management, organigramme, recrutement venir

Marketing Mix marketing : politique de prix, distribution, communication, argumentaires commerciaux

Finances Prvisionnel, plan de financement, plan de trsorerie

La valeur et le prix
Un effet souvent troitement corrl
Prix lev produit/service de qualit = valeur leve produit/service bas de gamme = valeur modre Prix bas

La valeur dusage
Robustesse, longvit Gain de productivit Scurit Confort fiabilit

La valeur perue (image du produit et/ou de soi)

+ importante pour les techno-addict ou early-adopters

Le prix psychologique Le cot total de possession

Le chiffre daffaires
CA = PRIX x VOLUME
Prix volume Prix volume Optimiser llasticit du prix, en dautres termes, quel est le prix permettant de maximiser le chiffre daffaires ?

Rcurrence du revenu
Comment faire en sorte que le client paie plus dune fois ?

Frquences et cycles dachat Le rseau de distribution

Ne pas concurrencer son propre rseau

Le seuil de rentabilit (point mort)

Les donnes financires du BP

Le compte de rsultat prvisionnel Prsenter sous la forme de SIG Le tableau de financement prvisionnel Prsenter sous la forme des Emplois et des Ressources Le plan de trsorerie prvisionnel volution mensuelle de la trsorerie.

Le compte de rsultat prvisionnel (1) Chiffre d'Affaires - Achats consomms = Marge globale - Autres achats et services extrieurs = Valeur Ajoute + Subventions d'exploitation. - Impts et taxes - Charges de personnel = Excdent Brut d'Exploitation

Le compte de rsultat prvisionnel (2) Excdent Brut d'Exploitation. - Dotations aux amort. & provisions = Rsultat d'exploitation + Rsultat financier = Rsultat courant + Rsultat exceptionnel - Impt sur les socits = Rsultat net

Quelques prcisions
Le chiffre daffaires
Une approche par les quantits

Limportance de la marge
Indicateur dun secteur

Les autres achats et services extrieurs

Les charges fixes Les charges variables

Les charges de personnel

Faire une liste par service et par fonctions Prvoir les augmentations conventionnelles Structure ou personnel variable

Quelques prcisions
Les dotations aux amortissements
talement du cot dun investissement sur sa dure thorique dutilisation. En fonction du plan dinvestissement et du rythme damortissement retenus, calcul des dotations prvisionnelles.

Les frais financiers

Dpendront des diffrents types de financements retenus Surveiller le poids des frais financiers Prvoir plusieurs hypothses

Application du principe de prudence

En cas de doute lors d'une valorisation, toujours :
survaluer les charges, voire, crer une ligne de charges imprvues toujours sous-valuer les produits.

Retenir des hypothses prudentes conduisant la prsentation d'un rsultat minimum compos
d'un volume maximum de charges d'un volume minimum de produits

Le tableau de financement prvisionnel (1)

Les Emplois
Les investissements
Incorporels, corporels, financiers

Le besoin en fonds de roulement

Stocks + Crances dexploitation Dettes dexploitation

Les remboursements demprunts Les dividendes

Le tableau de financement prvisionnel (2)

Les Ressources
Les apports en capital social Les apports en compte courant Les emprunts Les subventions dInvestissement La Capacit dAuto-Financement
Rsultat net avant charges et produits calculs

Le tableau de financement prvisionnel (3)

Les rsultats prvisionnels peuvent tre excdentaires avec un tableau de financement dsquilibr. Document trs attendu des partenaires financiers Les besoins permanents doivent tre couverts par des ressources permanentes.

Le plan de trsorerie prvisionnel

Les recettes
Le crdit client Les dblocages des financements Les apports en compte courant Les remboursements divers (ex. : Tva)

Les dpenses
Le crdit fournisseurs Les remboursements demprunts Les organismes sociaux La Tva Les Investissements Les retraits de compte courant

Choix des hypothses

Plusieurs hypothses
Affirmations certaines difficiles
Chiffre d'affaires Taux de marge Taux de remplissage ou dactivit Variations saisonnires

Rechercher les seuils critiques

Seuil de rentabilit Objectif minimum de rsultat Trsorerie quilibre

Examen sur plusieurs exercices

3 exercices par prcaution

Principe de prudence
Survaluer les charges Sous valuer les produits

Quelques cls pour convaincre

Si lon veut prendre lascendant sur un march, il faut observer laval
Plutt que danalyser loffre, valider lexistence dun besoin et dune demande solvable. Ne pas prsenter un BP dans un jargon dinitis, incomprhensible pour ceux que vous allez rencontrer. Soyez synthtique, clair et concret. Dcrire les vnements rels venir et ne pas se limiter lnonc dintentions ou dobjectifs. viter les indications gnrales sur la taille du march, son taux de croissance. Votre exprience professionnelle est aussi importante que vos bonnes ides.

Les erreurs les plus frquentes

Absence danalyse concurrentielle (ou encore : je nai pas de concurrent ) Sous-estimer les frictions de lenvironnement, ractions des concurrents, lenteur au dmarrage. Optimisme exagr : dure du cycle de vente, dlai de paiement, financements envisags. Incohrence entre les hypothses et la stratgie. Prsenter un document exclusivement comptable.

Sur la forme
La forme, cest le fond qui remonte la surface Commencer par une anecdote sur lopportunit du march. Donner des prcisions (caractre concret) contrats conclus carnet de commandes Accompagner la diffusion du document et adapter le BP au lecteur. Prsenter les partenaires et structures qui vous ont accompagns dans la maturation de votre projet. sur les affaires en cours

Merci de votre attention

Retrouvez la prsentation sur www.jrce.org

Rachid NEDJAR - Technopole RENNES ATALANTE r.nedjar@rennes-atalante.fr Didier RENAULT - KPMG drenault@kpmg.fr