UNIVERSIDAD DE SOTAVENTO

LIC. ADMINISTRACIN. SEMESTRE: 7MO.

MATERIA: ORGANIZACIN Y MTODOS. CATEDRTICA: CORNELIO GMEZ ROSA. ALUMNA: PALACIOS GORDILLO OLIVIA. TEMA A DESARROLLAR: INVENCIN Y REINVENCIN DE LAS ORGANIZACIONES.

FECHA DE ENTREGA: 23-NOVIEMBRE-2012.

=INVENCIN Y REINVENCIN DE LAS ORGANIZACIONES=

TENDENCIAS DEL MUNDO ACTUAL. El mundo experimenta transformaciones revolucionarias que estn cambiando el modo de operar de las organizaciones. Empresas, productos, servicios y personas que no entren en estas transformaciones se tomaran obsoletas con rapidez y quiz no puedan cumplir sus antiguas funciones. La tecnologa opera como un verdadero desestabilizador de las instituciones, frente a su fuerte efecto innovador, desequilibrando las estructuras vigentes, solucionando muchos problemas y creando situaciones enteramente nuevas que, a su vez, traen problemas nuevos y diferentes. Las dimensiones de espacio y tiempo se estn transformando con celeridad en los conceptos de instantaneidad y virtualidad, respectivamente. COMPETITIVIDAD. Elemento discutido con frecuencia entre los administradores. Significa la posicin relativa de un competidor frente a otros competidores en el mercado, donde hay muchos pretendientes para disputar un numero finito de lugares que se van a ocupar, algunos de los cuales son ms deseables que otros. A medida que un pretendiente ocupa un lugar, deja menos espacio para los dems. La competitividad es un concepto que se aplica a situaciones diferentes que cambian con el tiempo. La competitividad se planteaba solo frente a los oponentes ms prximos. El mercado era restringido y pequeo. Gradualmente, el horizonte competitivo se vuelve ms amplio y ms complejo GLOBALIZACIN. Vivimos en un nuevo mundo que McLuhan denomino aldea global. En esta comunidad, la produccin y comercializacin de productos y servicios se hace en el mbito mundial en un increble y dinmico sistema de intercambio y truque. El crecimiento y el alcance de las organizaciones de las telecomunicaciones proporcionan a las personas de todo el mundo mediante la transmisin, en segundos, de videos, voz, televisin, fax, radio, etc. Una caracterstica de la proximidad es la creciente capacidad tecnolgica y administrativa de las personas. Los administradores compiten cada vez ms o colaboran con nuevos actores mundiales. La distancia es insignificante en el mundo de negocios de la actualidad. En cualquier lugar del mundo, las organizaciones tratan a los clientes como equisistantes. LOCALIZACIN. La localizacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a lo largo de muchas fronteras internacionales es parte de la globalizacin. American Telephone & Telegraph disea sistema telefnicos y equipos computarizados para la telefona de los Estados Unidos, producidos en Singapur y en fbricas estadounidenses para ser vendidos en todo el mundo de automviles en los Estados Unidos y Amrica Latina. ACTITUD. Actitud nueva y abierta frente a las prcticas de administracin internacional. Esta actitud combina una curiosidad respecto del mundo situado ms all de las fronteras nacionales, con la voluntad de desarrollar habilidades para participar en la economa global. Las actitudes cambian con el tiempo. La eficiencia, que con Taylor, Ford, y sus coterrneos se caracterizaba por la idea de la produccin en masa y la visin orientada haba la planta de produccin, ahora tiene la globalizacin como base de referencia para el administrador.

REINVERSIN DE LAS ORGANIZACIONES

As como el mundo cambia y el ambiente se transforma, las organizaciones no pueden permanecer a la deriva, sino que deben acompaar los cambios que ocurren en su contexto. El propsito de los cambios organizacionales es aumentar la eficacia, es decir, el nivel en que la organizacin consigue alcanzar sus objetivos. Estas modificaciones pueden implicar un segmento o unidad organizacional o se puede extender a la totalidad de la organizacin; en general incluyen cambios en la organizacin y las lneas establecidas de comunicacin organizacional. Los cambios organizacionales no se pueden realizar al azar, pues deben consider5ar los aspectos de totalidad y teleologa para incrementar los efectos sistemticos y sinrgicos de la organizacin. El estudio del cambio organizacional es importante en extremo, porque los administradores de todos los niveles organizacionales deben saber cmo obtener provecho de una serie de fuerzas y factores positivos o negativos que pueden ayudar o impedir la actividad de adaptacin y ajuste.Para que la organizacin sea exitosa, debe cambiar continuamente sus respuestas a los desarrollos significativos, como necesidades de los clientes, avances tecnolgicos, tendencias econmicas, cambios sociales y culturales, nuevas regularizaciones legales, etc. CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES A PARTIR DE LOS CAMBIOS INDIVIDUALES. Covey recuerda muy bien que si las organizaciones desean transformarse, es necesario que cada miembro de ellas se transform. Es igual a imaginar que una cultura se pueda transformar sin que los individuos que la componen se transformen primero. Esto genera el siguiente tipo de pensamiento: en esta organizacin todo deben cambiar, menos yo. Si todas las personas pensaran de la misma manera, la transformacin simplemente sera imposible porque esta solo comienza cuando cada persona se compromete a cambiar una cultura a un estilo de direccin sin transformar primero los estndares habituales es como intentar mejorar el desempeo en el deporte del tenis sin desarrollar primero los msculos que permitan jugar mejor. Covey propone 10 claves importantes para la transformacin en cualquier lugar y en cualquier momento. 1. Toma de conciencia: La transformacin solo comienza cuando se tiene clara conciencia de la necesidad de cambiar. Debemos tener perfecta nocin de donde estamos y hacia donde queremos llegar. El primer paso es convencer a las personas de la necesidad y la direccin del cambio. 2. Involucramiento: El paso siguiente es entrar en un proceso de misiones conjuntas, alineando la misin personal e individual con la misin de la organizacin. Este proceso se realiza mediante el involucramiento y la participacin. Las personas deben decidir qu efectos producirn sobre ellas las transformaciones y cul ser su esfera de influencia. 3. Seguridad interior: Es construir un sentido de seguridad interior frente al cambio. Cuando menos seguridad interior tengan las personas, menos conseguirn adaptarse a la realidad externa. Las personas no cambiaran por cuenta propia, a no ser que tengan la seguridad de que el tapete no ser quitado. Si aquello que les da seguridad le parece algo externo, vern los cambios como amenazas.

4. Legitimacin: as personas deben reconocer la necesidad del cambio y el precio que deben pagar por sus satisfaccin. Es necesario proceder a un cambio de mentalidad y de habilidades, por lo cual las personas deben pagar el precio en trminos de desarrollos. 5. Responsabilidad por los resultados: Las personas deben asumir la responsabilidad personal, de los resultados que deben alcanzar. Cada persona debera considerar la organizacin como un recurso, un medio, unas herramientas para desarrollar sus competencias personales. La organizacin en vista ya no como reguladora, fiscalizadora ni coercitiva, sino como proveedora, orientadora e incentivadora del desarrollo humano. 6. Entierre lo viejo: el rechazo a lo obsoleto debe estar acompaado de la construccin de lo nuevo. Simblicamente, se entierra el uno y se bautiza el otro. Se desaprende algo para aprender algo. Esta transicin, que debe ser constante, conduce al cambio y la transformacin. El aprendizaje representa el abandono de los viejos hbitos y la incorporacin de otros ms adecuados. 7. Siga el nuevo camino como espritu de aventura: el mismo proceso de transformacin requiere transformarse de manera constante. En primer lugar, la organizacin se debe centrar en leyes naturales y en principios duraderos. En caso contrario, no se tendrn las bases necesarias para poyar las iniciativas de reforma y cambio. Los lderes centrados en principios crean una visin comn y reducen las fuerzas restrictivas. 8. Espritu abierto: es necesario estar siempre abierto y receptivo a nuevas opciones, dejar a un lado la rigidez, tener en mente una meta final, buscar una solucin siempre mejor que la actual y partir siempre haba nuevas alternativas y soluciones creadoras. El mejoramiento continuo es consecuencia de esta apertura mental. 9. Sinergia: es necesario buscar sinergia con otros interesados en el proceso. Cuando las personas se sienten comprendidas y valorizadas, se pueden transformar su propia manera en vez de cambiar siguiendo alguna norma, copia, orden o mandato. 10. Propsito trascendental: los intereses generales deben prevalecer siempre sobre los individuales, promueven cambios en sus mentes y en sus corazones, amplan si visin y su compensacin, aclaran las metas, vuelven congruentes y consonantes los comportamiento con las creencias,, los principios y los valores e implementan transformaciones permanentes que se perpetan y cuyo mpetu e intensidad es cada vez mayor. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. Muchas organizaciones se preocupan constantemente por establecer normas y rutinas necesarias para dirigir sus relaciones internas ( con los empleados internos de la organizacin) y externas con los ( clientes, proveedores, inversionistas y otros componentes externos de la organizacin), teniendo en cuenta dos propsitos principales: Aprovechar toda la experiencia pasada adquirida en situaciones precedentes u semejantes para llevar a cabo lo que el pasado manda. Son las organizaciones orientadas hacia el pasado. Homogenizar y estandarizar el comportamiento frente a situaciones diferentes que surgen mas adelant, haciendo lo mismo por todos. Son las organizaciones rgidas e inflexibles que estandarizan todo y no cambian.

Senge destaca que la organizacin debe ser inteligente y aprender continuamente para mejorar su desempeo. La organizacin que aprende es aquella en que todos los miembros estn siempre preocupados por crear nuevas ideas, productos y relaciones. Segn Senge, existen dos tipos de aprendizaje en las organizaciones: Aprendizaje adaptable: consecuencia del contacto con el cambio y con diferentes situaciones de trabajo. Las personas prenden trabajando en situaciones diferentes y variadas. El ambiente de trabajo provoca el aprendizaje de nuevas ideas, productos y relaciones. Aprendizaje generador: creatividad que proviene del esfuerzo conjunto de los miembros de la organizacin. Las personas aprenden intercambiando ideas y experiencias entre si. Los equipos provocan el aprendizaje de nuevas ideas, productos y relaciones mediante la interaccin social. PROMON. Tecnologa es una empresa diferente pues no vende productos acabados, y sin inteligencia, como dicen sus empleados. Integracin de sistemas, principalmente en el campo de las telecomunicaciones, es lo que lleva al mercado. La empresa no tiene locales de produccin. Casi 70% del personal tiene formacin universitaria. Todos los empleados pueden ser socios de la empresa, y la gran mayora lo es. El salario medio, cercano a los 5.000 reales, es una de sus mayores fortalezas. Promon es una comunidad de profesionales en al que solo puede tener acciones de la empresa el empleado sealado por lo jefes a la direccin general. Cuando un empleado muere, se jubila o se retira, sus acciones son compradas por la empresa y redistribuidas, pues no pueden ser vendidas por fuera de la compaa, no se pueden transferir por herencia ni se pueden donar. PROCESO DE CAMBIO. Herclito, filsofo sofista griego que vivi cerca del ao 600 a.c., afirmaba que el mundo se caracterizaba por el cambio. Todo cambia, afirmaba. El rio que observamos cambia en cada momento, pues sus aguas nunca son las mismas. Segn Herclito, la nica constante del mundo en que vivimos es el cambio. Todos los seres vivos nacen y mueren, en una constante e interrumpida serie de cambios. Desde el punto de vista humano, el cambio es consecuencia del aprendizaje, y representa una transformacin, una variacin, una sustitucin de las caractersticas de una organizacin en su conjunto o en alguna parte de ella. CONCEPTO DE CAMBIO. Significa pasar de un estado a otro. Es la transaccin de una situacin a otra. El cambio implica transformacin, perturbacin, interrupcin y ruptura, que depende de su intensidad. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las ciudades, en los pases, en los hbitos de las personas, en los productos y los servicios, e n el tiempo y en el clima. PROCESO DE CAMBIO. Kurt Lewin acert al retratar el proceso de cambio como una secuencia de tres etapas distintas: Descongelamiento del patrn actual y comportamiento: etapa inicial en que se descongelan, abandonan y desprenden la ideas y practicas antiguas. Ocurre cuando la necesidad de cambio es tan obvia que la persona, el grupo o la organizacin pueden entenderla y aceptarla con rapidez para que pueda ocurrir. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prcticas. Ocurren cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos.

 Recongelamiento: etapa final en que la nuevas ideas y prcticas se incorporaban definitivamente al comportamiento. Es la incorporacin de un nuevo patrn de comportamiento de modo que se convierta en la nueva norma. Recongelamiento significa que lo aprendido se integr a la prctica actual y pasa a ser la nueva manera de hacer el trabajo. CAMPO DE FUERZAS. Se desarrollan en un campo de fuerza dinmico que acta en varios sentidos, por una parte, estn las fuerzas positivas de apoyo y soporte del cambio y, por otra, las fuerzas negativas de oposicin y resistencia al cambio. En toda organizacin existe un equilibrio dinmico de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio y de fuerzas negativas que lo restringen y lo impiden. El sistema funciona de un estado de relativo equilibrio, que se denomina equilibrio estacionario. Este equilibrio se rompe cuando se introduce algn intento de cambio, y experimenta presiones positivas y negativas, que crean un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positiva, el intento de cambio no tiene xito y prevalece la vieja situacin. El cambio solo ocurrir cuando aumentan las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y de oposicin- En realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea es contribuir a que se acepte el cambio y, por consiguiente, se integre a las nuevas prcticas. Cuando nos referimos a la administracin, parece que sufrimos un choque, no del futuro, sino del pasado. Es necesario romper de una vez los viejos paradigmas que aun rondan nuestras organizaciones, y sustituciones por otros nuevos, adecuado a los tiempos actuales. Lo que un mundo sin fronteras nos puede ensear: 1. Abrir los comportamientos mentales y ampliar las ventanas para ver el mundo exterior: remplazar el razonamiento introvertido por el enfoque extravertido de inters en la rentabilidad que nos rodea. Sustituir la lgica de sistema cerrado por la lgica de sistema abierto. 2. Ampliar los horizontes y fronteras: eliminar la viseras y mirar hacia afuera, hacia el mundo exterior, despertando ala compleja realidad en que vivimos. 3. Crear una nueva ciudadana empresarial: sustituir el provincialismo, el regionalismo, el parroquial ismo y la miopa, por una visin cosmopolita y abarcadora del mundo. Ser ciudadanos del mundo, para servir mejor a nuestro pas. 4. Pensar mundialmente y actuar localmente. La dimensin espacial de nuestra visin es importante en la direccin de las empresas. Transformar nuestras empresas en empresas del mundo y capaces de abastecer el mundo, ajustndolas a los aspectos locales. 5. Mirar el futuro y no simplemente copiar el pasado que ya fue y no vuelve; no limitarse al aqu y ahora, sino trabajar para el maana y el futuro. Crear las organizaciones del maana, preparar el futuro que pretendemos. La dimensin temporal de nuestra visin es igualmente importante en al direccin de las empresas. 6. Prepararse para el cambio y la innovacin: el cambio y la innovacin no constituyen una accin nica y aislada, sino una bsqueda de eficiencia, productividad o calidad, aunque es algo ms amplio y continuo; la constante y permanente revisin de la orientacin y la naturaleza de la empresa. En consecuencia, es necesario tener gran dosis de autocrtica, arriesgarse, intentar nuevas formas de actuacin, ver que estn haciendo la otras empresas del mundo, experimentar, equivocarse y aprender y, sobre todo, flexibilizar la organizacin.

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Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. Es evidente que todo cambio implica una crisis para la organizacin, al transformar de sbito lo cierto por lo incierto, lo que era adecuado por o superado, y que era actual por lo desactualizado. Esta crisis afecta y ataca todo tipo de organizacin de diversas maneras. La experiencia ha demostrado que la crisis parece tener mayor efecto en las empresas que no estn preparadas para el futuro y que no analizan hacia donde pretenden ir ni hacia donde van. En una organizacin, todo cambio representa cierta modificacin en las actitudes cotidianas, en las relaciones laborales, en las responsabilidades, en los hbitos y comportamientos de las personas que conforman la organizacin. Mientras el hecho de no cambiar requiere significativo volumen de ajuste y acomodacin de las personas a la rutina diaria, el cambio implica variaciones y modificaciones en esa rutina. Sin embargo, no todos los cambios afectan a las personas. Hasta cierto umbral de sensibilidad, el cambio es un evento diario y comn en los ambientes organizacionales y casi siempre pasa inadvertido para las personas. Estos cambios sutiles pueden ocurrir en los objetivos organizacionales, en las relaciones de autoridad, en los mtodos de trabajo y en otros aspectos intraorganziacionales y casi siempre son ignorados cuando se procesan en un nivel casi imperceptible para las personas. CAMBIO Todo cambio exige una estrategia especial de enfoque del ambiente. El ataque frontal convierte al agente de cambio en un objetivo fcil de alcanzar. En vez de ser un programa que viene de afuera, el cambio actual es intrnseco las empresas, es expresin integral del funcionamiento de la empresa de xito; ya no forma parte de los limites estrechos del rea de recursos humanos ni de cualquier otro departamento o funcin, pues se convirti en un tema de responsabilidad personal. Charles Fishman propuso diez leyes de cambio: El cambio comienza y acaba en la empresa, no en el cambio. Una su proyecto cualquiera de las metas estratgicas de la empresa y no se preocupe por qu debe hacer, sino por el cmo afectaran sus realizaciones el funcionamiento de la organizacin. El cambio se refiere a las personas: ellas deben hacer el cambio y van a sorprenderlo. El secreto es convertirlas de participantes apticos en verdaderos agentes del cambio. Existe informacin en la oposicin: cundo se escucha decir que alguien va a cambiarlas, las personas presentan una reaccin instinta; se resisten al cambio. La resistencia es como una ley de la fsica empresarial. La resistencia acostumbra suministrar informacin. La red informal es tan poderosa como la cadena jerrquica formal: Y usted acaba creando su red informal. Cada empresa tiene su organizacin oficial, y tambin existe la forma por la cual las cosas realmente funcionan. La red informal es la fuente de influencia de los agentes de cambio. No se puede convocar a las personas para el cambio. Ellas necesitan comprometerse. El secreto para lograr que ocurra los acontecimientos e crear un ambiente en que las personas puedan tomar el rumbo que usted quiere que tomen. El cambio no es una vocacin, sino una tarea. A pesar de que se necesita mucha fe para que ocurra, el cambio es un trabajo que se debe realizar y no una religin ni un credo. Olvdese del equilibrio: cree la tensin. La mayora de los gerentes prestan poca atencin a lo que conocen. los lderes del cambio trabajan de esta manera todo el tiempo. En un mundo que se transforma a velocidades increbles, la ambigedad es una constante. La

ambigedad define el trabajo del agente de cambio, no un equilibrio cmodo, sino una tensin dinmica entre fuerzas opuestas. 8. Ningn agente de cambio amas tuvo xito muriendo por su empresa. El general Patton afirma que ningn soldado gano un aguerra muriendo por su pas. El secreto es sobrevivir, al cambio y mantenerse vivo. 9. Nadie consigue cambiar la empresa sin cambiarse as mismo. En cualquier intent de cambio, la primera persona que debe cambiar es usted. Cuando comienza a trabajar como agente de cambio, est sujeto a un nivel ms elevado de anlisis crtico y a un estndar ms rgido de juicio: por parte de quienes estn encima y debajo de usted. el secreto est en desarrollar la capacitacin y la tcnica que modifica su forma de trabajar. 10. Aunque la empresa no cambie, usted debe cambiar, Cambio y crecimiento van de la mano. No existe ninguna persona que crezca sin experimentar cambios. Las empresas saben que uno de los recursos ms escasos de la actualidad son alas personas que puedan ayudarlas a atravesar ese periodo turbulento del cambio. CAMBIOS ORGANIZACIONALES Pueden ocurrir en varias dimensiones y a diversas velocidades. Pueden ser restringidos y especficos. Tambin pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rpidos, decisivos o radicales. Todo depende de la situacin de la organizacin y de las circunstancias que la rodean, y en especial, de la percepcin de la urgencia y la viabilidad del cambio. Muchas veces los administradores no perciben la necesidad del cambio o, cuando la perciben, no sienten que es urgente ni reconocen su viabilidad As, el cambio depende mucho de la manera como administradores y personas involucradas sienten y perciben la necesidad, urgencia y viabilidad de aquel. El cambio lento, continuo e incremental generalmente es el camino seguido por los programas de mejoramiento continuo y de calidad total que reciben diversos nombres. Es el cambio indicado para las organizaciones que pretenden mejorar su desempeo de manera suave y persistente, sin prisa y de manera integrada y democrtica, involucrando a todas las personas en muchas actividades del cambio. El cambio indicado para organizaciones que tiene mucha prisa y urgencia de cambiar y que deben modificar por completo sus rumbos mediante programas de cambio de mayor efecto. CLASES DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES Existen cuatro clases de cambios organizacionales: Cambios en la estructura organizacional: afectan la estructura organizacional, los rganos (divisiones, departamentos y seccin, que son fundidos, creados, eliminados o tercerizados a travs de nuevos socios), las redes de informacin internas y externas, los niveles jerrquicos (que generalmente se reducen para higienizarla las comunicaciones) etc. Adems, los campos estructurales tambin implican modificaciones en el esquema de diferenciacin e integracin existente. Cambios en la tecnologa: afectan maquinas, equipos, instalaciones, procesos organizacionales, etc. La tecnologa representa la manera de ejecutar las tareas y elaborar los procesos o servicios en la organizacin. Cambios en los productos o servicios: afectan los resultados o salidas de la organizacin.

Cambios en las personas o en la cultura de la organizacin; cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones, conocimientos y habilidades que afectan la cultura organizacional. En la organizacin estos cambios no son aislados, sino sistemticos, pues se afectan entre si y provocan un poderoso efecto multiplicador COMO PREPARAR LAS ORGANIZACIONES PARA AFRONTAR LOS CAMBIOS La organizacin se debe transformar en un verdadero ambiente de cambio, en el cual las personas se sientan seguras y estimuladas hacia la innovacin y la creatividad. Por increble que parezca, un ambiente de cambios requiere minuciosa planeacin, que se debe hacer un equip con todas las gerencias, y es posible, con todas las personas. En consecuencias, la organizacin debe tener por anticipado una visin enfocada hacia algunos objetivos y una profunda reflexin sobre su futuro y su destino. Todo esto se debe transmitir y comunicar a las personas para que sirvan de agentes activos, y no meramente pasivos, del cambio que se pretende impulsar. El cambio organizacional es muy importante para ser dejado al azar, al calor de las circunstancias, del mercado o la competencia. Tampoco se puede asignar a un solo rgano o algunas cuantas personas de la organizacin sino que requiere, necesariamente, involucrar a la totalidad de las personas. Tampoco se puede improvisar ni obrar con negligencia. Por el contrario, el cambio organizacional debe ser planeado, organizado, dirigido y controlado con mucha decisin. En otros trminos, debe ser administrado con una visin estratgica que privilegiar la totalidad de la organizacin y el futuro de la empresa y el negocio. Construccin de soportes para el cambio Lo importante es construir soportes para poyar el cambio. Es vital la eleccin de un grupo de personas que trabajen en equipo para incrementar el cambio, y que busquen la participacin y el involucramiento de todos en el proceso de cambio. Las recompensas deben ser compartidas, lo cual significa, que los beneficios obtenidos por el cambio no deben ser propiedad exclusiva de la organizacin, sino que se deben repartir y distribuir entre la organizacin y las personas que participaron, en proporciones previamente establecidas. El proceso se debe iniciar como una amplia y detallada comunicacin del cambio, no solo para tomar conciencia de la necesidad, viabilidad y urgencia de este sino tambin para lograr la participacin y cooperacin irrestrictas de todas las personas. Para ser viables en un mundo de negocios globalizados y muy competitivos, las organizaciones del futuro debern tener ciertas caractersticas: Focalizacin en el cliente y el mercado Alianzas estratgicas con otras organizaciones para obtener sinergia Flexibilidad, agilidad y adaptacin a las exigencias ambientales variables. Pocos niveles jerrquicos y simplicidad organizacional Concentracin en el corazn del negocio ( actividades fines esenciales del negocio), transfiriendo a terceros las actividades y medios no esenciales Sustitucin de rganos permanentes y estables (departamentos, divisiones), por equipos autogenitados, flexibles, agiles y transitorios. Customizacin en masa (personalizacin del cliente) sustituyendo la produccin en masa y estandarizada.