Resumen El arte de la ejecucin en los negocios Por que es necesaria la ejecucin?

Cuando hablamos de la medida en que las organizaciones puedan obtener buenos resultados con su planificacin estratgica nos referimos muy estrechamente a la relacin que pueda existir entre lo que organiza y dispone la organizacin administrativa y lo que se ejecuta a nivel operacional. La administracin de una empresa esta a cargo de crear las directrices que luego sern ejecutadas. Si una estrategia, por buena que sea, no es respaldada con el seguimiento de lugar, el nivel de conocimiento tcnico de sus empleados, recursos humanos y tecnolgicos disponibles, la motivacin y el compromiso de sus empleados, es como hacer los planos de una obra arquitectnica imposible de edificar. La ejecucin es tan importante porque es donde se materializa todo cuanto al momento se ha planificado en la organizacin. Es la herramienta que nos da la garanta que despus de nuestra planificacin estratgica las cosas se harn como deben hacerse. Esto no significa que aun dando todo el seguimiento debido a la ejecucin obtendremos mgicamente resultados extraordinarios. Esta parte depender casi al 100% de los criterios del lder de la operacin, para saber como compilar o traducir de un objetivo planteado a un trabajo bien ejecutado. Muchas personas confunden los trminos tctica y ejecucin. Es porque simplemente se asocia que ejecucin es hacer que las cosas se realicen, pero esto es un error. A parte de que las cosas se lleven a cabo tambin hay que saber: cuenta mi empresa con los recursos para realizar los objetivos planteados? En la medida que nos sinceremos con esta pregunta nuestros resultados sern mejores. El presidente de una organizacin generalmente delega funciones y otorga facultades a su directiva para que se lleven a cabo las actividades planteadas. Esto es lo que se hace en todas las empresas en donde no tienen un conocimiento llano de lo que es la ejecucin. Un verdadero lder, sin embargo, no preside una organizacin, la dirige y participa activamente de ella. Se involucra personalmente con sus intereses y conoce todo lo que se hace y como se hace en su lugar de trabajo. Realmente esta actitud no debera ser adoptada solamente por la alta directiva de la empresa, si no que debe ser practicada en todos los niveles de la organizacin e instituida en la cultura empresarial, como lo constituye el ejemplo del seor Dick Brown, quien tom el timn de la empresa EDS en el ao 1999 y la hizo funcionar al poner el diseo estratgico en manos de la gente que estara encargada de hacerla funcionar. El nuevo modelo fue diseado para maximizar los resultados de la compaa en su conjunto. Los elementos de la ejecucin Como primer elemento tenemos la 7 conductas esenciales de un lder: 1. Conoce a tu personal y a tu negocio: saber como estn procediendo los miembros de nuestra organizacin, cuales son sus motivaciones, y conocer cual es la realidad de los procesos de nuestro negocio en general nos afianza a poder influir dinmicamente en las variables de decisin para poder alcanzar los objetivos propuestos. 2. Insistir en ser realista: antes de tomar cualquier decisin de importancia en nuestro negocio es bueno ser honestos y analizar si verdaderamente estamos en capacidad de realizar cualquier medida que nos hayamos propuesto. 3. Fijar metas y prioridades claras. Es debido para la buena ejecucin que solo se dicten 4 prioridades o menos en agenda para no crear confusiones. Las metas y prioridades a la hora de ser propuestas deben ser precisas y concisas. Describir en pocas palabras e interpretar fcilmente lo que se quiere hacer.

4. Dar seguimiento a las metas. De nada vale tener metas claras si no se ejerce la fuerza necesaria para realizarlas. El que, como, donde y cuando de cada proceso debe ser evaluado dentro de un plan estratgico para luego ejecutar. 5. Recompensas a quienes hacen las cosas. Como su nombre lo dice, es mantener bien motivados a los empleados de la organizacin para que de este modo se cree un compromiso palpable con la empresa. 6. Ampliar la capacidad de las personas por medio de la direccin. No se trata de dar ordenes a cada momento de cmo se deben hacer las cosas dentro del grupo de trabajo sino que se le debe ensear a los empleados el know how para que posteriormente estos ejecuten por su cuenta. 7. Concete a ti mismo. Esta parte nos habla de lo que es la inteligencia emocional. Es el grado en el cual nuestros sentimientos y emociones interactan con nuestra razn para tomar decisiones dentro de la organizacin. Existen situaciones en una empresa en las que debemos bloquear nuestros sentimientos y actuar framente. Esta parte tambin se refiere a que tan honestos somos con nosotros mismos y con nuestra empresa. Un buen lder debe aprender cuales son sus debilidades y fortalezas y sabe reconocer cuales son las de los dems. Este aspecto tiene 4 dimensiones que son: la autenticidad, conocimiento propio, autocontrol y la humildad. El cambio cultural La mayora de los lideres, en su desempeo, cuando se dan cuenta que las cosas estn marchando mal proceden directamente a tomar medidas sobre la estructura tangible de la empresa (a lo mejor porque esta es la que representa un cambio al corto plazo) pero, muchas veces se debera prestar mas atencin a la parte blanda e intangible de la organizacin: la cultura empresarial. La cultura empresarial consiste en la normativa de las actitudes de los empleados y funcionarios administrativos que rige su comportamiento individual y de grupo dentro de la empresa, fijando su norte o camino a seguir para alcanzar el xito. Para crear una cultura de ejecucin es necesario que se vincule las recompensas al diseo. Esto fijara estndares de desempeo rigurosos y as mismo motivara a los empleados a dar voluntariamente mas de lo que regularmente pueden dar y adems incentivar las iniciativas en sus decisiones. Existen los llamados mecanismos de operacin social que integran todos los mecanismos de organizacin, conductas y formas de dialogo, motivaciones y sanciones dentro de la organizacin, partiendo de que la misma es un grupo social de personas. Este se asimila como la parte interna e intangible de la organizacin. Realmente la postura y comportamiento que adopta el lder de la organizacin ser siempre asimilado y emulada por los miembros integrantes de la organizacin. Es por esto que se debe ser como quieres que sea tu empresa. Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados Es un conocimiento generalizado el hecho de que los empleados de una empresa constituyan su activo mas importante, esto es cierto solo si dichos empleados demuestran tener todas las habilidades y actitudes para llenar el puesto asignado. Normalmente nos encontramos en las empresas con personas que no deberan estar ocupando sus puestos, o que dan seas de debilidad o falta de compromiso para realizar sus funciones. Qu puede estar saliendo mal? A caso el criterio de empleados no es el mas adecuado? Quizs no, pero los elementos presentes que vician el compromiso y la correspondencia empleado puesto de trabajo son: la falta de coraje, el factor de la comodidad sicolgica (son

seleccionados por mera lealtad o comodidad de la alta directiva para con esa persona) y la falta de compromiso personal. Adems las empresas hacen mucho nfasis en la bsqueda de prospectos por sus cualidades intelectuales y acadmicas, pero no se cuestionan que tan buenos son haciendo las cosas que hacen. Las cualidades que si deben buscar en una persona para que tenga un buen desempeo en su lugar de trabajo son: que pueda transmitir energa a los dems, tienen una actitud decidida ente problemas difciles, logran que las cosas se hagan por medio de otras personas y dan seguimiento. Los 3 procesos bsicos de la ejecucin 1. El proceso del personal Este proceso es muy importante ya que incluye evaluar precisa y profundamente a los individuos de la organizacin. Luego identifica y desarrolla el talento del liderazgo e integra los niveles sucesivos de liderazgo para la elaboracin de un plan de sucesin adecuada. Un proceso de personal vigoroso permite determinar las necesidades de talento de la organizacin y las acciones de planificacin que permitirn llenar esas necesidades. Dicho proceso se basa en los siguientes elementos: Vinculacin con el plan estratgico y sus metas de corto, mediano y largo plazo, con el objetivo general de plan operativo incluyendo los objetivos financieros especficos. El desarrollo de los distintos niveles de liderazgo por medio del mejoramiento constante, la cadena de sucesin y la reduccin del riesgo de retencin. La decisin sobre que hacer con las personas de bajo desempeo. La transformacin de la misin y las operaciones de recursos humanos.

No existe un sistema nico para crear y mantener un proceso personal vigoroso, pero se requiere seguir ciertas reglas: integridad, honestidad, una perspectiva comn, un lenguaje comn y frecuencia. Sobre todo esto el dialogo sincero es fundamental. Las personas correctas ocupan los lugares de trabajo adecuados cuando la informacin sobre su desempeo individual se recopila constantemente. Es la consistencia en esta practica lo que da como resultado la que asignacin de la persona correcta. 2. El proceso de la estrategia No muchas personas comprenden que un proceso de planificacin estratgica no es la simple recopilacin de nmeros en hojas de datos. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas mas involucradas con la accin, en otras palabras, las piezas del engranaje. Toda planificacin estratgica comienza con varios cuestionamientos: Qu?, Cundo?, Dnde?, y uno de los mas importantes, Cmo? Adems se debe tomar en cuenta si es una estrategia a nivel de negocios o a nivel corporativo. Las estrategia a nivel corporativo analizan la mezcla de negocios y toman decisiones sobre si esa mezcla debe de cambiar para llegar a la obtencin de los objetivos estratgicos. Las estrategias corporativas tambin definen los limites de una compaa, es decir, los negocios en que quiere participar y el mercado general en que va a desarrollarse. Es conveniente que las estrategias sean creadas por quienes las ejecutaran, es decir, el personal de lnea. El proceso estratgico es uno de los mejores instrumentos para ensear a la gente la cultura de la ejecucin.

Para la elaboracin de un plan estratgico es fundamental la revisin estratgica de la organizacin donde se definen las problemticas que asedian a la empresa, luego de esta revisin se aportan ideas de cmo se podran solucionar estas problemticas por parte de los participantes. La revisin estratgica es un buen punto para que el lder de la empresa aprenda sobre las personas de su organizacin con sus aportes y ayude a su posterior desarrollo. Algunas de las preguntas que deben hacerse durante la revisin estratgica son: Qu tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia? Tiene el plan un enfoque correcto? Qu tan buena es la fuerza de ventas de la competencia?, etc. Al final de la revisin estratgica se hace una carta a cada uno de los lideres participantes para consolidar y confirmar los acuerdos a los cuales llegaron, lo que puede ser luego una herramienta para revisar el progreso. 3. El proceso de las operaciones Esta parte no es ms que la manera en que la compaa convierte sus planes estratgicos en operaciones. Este proceso debe sealar la manera en que puedes obtener los resultados, en otras palabras, vincula la estrategia y el personal a los resultados. En los procesos pasados, el estratgico define a donde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quien lo va a llevar a ese lugar, entonces el plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta de largo plazo en objetivos de corto plazo.