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INTRODUCCIN El presente trabajo realizado, destaca uno de los mejores libros cuyo autor, David Fishman, fue publicado en el ao 2000, extraordinario, que a travs de fbulas, leyendas, historias ancestrales y ejercicios prcticos, y tomando conciencia de cmo somos, cmo actuamos y nos movemos. Aprenderemos a soltar emociones negativas, a valorarnos y a valorar a quienes nos rodean, a dirigir a otros y a entregarles poder, a trabajar en equipo y servir a nuestros seguidores, de todos sus cargos direccionales de algunas empresas, que tiene este seor, es el valor ms importante, de un fundamento de que como las personas debemos llevar nuestras reacciones y actitudes, que para nosotros mismos lo tomamos como indiferente nuestras acciones tienen una reaccin ya sea favorable o de lo contrario, y que nuestra acciones no sean distorsionadas por uno mismo y podamos ser ms ntegros, aprender a ser lder y no seguidores, enfocados a pensar en positivo y no llenarnos en acciones negativas.

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DAVID FISCHMAN KALINCAUSKY

Naci en Lima en 1958, Tiene a su cargo una de las columnas ms ledas de la seccin Economa & Negocios del diario El Comercio (Lima, Per). Asimismo, es colaborador de la misma seccin en el diario El Mercurio de Santiago de Chile y en el diario La Prensa de Panam. Actualmente es Vicerrector de Innovacin y Desarrollo de la UPC y Decano de la Facultad de Estudios de la Empresa de la UPC. DATOS DEL AUTOR David fishman recibi su formacin acadmica de ingeniero civil en el Georgia Institute of Tecnology, obtuvo una maestra en Administracin de Empresas en Boston University, en ambas instituciones se gradu con los ms altos honores. Actualmente es miembro y fundador del instituto superior Tecnolgico Cibertec, del colegio Sir Alexander Fleming (Trujillo), y de la universidad Peruana de Ciencias aplicadas (UPC), en los ltimos aos se ha dedicado a

la investigacin y enseanzas de temas sobre liderazgo. A travs del centro de liderazgo e innovacin de la UPC, ha logrado transmitir a muchos ejecutivos, actitudes y habilidades y valores del liderazgo personal e interpersonal.
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INICIOS DE SU CARRERA LITERARIA El primer libro que David

Fischman escribi, "El Camino del Lder", alcanz una cifra rcord de 72 mil ejemplares vendidos en Per durante los primeros cuatro meses. Su segunda publicacin, "El Espejo del Lder", motiv la compra en 56 mil peruanos. Profundizando los conceptos de liderazgo personal e interpersonal expuestos en "El camino del lder", su exitoso primer libro, Fischman aborda temas tan significativos como el equilibrio, el control del ego, el desapego,

la responsabilidad, el trabajo en equipo y las destrezas gerenciales, y expone las principales habilidades para manejarse en el mundo de las organizaciones.

DAVID FISCHMAN KALINCAUSKY Y LA POLTICA Sus publicaciones son admiradas por muchos polticos, por el contenido, en cierta forma sera bueno que lo tomaran en cuenta, como lderes en un pas, democrtico.

DAVID FISCHMAN KALINCAUSKY Y LA EDUCACIN Ingeniero civil, con maestra en Administracin de Negocios por la Universidad de Boston, Massachusetts. Es miembro fundador de varias instituciones educativas en el Per, tales como la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), de la cual ha sido director de la Escuela de Empresa y de la Escuela de Postgrado. Actualmente se desempea como vicerrector de Innovacin y Desarrollo.

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OBRAS Autor de los libros El camino del lder, El espejo del lder y El secreto de las siete semillas. Colabora con algunos artculos publicados en los diarios El

Mercurio (Chile), Cinco Das (Espaa) y El Comercio (Per). En junio del 2006 lanz al mercado norteamericano su libro El Secreto de las siete Semillas traducido al ingls, el cual ha sido traducido ya a 7 idiomas. En Diciembre del 2006 ocup el primer puesto en el ranking de Best Seller en Liderazgo y Negocios en Amazon.com. Ha dictado conferencias sobre este tema en importantes universidades norteamericanas incluyendo Harvard University y ha sido entrevistado por los principales medios de comunicacin norteamericanos entre ellos la cadena NBC.

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EL ESPEJO DEL LDER

Escrito en un lenguaje amistoso y prctico, El espejo del lder es un libro para aquellas personas que tengan el coraje de mirarse en su espejo interior. Profundizando los conceptos de liderazgo personal e interpersonal expuestos en El camino del lder, su primer libro, David Fischman aborda temas tan significativos como el equilibrio, el control del ego, el desapego, la responsabilidad, el trabajo en equipo y las destrezas gerenciales, y expone las principales habilidades para manejarse en el mundo de las organizaciones. A travs de fbulas, leyendas, historias ancestrales y ejercicios prcticos, iremos tomando conciencia de cmo somos, cmo actuamos y nos movemos. Reconoceremos en nuestro propio espejo interior un cristal que nunca mienteuna serie de caractersticas de nosotros mismos que no conocamos ni imaginbamos. Aprenderemos a soltar emociones negativas, a valorarnos y a valorar a quienes nos rodean, pensando en servir a los dems antes de pensar slo en nuestro beneficio. Este es un instrumento para que las personas puedan ver su realidad sin distorsiones, sin ofender ni agredir a nadie y puedan as llegar a ser ms ntegros, verdaderos lderes y no seguidores, enfocados hacia una vida ms plena y espiritual.
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El espejo del lder, adems, contiene mltiples reflexiones del autor, escritas luego de haberse mirado, con humildad y franqueza, en su propio espejo interior El Espejo del Lder nos ensea a conocernos nos muestra varias formas de

identificar las emociones negativas, a valorarnos y a valorar a quienes nos rodean, a dirigir a otros y a entregarles poder, a trabajar en equipo y servir a nuestros seguidores.

OBJETIVOS o El presente trabajo est dirigido a jvenes estudiantes, como aporte y recomendacin en aspiraciones profesionales y empresariales. o Alcanzar nuestros logros y objetivos, a mediano y largo plazo.

JUSTIFICACIN

Las razones que hicieron en la elaboracin de este trabajo es la forma de demostracin y el amplio conocimiento del autor, y sumado a esto las publicaciones, vertidas a lo largo de su carrera, en si el contenido de este libro, llamado El Espejo de un Lder nos da a entender que a travs de fbulas, leyendas, historias ancestrales y ejercicios prcticos, iremos tomando conciencia de cmo somos, cmo actuamos y nos movemos, en relacin con

el comportamiento de las personas en los lugares de trabajo, y el aporte de este libro ayuda bastante como autoayuda, en todo contexto en lo personal y en el trabajo.

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LOS ERRORES Y EL EGO En un mundo diseado a imagen y semejanza de la lgica formal, en que toda suma de productos da siempre el mismo resultado, los negocios son indudablemente un ejercicio

silogstico, inmerso en un ajetreo imparable y donde la pintura de guerra es el primer requisito para salir al campo de batalla que es el mercado, en el cual solo sobreviven los ms aptos. Esta situacin se ha agudizado mucho a partir de la nueva etapa que se comenz a formar a fines de los aos 80, con la globalizacin de las comunicaciones y, posteriormente, de la gestin empresarial. Hoy toman segundos las transferencias electrnicas entre bancas de diversos pases y cada vez es ms compleja la negociacin sobre la entrada y salida de productos. Es un mundo de trincheras, en el cual solo el mejor preparado lograr avanzar a la posicin del enemigo. Y es ese el problema para nosotros: conseguir una caracterstica diferenciadora. Todos lo sabemos. Sin embargo, la pregunta es: cmo sobrevivir as? O, mejor an cmo salir vivo de esta guerra y sin heridas? Muchas de las claves se encuentran en El espejo del lder, un libro que aborda toda clase de temas. Controle su ego, aconseja Fischman, quien recurre a decenas de historias ancestrales para ilustrar sus ideas. S, contrlelo y no se desenfoque, no olvide para qu busca el xito, entienda cul es el sentido de los negocios, es lo que nos quiere transmitir el autor. Analicmoslo. Cuntas veces nos hemos preguntado para qu estamos en esto? Por qu queremos gerenciar nuestra compaa?
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Suena bastante abstracto de buenas a primeras, pero el trasfondo es mucho ms concreto, ya que nos hace retomar el camino de la empresa como motor fundamental del desarrollo social e individual. En suma, la gran virtud de El espejo del lder es que nos muestra tal como somos y al mismo tiempo nos indica cmo debemos ser. Es una imagen sin distorsiones, reflejada en un cristal de buena calidad. All estn todas nuestras fallas, nuestros yerros y nuestras virtudes. El espejo nunca miente y es de una sencillez apabullante.

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LECTURA LOS ERRORES Y EL EGO Cuentan que un rey descubri que su pjaro preferido haba escapado.

Inmediatamente ordeno matar al oficial a cargo de los pjaros del palacio. El general del ejrcito, al enterarse, fue a persuadirlo para que no matara al oficial. Dad la negativa del rey, le pidi permiso para comunicarle al oficial la gravedad de sus errores: en primer lugar, fuiste descuidado y dejaste escapar al pjaro preferido de Rey. En segundo lugar, ests haciendo que nuestro sabio rey tenga que matar a una persona por un insignificante animal. Y tercero, tu muerte har que otros se enteren de que nuestro rey mato injustamente a un oficial leal solamente por un pjaro. El rey entendi el mensaje y cancelo la ejecucin. As como este general, muchos subordinados despliegan un enorme esfuerzo y tiempo para comunicarles a sus jefes sus errores. Por qu les cuesta tanto a los lderes aceptar sus errores? Quiz porque, en el fondo, no se sienten competentes y tienen miedo de confirmar que, efectivamente, no lo son. Todos los seres humanos tenemos un ego que, segn la filosofa oriental, es una personalidad inferior. El ego tiene como funcin ocultar la baja sensacin de competencia y valoracin personal. El ego tratara de hacer lo imposible para que la persona se vea inteligente, capaz y exitosa, camuflando las sensaciones de inseguridad. Mientras ms elevado sea el ego de una persona ms dificultad tendr para aceptar sus errores. Imagnese que usted se pone una camisa tres tallas ms grande que la suya. Luego infla unos globos adentro de su camisa para simular un cuerpo musculoso. El ego es el que sopla los globos, para impedir que otras personas y nosotros mismos- descubran nuestra verdadera realidad.
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Para el ego, aceptar los errores es como hincar los globos con un alfiler: es exponernos a que nos vean como realmente somos. Lo peor de todo es que el ego nos impide aprovechar la oportunidad ms grande que nos da la vida: la oportunidad de aprender. El primer paso para el aprendizaje es tomar conciencia de nuestra realidad. Si mi ego me hace creer que soy bueno haciendo alguna funcin, y en realidad no lo soy, ser muy difcil escuchar a quienes quieran ensearme. El gerente y sus subordinados son como aquellos atletas especializados en saltos ornamentales. El gerente es el que est en el trampoln ms alto. Al estar en una posicin ms elevada, tiene una visin holstica para la toma de decisiones. Pero esta posicin tambin permite que su personal vea sus acciones con mayor claridad, detectando fcilmente sus errores. Cuentan que un rey le informo a su mujer que matara a un oficial que frecuentemente le mostraba sus errores. La reina, preocupada, se present ante el rey y le dijo: Felicitaciones, Su Majestad. El rey pregunto, intrigado, porque lo felicitaba. La reina respondi: he sabido que los gobernantes ms inteligentes y virtuosos son aquellos que permiten que sus oficiales los critiquen. Esto significa que Su Majestad debe ser inteligente y virtuoso. El rey inmediatamente cambio de opinin y ms bien ascendi a su oficial. Ojala que nuestros subordinados no tengan que usar la estrategia de la esposa del rey, manipulando nuestro ego para hacernos tomar una mejor decisin. Ojala despertemos y tomemos conciencia de cmo nos esclavizan las cadenas del ego y sepamos cortarlas a tiempo.

Toda la felicidad que existe en el mundo ha nacido enteramente del deseo por el bien de los dems seres. Toda la infelicidad que existe ha nacido del egosmo.

PRECEPTO BUDISTA
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TEMA: LOS ERRORES No somos mquinas que no cometen errores. De hecho muchas mquinas s los cometen; las impresoras al no imprimir, las computadoras se congelan, los televisores muestran rayas, los hornos queman la comida

Todos nos equivocamos, pero la grandeza del error radica en redisear el evento, aprender de eso y seguir el rumbo. Si insistes en golpearte la cabeza, una y otra vez con la misma piedra, no has aprendido la leccin ms importante de todas; eres un ser humano.

Se ha preguntado si realmente reconoce sus errores, Qu est haciendo para que estos no vuelvan a darse? Cules son las causas que lo originaron? Qu repercusiones ellos han originado en sus relaciones, en su crecimiento? Cmo los justifica? Vivimos agobiados por el peso de las culpas. Educados ms en el temor al castigo que en la libertad responsable, hemos aprendido una infinita variedad de trucos para eludir la realidad: mecanismos de defensa, autoengaos, coartadas mentales, justificaciones, disculpas... Las excusas son tcticas de supervivencia que emplea la mayora de las personas para justificarse y protegerse de situaciones que producen ansiedad. Mecanismos psicolgicos para huir de una realidad que no se acepta. Pregntese simplemente Le cuesta aceptar sus errores? , el darse cuenta que es culpable de ellos, por no estar atento, qu ha sido por ello afectado en su crecimiento, que le ha dado vida a Yoes falsos, paso a la inseguridad, a la justificacin, a la ansiedad y hasta la depresin. Por ejemplo, que si una persona sabe que fumar es malo y sigue fumando, podra parecer que es una actitud estpida. Entonces tiene que inventarse una excusa: fumar le calma los nervios, dejarlo lo engorda.

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Es comn que al tomar decisiones nos equivoquemos, y que entre uno y otro error alguien resulte lastimado. Sin

embargo, muy pocas personas aceptan y reconocen sus errores, pues se tiende a ocultarlos, excusarse o discutir, antes de poder decir: Lo siento. Lo primero que conviene comprender para avanzar sobre este interesante tema, es que equivocarse es normal, y puede ser necesario y positivo. Comencemos por decir que un error es un trmino que significa desacierto o equivocacin en la concepcin o ejecucin de una accin determinada. Los dos factores ms frecuentes que se encuentran en la tendencia a errar son la falta de informacin, la actitud mental negativa y la ineptitud de ejecucin. Visto esto, diremos que nunca se tiene toda la informacin, no siempre nos sentimos bien ni en la misma emocin, y no todo podemos hacerlo a la perfeccin. Siendo as, como humanos, resulta lgico y razonable que nos equivoquemos. Un segundo elemento es la consideracin cultural de que un error es algo negativo. Por el contrario, no es negativo que un nio se caiga cuando intenta superar el gateo, pues eso le permite aprender a caminar. Gracias a los errores de entrenamientos y ensayos se alcanzan la calidad y la excelencia. Los errores son cursos de aprendizaje rpido. Lo cierto es que equivocarnos puede ser de gran ayuda como entrenamiento para retos mayores. As, si aceptamos que es normal equivocarse, y que puede incluso ser muy positivo, el asunto siguiente es Qu posicin tomar ante el error? Las opciones ms frecuentes suelen ser: negarlo, evadirlo o reconocerlo. La experiencia nos ha dicho que la tendencia ms comn y la ms negativa de todas es negarlo, lo cual implica manejar la situacin como si nada estuviera ocurriendo.
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Esto cierra toda posibilidad de un abordaje sano y productivo. Es un mecanismo primitivo puede estar relacionado con indicadores de baja autoestima, como: sobre exigencia, autoengao y necesidad de manipulacin de los dems. Es una estrategia tpica en muchos polticos y adictos a la buena imagen. Otro mecanismo frecuente es la evasin. Aqu, a diferencia de la negacin, se ve, y puede reconocerse, pero se huye para no afrontar los eventos y sus consecuencias. Muestra la presencia de estados de culpa y ansiedad, y se destaca un estilo de abordaje ocasional, ligero, distractor, con cambios de tema y manejo poco serio, pues se busca distanciarse del posible malestar emocional que confrontar el error puede producir. La otra forma, la que estimo positiva y necesaria, es la de afrontar responsablemente los hechos y sus consecuencias, lo cual trae aparejados diversos beneficios que destaco a continuacin: Reconocer los errores que cometemos nos hace humildes. Cuando tenemos poder o nos va muy bien tendemos a actuar de manera egosta y soberbia. Ver y admitir errores y defectos nos encamina a una visin ms justa acerca de nuestra fiabilidad y la necesaria humildad que deben tener quienes, sin duda alguna, van a envejecer y a morir. Reconocer los errores que cometemos nos permite aprender y mejorar. Esto es as, pues mientras ms rpida y claramente veamos lo que o ha salido bien, ms pronto podemos remediarlo y aprender del error para evitar reincidencia, y poner las cosas en el nivel que deben tener. Reconocer los errores que cometemos nos da una imagen favorable.

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Esto es as pues a diferencia de lo que se piensa, cuando asumimos la responsabilidad por un resultado indeseado, se nos reconoce como personas honestas de las que no hay que cuidarse, lo que abre las puertas de la confianza en las relaciones y las mejora notablemente. Reconocer los errores que cometemos, induce a otros a admitir sus errores. Es ms fcil que los dems admitan lo que no hacen bien si alguien les da el ejemplo. Ocurre aqu el mismo fenmeno que en las fiestas, donde al iniciar alguien el primer baile, le siguen varias parejas en inmediato apoyo. Por ltimo, ante la realidad de enfrentar los errores, no olvidemos de que proyectamos las responsabilidades sobre los dems para no asumirlas nosotros y es ms fcil decir: Fue el profesor el que me aplazo, l es el culpable, me tiene rabia, no le caigo bien, buscando siempre justificaciones. Pero lo ms extraordinario, es que tambin culpamos a los objetos y a todo tipo de situaciones. Aceptar un error no significa humillarse, no te quita poder, lo incrementa, y ms all de prejuicios culturales podramos hacer como el sabio japons quien afirmaba que un secreto del xito consiste en levantarse apoyndose en el mismo lugar donde nos hemos cado.

CMO RECONOCER NUESTROS ERRORES? A travs de nuestros errores tenemos la oportunidad de reflexionar y aprender algo nuevo. Cuando revisamos las consecuencias de una accin que acabamos de realizar, es cuando podemos reconocer el error que cometimos. Debido a esto, nos resulta tan difcil prevenir algunos errores, porque slo podemos reconocerlos una vez que los hemos cometido.
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Desarrollar la capacidad de reconocer y aceptar nuestras equivocaciones ampla nuestra visin de la realidad, nos impulsa a asumir nuestra responsabilidad y nos ensea, adems, a reconocer la presencia de personas afectadas por las consecuencias de nuestras equivocaciones. Omos a diario frases como: "Cometer errores es humano", "Un error lo comete cualquiera", etc. pero, lo ms importante, es que tengamos la disposicin de asumir el compromiso de hacer cuanto sea necesario para corregirlos. Algunos padres, por ejemplo, temen reconocer un error frente a sus hijos por miedo a perder su autoridad o el respeto por parte de ellos, cuando, en realidad, hacerlo sera una seal de sabidura, humildad y amor. Desde luego que no es sencillo aceptar nuestras equivocaciones, pues hiere nuestra autoestima. A veces nos da pena que otros descubran que hemos cometido un error; otras, quedamos paralizados por el miedo de volvernos a equivocar, o tambin puede suceder que en vez de asumir nuestra

responsabilidad y reparar nuestros errores, busquemos culpar a alguien de ellos. En realidad, saber que tenemos derecho a equivocarnos y estar dispuestos a aprender de ello, nos da la libertad de ser autnticos, de tomar decisiones ms acertadas y nos concede el permiso para atrevernos a realizar actividades nuevas con ms seguridad y confianza. Hay dos maneras simples de aprender y madurar: lo hacemos por error y acierto, reconociendo y asumiendo las consecuencias que se generan de nuestras elecciones.

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CMO TRATAR CON LOS ERRORES? Todos cometemos errores en la vida, sin embargo, las personas tratan con sus errores de diferentes maneras. Muchos intentan fuertemente evitar cometer errores, pero de hecho, los errores pueden llevarnos a vivir valiosas experiencias de aprendizaje si se tratan de la manera correcta. He aqu un compendio de 3 simples pasos para saber tratar con los errores: o PASO 1 Admite que cometiste un error: Primero, comprende desde tu interior que has cometido un error. Luego, si hay alguien involucrado, admite ante ese alguien que el error es tuyo y pide una disculpa. Las palabras, Comet un error, lo siento son un primer gran paso para resolver un conflicto. Negar que hayas cometido un error no resuelve nada, y simplemente prolonga la energa negativa asociada con la situacin. o PASO 2 Identifica la leccin que te ensea el error que cometiste: La buena noticia es que cada error incluye una leccin que puedes aprender para mejorar en el futuro. Para encontrar la leccin oculta, pregntate t mismo: Que puedo aprender de esta situacin? Encontrando la leccin oculta que trae tu error, inmediatamente transformars la situacin de una experiencia negativa, a una experiencia de til aprendizaje. o PASO 3 Perdnate y olvdalo: Frecuentemente nos enfocamos mucho en nuestros errores y sus consecuencias y continuamos lamentndonos acerca de lo que ha ocurrido. Una vez hayas admitido tu error e identificado la leccin, olvida tu error, perdnate a ti mismo y sigue con tu vida!

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ERRORES COMUNES QUE COMETEN LOS LDERES Llevar una empresa no es tarea fcil, y mucho menos para el lder que siempre debe estar al tanto de cualquier cosa que suceda en torno a ello. Pese a que los lderes empresariales son normalmente gente muy preparada, tanto tcnica como laboralmente, al da de hoy siguen cometiendo varios errores que se pueden evitar. o CREER QUE PUEDEN HACER TODO EL TRABAJO Es muy tpico de empresas con

secciones o departamentos y un lder o jefe de seccin al cargo de cada una de ellas. Por qu insistir en cargar con todo el trabajo del departamento cuando tienen a trabajadores bajo sus rdenes para darles trabajo y

responsabilidades? No confiar en los empleados es un error comn del lder que hace que cargue con todo el trabajo, incluso aunque no sea capaz de realizarlo todo, y hace sentir intiles a los trabajadores. "Otro error muy comn se da cuando un trabajador comete un fallo al realizar una tarea y el lder de empresa se dirige a todos sus trabajadores."

o CULPAR A TODOS POR ERRORES INDIVIDUALES Otro error muy comn se da cuando un trabajador comete un fallo al realizar una tarea y el lder de empresa se dirige a todos sus trabajadores para hacer notar el error, e incluso, suele culpar al grupo de forma global. Esto slo hace perder tiempo al equipo y les crea una confusin, porque el lder les est hablando acerca de un problema que no saben si han cometido o no.
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Lo mejor es que el lder hable en privado con la persona que ha realizado el fallo en cuestin.

o CREER QUE TODOS LOS EMPLEADOS SON IGUALES En cualquier empresa y en la vida real, todo el mundo se merece el mismo respeto, claro est. No obstante, el lder no debe de tratar a sus subordinados de forma global, sino que debe asignarles un valor individual y determinar los gustos de cada uno, la tarea para la que son ms aptos, modos de motivarlos individualmente, etc.

o EXIGIR HONORES La responsabilidad del lder no debe significar falta de humildad. En la empresa, el lder se debe limitar a hacer su trabajo de forma correcta, motivando a sus

subordinados y llegando a los objetivos propuestos por los propietarios del negocio, pero no por hacer esto debe exigir honores o reconocimientos. El lder de verdad se limita a realizar sus tareas y cuando recibe honores o mejoras en su puesto es porque se los ha ganado, no porque los exija. El lder de verdad se limita a realizar sus tareas y cuando recibe honores o mejoras en su puesto es porque se los ha ganado.

o SOBREVALORAR LOS TTULOS ACADMICOS El lder normalmente es una persona muy formada, y muchas veces da ms importancia a subordinados con ms ttulos o ms experiencia.
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Cuando en realidad debera contratar y valorar a su personal por lo que saben hacer en el trabajo y no por la experiencia o carreras acumuladas.

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TEMA: EL EGO

El ego es la aptitud de sobre valorarse por encima de los otros, sintindose superior a otros en algn campo o en varios e implica en muchos casos deseo de poder, control y arrogancia.

Cuando el ego de una persona se convierte en el motor de su accionar, es posible que pase siempre por situaciones de conflicto con los dems y consigo mismo, teniendo en cuenta que el ego va de la mano con la soberbia, orgullo y obstinacin que estn dentro de la mente de gente que carece de humildad y sentido de la auto inspeccin.

El ego es como la niebla. Mientras ms nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve ms densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los dems, la niebla se disipa, logrando mirar con ms atencin el entorno exterior de nuestro desarrollo. Cunto le cuesta a la empresa las actitudes egostas de sus empleados y directivos? Segn la investigacin del doctor Paul Nutt, ms de un tercio de todas las decisiones reflejan un enfoque egocntrico empreado en llevar las riendas.

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En la mayora de los casos slo se pretende imponer un criterio subjetivo, como consecuencia de una baja capacidad para dominar el ego. No es malo tener ambiciones nobles y deseos de superacin. Sin embargo, si llegamos a exagerar nuestra preocupacin por lograr estos deseos, no nos importarn los medios que usemos para alcanzarlos. Es precisamente en esta situacin cuando uno cae en el ego, pues ha exagerado su atencin en s mismo y ha descuidado sus objetivos de

desarrollo como persona ntegra y como buen profesional. Lo cual influye negativamente en la empresa. Por tanto el ego es contraproducente. Si no miramos con atencin el entorno, difcilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier

momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente en el talento humano de la empresa. Quitmonos la venda del ego para poder mirar los objetivos de la empresa y de nuestro equipo, esto nos permitir fijarnos en los detalles ms importantes para generar ideas. Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen "nosotros" en vez de "yo". Efectivamente sta es la postura que debemos tomar si pretendemos convertirnos en lderes.

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EL EGO EN LA EMPRESA Hoy en da se necesita que lo lderes deleguen ms funciones, el cliente no espera y se requiere que el personal tenga capacidad de respuesta inmediata. Sin embargo existe una barrera para lograr ese objetivo. El ego del lder. Cuando asista a una reunin, haga el experimento de ser muy sociable;

participe en diferentes grupos, pero no diga una sola palabra, solo escuche. Probablemente escuchar a un grupo juzgar a una persona ausente, espere a que le toque su turno y cuando llegue; no lo haga, no juzgue, ocurrir el fenmeno de arrepentimiento en masa. Por qu tendemos a juzgar a las personas ausentes? Por el deseo de nuestro ego de subir sus sentimientos de valor y competencia personal. Al juzgar a otra persona bajamos para, subconscientemente ubicarnos nosotros mismos por encima de ella. Quienes tienen una baja autoestima normalmente poseen un ego fuerte, una personalidad inferior que requiere desesperadamente subir la autoestima de forma ficticia. Al juzgar a otras personas sentimos una sensacin personal de competencia o valoracin. Los lderes que tienen un ego fuerte, causan muchos problemas interpersonales en la organizacin. Un lder que busca errores en su personal para sentirse superior, competente y valorado, lo desmotiva; porque solo ve los aspectos negativos. Un jefe que siempre tiene la razn obstaculiza el aporte de ideas creativas de su personal. No permite que alguien lo contradiga, puesto que esto significa confirmar que no es capaz.

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Al lder perfeccionista, que exige que todo salga 100% perfecto, le basta un problema insignificante para maltratar a su personal y convertir todo en una catstrofe. No est mal buscar la excelencia, pero los lderes creen que no tener el 100% perfecto, significa sentirse totalmente incompetente. Finalmente est el lder protagonista que no deja destacar a ningn subordinado; es tan inseguro que su ego trata de aprovechar todas las oportunidades para mostrarse como el nico capaz y exitoso ante la gerencia superior. Las manifestaciones del ego son comportamientos que afectan

nuestras relaciones interpersonales sin que nos demos cuenta. El ego esta disuelto en nuestra personalidad, razn por la cual es difcil extraerlo. Creemos que somos el ego, pero en realidad somos mucho ms.

EGOCENTRISMO (Del lat. ego, yo, y centro). 1. m. Exagerada exaltacin de la propia personalidad, hasta considerarla como centro de la atencin y actividad generales. La definicin que da la Real Academia de la Lengua de egocentrismo no deja lugar a dudas. Una actitud en la que se exalta tanto la propia personalidad hasta convertirla en el centro de atencin de toda la actividad que le rodea. Resulta familiar?

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El egocentrismo, el creer que nuestro proyecto

personal est por encima de todo lo dems, es uno de los grandes males de las

empresas del siglo XXI, y puede llevar a personas que en otras circunstancias seras excelentes lderes de equipo, a una situacin desptica, con falta de perspectiva e irreal, en la que la desmotivacin y la desidia pronto harn su brillante aparicin. Nadie por lo general se considera a s mismo como egocntrico. Y no slo porque sea una mala cualidad con la que nadie quiere que se le asocie, sino porque efectivamente y desde un punto de vista puramente subjetivo, es muy complicado de detectar.

EL EGO: ESE ENEMIGO OCULTO o CMO NOS AFECTA PERSONALMENTE? Cuando nos involucramos de cabeza en un proyecto personal es fcil que nuestro ego salga a la luz en todo su esplendor. Y aunque ciertas dosis de ego son ciertamente saludables, pues se relacionan con una ambicin sana, a veces pueden volvernos inmunes a problemas que no queremos ver como la falta de recursos, el desinters del cliente, la baja moral de nuestros empleadosetc. En este sentido, una ambicin desmedida o un ego que se sita muy por encima de un nivel razonable suele ser una fuente de problemas, una bomba que en cualquier momento puede estallar.

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o CONSIDERAS AL EGO CMO EL MAYOR PROBLEMA EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL? Sin duda, todo el mundo tiene ego. Aqu hay que hacer una distincin. El ego en la sicologa occidental es el Yo en su aspecto positivo y negativo. En la filosofa oriental, el ego es una especie de Yo inferior que quiere destacar, que necesita mostrarse y exhibirse en busca de

reconocimiento, aceptacin, afecto, tratando de encontrar afuera algo que le compense de una gran carencia interna. Todos tenemos una necesidad de ego, as es el ser humano, pero si no eres consciente, esa necesidad te puede llevar a meter la pata, a hacer cosas que nos son buenas para ti ni para los dems. Aquel que tiene una autoestima slida se siente muy competente, capaz, querido, no tiene que buscar afuera lo que ya tiene en su interior.

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CONCLUSIN Haber ledo este libro y analizarlo en el contexto mismo del manejo de nuestro ego, y que tan importante es controlar nuestros impulsos, las cualidades que debe tener un lder, como comunicar y administrar sus ideas y esperanzas, y totalmente recomendable.

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