MODELO Y TEORIA INTEGRACIONISTA En esta ocasion seguiremos con una monografia mas antes de publicar la segunda parte de la Automotivacion

espero que tengan paciencia para hacer una recopilacion de informacion y analisis critico y algunos tips de como automotivarse espero que disfruten de esta nueva monografia de indole organizacional. INTRODUCCION Los modelos de intervencin nos ayudan a que las organizaciones sigan desarrollndose de manera fcil y productiva, entre ellos esta el modelo Integracionista, que desde un punto de se relaciona y asemeja mucho con el enfoque sistmico el cual ve a la organizacin no como partes, sino como un todo el cual lleva un insumos, proceso, producto retroalimentacin todo en un proceso cclico. El modelo de intervencin integracionista coge factores, leyes, partes, enunciados, de otros modelos, los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para aplicarlo a una organizacin, bien puede ser en partes o verlo como un todo. Modelos como el Humanista, el desarrollo organizacional, el de Intervencin en Procesos de Mejoramiento de Calidad, el de aprendizaje son algunos que con sus posturas ayudan al modelo integracionista a dar posibles soluciones a problemas que se presenta en una organizacin, reitero, tomndola como un sistema o como un todo. CAPITULO I MODELO INTEGRACIONISTA 1.1 Concepto

El modelo integracionista es un modelo holstico ya que su fundamenta en la base de los dems modelos los cuales toma como ayuda para as juntar ciertos enunciados, teoremas, partes los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para utilizarlo ante determinada situacin que se presente en una organizacin. 1.2 Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. CAPITULO II MODELOS DE INTERVENCIN 2.1 MODELO DE INTERVENCIN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin. 2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.2.1 Orgenes Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientfico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del comportamiento organizacional. 2.2.2 Conceptos De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. El DO es una respuesta de la organizacin a la necesidad de cambiar. Toda organizacin funciona dentro de un ambiente dinmico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptacin continua de sus caractersticas y comportamientos. Existen diferentes conceptualizaciones sobre Desarrollo Organizacional, aqu algunas de las ms importantes y las cuales estn enfocada a un rea especfica: Muchinsky (1994) en su libro Psicologa Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicologa Organizacional, que evoluciona muy rpidamente y que es un esfuerzo de toda la organizacin apoyada por la alta gerencia. Esta definicin muestra a continuacin tendencia psicolgica del DO:

El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organizacin dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organizacin a travs de una intervencin planificada sobre la organizacin utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial: El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin, con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigacin accin. En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. As mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organizacin. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias. En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organizacin: Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administracin gerencial, en la mejora de los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin a travs de la administracin eficaz de la cultura organizacional El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervencin en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de intervencin psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente. Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de puntos comunes: Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta. Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico. Busca el cambio planificado. Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...) Implica una intervencin a largo plazo. Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso

2.2.2 Objetivos Del Desarrollo Organizacional. Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: 2.2.3 Los Valores En El Desarrollo Organizacional 1. Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de produccin. 2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin as como la organizacin misma, desarrollen toda su potencialidad. 3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas. 4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer. 5. Proporcionar oportunidades a miembros de os organismos, que influyan en la forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio ambiente. 6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importante para su trabajo y para su vida.

2.2.4 Proceso De Desarrollo Organizacional a) Recopilacin De Datos: La recoleccin de datos son operaciones ms incisivas del proceso de D.O. La primera fase implica determinar la ndole y la disponibilidad de los datos necesarios y los mtodos aplicables para recopilarlos. Tambin se da gran importancia a los procedimientos tcnicos y a los mtodos usados para definir el sistema de la organizacin, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y la manera de identificar los problemas y las cuestiones debatibles principales. b) El Diagnstico De Las Organizaciones: Se hace hincapi en el proceso de la solucin de los problemas. El anlisis de stos en el desarrollo de los mismos contiene numerosos procedimientos tcnicos relativos a la identificacin de cuestiones ms importantes y debatibles, a la implantacin de prioridades y a su transformacin en finalidades y objetivos. Tambin implica formular estrategias operativas y desarrollar planes para su implantacin. Se da gran importancia al desarrollo de nuevos enfoques y a someterlos a prueba para resolver problemas de organizacin y prepara el sistema a los cambios. c) Intervencin Activa: Puede definirse como la actuacin basada en planes formulados, que siguen a una fase de diagnstico. La accin de recopilar datos y/o de formular diagnstico es, una manera de intervenir en el sistema y puede ejercer un impacto intenso en el aspecto intelectual de la organizacin. La distincin es importante porque hace resaltar la necesidad de escoger una intervencin que sea la indicada para el caso y que est encauzada a una problema de organizacin en particular. En consecuencia, las intervenciones

activas no son la etapa final de desarrollo de la organizacin, sino ms bien intentos deliberados de facilitar el proceso sobre las bases continuas. 2.2.5 Condiciones Para El Desarrollo Organizacional Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemtico, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuacin, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del xito: a) Para cambiar una organizacin, es necesario cambiar, toda la organizacin. b) Para cambiar una organizacin, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio. c) Para cambiar una organizacin, el esfuerzo debe hacerlo la misma organizacin y en una operacin de conjunto. d) Para cambiar una organizacin es necesario aplicar formas sistemticas de anlisis y reflexin con el fin de lograr un modelo de excelencia. e) Para cambiar una organizacin es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberan ser. f) Para cambiar una organizacin, es necesario que quienes la dirigen estudien su situacin en trminos especficos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricacin, investigacin y desarrollo, en el rea de la administracin de las finanzas y el personal, as como de la direccin y la revisin de las metas empresariales. g) Para cambiar una organizacin, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas. 2.3 Modelo De Intervencin: Mejoramiento De Calidad En Las Organizaciones En el mundo actual la economa, los cambios tecnolgicos, la democratizacin de las sociedades y el acceso a la educacin por parte de sectores crecientes de la poblacin, son los grandes impulsores de las transformaciones que estn experimentando las culturas y las prcticas de las organizaciones en su misin de producir bienes y servicios.

La responsabilidad social y la obligacin de rendir cuentas a los usuarios y el reto que supone para todas el logro de la excelencia, son algunas de las consecuencias ms visibles debidas a este cambio en los hbitos cotidianos de pensar, sentir y actuar de las organizaciones modernas sean privadas o gubernamentales.

Este fenmeno no afecta exclusivamente a las organizaciones de iniciativa privada y con nimo de lucro, que compiten en los mercados, sino tambin a las organizaciones pblicas cada vez ms concientes de su obligacin de aadirle

valor creciente a los bienes y servicios que le proporcionan a los ciudadanos y a las organizaciones sin nimo de lucro, que lo que pretenden es ser simplemente ms eficaces y eficientes en el logro de sus metas y objetivos. 2.3.1 Concepto de calidad

Es lgico que el concepto de "calidad" es totalmente compatible con todas la reas de las empresas.

Debe generarse una cultura de trabajo de calidad ya que esta inicia en las personas que trabajan en la institucin. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la bsqueda de generacin de una verdadera cultura de la calidad para el desarrollo de todo trabajo. La calidad se debe orientar hacia los clientes ya que son ellos los jueces ltimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofa de calidad se debe enfocar en ellos. El xito se encuentra en la agregacin de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor. Aunque no existe una definicin concisa de calidad, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones tpicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): la totalidad de los aspectos y caractersticas de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada.

2.3.2 El Papel De La Alta Gerencia

El compromiso y la participacin de la alta gerencia tienen que ser explcitos y visibles. Muchos gerentes envan seales diciendo que darn apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelar todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.

El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicacin personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la informacin se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo mas importante para poder dar un servicio y productos de calidad.

La empresa tpica opera con una estructura de organizacin funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones

de puestos muy especficas y detalladas. La divisin en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicacin como las recompensas y las lealtades tienen una orientacin funcional. Se obliga a los procesos a fluir sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.

El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organizacin: El concepto del organigrama invertido Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compaa La integracin horizontal y vertical de las funciones y actividades. 2.3.3 Concepto De Calidad Total

Es la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un mejoramiento contino de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfaccin del cliente.

2.3.4 Las Estrategias De La Administracin Por Calidad

La calidad total comienza con una decisin estratgica que slo puede ser tomada por la alta gerencia. La calidad total se concentra en lograr un desempeo de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa. La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compaa para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propsitos, elaborar polticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compaa desea participar, el tipo de organizacin econmica humana que pretende ser. An cuando el proceso de formulacin e implementacin puede requerir las aportaciones del personal, la decisin final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o mximo funcionario ejecutivo. 2.3.5 Mayores representantes de la calidad DEMING JURAN

 PHILIP CROSBY KAORU ISHIKAWA Todos estos precursores de este tema han llegado a la conclusin de que la administracin y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.

Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recproca, pero en trminos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atencin en los procesos e instrumentos tcnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.

Los autores contemplan varios temas en comn:

1.- La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.

2.- La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.

3.- Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la capacitacin.

Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categoras. Compromiso de alta administracin-liderazgo. Equipos de mejoramiento de calidad. Medicin de la calidad. Correccin de problemas. Comit de calidad. Educacin y capacitacin. Metas de mejoramiento Prevencin de defectos. Recompensas y reconocimiento. Procedimientos del programa de calidad. Crecimiento con rentabilidad econmica. Necesidades del consumidor. Planeacin estratgica. Cultura de calidad.

 Enfoque total de sistemas Informacin/comunicacin. Polticas de calidad. Constancia y planeacin para lo competitividad Mtodos de supervisin. Interaccin entre departamentos. Planeacin de procesos. Control de proveedores Auditoras al sistema de calidad. Diseo del producto. Misin y Visin.

2.4 MODELO DE INTERVENCIN: EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

El arte de aprender ha tendido a caer en descrdito o desinters, ya que se le asocia exclusivamente a la accin de incorporar o acumular informacin. No obstante, el aprendizaje no es slo la acumulacin de informacin desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinnimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.

Para muchos tericos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinar no slo su competitividad en el mercado, sino tambin su permanencia en ste.

No obstante, para una organizacin que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos. Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actan diferente (aprendizaje mutuo). El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

La construccin de una visin compartida supone aptitudes para configurar visiones de futuro compartidas que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visin del lder. Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Ello tambin supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje. Tambin es importante que los miembros del equipo posean una visin o pensamiento sistmico, ya que slo as podremos observar y resolver nuestros problemas ms profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor. Peter Senge define como las disciplinas que componen una organizacin inteligente, es decir, aquella que posee la capacidad de aprender a las siguientes: Pensamiento sistmico: Dominio personal: Modelos mentales Construccin de una visin compartida: Aprendizaje en equipo

Las caractersticas de una organizacin que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en: Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo. Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver los problemas o desempear sus puestos. Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones. Las personas se comunican abiertamente unas con otras. Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una visin compartida de la organizacin. Cmo se adquirimos el conocimiento en las organizaciones? Teoras del conocimiento

Las teoras del conocimiento (epistemologas clsicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologas modernas tratan de conciliar ambas posturas en una sntesis dialctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validacin para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de aprendizaje propuestos por varios autores. Modelos de aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la accin, se abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la accin original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo. Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

Existe consenso entre los tericos respecto a que aprendizaje es un proceso biopsicosocial a travs del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuacin. El nuevo conocimiento as generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisin.

La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.

Ciclo de la inteligencia Chun Wei Choo Enfatiza tambin la percepcin como fuente emprica del conocimiento , a partir de los significados compartidos (creencia o convencin de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmtico, ms que emprico, de la generacin de conocimiento. Es decir, la creacin de conocimiento a partir de los significados compartidos, slo se justifica

como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto. Creacin Del Conocimiento Organizacional

El modelo occidental (racionalismo) La corriente humanista de la administracin, al combinarse con la teora general de sistemas y la teora de la informacin, propici el desarrollo de una teora del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organizacin inteligente son los siete obstculos al aprendizaje y disear una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:

-Prcticas: qu hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energas. -Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prcticas. Por ejemplo, la estructura influye sobre la conducta es un principio central del pensamiento sistmico. -Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propsito de cada disciplina.

En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistmico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propsito comn (visin compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo comn con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construccin de la visin compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prcticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente. La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la lnea de la teora general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales l desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistmicos, base para el diseo de lo que llama micromundos, la tecnologa de la organizacin inteligente. Sin embargo, tambin

los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integracin de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirn marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

El modelo oriental (empirismo) Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organizacin. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar su conversin a conocimiento explcito elevando su formalidad epistemolgica.

De acuerdo con esta teora, existen cuatro formas de conversin de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creacin del conocimiento

Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia.

Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el aprender haciendo.

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es distinto. La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades tcnicas compartidos). La exteriorizacin genera conocimiento conceptual (conceptos, analogas y metforas). La combinacin

origina conocimiento sistmico. Y la interiorizacin crea conocimiento operacional (administracin de proyectos, los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de polticas). As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin en s.

El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento. Intencin. La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacional, que se define como l aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia). Autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una organizacin acten tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin puede ser pensada como un sistema autopoitico (que se crea a s mismo). Fluctuacin y caos creativo. Estimulan la interaccin de la organizacin y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la redundancia y el ruido de tales seales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos. Redundancia. Es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin. Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible CAPITULO III ANLISIS DE CASOS Caso N 1 Industrias Unidas Omega La evaluacin de desempeo en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrtica. Cada semestre los gerentes reciban del DRH los formularios de evaluacin de desempeo de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente haca un anlisis retrospectivo del desempeo de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba

en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rgidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluacin personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeo tradicional, el gerente mantena su postura autocrtica de siempre. La organizacin segua en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluacin de desempeo era verificar el mrito personal de cada empleado en funcin del desempeo en el pasado y premiarlo salarialmente, as como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tena posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplan Aplicacin del Modelo Integracionista Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad. Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial. Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Se deben tener en cuenta la habilidad, el perfeccionamiento del propio trabajo y las motivaciones como factores influyentes en el desempeo laboral, el cual ser reforzado por recompensas por parte de la organizacin y que a su vez son deseadas por el individuo en funcin a su desempeo actual, pero que conlleva al alcance de la satisfaccin tanto de los empleados como de la propia gerencia: Modelos de Intervencin de Anlisis de procesos y Reingeniera

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio. El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos busca ndo con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden". La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio. Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedar inconcluso. Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua.

 Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales. CASO N 1 INDUSTRIAS OMEGA La evaluacin de desempeo en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrtica. Cada semestre los gerentes reciban del DRH los formularios de evaluacin de desempeo de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente haca un anlisis retrospectivo del desempeo de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rgidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluacin personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeo tradicional, el gerente mantena su postura autocrtica de siempre. La organizacin segua en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluacin de desempeo era verificar el mrito personal de cada empleado en funcin del desempeo en el pasado y premiarlo salarialmente, as como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tena posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplan MODELOS DE INTERVENCION:

MODELOS DE INTERVENCION HUMANISTA: Teniendo cuatro argumentos tales como, control, administrar, dirige, planificar, que pemitira ampliar el grado de motivacin e identificacin de los clientes internos con la empresa, y que se sientan reconocidos en esta. MODELOS DE INTERVENCION DE APRENDIZAJE: Romper los modelos burocrticos, implementar nuevas forma de aprendizaje y por ende mtodos mas eficientes de evaluacin de desempeo, dinmico creativo y no burocrtico.

CASO N 2: EMPRESA MAGNOPOWER

Cuando asumi la direccin de RRHH de Magnopower, Ivone Chvez no imaginaba la dimensin del problema que encontrara. Con la intencin de desarrollar una administracin participativa y abierta, el director de RRHH anterior no estableci criterios ni normas de comportamiento para los empleados. Al abrir demasiado el sistema, el antiguo director permiti la proliferacin de comportamientos indeseables de algunos empleados. Con la eliminacin total de las reglas burocrticas, las relaciones con los empleados se

tornaron difciles por el exceso de libertad y por la evaluacin condescendiente. La empresa se convirti en un verdadero desorden. Como Ivonne Chvez quera poner la casa en orden, era necesario definir normas de conducta para los empleados. Como actuara usted en su lugar? ANALISIS Y SOLUCION DEL PROBLEMA INTERVENCION INTEGRACIONISTA UNA PROPUESTA DE

Para intervenir en el problema, primero analizaremos su desarrollo y aplicaremos los modelos de intervencin de: Desarrollo organizacional, Aprendizaje Organizacional y Mejoramiento de calidad. DESARROLLO DEL PROBLEMA:

PROPUESTA O INTERESES: Desarrollar una administracin participativa y abierta. FALENCIAS: No establecimiento de criterios, ni normas de comportamiento para los empleados, as como las evaluaciones eran sumamente condescendientes. CONSECUENCIAS: Comportamientos indeseables, relaciones difciles con los empleados por el exceso de libertad y eliminacin total de las reglas burocrticas. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organizacin, se refleja en las siguientes caractersticas: Produce cambios en toda la organizacin. Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin. Mejora la calidad de vida del trabajo. Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo. Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. Visualiza una mejor solucin a los conflictos laborales en la organizacin. Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin. Objetivos Del Desarrollo Organizacional

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes: Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

 Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos. Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad. MODELO DE APRENDIZAJE

En este proceso estn interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la informacin depender de las capacidades de aprendizaje lo que permitir la generacin e conocimiento. Partiendo del uso de la informacin el aprendizaje se manifiesta mediante: Cambios de conducta. Comprensin y/o aplicacin de teoras o prcticas. Descripcin, anlisis o sntesis. Establecimiento de relaciones entre hechos o variables. Uso y construccin de modelos. MODELO DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD Este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa. Ventajas Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. Para terminar podemos notar, entonces, que la propuesta de solucin se enfoca en los tres enfoques de administracin de conflictos Enfoque estructural

Objetivos comunes. Sistemas de recompensa grupales Reagrupamiento Separacin Rotacin Enfoque mixto

Normas y reglamentos Grupos y equipos de trabajo Papeles de enlace Papeles integradores Enfoques de proceso

Desactivacin Confrontacin directa Colaboracin CASO 3

Entrenamiento en la empresa Bioterpica nfora S.A. Dentro de la mejor tradicin burocrtica, en diciembre de cada ao la divisin de RH (DRH) de Bioterpica nfora S.A. enviaba a todos los gerentes una relacin detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los ms apropiados para los empleados y los introdujeran en la programacin del ao siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturacin para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutaran las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente deba elaborar una relacin de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relacin al DRH que, despus de aprobarla, la enviaba al DA para ste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunin con otros ejecutivos de RH, Mara Do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enter de que otras empresas estaban transformando el rgano de entrenamiento en un rgano de consultora interna y de actuacin estratgica. Silveira percibi que el DA de nfora era slo un rgano operacional e intermediador que no tena que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, lleg a la conclusin de que se deba modificar con urgencia. Anlisis del Problema Identificacin y diagnstico de las carencias de sus reas

 Entrenamiento: rgano operacional e intermediador (papeleos y asuntos rutinarios) Trabajo individual, slo del gerente. Ausencia de comunicacin con los equipos de trabajo Aplicacin del Modelo Integracionista 1. M.I. de Desarrollo Organizacional 2. M.I. de la Gestin del Conocimiento 3. M.I. en Procesos de Mejoramiento de Calidad. 4. M.I. Aprendizaje Organizacional 1.- Modelo de Intervencin de Desarrollo Organizacional - La gerencia se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. - Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. - Mendoza M. (2000) Fundamentos de la comunicacin organizacional: Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. 2.- Modelo de Intervencin de la Gestin del Conocimiento - Tiene los siguientes objetivos: o Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. o Facilitar la creacin del nuevo conocimiento. o Iniciar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio BIBLIOGRAFIA: PAIDOS, 1990, Argentina. Arnaud, Vicente. MERCOSUR, Unin Europea, NAFTA y los procesos de integracin regional, Aboledo-Perrot, 1996, Argentina.BARB, Esther Relaciones Internacionales, Tecnos, 1995, Espaa.Bobbio, Norberto Diccionario de poltica, Siglo Veintiuno Editores, 1981, Mxico. CECCHINI, Paolo La Unin Europea: eficacia y democracia, McGraw-Hill, 1994, Espaa.CELARE Amrica Latina - Unin Europea. Mas all del 2000, Ediciones CELARE, 1997, Argentina.Deutsch, Karl Anlisis de las relaciones internacionales, Editorial Deutsch, Karl El Nacionalismo y sus alternativas, Editorial PAIDOS, 1971, Argentina. Deutsch, Karl Los nervios del gobierno, Editorial PAIDOS, 1985, Argentina.

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