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Einfhrung von Projektmanagement-Software: ein Groprojekt mit Nebenwirkungen Gerade fr Unternehmen mit einer Vielzahl parallel laufender Projekte

ist eine professionelle Projektmanagement Software unabdingbar. Die Implementierung ist jedoch mit einer sorgfltigen Vorbereitung verbunden, die von Unternehmen in jeder Phase Engagement und Ressourcen erfordert von Mey Mark Meyer, PM Firefighters Speziell fr Unternehmen, die mit einer Vielzahl parallel laufender Projekte beschftigt sind, ist eine professionelle Projektmanagement Software unabdingbar. Doch die weitreichenden Konsequenzen, die mit deren Auswahl, Vorbereitung und Einfhrung einhergehen, werden von vielen Unternehmen unterschtzt. Von der punktgenauen Auswahl der richtigen PM Software bis zum bergang in den Regelbetrieb: Unternehmen sind gut beraten, eine Implementierung als eigenstndiges und langfristig angelegtes Projekt zu verstehen, das schon vor der Auswahl der eigentlichen Software beginnt. Denn nur durch das enge Zusammenspiel zwischen Geschftsfhrung, IT-Spezialisten und Projektmanagern sowie einer gemeinsamen intensiven Auseinandersetzung mit der Frage, wofr und warum das Unternehmen eine PM-Software braucht, knnen die Anforderungen, die mit der Software abgedeckt werden sollen, punktgenau definiert und die richtige Wahl getroffen werden. Es gibt eine Vielzahl von PM-Softwareprodukten, welche die verschiedensten Reifegrade von Projektmanagement untersttzen. Unter Reifegraden verstehen die PM Firefighters die unterschiedlichen Levels, auf denen sich Unternehmen in Sachen Projektmanagement bewegen, d.h. wie sieht die Prozesslandschaft in Bezug auf das Projektmanagement aus, gibt es Vorgehensmodelle nach denen ein Projekt gehandhabt wird, werden Erfahrungen sinnvoll ausgewertet und angewandt, etc. Dementsprechend unterschiedlich fllt auch der finanzielle Rahmen aus, den das Unternehmen fr eine PM-Software kalkulieren muss. Der wohl grte Fehler, den ein Unternehmen machen kann, besteht darin ohne weitere Beschftigung mit Anforderungen und der genauen Problemstellung eine x-beliebige Software anzuschaffen und diese unvorbereitet anwenden zu wollen. Auch die Erwartung, dass bereits nach Ende eines ersten Meetings mit einem PM-Software-Experten eine Liste mit zwei bis drei konkreten Vorschlgen im Raum steht, ist in der Praxis unrealistisch. Die Auswahl der richtigen Software dauert, richtig aufgesetzt, im Regelfall mindestens sechs bis neun Monate. Denn bevor eine Auswahl getroffen werden kann, mssen Unternehmen ganz genau wissen, was sie von einer Software langfristig erwarten. Zudem gilt es, die spteren Nutzer frhzeitig einzubinden: Folgende Fragen muss sich jedes Unternehmen vor Auswahl einer PM Software stellen: 1. Warum brauchen wir eine PM-Software? Welchen Nutzen bietet sie konkret? 2. Gibt es ein Projektmanagement-Handbuch und Standard-Prozesse fr das Projektmanagement? 3. Wie sieht die aktuelle Projektelandschaft im Unternehmen wirklich aus(Projektportfolio, Prozesse, Methoden, Rollen)? 4. Wie soll die Projektelandschaft zuknftig aussehen? 5. Wie sieht die Organisation im Unternehmen aus, wer bernimmt spter die Verantwortung in Bezug auf die Software? 6. Ziehen alle Personen an einem Strang, bzw. steht die Geschftsfhrung wirklich hinter der Idee PM-Software?

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7. Sind alle Stakeholder bekannt und an Bord? Wer gehrt zur Zielgruppe der primren Nutzer? Allzu vielschichtige Tools berfordern Unternehmen, wenn sie im Hinblick auf die Projektmanagement-Praxis zu anspruchsvoll dimensioniert sind. Andererseits kann eine Software, wenn sie zu klein angelegt ist, Unternehmensprojekte nicht gengend untersttzen und schnell zu unerwnschten Beschrnkungen fhren. Marktbersichten, wie die Studie der GPM Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement e.V. bieten Orientierung. Hat das Unternehmen eine passgenaue PM-Software gefunden, beginnt die Pilot-Phase. Nun muss die Software, bevor sie in den Regelbetrieb bergeht, im Rahmen eines ausgewhlten Projekts auf Herz und Nieren getestet werden. Dabei sollten alle aufkommenden Probleme, Fragen und nderungs- oder Anpassungswnsche auf den Tisch kommen. Fr die Pilot-Phase bietet sich ein Projekt an, das einerseits nicht zu einfach ist, um dem Regelbetrieb mglichst nahe zu kommen, andererseits aber auch nicht zu komplex, so dass genug Raum fr die Auseinandersetzung mit der Software bleibt, ohne dabei die Mitarbeiter zu berfordern und Ressourcen zu belasten. In dieser Phase mssen die Anwender eng in den Prozess mit eingebunden werden, um sie mit der Software vertraut zu machen und von vorneherein deren Akzeptanz zu steigern. Wenn die PM-Software nach Abschluss der Pilot-Phase offiziell in den Regelbetrieb bergeht, ist sie jedoch noch keinesfalls im vollen Umfang aktiviert. Denn zu diesem Zeitpunkt nutzen die am Projekt beteiligten Personen oft erst einen Bruchteil der tatschlich vorhandenen Software-Funktionen. Gleichzeitig sollte die PM-Software auf Zuwachs angelegt sein, um das knftig zu erwartende Wachstum im Unternehmen abbilden zu knnen. Bis der Voll-Betrieb erreicht ist, dauert es meist mehrere Jahre, in denen die Software durch systematische Schulungen und regelmige Feedback-Schleifen laufend an die wachsenden Ansprche des Unternehmens angepasst werden muss. Mindestens zu Beginn sollte jedes Unternehmen auch einen Kmmerer, also eine interne Person, klassischerweise aus dem Project Management Office (PMO), als Vollzeitkraft fr die Software einsetzen. Sie organisiert Trainings und Anwendertreffen, stimmt eventuelle Anpassungen mit dem Softwareanbieter ab und trgt die im Unternehmen gemachten Erfahrungen zusammen. Der Groteil der Kosten entsteht dementsprechend nicht durch die Lizenzbeschaffung, sondern durch die Bereitstellung entsprechender Ressourcen nach der Implementierung. Viele Unternehmen unterschtzen den Effekt, den die mittels der PM-Software gesteigerte Transparenz im Unternehmen bewirkt. Ein Nebeneffekt, der fr jedes Unternehmen grundstzlich positiv ist. Was sich einfach anhrt, ist in der Praxis jedoch hufig problematisch. Oftmals berfordert diese Transparenz der Vorgnge die Mitarbeiter. PMSoftware setzt daher eine gesteigerte Kritikfhigkeit aller am Projekt beteiligten Personen voraus. So erfordert die Software hufig auch eine Weiterentwicklung der Projektmanagement-Kultur insgesamt. Fazit Eine PM-Software erleichtert die effektive Steuerung, Planung und Koordination von Projekten erheblich. Doch keine Produkt fhrt zu einer automatischen Verbesserung des Projektmanagements: PM-Software ist nie Motor von Projekten, sondern dient lediglich deren Untersttzung. Auswahl, Pilotierung und Implementierung einer PM-Software erfordern von jedem Unternehmen in jeder Phase eine hohe Bereitschaft an
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Auseinandersetzung mit der eigenen Projektorganisation. Fehlt diese, riskiert das Unternehmen eine fehlgeschlagene Software-Einfhrung, die auch das Projektmanagement des Unternehmens insgesamt zurckwerfen kann.

Hamburg, 17. Juni 2011


Der Autor Dr. Mey Mark Meyer ist PM Associate bei der PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu). Seit 1999 arbeitet er im Projektmanagement nach internationalen Standards wie PMI, IPMA und PRINCE2. Er ist Autor einer umfangreichen Marktstudie zu PM-Software der Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement (www.pm-software-report.de) und hat als Berater in zahlreichen Implementierungsprojekten neben den technischen Anforderungen auch die organisatorischen Vernderungen und den Aufbau von Project Management Offices begleitet.

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