Antologia Unidad 2 Equipo 1

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
INSTITUTO TECNOLGICO DE APIZACO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS
LIC. EN ADMINISTRACIN
MATERIA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
TRABAJO: ANTOLOGIA DE LA UNIDAD 2
CATEDRTICO: LIC. ERICK IVAN LUGO PEREZ
PRESENTA: GUILLERMINA FONSECA PREZ MARIO JAEN ALMADA RODRGUEZ ZOROBABEL ALEJANDRO SNCHEZ ALCANTAR YAZMIN TZOMPANTZI GUTIRREZ
24 DE JULIO DEL 2012
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NDICE
Introduccin 2. El Elemento Humano y el Aseguramiento de la Calidad 2.1 La Gestin Humana Hoja de Verificacin 2.2 Ciencias Humanas y Aseguramiento de la Calidad Diagrama de Flujo 2.3 Sistemas Complejos y Fiabilidad Humana Diagrama de Ishikawa 2.4 La Necesidad de hacer fiables todas las actividades de la empresa Principio de Pareto 2.5 Liderazgo para el Aseguramiento de la Calidad Campo de Fuerza de Kurt Lewin 2.6 Liderazgo para el Aseguramiento de la Calidad Histogramas 2.7 Valoraciones de la Calidad
2 3 3 5 8 12 16 30 33 35 37 58 61 67 72
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Graficas de Control Graficas de Dispersin Conclusin
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INTRODUCCIN
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la direccin para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional. Es por ello, que se hace necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestin de los Recursos Humanos, con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la estrategia empresarial y la competitividad de las mismas. El factor humano siempre ha estado presente en los estudios llevados a cabo dentro de las distintas escuelas o enfoques dentro de la teora de la administracin, si bien su tratamiento dentro de la empresa ha sufrido una fuerte evolucin, al igual que ha sucedido con el proceso de administracin de la empresa que ha evolucionado hasta la direccin estratgica, la direccin de recursos humanos ha pasado por una serie de etapas hasta culminar en su actual concepcin.
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2. EL ELEMENTO HUMANO Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Cualquier organizacin en el mundo est sintiendo la aceleracin que produce uno slo de los elementos que caracterizan el entorno econmico de hoy: El Elemento Humano. En este nuevo entorno, la gestin del talento humano tendr que ser diferente. El trabajo manual se reducir El intelectual se incrementar La evaluacin del desempeo tendr otro sentido La experiencia otra valoracin
2.1 LA GESTIN HUMANA
Antes de desarrollar un enfoque hacia la calidad total, la mayora de las organizaciones desdeaban la importancia estratgica de la administracin de recursos humanos. Ahora las empresas enfocadas hacia el aseguramiento de la calidad, reconocen que la administracin de recursos humanos desempea un papel clave en la planeacin estratgica global. La estrategia general de recursos humanos de BPO (Externalizacin de procesos de negocios)es la siguiente: Dar a los empleados la oportunidad de alcanzar su mximo potencial desarrollando una organizacin de alto desempeo que apoye la visin, la misin y la meta de la operacin. El comportamiento al manejar la estrategia ser consistente con nuestros principios operativos corporativos.
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Atraer, desarrollar desafiar y retener a una fuerza laboral variada para asegurarnos de que tiene las habilidades y la organizacin necesarias para crear nuestro negocio. Incluir y empoderar a los empleados para que mejoren los procesos y asegurarnos de que participen en las decisiones que afectan al negocio. Reconocer y premiar el desempeo que contribuye a la estrategia y las metas del negocio.
Mejorar en forma contina aquello elementos del ambiente laboral que aumenten el bienestar, la satisfaccin y la productividad de los empleados.
Motivacin a los Empleados Entender el comportamiento humano y la motivacin son elementos principales del profundo conocimiento de Deming. Deming hablaba de la motivacin como principalmente intrnseca (interna) y recelaba delas formas de motivacin externas como incentivos y bonos. Aunque a travs de los aos se han realizado miles de estudios de animales y personas en un intento por definir y refinar el concepto de la motivacin, sigue siendo un fenmeno muy complejo que todava no se comprende en su totalidad. Conforme directivos en un ambiente de calidad total adoptan las funciones de orientadores y facilitadores; sus habilidades para motivar a los empleados son ms determinantes. Sal W. Gellerman defini la motivacin como el Arte de crear condiciones que nos permiten a todos y cada uno de nosotros realizar nuestro trabajo en un nivel de eficiencia mximo propio. Una definicin ms formal de motivacin es la respuesta de una persona a una necesidad sentida. Por lo tanto, algunos estmulos, a un evento activador, deben crear la necesidad de responder a ese estimulo generando la respuesta en si. Por ejemplo, un trabajador al que se da individualmente el objetivo o tarea de calidad de lograr cero defectos en las partes que produce, quiz sienta la necesidad de conservar su trabajo. Como consecuencia el trabajador esta motivado por el estimulo del miedo y responde produciendo las partes con cuidado para lograr la meta. Otro trabajador menos inseguro tal vez sienta la necesidad de aprobacin de su trabajo por parte de sus compaeros o superiores y este motivado por el estimulo del orgullo. As el trabajador responde a esa necesidad y ese estimulo produciendo partes de alta calidad.
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HERRAMIENTA DE LA CALIDAD LISTA DE VERIFICACIN U HOJA DE CONTROL Tambin llamado "de Control" o "de Chequeo", es un documento impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos Funciones Clasificacin de artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de los defectos Verificacin de chequeo Objetivos Facilitar la recoleccin de datos Organizar automticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante Ventajas Reflejan rpidamente las tendencias Proporciona datos fciles de comprender
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Verificar las causas de defectivos Examinar o analizar la localizacin de defectos.
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin: 1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin 2. Determinar el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos 3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar 4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta Ejemplo de una Hoja de Verificacin Problema: Reclamos sobre defectos que se presentan en la fabricacin de una puerta de carro. Perodo: 1 mes. Proceso: Fabricacin de una puerta de carro Responsable: Sr. Mndez Perodo: 01/09/00 a 30/09/01 Total de ITEMS producidos: 480
TIPO DE DEFECTO Mancha en la puerta Rayada FRECUENCIA ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// TOTAL 21 35
EQUIPO 1 Defecto en la manija Floja Abollada Defecto en el vidrio TOTAL ///// ///// ///// //
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///// ///// ///// ///// ///// //// /// /////
DIA DEFECTO Tamao errneo Forma errnea Depto. Equivocado Peso errneo Mal Acabado TOTAL 1 IIIII I I IIIII IIIII IIIII I II
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2 IIIII III I IIIII III III

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3 IIIII III III I IIIII III I

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4 IIIII II II I IIIII IIIII I

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TOTAL 26 9 8 37 7 87
Ejemplo de Formato de Hoja de Control
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2.2 CIENCIAS HUMANAS Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Introduccin Desde luego, son muchas las empresas que han puesto en marcha todo lo concerniente a calidad total, gestin de la calidad, no descuidando, que la cultura de la calidad sea totalmente conocida y aplicada por el personal operativo, prestando toda la colaboracin necesaria para su logro. Concepto Ciencias humanas es un concepto que designa a un grupo de ciencias cuyo objeto es el hombre o los grupos humanos y su cultura Cules son las Ciencias humanas? 1. Ciencias Polticas 2. Ciencias Econmicas
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3. Sociologa 4. Psicologa 5. Lingstica 6. Biologa Humana 7. Ciencias del Arte 8. Antropologa 9. Historia
Ciencias Econmicas Estudian las relaciones del ser humano que son regidas por instrumentos de cuantificaciones naturales, tales como los precios, el salario, las cantidades de bienes producidos, el ritmo de produccin, entre otros. El objetivo principal de esta ciencia social es, relacionar la produccin de bienes materiales con las interacciones humanas que conlleva este proceso econmico.
Ciencias humanas aplicadas al ambiente laboral Las relaciones humanas en el ambiente laboral se utiliza para indicarles a los jefes como interactuar con su personal de trabajo. Usualmente se considera que cuando el personal de una empresa elabora un buen trabajo en su rea (logrando ms y mejor trabajo) se tiene muy buenas relaciones humanas dentro de la empresa pero cuando la eficiencia y la honestidad se estropean Las relaciones humanas establecen en la mayor parte el buen funcionamiento y la eficiencia de cualquier organizacin. Los jefes deben de crear un ambiente de comunicacin, confianza; ya que de esto dependen muchos aspectos como el triunfo o el fracaso de un proyecto cualquier actividad que la organizacin desee realizar.
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Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Teora Clsica Mayo esta en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir al mximo posible sus condiciones fsicas se lo permiten para obtener una remuneracin mas elevada. La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Experimento de Hawthorne En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo un investigacin para la conexin entre productividad e iluminacin del lugar de trabajo, bajo los supuestos de la Administracin Cientfica en la fbrica de Hawthorne de la Western Electric Company.
Resultados El nivel de produccin es resultado de la integracin social Por lo tanto entre mayor sea la integracin social en grupo de trabajo, mayor ser la disposicin para elevar su nivel de produccin. Comportamiento social de los empleados Un trabajador no acta o reacciona aisladamente como individuo, sino por el contrario como miembro activo de un grupo. Recompensas y sanciones sociales Como hemos visto la manera de comportarse de los trabajadores esta limitada por normas y patrones sociales. Una de estas normas es que, el operario que
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produzca mas o menos de lo que rige la regla ya esta establecida por un grupo determinado pierde el reconocimiento dentro del mismo. Grupos informales Los clsicos basaron su preocupacin en los aspectos netamente formales de la organizacin, como son: autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, etc. Por su parte los autores humanistas consolidaron sus ideas en los aspectos informales de la organizacin, como por ejemplo; grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias y expectativas, motivacin, entre otros. Relaciones humanas Como sabemos los seres humanos estamos en constante participacin con nuestro medio, de igual manera dentro de una organizacin los trabajadores estn en constante interaccin con los grupos sociales informales existentes dentro de la misma, y fue precisamente esta interaccin la base del estudio que realiza la Teora de las Relaciones Humanas, ya que las Relaciones Humanas son las actitudes y acciones desarrolladas a partir del contacto entre personas y grupos.
Importancia del contenido del cargo Elton Mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin presentada por la Teora Clsica no produce una organizacin ms eficiente ya que observaron que los operarios cambiaban de posicin con el fin de evitar la monotona, lo cual iba en contra de la poltica de la empresa, por que generaban efectos negativos en el nivel de produccin, pero mejoraban la moral del grupo. nfasis de los aspectos emocionales De lo anterior se puede concluir que en la Teora de las Relaciones Humanas las emociones no planeadas e irracionales merecen una atencin especial. A
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eso se debe el nombre de siclogos de la administracin que se les da a los autores humanistas.
HERRAMIENTA DE LA CALIDAD DIAGRAMA DE FLUJO Concepto de Diagrama de Flujo Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Caractersticas principales Capacidad de Comunicacin
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Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor comprensin global del mismo. Claridad Proporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa. Comprensin del proceso Esta herramienta posibilita un conocimiento comn que sirva de base para un determinado estudio, planificacin, etc. Anlisis del proceso Facilita informacin sobre posibilidades de mejora del mismo. Tipos de diagramas de flujo Formato vertical En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Formato horizontal En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada.
Qu Smbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo? Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son:
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Reglas para la creacin de Diagramas 1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a derecha. 2. Los smbolos se unen con lneas, se deben de utilizar solamente lneas de flujo horizontal o vertical 3. Se debe evitar el cruce de lneas. 4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar. 5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso,. 6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a excepcin del smbolo final
7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de flujo de salida. Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
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1. Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes: El dueo o responsable del proceso. Los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados. Otras partes interesadas.
2. Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. 3. Identificar quin lo emplear y cmo. 4. Establecer el nivel de detalle requerido. 5. Determinar los lmites del proceso a describir. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los pasos, los flujos de los re-procesos, Muestran las interfaces cliente-proveedor Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados
Ejemplo de un Diagrama de Flujo Elabore el diagrama de flujo del proceso de facturacin de un determinado producto. Considerando lo siguiente:
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1. El proceso empieza cuando se anuncia el lanzamiento del producto al mercado. 2. El proceso termina cuando se suspende la produccin y venta del producto. Las siguientes reas de la organizacin intervienen en los diversos procesos antes mencionados Oficina central. rea de comercializacin. Fabricacin. Logstica
2.3. SISTEMAS COMPLEJOS Y FIABILIDAD HUMANA Un sistema complejo, es un sistema compuesto de muchos elementos, los cuales interactan entre s. Mientras ms elementos y/o ms interacciones entre ellos haya ser ms complejo. Como resultado de las interacciones entre elementos, surgen propiedades nuevas que no pueden explicarse a partir de
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las propiedades de los elementos aislados. Dichas propiedades se denominan propiedades emergentes. En un sistema complejo, existen variables ocultas cuyo desconocimiento nos impide analizar el sistema con precisin. Est compuesto por varias partes interconectadas o entrelazadas cuyos vnculos crean informacin adicional no visible antes por el observador. Actualmente, el enfoque sistmico para el anlisis de los problemas complejos est siendo profusamente utilizado. Existen metodologas especficas en cada campo de aplicacin para el anlisis y desarrollo de sistemas. Tanto las actividades conducentes al desarrollo del sistema, como en su posterior funcionamiento a lo largo del ciclo de vida para el que fue creado, dan lugar a la produccin de errores. Existen distintas metodologas y procedimientos para minimizar tales errores, cada una de las cuales se focaliza en medidas preventivas y correctivas concretas. Algunas metodologas de aseguramiento de la calidad se centran en la tipologa de los datos y variables intervinientes en el sistema. Los elementos de informacin (variables, datos, informes, documentos, etc.), manejados en el desarrollo del sistema, as como de sus elementos (materiales y de informacin) que constituyentes del mismo, deben ajustarse a una tipologa que se considere como ptima.
La tipologa ptima en la utilizacin de los elementos de informacin, se obtiene por aplicacin del principio de analoga entre sistemas con particular aplicacin a los sistemas complejos, a partir de la experiencia obtenida en otros sistemas de naturaleza anloga que ya han sido suficientemente probados y contrastada
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su correcta funcionalidad en la prctica. Tales sistemas son tomados como modelo de referencia. A partir del sistema tomado como modelo de referencia, y por un estudio detenido de los errores encontrados durante sus pruebas de validacin, se proponen mtodos de prevencin y correccin de errores que puedan utilizarse en el anlisis y desarrollo de nuevos sistemas complejos pertenecientes a otros campos de aplicacin. Fiabilidad humana Fiabilidad: se define como la "probabilidad de buen funcionamiento de algo". Fiabilidad humana: Es una disciplina que forma parte del campo de la fiabilidad de sistemas, en la medida en que el hombre puede ser considerado como parte integrante de un sistema. Al decir que forma parte de la fiabilidad de sistemas se refiere a que es la probabilidad de que un sistema funcione o desarrolle una cierta funcin, bajo condiciones fijadas y durante un perodo determinado. Como se enfoca al factor humano, las condiciones fijadas pueden ser: condiciones de presin, temperatura, tiempo, tensin, entre otros. La persona en la fiabilidad global de los sistemas. Para la valoracin de la fiabilidad de un sistema es importante tener en cuenta que la persona no slo juega un papel negativo en cuanto que es fuente de error, sino que tambin es elemento de sobre fiabilidad, ya que es capaz de anticipar, prevenir, confirmar y recuperar las desviaciones no previstas del sistema, incidentes relacionados con fallos tcnicos, errores propios y ajenos.
En este sentido el ser humano aventaja a la mayora de los dispositivos tcnicos.
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1. Por su superior capacidad de adaptacin ante situaciones no previsibles y su flexibilidad para modificar las estrategias encaminadas a alcanzar el objetivo fijado. 2. Por su capacidad de aprendizaje: frente a una situacin nueva es capaz de construir de varias maneras una estrategia de resolucin y de adaptarla para el futuro cuando las circunstancias lo exijan. 3. Por la posibilidad, principalmente en entornos dinmicos, de anticipar los acontecimientos y por tanto, de modificar su estrategia inicial para evitar consecuencias molestas y la facultad de corregir sus propios errores.
Fiabilidad y ergonoma. Ergonoma: es la ciencia del diseo para la interaccin entre el hombre, las mquinas y los puestos de trabajo. Busca la optimizacin de los tres elementos del sistema (humano-mquina-ambiente). Los estudios de fiabilidad humana han contribuido a detectar errores humanos que podran deteriorar el nivel de seguridad global de un sistema. El error humano y los accidente son considerados como sntomas de un
disfuncionamiento que no es atribuible en exclusiva a la persona (aptitudes, actitudes, entre otros.), sino tambin a las caractersticas de su puesto o, ms generalmente, de su medio ambiente de trabajo. La fiabilidad humana y la Ergonoma son complementarias, ya que mientras las acciones de la Ergonoma se enfocan hacia la eficiencia del conjunto de los factores humanos y tcnicos (seguridad y salud en el trabajo), la fiabilidad humana se centra en la eficacia (disminucin del nmero de errores).
El error humano
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El estudio de los errores, el diagnstico de su origen y su tratamiento por el propio trabajador es una fase importante del anlisis del trabajo, que pone en juego el conocimiento de la persona sobre la tarea. Puede hacerse mediante recuento de errores, descripcin de errores, condiciones en las que se producen y consecuencias de los errores; el objetivo es la eliminacin de las fuentes de error y la disminucin de sus consecuencias.
En general, las acciones errneas humanas pueden afectar a la ocurrencia de sucesos iniciadores, a la disponibilidad de componentes y sistemas que actan automticamente y a la actuacin de sistemas que dependen de una ejecucin manual del trabajador.
El anlisis de los errores es importante y muy utilizado en ergonoma, pues el error, sobre todo aquel que se comete durante el aprendizaje, aporta gran informacin acerca de los elementos esenciales del puesto de trabajo: seales que no se han percibido, decisiones prematuras, respuestas inadecuadas, etc.
Un error humano se produce cuando un comportamiento humano o su efecto sobre el sistema exceden los lmites de aceptabilidad del mismo; esta definicin de error plantea, al menos, los siguientes problemas:
1. El mismo trmino se utiliza tanto para referirse a la consecuencia de la actividad (el resultado errneo), como a la causa de sta. 2. La apreciacin del carcter errneo de una accin o de una actividad humana difiere segn la referencia utilizada. Una misma accin puede considerarse adecuada o errnea en funcin del sistema de referencia (persona, sistema tcnico, colectivo de trabajo, organizacin del trabajo) y del punto de vista adoptado (produccin, seguridad, calidad, fiabilidad).
La definicin mnima de error humano conlleva la idea de "desvo con relacin a una norma". Es necesario comprender esta desviacin entre el
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comportamiento esperado y el adoptado realmente para iniciar la bsqueda de soluciones que reduzcan su probabilidad de ocurrencia. La existencia de una variacin entre la tarea prescrita (procedimiento establecido) y la efectiva (tarea tal como se realiza) puede analizarse y entenderse de diferentes maneras, si bien en la mayora de los casos, es indicadora del carcter no funcional de las prescripciones impuestas por el diseador del dispositivo tcnico y/o por quien organiza el trabajo. Remodelar la tarea, permite a la persona adaptarse mejor a las variaciones de la situacin de trabajo.
Para dar cuenta del origen de los sucesos no deseados, el anlisis se debe focalizar sobre la actividad real. Esta, no siempre es asimilable a la tarea prescrita ni a la tarea efectiva; por ello se hace necesario considerar la actividad real en situaciones normales y en situaciones de incidente o inhabituales.
Se halla aqu la nocin de variacin que se considera fundamental en el campo de la fiabilidad, as como en el de la seguridad. As, el desvo de la actividad real en el momento del origen de un suceso no deseado puede definirse en relacin con la tarea prescrita, la tarea real o la actividad real en la situacin habitual.
Confrontados a la diversidad de errores humanos y a la necesidad de establecer un diagnstico de las fuentes de infiabilidad, muchos autores han intentado clasificar los errores humanos; estas clasificaciones pueden servir de gua tanto para el anlisis de un puesto ya existente como para su diseo; las principales se establecen en funcin de los elementos o pasos de una tarea, de un modelo ms o menos general de la actividad de la persona y de las caractersticas o rasgos generales observables del error.
Clasificaciones basadas en un modelo de actividad humana
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Los modelos de actividad evocados pueden ser parciales o generales. Entre los primeros se encuentra, por ejemplo, el modelo de la deteccin de seales. Este modelo, limitado originalmente a un anlisis de la actividad de deteccin, distingue dos tipos de error: La omisin: una seal presente no ha sido percibida. La falsa alarma: una seal ausente es sealada como presente. Por otra parte, supone un mecanismo de respuesta de la persona, que conjuga: La discriminabilidad de la seal y El criterio de decisin adoptado por la persona. Modelo de Rasmussen En lo que concierne a los modelos generales uno de los ms utilizados es el de Rasmussen, quien distingue ocho etapas en el proceso de tratamiento de la informacin y toma de decisiones: 1. Activacin. 2. Observacin. 3. Identificacin. 4. Interpretacin. 5. Evaluacin. 6. Seleccin de objetivo. 7. Eleccin del procedimiento. 8. Ejecucin. Tambin diferencia tres niveles de funcionamiento de la persona, segn base su actividad en automatismos, reglas o procedimientos y conocimientos. Dichos niveles corresponden a grados decrecientes de familiaridad con el entorno y la tarea.
Los saltos entre diferentes etapas de tratamiento son posibles: cuando una persona tiene un comportamiento basado en automatismos pasar de las
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etapas de "activacin y observacin" a la de "ejecucin"; cuando tiene un comportamiento basado en las reglas y procedimientos, el salto hacia la "ejecucin" se har desde la etapa de "identificacin" y por ltimo, cuando el comportamiento se basa en los conocimientos, la persona recorre las ocho etapas mencionadas.
Etapas de tratamiento de informacin y toma de decisiones y niveles de funcionamiento de la persona La ventaja de este modelo cognitivo de Rasmussen es que conjuga la identificacin del origen funcional del error (etapa de tratamiento) con el nivel de funcionamiento implicado (basado bien en conocimientos, en reglas, o automtico) y as, permite reparar los errores por etapas de tratamiento; adems, la especificidad de algunos errores permite proponer medidas de prevencin adaptadas al nivel de funcionamiento de la persona. La ventaja de este modelo cognitivo de Rasmussen es que conjuga la identificacin del origen funcional del error (etapa de tratamiento) con el nivel de funcionamiento implicado (basado bien en conocimientos, en reglas, o automtico) y as, permite reparar los errores por etapas de tratamiento; adems, la especificidad de algunos errores permite proponer medidas de prevencin adaptadas al nivel de funcionamiento de la persona.
Clasificaciones basadas en caractersticas generales del error
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Se basan en la distincin de las caractersticas o rasgos generales del error. Por ejemplo, Swain (1976) distingue las cinco categoras siguientes: Error de omisin. Error de ejecucin. Error de correccin. Error de secuencia. Error de demora. Este tipo de clasificacin permite comparar la produccin de errores en diferentes tareas y, en este sentido, tiene un carcter de "universalidad" que no presentara el primer tipo de clasificacin. Sin embargo, tiene una utilidad ms descriptiva que explicativa del error humano, por no analizar los mecanismos de produccin de errores y no contemplar que un error puede ser producto de mecanismos diferentes. Anlisis de fiabilidad humana Para el anlisis de la seguridad de los sistemas quiz lo ms tentador sera aplicar los mtodos de estudio de la fiabilidad tcnica al estudio de la fiabilidad humana; sin embargo eso sera olvidar caractersticas del ser humano tales como su capacidad de aprendizaje y de adaptacin, as como su facultad para corregir o recuperar errores humanos y fallos tcnicos. Por otra parte, es necesario considerar la variabilidad de conducta de la persona (en funcin de su resistencia a la fatiga, sus caractersticas psicolgicas, afectivas y cognitivas, sus actitudes, su formacin y experiencia) y la variabilidad interpersonal, que pueden manifestarse como elementos de infiabilidad difcilmente controlables a travs de la seleccin y formacin de personal. A esta variabilidad intra e interpersonal se suma la imposibilidad de intervenir en medios ambientales "extremos" (radiactivos, grandes
profundidades, condiciones climticas lmites, etc.).
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Todas estas caractersticas hacen que las posibilidades de transferir las tcnicas puestas a punto para el anlisis de la fiabilidad tcnica al de la fiabilidad humana sean limitadas y sea necesario disear mtodos de anlisis de la fiabilidad humana que permitan identificar el error humano y valorar su contribucin a la fiabilidad del sistema. Entendiendo el error humano como conducta que excede los lmites de tolerancia del sistema sobre el que tiene lugar se pueden diferenciar dos tendencias o enfoques de la fiabilidad humana: el enfoque cualitativo y el cuantitativo. Desde el enfoque cualitativo, el objetivo es comprender el error. Se recogen, describen y clasifican los errores y, si es posible, se infieren los mecanismos que explican su origen. Esta labor permite buscar soluciones comunes a un grupo de errores y especficas para un error. Las soluciones pueden dirigirse a suprimir tanto las causas de los errores como a suprimir o reducir sus consecuencias, mediante el diseo de sistemas tolerantes al error. El principal inconveniente de este enfoque es que una clasificacin no es pertinente para cualquier sistema; es necesario adaptarla a la realidad y caractersticas del sistema particular que se va a estudiar. Desde una aproximacin cualitativa se seala que un disfuncionamiento puede producirse por una variacin que afecte a las condiciones externas de realizacin de la tarea o bien por una variabilidad interna de la persona. Esta diferenciacin de factores potenciales de error humano no debe llevar a priorizar una sola fuente posible, sino ms bien a considerar la situacin en su conjunto, es decir, a interesarse por la manera en que la persona cumple su tarea. El enfoque cuantitativo busca estimar las probabilidades de los errores humanos para determinadas condiciones. Esta perspectiva presenta algunas dificultades.
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En primer lugar, las probabilidades de error dadas segn los bancos de datos se basan en juicios de expertos, datos de la psicologa experimental de laboratorio, simulaciones y situaciones reales concretas, por lo que se plantea el problema de la posibilidad de generalizacin de estos datos para todas las posibles situaciones de trabajo, En segundo lugar, la descomposicin de la tarea de una persona en un sistema, en acciones elementales, tiene poca probabilidad de coincidir con la organizacin psicolgica de la actividad, no considera una caracterstica de las personas que es su variabilidad comportamental e induce a dudar, para el estudio de la fiabilidad humana, de la validez del modelo aditivo que est en la base de los estudios cuantitativos.
El proceso de anlisis de la fiabilidad humana El proceso de anlisis de fiabilidad humana que sirve como entrada para el anlisis probabilstico de riesgos se desarrolla en las siguientes fases: definicin del problema, anlisis de la tarea, identificacin de los errores humanos, representacin grfica, cuantificacin y valoracin de impacto (es aceptablemente alta la fiabilidad humana?, est asegurada la calidad?) y documentacin. Definicin del problema. La persona especialista en anlisis de fiabilidad humana, trabajando en colaboracin con otros analistas de riesgos debe, en primer lugar, definir el problema a estudiar y su amplitud (por ejemplo, se debe decidir si la contribucin de los errores de mantenimiento a los sucesos no deseados, ser considerada en el anlisis).
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Anlisis de la tarea. Despus se realiza el anlisis de tareas; se trata de definir lo que el trabajador que est en el lugar de investigacin tiene que hacer; es decir, cmo debera actuar para que no exista error. Este anlisis sirve para obtener informacin bsica sobre la que se va a trabajar en la etapa siguiente y tambin permite identificar los aspectos ergonmicos claves de las interrelaciones personatarea-entorno. Identificacin de errores humanos. A continuacin, se debe identificar qu errores pueden ocurrir y cules de ellos pueden contribuir al suceso no deseado. La identificacin de errores humanos en su nivel ms simple, considera que la persona puede fallar por: No alcanzar la precisin suficiente en la realizacin de la/s actividad/es. Realizar la/s actividad/es a destiempo (antelacin, retraso). No llevar a cabo la/s actividad/es (omisin). Realizar una actividad inapropiada en vez de la requerida. La identificacin del error humano es tan crtica como su cuantificacin: si no se identifica un error humano no importa la exactitud de la tcnica de cuantificacin, ya que el error simplemente no aparecer en la valoracin de los riesgos. Las tcnicas de identificacin de errores humanos deben tener una amplia cobertura, abarcando todas las formas de error posibles teniendo en cuenta la tarea y las condiciones de trabajo, para asegurar la exactitud del anlisis y ser precisas en la identificacin de los errores y los factores que influyen en el comportamiento de la persona y asegurar una base de datos til durante el tiempo de vida del sistema.
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Representacin. Una vez identificados los errores, se representan en un esquema de trabajo cuantificable y lgico (rbol), junto con otros factores relacionados con el suceso no deseado o accidente. El anlisis probabilstico de riesgos utiliza principalmente dos medios de representacin de los fallos (humanos y de otro tipo): el rbol de fallos y el rbol de sucesos. El rbol de fallos es un procedimiento deductivo o descendente que empezado desde un suceso no deseado define la combinacin necesaria de fallos que se necesita que ocurra, para causar el suceso no deseado. El rbol de sucesos es un procedimiento ascendente o inductivo que comienza desde un suceso iniciador y considera otros sucesos subsecuentes, que pueden recuperar o empeorar la situacin. Los errores humanos pueden ser representados en un formato de rbol de fallos y/o de rbol de sucesos el cual, normalmente, necesita una descripcin binaria implcita del xito o fallo (una persona "hace algo" o "no lo hace"; intentar tratar los estados intermedios es ms difcil, aunque no imposible). El fallo o error en este sentido, normalmente se define como: El fallo de realizacin de un acto, dentro de los lmites (de tiempo, exactitud, etc.) requeridos para un sistema seguro. La realizacin de un acto no requerido, que interfiere con la respuesta del sistema. Cuantificacin y valoracin Despus de que los errores han sido representados deben cuantificarse en trminos de su probabilidad de aparicin, conocida como probabilidad de error. La cuantificacin de la probabilidad de error no debera ser independiente de la consideracin de los factores que influyen en la respuesta o ejecucin de la persona.
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Algunas tcnicas de cuantificacin consideran en sus clculos la influencia de estos factores sobre la conducta, utilizndolos para modificar las probabilidades nominales de error humano. Estos factores pueden aludir a: el tiempo disponible, la calidad de interrelaciones, el nivel de entrenamiento o experiencia, el nivel de presin, etc. Es importante tener en cuenta estos factores desde la fase de identificacin, puesto que va a condicionar la cuantificacin y sern de utilidad en la etapa final y principal del proceso de anlisis de fiabilidad humana: la reduccin del error. Cuando el riesgo calculado para un sistema es demasiado elevado, pueden analizarse los rboles de fallos y sucesos del anlisis probabilstico de riesgos, para encontrar aquellos aspectos que ms contribuyen al riesgo y luego dirigirse hacia ellos para reducirlos. Si la contribucin del error humano es importante puede reducirse su probabilidad mediante intervenciones tales como la mejora de: La interrelacin persona-tarea-entorno (por ejemplo, priorizando seales, modificando los procedimientos que resulten poco adecuados,
favoreciendo que la persona tenga una representacin mental adecuada del sistema, etc.). Aspectos de ingeniera (por ejemplo, diseando sistemas tolerantes al error, automatizando la tarea, etc.). Documentacin Es necesario recoger por escrito todas las informaciones y presunciones del analista realizadas durante la valoracin de riesgos, ya que ambas pueden servir como referencia en fases posteriores de la vida del sistema analizado. Algunos estudios son inadecuados en este aspecto, ya que especifican slo "modos de error externo" o su expresin en el rbol de fallos/sucesos (por ejemplo, "la persona no responde a la alarma"). Sin embargo, resultan de gran inters las presunciones del analista as como el por qu este suceso pudo ocurrir (demasiadas alarmas presentes, ausencia de la persona, altos niveles de estrs, etc.).
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Tambin es til considerar qu mecanismos internos (psicolgicos) pueden llevar a la persona a error, pues constituyen una informacin muy til cuando se necesita reducir la probabilidad de error. Por analoga con los componentes tcnicos, esto equivale a conocer lo que ha fallado (por ejemplo, una bomba), lo que ha causado el fallo (por ejemplo, el exceso de velocidad) y cmo se ha manifestado el fallo (por ejemplo, ruptura de la bomba). A no ser que dicha informacin se recoja por escrito, el anlisis es poco comprensible y til para futuros usuarios del mismo y la informacin se pierde del sistema de memoria colectiva. Consecuentemente, si en un futuro se modifican los procedimientos o el diseo del sistema, puede que la informacin sobre los errores, que debera considerarse durante dicho cambio, sea omitida. Adems, como el anlisis probabilstico de riesgos se realiza peridicamente, tiene sentido el documentar todos los razonamientos de todos los anlisis y de esta forma el anlisis de fiabilidad humana puede repetirse y ponerse al da, sin tener que empezar desde cero.
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HERRAMIENTA DE LA CALIDAD DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA - EFECTO
Es una herramienta tambin llamada espina de pescado de abeto o Ishikawa (por su creador) siendo un mtodo grafico que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad.
Caractersticas
Es una grfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan u estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas. Este diagrama se denomina de espina de pescado porque en su forma ms simple consiste en una flecha horizontal que apunta hacia un efecto, y cuatro o seis flechas principales que se orienten hacia la flecha horizontal. Para la construccin del diagrama causa- efecto, en el extremo derecho de la flecha principal se escribe el efecto al que queremos buscarle las causas. Las flechas secundarias relativas a cada causa (cada M) que interviene en el proceso y que producen el efecto se orientan de forma inclinada hacia la flecha principal incidiendo sobre ella con un ngulo aproximado de 30 grados. Las sub-causas que se vallan detectando relativas a cada causa se anotaran en su correspondiente flecha secundaria mediante nuevas flechas ms pequeas que inciden sobre la flecha secundaria tambin de modo inclinado.
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Aplicacin
Por su carcter eminentemente visual, es muy til en las tormentas de ideas realizadas por grupos de trabajo y crculos de calidad.
El funcionamiento es el siguiente, segn los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerrquica y se eliminan las repetidas.
En el anlisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa clasificando las causas segn las M:
1. Mano de obra 2. Mtodos de trabajo 3. Materiales 4. Maquinaria 5. Medio ambiente 6. Medicin
Objetivo Identificar la raz o causa principal de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso. Ayuda a estructurar interrelaciones. Permite la comprensin global. Utilizado como elemento de gestin. Analiza procesos los procesos de la organizacin para la deteccin del problema
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Ventajas Metodologa simple y clara. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo. Permite aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Facilita el entendimiento y comprensin del proceso.
Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa
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2.4 LA NECESIDAD DE HACER FIABLES TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
Necesidad: la palabra necesidad refleja dos cosas. La primera es la falta de algo, usualmente indispensable para la vida. La segunda refleja el motivo irresistible de alguna accin. Fiabilidad: confianza o seguridad que proporciona alguien o algo. Es indudable el inters que tiene el conocimiento de la importancia relativa de los componentes individuales de un sistema, sobre todo con vistas al diseo de nuevos sistemas complejo desde el punto de vista de su fiabilidad Fiabilidad individual en los sistemas En un sistema coherente, algunos componentes tienen mas importancia que otros en la determinacin de que el sistema falle o no, una componente que este en serie con los dems componentes ser al menos importante como cualquier otra. Requisitos de fiabilidad Los diseos estn basados en requisitos que definen la naturaleza de la
necesidad a satisfacer. Es relativamente sencillo validar un diseo contra caractersticas determinadas tales como peso, dimensiones, entre otras. Validar la fiabilidad de un diseo no es tan sencillo ya que sta depende de factores externos tales como carga y entorno de operacin. Una definicin de fallos relacionada con las funciones del sistema. Una descripcin completa de los entornos en los que el producto ser almacenado, transportado, utilizado o mantenido. Una relacin de modos de fallos y sus efectos que sean particularmente crticos y que deban tener, por consiguiente una probabilidad muy baja de ocurrencia.
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Una empresa moderna permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados para que los objetivos y polticas establecidas se logren ms eficientemente, hasta los niveles ms bajos de la organizacin. Por tradicin, la administracin de recursos humanos se ha enfocado hacia las personas. Esta forma de pensar se basa en el sistema administrativo mediante prcticas como la administracin por objetivos, la evaluacin del desempeo individual. El enfoque hacia las personas contribuye a las rivalidades, la competencia, el favoritismo y el egocentrismo (caracterstica de una persona), que en conjunto evitan el logro de la verdadera misin de una organizacin: servir a los clientes. Siempre es mejor desalentar cualquier competencia informal que surja; los directivos deben fomentar el diseo de grupos de trabajo y sistemas de incentivos. La investigacin demuestra que la eficiencia de supervisores y subordinados por igual tiene una relacin positiva con la cooperacin y negativa con la competitividad. Una sola persona rara vez tiene el conocimiento suficiente o la experiencia para entender todos los aspectos de los procesos laborales mas importantes; de ah que el enfoque hacia el trabajo en equipo sea esencial para mejorar los procesos. Las empresas que realizan esfuerzos de administracin de calidad
experimentan extraordinarias utilidades y mejoras en el desempeo. Diversos estudios de investigacin demuestran que las empresas que se enfocan en la calidad logran una mayor participacin de, y mejores relaciones con sus empleados, mejora en la calidad de productos y servicios, productividad mas alta, mayor participacin en el mercado y una rentabilidad mas elevada.
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HERRAMIENTA DE LA CALIDAD DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales. Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones. Cundo se utiliza? Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar KODAK NO SUPO UTILIZAR EL DIAGRAMA DE PARETO YA QUE SE DECLARO EN QUIEBRA ABSOLUTO
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Ejemplo de un Diagrama de Pareto
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2.5 CONDICIONES Y EXIGENCIAS DE LA EXCELENCIA Enfoque de Recursos Humanos hacia los criterios Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma La categora 5 de los criterios para la excelencia en el desempeo del premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige 2003 es Enfoque hacia los recursos humanos. En esta categora se analiza la forma en que los sistemas de trabajo y las practicas de recursos humanos de una organizacin lugar a la excelencia en el desempeo y se alinean con los objetivos estratgicos y los planes de accin. Sistemas de trabajo se enfocan hacia la forma en que se organizan el trabajo y los puestos a fin de promover la cooperacin, la iniciativa, el empoderamiento, la innovacin y la cultura organizacional, como se aprovecha la diversidad en la organizacin y como se comparten la comunicacin y las habilidades entre las unidades de trabajo, los puestos y las oficinas. Asimismo, estudia el sistema de administracin de desempeo y la forma en que la remuneracin y el reconocimiento refuerzan el trabajo de alto desempeo. Por ultimo comprende los enfoques de contratacin y carrera en la empresa, que incluyen la planeacin eficaz de la sucesin en la alta direccin. Aprendizaje y motivacin de los empleados, se enfoca hacia la forma en que la capacitacin, el entrenamiento y el desarrollo profesional apoyan al logro de los objetivos y crean conocimientos, habilidades y capacidades en los empleados analiza la manera en que las necesidades clave de la organizacin, como la medicin y mejora del desempeo, el cambio tecnolgico, las practicas de negocios ticas, el desarrollo del liderazgo y la seguridad se atienden a travs de la capacitacin y el entrenamiento, como se determinan las necesidades, como se ofrecen y refuerzan en el trabajo la capacitacin y entrenamiento y como se evala su eficiencia. Este rubro tambin se ocupa de la forma en que la organizacin motiva a los empleados para que desarrollen y utilicen todo su potencial, y logren los objetivos de aprendizaje y desarrollo relacionados con su puesto y carrera.
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Bienestar y satisfaccin de los empleados, se analiza la forma en que una organizacin garantiza un ambiente de trabajo sano y seguro y apoya un clima que contribuya al bienestar, la satisfaccin y la motivacin de todos los empleados. Incluye la identificacin de medidas y metas apropiadas para los factores clave del lugar de trabajo a fin de poder registrar el progreso y las condiciones, asi como la forma en que se preparan para las emergencias o los desastres. En los criterios tambin se pregunta de que manera la organizacin determina los factores clave que afectan el bienestar, la satisfaccin y la motivacin de los empleados. El enfoque hacia los recursos humanos en ISO 9000:2000 gira, sobre todo alrededor de la capacitacin, el entrenamiento y el ambiente de trabajo, pero no abarca el tema en forma tan completa como en los criterios Baldrige. Las normas requieren que, adems de que las organizaciones determinen el nivel de las competencias que los empleados necesitan, ofrezcan capacitacin y o entrenamiento, o algn otro medio para asegurar las competencias, evalen la eficacia de la capacitacin y entrenamiento u otras acciones emprendidas., se aseguran de que los empleados son consientes de la forma en que su trabajo contribuye a los objetivos de calidad y lleven registros apropiados de la capacitacin, el entrenamiento y la experiencia.
Modelo Baldrige El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios del Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), el mayor
reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. Los criterios establecidos por la ley fundadora hacan referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestin de la Calidad efectiva mediante la formacin y la implicacin de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa.
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El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir, responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineacin de los recursos. De este modo, se conseguir una mejora en el desempeo general de la organizacin y la satisfaccin de los consumidores y de los grupos de inters. La evaluacin de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete reas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.:
CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos)

La categora liderazgo examina cmo los lderes seniors de la organizacin guan y sostienen la organizacin. Tambin se examina el gobierno de la organizacin y cmo la organizacin gestiona sus responsabilidades ticas, legales y con la comunidad
CRITERIO 2: Planificacin estratgica (85 puntos)

La categora planificacin examina cmo la organizacin desarrolla los objetivos estratgicos y los planes de actuacin. Tambin se examina cmo los objetivos estratgicos elegidos y los planes de actuacin son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cmo se mide el progreso
CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

La categora enfoque en el cliente y el mercado examina cmo la organizacin determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados.
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Tambin se examina cmo la organizacin construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarn a la adquisicin, satisfaccin, fidelizacin y retencin del consumidor
CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento (90

puntos) La categora medida, anlisis y gestin del conocimiento examina cmo la organizacin selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, informacin y sus activos basados en el conocimiento. Tambin examina cmo la organizacin revisa su desempeo
CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

La categora enfoque en los recursos humanos examina cmo los sistemas de trabajo de la organizacin y el aprendizaje de los empleados y la motivacin permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineacin con los objetivos generales de la organizacin, la estrategia y los planes de actuacin. Tambin se examinan los esfuerzos de la organizacin para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeo y a un crecimiento personal y organizativo
CRITERIO 6: Gestin por procesos (85 puntos)

La categora gestin por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestin de la organizacin, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organizacin y a apoyo clave a los procesos. Esta categora incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo
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CRITERIO 7: Resultados (450 puntos)

La categora resultados examina el desempeo de la organizacin y su mejora en todas las reas clave- resultados del producto y servicio, satisfaccin de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeo se examinan en relacin a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares Conceptos fundamentales Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeo excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organizacin: Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro Gestin para la innovacin Gestin por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creacin de valor Perspectiva del sistema
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Proceso de evaluacin Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar informacin detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisin y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organizacin y las posibles oportunidades de mejora. Beneficios de la aplicacin Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicacin de este modelo de la GCT van ms all de la consecucin de un premio. Segn las propias fuentes de la ASQ, la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfaccin de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Adems, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoracin crtica de su organizacin que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.
Six sigma (Seis Sigma)
Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma. Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
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Seis Sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigmas. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
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Principios de Six Sigma 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de unos entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009) 4. Acreditacin 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce
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10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin. Proceso Artculo principal: DMAIC. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas: Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar) D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, (Implantado por el antes mencionado Ing: Escobar S. Andres) que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
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En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
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A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
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En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
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Norma 9000:2000 Requisitos De La Norma ISO 9000:2000
Como sabemos, los cambios en las normas ISO 9000:2000, fueron muy representativos en cuanto a los principios bsicos de la Gestin de la Calidad. Una vez que surge la idea de llevar a cabo todo un proceso de trabajo que conllevara a la certificacin internacional, es necesario enfocarse primeramente en los principios que rigen la norma ISO 9001, ya que son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o caractersticas de cada organizacin. Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer todo un proceso que va desde una idea hasta el reconocimiento internacional para una empresa, organizacin, institucin etc. Por ello, en este capitulo se introducen los principios de la gestin de la calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son solo los principios de la Gestin de la Calidad.
La experiencia acumulada por la implementacin de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas ms amigables sobre todo para la pequea y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia uno de los caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestin con un enfoque de procesos para lo cual se requiri desarrollar un modelo Este modelo unido a los ocho principios de la Gestin de la Calidad constituyen la parte medular del sistema o proceso de implantacin de para la mejora continua.
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Principios bsicos de la calidad. Organizacin enfocada al cliente las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo. Los lideres establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organizacin. Participacin de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de la organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Enfoque del sistema hacia la gestin. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organizacin. La mejora continua la mejora continua debera ser el objetivo permanente de la organizacin. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin. Relaciones mutuamente benficas con el proveedor Una organizacin y sus proveedores son independientes y una relacin mutuamente benfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
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Descripcin de los objetivos de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 1. Sistema de Gestin de la Calidad. 1. Requisitos Generales. 1.1.2 Generalidades. 1.1.3 Manual de Calidad. 1.1.4 Control de Documentos. 1.1.5 Control de los Registros. 2.1 Compromiso de la Direccin. 2.1.2 Enfoque al cliente. 2.1.3 Poltica de Calidad. 2. Responsabilidad de la Direccin. 1. Objetivos de la Calidad. 3. Planificacin. 3.1.2 Planeacin del Sistema de Gestin de la Calidad. Planificacin de los productos y procesos con base a las necesidades del cliente. Es un requerimiento vital de la Norma 9001, por que es la transformacin de los requerimientos del cliente y los de la organizacin en especificaciones que deben ser hechas por personal calificado. Garantizar que los productos adquiridos son garantizados. Objetivo de los Requisitos El enfoque basado en procesos de tiene la Norma ISO 9001, cuando se desarrolla, implanta y mejora es indudable que aumenta la satisfaccin de los clientes.
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La documentacin del Sistema de Calidad es un valor agregado cuando esta es breve, clara y directa. Su objetivo es describir el sistema de calidad y su aplicacin, establecer requisitos y proporcionar informacin sobre como efectuar las actividades, as como obtener la evidencia objetiva de su realizacin y resultados.
Las organizaciones dependen de sus clientes por lo tanto deben comprender sus necesidades y trabajar para satisfacerlas. El sistema de calidad no es algo que ocurre por si solo, necesita una decisin en cuanto a calidad y el puente entre el compromiso de la alta direccin y el resto del personal es una poltica de calidad. La poltica de calidad es el marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad en la organizacin poltica y objetivos de calidad con base en los requisitos del cliente son las referencias necesarias para la planificacin del sistema de calidad 4.1.1 Determinacin de los requisitos. Relacionados con el producto 4.1.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto 4.1.3 Comunicacin con el cliente 4.1.4 Diseo y desarrollo, planificacin del diseo y desarrollo. 4.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo. 4.2.1 Resultado del diseo y desarrollo. 4.2.2 Revisin del diseo y desarrollo. 42.3 Verificacin del diseo y desarrollo. 4.2.4 Validacin del diseo y desarrollo. 4.2.5 Control de los cambios del diseo y desarrollo.
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5. Compras. 5.1 Proceso de compras. 5.1.1 Informacin de las compras. 5.1.2 Verificacin de los productos comprados. 6. Produccin y prestacin del servicio 6.1.1 Control de la produccin y la prestacin del servicio 6.1.2 Validacin de los procesos de produccin y de la prestacin de servicios 6.1.3 Identificacin y trazabilidad. 6.1.4 Propiedad del cliente. 6.1.5 Identificacin y trazabilidad. 6.1.6 propiedad del cliente. 6.1.7 Preservacin del producto. 7. Control de dispositivos de seguimiento y de medicin. 8. Generalidades. 8.1 Seguimiento y medicin 8.1.1 satisfaccin del cliente 8.1.2 Auditoria interna 8.1.3 Seguimiento y medicin del producto 8.1.4 Control del producto no conforme. 8.1.5 Anlisis de datos 8.1.6 Mejora 8.1.7 Accin correctiva
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Cuando la gente sabe su posicin dentro de la empresa as como sus responsabilidades puede actuar con mayor efectividad.
La comunicacin interna del personal garantiza un mejor servicio al cliente. El objetivo de conocer los datos y la informacin es que las decisiones se toman con base e el anlisis de ellos, para garantizar su efectividad. Garantizar que los recursos utilizados en el producto o prestacin de servicios sean la adecuada Identificacin de las necesidades del cliente.
La organizacin debe de validar aquellos procesos de produccin y de prestacin de servicios donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes nicamente despus de que el producto est siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validacin debe mostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar y los dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, y la medicin a realizar y los dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, anlisis y mejora necesarios. Objetivo General. La organizacin debe de llevar a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el Sistema de Gestin de la Calidad es conforme con las disposiciones planificadas.
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Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. La organizacin debe determinar recopilar y analizar los datos apropiados para determinar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad y para evaluar donde se puede realizar la mejora continua. La organizacin debe mejorar continuamente la eficiencia el sistema de Gestin de la Calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe de establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos: Determinar Evaluar Registrar Revisar. Se busca una mejor relacin con el Proveedor. Mejora Continua Los requisitos de la Norma ISO 9000:2000 son utilizados por las empresas a certificarse, desde que comienza la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad que ms convenga a la empresa, hasta la evaluacin en las auditorias finales. Un sistema de calidad debe cumplir una serie de exigencias para que sea efectivo, pero dentro de estas exigencias debe hacerse una diferenciacin muy clara entre los requisitos del producto y los requisitos del sistema de calidad. Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la propia organizacin o bien por la autoridad.
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Los requisitos para los productos y en algunos casos para los procesos asociados pueden estar contenidos en especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso o requisitos reglamentarios Los requisitos del sistema de Gestin de la Calidad son complementarios a los requisitos del producto y se especifican en la norma ISO 9001:2000, son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia del producto que suministren y adems hacen nfasis en el uso y aplicaciones tcnicas del producto. En el siguiente capitulo se lleva a cabo un anlisis con respecto al Proceso de Certificacin, de manera que se pueda entender la secuencia del proceso y en que momento se comienza a trabajar con los principios y requisitos. Alrededor del mundo han existido empresas que por sus caractersticas utilizan de mejor manera los requisitos y dentro de las auditorias ha existido la necesidad de implantar el requisito que se consideraba inadecuado obteniendo as mejores resultados, esto quiere decir que no por ser flexible ISO 9000 en cuanto a sus Normas, es muy importante tomar en cuenta cada una de ellas y tener una mejor visin por supuesto dependiendo de lo lejos que quieran llegar las empresas. Ejemplos de requisitos: Requisitos de producto De resistencia fsica (Tensin, impacto) De contenido (Plomo caoln, protena) De funcionamiento (N de ciclos, seguridad, Organolpticos, olor, sabor, tacto, vista) Ergonmicos (Forma, tamao y seguridad)
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Requisitos de servicios De comportamiento (Cortesa, veracidad, honestidad) De conocimiento (Dominio del tema, claridad, consistencia) De tiempo (Puntualidad, disponibilidad, tiempo de proceso) De funcionalidad (Espacio, capacidad, instalaciones) Requisitos del Sistema de Calidad Administrativos: Control de documentos y datos. Control de registros. Evaluacin de proveedores. Control de proceso. Control de diseo. Comunicacin interna. En este caso si aplica este ejemplo sin cambio alguno y solo en caso de que algn punto no aplique se debe tambin demostrar con argumentos para ser omitido.
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HERRAMIENTA DE LA CALIDAD CAMPO DE FUERZA DE KURT LEWIN El Anlisis del campo de fuerzas es una tcnica de gestin para diagnosticar situaciones, la cual proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una situacin problemtica. Segn Lewin, cualquier situacin puede describirse como un equilibrio temporal causado por dos conjuntos de fuerzas opuestas: Las fuerzas impulsoras o positivas: Tienden a ser el punto de partida del cambio y lo sostienen. Las fuerzas represoras: Reprimen o disminuyen las fuerzas impulsoras o de cambio. Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de fuerzas: Recursos disponibles Tradiciones Intereses personales Estructuras organizativas Relaciones Tendencias sociales u organizativas Posturas de las personas Normativas Necesidades personales o grupales Prcticas actuales o pasadas Polticas y normas institucionales Agencias Valores Deseos Costes Personas
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Eventos Entre otros La tcnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visin (objetivo o cambio propuesto) e identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos dbiles que deben ser eliminados o reducirse. Los posibles campos de aplicacin del anlisis del campo de fuerzas son: 1. Investigacin del equilibrio de poder de un asunto/situacin determinada 2. Identificacin de los actores y grupos objetivo ms importantes para una iniciativa determinada 3. Identificacin de competidores y socios de una alianza 4. Identificacin del modo en que puede verse influido cada grupo objetivo El diagrama facilita la descripcin de las fuerzas que afectan a una situacin determinada. El cambio previsto suele describirse en la parte superior. Por debajo, hay dos columnas: una para las fuerzas impulsoras (izquierda) y otra para las represoras (derecha). Cada fuerza est representada por una flecha (que apunta a la lnea del medio = equilibrio). Las fuerzas fuertes son flechas ms largas mientras que las fuerzas dbiles son flechas ms cortas. La idea principal del diagrama es presentar todas las fuerzas que influyen en un asunto concreto. Pasos para hacer un anlisis de campo de fuerzas: 1. Escriba una letra T grande en un rotafolios. 2. Arriba de la T escriba el asunto o problema que piensa analizar. 3. A la derecha de la parte superior de la T escriba una descripcin de la situacin ideal que quisiera lograr. 4. Analice las fuerzas que lo estn llevando hacia la situacin ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Escrbalas en el lado izquierdo inferior de la T. 5. Analice las fuerzas que estn restringiendo el movimiento hacia el estado ideal. (Escrbalas en el lado derecho).
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6. Priorice las fuerzas motrices que pueden ser fortalecidas o identifique las fuerzas que restringen que permitiran ms movimiento hacia el estado ideal en caso de ser eliminadas. 7. Logre un acuerdo a travs del anlisis o usando mtodos de clasificacin como la tcnica del grupo nominal y la votacin. Este mtodo presenta los elementos positivos o fuerzas frenadoras y los elementos negativos o fuerzas dinamizadoras de una situacin para que sean comparados fcilmente, fuerza a las personas a pensar juntas acerca de todos los aspectos relacionados con hacer permanente el cambio deseado, exhorta a las personas a llegar a un acuerdo con respecto a la prioridad relativa de los factores que se encuentran a cada lado de la hoja de balance y promueve la reflexin honesta acerca de las verdaderas races de un problema y acerca de su solucin. Ejemplo de un Campo de Fuerza de Kurt Lewin
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2.6 EL LIDERAZGO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere? El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de la Calidad Total, como dice Stephen Covey:
"El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. Principales responsabilidades del Lder El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar.
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Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades. "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. Conceptos asociados al Liderazgo Administracin. En el estilo tradicional, se define a la Administracin como el logro de metas organizacionales a travs del trabajo de otros (individuos o grupos). Direccin Accin de guiar o conducir a un individuo o grupo hacia una meta especifica. Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a travs de la comunicacin, guindolo y motivndolo para el logro de una meta especfica. Liderazgo y Poder El poder es lo que le permite al lder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una relacin estrecha entre el liderazgo y el poder. Tericamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder.
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Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organizacin, llamado poder legitimo, y la que genera el mismo lder por su capacidad. El poder legitimo, es un poder de posicin, es decir que esta dado por la posicin que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de influir en los dems. Es mas importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del lder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de cuentas har que las personas logren los resultados que se desean. Definicin de Liderazgo para la Calidad La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es: "Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para auto-controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.
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Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp") son: Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo. Entrenamiento en habilidades especificas. Recursos adecuados. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. Caractersticas del Lder Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son:
Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores) Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar) Ser muy realista. (No basarse en suposiciones sino en hechos
concretos)
Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador) Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos) Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades) Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con
cada uno de los individuos que lidera)
Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems.

Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)
Ser Motivador para el logro Comn. Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la
humildad)
Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)
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Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar

de la confianza y respeto de los dems.
Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

Estrategias del Liderazgo. Segn Bennis y Nanus, la mdula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los lderes manejan y personifican cuatro reas de competencia o cuatro estrategias bsicas: El manejo de la atencin mediante la visin. Los lderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visin" de lo que esperan. Si esta visin llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. Utilizacin de la comunicacin. La capacidad de transmitir y proyectar esa visin a toda la organizacin es imprescindible. Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad. Principales actividades para lograr el Liderazgo para la Calidad. Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total. Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal. Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata. Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
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Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecucin de sus labores. Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores,
involucrndolos en la solucin de problemas, previa capacitacin en las respectivas metodologas. Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores. Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento. Otorgar poder. Fomentar el trabajo en equipo. Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento. Impulsar el cambio hacia el mejoramiento. Actividades del principal y/o principales directivos en el Proceso de Calidad. Conseguir un adecuado asesoramiento. Capacitarse adecuadamente en Calidad Total. Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organizacin bsica para llevarlo a la prctica. Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad. Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales. Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores. Establecer el sistema de calidad. Realizar evaluaciones peridicas o Auditorias del Sistema de Calidad. Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento continuo a realizarse cada ao, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.
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HERRAMIENTA DE LA CALIDAD HISTOGRAMAS En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran nmero de datos, y que se han agrupado en clases. Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (nonumricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de sectores. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.
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Tipos de histograma Diagramas de barras simples Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categora que representa. Diagramas de barras compuesta Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos variables, las cuales se representan as; la altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades o categoras de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad. Diagramas de barras agrupadas Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras como se clasifican respecto a las diferentes modalidades. Polgono de frecuencias Es un grfico de lneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una distribucin en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es proporcional a la frecuencia de dicho valor. Ojiva porcentual Es un grfico acumulativo, el cual es muy til cuando se quiere representar el rango porcentual de cada valor en una distribucin de frecuencias.
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En los grficos las barras se encuentran juntas y en la tabla los nmeros poseen en el primer miembro un corchete y en el segundo un parntesis, por ejemplo: [10-20) Construccin de un histograma Paso 1 Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor. Paso 2 Obtener los nmeros de clases, existen varios criterios para determinar el nmero de clases (o barras) -por ejemplo la regla de Sturgess-. Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente a la raz cuadrada del nmero de datos. Por ejemplo, la raz cuadrada de 30 (nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases. Paso 3 Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el nmero de clases. Paso 4 Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relacin al resultado del PASO 2 en intervalos iguales. Paso 5 Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases.
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Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias. El histograma de una imagen representa la frecuencia relativa de los niveles de gris de la imagen. Las tcnicas de modificacin del histograma de una imagen son tiles para aumentar el contraste de imgenes con histogramas muy concentrados. Sea u una imagen de tamao NxN, la funcin de distribucin del histograma es:
Ejemplos de otros tipos de representaciones grficas Hay histogramas donde se agrupan los datos en clases, y se cuenta cuntas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas variables (variables cualitativas) las clases estn definidas de modo natural, p.e sexo con dos clases: mujer, varn o grupo sanguneo con cuatro: A, B, AB, O. En las variables cuantitativas, las clases hay que definirlas explcitamente (intervalos de clase). Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). A veces es ms til representar las frecuencias acumuladas, o representar simultneamente los histogramas de una variable en dos situaciones distintas. Otra forma muy frecuente, de representar dos histogramas de la misma variable en dos situaciones distintas, en las variables cuantitativas o en las cualitativas ordinales se pueden representar polgonos de frecuencia en lugar de histogramas, cuando se representa la frecuencia acumulativa, se denomina ojiva.
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Ejemplo de un Histograma
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2.7 VALORACIN DE LA CALIDAD Se llama valoracin a la atribucin de un afecto, que puede ser tanto positivo como negativo. En este sistema de informacin que forma parte de la calidad suministra toda la informacin necesaria al personal, de cada una de las reas funcionales. Para que cada una de esta tome en cuenta de lo que est pasando para poder llevar a cabo una evaluacin de hechos, como de procedimientos. Existen diversos procedimientos para determinar las actividades de medicin que necesariamente tengan que ser desempeadas por miembros de la organizacin de control de calidad para una evaluacin La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios las muestras que pasamos de una etapa a otra donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos a una etapa de control de calidad en el proceso con el lema la calidad no se controla se fabrica Finalmente llegamos a una calidad de diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan como postula en el enfoque de la calidad total. El camino hacia la calidad total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza dio a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles de estandartes de actuacin.
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Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos y no dejar guiar solamente por el sentido comn la experiencia o la audacia. Procedimientos Hgase una evaluacin de la calidad durante el proceso para asegurarse de su conformidad con las especificaciones. Hgase pruebas en el curso de la fabricacin, as como componentes y ensambles, a con el propsito de que al final del proceso funcione en la condiciones que se establecieron. Realice una auditora del acuerdo a procedimientos de calidad durante el proceso. Llvese a cabo inspecciones y evaluaciones de calidad al final de la lnea. Llvese acabo evaluaciones de buen funcionamiento y pruebas de calidad. Proporcionar un servicio de medicin de calidad. Evaluar la efectividad y estimar si el control de proceso y del producto se ha aplicado con oportunidad. Evaluar si es necesario aplicar acciones correctivas.
Existen herramientas bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos dentro de las organizaciones. Herramientas de Control. Histogramas Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas.
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El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin
Diagrama de Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. Segn este concepto, si se tiene un problema a con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Cmo debe ser construido un diagrama de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso 1. Mquina. 2. Mano de obra. 3. Mtodo. 4. Material. 5. Medicin. 6. Medio Ambiente. Y distribucin de un lado de la columna
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Hoja de Control Clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Diagrama de Flujo El diagrama de flujo es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. La evaluacin es un proceso dinmico, y sistemtico enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en funcin de los objetivos propuestos en cada contenido. Se dice que es dinmico porque se encuentra en constante cambio, ya que se presenta de distintas formas.
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El propsito de la evaluacin, principalmente, es recopilar evidencia. Por la naturaleza de estas actividades, este grupo forma la parte del sistema de calidad que se usa en la planta para el control diario de la calidad. Suministra toda la informacin necesaria al personal clave de cada una de las reas funcionales. Con esto se establecen procedimientos para analizar las necesidades informacin de calidad de cualquier puesto de
HERRAMIENTA DE LA CALIDAD DIAGRAMAS DE DISPERSIN
Correlacin Es el grado de relacin existente entre dos variables Diagrama de dispersin Es la representacin grafica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas Los datos se muestran como un conjunto de puntos Caractersticas principales Impacto visual: Muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo Comunicacin: Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas Gua en la investigacin: El anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilizacin.
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Muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo. Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.
Estratificacin Consiste en dividir los datos recogidos en grupos homogneos para facilitar una mejor comprensin del fenmeno estudiado. A cada grupo homogneo se le denomina estrato. Esta tcnica permite investigar los aspectos ms significativos o las reas ms importantes donde es necesario centrar la atencin. El Diagrama de Dispersin se puede utilizar para estudiar: Relaciones causa-efecto. Este es el caso ms comn en su utilizacin para la mejora de la calidad. Se utiliza el diagrama a partir de la medicin del efecto observado y de su posible causa. Ejemplo: Comprobar la relacin entre el nmero de errores y la hora en que se cometen. Relaciones entre dos efectos. Sirve para contrastar la teora de que ambos provienen de una causa comn desconocida o difcil de medir. Ejemplo: Analizar la relacin entre el nmero de quejas que llegan y el aumento/disminucin de las ventas, suponiendo que los dos dependen del nivel de satisfaccin del cliente.
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Posibilidad de utilizar un efecto como sustituto de otro. Se puede utilizar para controlar efectos difciles o costosos de medir, a travs de otros con medicin ms simple. Ejemplo: Estudiar la relacin existente entre reduccin de costes y satisfaccin del cliente para utilizar el parmetro de ms fcil medicin en la evaluacin de las actividades de planificacin. Relaciones entre dos posibles causas. Sirve para actuar sobre efectos de forma ms simple o adecuada y para analizar procesos complejos. Ejemplo: Analizar la relacin entre el porcentaje idneo de contenido en potasio de un fertilizante y la cantidad media de lluvia recogida en la zona de cultivo, puesto que ambos elementos influyen en la calidad del vino y el rgimen de lluvias no puede ser modificado. Procedimiento Paso 1: Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos variables. Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables al igual que en cualquier otra herramienta de anlisis de datos. Paso 3: Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables. Paso 4: Decidir sobre qu eje representar a cada una de las variables Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical. La construccin de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretacin del diagrama. Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos
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Beneficios en la calidad Mayor interpretacin en la elaboracin de un producto. Mejoramiento del control. Eliminacin de tiempos y costos. Entendimiento de procesos. Ejemplo de un Diagrama de Dispersin Un fabricante de sillas giratorias de manufactura desea determinar si el proceso de manufactura esta dentro o fuera de control cada 15 min. Durante 5 horas, se selecciona un rodamiento y se mide por dimetro, los dimetros obtenidos en milmetros son:
Hrs 1 2 3 4 5
mm 23 26 24 24 25
mm 24 24 32 28 24
mm 26 30 26 31 25
Mm 28 27 27 26 27
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Se obtiene las medias y amplitudes: horas 1 2 3 4 5 X 25.5 26.75 27.75 27.75 25.25 R 5 6 8 7 3
Gran media: 26.35 Calidad de amplitud: 5.8 Determinar limite superior de control Determinar lmite inferior de control Formulas: LSC: X + A2 R ---Dimetro LIC: X - A2 R ---Rodamiento
LSC: D4 R ---Amplitud LIC: D3 R
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Factores de diagrama de control: N 2 3 4 5 6 A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 D2 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 D3 0 0 0 0 0 D4 3.267 2.578 2.282 2.115 2.004
SOLUCIN: DIMETRO Y RODAMIENTO LSC: 26.35 + .729 (5.8) = 30.57 LIC: 26.35 - .729 (5.8) = 22.12 AMPLITUDES LSC: 2.282 (5.8) = 13.23 LIC:0 (5.8) =0
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El Diagrama de Dispersin es una herramienta til para comprobar (aceptar o rechazar) teoras respecto a la supuesta existencia de una relacin entre dos variables. Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas.
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CONCLUSIN
El factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa, la motivacin y la eficiencia de ste estn en funcin de la manera en que es empleado el personal de la organizacin. El Recurso Humano comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicolgicas de las personas, persiguiendo la adaptacin del personal a la organizacin. Es por ello que los directivos del capital humano deben entender la estrategia de la empresa, es decir su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado, y estas estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa.
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EQUIPO 1

INSTITUTO TECNOLGICO DE APIZACO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

MATERIA: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

TRABAJO: ANTOLOGIA DE LA UNIDAD 2

CATEDRTICO: LIC. ERICK IVAN LUGO PEREZ

24 DE JULIO DEL 2012

Graficas de Control Graficas de Dispersin Conclusin

2. EL ELEMENTO HUMANO Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

2.1 LA GESTIN HUMANA

Verificar las causas de defectivos Examinar o analizar la localizacin de defectos.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 17 29 03 05 110

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2 IIIII III I IIIII III III

3 IIIII III III I IIIII III I

4 IIIII II II I IIIII IIIII I

Ejemplo de Formato de Hoja de Control

En este sentido el ser humano aventaja a la mayora de los dispositivos tcnicos.

Clasificaciones basadas en un modelo de actividad humana

Clasificaciones basadas en caractersticas generales del error

profundidades, condiciones climticas lmites, etc.).

HERRAMIENTA DE LA CALIDAD DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA - EFECTO

1. Mano de obra 2. Mtodos de trabajo 3. Materiales 4. Maquinaria 5. Medio ambiente 6. Medicin

Ejemplo de un Diagrama de Ishikawa

2.4 LA NECESIDAD DE HACER FIABLES TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

Ejemplo de un Diagrama de Pareto

CRITERIO 1: Liderazgo (120 puntos)

CRITERIO 2: Planificacin estratgica (85 puntos)

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento (90

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

CRITERIO 6: Gestin por procesos (85 puntos)

CRITERIO 7: Resultados (450 puntos)

Six sigma (Seis Sigma)

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Norma 9000:2000 Requisitos De La Norma ISO 9000:2000

2.6 EL LIDERAZGO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems.

Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar

Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

HERRAMIENTA DE LA CALIDAD DIAGRAMAS DE DISPERSIN

LSC: D4 R ---Amplitud LIC: D3 R

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