SUMRIO 1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 4.

INTRODUO PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: AS FUNES ADMINISTRATIVAS TERICAS E PRTICAS PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE IMPLICAES TICAS CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICA

1. INTRODUO O planejamento a ferramenta responsvel por elaborar e prever a melhor forma de criao e andamento de aes. O planejamento usado para alcanar alguns objetivos pr-definidos, e para que no tenhamos surpresas, para as quais no estejamos preparados, para resolver e acabar por prejudicar todo o trabalho. O planejamento est presente em todo lugar, ou deveria estar, seja onde trabalhamos, onde estudamos e no nosso dia a dia. O planejamento divide-se em trs tipos: estratgico, ttico e operacional. Utilizando as ferramentas do planejamento iremos descrever um projeto cultural que tem como objetivo a traduo de problemas em solues positivas, neste caso, entretenimento. Para a realizao deste projeto a Universidade Monsenhor de Pelotas ir contar com recursos prprios. O projeto do evento foi desenvolvido pelos alunos da instituio juntamente com o Diretrio Acadmico da mesma, o evento ser realizado no dia 23 de Novembro de 2012 a partir das 14h00min na prpria Instituio de Ensino, ficando como responsveis os alunos e os professores dos cursos de: Cinema, Teatro, Dana, Msica e Artes Visuais 2. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: AS FUNES ADMINISTRATIVAS TERICAS E PRTICAS Administrao da Ao Empresarial aborda competncias organizacionais e criao de valor. Criar valor enriquecer a organizao e contribuir para o seu sucesso, de modo que se esteja sempre inovando no seu ramo, buscando maneiras diferentes de se obter lucros e continuamente agregar valor ao negcio. Toda empresa tem o seu espao fsico, prdios, instalaes, equipamentos, mas somente isto no basta, e a que entram as competncias (como uma espcie de alma

da empresa). Para administrar todos os recursos e aplic-los de maneira integrada no sentido de produzir os resultados esperados pela empresa. Ter competncia empresarial significa que a sua empresa se destaca no que faz e que faz melhor do que as outras. As competncias so pontos de concorrncia e que tornam a empresa altamente competitiva. Abaixo alguns conceitos de competncias: - Competncias formam um conjunto de saberes, prticas e comportamentos, procedimentos e tipos de raciocnio, que se pode acessar em um novo aprendizado. (Montmollin 1984). - Competncias formam um conjunto de conhecimentos, capacidade de ao e comportamentos estruturados ou colocados em disponibilidades em funo de um objetivo ou meta na busca de resultados. (Gilbert e Parlier 1991). Podemos demonstrar os tipos de competncias usando a Cascata de competncias organizacionais: 1 Competncias Essenciais; 2 Competncias Funcionais; 3 Competncias Gerenciais e 4 Competncias Individuais. COMPETNCIAS ESSENCIAIS Produzem indicadores, diferenciam e destacam a empresa. COMPETNCIAS FUNCIONAIS Essas competncias esto relacionadas a cada rea de atividade da empresa, as competncias funcionais podem ser divididas em: - Competncias em Marketing (atendimento ao cliente, agilidade e prontido, assistncia tcnica e ps-vendas); - Competncias em Finanas (busca por recursos financeiros, aplicaes financeiras, agilidade no ciclo financeiro e retorno do investimento); - Competncias em Produo e Operaes (produtividade, qualidade, excelncia operacional e eficincia). COMPETNCIAS GERENCIAIS Referem-se s competncias que os administradores devem ter para realizar o seu trabalho. Competncias relacionadas com seus subordinados: - Comunicao (ouvir e organizar as idias, dar informaes claras, obter informaes imparciais); - Superviso (treinamento, orientao, delegao, avaliao de pessoal e desempenho, disciplina e aconselhamento). Competncias relacionadas com o trabalho:

- Administrao (administrao do tempo, priorizao, estabelecimento de metas e padres de trabalhos); - Raciocnio (identificao e soluo de problemas, tomada de decises, pensar clara e analiticamente). COMPETNCIAS INDIVIDUAIS Neste caso nem sempre quantidade igual qualidade. No basta ter muitos funcionrios se eles no tiverem competncia e habilidade o suficiente para tratar com pessoas e operar mquinas. 1. PLANEJAMENTO O planejamento (ou deveria ser) o primeiro passo a ser dado dentro do processo administrativo, pois nele que so definidos os objetivos a serem alcanados pela empresa longo prazo. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico acontece no nvel institucional da empresa, onde os dirigentes devem estar sempre atentos ao mercado e as suas incertezas e imprevisibilidades. O planejamento estratgico desenvolvido tendo como foco como fazer diferente da estratgia empresarial que tem como enfoque o que fazer; assim como vimos no texto do Professor Roberto Shinyashiki. Um time estruturado apenas em cima de talentos no garante o campeonato. preciso ter preparao. Uma equipe com viso estratgica. J para o professor Paulo Roberto dos Santos: Planejar o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando o otimismo grau de interao com os fatores externos, no controlados, e atuando de forma inovadora e diferenciada. Para a realizao de um evento cultural a ser promovido pela Universidade Monsenhor de Pelotas, pela passagem dos 200 anos da Instituio foi elaborado um Plano Estratgico. Participaro do evento cultural os alunos de licenciatura e bacharelado em Artes Visuais, de licenciatura em Teatro, de licenciatura em Cinema e de licenciatura em dana, todos os alunos sero os responsveis pelas diversas atividades que acontecero nas tendas. A faculdade Monsenhor de Pelotas realizar o evento na rea externa da prpria instituio, em tendas montadas previamente, estas sero alugadas da empresa Todotoldos, a qual o custo que ser pago pela Instituio Monsenhor de Pelotas. PLANEJAMENTO TTICO Diferente do planejamento estratgico que acontece no nvel institucional da empresa, o Planejamento Ttico acontece em um nvel intermedirio e a funo

administrativa que determina o que vai ser feito e de que modo ser feito alm de determinar os objetivos a serem alcanados em planos mais detalhados, h neste nvel uma articulao interna para que as coisas aconteam em mdio prazo. Nesta fase o Planejamento Ttico fica responsvel pela intermediao entre o planejamento estratgico e o planejamento operacional. Com relao ao evento cultural que ser realizado na faculdade Monsenhor de Pelotas em comemorao a passagem dos seus 200 anos importante citar que durante todo o perodo de planejamento para o evento uma comisso com 2 alunos de cada curso esteve focada em identificar possveis falhas ou imprevistos que pudessem ocorrer durante a realizao do evento. O aluguel das tendas que sero montadas na parte externa da instituio, por exemplo, foi algo que a comisso percebeu que seria necessrio, pois, as condies climticas poderiam variar durante o evento. PLANEJAMENTO OPERACIONAL neste nvel que as tarefas sero efetivamente executadas com a perspectiva de que todos os objetivos da empresa sejam alcanados. O que havia sido pensado antes, aqui no Planejamento Operacional deve ser colocado em prtica. Aqui o que era apenas uma ttica deve se desdobrar em efetividade, isto tudo feito em curto prazo e com grau de incerteza pequeno. Com relao ao evento cultural que ser realizado na faculdade Monsenhor de Pelotas em comemorao a passagem dos seus 200 anos sero descritas abaixo as responsabilidades dos alunos de cada curso para a realizao do evento onde haver vrias apresentaes artsticas: - Os alunos de Artes Visuais (licenciatura e bacharelado) ficaro responsveis pelas exposies e intervenes que acontecero em uma das 10 tendas; - Os alunos de Dana ficaro responsveis pelas apresentaes de Dana Afro; - Os alunos de Cinema ficaro responsveis por duas reas, onde sero exibidos filmes a cada 2hs sendo que em uma das tendas a exibio ser destinada para o pblico em geral e na outra a exibio ser para as crianas; - Os alunos de Teatro ficaro responsveis pelas apresentaes teatrais que acontecero a cada 30min. As apresentaes teatrais ocorrero em tendas distintas para adultos e crianas. Os alunos iro dividir-se em dois grupos, sendo que um grupo ficar responsvel pelas apresentaes para o publico em geral e outro ficar responsvel pelo teatro infantil com fantoches para as crianas. 2. ORGANIZAO Segundo Chiavenatto: A palavra organizao pode assumir vrios significados. A organizao pode ser entendida como uma entidade social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada, sendo entidade social porque constituda por pessoas, dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar objetivos, deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao.

Ainda segundo Chiavenatto a organizao pode ser dividida em trs tipos: Organizao Linear, Organizao Funcional e Organizao Linha-Staff. ORGANIZAO LINEAR Pode ser encontrada em alguns livros como Organizao de Linha, constitui a forma mais antiga e simples entre todas as demais e tem sua origem nos antigos exrcitos. Neste tipo de organizao encontramos uma estrutura piramidal, na maioria das vezes vertical, onde cada gerente recebe e transmite as ordens. As linhas de comunicao so estabelecidas com total rigor. Essa estrutura apresenta uma autoridade nica onde cada empregado reporta-se a somente um superior. ORGANIZAO FUNCIONAL Neste tipo de organizao encontramos uma estrutura tambm piramidal, mas com predominncia horizontal. Existem poucas linhas verticais permitindo, assim, o acesso entre todos os nveis. A estrutura funcional no se preocupa tanto com uma autoridade e sim com a especializao de cada um no contexto da organizao. Os subordinados reportam-se no apenas a um superior e sim a todos os demais departamentos da empresa, focando todos em um objetivo final. ORGANIZAO LINHA-STAFF A organizao linha-staff a estrutura organizacional que combina a organizao linear com a organizao funcional, ou seja, o resultado dessa combinao busca tirar as vantagens existentes entre as duas. Este o tipo de organizao mais usado pelas empresas. Tem uma estrutura piramidal onde h a predominncia da verticalidade, assegurando o nvel de controle por meio de uma autoridade de comando. A estrutura linha-staff est ligada aos objetivos da empresa, onde os rgos de linha tm total autoridade para decidir as atividades da empresa. 2.3 DIREO Segundo Chiavenatto: Depois de estabelecidos o planejamento e a organizao empresarial, o prximo passo a funo de direo. A direo constitui a terceira funo administrativa. Uma vez definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisa andarem e acontecerem. Este o papel da direo de uma empresa, fazer com que o que foi pensando l no planejamento e estabelecido pela organizao acontea, esta funo est ligada intimamente com pessoas, ou seja, a direo refere-se s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados.

A direo do projeto do evento cultural promovido pela faculdade Monsenhor de Pelotas para a comemorao da passagem de seus 200 anos dever trabalhar para que todas as etapas do planejamento e organizao sejam seguidas, permitindo que tudo acontea como foi programado. Segundo Chiavenato: A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relaes humanas. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por intermdio da comunicao e habilidade de liderana e motivao. J para Fayol: O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas e definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso tudo otimiza todo o processo. Depois de definido o Planejamento e estabelecida organizao, resta colocar em prtica, a que entra o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas aos seus cargos e funes, treinadas e capacitadas para que possam atingir os resultados esperados. Portanto, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados. papel do diretor: Comunicar, Liderar e Motivar. A seguir a descrio de cada um dos papeis do diretor: - Comunicar: O diretor precisa se comunicar com seus subordinados de forma clara para que todos compreendam o que lhes est sendo pedido. - Liderar: Para liderar preciso saber lidar com pessoas diferentes, cada uma dessas pessoas reage de uma forma diferente a uma ordem dada, por isso o lder deve conhecer seus subordinados. - Motivar: Motivao a palavra chave para ter uma equipe disposta, pois se os funcionrios estiverem desmotivados com certeza iro render menos no ambiente de trabalho, por isso manter um ambiente de trabalho agradvel sem desavenas, saber ouvir os anseios dos funcionrios e motiv-los atravs de premiaes, bnus ou folgas importante. O comportamento humano pode ter mais de uma motivao. H de se ter uma melhor maneira de motivar, que vlida para todas as pessoas e todas as situaes. Maslow.

As tarefas para a realizao do evento cultural promovido pela faculdade Monsenhor de Pelotas para a comemorao da passagem de seus 200 anos foram designadas da seguinte maneira: - Organizao do evento: professores e demais funcionrios da Universidade Monsenhor de Pelotas; - Coordenao: Dois alunos de cada curso previamente escolhidos por votao; O evento ser realizado no dia 23 de Novembro de 2012 em comemorao aos 200 anos da Instituio. O projeto visa proporcionar cultura e lazer as pessoas da comunidade local e de escolas pblicas de nvel fundamental. Este projeto tem como principal objetivo fomentar o desenvolvimento das Artes Visuais, Dana, Teatro, Msica e Cinema alm de outros tipos de manifestaes culturais. 2.4 CONTROLE IMPLICAES TICAS Trecho extrado da Revista Jus Navigandi Doutrina e Peas sobre Implicaes ticas: A relao entre tica e controle vem sendo anunciada como um novo paradigma de ao, na medida em que se faz mais presente no desenvolvimento das funes da organizao, a permanente cobrana da sociedade por valores como austeridade e exemplo de conduta. H pelo menos trs inter-relaes entre atividade de controle e a tica. A primeira dirigida aos fundamentos do controle; a segunda aos agentes do controle e a terceira ao julgamento. Implicaes ticas do Controle - Poder X Controle: Vrios autores procuram analisar as relaes de poder, interesses e conflitos nas empresas. Considerando que o poder emerge da inter-relao social, as organizaes criam formas e estratgias diferenciadas e cada vez mais abrangentes para a regulao de contradies que se apresentam nas relaes de trabalho. Trecho extrado do site http://unifenas.br/extenso Neste sentido, as estratgias de dominao parecem constituir-se como um dos mais importantes sustentculos para explicar o comportamento dos executivos e dos trabalhadores das empresas modernas, pois a sobrecarga de trabalho aceita, e mesma procurada por muitos, o estabelecimento de deveres, a aceitao de uma ideologia de lucro, a dominao, a adeso, a permisso, a persuaso, apesar dos conflitos sofridos e que os acompanham nos esquemas hierrquicos e funcionais so ambguos e de difcil compreenso. Acreditamos que o poder o meio atravs dos quais conflitos so regulados em forma de dominao e que possibilitam a adaptao, a adeso e o conformismo dos indivduos organizacionais.

O controle da ao tambm sobre a administrao do controle empresarial das competncias organizacionais e da criao de valor o 4 elemento do processo administrativo. O controle da ao empresarial tem como objetivo a mensurao e a avaliao dos resultados da ao empresarial a partir do planejamento, da organizao e da direo. uma espcie de verificao de resultados e conseqncias do que antes foi planejado, um modo de comparar os objetivos com os planos que haviam sido definidos. Quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o perodo para o qual foram feitos, mais complexo ser o controle. O controle divide-se em 4 fases, que so: Estabelecimento de padres, Mensurao do desempenho, Comparao do desempenho atual com o desempenho padro e Tomada de ao corretiva. A seguir a descrio detalhada de cada uma das fases do Controle: ESTABELECIMENTO DE PADRES Diz respeito aos padres de desempenho desejados, devem proporcionar a compreenso daquilo que dever ser feito. So 4 os tipos de padres: - Quantidade: diz respeito ao nmero de funcionrios, volume de vendas, volume de produo... - Qualidade: diz respeito aos padres de qualidade para a produo, funcionamento das mquinas, equipamentos... - Tempo: leva em conta o tempo de processamento de pedidos, de permanncia na empresa, tempo dos padres da produo... - Custo: avalia os custos de estocagem das matrias primas, os custos diretos e os custos indiretos. MENSURAO DO DESEMPENHO Deve-se conhecer o passado e o presente de forma mensurvel, pois um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e a avaliao dever ser feita de acordo com padres j pr-determinados, sendo necessrio que se compare o desempenho real com o desempenho ideal. COMPARAO DO DESEMPENHO ATUAL COM O DESEMPENHO PADRO Neste item deve-se comparar o desempenho atual da empresa com o desempenho padro, esta variao entre os dois exige correo. TOMADA DE AO CORRETIVA Ao verificar discrepncia entre o desempenho atual e o desempenho padro deve-se entrar ento, com uma ao corretiva para se que se solucione o problema a tempo, para haja xito no processo de controle.

O controle acontece em diferentes nveis da empresa: no nvel ttico temos o controle ttico que aborda cada unidade da empresa, cada departamento; o controle operacional acontece no nvel operacional e aborda cada tarefa ou operao isoladamente. 3. CONCLUSO Vimos que h diferentes pontos de vista quando falamos em planejamento. Basicamente podemos dizer que o planejamento estratgico refere-se s atividades que levam definio dos objetivos da empresa, alm de estabelecer objetivos e desenvolver estratgias que possibilitem o xito de toda equipe. Aqui o objetivo o foco. No planejamento ttico a finalidade aperfeioar o que j havia sido planejado estrategicamente. E finalmente, mas no menos importante, vimos o planejamento operacional onde o que foi pensado e programado para acontecer executado. Portanto, cada vez mais as empresas devem ter um planejamento e, para obter sucesso, devero ajustar seu perfil com o do mercado desejado. As palavras de ordem so: planejar preciso. J no desenvolvimento do projeto do evento cultural promovido pela faculdade Monsenhor de Pelotas para a comemorao da passagem de seus 200 anos tivemos o cuidado de designar pessoas s funes que mais se adequavam ao seu perfil, certos de que o projeto atende a todas as necessidades e para que seja realizado com xito. Esta etapa teve como objetivo mostrar e aprofundar nossos conhecimentos a cerca da funo administrativa: direo, alm de demonstrar tambm o planejamento e a execuo do projeto cultural. Com a realizao do projeto queremos mostrar que todas as pessoas devem ter acesso cultura e lazer e que est assegurado por Lei este direito. Sobre Controle, podemos concluir que tem como finalidade assegurar que os resultados das estratgias traadas nos nveis estratgico, ttico e operacional se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos pr-determinados pela empresa.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS REVER FORMATAO VER MODELO NA ATPS MEGGINSON, Lean C. Administrao conceitos e aplicao 4 edio, Editora Harbra Ltda. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, RJ 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao teoria, processo e prtica, RJ 2007. DOS SANTOS, Paulo Barreto. O desafio do administrador do Futuro, no site Artigos.com, Disponvel em: https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0 ByFmrl4MPvQGZDNjNTdmNzgtMDRmZC00MzhkLThkNTItODj1ODZjNzkyOWZj &hl=pt_BR> Acesso em 22/08/2012. SHINYASHIKI, Professor Roberto, no site Artigos.com, disponvel em: https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0 ByFmrl4MPvQGYjdiNGUyOWYtOTI2MC00ODj1LTgyMTEtMzgxMWNjMjhiYzRk &hl+pt_BRAcesso em 22/08/2012. FAVOL, Jules Henri, Administrao Industrial e Geral, 10 Ed. So Paulo, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Teoria, Processo e Prtica, 4 Ed. Rio de Janeiro. 2011 FLEURY, MTL; Fischer. Cultura e o Poder nas Organizaes. So Paulo. 1992 Revista Jus Navigandi, disponvel em http://revistajusnavigandi.org Acessado em 10/09/2012. http://sites.mpc.com.br Acesso em 10/09/2012. http://sare.unianhanguera.edu.br/ndex.php/rcger/article/view/73/71 acessado em 11/09/2012.