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7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul I 7

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul I 7
Handbuch zur betrieblichen Gleichstellung von Frauen und Mnnern und zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben
herausgegeben von Frauenbro der Stadt Wien/MA 57

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

Mit dem vorliegenden Handbuch zur betrieblichen Gleichstellung von Frauen und Mnnern und zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben kommt das Frauenbro der Stadt Wien zahlreichen Wnschen nach Hifestellungen zur Umsetzung von frauenfrdernden Manahmen in der Privatwirtschaft nach. Frauen stellen in sterreich etwa 40%, in Wien fast die Hlfte der Erwerbsttigen. Aufgrund der demographischen Entwicklung wird das Potential an erwerbsttigen Personen immer knapper. Dies bedeutet fr die Unternehmen, dass sie das vorhandene Arbeitskrftepotential effizient nutzen mssen und auch wollen, wie das Interesse an Untersttzungsangeboten zeigt. Damit diese Effizienz erreicht werden kann, mssen Frauen die gleichen Arbeitsbedingungen und die gleichen beruflichen Entwicklungsmglichkeiten wie Mnner vorfinden. Die Frderung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben fr Frauen und Mnner, aber auch die Beseitigung einschrnkender Rollenzuweisungen und Aufstiegsbarrieren knnen erste Schritte in diese Richtung sein. Gut ausgebildete und motivierte Arbeitskrfte sind wichtige Faktoren in einer sich stets wandelnden Wirtschaft mit stndig wachsenden Anforderungen. Durch eine gezielte und beiden Geschlechtern zu Gute kommenden Personalpolitik kann dies erreicht werden. Gleichzeitig hat auch die Gleichbehandlungsgesetzgebung in den letzten Jahren auf nationaler und vor allem auch auf europischer Ebene groe Fortschritte gemacht. Der ffentliche Dienst war dabei zwar immer in einem hheren Ausma gefordert; aber auch in der Privatwirtschaft nimmt die Zahl der Verantwortlichen, die das Potential all ihrer MitarbeiterInnen optimal nutzen wollen, zu.

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VORWORT

LEICHSTELLUNG IM INTERESSE ALLER BETEILIGTEN

Die Stadt Wien hat sich als ffentliche Dienstgeberin mit einem eigenen Gleichbehandlungsgesetz vor nunmehr fnf Jahren zu einer aktiven Gleichstellungspolitik gegenber den eigenen Bediensteten verpflichtet. Die Frchte der Arbeit knnen sich sehen lassen: mehr Frauen in Fhrungspositionen, mehr Frauen auf dem Weg dorthin, mehr Frauen und Mdchen in traditionell eher mnnerdominierten Berufsfeldern. Dass sich dies positiv auf die Motivation der mehrheitlich weiblichen Bediensteten der Stadt auswirkt, liegt auf der Hand. Das vorliegende Handbuch richtet sich an ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen, aber auch an jene Personengruppen, die aktiv zur Frderung von Gleichstellung beitragen wollen. Hilfestellung bietet dabei der modulartige Aufbau zu den unterschiedlichen Aspekten von Chancengleichheit und Vereinbarkeit. Wir hoffen, das dieses Handbuch bei der Umsetzung einer geschlechtergerechten Personalpolitik untersttzend verwendet werden kann und einen aktiven Beitrag zur Gleichstellungspolitik in den Unternehmen liefert.

Renate Brauner Wiener Frauen- und Personalstadtrtin

L VORWORT

INHALT

EINLEITUNG modul 1 PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSUND VEREINBARKEITSMASSNAHMEN BETRIEBSDIAGNOSE PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALENTWICKLUNG VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN UNTERNEHMENSKULTUR UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSUND VEREINBARKEITSMASSNAHMEN ANNEX

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modul 2 modul 3

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modul 6 modul 7

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Die Qualifikation von ArbeitnehmerInnen ist zu einem wichtigen Produktionsfaktor geworden. Dies macht zum Teil sehr aufwendige Investitionen im Bereich Personalentwicklung notwendig. Benachteiligungen aufgrund des Geschlechtes oder der Lebensform erschweren bzw. verhindern die Amortisation dieser Investitionen. Das Handbuch 7 Schritte zur Gleichstellung wurde im Auftrag des Frauenbros der Stadt Wien (MA 57) und des Wiener ArbeitnehmerInnen-Frderungsfonds (WAFF) entwickelt. Es dient der Untersttzung von Unternehmen bei der Beseitigung von Diskriminierungen, die den Erfolg von Unternehmen beeintrchtigen und bei der Entwicklung und Umsetzung von Manahmen zur Gleichstellung von Frauen und Mnnern auf betrieblicher Ebene sowie zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben. Das Handbuch wendet sich an ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen. Das Handbuch ist sozialpartnerschaftlich ausgerichtet. Es wendet sich sowohl an ArbeitgeberInnen als auch an ArbeitnehmerInnen und enthlt eine Flle einschlgiger und praxisorientierter Informationen.

Gleichstellung macht sich bezahlt


Solange es gengend Nachwuchs an gut ausgebildeten Arbeitskrften gab, waren gleichstellungsorientierte Manahmen fr Unternehmen kein Muss. Je geringer jedoch das Angebot an jungen Arbeitskrften wird und es wird in den kommenden Jahren zunehmend geringer desto lukrativer ist es fr Unternehmen, Frauen attraktive Berufsperspektiven zu erffnen. Um das Potential weib-

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EINLEITUNG AGLEICHSTELLUNG IM INTERESSE ALLER BETEILIGTEN

licher Arbeitskrfte optimal zu nutzen, mssen Frauen prinzipiell die gleichen Arbeitsbedingungen (z.B. im Bereich Entlohnung, Weiterbildung) und die gleichen beruflichen Entwicklungsmglichkeiten wie Mnner haben. Wesentlich in diesem Zusammenhang ist auch ein professioneller Umgang mit Berufsunterbrechungen wegen der Betreuung von Kleinkindern. Das erfordert in vielen Unternehmen ein Umdenken hinsichtlich Arbeitszeitgestaltung oder Arbeitsorganisation und ist anfnglich meist mit Kosten verbunden. Dieser Aufwand macht sich allerdings bezahlt. Und: Auf Dauer wird sich kaum ein Unternehmen dem gesellschaftlichen Trend, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu erleichtern, entziehen knnen.

Gleichstellung Im Interesse aller Beteiligten


Gleichstellung ist keineswegs nur im Interesse von Frauen. Auch Mnner profitieren davon. Und nicht zuletzt UnternehmerInnen. Das zeigen Erfahrungen ebenso wie wissenschaftliche Studien. Weitblickende Firmenchefs und ManagerInnen haben erkannt, dass es bei Gleichstellungspolitik nicht nur um Fairness oder um die Erfllung von Vorschriften geht, sondern um handfeste betriebliche und volkswirtschaftliche Interessen.
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Frauen stellen sterreichweit etwa 45 Prozent, in Wien fast die Hlfte der Erwerbsttigen. Sie leisten knapp 40 Prozent des Arbeitsvolumens und erwirtschaften damit einen erheblichen Prozentsatz des Bruttoinlandsproduktes. Rund 10 Prozent der weiblichen Erwerbsttigen sind Auslnderinnen. Insgesamt vergrern Frauen das Angebot an qualifizierten und flexiblen Arbeitskrften;

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ihre Erwerbsttigkeit trgt wesentlich zum allgemeinen Wohlstand und zur Kaufkraft bei. Mitarbeiterinnen beispielsweise wegen familirer Verpflichtungen einfach ziehen zu lassen, ist schlichtweg eine Vergeudung von Ressourcen. Der Verlust gut eingearbeiteten Personals kommt jedes Unternehmen teuer zu stehen. Das Angebot an Arbeitskrften wird geringer. Aufgrund der demographischen Entwicklung wird das Potential an Personen im Erwerbsalter zusehends knapper: Gem der mittleren Prognosevariante des sterreichischen Statistischen Zentralamtes wird die Gruppe der 25- bis 45-jhrigen, derzeit die Kerngruppe der Erwerbsttigen, im Jahr 2010 um 400.000 Personen geringer sein als 1997. Allein in Wien wird diese Altersgruppe um 100.000 Personen weniger umfassen. Dies bedeutet, dass Unternehmen gut beraten sind, das vorhandene Arbeitskrftepotential (also auch Frauen, ltere und auslndische ArbeitnehmerInnen) mglichst effizient zu nutzen. Berufliche Benachteiligung von Frauen geht unter diesen Umstnden zu Lasten des Unternehmens. Jedes Unternehmen, das klarstellt, dass Frauen und Mnner gleichermaen willkommen sind, kann dadurch unter deutlich mehr Fachkrften auswhlen. Die gleichberechtigte Zusammenarbeit von Mnnern und Frauen erhht erfahrungsgem die Effizienz der Arbeit. Denn Mnner und Frauen haben aufgrund unterschiedlicher Sozialisation unterschiedliche soziale Kompetenzen. Gemischtgeschlechtliche Teams knnen Aufgabenstellungen daher besser bewltigen. Sie verfgen ber mehr Handlungs- und Problemlsungsmglichkeiten.

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EINLEITUNG AGLEICHSTELLUNG IM INTERESSE ALLER BETEILIGTEN

Arbeitszufriedenheit erhht die Arbeitsqualitt. MitarbeiterInnen entsprechend ihren Fhigkeiten und Neigungen einzusetzen und weiterzubilden, erhht nachweislich die Arbeitszufriedenheit, die Leistungsbereitschaft und die Loyalitt gegenber dem Unternehmen. Die Arbeitsqualitt steigt, die Fluktuation von qualifiziertem Personal verringert sich. Eine vergleichbare Wirkung haben Manahmen, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben erleichtern. Immer weniger Frauen sind bereit, sich ausschlielich der Familie zu widmen. Immer mehr Mnner wollen trotz Berufsttigkeit ausreichend Zeit haben fr ihre Kinder. Mit einem Angebot an entsprechend flexiblen Arbeitszeitmodellen ist allen gedient. Ein hoher Prozentsatz an qualifizierten Personen ist eine wesentliche Voraussetzung fr die Erhaltung der Wettbewerbsfhigkeit der Wirtschaft. Qualifizierte Personen sind bei Bedarf auch schwerer zu importieren als Hilfskrfte. Eine Verknappung des Angebotes an Arbeitskrften bremst tendenziell das Wirtschaftswachstum. Fr die einzelnen Unternehmen bedeutet Arbeitskrftemangel eine Erhhung der Kosten fr Personalanwerbung und die Notwendigkeit der Schaffung zustzlicher Anreize, um qualifizierte MitarbeiterInnen an den Betrieb zu binden. Unter diesen Umstnden knnen es sich Unternehmen nicht mehr leisten, die wachsende Zahl qualifizierter Frauen unter ihrem Qualifikationsniveau einzusetzen oder Frauen angemessene berufliche Entwicklungschancen vorzuenthalten und sie dadurch zu demotivieren. Immerhin stellen Frauen nahezu die Hlfte der Arbeitskrfte.

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Gleichstellung ein Anliegen der Europischen Union


Die Gleichstellung von Mnnern und Frauen war von Anfang an ein Anliegen der Europischen Gemeinschaft. Bereits in den Grndungsvertrgen der Europischen Wirtschaftsgemeinschaft im Jahr 1957 ist der Grundsatz Gleiches Entgelt fr gleiche Arbeit enthalten. Inzwischen existieren sieben EG-Richtlinien zur Gleichbehandlung der Geschlechter. Schlielich hat die EU durch den 1997 beschlossenen und 1999 in Kraft getretenen Vertrag von Amsterdam den Grundsatz der NichtDiskriminierung verstrkt. Die Frderung der Gleichstellung von Frauen und Mnnern bzw. die Beseitigung von Ungleichheiten zhlt nun ausdrcklich zu den Aufgaben der Europischen Union. Auerdem wurde ein allgemeines Diskriminierungsverbot festgeschrieben: Der aufgrund des Amsterdamer Vertrages neuformulierte Artikel 13 des EG-Vertrages sieht die Bekmpfung von Diskriminierungen aus Grnden des Geschlechtes, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters und der sexuellen Orientierung vor. berdies forciert die Europische Gemeinschaft die Strategie des Gender Mainstreaming, die darauf abzielt, die Gleichstellung von Frauen und Mnnern zu einem integralen Bestandteil aller politischen Konzepte und Manahmen zu machen.

Gleichstellung ein Querschnittsthema


Im Mittelpunkt dieses Handbuches steht die Gleichstellung von Frauen und Mnnern im Beruf. Gleichstellung geht ber die gesetzlich verankerte Gleichbehandlung

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EINLEITUNG AGLEICHSTELLUNG IM INTERESSE ALLER BETEILIGTEN

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der Geschlechter hinaus. Gleichstellung bedeutet nicht nur Vermeidung von Benachteiligungen, sondern aktive Frderung von Chancengleichheit. Gleichstellung umfasst daher auch die Beseitigung einschrnkender Rollenzuweisungen und Aufstiegsbarrieren sowie die Bercksichtigung unterschiedlicher Bedrfnisse von Frauen und Mnnern. Manahmen zur Gleichstellung sollen Frauen wie Mnnern die volle Entfaltung ihrer persnlichen Fhigkeiten ermglichen. Wesentlich fr die Realisierung von Gleichstellung ist die Beachtung der Tatsachen, dass G Beruf und Privatleben keine getrennten Welten sind G Frauen mitunter nicht nur ihres Geschlechtes wegen benachteiligt werden, sondern auch wegen Behinderung, ethnischer und/oder religiser Zugehrigkeit etc. Frderung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Die Ursachen fr die berufliche Benachteiligung von Frauen liegen nur zum Teil im Betrieb, sondern auch im Privatbereich. Eine dieser Ursachen ist die traditionelle Zustndigkeit der Frauen fr die unbezahlte Haus-, Familien- und Betreuungsarbeit. Eine wesentliche Voraussetzung fr die Gleichstellung von Frauen und Mnner im Arbeitsleben ist die Akzeptanz, dass sowohl die bezahlte Erwerbsarbeit wie die unbezahlte Haus-, Familien- und Betreuungsarbeit gesellschaftlich notwendige Arbeiten sind und dass Familienarbeit nicht von vornherein Frauensache ist.Vereinbarkeitsregelungen sollen auch Mnnern ermglichen, sich um familire Belange zu kmmern. Die innerbetriebliche Bercksichtigung des Privatlebens von Beschftigten sollte sich aber nicht auf die Bercksichtigung familirer Aufgaben beschrnken, sondern auch andere Bedrfnisse (z.B. Weiterbildung, Erholung) umfassen und damit auch allein stehenden Beschftigten zugute kommen.

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Oft sind Frauen mehrfach diskriminiert. Die Belegschaft eines Unternehmens, auch die weibliche Belegschaft, ist keine homogene, sondern eine heterogene Gruppe. Frauen werden unter Umstnden nicht nur aufgrund ihres Geschlechtes benachteiligt, sondern auch ihrer ethnischen Zugehrigkeit, ihrer Religion, einer Behinderung, ihres Alters oder ihrer sexuellen Orientierung wegen. Soll die Entwicklung und Umsetzung von Gleichstellungsmanahmen erfolgreich sein, ist der Vielfalt (diversity) von Frauen und damit auch den vielfltigen Mglichkeiten, Frauen zu diskriminieren, Rechnung zu tragen. Zwei methodische berlegungen sind fr den Aufbau des Handbuches bestimmend. Bei der Frderung von Frauen am Arbeitsplatz kommt dem von der Europischen Union empfohlenen Konzept der Positiven Aktionen besondere Bedeutung zu. Positive Aktionen sind befristete Manahmen, die der Gleichstellung bestimmter Gruppen (z.B. Frauen) dienen. In den einzelnen Modulen des Handbuches werden solch beispielhafte Aktivitten (Goodpractice) von Unternehmen vorgestellt und zur Nachahmung empfohlen. Die Einfhrung von Gleichstellungsmanahmen beruht in der Privatwirtschaft auf Freiwilligkeit und setzt Eigeninitiative voraus. Das Handbuch gibt dabei konkrete Hilfestellung. Es enthlt detaillierte Anleitungen, um die Strken und Schwchen eines Betriebes in Bezug auf Gleichstellung und Vereinbarkeit zu erheben. Das Ergebnis dieser Erhebung, der Ist-Zustand, dient als Ausgangswert, an dem zuknftige Erfolge gemessen werden.

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EINLEITUNG AGLEICHSTELLUNG IM INTERESSE ALLER BETEILIGTEN

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Aufbau des Handbuchs


Das Handbuch richtet sich in erster Linie an Geschftsleitungen, an Fhrungskrfte mit Entscheidungskompetenzen in den Bereichen Personalauswahl und Personalentwicklung und andere leitende MitarbeiterInnen. Das Handbuch ist jedoch so konzipiert, dass es auch von der betrieblichen Interessenvertretung der Angestellten und ArbeiterInnen BetriebsrtInnen, Gleichstellungsbeauftragten, sonstigen Vertrauenspersonen der Belegschaft sowie engagierten Frauen und Mnnern fr Gleichstellungsinitiativen verwendet werden kann. Das Handbuch umfasst sieben Module. Modul 1 und Modul 7 sind Rahmenmodule. Sie befassen sich mit der Organisation von Gleichstellungsmanahmen, das heit, sie geben konkrete Hilfestellung bei deren Planung und bei deren Umsetzung. Die Module 2 bis 6 beschftigen sich mit inhaltlichen Fragen. Modul 1 Planung von Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen Modul 2 Betriebsdiagnose Modul 3 Personalplanung, Personalsuche und Personalauswahl Modul 4 Personalentwicklung Modul 5 Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Modul 6 Unternehmenskultur Modul 7 Umsetzung von Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen Die Rahmenmodule behandeln organisatorische Fragen. Dazu gehren die Einrichtung eines Projektteams, die

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Erarbeitung konkreter Ziele, die Umwandlung dieser Ziele in spezifische Manahmen, die Klrung technischer Fragen (ffentlichkeitsarbeit, finanzielle und personelle Ressourcen) und schlielich die Entwicklung und Erprobung eines Aktionsplanes. Die fnf Kapitel des einleitenden Planungsmoduls finden ihre Entsprechung in den fnf Kapiteln des abschlieenden Implementierungsmoduls (Modul 7).
Modul 1 Planung 1.1 Planungsbeginn 1.2 Planung der Betriebsdiagnose/Formulierung der Ziele 1.3 Prfung der Rahmenbedingungen 1.4 Planung der ffentlichkeitsarbeit 1.5 Abschluss der Planungsphase Modul 7 Umsetzung 7.1 Verantwortung festlegen 7.2 Ziele berprfen und dokumentieren 7.3 Konkrete Manahmen ausarbeiten 7.4 Finanzielle und personelle Ressourcen sichern 7.5 Erfolge berprfen/Verbesserungen planen

Die Betriebsdiagnose wurde speziell fr dieses Handbuch entwickelt. Die Betriebsdiagnose (Modul 2) wurde eigens fr dieses Handbuch entwickelt. Es handelt sich dabei um eine konkrete Anleitung fr die Erhebung des Ist-Zustandes im Unternehmen in Form von Checklisten und Interviews. Die Auswertung dieser quantitativen und qualitativen Daten bildet den Ausgangspunkt, an dem sich knftige Entwicklungen festmachen lassen. Die Module 3 bis 6 behandeln die vier wichtigsten Themen betrieblicher Gleichstellungspolitik (Personalplanung, Personalsuche und Personalauswahl; Personalentwicklung;Vereinbarkeit

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EINLEITUNG AGLEICHSTELLUNG IM INTERESSE ALLER BETEILIGTEN

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von Beruf und Familie/Privatleben; Unternehmenskultur) ab. Diese Module basieren auf einschlgigen Erfahrungen der AutorInnen in sterreich und Italien sowie auf Fachliteratur aus Deutschland, der Schweiz, Grobritannien und Nordamerika. Die einzelnen Kapitel der inhaltlichen Module (Module 2 bis 6) sind alle folgendermaen gegliedert: Handlungsfelder Goodpractice Beispiele Konkrete Schritte

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Zur Verwendung des Handbuches


Das Handbuch ist als Do it yourself-Manual konzipiert. Das Handbuch ist bewusst allgemein gehalten, damit es den Bedrfnissen mglichst vieler BenutzerInnen gerecht werden kann. Als Do it yourself-Manual ermglicht es Unternehmen, eigenstndig und ohne uere Hilfestellung initiativ zu werden. Dies schliet nicht aus, dass im Laufe des Gleichstellungsprojektes externe BeraterInnen beigezogen werden. Unabhngig davon, ob die Initiative von der Geschftsfhrung oder der Vertretung der Belegschaft ausgeht, sollten die in Modul 1 (Planung) vorgeschlagenen Schritte genau eingehalten werden. Modul 1 und Modul 2 legen das Fundament fr das Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsprojekt. Nach Fertigstellung der Betriebsdiagnose und Abschluss der Planungsphase sollte klar sein, in welchen Bereichen Aktivitten gesetzt werden mssen. Die Module 3 bis 6 liefern das inhaltliche Know-how und die Informationen im Anhang

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geben praxisorientierte Hinweise fr die Umsetzung der Gleichstellungsmanahmen (Modul 7). Bevor die Implementierung von Gleichstellungsmanahmen erfolgt, kann es sinnvoll sein, sich Fachwissen und Beratung von auen etwa von einer beruflichen Interessenvertretung, einer arbeitsmarktpolitischen Einrichtung oder einer kommerziellen Beratungsfirma zu holen. Die Module 2 bis 6, die sich mit inhaltlichen Fragen beschftigen, stehen zwar in einem gewissen Zusammenhang zueinander, knnen jedoch unabhngig voneinander Verwendung finden, was auch optisch durch die Zuordnung unterschiedlicher Farben zum Ausdruck kommt. Das Handbuch ist drucktechnisch so konzipiert, dass die einzelnen Module herausgenommen und als Informationsbausteine fr Weiterbildungsveranstaltungen verwendet werden knnen. Sollte die Umsetzung der geplanten Manahmen auf Widerstnde und Hindernisse stoen, empfiehlt es sich, Kontakt mit Beratungsstellen (siehe Annex) aufzunehmen. Die VerfasserInnen wnschen viel Erfolg bei der Planung und Umsetzung von Manahmen zur Gleichstellung von Frauen und Mnnern und zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben!

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7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul I
Planung von Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen

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MAGISTRAT DER STADT WIEN

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGS- UND VEREINBARKEITSMASSNAHMEN

modul 1.1 PLANUNGSBEGINN modul 1.2 PLANUNG DER BETRIEBSDIAGNOSE/ FORMULIERUNG KONKRETER ZIELE modul 1.3 PRFUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN modul 1.4 PLANUNG DER FFENTLICHKEITSARBEIT modul 1.5 ABSCHLUSS DER PLANUNGSPHASE

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modul 1

Es gibt viele Grnde, um sich mit dem Thema berufliche Gleichstellung von Frauen und Mnnern innerhalb eines Betriebes auseinander zu setzen. Beispielsweise: Die Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen oder die zeitgerechte Beachtung knftiger Regelungen Der Wunsch, dass fhige und eingearbeitete MitarbeiterInnen nach einer Karenz in den Betrieb zurckkehren Anforderungen ffentlicher GeschftspartnerInnen, die bei der Auftragsvergabe zunehmend auf die Existenz von Manahmen zur Gleichstellung achten Der Umstand, dass qualifizierte Frauen in Betrieben arbeiten wollen, die ihnen entsprechende Karrierechancen erffnen. Die grundlegende Entscheidung, im Unternehmen Gleichstellungsmanahmen zu setzen, muss die Unternehmensleitung treffen. Nur dann kann das Projekt langfristig erfolgreich sein. Initiiert werden solche Projekte jedoch oft vom Betriebsrat oder einer Gruppe engagierter MitarbeiterInnen. Immer hufiger kommt es vor, dass die Unternehmensleitung von sich aus an die Belegschaft mit dem Vorschlag herantritt, ein Paket mit aufeinander abgestimmten Manahmen zur Gleichstellung von Frauen und Mnnern und zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben zu erstellen. Die besten Ergebnisse erzielt, wer systematisch vorgeht. Wie fr alle unternehmerischen Aktivitten gilt auch fr die Einfhrung von Gleichstellungsmanahmen: Die besten Ergebnisse erzielt, wer systematisch vorgeht. Modul 1 umfasst die Planungsphase, beginnend beim Wunsch, im Bereich Gleichstellung initiativ zu werden, bis zur Entscheidung, konkrete Manahmen umzusetzen. Diese Phase umfasst im wesentlichen folgende Arbeitsschritte:

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PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PILANUNGSBEGINN

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Auswahl der Personen, die sich aktiv an der Entwicklung der Gleichstellungsinitiative beteiligen Formulierung der angestrebten Ziele sowie Entwicklung zielfhrender Strategien Festlegung des erforderlichen Zeitrahmens und des Arbeitsaufwands fr die Durchfhrung des Projektes (im Detail siehe bersicht 1).

bersicht 1 Schritte zur Vorbereitung des Projektes


Arbeitsschritte Thema Planungsbeginn: Bildung eines Projektteams, Klrung der Interessen aller Beteiligten, Klrung organisatorischer Fragen, Arbeitsplan, Suche nach KooperationspartnerInnen Organisation und Auswertung der Betriebsdiagnose, erste Zielformulierung Mgliche Ziele der Gleichstellungsinitiative, zielfhrende Strategien Rahmenbedingungen Identifizieren von Faktoren, welche die Initiative bremsen bzw. frdern knnen ffentlichkeitsarbeit Planung der internen und der externen ffentlichkeitsarbeit Abschluss der Planungsphase, Festlegung von Eckpunkten, Auswahl von Manahmen Prsentation kurz-, mittel- und lngerfristig sinnvoller Ziele und entsprechender Strategien Verantwortliche Personen Termin von bis Zeitaufwand

Die in bersicht 1 angefhrten Arbeitsschritte sind in jedem Fall zu setzen, unabhngig davon, wie gro der Betrieb ist und wie umfassend die Zielsetzungen sind. Es empfiehlt sich, einen entsprechenden Zeitplan bereits in der ersten Sitzung des Projektteams auszuarbeiten.

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Hat die Unternehmensleitung erst einmal die Entscheidung getroffen, ein Gleichstellungsprojekt zu starten, sollte sie die Verantwortung fr Planung, Entwicklung, Durchfhrung und Evaluierung des Projektes einer Gruppe von MitarbeiterInnen bertragen, die fr das Unternehmen reprsentativ sind. Das Mandat, ein soches Projektteam zu bilden, ergeht in der Praxis zumeist an die Personalabteilung, die Gleichstellungsbeauftragte oder eine Gleichstellungsinitiative.

Bildung eines Projektteams


Eine Gruppe gewhrleistet eher Kontinuitt und Akzeptanz als die Aktivitten von Einzelpersonen. Bereits in Betrieben ab etwa 15 bis 20 Beschftigten ist es erfahrungsgem sinnvoll, ein Projektteam zu bilden. Auch in kleineren Betrieben sollte das Projekt wenn mglich nicht von einer Einzelperson, sondern von zumindest zwei Personen geleitet werden. Eine Gruppe gewhrleistet eher Kontinuitt und Akzeptanz als die Aktivitten von Einzelpersonen. Dem Projektteam sollten auf jeden Fall G VertreterInnen der Unternehmensleitung (Mitglieder der Geschftsleitung, PersonalchefIn) und G VertreterInnen der Belegschaft (BetriebsrtInnen) angehren. Bei Bedarf sind weitere interessierte Personen in die Beratungen einzubeziehen. Beispielsweise: Verantwortliche fr ffentlichkeitsarbeit LeiterIn einer betroffenen Abteilung VertreterInnen jener Beschftigten, die von den geplan-

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PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNGSBEGINN

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ten Manahmen speziell profitieren sollen wie etwa Frauen oder auslndische Beschftigte. Wenn mglich sollte das zahlenmige Verhltnis von Frauen und Mnnern im Projektteam ausgewogen sein. Soll das Projekt Erfolg haben, ist darauf zu achten, dass sowohl relevante EntscheidungstrgerInnen als auch die speziellen Zielgruppen jeweils durch mindestens eine Person im Projektteam vertreten sind. Das gewhrleistet, dass die Entscheidungen letztlich von allen getragen werden. Wenn mglich sollte das zahlenmige Verhltnis von Frauen und Mnnern im Projektteam ausgewogen sein. Um Sachfragen zu klren oder um von den Erfahrungen anderer Betriebe zu lernen, kann es sinnvoll sein, zu einzelnen Arbeitssitzungen des Teams Personen einzuladen, die dem Team nicht angehren, beispielsweise ArbeitgebervertreterInnen, interne oder externe ExpertInnen (z.B. erfahrene KollegInnen aus dem eigenen oder einem anderen Unternehmen, professionelle BeraterInnen). Die erste Aufgabe des Projektteams besteht in der Vorbereitung und Organisation einer Sitzung mit folgenden Schwerpunkten:

Klrung der Interessen der Teammitglieder, erstes Abstecken des Handlungsbedarfs


Welches Problem brennt unter den Ngeln? Hufig ist ein konkretes Problem Anlass dafr, sich innerbetrieblich mit Gleichstellungsfragen zu beschftigen. In diesem Fall ist es sinnvoll, sich im Rahmen des Projektes

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vorerst auf dieses eine Problem, das offenbar unter den Ngeln brennt, zu konzentrieren. Gleichzeitig ist es zweckmig, bei dieser Gelegenheit zu klren, ob es in Zusammenhang mit Gleichstellung im Unternehmen noch andere Anliegen gibt und wenn ja, welche.
Beispiel Anlass fr die Initiative ist der Wunsch der Geschftsleitung, die Zahl der Frauen in Fhrungspositionen zu erhhen, um qualifizierte Mitarbeiterinnen zu motivieren und um Imagegewinne bei einem bestimmten Kundenkreis zu erzielen. Als Manahmen werden nderungen im Bereich Personalauswahl und Personalentwicklung vorgeschlagen. Bereits in der ersten Sitzung uert die Betriebsrtin den (begrndeten) Verdacht, dass auch noch andere Faktoren den innerbetrieblichen Aufstieg von Frauen bremsen. Sie verweist auf Probleme bei der Rckkehr nach einer Karenz und auf das latent frauenfeindliche Klima in einigen Abteilungen.Von diesen Problemen seien wesentlich mehr Frauen betroffen, weshalb es sinnvoll sei, sie auch zu bercksichtigen.

Es empfiehlt sich, bei der ersten Sitzung des Projektteams zu klren, warum sich die Anwesenden fr Gleichstellungsmanahmen engagieren. Um dieses Brainstorming mglichst effizient zu gestalten, ist es zweckmig, vor der Sitzung eine Liste mit Denkansten zur Formulierung von Motiven oder Erwartungen an alle Teammitglieder zu verteilen. bersicht 2 ist ein Beispiel fr eine solche Auflistung. Sie ist den Gegebenheiten des jeweiligen Betriebes anzupassen.

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNGSBEGINN

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bersicht 2 Erwartungen in Zusammenhang mit der Umsetzung von g Gleichstellungsmanahmen


ArbeitgebervertreterInnen Erleichterung der Auswahl bestmglicher MitarbeiterInnen Bindung qualifizierter MitarbeiterInnen an den Betrieb (auch nach einer Karenz) Reaktion auf Wnsche von AuftraggeberInnen (Gleichbehandlung als Kriterium fr Auftragsvergabe) Imagegewinn bei AuftaggeberInnen/KundInnen Nutzen fr ffentlichkeitsarbeit Motivation der MitarbeiterInnen Effizienzfrderndes Arbeitsklima Vermeidung rechtlicher Konflikte durch korrekte Befolgung bzw. Vorwegnahme gesetzlicher Bestimmungen Ermglichung von Phasen der Berufsttigkeit mit reduzierter Arbeitszeit (auch fr Mnner) Nicht-sexistisches Arbeitsklima ArbeitnehmervertreterInnen Aufbrechen von Mnner- und Frauendomnen Gleiche Startbedingungen fr Frauen Gleiche Aufstiegschancen fr Frauen Gleiche Chancen auf Weiterqualifizierung Angemessene Entlohnung typisch weiblicher Ttigkeiten (Arbeitsbewertung!) Erleichterung des Wiedereinstiegs nach einer Karenz

Es ist wichtig, die Diskussion ber die verschiedenen Wnsche und Erwartungen offen zu fhren, um entscheiden zu knnen, welche Anliegen Prioritt haben und daher vorrangig zu behandeln sind. Zu klren ist auch, ob und wo Interessenkonflikte bestehen und wie diese zu bereinigen sind. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, verschiedene Szenarien zu entwickeln, wie sich dieses Konfliktpotential abbauen lsst.
Beispiel Wenn weibliche Beschftigte nach der Karenz nicht ins Unternehmen zurckkehren, gehen eingearbeitete Mitarbeiterinnen (und damit Investitionen in deren Ausbildung) verloren. Viele dieser Frauen wren an einem frhen, aber gleitenden

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNGSBEGINN

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Wiedereinstieg interessiert. Prinzipiell htten ArbeitgeberInnen und Arbeitnehmerinnen diesbezglich also ein gemeinsames Interesse.ArbeitgeberInnen scheuen aber mglicherweise den organisatorischen Aufwand und die Kosten einer Teilzeitlsung bei qualifizierten Mitarbeiterinnen.Arbeitnehmerinnen hingegen befrchten eher Probleme bei der Realisierung eines frhen Wiedereinstiegs infolge fehlender Mglichkeiten der Kinderbetreuung. Der Weg zum gemeinsamen Ziel scheint verbaut zu sein. Sind jedoch alle Beteiligten an einer Beseitigung dieses Problems ernsthaft interessiert, ist es mglich, bereits in der Planungsphase Problemlsungen vorzuschlagen, etwa Prfung von Kosten und Nutzen entsprechender Teilzeitmodelle im Zuge des geplanten Gleichstellungsprojektes und/oder Untersttzung von Mttern und Vtern bei der Lsung des Problems Kinderbetreuung.

Nach einer grundstzlichen Abklrung der jeweiligen Interessenschwerpunkte lsst sich ein vorlufiger inhaltlicher Rahmen des Projektes abstecken.

Klrung organisatorischer Fragen, Arbeitsplan, Bestimmung von KooperationspartnerInnen


In der ersten Sitzung ist auch zu klren, welche Rolle die einzelnen Personen im Rahmen des Projektes bernehmen wollen und bernehmen werden. Im Detail ist festzulegen, wer wofr zustndig ist. Fixiert gehren auch die Zeitstrukturen fr die gesamte Planungsphase. Im Detail ist festzulegen, wer wofr zustndig ist. Grundstzliche Fragen, die der Klrung bedrfen: Wer bernimmt die Verantwortung fr welchen Arbeitsschritt ? Wie viel Zeit erfordert der jeweilige Arbeitsschritt (z.B. die Beschaffung bzw.Verarbeitung von Informationen, die Erarbeitung von Unterlagen)

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In welchen Abstnden sollen die Sitzungen des Projektteams stattfinden? Welches Budget steht fr das Projekt zur Verfgung? Eine realistische Einschtzung der zeitlichen und finanziellen Ressourcen ist fr eine erfolgreiche Planung und Durchfhrung des Projektes sehr wichtig. Weiters ist zu entscheiden, wer die Sitzungen leitet, wer sie wie organisiert und inhaltlich vorbereitet. Nach der folgenden je nach Bedarf zu erweiternden Checkliste fr Organisation ist whrend der Sitzung festzulegen, wer welche organisatorischen Aufgaben bis wann erledigt. Diese Checkliste geht mit dem Protokoll an alle Teammitglieder. Sie soll dazu beitragen, Zustndigkeiten verbindlich festzulegen.

bersicht 3 Checkliste Organisation


Aufgaben/Kompetenzen Vorbereitung der Sitzung: Tagesordnung Festlegung des Zeitpunkts Organisation von Rumlichkeiten Vorbereitung von Unterlagen Einladungen Durchfhrung der Sitzung: Leitung / Moderation Sitzungs-Protokoll Planung der nchsten Schritte neue Termine Nachbereitung der Sitzung: Versenden der Protokolle eventuell ffentlichkeitsarbeit Wer? Bis wann?

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Zu den wichtigsten inhaltlichen Aufgaben zhlen die G Sammlung, Auswertung und Analyse betrieblicher Daten (siehe Modul 2, Betriebsdiagnose) G Zusammenstellung bzw. Sichtung von Informationen, die helfen, entsprechende Ziele und Strategien zu formulieren (Modul 3 bis 6) G Gestaltung der ffentlichkeitsarbeit.

Ein detaillierter Arbeitsplan erleichtert es, den ntigen Zeitaufwand abzuschtzen. Ein detaillierter Arbeitsplan (bersicht 4) erleichtert es, den ntigen Zeitaufwand abzuschtzen auch wenn es hchstwahrscheinlich nicht mglich ist, bereits in der ersten Sitzung eine endgltige Version eines solchen Arbeitsplans auszuarbeiten. Da den Mitgliedern des Projektteams nur begrenzt Zeit fr die Projektarbeit zur Verfgung steht, sollte der Zeitraum fr die Erledigung der einzelnen Arbeitsschritte nicht zu knapp bemessen werden.

bersicht 4 Arbeitsplan (Beispiel)


Arbeitsschritt Vorbereitung und Durchfhrung der Betriebsdiagnose Auswertung der Daten/Reflexion der Ergebnisse, mgliche Ziele Prsentation, interne PR Festlegung von Eckpunkten, Konzeption von Manahmen Konkrete Aktivitten Verantwortung MitarbeiterInnen/ ZeitExpertInnen aufwand Zeitraum Budget

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PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNGSBEGINN

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Unabhngig davon, wie viele Personen das Projektteam umfasst: In der Praxis ist es fast immer unumgnglich, fr die Organisation und Umsetzung der einzelnen Arbeitsschritte zustzliche KollegInnen/MitarbeiterInnen heranzuziehen. Die Heranziehung externer ExpertInnen kann zur Versachlichung der Diskussion beitragen. In der ersten Sitzung ist auch die grundstzliche Entscheidung zu treffen, ob die Planung des Projektes zur Gnze betriebsintern erfolgen kann oder ob bereits in diesem Stadium professionelle externe Beratung in Anspruch genommen werden sollte. Handelt es sich um einen Klein- oder Mittelbetrieb und sind die nderungswnsche berschaubar, wird das vorliegende Handbuch (eventuell ergnzt durch Gesprche mit KollegInnen aus anderen Unternehmen und Informationen seitens der Interessenvertretungen, siehe Anhang) als Hilfestellung ausreichen. Je grer die Zahl der Beschftigten ist und je komplexer die Problemstellung, desto zweckmiger ist es,Teile der Arbeit von betriebsfremden Personen erledigen zu lassen. Ist die Ausgangslage durch Konflikte gekennzeichnet, kann die Heranziehung externer ExpertInnen zur Moderation des Planungsprozesses zur Versachlichung der Diskussion beitragen.

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Aus den jeweiligen Interessen von ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen lassen sich erste mgliche Ziele ableiten. Um allerdings objektiv feststellen zu knnen, wo Handlungsbedarf besteht, ist es ntig, eine Betriebsdiagnose durchzufhren (Feststellung des Ist-Zustands in einem bestimmten Bereich, z.B. Rckkehrquote von Karenzierten). Die genaue Vorgangsweise ist in Modul 2 beschrieben. In Klein- oder Mittelbetrieben sind die fr das Ausfllen der einzelnen Checklisten erforderlichen Informationen meist leicht zu eruieren. In greren Unternehmen ist die Informationsbeschaffung sofern die erforderlichen Daten nicht ohnehin routinemig erhoben werden mit mehr Aufwand verbunden. Die Ziele des Projektes ebenso wie die NichtZiele sind klar zu formulieren. Um Unklarheiten, Missverstndnisse und unntige Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, folgende Punke zu beachten: Die Ziele des Projektes (was erreicht werden soll) ebenso wie die Nicht-Ziele (mgliche unerwnschte Nebeneffekte) sind klar zu formulieren.
Beispiel Ziel ist die Erhhung der Frauenquote in Fhrungspositionen.Vermieden werden soll, dass sich die Arbeitsmotivation der Mnner reduziert.
G G

Die Zielgruppen des Projektes sind konkret zu benennen. Entscheidungen brauchen die Akzeptanz aller Beteiligten.

Die relevanten Fragen sind Was sollen die Ergebnisse des Projektes sein? Welche Personen sind die Zielgruppe? Welche Wege fhren zum Ziel?

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER BETRIEBSDIAGNOSE

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G G

Es ist durchaus mglich, ein umfassendes Projekt zu starten, also ein ganzes Bndel von Zielen zu verfolgen, etwa: Hhere Rckkehrquote nach einer Karenz Erhhung des Frauenanteils sowohl in technischen Funktionen als auch in Fhrungspositionen. Meist ist es jedoch erfolgversprechender, weit reichende nderungen als Fernziel zu definieren und sich frs Erste auf die Lsung jener Probleme zu konzentrieren, die aktuelle Konflikte im Unternehmen verursachen. Die zu Projektbeginn formulierten Ziele sind nach Vorliegen der Betriebsdiagnose wenn mglich zahlenmig zu przisieren. Auf diese Weise lsst sich nach Abschluss des Projektes genau feststellen, wie erfolgreich es war.

Beispiel Die Frauenquote im Betrieb liegt insgesamt bei 40 Prozent. Der Anteil von Frauen in Fhrungspositionen betrgt nur 5 Prozent, er soll in einem ersten Schritt auf 10 Prozent angehoben werden. Schon vor dem Przisieren der Ziele empfiehlt es sich, Ursachenforschung zu betreiben und erste Vorschlge fr zielfhrende Strategien (kurz-, mittel-, lngerfristig) auszuarbeiten. Anregungen dazu finden sich in den Modulen 3 bis 6.

Ziele ebenso wie Strategien sind der jeweiligen Ausgangssituation entsprechend zu definieren. Manche Zielvorstellungen scheinen fr Klein- und Mittelbetriebe auf den ersten Blick ungeeignet zu sein. Wo nur drei oder vier Fhrungspositionen im engeren Sinn zur Verfgung stehen, die berdies seit langem und bis auf weiteres mit denselben Personen besetzt sind, besteht vordergrndig keine Chance fr den Aufstieg in der betrieblichen Hierarchie. Auch in solchen Fllen kann

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER BETRIEBSDIAGNOSE

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die Mglichkeit einer Arbeitsplatzaufwertung (Erweiterung der Aufgabenstellung, der Verantwortung, in der Folge auch finanzielle Vorteile) bestehen. Ziele ebenso wie Strategien sind der jeweiligen Ausgangssituation entsprechend zu definieren.
Beispiel1 Ziel - Strategie In einer Bank liegt der Anteil der Frauen in Fhrungspositionen bei nur fnf Prozent. Ziel: Dieser Anteil ist im Lauf einer bestimmten Zeitspanne um einen gewissen Prozentsatz zu erhhen. Mgliche Strategien: Frauen kommen bereits beim Einstieg in Positionen mit Aufstiegschancen und werden durch entsprechende Weiterbildungsprogramme gezielt gefrdert. Bei knftigen Neubesetzungen gehobener Positionen werden Frauen (bei gleicher Qualifikation) bevorzugt bercksichtigt. Beispiel 2 Ziel - Nicht-Ziel - Strategie Ein Holz verarbeitender Betrieb strebt den Abbau von geschlechtsspezifischen Lohnunterschieden an, die sachlich (z.B. aufgrund von Qualifikation, Erfahrung, Arbeitsbelastung) nicht gerechtfertigt zu sein scheinen. Eine unerwnschte Nebenwirkung (Nicht-Ziel) in diesem Zusammenhang wre, wenn Beschftigte aufgrund der Neubewertung der Arbeitspltze knftig weniger verdienen als bisher. Mgliche Strategie: Einfhrung eines neuen Arbeitsbewertungssystems, das sowohl das Ziel als auch das NichtZiel bercksichtigt. Beispiel 3 Ziel - Strategie in einem Kleinbetrieb Ein Kleinbetrieb mchte der Chefsekretrin nach der Karenz Arbeit mit reduzierter Stundenzahl (26 Stunden auf Basis einer Viertagewoche) anbieten. Mgliche Strategie: Einen Teil des Aufgabenbereichs der Sekretrin unter anderem: weniger dringende Erledigungen bernimmt eine (frh)pensionierte ehemalige Sekretrin.

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER BETRIEBSDIAGNOSE

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Beispiel 4 Ziel - kurz-, mittel- und lngerfristig wirksame Manahmen G Ein Metall verarbeitender Produktionsbetrieb will nichtsterreichische MitarbeiterInnen mit mangelhaften Deutschkenntnissen intensiver in Informationen ber geplante Gleichstellungsmanahmen einbeziehen. Sofortmanahme: Aushnge und Rundschreiben werden mehrsprachig abgefasst. G Das Energieversorgungsunternehmen einer sterreichischen Gemeinde will den Anteil weiblicher Lehrlinge erhhen. Als kurzfristige Manahme kommt es zu einer entsprechenden nderung des Einstellungsverfahrens. Mittelfristige Manahme: Im Laufe eines Jahres erfolgt eine Sensibilisierung der LehrlingsausbildnerInnen hinsichtlich geschlechtsspezifischer Fragestellungen. G Ein Unternehmen im Bereich soziale Dienstleistungen will den Frauenanteil in Fhrungspositionen erhhen. Als lngerfristig wirkende Manahme beginnt es mit der Einrichtung eines Nachwuchspools fr Fhrungskrfte.

Am effizientesten ist die Kombination verschiedener Manahmen. Es ist mglich, ein bestimmtes Ziel mit einer einzigen Manahme zu erreichen. Aber selbst wenn frs Erste nur ein Ziel angepeilt wird, ist ein Bndel an Manahmen etwa eine Kombination aus Sofortmanahmen, mittelund lngerfristig wirksamen Manahmen effizienter. Die Vorgangsweise ist von Fall zu Fall zu entscheiden. Inhaltliche Anregungen dazu finden sich in den Spezialkapiteln (Modul 3 bis 6).

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER BETRIEBSDIAGNOSE

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Bei einer weiteren Sitzung des Projektteams empfiehlt es sich zu diskutieren, welche Faktoren das Erreichen der gesetzten Ziele frdern und welche die Umsetzung der geplanten Manahmen beeintrchtigen oder gar verhindern knnen und damit das gesamte Projekt unter Umstnden zu Fall bringen.

Fragestellung Welche Faktoren knnten den Prozess frdern? Welche knnten ihn behindern?
Frdernde und hemmende Faktoren knnen unterschiedlicher Natur sein. Eine kleine Auswahl davon: Aufgrund der demographischen Entwicklung knnen Betriebe auf Frauen nicht verzichten. Gesamtwirtschaftliche Ebene Ein breites Angebot an qualifizierten jungen Arbeitskrften (wie in den neunziger Jahren) und eine konjunkturbedingt schwache Nachfrage knnen der Diskriminierung von Frauen am Arbeitsmarkt Vorschub leisten. Die relative Verknappung an qualifizierten Arbeitskrften hingegen in absehbarer Zeit aufgrund der demographischen Entwicklung durchaus mglich sollte Gleichstellungsbestrebungen eher untersttzen, weil es in diesem Fall fr Unternehmen unumgnglich ist, auch das weibliche Beschftigtenpotential mglichst effizient zu nutzen.

Wirtschaftliche Unternehmenssituation Eine gute Entwicklung des Unternehmens (Aufstockung und Hherqualifizierung der Beschftigten, positive Ein-

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PRFUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN

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kommensentwicklung) wird der Steigerung des Frauenanteils in leitenden Positionen oder einer Neugestaltung des Arbeitsbewertungssystems frderlich sein. Betriebliche Stagnation hingegen ist keine ideale Ausgangsbasis fr die Realisierung solcher Ziele. Fallweise kann zwar auch eine konjunkturbedingte Reduktion der Beschftigtenzahl dafr genutzt werden, bestehende Strukturen zu ndern, das Resultat ist dann aber aus Sicht der MitarbeiterInnen meist wenig erfreulich. Betriebliche Effekte Fr ArbeitgeberInnen bzw. deren VertreterInnen ist es entscheidend, Kosten und Nutzen von Gleichstellungsmanahmen fr das Unternehmen abzuwgen. Je mehr Vorteile fr das Unternehmen zu erwarten sind, desto aktiver werden sich diese fr Gleichstellung einsetzen. Sind mit einer nderung der Personalpolitik jedoch Risiken verbunden (z.B. dass KundInnen Frauen in Leitungspositionen nur ungern als GesprchspartnerInnen akzeptieren), ist zuerst diese Barriere zu berwinden. Zielfhrend kann in diesem Fall eine Informations- oder Sensibilisierungskampagne sein, welche die Vorteile der Vernderungen fr KundInnen, GeschftspartnerInnen und die gesamte Belegschaft herausstreicht. Verteilungseffekte im weiteren Sinn Fhlen sich bestimmte Personen im Unternehmen durch Gleichstellungsstrategien benachteiligt, wirkt sich dies eher hinderlich auf das Projekt aus. Ist jedoch sichergestellt, dass niemand dabei verliert, kann dies nur frderlich sein. Einige Beispiele fr solche Effekte:
Beispiel 1 In einem Non-profit-Unternehmen mit einer relativ jungen Belegschaft wollen einige Mnner ihren Kindern mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen und interessieren sich fr

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PRFUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN

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Karenz- und Teilzeitmodelle. Dies knnte ein frdernder Faktor fr eine gezielte Untersttzung von WiedereinsteigerInnen sein. Beispiel 2 Ein Metall verarbeitendes Unternehmen will ein neues Prmienlohnsystem einfhren. Bisher wurden fr Ttigkeiten, die vorwiegend Mnner ausfhren, eine hhere Prmie bezahlt als fr die vorwiegend von Frauen geleisteten Arbeiten. Die mnnlichen Beschftigten wehren sich gegen die Einfhrung eines neuen Prmiensystems. Sie empfinden es als angemessen, dass sie fr ihre Arbeit eine hhere Prmie beziehen. Diese Haltung der Mnner stellt einen hemmenden Faktor dar.

Inwieweit sind frdernde und hemmende Faktoren beeinflussbar? Frdernde ebenso wie hemmende Faktoren sollten notiert und danach geordnet werden, ob und inwieweit sie beeinflussbar sind. Die Abwehrhaltung von Mnnern (oder auch von Frauen) im Betrieb ist beispielsweise eher positiv zu beeinflussen und damit als Strfaktor auszuschalten als die Auswirkungen einer schlechten Wirtschaftslage. Die Auflistung der einzelnen Faktoren ist Voraussetzung dafr, flankierende Manahmen zu konzipieren und die Erreichbarkeit von Zielen bzw. den dafr erforderlichen Zeitraum realistisch einzuschtzen. Die folgende bersicht 5 zeigt beispielhaft fr die Fragestellung Erhhung des Frauenanteils vor allem in qualifizierten Positionen, was an frdernden und hemmenden Faktoren vorhanden sein kann.

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PRFUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN

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bersicht 5 Frdernde und hemmende Faktoren (beispielhaft ausgefllt)


Frdernde Faktoren Art und Bedeutung Hemmende Faktoren Art und Bedeutung Schlechte Wirtschaftslage (eher nachteilig), groe Zahl Arbeitssuchender (eher nachteilig), geringer Strukturwandel (eher nachteilig), geringes Angebot an Frauen in nachgefragten Qualifikationssegmenten (nachteilig) Reduktion des Beschftigtenstabes (eher nachteilig), personelle Stagnation (eher nachteilig), wenig Mittel fr Personalentwicklung (nachteilig) Ev. Kosten fr Neuorganisation einzelner Arbeitsbereiche (vorbergehend nachteilig), erhhter Aufwand fr Personalentwicklung (vorbergehend nachteilig), Skepsis eines gewissen Kundenkreises gegenber Frauen in qualifizierter Position (mig nachteilig)

Gesamtwirtschaftliche Ebene

Gute Wirtschaftslage (hilfreich), knapperes Angebot an qualifizierten Arbeitskrften (ev. hilfreich), Strukturwandel/Entstehen neuer Berufsbilder (ev. hilfreich)

Wirtschaftliche, personelle Situation des Unternehmens

Expandierend, zustzlicher Personalbedarf (sehr hilfreich), Tendenz zur Hherqualifizierung (hilfreich), Erschlieung neuer Ttigkeitsbereiche (ev. hilfreich) Durch bessere Akzeptanz von Frauen mehr Auswahl am Arbeitsmarkt (positiv), Erhalt qualifizierter MitarbeiterInnen fr den Betrieb/Schutz von Ausbildungsinvestitionen (positiv), strkere Motivation/Loyalitt weiblicher MitarbeiterInnen (positiv), gnstige Auswirkung auf das Unternehmensimage (positiv) Niemand verliert, eine kleine Gruppe gewinnt (positiv), eine grere Gruppe inkl. Mnner kann Vorteile erwarten (sehr positiv) Generell Offenheit fr Gleichstellung (positiv), funktionierende Kommunikation (positiv) Schwerpunkt Modernisierung (positiv)

Betriebliche Effekte

Verteilungseffekte

Eine Gruppe Beschftigter verliert ihren Konkurrenzvorteil (mig nachteilig) Abwehrhaltung von Kollegen bezgl. Gleichstellung (eher nachteilig), Kommunikationsprobleme (nachteilig) Konservativ, Scheu vor nderungen (nachteilig) Mnnliches Image (nachteilig)

Betriebsklima

Betriebskultur Sonstiges, etwa (Branche)

Neutrales Image (hilfreich)

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PRFUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN

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Ein wesentliches Kriterium fr den Erfolg der Planung und der Einfhrung von Gleichstellungsmanahmen ist die Art, in der das Projekt den MitarbeiterInnen und dem betrieblichen Umfeld nahe gebracht wird. Detaillierte Anregungen und Checklisten dazu finden sich in Modul 2 (Kommunikation und Betriebskultur).

Die entscheidenden Fragen Was ist das grundstzliche Ziel der ffentlichkeitsarbeit? Wann soll innerhalb bzw. auerhalb des Betriebes ber das Projekt informiert werden?
Zeichen einer funktionierenden Informationspolitik innerhalb des Betriebes ist es, mglichst alle MitarbeiterInnen, Mnner wie Frauen, sptestens nach der ersten Sitzung des Projektteams ber die Hintergrnde des Projektes und die geplanten Manahmen zu informieren. Wichtig ist vor allem die Klarstellung, dass es nicht um Besserstellung einer Beschftigtengruppe, beispielsweise der Frauen, sondern um deren Gleichstellung mit den Mnnern geht und durchaus auch Mnner davon profitieren knnen.
Beispiel1 Mehr Akzeptanz fr individuelle Arbeitszeitreduktionen in gehobenen Positionen (aus Grnden der Kinderbetreuung) bedeutet, dass Beschftigte auch eher die Chance haben, sich phasenweise strker ihren privaten Interessen, beispielsweise einer Ausbildung, zu widmen oder in die Pension zu gleiten.

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER FFENTLICHKEITSARBEIT

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Es ist wichtig, die Notwendigkeit von Gleichstellungsmanahmen zu begrnden. Die Prsentation von Ergebnissen der Betriebsdiagnose bietet die Mglichkeit, die Diskussion anzuregen und mit Hilfe von Fakten die Notwendigkeit des Projektes zu begrnden. Durch die Einbindung aller Beteiligten erhht sich die Chance, geplante Manahmen ohne grere Reibungsverluste verwirklichen zu knnen. Nach auen gerichtete ffentlichkeitsarbeit setzt in der Regel erst ein, wenn absehbar ist, dass die Plne erfolgreich verwirklicht werden knnen. Manche Unternehmen prsentieren ihre Gleichstellungsmanahmen in der ffentlichkeit als ein weiteres ihrer Produkte (z.B. Hewlett Packard). Andere Unternehmen, die sich um Gleichstellung bzw. Frauenfrderung bemhen, machen davon in der ffentlichkeit nur wenig Aufhebens. Obwohl die Mehrzahl der Unternehmen einschlgige Wettbewerbe zu Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Taten statt Worte, Glserner Schuh,Total E-Quality) als sinnvoll ansieht, beteiligen sich nur relativ wenige Unternehmen daran. Diese Zurckhaltung hat verschiedene Grnde: Mitunter werden entsprechende Initiativen eher als Reparaturmanahme (zur Vermeidung eines negativen Images) denn als grundstzlich positive Aktion empfunden. Manche Unternehmen sind sich auch im unklaren, wie sie Gleichstellungs- und Vereinbarkeitspolitik in ihr bestehendes PR-Konzept integrieren sollen.

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER FFENTLICHKEITSARBEIT

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Zu den wichtigsten Zielgruppen fr die nach auen gerichtete ffentlichkeitsarbeit zhlen G qualifizierte BerufseinsteigerInnen (fr den Betrieb bedeutet dies: mehr qualifizierte Bewerberinnen) und je nach Unternehmenstyp G Zulieferbetriebe G AuftraggeberInnen G selbstbewusste Kundinnen. Die wichtigsten Fragen in Zusammenhang mit der internen und der externen ffentlichkeitsarbeit lauten: Welche konkreten Ziele sollen damit erreicht werden? Welche Methoden sind dafr angemessen? Dies gilt speziell fr das komplexe Thema Gleichstellung (siehe dazu Modul 2).

G G

Beispiele Verstrkte interne PR bei speziellen Zielgruppen In einem Versicherungsunternehmen entwickelt sich im Zuge des Projektes Gleichstellung Unmut unter den mnnlichen Beschftigten. Speziell fr diese Zielgruppe wird auf Veranlassung des Projektteams eine Informations- und Diskussionsveranstaltung durchgefhrt. Interne PR, Methoden In einem Zulieferbetrieb der Autoindustrie mit mehr als 2000 Beschftigten wird um alle MitarbeiterInnen von den geplanten Schritten des Gleichstellungsprojektes zu informieren ein Informationsaufdruck auf jedem Lohnzettel geplant. Auerdem gelangen Flugbltter zur Verteilung. Im Anschluss daran wird eine Ideenbrse eingerichtet (MitarbeiterInnen knnen eigene Ideen zur Frderung der Gleichstellung einbringen). Die besten Ideen werden prmiert.

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER FFENTLICHKEITSARBEIT

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Externe PR UnternehmensvertreterInnen nehmen als Vortragende oder DiskutantInnen an Tagungen oder Seminaren zum Thema Gleichbehandlung teil und legen Informationsmaterial auf. Zu den auf diese Weise gut erreichbaren Zielgruppen zhlen (je nach Veranstalter und Publizitt) beispielsweise PolitikerInnen, Interessenvertretungen, UnternehmensberaterInnen, StudentInnen und VertreterInnen von anderen Betrieben.

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN PLANUNG DER FFENTLICHKEITSARBEIT

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G G G G

Am Ende der Planungsphase sollte klar sein: Bei welchen Gruppen besteht Handlungsbedarf? Welche Ziele sind vorrangig anzustreben? Welche Strategien sind prinzipiell mglich? Welche begleitenden Aktivitten etwa im Bereich ffentlichkeitsarbeit sind sinnvoll? (Siehe Modul 2) Bei der Prsentation der Arbeitsergebnisse wird entschieden, wie diese Handlungsgrundlagen genutzt werden.

Fragen An welchen Eckpunkten (siehe Module 3 bis 6) soll die Initiative vor allem ansetzen? Wann kann mit der Ausarbeitung und der Realisierung von Manahmen begonnen werden?
Bei einfachen Problemstellungen, speziell in Klein- und Mittelbetrieben lassen sich diese Fragen auf Basis der geleisteten Vorarbeiten und der Anregungen im Handbuch mglicherweise rasch beantworten.
Beispiel Ein kleiner expandierender technischer Betrieb will den Anteil qualifizierter Frauen anheben. Es werden neue Strategien der Personalsuche und -auswahl entwickelt; gleichzeitig wird versucht, die grtenteils mnnliche Belegschaft positiv auf die Initiative einzustimmen (Entkrftung von Vorurteilen; Aufzeigen positiver Auswirkungen auf den Betrieb, z.B. besserer Zugang zu manchen AuftraggeberInnen).

Ist die Aufgabe mit internen Kapazitten zeitlich und inhaltlich zu bewltigen? Ein Vorhaben wie die Planung einer grundlegenden

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ABSCHLUSS DER PLANUNGSPHASE

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Neugestaltung der Arbeitszeitorganisation oder des Arbeitsbewertungssystems erfordert, speziell wenn eine grere Zahl von MitarbeiterInnen davon betroffen ist, deutlich mehr Aufwand. In diesem Fall bedarf es detaillierter Analysen und betriebsspezifischer Strategien.
Beispiel nderung der Arbeitszeitorganisation zwecks Schaffung grerer Spielrume fr individuelle Arbeitszeitgestaltung. Hier hngt es von vielen Faktoren (z.B. Auslastung des Betriebes,Verteilung von Entscheidungsbefugnis und Personal auf die einzelnen Abteilungen, Gehaltsstrukturen) ab, ob bzw. wie ein solches System mitarbeiterInnenfreundlich und zugleich kostengnstig zu etablieren ist. Entscheidet sich das Projektteam fr einen derart weit reichenden Eingriff in die betrieblichen Strukturen, ist genau zu prfen, inwieweit die Aufgabe mit internen Kapazitten zeitlich und inhaltlich zu bewltigen ist. In der Regel ist es ntig, zumindest eine eigene Arbeitsgruppe zu bilden und Konsultationsgesprche mit externen ExpertInnen zu fhren.

Grounternehmen und gelegentlich auch Betriebe mittlerer Grenordnung bertragen solche Aufgaben hufig professionellen BeraterInnen, die nicht nur konkrete Manahmen entwickeln, sondern sich auch um deren Umsetzung kmmern (wichtig: Einholung von Anboten und Kostenvoranschlgen). Eine solide Grundlage und damit gute Voraussetzung fr die Arbeit externer ExpertInnen besteht darin, die betrieblichen Daten zuvor gut aufzubereiten und die Ziele und die zielfhrenden Strategien klar zu formulieren. Mit der Entscheidung, konkrete Konzepte fr gleichstellungsorientierte Manahmen auszuarbeiten, ist meist der entscheidende Schritt zu deren Verwirklichung getan. Die betriebsspezifische Entwicklung, Umsetzung

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ABSCHLUSS DER PLANUNGSPHASE

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und Evaluierung komplexer Manahmen ist gesondert zu planen und zu bewerten (Modul 7). In der die Planungsphase abschlieenden Sitzung des Projektteams sind auch die folgenden Fragen zu diskutieren:

Wie ist der bisherige Planungsprozess fr die Mitglieder des Projektteams verlaufen? Was war positiv? Was ist verbesserungswrdig? Wurde der Arbeitsaufwand richtig eingeschtzt? Konnten Termine eingehalten werden?

Hat sich die Arbeitsgruppe bewhrt? Soll ihre personelle Zusammensetzung beibehalten werden? Ist es gelungen, Geschftsleitung, BetriebsrtInnen, MitarbeiterInnen entsprechend zu motivieren?

modul 1

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ABSCHLUSS DER PLANUNGSPHASE

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Motivierte Teammitglieder und eine funktionierende Zusammenarbeit im Team sind die wichtigsten Grundlagen fr den Erfolg des Projektes. Sollten bereits in der Planungsphase schwerwiegende Probleme auftreten, muss dies zum Anlass genommen werden, organisatorische Fragen nochmals zu berdenken und eventuell die Zusammensetzung des Projektteams zu ndern. Motivierte Teammitglieder und eine funktionierende Zusammenarbeit im Team sind die wichtigsten Grundlagen fr den Erfolg des Projektes (Modul 7).

PLANUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ABSCHLUSS DER PLANUNGSPHASE

45

7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul 2
Betriebsdiagnose

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

BETRIEBSDIAGNOSE

modul 2.1 BETRIEBSDATENERHEBUNG


2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 VERTEILUNG NACH GESCHLECHT PERSONALAUSWAHL, WEITERBILDUNG, KARRIEREFRDERUNG VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN EINSTUFUNG, ARBEITSBEWERTUNG, ZULAGEN, PRMIEN AUSWERTUNG UND VERWENDUNG DER QUANTITATIVEN DATEN

53 55 59
64 68 72

modul 2.2 KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR


2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 INNERBETRIEBLICHE KOMMUNIKATION KOMMUNIKATION NACH AUSSEN BETRIEBLICHE KRPERSPRACHE AUSWERTUNG UND VERWENDUNG DER QUALITATIVEN DATEN

73 74 76
78 80

modul 2.3 MITARBEITERINNENBEFRAGUNG anhang BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

82 88

modul 2

Eine Betriebsdiagnose ist eine zielorientierte Auswertung und Prfung von Unternehmensdaten (Audit). Sie kann von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eines Unternehmens, von der Betriebsleitung oder einer externen Beratungsfirma durchgefhrt werden. Wo befindet sich das Unternehmen derzeit in Sachen Gleichstellung und Vereinbarkeit? Eine solche Analyse des Ist-Zustandes ermglicht die Feststellung, wo sich das Unternehmen in Sachen Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben derzeit befindet. Ist Gleichstellung von Frauen und Mnnern gewhrleistet? Wo besteht Nachholbedarf? Haben Mtter und Vter Zugang zu flexiblen Arbeitszeiten,Teilzeit- und Karenzregelungen, die ihrer Karriereplanung entsprechen? Welche Rolle spielen die interne Kommunikation und die Betriebskultur bei der Frderung dieser und hnlicher Zielsetzungen? Die Sammlung der Daten kann auf verschiedenen Ebenen ansetzen, je nach dem wie umfassend sie sein soll. Wichtig sind in jedem Fall die Beschftigtenstatistik, Daten zur Aus- und Weiterbildung, Einstufung und Dauer der Betriebszugehrigkeit. Als Methoden zur Erhebung dieser Daten eignen sich Checklisten, Fragebgen oder detaillierte MitarbeiterInnenbefragungen.

G G G

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE E

50

Ein solides Fundament legen


Die Betriebsdiagnose ist die Basis des gesamten Projektes. Erst nach Vorliegen der Betriebsdiagnose lassen sich die fr den jeweiligen Betrieb relevanten Ziele endgltig fixieren. Diese Ziele gilt es der betriebsinternen ffentlichkeit im Laufe des Projektes schrittweise bekannt zu geben. Nach Abschluss der Betriebsdiagnose sollen alle betroffenen Fhrungskrfte und MitarbeiterInnen Bescheid wissen. Hierzu knnen innerbetriebliche MultiplikatorInnen (z.B. MeinungsbildnerInnen, AktivistInnen) herangezogen werden. Die Entscheidung, familien- und gleichstellungsfreundliche Manahmen einzuleiten, kann mit einem ehrgeizigen Neujahrsvorsatz verglichen werden. Wenn die volle Tragweite der Beschlsse sichtbar wird, verlsst einen unter Umstnden der Mut. In dieser Situation ist es von Vorteil, wenn andere von den Entscheidungen bereits Kenntnis haben. Noch wichtiger ist es, das Vorhaben mit Fakten aus der Betriebsdiagnose zu untermauern. Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen sind nur dann sinnvoll, wenn sie an den Entwicklungsprozess im Unternehmen gekoppelt sind. Dafr ist eine genaue Erhebung der aktuellen Beschftigtendaten genauso Voraussetzung wie eine Analyse der Organisationskultur des Betriebes. Gro- und Mittelbetriebe haben bei der Erhebung den Vorteil, dass sie auf bestehende Datenstze zurckgreifen knnen. In Kleinbetrieben hingegen ist die Belegschaft berschaubar.Viele Regelungen, die Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie /Privatleben betreffen, sind in Grobetrieben in Betriebsvereinbarungen

GLOSSARBETRIEBSDIAGNOSE

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oder Frauenfrderungsprogrammen festgehalten. In Kleinund Mittelbetrieben sind solche Regelungen sofern vorhanden eher informeller Natur. Wichtig! Die einzelnen MitarbeiterInnen sind nicht nur KollegInnen, sondern auch Frauen und Mnner, Mtter und Vter. In beiden Fllen ist es wichtig, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur als Bekannte oder KollegInnen zu sehen, sondern auch als Frauen und Mnner bzw.Vter und Mtter. Dieses Modul ist in drei Einheiten (Betriebsdatenerhebung, Kommunikation und Unternehmenskultur, Mitarbeiterinnenbefragung) gegliedert. Fr alle drei Bereiche finden sich Checklisten, die den Bedrfnissen des jeweiligen Betriebes anzupassen sind. Die einzelnen Checklisten umfassen jeweils zehn Fragen. Das fr den Anfang als sehr gut bezeichnete Gesamtergebnis soll fr das erste Jahr als Zielvorgabe dienen. In den darauf folgenden Jahren sollte sich der Betrieb die Latte entsprechend hher legen.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE E

52

Betriebsdatenerhebungen umfassen Fragen wie Einstufungen der Beschftigten,Verteilung nach Ttigkeitsbereichen, Arbeitszeitflexibilitt, Entgelt, Inanspruchnahme von Teilzeit und Karenz, Wiedereinstieg, Weiterbildung, beruflicher Aufstieg sowie Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben. Die Erhebung der Betriebsdaten kann von der Personalentwicklung, der Betriebsfhrung, vom Betriebsrat oder einer externen Beratungsfirma durchgefhrt werden. Der Erhebung liegen ein oder mehrere Erhebungsbgen und Checklisten zugrunde. Ein wichtiger Ausgangspunkt ist die Feststellung der Verteilung von Frauen und Mnnern G auf Ttigkeitsbereiche G auf die Ebenen der innerbetrieblichen Hierarchie Ein Beispiel fr einen Betriebsdaten-Erhebungsbogen findet sich im Anhang zu Modul 2, ein Ausschnitt ist weiter unten (Seite 56) abgedruckt. Der Aufbau der Betriebsdatenerhebung hngt von der Organisationsstruktur des jeweiligen Unternehmens, den gesetzlich bzw. kollektivvertraglich vorgesehenen Einstufungen und der Betriebsgre ab. Kleinbetriebe ohne formale Betriebsstruktur mssen diese Erhebungsbgen ihren Bedrfnissen entsprechend adaptieren.

Messlatte
Es ist sinnvoll, bei einer Datenerhebung nicht nur die Gegenwart, sondern auch die Vergangenheit und die Zukunft zu bercksichtigen. Eine Analyse der Ist-Situation ist nur dann wirklich aussagekrftig, wenn sie in Beziehung zur Entwicklung des

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Unternehmens gesetzt wird. Es ist daher sinnvoll, bei einer Datenerhebung nicht nur die Gegenwart, sondern auch die Vergangenheit und die Zukunft zu bercksichtigen. Die Gegenwart stellt den Vergleichswert (Messlatte) fr die Zukunft dar, an dem der knftige Fortschritt gemessen werden kann. Betriebe, die bereits Gleichstellungs- oder Vereinbarkeitsmanahmen gesetzt haben, knnen den Erfolg ihrer Manahmen kontrollieren, indem sie den jeweiligen Ist-Stand mit dem des Vorjahres oder dem vor fnf Jahren vergleichen, bzw. inwieweit sie die Zielvorgabe erreicht haben.

Betriebsdatenblatt (Ausschnitt)
Derzeitige Verteilung der Leitungsfunktionen im Unternehmen
Leitungsebene Gesamtzahl der Beschftigten Erste Leitungsebene Zweite Leitungsebene Dritte Leitungsebene Leitungsfunktionen davon Mnner Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in%

Verteilung der Leitungsfunktionen vor fnf Jahren


Leitungsebene Gesamtzahl der Beschftigten Erste Leitungsebene Zweite Leitungsebene Dritte Leitungsebene Leitungsfunktionen davon Mnner Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in%

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Art der Einstellungen in Leitungsfunktionen in den letzten fnf Jahren


Art der Einstellung Zahl der Einstellungen in Leitungsfunktionen Gesamtzahl Betriebsinterner Aufstieg Externer Arbeitsmarkt Davon Mnner Frauen

Kompletter Betriebsdatenerhebungsbogen siehe Anhang zu Modul 2

2.1.1 VERTEILUNG NACH GESCHLECHT


Der Anteil von Frauen in Fhrungspositionen ist im Steigen begriffen. Gleichzeitig beginnen auch mnnliche Mitarbeiter (in seltenen Fllen auch Fhrungskrfte), ihr Recht auf Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben in Anspruch zu nehmen. Ausgangspunkt ist die Beschftigungsentwicklung im Unternehmen. Ausgangspunkt dieser Erhebung ist die Beschftigungsentwicklung im Unternehmen. Folgende berlegungen sind dabei von zentraler Bedeutung: Gehrt das Unternehmen zu einer Branche mit einem traditionell hohen Frauen- oder Mnneranteil (z.B. Fahrzeugtechnik, Handel, Private Dienstleistungen, Informatik)? Steht das Unternehmen in einer ungewhnlichen Entwicklungsphase (z. B. Markterweiterung, Konsolidierung, Reduktion von Beschftigten)? Nimmt das Unternehmen an einem Wettbewerb fr familienfreundliche Betriebe oder hnlichen Initiativen teil (z.B. Glserner Schuh,Taten statt Worte,Total E-Quality),

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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wodurch sich die geschlechtsspezifische Verteilung der Belegschaft auf bestimmte Arbeitsbereiche und Hierarchieebenen zu verndern beginnt? Hat die Konzentration von Frauen in niedrig qualifizierten Ttigkeiten andere Ursachen als die Geschlechtszugehrigkeit (z.B. Alter, Nationalitt, Behinderung)?

Handlungsfelder
Gro- und Mittelbetriebe verfgen ber Datenstze, die Auskunft geben ber Geschlecht, Einstufung und Ttigkeitsbereich der Beschftigten. Kleinbetriebe sind von berschaubarer Gre, so dass eine fr diese Erhebung extra durchgefhrte Datenerhebung keine unlsbaren Probleme bereiten drfte. Neben der Erhebung der absoluten Zahlen ist die Berechnung von Prozentanteilen wichtig, da diese ber einen lngeren Zeitraum hinweg die Feststellung von Trends ermglicht (z.B. bei der Beschftigung von Mnnern und Frauen in bestimmten Ttigkeitsbereichen und Funktionsebenen). In Klein- und Mittelbetrieben kann diese Erhebung in einem Arbeitsgang fr das ganze Unternehmen erfolgen. Grounternehmen sollten diese Erhebung getrennt nach Abteilungen oder Betriebsstandorten durchfhren. In bestimmten Unternehmen bzw. Branchen (z.B. Fremdenverkehr, Lebensmittelverarbeitung) kann es den Informationswert der Ergebnisse deutlich erhhen, wenn die Beschftigten nicht nur nach Geschlecht, sondern auch nach Arbeitszeit (Teilzeit- und Vollzeitarbeit), nach Staatsbrgerschaft und Art des Arbeitsverhltnisses (befristet oder unbefristet) aufgeschlsselt werden.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

56

Goodpractice Beispiele
G

Messerschmitt-Blkow-Blohm GmbH und IBM nutzen regelmige statistische Erhebungen, um Standorte, Sektoren oder Abteilungen zu orten, in denen es einen Frauen- bzw. Mnnerberhang gibt. Bei ARAL dient die Erhebung harter Daten zur gezielten Frderung niedrig qualifizierter Arbeitskrfte in traditionellen Frauenberufen. So werden Mitarbeiterinnen, die fr einen bestimmten Zeitraum im Schreibdienst gearbeitet haben, Chancen erffnet, sich zur Sachbearbeiterin weiterzuqualifizieren. Manche Aha-Erlebnisse sind wichtig fr die Betriebskultur. Nach einer solchen Datenerhebung stellte ein Mitglied der Geschftsfhrung eines groen sterreichischen Dienstleistungsbetriebes fest: Es war uns schon klar, dass in unserem Unternehmen mehr Mnner als Frauen in leitenden Positionen ttig sind. Wie wir dann gesehen haben, dass von den Mnnern jeder fnfte, von den Frauen aber nur jede zwanzigste eine Abteilung hat, waren wir schon sehr berrascht. So krass haben wir uns den Unterschied nicht vorgestellt. Solche Aha-Erlebnisse sind wichtig fr die Entwicklung der Unternehmenskultur.

Konkrete Schritte
Die meisten Unternehmen haben eine Glserne Decke. Im Anhang zu diesem Modul finden sich drei beispielhafte Aufschlsselungen dieses ersten Erhebungsschrittes. Daraus geht hervor, dass schon in dieser einleitenden Phase wichtige Informationen ber Gleichstellung und

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Vereinbarkeit zu Tage kommen knnen. Hufig zeigt sich, dass es in Unternehmen eine so genannte Glserne Decke gibt, das bedeutet, dass der berufliche Aufstieg von Frauen auf einer bestimmten Hierarchieebene endet. Hher steigen sie nicht auf. Dieses Phnomen ist sehr verbreitet. Selbst Firmen, die grundstzlich um Frauenfrderung und Familienfreundlichkeit bemht sind, mssen feststellen, dass die Glserne Decke sich nur mit ganz gezielten Manahmen durchbrechen lsst. Die Konzentration von Frauen in Niedriglohngruppen und niedrig qualifizierten Ttigkeiten ist meist auf indirekte Benachteiligungen bzw. auf Bedingungen zurckzufhren, die nicht unbedingt mit Geschlecht oder Lebensform in Zusammenhang stehen.
G

Die folgende Checkliste Mgliche Ursachen der Glsernen Decke hilft, Behinderungen des beruflichen Aufstiegs auf die Spur zu kommen. Sie ist eine begleitende Checkliste zum Erhebungsbogen Verteilung nach Geschlecht (Seite 90). Zutreffende Antworten ankreuzen. Die Antwort Nein wird positiv bewertet. Bereits ein Ergebnis von 3 bis 4 Nein-Antworten bei 10 Mglichkeiten gilt als sehr gut.
Checkliste Mgliche Ursachen der Glsernen Decke Arbeiten in bestimmten Abteilungen/ Gruppen/Standorten vorwiegend oder ausschlielich Frauen oder Mnner? Sind jene Arbeitspltze, die als typisch weiblich gelten, eher Sackgassenjobs? Haben Mnner eher Leitungspositionen und Frauen eher untergeordnete Positionen inne? Gilt im Unternehmen: Je hher die Position desto geringer der Frauenanteil? Nein Ja

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Nehmen deutlich mehr Mnner als Frauen an Aus- und Weiterbildungskursen teil? Arbeiten deutlich mehr Frauen als Mnner Teilzeit? Leisten Mnner deutlich mehr berstunden/Mehrarbeit als Frauen? Gibt es Zulagen/Einkommensbestandteile, die nur Mnner oder nur Frauen beziehen? Ist die Dauer der Betriebszugehrigkeit bei Mnnern deutlich lnger als bei Frauen? Wird Teilzeitarbeit als karrierehemmend gesehen? Summe

Zustzliche berlegungen: Auch zwischen Frauen bestehen erhebliche Unterschiede. Die Antworten auf obige Fragen sollten auch daraufhin geprft werden, ob sie fr alle Frauen gleichermaen gelten oder nur fr bestimmte Gruppen von Frauen. Gibt es im Unternehmen Unterschiede zwischen Frauen G mit Kindern und ohne Kinder? G aus EU- und Drittstaaten? G mit niedrigerem und hherem Bildungsniveau? G mit geringerem und hherem Alter?

2.1.2 PERSONALAUSWAHL, WEITERBILDUNG, KARRIEREFRDERUNG


Einstellungs- und Frderungspraktiken sind prgend fr die personelle Situation eines Unternehmens und haben fr die Karrierechancen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unmittelbare Bedeutung. Entscheidungen in diesem

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Bereich wirken sich hufig ungewollt zu ungunsten von Frauen aber auch von Vtern mit Erziehungsverantwortung aus. Eine entsprechende Anwerbungspolitik und gezielte Personalentwicklung knnen wesentlich dazu beitragen, Karrierehemmnisse abzubauen.Wichtig in diesem Zusammenhang ist es, bestehende betriebliche Seilschaften von Mnnern durch professionelle MitarbeiterInnenfhrung zu ersetzen oder zumindest zu ergnzen.

Handlungsfelder
Eine Analyse der betrieblichen Personalpolitik macht Aufstiegsbarrieren und indirekte Benachteiligungen sichtbar. Sie trgt dazu bei, sowohl die Betriebsleitung als auch die ArbeitnehmerInnenvertretung fr Probleme von MitarbeiterInnen bzw. KollegInnen zu sensibilisieren. Eine reine Datenerhebung bringt in diesem Zusammenhang wenig. Eine Checkliste mit reflektierenden und analysierenden Fragen hilft jedoch, indirekte Diskriminierungen und Vorurteile aufzudecken. Das folgende Fragenregister umfasst Bereiche, die fr alle Unternehmen Bedeutung haben. Ein Fragenkatalog, um Benachteiligungen auf die Spur zu kommen. Betriebliche Ausbildung: Werden Frauen und Mnner gedrngt, sich fr traditionelle betriebliche Berufsbilder zu entscheiden? Sind diese Karrieremuster berholt, das heit, entsprechen sie nicht mehr den Interessen des Betriebes und der ArbeitnehmerInnen?

modul 2

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Personalauswahl: Sttzen sich Personalentscheidungen auf rein sachliche Kriterien? Spielen bei Personalentscheidungen Vorurteile oft zum Nachteil des Unternehmens eine Rolle? Weiterbildung: Haben Frauen und Mnner bzw. MitarbeiterInnen mit und ohne familire Verantwortung den gleichen Zugang zur innerbetrieblichen Fortbildung? Personalbeurteilung: Welche Rolle spielen Geschlecht und Lebensform bei der Beurteilung von potentieller und tatschlich erbrachter Leistung? Aufstiegsfrderung: Werden die besonderen Bedrfnisse von ArbeitnehmerInnen, die Kinder zu betreuen haben, bercksichtigt?

Goodpractice Beispiele
G

Zahlreiche Unternehmen fhren eine Bewerbungsstatistik, die eventuelle Benachteiligungen aufgrund des Geschlechtes sichtbar macht. Zu diesem Zweck ist die Zahl der mnnlichen und weiblichen BewerberInnen der Zahl der Mnner und Frauen, die zu Bewerbungsgesprchen eingeladen werden, gegenberzustellen. Dieser Vergleich ist mit der Zahl der tatschlich eingestellten Frauen und Mnner zu ergnzen. Organisationsberatungsfirmen empfehlen, Phasen der Umstrukturierung fr den Start von Gleichstellungsund Vereinbarkeitsmanahmen zu nutzen. Die in dieser Situation ohnehin erforderlichen Erhebungen und

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Analysen (z.B. bei starkem Wachstum oder bei Reduktion der Beschftigten) knnen auch als Basis fr Gleichstellungsprojekte dienen, beispielsweise fr zukunftsweisende Beschftigungsmodelle wie etwa Teilzeit fr Fhrungskrfte

Konkrete Schritte
G

Die beiden folgenden Checklisten Personalausbildung und Personalauswahl sowie Ausund Weiterbildung und Karrierefrderung sind Ausgangspunkt fr die Erstellung eines mageschneiderten Erhebungsblattes fr den eigenen Betrieb. Zutreffendes ankreuzen. Die Antwort Ja wird positiv bewertet. Bereits ein Ergebnis von 5 oder 6 Ja-Antworten bei 10 Mglichkeiten gilt als sehr gut.
Checkliste Personalausbildung und Personalauswahl Erfolgt die Bewertung von Bewerbungen nach einem objektiven, allgemein bekannten und nachvollziehbaren Kriterienkatalog? Ist das Ausbildungsniveau der KandidatInnen, die zu einem Bewerbungsgesprch eingeladen werden, im Schnitt hher als jenes der abgelehnten KandidatInnen? Wird in Stellenausschreibungen immer die mnnliche und die weibliche Sprachform verwendet? Werden in Stellenausschreibungen der vorgesehene Ttigkeitsbereich und die Aufstiegsmglichkeiten nher beschrieben? Legt die Eignungsfeststellung auf so genannte weibliche Fhigkeiten (umfassendes Denken, soziale Kompetenz, Ausdauer) besonderen Wert? Entspricht der Frauenanteil bei Bewerbungen jenem bei Neuanstellungen? Werden betriebsinterne BewerberInnen bevorzugt? Ja Nein

modul 2

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Werden in Stellenausschreibungen flexible Arbeitszeiten und Teilzeitarbeit als Beschftigungsalternativen angeboten? Bercksichtigt die Bewertung von Bewerbungs schreiben, -formularen und -gesprchen die besonderen kulturellen Kenntnisse auslndischer BewerberInnen? Sind weibliche und mnnliche MitarbeiterInnen in die Ausarbeitung der Einstellungskriterien einbezogen? Summe

Zutreffendes ankreuzen. Die Antwort Ja wird positiv bewertet. Bereits ein Ergebnis von 4 oder 5 Ja-Antworten bei 10 Mglichkeiten gilt als sehr gut.
Checkliste Aus- und Weiterbildung und Karrierefrderung Finden alle wichtigen Aus- und Weiterbildungsmanahmen innerbetrieblich/in Betriebsnhe und whrend der Arbeitszeit statt? Genieen TeilzeitarbeitnehmerInnen und MitarbeiterInnen mit familirer Verantwortung (z.B. mit Kleinkindern oder pflegebedrftigen Eltern) den gleichen Zugang zu Aus- und Weiterbildung? Bieten die Veranstalter von Fortbildungskursen, die im Ausland bzw. in grerer Entfernung vom Betriebsstandort durchgefhrt werden, Kinderbetreuung an? Werden alle Frauen insbesondere ltere Frauen und Frauen mit Behinderung speziell motiviert, ihre berufliche Laufbahn zu planen? Kommen Frauen bei der Besetzung von Leitungspositionen regelmig in die engere Wahl? Erhalten junge Frauen, Vter mit Familienverantwortu WiedereinsteigerInnen und auslndische Frauen besondere Untersttzung durch MentorInnen? Knnen sich Fhrungskrfte mit Familienverantwortu in Krisenfllen (z.B. Krankheit eines Kindes) von berstunden befreien lassen? (Stehen fr diesen Fall Ersatzkrfte zur Verfgung?) Ja Nein

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Werden bei einem hohem Anteil von auslndischen Beschftigten Kurse fr Frauen auch in den jerweiligen Fremdsprachen angeboten? Ist Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte vorgesehen? Gibt es regelmigePersonalentwicklungsgesprche zwischenMitarbeiterInnen und Vorgesetzten? Summe

Diese Checklisten sind bewusst sehr allgemein und umfassend gehalten. Firmen, welche die angesprochenen Anforderungen bereits erfllen, haben beim nchsten Wettbewerb frauen- oder familienfreundlicher Betriebe gute Chancen, einen Preis zu erhalten.

2.1.3 VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN


Es gibt nicht nur berufliche, sondern auch familire Verpflichtungen. Von betrieblichen Manahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben profitieren sowohl die ArbeitnehmerInnen als auch die Unternehmensfhrung. Manahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben beschrnken sich nicht auf gesetzliche Regelungen wie Mutterschutz, Pflegefreistellung und Karenz, die in erster Linie von Frauen in Anspruch genommen werden.Viele Arbeitnehmerinnen mssen sich weite Teile ihres (Arbeits)lebens um die Pflege und Betreuung von Familienangehrigen (Kindern, ltere Personen) kmmern. Angeregt durch die in sterreich durchgefhrten Wettbewerbe fr frauen- und familienfreundliche Betriebe haben schon viele groe Unternehmen entsprechende

modul 2

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Manahmen gesetzt. Klein- und Mittelbetriebe, vor allem Familienunternehmen, nehmen oft von vornherein Rcksicht auf das Privatleben ihrer Belegschaft.

Handlungsfelder
Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben wurde in den letzten Jahren sowohl auf EU- als auch auf nationaler Ebene zu einer sozialpolitischen Zielsetzung. Entsprechende Manahmen begnstigen die Flexibilitt, die Eigenverantwortung, Initiative und betriebliche Loyalitt der ArbeitnehmerInnen.Vter und Mtter, die Beruf und Privatleben gut miteinander vereinbaren knnen, sind weniger gestresst und damit gesnder. Frauen sind unter diesen Umstnden eher bereit, nach der Karenz in den Betrieb zurckzukehren. Mnner berlegen es sich zweimal, bevor sie sich abwerben lassen. Mnner, die sich auch um ihre Familie kmmern, sind gesnder. Die wichtigsten Handlungsfelder in diesem Zusammenhang sind: Karriereplanung bereits bei der Einstellung Zusammenarbeit mit Betreuungsinitiativen (z.B. Kinderdrehscheibe) MentorInnen fr junge Frauen und Mnner, die noch keine Familie gegrndet haben Aufrechterhaltung von Kontakten zwischen Betrieb und ArbeitnehmerInnen in Karenz Frderung von Frauen nach einer lngeren Kinderpause Teilzeitarbeit und Flexibilisierung der Arbeitszeit Vaterschaft als Aktivposten.

G G

G G G

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Goodpractice Beispiele
G

Welche Bedrfnisse in Hinblick auf die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben im Betrieb bestehen, lsst sich relativ einfach durch dieTeilnahme an einem Unternehmenswettbewerb wie Glserner Schuh oder Taten statt Worte oder einer Unternehmensakkreditierung wie Audit Familie und Beruf oder Audit Equality Management feststellen. Diesen Weg ist beispielsweise die Firma Inzersdorfer gegangen. Eine Auswertung der Erfahrungen der Firma ist ber die betriebliche Familienbeauftragte zu beziehen. Erwin Kaminek, Inhaber des Wiener KleinbetriebsComputerkabel und Gewinner eines Unternehmenswettbewerbes, hat mit dem Computerspiel Das IQ-ABC eine Methode entwickelt, die Betriebsfhrung und MitarbeiterInnen die Planung von Gleichstellungsmanahmen erleichtert.

Konkrete Schritte
Die Rechtslage in sterreich gilt, was die Karenzregelungen und die Pflegefreistellung betrifft, als besonders familienfreundlich. Die folgende Checkliste hilft, ber die geltenden Gesetze hinaus Initiativen zu setzen.
G

Bei der Checkliste Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben wird die Antwort Ja positiv bewertet. Zutreffendes ankreuzen. Bereits ein Ergebnis von 4 oder 5 Ja-Antworten bei 10 Mglichkeiten gilt als sehr gut.

modul 2

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Checkliste Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Wurden im Betrieb, ber die gesetzliche Pflegefreistellung hinaus, Vorkehrungen getroffen, um MitarbeiterInnen zu untersttzen, die kurzfristig und vorbergehend Kinder oder pflegebedrftige Erwachsene betreuen mssen? Gibt es freiwillige finanzielle oder organisatorische Untersttzung fr MitarbeiterInnen mit Familienverantwortung (z.B. mit Kindern oder pflegebedrftigen Erwachsene) Wird bei der Gestaltung der Arbeitszeit auf die ffnungszeiten der inderbetreuungseinrichtungen, K die Betriebszeiten sozialer Dienste und Verkehrsmittel Rcksicht genommen? Haben Vter und Mtter mit Kindern Vorrang bei der Urlaubsplanung? Werden Vter ermutigt, flexible Arbeitszeiten, Teilzeitregelungen und Karenz in Anspruch zu nehme Frdert das Unternehmen Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte? Werden Telearbeitspltze eingerichtet? KnnenTeilzeitarbeitspltze auf Wunsch der Beschftigten in Vollzeitarbeitspltze umgewandelt werden und umgekehrt? KnnenMitarbeiterInnen whrend der Karenz an Weiterbildungskursen teilnehmen? Werden MitarbeiterInnen beim Wiedereinstieg nach der Karenz speziell gefrdert (mnnliche und weibliche entorInnen, M Wiedereinstiegskurse fr Mtter und Vter)? Summe

Ja

Nein

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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2.1.4 EINSTUFUNG, ARBEITSBEWERTUNG, ZULAGEN, PRMIEN


Frauen verdienen bis zu 40 Prozent weniger als Mnner. Laut Gesetz sind Frauen und Mnner fr gleiche und gleichwertige Arbeit gleich zu bezahlen. Dennoch verdienen Frauen in sterreich wie in ganz Europa bis zu 40 Prozent weniger als ihre mnnlichen Kollegen. Diese Einkommensunterschiede sind unter anderem auf das Ausma der Arbeitszeit, die Dauer der Berufsttigkeit, auf traditionell unterschiedliche Einstufungen von Mnnern und Frauen, auf geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Gewhrung von Zulagen, freiwilligen Sozialleistungen und Prmien sowie auf Differenzen der Lohnhhe in verschiedenen Industriesparten und Regionen des Landes zurckzufhren. Viele dieser Probleme werden durch ungnstige Rahmenbedingungen verstrkt und lassen sich von einem einzelnen Betrieb nicht lsen. Zu diesen Rahmenbedingungen gehren beispielsweise die ffnungs- bzw. Betriebszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen und Schulen oder die Tatsache, dass Mnner eher als Frauen in der Lage sind, tglich weite Strecken zu pendeln.

Handlungsfelder
Ist Frauenarbeit grundstzlich weniger wert? Eine der Hauptursachen geschlechtsspezifischer Lohnund Gehaltsunterschiede liegt in der Wahrnehmung von typischer Frauenarbeit und Mnnerarbeit. Wenn Frauen krperlich schwere Arbeit leisten, wird dies oft nur als einfache Ttigkeit wahrgenommen. Dies gilt beispielsweise fr

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Frauen im Handel, die beim Kommissionieren von Waren den ganzen Tag schwere Gegenstnde heben mssen Kellnerinnen, die Tabletts mit einem Gewicht bis zu 15 Kilogramm ber oft weite Strecken zu tragen haben Frauen am Flieband, die im Laufe eines Tages zwei bis drei Tonnen hochheben mssen Frauen in der Kranken- und Altenpflege.

Wenn hingegen Mnner mit einem Hubstapler Tonnen bewegen, gilt dies als Schwerarbeit. Genauso wichtig wie eine differenzierte Wahrnehmung von Leistung und Belastung ist eine faire Bewertung von typisch mnnlichen und weiblichen Fhigkeiten und Erfahrungen. Whrend der Dienst im Bundesheer, das Ausben eines politischen Amtes oder Auslandsstudienaufenthalte positiv bewertet werden, gelten Karenz oder soziales Engagement selten als karrierefrdernd.

Goodpractice Beispiele
Eine Erhebung unternehmensinterner Einkommensunterschiede lsst sich inzwischen mit den gngigen Software-Programmen leicht durchfhren und graphisch darstellen. In der Regel konzentrieren sich die Frauen am unteren Ende, die Mnner am oberen Ende der Gehaltsskala. Welche Mglichkeiten es gibt, diesbezglich Vernderungen herbeizufhren, lsst sich in speziellen Handbchern nachlesen. Die Salzburger Unternehmen GenderLink (gender.link@magnet.at) und Solution (soluti-on@salzburg.co.at) haben 1995 das Handbuch Johanna Bond & das Geheimnis der glsernen Decke verffentlicht.

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Darin finden sich wichtige Hinweise fr die Gestaltung einer Checkliste zur Entgeltgerechtigkeit. Die Deutsche Angestelltengewerkschaft (DAG) http:/// www.dag.de publizierte die Broschre Goldstcke statt Kupfermnzen. Gleiches Entgelt fr gleiche Arbeit. Diese Broschre sttzt sich auf den Leitfaden zur Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts fr Mnner und Frauen bei gleichwertiger Arbeit der EUKommission und bietet Hilfestellungen, um geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Entlohnung zu erkennen.

Konkrete Schritte
Die Schaffung von Entgeltgerechtigkeit beruht trotz der Regelungen des Gleichbehandlungsgesetzes in der Privatwirtschaft letztlich auf freiwilliger Basis. Die Verantwortung dafr liegt primr bei den Interessenvertretungen der ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen. Die folgende Checkliste zeigt, welchen Beitrag der einzelne Betrieb leisten kann.
G

Bei der Checkliste Einstufung, Arbeitsbewertung, Zulagen, Prmien wird die Antwort Ja positiv bewertet. Zutreffendes ankreuzen. Bereits ein Ergebnis von 6 oder 7 Ja-Antworten bei 10 Mglichkeiten gilt als sehr gut.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Checkliste Einstufung, Arbeitsbewertung, Zulagen, Prmien Sind Anlernzeiten fr Frauen und Mnner gleich lang? Werden Mnner und Frauen bei der Zahlung von Zulagen und sonstigen Vergtungen gleich behandel Werden Teilzeitbeschftigte bei der Einstufung und Arbeitsbewertung gleich behandelt wie Vollzeitbe schftigte? Verdienen Frauen mit Behinderung und Frauen aus Nicht-EU-Staaten im Allgemeinen gleich viel wie andere Frauen? Werden typisch weibliche Fhigkeiten (z.B. Ausdauer, soziale Kompetenz, umfassendes Denken) bei der Einstufung positiv bewertet? Erfolgen Einstufungen auf dem fr Mnner blichen Niveau auch dann, wenn Frauen diese Arbeitspltze einnehmen? Werden die spezifischen Belastungen an den Arbeitspltzen von Frauen (z.B. Dauerbelastung im Handel, Einfhlungsvermgen und Flexibilitt bei sozialen Diensten) im Kollektivvertrag entsprechend gewertet? Wird die Lebenserfahrung von lteren Frauen und Frauen aus anderen Kulturen als Aktivposten bei der Einstufung und Arbeitsbewertung bercksichtigt? Steigen Frauen im Durchschnitt gleich schnell in hhere Einstufungsgruppen auf wie Mnner? Gibt es im Unternehmen eine Gleichstellungs verantwortl che oder eine Arbeitsgruppe, die fr i Entgeltgerechtigkeit (auch fr Frauen mit Behinderung, auslndische Frauen) zustndig ist? Summe

Ja

Nein

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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2.1.5 AUSWERTUNG UND VERWENDUNG DER QUANTITATIVEN DATEN


Das Ergebnis dieser Erhebung zeigt, an welcher Stelle sich das Unternehmen derzeit auf einer Skala von 1 bis 10 befindet, wobei 10 das beste Ergebnis darstellt. Die Fragen der fnf Checklisten sttzen sich auf die Leitlinien und Prfungskriterien zahlreicher in- und auslndischer Unternehmenswettbewerbe und Manahmenkataloge.

Messlatte als Ansporn


Die Auswertung der Checklisten ermglicht dem Unternehmen die Festlegung einer betriebsinternen Zielgre fr die kommenden Jahre. Dass ein Unternehmen alle 50 Fragen positiv beantwortet, ist kaum vorstellbar. Fr den Anfang gilt es als sehr gut, wenn ein Teil der zehn Fragen (siehe die Angaben bei den einzelnen Checklisten)positiv beantwortet wird. Das Erreichen der selbstentwickelten Zielvorgaben kann somit Jahr fr Jahr evaluiert werden. Ausgangspunkt ist der Ist-Zustand bzw. Messlatte. An dieser Messlatte werden die jhrlichen Fortschritte dann gemessen.

Schritt fr Schritt
Jede Checkliste ist getrennt zu bewerten. In diesem Zusammenhang ist zu beachten: Jede der fnf Checklisten steht fr sich und ist getrennt zu bewerten. Positive Ergebnisse in einem Bereich gleichen ein Manko in einem anderen nicht aus. Und auch in Bereichen, in denen ein Betrieb positiv abschneidet, gilt es, die Position zu verbessern. Wird bei einer Checkliste die als sehr gut bezeichnete Anzahl an Antworten nicht erreicht, ist diesem Bereich besondere Aufmerksamkeit zu widmen.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BETRIEBSDATENERHEBUNG

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Die Erhebung der Unternehmenskultur umfasst die innerbetriebliche Kommunikation, die Darstellung des Unternehmens nach auen und die betriebliche Krpersprache. Diese Erhebung sttzt sich auf Betriebszeitungen, auf das Unternehmensleitbild,Werbeprospekte, Rundbriefe, Intranet und Homepage, das schwarze Brett, Betriebssport, Betriebsfeiern und das Engagement des Unternehmens im betrieblichen Umfeld (Outreach). In sterreich haben Frauen seit dem Inkrafttreten des Gleichbehandlungsgesetzes Anspruch auf gleichen Zugang zum und gleicher Behandlung am Arbeitsplatz wie Mnner. Im angelschsischen Raum ist die Gleichbehandlungsgesetzgebung um einiges lter.Trotzdem verdienen Frauen auch dort nahezu 40 Prozent weniger als Mnner. Gelten Mutterschaft und Vaterschaft als Aktivposten? Grnde dafr sind unter anderem die Kommunikation und das Klima im Betrieb. Sind Frauen in den oberen Etagen des Managements willkommen? Wird ein so genannter weiblicher Fhrungsstil (z.B. Einfhlsamkeit, Konfliktvermeidung) akzeptiert und honoriert? Werden Mutterschaft, aber auch Vaterschaft als Aktivposten im Unternehmen gesehen? Mssen sich Frauen mit Karriereambitionen an einen vorwiegend mnnlichen Gesprchsstil und an eine mnnliche Kommunikationskultur anpassen, oder werden auch so genannte weibliche Umgangsformen akzeptiert?

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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Eine Untersuchung der Unternehmenskultur betriebsintern vorzunehmen, ist nicht ganz einfach. Als Mittel gegen die eigene Betriebsblindheit wenden sich daher viele Unternehmen an externe BeraterInnen. Mithilfe der folgenden drei Checklisten lsst sich allerdings die Unternehmenskultur zumindest ansatzweise erfassen, lassen sich direkte und indirekte Botschaften entschlsseln. An die Auswertung dieser Checklisten schliet das Modul 6 (Unternehmenskultur) dieses Handbuchs an.

2.2.1 INNERBETRIEBLICHE KOMMUNIKATION


Die innerbetriebliche Kommunikation befindet sich in einem Wandlungsprozess. Gedruckte Betriebszeitungen, kopierte Rundbriefe und das schwarze Brett werden zusehends durch Chatrooms, E-mail und Intranet ersetzt. Die entscheidende Frage in diesem Zusammenhang ist: Hlt die inhaltliche Diskussion mit der technischen Entwicklung Schritt? Die Gleichstellung von Mnnern und Frauen ebenso wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben knnen nur Realitt werden, wenn sie ein Thema sind.
G

In der folgenden Checkliste Innerbetriebliche Kommunikation sind die einzelnen Fragen mit einer Ziffer von 1 (sehr gut) bis 10 (ungengend) zu bewerten. Bereits ein Durchschnittswert von 5 oder 6 bei 10 Mglichkeiten gilt als ausgezeichnet.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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Checkliste Innerbetriebliche Kommunikation Erfolgt die Vorstellung neuer MitarbeiterInnen bzw. Fhrungskrfte unabhngig von ihrem Geschlecht (z.B Qualifikation, Lebensform, Hobbys, Erfahrung, Auslandsaufenthalte)? Werden sowohl Frauen als auch Mnner in der Ausschreibung von Fortbildungskursen bzw. betriebsinternen Leistungswettbewerben angesprochen? Werden Mnner und Frauen ermutigt, sich fr Ttigkeitsbereiche zu bewerben, die traditionell fr das andere Geschlecht als typisch gelten (Frauen fr den Bereich Informatik/Technik; Mnner fr private Dienste oder als Sekretr)? Werden bei Betriebsfeiern (Jahresende, Ausflge) und bei Geburt eines Kindes Vaterschaft und Mutterschaft gleichermaen positiv dargestellt? Werden im Intranet oder auf dem schwarzen Brett Themen wieFlexibilisierung, Teilzeitarbeit und Karenz angesprochen und Frauen und Mnnern (auch Fhrungskrften) empfohlen? Gibt es im Unternehmen eine Beauftragte bzw. einen Arbeitskreis zu den Themen Prvention von Mobbing, sexueller Belstigung und Homophobie? Gibt es im Betrieb ein MentorInnenprogramm zur Betreuung junger itarbeiterInnen und M WiedereinsteigerInnen (in Hinblick auf Gleichstellung bzw. Vereinbarkeit) betreut? Werden die Fortschritte im Bereich Familienfreundlich keit und Gleichstellung regelmig erhoben? Werden auslndische Frauen und Frauen mit Behinderung zur Mitarbeit bei der Erstellung der Betriebszeitung oder des Intranetjournals animiert? Werden Frauennetzwerke vom Unternehmen finanziel und organisatorisch untersttzt (bei Niederlassungen Ausland auch mehrsprachig)? Summe Durchschnitt (= Summe dividiert durch 10)

Index 1-10

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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2. 2. 2 KOMMUNIKATION NACH AUSSEN


Wie sich ein Betrieb seinem Umfeld prsentiert, spiegelt das Selbstverstndnis des Unternehmens und die betriebsinternen Umgangsformen wider. Interne und externe Kommunikationsstile unterscheiden sich meist kaum voneinander. Engagiert sich der Betrieb sozial oder kulturell? KundInnen, GeschftspartnerInnen, LieferantInnen und Behrden beurteilen ein Unternehmen unter anderem nach dessen Werbung. Dabei kann die Betonung des sozialen und kulturellen Engagements einer Firma von groem Nutzen sein. Schlielich wirkt sich die nicht ganz uneigenntzige Bemhung um die Ausbildung und Anwerbung von neuen MitarbeiterInnen positiv auf das Image des Unternehmens aus.Viele Unternehmen unterstreichen ihre gleichstellungs- und familienfreundliche Einstellung, indem sie sich an einem entsprechenden Wettbewerb oder einem Audit beteiligen. Die Fragen der folgenden Checkliste sind mit einer Note von 1 (sehr gut) bis 10 (ungengend) zu bewerten.
G

In der folgenden Checkliste Kommunikation nach auen sind die einzelnen Fragen mit einer Ziffer von 1 (sehr gut) bis 10 (ungengend) zu bewerten. Bereits ein Durchschnittswert von 3 oder 4 bei 10 Mglichkeiten gilt als ausgezeichnet.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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Checkliste Kommunikation nach auen Werden Frauen (z.B.Frauenmarketingteams) in die Werbe- und ffentlichkeitsarbeit organisatorisch und inhaltlich einbezogen? ErhaltenMitarbeiterInnen von Callcenters,Hotlines und Beratungsdiensten eine Schulung, damit sie die Interessen von Frauen speziell bercksichtigen?

Index 1-10

Beinhaltet die Werbung geschlechtsspezifische Klischees (biedere Hausfrauen, betrende Schnheiten) oder sexistische Aussagen? Frauen bzw. Ehefrauen sind die bestimmende Ziel gruppe fr den Verkauf privater Konsumgter. Wird dieser Tatsache in der Werbung Rechnung getragen? Werden berufsttige Vter und Mtter in der Werbung ganzheitlich (als Personen mit Familie und Beruf) dargestellt? Stellt die Homepage der Firma die Arbeitsbedingungen von Frauen, ethnischen Minderheiten und Menschen mit Behinderung gesondert dar? Besteht Kontakt mit den Schulen, Berufsschulen und Universitten der Region, um die Ausbildung von Mdchen und Frauen in geschlechtsuntypischen Arbeitsfeldern zu frdern? Werden Liefer- bzw. Abnehmerfirmen, die von Frauen (bzw. von Angehrigen einer ethnischen Minderheit) geleitet werden, bei der Auftragsvergabe bevorzugt? Engagiert sich das Unternehmen an seinem Standort fr soziale Belange im Interesse von Frauen und Familien (z.B. gegen Gewalt, Sozialdienste fr SeniorInnen, ganztgige Kinderbetreuung)? Beteiligt sich das Unternehmen an einem Wettbewerb oder Audit in Sachen Gleichstellung oder Vereinbarke von Beruf und Familie/Privatleben? Summe Durchschnitt (= Summe dividiert durch 10)

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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2.2.3 BETRIEBLICHE KRPERSPRACHE


Welche nonverbalen Botschaften vermittelt der Betrieb? Kommunikation findet nicht nur auf sprachlicher oder gar schriftlicher Ebene statt. Auch die Architektur, die Broeinrichtung, das Betriebsklima und die betrieblichen Freizeitangebote vermitteln Botschaften und haben damit einen Aussagewert. Jedes Verkaufstraining betont die Bedeutung von Krpersprache. Das Corporate Image eines Betriebes wird durch die Corporate Bodylanguage (betriebliche Krpersprache) mageblich bestimmt. Die betriebliche Krpersprache lsst sich mit einer Checkliste nur annhernd erfassen.
G

In der folgenden Checkliste Betriebliche Krpersprache sind die einzelnen Fragen mit einer Ziffer von 1 (sehr gut) bis 10 (ungengend) zu bewerten. Bereits ein Durchschnittswert von 2 oder 3 bei 10 Mglichkeiten gilt als ausgezeichnet.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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Checkliste Betriebliche Krpersprache Leben die Fhrungskrfte im Betrieb die Vereinbarkeit von Beruf und Familie /Privatleben vor, und wird ein solches Verhalten als beispielhaft prsentiert?

Index 1-10

Wird das Abschluss-Fuballspiel der Tchter oder Sh der FirmenmitarbeiterInnen ebenso ernst genommen wie die Fuball-Weltmeisterschaft? Werden informelle Entscheidungsfindungen (in der Sauna oder beim Golfspiel) durch einen formellen und ffentlich nachvollziehbaren Kriterienkatalog abgebaut oder ersetzt? Werden fr die Bewertung der MitarbeiterInnen Formen gesucht, die den Umgangsstil bzw. die Kommunika tionskultur der Frauen im Betrieb respektieren? Prgen Frauen und Mnner gleichermaen den Kleidungsstil und das Verhalten in den Pausen? Werden Strategien entwickelt, um die tatschliche Leistung der Beschftigten (nicht nur die offen zur Schau getragene) zu bewerten und zu honorieren? Wird Problemvermeidung gleichermaen bewertet und honoriert wie die erfolgreiche Beseitigung von Problemen? Nimmt das Unternehmen (konkret: Fhrungskrfte, AbteilungsleiterInnen) persnlich und verbindlich Stellung gegen sexistische, auslnderInnenfeindliche und homophobe Witze, Karikaturen und Fotos? Nimmt der Betrieb auf das Privatleben von MitarbeiterInnen aus anderen Kulturen (z.B. Feiertage, Speiseplan) Rcksicht? Hlt der Betrieb whrend der Karenzzeit oder bei lngeren Auslandsaufenthalten aktiv Kontakt mit den abwesendenMitarbeiterInnen, um diesen den Wiedereinstieg zu erleichtern? Summe Durchschnitt (= Summe dividiert durch 10)

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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2.2.4 AUSWERTUNG UND VERWENDUNG DER QUALITATIVEN DATEN


Die Fragen in diesen Checklisten entstammen verschiedenen Bchern und Studien zur Betriebskultur. Die meisten Unternehmenswettbewerbe und Audits gehen auf dieses Thema noch nicht ein. Sind Arbeitsbedingungen kein Thema fr die Homepage? Oft geht es nicht um die Frage wie, sondern ob. So findet sich auf den Homepages von Firmen in den deutschsprachigen Lndern, und zwar auch jener Firmen, die als familien- und gleichstellungsfreundlich gelten, selten eine Erwhnung der Arbeitsbedingungen. In den englischsprachigen Lndern ist ein Link zu
G

Jobs at Hewlett Packard http://www.jobs.hp.com/USA/ oder Careers at General Motors http://www.gm.com/company/community_ involvement/diversity/index.html

keine Seltenheit. Schering AG http://www.schering.de/index.html ist eine der positiven Ausnahmen in Mitteleuropa. (Siehe Anhang zu diesem Modul)

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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Messlatte als Ansporn


30 positive Antworten zu erreichen, ist nicht das Ziel. Wichtiger ist es, berhaupt mitzumachen. Das Erreichen eines Durchschnittswertes von 2 bis 5 gilt fr den Anfang als sehr gut. Auch im Bereich Unternehmenskultur steht jede Checkliste fr sich. Die aktuelle Erhebung vermittelt ein Bild des Ist-Zustandes (Messlatte). Dieses zeigt, wo die Strken und Schwchen liegen und wo in Hinblick auf Vernderungen anzusetzen ist. Ausgehend vom Ist-Zustand sollte sich jedes Unternehmen auf eine Zielvorgabe einigen. Nach einem Jahr knnen die Fortschritte gemessen werden.

Schritt fr Schritt
Manche Fragen zur Unternehmenskultur sind fr die teilnehmenden Betriebe mglicherweise neu. Sollten Fragen fehlen, so empfiehlt es sich, die Checklisten von Anfang an der betrieblichen Situation anzupassen, damit sich jhrliche Fortschritte genau messen lassen.

BETRIEBSDIAGNOSE KOMMUNIKATION UND UNTERNEHMENSKULTUR

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Mit einer Befragung lassen sich die Meinungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den Themen betriebliche Gleichstellung von Mnnern und Frauen und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben erheben. Befragungen knnen in Form einer Fragebogenaktion, einer Diskussionsrunde im innerbetrieblichen Intranet oder durch persnliche Interviews stattfinden. Die Durchfhrung einer Befragung macht das Projekt innerhalb der Belegschaft endgltig publik. Befragungsergebnisse: Unglaublich, aber wahr. In ihrem mittlerweile zum deutschsprachigen Klassiker der Gleichstellungspolitik avancierten Buch Frauen revolutionieren die Arbeitswelt. Das Handbuch zur Chancengleichheit berichten Dorothea Assig und Andrea Beck ber die Vor- und Nachteile einer Befragung von Frauen und Mnnern im Betrieb: Wenn das Management wirklich bereit ist,Vernderungen durchzusetzen, sind Befragungen eine Fundgrube fr Impulse. Gleichzeitig warnen sie vor unangenehmen berraschungen: In der Vergangenheit haben die Befragungsergebnisse zu sehr interessanten Reaktionen der Unternehmensleitung gefhrt. Wie vorauszusehen war, haben die Daten und Analysen kein schmeichelhaftes Bild zeichnen knnen. Insbesondere das mnnliche Management hat groe Mhe, die Ergebnisse berhaupt fr glaubhaft zu halten.

Handlungsfelder
Bisher nicht gehrten Stimmen ffentlichkeit verschaffen: Damit Befragungen ihr Ziel erreichen, bedrfen sie einer guten Vorbereitung. Durch eine innerbetriebliche Befragung wird das Gleichstellungsprojekt endgltig publik. Um einen Erkenntnisschock zu vermeiden und

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE MITARBEITERINNENBEFRAGUNG

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negativen Reaktionen seitens der Unternehmensleitung vorzubeugen, sind begleitende Manahmen erforderlich. Oft trgt die Einbindung eines Mitgliedes der Geschftsleitung, der oder des Gleichstellungsbeauftragten oder des Betriebsrates dazu bei, dass die Ergebnisse der Befragung akzeptiert und Konsequenzen daraus gezogen werden. Reine Frauengruppen oder geschlechtergemischte Gruppen knnen bei der Befragung mehrere Funktionen bernehmen: G das Management beraten G als Kommunikationsforum fr die von den Ma nahmen betroffenen Mitglieder der Belegschaft dienen G als VermittlerInnen zwischen der innerbetrieblichen ffentlichkeit und der Geschftsfhrung fungieren.

Goodpractice Beispiele
G

Befragungen knnen in unterschiedlicher Form durchgefhrt werden. Zwei der wichtigsten sind Fragebogenerhebungen und Interviews von MultiplikatorInnen und engagierten Betroffenen. Bei ihrer Mitarbeiterbefragung hat die Firma Hermes Schleifmittel GmbH & Co in Hamburg eine Projektgruppe Frauenfrderung gebildet, um zu gewhrleisten, dass die Ergebnisse mit Geschftsleitung, Betriebsrat und engagierten Frauen umgesetzt werden knnen.

BETRIEBSDIAGNOSE MITARBEITERINNENBEFRAGUNG

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Konkrete Schritte
Sowohl Fragebgen wie Interviews sollten klar strukturiert sein. Es empfiehlt sich eine Beschrnkung auf wenige Themenbereiche und die Ausarbeitung eines Gesprchsleitfadens. Sinnvoll ist es, die Befragung als Ergnzung zur Erhebung der quantitativen und der qualitativen Daten anzulegen. Wie lsst sich Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte ausbauen? Die folgenden Beispiele eines Fragenkataloges stammen aus der Erhebung eines sterreichischen Grounternehmens im Dienstleistungsbereich. Durchgefhrt wurden Interviews mit ExpertInnen (Gleichbehandlungsbeauftragten, Regionalen GeschftsstellenleiterInnen)und Fhrungskrften in Teilzeit, um die Mglichkeiten eines Ausbaus von Teilzeitarbeitspltzen fr Fhrungskrfte auszuloten. Begleitend dazu wurde die betriebliche Krpersprache zu erfassen versucht.
G

Haben/hatten Sie Schwierigkeiten mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben bzw. Beruf und Fortbildung? Sind Ihnen Flle bekannt, bei denen die Schwierigkeit, Beruf und Privatleben zu vereinbaren, zu psychischer und physischer Belastung oder Krankheit gefhrt hat? Bezogen auf die Teilbarkeit von Arbeitspltzen: Worin besteht der Unterschied zwischen Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte und Teilzeitarbeit fr MitarbeiterInnen? Kann das Konzept fr Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte vom Konzept fr Teilzeitarbeit fr MitarbeiterInnen

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE MITARBEITERINNENBEFRAGUNG

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abgeleitet werden, oder muss Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte selbststndig entwickelt werden? Warum?
G

Wie schtzen Sie das Konfliktpotential bei Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte (allgemein) ein? Sind hier die Konflikte andere als im Falle von Teilzeitarbeit fr MitarbeiterInnen? Haben Sie persnliche Erfahrung mit Teilzeitarbeit bzw. mit Flexibilisierung der Arbeitszeit? Wenn ja, als Fhrungskraft oder als MitarbeiterIn? Mit welcher Form der Flexibilisierung: mit Vollzeit-/mit Teilzeitarbeit; mit Arbeitsortflexibilisierung?

Wie hat die tatschliche Einfhrung von Teilzeitarbeit fr Fhrungskrfte folgende Bereiche/Aspekte Ihrer Berufsausbung beeinflusst: G Kommunikation und Kommunikationsfhigkeit G Delegationsfhigkeit und -bereitschaft G Teamfhigkeit und Kooperation G Fhigkeit und Bereitschaft, Macht auszuben G Realisierung von Lebenszielen, Karriereorientierung G persnliche Verfgbarkeit G zeitliche Aufteilung der Verantwortung G Umgang mit StellvertreterInnen G technische Ausrstung G direkter, indirekter Kontakt zu KollegInnen G Teilnahme an Sitzungen, Zugang zu informellen Kanlen der Entscheidungsfindung

BETRIEBSDIAGNOSE MITARBEITERINNENBEFRAGUNG

85

Auswertung und Verwendung der Befragung


Mit der Einleitung einer Befragung wird das Projekt Gleichstellung und Vereinbarkeit unwiderruflich zum Bestandteil der innerbetrieblichen ffentlichkeit. Sowohl die MitarbeiterInnen als auch das Management wollen die Ergebnisse erfahren.

Messlatte als Ansporn


Die positiven ebenso wie die negativen Stellungnahmen der Befragten sind Ausdruck des Ist-Zustandes (Messlatte) im Unternehmen. Anders als bei den vorher erhobenen Daten muss bei der MitarbeiterInnenbefragung der Ist-Zustand vom Projektteam definiert werden. Die Fhrungskrfte des Unternehmens und das Projektteam sollten die wesentlichen Ergebnisse der Befragung und das betriebintern angestrebte Ziel verffentlichen. Das Spannungsverhltnis zwischen Messlatte und Zielvereinbarung sollte als Ansporn gelten, um im Jahr darauf besser abzuschneiden.

Schritt fr Schritt
Die Ergebnisse der Befragung knnen fr sich oder in Kombination mit den quantitativen und qualitativen Daten betriebsintern verffentlicht werden. Hierbei knnen Gruppen nach Themen (z.B. Wiedereinstieg) oder nach Betroffenheit (z.B. engagierte Frauen mit und ohne Behinderung) gebildet werden, um zuknftige Manahmen zu besprechen.

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE MITARBEITERINNENBEFRAGUNG

86

G G G G

Neben der Bildung solcher Diskussions- und Arbeitsgruppen bietet sich eine Reihe von anderen Mglichkeiten der Verffentlichung an: Plakatwnde und Wandzeitungen Broschren, Artikel in der Betriebszeitung Diskussionsforen im Intranet Prsentation der wichtigsten Ergebnisse auf der elektronischen Pinwand Auch auslndische Arbeitskrfte in die Diskussionen einbeziehen. In all diese Manahmen sind auch Frauen und Mnner in Karenz,Teilzeit- und geringfgig Beschftigte einzubeziehen. In greren Unternehmen sind auch die Mitarbeiterinnen in Filialen, in internationalen Niederlassungen und Fhrungskrfte im Ausland zu bercksichtigen. Auch die auslndischen Arbeitskrfte sollten eventuell durch die Gestaltung mehrsprachiger Diskussionsforen einbezogen werden.

BETRIEBSDIAGNOSE MITARBEITERINNENBEFRAGUNG

87

Verteilung nach Geschlecht


Beispiel 1 Verteilung von Frauen und Mnnern nach Unternehmensbereichen und Arbeitszeit
Frauenanteil in % 57,0 93,0 Frauenanteil vor 5 Jahren 51,0 87,0 15,0 Bereich Produktion gesam --- davon in Teilzeit 87 0 12 0 12,0 0,0 0,0

Unternehmensbereich Bereich Verwaltung gesam --- davon in Teilzeit

Mnner 33 2

Frauen 43 25

Bereich Verkauf gesamt --- davon in Teilzeit Zusammen

12 0 132

2 0 57

14,0 0,0 43,0

17,5 100,0 40,5

Beispiel 2 Frauen und Mnner in Leitungspositionen


Frauenanteil in % 0,0 0,0 0,0 12,0 6,0 30,0 22,0 17,0 Frauenanteil vor 5 Jahren 0,0 0,0 0,0 6,5 2,5 19,0 13,0 11,0

Funktionen Vorstand Ressortleitungen Landesdirektionen Zweigstellenleitungen Abteilungsleitungen StellvertretendeAbtlgsl. Projektleitungen Zusammen

Mnner 5 29 9 250 190 187 169 839

Frauen 0 0 0 34 13 79 48 174

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

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Beispiel 3 Beschftigte aus EU-Staaten und Nicht-EU-Staaten


Einstufung Hilfskrfte Fachkrfte Mittlere Fhrungskrfte Gehobene Fhrungskrfte Zusammen Anzahl EUBrger Innen 13 22 12 7 54 davon weiblich 7 3 11 3 24 Frauenanteil in % 12,9 5,6 20,3 5,5 44,4 Anzahl Nicht-EU 96 17 5 0 118 davon weiblich 91 13 0 0 104 Frauenanteil in % 77,1 11,0 0,0 0,0 88,1

Beispiel eines Betriebsdatenerhebungsbogens Statistische Angaben zum Betrieb und zur Beschftigtenstruktur (Stichtag:)
Name der Firma Adresse Tel/Fax Branche Rechtsform des Unternehmens bis 70 Mio ATS bis 700 Mio ATS bis 3,5 Mrd ATS bis 7 Mrd ATS ber 7 Mrd ATS

Umsatz im Jahr .........................

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

89

Personalstruktur
Beschftigte Anzahl der Beschftigten Gesamt zahl davon Mnner ArbeiterInnen Angestellte Beschftigte nach Bereichen Verwaltung Produktion Dienstleistung Lehrlinge nach Bereichen Verwaltung Produktion Dienstleistungen Neueinstellungen in den letzten 5 Jahren Altersstruktur der Beschftigten unter 20 Jahren 20 30 Jahre 30 40 Jahre 40 50 Jahre 50 60 Jahre ber 60 Dauer der Betriebszugehrigkeit Unter 1 Jahr 1 5 Jahre 5 10 Jahre 10 20 Jahre ber 20 Jahre Familirer Hintergrund der Beschftigten Alleinstehend mit Kind/ ern unter 15 Jahren Mit PartnerIn und Kind/ ern unter 15 Jahren Beschftigte in Leitungspositionen Erste Leitungsebene Zweite Leitungsebene Dritte Leitungsebene Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in %

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

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Einstellung in Leitungspositionen in den letzten 5 Jahren Betriebsinterner Aufstieg Externer Arbeitsmarkt Altersstruktur der Beschftigten unter 30 Jahren 30 40 Jahre 40 50 Jahre 50 60 Jahre ber 60 Jahre Familirer Hintergrund der Fhrungskrfte Alleinstehend mit Kind/ unter ern 15 Jahren Mit PartnerIn und Kind/ unter ern 15 Jahren

Lohn- und Gehaltsstruktur


Beschftigte Vollzeitbeschftigte Gesamtzahl davon Mnner
*) Unterer Lohn-/Gehaltsbereich **) Mittlerer Lohn-/Gehaltsbereich ***) Oberer Lohn-/Gehaltsbereich

Frauenanteil in %

Mnneranteil in %

Frauen

Teilzeitbeschftigte
*) Unterer Lohn-/Gehaltsbereich **) Mittlerer Lohn-/Gehaltsbereich ***) Oberer Lohn-/Gehaltsbereich

)* Unterer Lohn/Gehaltsbereich= )** Mittlerer Lohn/Gehaltsbereich= ***) Oberer Lohn/Gehaltsbereich=

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

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Arbeitszeitstrukturen
Beschftigte Arbeitszeit Gesamtzahl davon Mnner
*) Normalarbeitszeit

Frauenanteil in %

Mnneranteil in %

Frauen

Teilzeit**)
***) Gleitzeit ****) Andere Arbeitzeitmodelle

Geringfgig Beschftigte Fhrungskrfte in Teilzeit berstundenleistungen pro Woche bis 5 Stunden bis 10 Stunden bis 20 Stunden ber 20 Stunden Abgeltung der berstunden Zeitausgleich Finanzielle Abgeltung nach Stunde Pauschale

*) **) ***) ****)

Normalarbeitszeit im Unternehmen betrgt..... Stunden durchschnittlich ........ Stunden Kernarbeitszeit von .... bis....... Welche? .......................

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

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Freistellungszeiten/Pflegefreistellung
Beschftigte Gesamtzahl davon Mnner Beschftigte in Karenz Beschftigte in Teilzeitkarenz Inanspruchnahme von Pflegefreistellung Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in %

Wie viel Tage betrgt die durchschnittliche Inanspruchnahme von Pflegefreistellung im Jahr? Insgesamt :............. Bei Mnnern? ............. Bei Frauen? .............

Gibt es im Betrieb einen erweiterten Pflegeanspruch? o Ja o Nein

Wenn ja, von welcher Dauer? .....................................................................................................

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

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Weiter- und Fortbildung


Beschftigte Gesamtzahl davon Mnner TeilnehmerInnen an Aus- und Weiterbildungsveranstal tungen Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in %

Welche Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen wurden im letzten Kalenderjahr angeboten? ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Personalanwerbung
Beschftigte Art der Personalanwerbung Gesamtzahl davon Mnner Assessment Center Personalabteilung Anderes Vorgehen Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in %

Personalabteilung
Beschftigte Gesamtzahl davon Mnner Beschftigte der Personalabteilung Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in %

modul 2

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

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Betriebsrat
Beschftigte Gesamtzahl davon Mnner Zusammensetzung des Betriebsrates/ der Personalvertretung Frauen Frauenanteil in % Mnneranteil in %

Wer fhrt den Vorsitz im Betriebsrat? o Ein Mann? o Eine Frau?

Gibt es im Unternehmen fr Fragen der Gleichstellung/Frauenfrderung oder Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben eine eigene Ansprechperson? o Ja o Nein

Enthlt der Kollektivvertrag/die Betriebsvereinbarung Regelungen zur Frderung der Gleichstellung bzw.Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben? o Ja o Nein

BETRIEBSDIAGNOSE BEISPIELE FR ERHEBUNGSBGEN

95

3
4 5 6 7

7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul 3
Personalplanung, Personalsuche und Personalauswahl

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL

modul 3.1 PERSONALPLANUNG modul 3.2 PERSONALSUCHE modul 3.3 PERSONALAUSWAHL anhang FALLBEISPIELE

104 107 110 113

modul 3

Flexible und engagierte Arbeitskrfte sind im Informationszeitalter der wichtigste Aktivposten eines Betriebes. Bedingt durch den europaweiten Rckgang der Geburtenrate und die lang anhaltende gute Wirtschaftslage wird es zunehmend schwieriger, qualifizierte MitarbeiterInnen zu finden. Viele ArbeitgeberInnen mussten in den letzten Jahren die Erfahrung machen, dass die jungen Mnner und Frauen, die sie mit groem Aufwand eingeschult hatten, von der Konkurrenz abgeworben wurden. Dazu kommt, dass viele Frauen aufgrund der Schwierigkeiten, Beruf und Familie zu vereinbaren, ber die Karenz hinaus bei den Kindern zu Hause bleiben.Viele Wiedereinsteigerinnen wollen bzw. knnen mangels entsprechender Kinderbetreuungsmglichkeiten nur halbtags arbeiten. Der sich verschrfende internationale Wettbewerb zwingt viele Unternehmen dazu, die Zahl der Beschftigten zu reduzieren. Die Globalisierung des Marktes verlangt jedoch, dass weniger Beschftigte immer mehr leisten.

Vorhandene Ressourcen erschlieen


ArbeitgeberInnen knnen sich nicht mehr leisten, knappe Personalressourcen zu verschwenden. In Hinblick auf die derzeit angespannte Lage am Arbeitsmarkt knnen es sich ArbeitgeberInnen nicht mehr leisten, knappe Personalressourcen zu verschwenden. Die Erschlieung des vorhandenen und die Entwicklung des noch brachliegenden Arbeitskrftepotentials ntzt der Wirtschaft und jedem einzelnen Betrieb. Im Wesentlichen knnen ArbeitgeberInnen aus vier Teilarbeitsmrkten schpfen:

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALPLANUNG

100

Das Nachwuchs-Potential umfasst junge, gut ausgebildete Arbeitskrfte. Praktikumspltze, Stipendien, Werbung in Fachschulen und anderen Ausbildungssttten erleichtern den Zugang zu diesem Teilarbeitsmarkt. Das Konkurrenz-Potential besteht aus bereits in den Arbeitsmarkt integrierten Fach- und Fhrungskrften. An dieses Potential heranzukommen ist schwierig und mit groem Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Durch den EU-Binnenmarkt und die Osterweiterung ffnet sich um sterreich herum ein riesiger Arbeitskrftepool. Diesen zu nutzen, setzt eine angemessene Diversity-Strategie voraus (siehe Modul 6), das heit, einen entsprechenden Umgang mit MitarbeiterInnen aus verschiedenen Kulturkreisen mit unterschiedlichen sozialpolitischen Traditionen. Das Out-Time-Potential umfasst im Wesentlichen arbeitslose Menschen und WiedereinsteigerInnen, also einen Personenkreis, der bereits ber Berufserfahrung verfgt. An dieses Potential kann ein Unternehmen am ehesten herankommen, indem es Manahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben setzt. Das In-Haus-Potential bilden die im Betrieb beschftigten Personen. Die Nutzung dieses Teilarbeitsmarktes bedeutet, unter den MitarbeiterInnen mgliche Fachund Fhrungskrfte zu erkennen, zur Weiterbildung zu motivieren und zu frdern. Fhige Frauen landen hufig in Sackgassenjobs. Fr alle vier Teilarbeitsmrkte gilt: Sie werden nicht realistisch wahrgenommen. Dazu einige Beispiele: Obwohl das Bildungsniveau von Mdchen und jungen Frauen inzwischen weitgehend dem ihrer mnnlichen Kollegen entspricht, wird dieses Nachwuchspotential nicht voll

IPERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL

101

ausgeschpft. Frauen werden seltener von der Konkurrenz abgeworben, weil befrchtet wird, dass sie infolge Kinderbetreuung dem Betrieb in spteren Jahren wieder verloren gehen knnten. Die bestehenden Vereinbarkeitsmanahmen reichen nicht immer aus, um Frauen mit Kindern oder pflegebedrftigen Familienangehrigen an den Betrieb zu binden. Erfahrungsgem wird auch das In-Haus-Potential oft nicht wahrgenommen: Fhige Frauen landen hufig in Sackgassenjobs und werden bei Frderungen bergangen. Auf allen vier Teilarbeitsmrkten werden Frauen mit Behinderung, Frauen aus NichtEU-Staaten und ltere Frauen meist bersehen.

Strategisches Vorgehen
Ein mglicher zuknftiger Arbeitskrfteengpass lsst sich durch den verstrkten Einsatz von Frauen mildern. Dazu bedarf es einer spezifischen Personalstrategie. Grere Betriebe haben dabei den Vorteil, ihren MitarbeiterInnen attraktive Aufstiegschancen und verschiedene Positionen anbieten zu knnen. Klein- und Mittelbetriebe hingegen offerieren Arbeitspltze in der Nhe des Wohnsitzes. Da in einem durchschnittlichen Klein- und Mittelbetrieb die Arbeit nicht so spezialisiert sein kann, ist die Ttigkeit meist abwechslungsreicher und anspruchsvoller. Besonders attraktiv fr Frauen aber auch fr Mnner mit Erziehungsverantwortung ist die Tatsache, dass kleinere Betriebe leichter auf die individuellen Bedrfnisse ihrer MitarbeiterInnen eingehen knnen. Es gilt, die Personalstrategie an die Vorzge des Betriebes anzupassen. Bei der Anpassung der eigenen Anwerbungsstrategie an die jeweiligen betrieblichen Vorzge und Vorteile (z.B.

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALPLANUNG

102

Standort, Marktsegment, Aufstiegschancen, Flexibilitt) spielen Planung, Suche und Auswahl eine Rolle. Betriebe, die bei einem Unternehmenswettbewerb als besonders familienfreundlich ausgezeichnet werden, ziehen leichter junge Frauen und Mnner an, denen ihr Privatleben (Familie, Fortbildung, Freizeit) wichtig ist. US-amerikanische Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Vter zwischen 20 und 29 Jahren den Stellenwert der Familie bereits hher bewerten als den ihrer Karriere. Dies hngt unter anderem damit zusammen, dass in den USA bis zu einem Drittel der Frauen heute mehr verdienen als ihre mnnlichen Partner. (International Herald Tribune, When Wives Earn More Than Their Husbands, 28.2.2000) In sterreich ist die Situation (noch) anders. Zwar begren fnfzig Prozent der Mnner die gesetzliche Mglichkeit, dass Vter in Karenz gehen knnen, nur eine verschwindende Minderheit aber macht von dieser Mglichkeit tatschlich Gebrauch. Ganz offensichtlich ist die Umsetzung mit Schwierigkeiten verbunden. Gleichstellungsprogramme zeigen, dass der Betrieb Fairness und Chancengleichheit ernst nimmt. Betriebe, die ber ein freiwilliges Gleichstellungsprogramm verfgen, dokumentieren damit nach auen, dass sie Fairness und Chancengleichheit ernst nehmen. Fr sie ist es leichter, begabte MitarbeiterInnen von Konkurrenzbetrieben abzuwerben. Schul- und HochschulabsolventInnen aus dem In- und Ausland werden sich von so einer Firma eher anwerben lassen. In diesem Zusammenhang ist jedoch auf die persnlichen Bedrfnisse weiblicher und mnnlicher FacharbeiterInnen und SpezialistInnen aus anderen Regionen (etwa osteuropische TechnikerInnen) besondere Rcksicht zu nehmen.

IPERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL

103

Vernderungen in der betrieblichen Ertragslage, Umwlzungen in den regionalen und internationalen Wettbewerbsbedingungen (z.B. Osterweiterung), die Entstehung neuer Vermarktungsmethoden (z.B. Internethandel), demographische Entwicklungen wie der Rckgang der Geburtenrate oder die weit gehende Schlieung des heimischen Arbeitsmarktes fr Nicht-EU-BrgerInnen ab Mitte der neunziger Jahre all dies erfordert eine Weiterentwicklung der Personalplanung eines jeden Betriebes.

Handlungsfelder
Checklisten helfen, die Personalabteilung und den Betriebsrat fr geschlechtsspezifische Fragen zu sensibilisieren. Anhand der Betriebsdiagnose lsst sich feststellen, wo Frauen bzw. Mnner mit Erziehungsverantwortung in der betrieblichen Hierarchie fehlen. Die verschiedenen Checklisten knnen helfen, die Personalabteilung und den Betriebsrat fr geschlechtsspezifische Fragen zu sensibilisieren.Viele Vernderungen in der Personalpolitik fallen in die Bereiche Personalentwicklung und Weiterbildung und werden in Modul 4 behandelt. Betriebe knnen auch auerbetrieblich Einfluss nehmen. Bereits im Vorfeld von Personalsuche und -auswahl lsst sich der Arbeitsmarkt aufbereiten. Solche Manahmen zielen darauf ab, Einfluss auf das betriebliche Umfeld zu nehmen, beispielsweise auf die Lehrlingsausbildung, die Lehrplne und die Beratung in Fachschulen sowie die Frderung von Frauen in nichttraditionellen Studiengngen an Hochschulen. Grere Betriebe knnen sogar direkt auf das Ausbildungssystem einwirken (z.B. durch

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALPLANUNG

104

Vergabe von Stipendien an Frauen in bestimmten Ausbildungszweigen), um an Absolventinnen heranzukommen. Eine weitere Mglichkeit, speziell fr Grobetriebe, Frauen zu frdern, ist die informelle oder sogar vertragliche Bindung regionaler Lieferfirmen an die eigenen Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen, wie dies beispielsweise bei Hewlett Packard und Johnson & Johnson der Fall ist. Die Vergabe von Stipendien und die Vermittlung von Praktikumspltzen hat einen doppelten Effekt. Sie helfen das Ausbildungssystem in die gewnschte Bahn zu lenken und knnen Schul- und HochschulabgngerInnen an den eigenen Betrieb binden. Diese Mglichkeiten stehen auch Klein- und Mittelbetrieben offen. Beispiel hierfr ist die Grndung von Bildungspartnerschaften oder eines Verbundes mehrerer Klein- und Mittelbetriebe mit einem Grobetrieb oder der ffentlichen Hand. Schlielich knnen ArbeitgeberInnen als VertreterInnen der Wirtschaft und als betroffene Eltern fr eine Anpassung der ffnungs- bzw. Betriebszeiten der Kinderbetreuungseinrichtungen, der sozialen Dienste und der Verkehrsbetriebe an die Bedrfnisse berufsttiger Mtter und Vter ffentlich eintreten oder hinter den Kulissen politischen und persnlichen Druck ausben.

Goodpractice Beispiele
G

IBM Deutschland vergibt Stipendien an StudienanfngerInnen von technischen Studienzweigen und Praktika bevorzugt an Frauen. Electricity Supply Board, ein irisches Unternehmen, besucht regelmig Schulen, um junge Frauen zu ermutigen, einen technischen Beruf zu ergreifen. Auer-

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALPLANUNG

105

dem fhrt das Unternehmen Sensibilisierungsseminare fr BerufsberaterInnen durch.


G

Bayer AG - Leverkusen versucht ebenfalls in Zusammenarbeit mit Schulen und Arbeitsmtern durch Aufklrung, durch Bereitstellung von Praktikumspltzen fr Frauen und durch Informationen zum Thema Mdchen/Frauen in Mnnerberufen die beruflichen Einstiegschancen von Frauen zu verbessern.

Konkrete Schritte
ArbeitnehmerInnen starten eine Initiative, um an niedrig qualifizierte Frauen heranzukommen, die sich weiterbilden und beruflich verndern wollen. Angeboten werden Umschulungs- und Wiedereinstiegskurse, um bereits bei der Einstellung den Weg in Karrieresackgassen zu vermeiden. ArbeitgeberInnen vergeben Stipendien und bieten Praktikumspltze an, um in den benachbarten Schulbezirken Mdchen zu ermutigen, sich als Fachkrfte beispielsweise in Informatik und fr den Nachwuchspool an Fhrungskrften ausbilden zu lassen. Einen Schwerpunkt bildet die Frderung der GastarbeiterInnen der zweiten Generation. Klein- und Mittelbetriebe gehen Partnerschaften ein, um innerhalb ihrer Innung eine Imagekampagne zugunsten von Frauen ber 40 zu starten. Sie lassen spezielle Selbstbehauptungskurse entwickeln, um Frauen, die ber lngere Zeit aus familiren Grnden die Berufsttigkeit unterbrochen haben, den beruflichen Wiedereinstieg zu erleichtern.

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALPLANUNG

106

Es gibt viel zu wenig Frauen in Leitungsfunktionen. Trotz zahlreicher Initiativen der Lnder, des Bundes, der EU und der SozialpartnerInnen, kommen weiterhin viel zu wenig Frauen in Leitungsfunktionen. Mit ein Grund dafr sind die traditionellen Klischees und Vorurteile bezglich der Rolle von Frauen in der Gesellschaft, und zwar auf Seiten von ArbeitnehmerInnen ebenso wie auf Seiten von ArbeitgeberInnen. Weitere Schwachstellen sind die Ausschpfung des betriebsinternen Arbeitsmarktes und die mangelnde Pflege von Kontakten zu den Mitarbeiterinnen, die sich in Karenz befinden.

Handlungsfelder
Die Personalplanung zeigt, in welchen Bereichen des Unternehmens in Zukunft Engpsse entstehen knnen. Neben diesen rein planungstechnischen berlegungen sollten wirtschaftsethische Aspekte (z.B. Entgeltgerechtigkeit oder Chancengleichheit) in die Vorbereitungen einer neuen Anwerbungspolitik einflieen. Eine Mglichkeit, Planungsziele mit einer Kultur der Gleichberechtigung zu verbinden, besteht darin, den Frauenanteil in bestimmten Bereichen des Unternehmens gezielt zu erhhen. Gemeinsam mit der Belegschaft werden jhrliche Steigerungsraten vereinbart. Abteilungen bzw. Zweigstellen treten miteinander in Konkurrenz, um das selbst gesetzte Ziel termingerecht zu erfllen. Wichtig hierbei ist die Freiwilligkeit. Um die Effizienz von Ausschreibungen zu erhhen, ist das Anforderungsprofil klar zu formulieren. Die im Gleichbehandlungsgesetz verankerte geschlechtsneutrale Stellenausschreibung hat zu keiner deutlichen

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALSUCHE

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Anhebung der Frauenbeschftigung in nichttraditionellen Berufen und in Fach- und Fhrungspositionen gefhrt. Von allgemein gehaltenen Ausschreibungen fhlen sich Frauen nicht wirklich angesprochen. Die Erfahrung zeigt, dass Frauen es schtzen, wenn das Anforderungsprofil mglichst klar formuliert ist: Wenn in einer Ausschreibung nicht nur die Berufsbezeichnung, sondern auch der Ttigkeitsbereich und die dazugehrigen fachlichen und sozialen Qualifikationen beschrieben sind, steigt bei Frauen das Interesse an einer Bewerbung fr nichttraditionelle Ttigkeiten. Das hat den Vorteil, dass viele ungeeignete Bewerbungen wegfallen. Um die Effizienz von Ausschreibungen zu erhhen, gehen viele ArbeitgeberInnen dazu ber, Frauen und andere am Arbeitsmarkt benachteiligte Gruppen direkt anzusprechen. So hat der Mobiltelefon-Provider ONE gezielt Frauen nichtdeutscher Muttersprache in seinen Zeitungsinseraten animiert, sich in der Aufbauphase des Unternehmens in sterreich zu bewerben. Gleichstellung und Familienfreundlichkeit sind fr viele Organisationsentwicklungs- und Personalberatungsfirmen noch kein Thema. Aus diesem Grund sollten Unternehmen, welche die Dienste solcher Beratungsfirmen in Anspruch nehmen, ihre eigenen Vorstellungen bezglich Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben unterstreichen und auf die Mglichkeit der Erschlieung vorhandener Ressourcen (WiedereinsteigerInnen und In-Haus-Potential) verweisen.

Goodpractice Beispiele
G

Das Unternehmen Messerschmitt-Blkow-Blohm GmbH versieht seine Stellenausschreibung fr einen

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALSUCHE

108

Entwicklungsingenieur mit dem Zusatz: brigens: Technik war fr uns noch nie reine Mnnersache auch wenn wir uns (noch) den Sprachkonventionen beugen.Wir freuen uns ber Bewerbungen von Frauen.
G

Hewlett-Packard sterreich hlt sich nicht nur an das Gebot der geschlechtsneutralen Stellenausschreibung, sondern gibt auch detaillierte Informationen ber das Ttigkeitsprofil sowie die erforderlichen Qualifikationen.

Konkrete Schritte
Der Betriebsrat oder die Gleichstellungsbeauftragte bilden eine Partnerschaft sowohl mit der Personalabteilung wie auch mit der Abteilung fr Werbung und ffentlichkeitsarbeit des Unternehmens, um freiwerdende Fach- und Fhrungspositionen gemeinsam neu zu definieren und auszuschreiben. Dabei achten sie darauf, das innerbetriebliche Potential voll zu erschlieen. Fhrungskrfte wenden sich an die Arbeitgebervertretung bei der EU in Brssel (Unice; Adresse siehe Anhang), um sich ber die Gleichstellungspolitik der Europischen Union zu informieren, und aktuelle Manahmen bereits im Vorfeld im eigenen Betrieb umzusetzen. Klein- und Mittelbetriebe entwickeln Strategien, um Frauen in der unmittelbaren Umgebung des Unternehmens zur Wiederaufnahme ihres ursprnglichen Berufs oder zu einer Umschulung zu ermutigen. So knnen sie ihren Standortvorteil und ihre Attraktivitt als flexibles (Familien-) Unternehmen nutzen.

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALSUCHE

109

Das Ziel der Personalauswahl ist die Neubesetzung eines Arbeitsplatzes mit der fhigsten Arbeitskraft. Die Erreichung dieses Ziels verlangt die Erschlieung neuer Arbeitskrftereservoires innerhalb und auerhalb des Betriebes. Bei der Auswahl und Einstufung von BewerberInnen werden an Frauen und Mnner unterschiedliche Mastbe angelegt. Untersuchungen zeigen, dass bei der Auswahl, Beurteilung und Einstufung von BewerberInnen an Mnner und Frauen unterschiedliche Mastbe angelegt werden. Fr ein Unternehmen hat dies unter Umstnden fatale Folgen. Das Nichterkennen von Qualifikationen und Qualitten kann zu kostspieligen Fehlbesetzungen fhren.

Handlungsfelder
Fr die Personalentwicklung sterreichischer Betriebe sind die Themen Gleichstellung und Familienfreundlichkeit nichts Neues.Trotzdem sind Frauen nach wie vor selten in nichttraditionellen Fach- und Fhrungspositionen anzutreffen. Zurckzufhren ist dies vor allem auf unbewusste Klischeevorstellungen der Bewerberinnen und der fr Personalentscheidungen verantwortlichen Personen. Es gibt mehrere Methoden, diese versteckten Diskriminierungen aufzudecken und zu beenden.
G G

Sensibilisierungskurse durch externe Trainingsfirmen (siehe Anhang) tragen dazu bei, innerhalb der Belegschaft berholte Vorstellungen von Mnner- und Frauenrollen zu beseitigen.

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALAUSWAHL

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Ein allgemein zugnglicher Katalog klar formulierter und nachvollziehbarer Aufnahmekriterien hilft, innerbetriebliche Seilschaften und informelle (oft von Rollenklischees geprgte) Entscheidungsmuster zu berwinden. Die Entwicklung des Kriterienkatalogs, die Bearbeitung der Bewerbungen, das Bewerbungsgesprch und die unmittelbare Entscheidung, wer, wo und wie eingestellt wird, erfolgt unter Beiziehung eines so genannten Genderteams (Frauen und Mnner, die ber Kompetenz in Gleichstellungsfragen verfgen). In Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat oder der Gleichstellungsbeauftragten lsst sich ein Fairnesskodex erarbeiten, der verhindert, dass Frauen mehrfach (z.B. wegen ihres Geschlechtes, ihrer sexuellen Orientierung, Behinderung, ihres Alters und/oder ihrer Religion) benachteiligt werden. Dieser Fairnesskodex sollte beispielsweise auf bewusste oder unbewusste Vorurteile (z.B. gegenber dem Tragen von Kopftchern, homo-sexuellen Lebensgemeinschaften) aufmerksam machen und Verstndnis fr das Anderssein (diversity) wecken. Wird die Personalauswahl einer externen Beratungsfirma bertragen, ist darauf zu achten, dass diese Firma selbst Gleichstellung und Familienfreundlichkeit praktiziert.

Goodpractice Beispiele
G

Bei Henkel AG und IBM Deutschland erfolgt die Stellenbesetzung mit HochschulabsolventInnen entsprechend den Abgangsquoten der Geschlechter von der Universitt/Hochschule. Die exakten Zielvorgaben werden jhrlich entsprechend dem Ist-Stand des Vorjahres mit der Geschftsfhrung beschlossen. IBM vergibt auerdem Stipendien an Studienanfngerinnen in Mnnerstudienfchern.

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALAUSWAHL

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AMS sterreich informiert die Gleichbehandlungsbeauftragten rechtzeitig davon, wann Positionen nachzubesetzen sind und gibt ihnen die Mglichkeit, beratend an den Sitzungen der Auswahlkommissionen teilzunehmen.

Konkrete Schritte
Es empfiehlt sich, Bewerbungsstatistiken zu fhren. ArbeitnehmerInnen und Gleichbehandlungsbeauftragte fhren Bewerbungsstatistiken. Die Anzahl der Bewerber und Bewerberinnen wird der Anzahl zum Vorstellungsgesprch geladenen sowie der tatschlich aufgenommenen Mnner und Frauen gegenbergestellt. ArbeitgeberInnen initiieren Sensibilisierungsseminare fr Fhrungskrfte; sie diskutieren das personalpolitische Leitbild und setzen Quoten fr die Einstellung von Frauen in fr Frauen untypischen Berufsfeldern fest, installieren eine gemischt-geschlechtliche Auswahlkommission oder ziehen zu den Bewerbungsgesprchen eine qualifizierte Mitarbeiterin hinzu. Klein- und Mittelbetriebe werten Arbeitspltze, die hauptschlich von Frauen besetzt sind, auf und setzen bei Rationalisierungsmanahmen auf Qualifizierung und nicht auf Freisetzung.

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL PERSONALAUSWAHL

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Aus dem Schering AG Homepage Link: http://www.schering.de/index.html

Das Thema Chancengleichheit von Frauen und Mnnern im Beruf hat bei Schering bereits seit mehr als zehn Jahren einen hohen Stellenwert. Mit der Einrichtung des Grundsatzreferates Frauenfragen im Oktober 1990 bekannte sich das Unternehmen aktiv nach innen und nach auen dazu, die Chancengleichheit bei Schering voranzubringen und rumte so dem Thema als eines der ersten Unternehmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie hohe Prioritt ein. Offener Dialog zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Im Laufe der Arbeit des Grundsatzreferates wurde erkannt, dass wirkliche Fortschritte bei der Gleichstellung von Frauen in der stark mnnlich geprgten Unternehmenswelt nur unter Einbeziehung aller, Frauen wie Mnner, erreicht werden knnen. Der offene Dialog zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ber Hintergrnde von Benachteiligungen und Problemen bei der Gleichstellung von Frauen und Mnnern steht seitdem im Mittelpunkt der Arbeit des Grundsatzreferates Frauenfragen, das im Februar 1997 folgerichtig in Grundsatzreferat Chancengleichheit umbenannt wurde. Schwerpunkte der Arbeit sind:
G

G G

Herausbildung eines aktiven Problembewusstseins zum Thema Chancengleichheit fr alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sicherung und Ausbau der erzielten Erfolge zur Verbesserung der Situation der Frauen im Beruf Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/ Privatleben

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

113

Erhhung des Frauenanteils Auch die qualitativen Vernderungen der Personalstruktur sind ein Anliegen des Grundsatzreferates. So ist der Frauenanteil an der Gesamtbelegschaft zwischen 1990 und 1997 in den tariflichen und auertariflichen Bereichen trotz Personalabbau kontinuierlich angestiegen. Gleiches gilt auch fr den Anteil an leitenden Angestellten, der sich im gleichen Zeitraum nahezu verdoppelt hat. Personalpolitik Scherings ausgezeichnet Fr den Prozess einer an Chancengleichheit von Frauen und Mnnern orientierten Personalpolitik wurde Schering 1997 mit dem Total E-Quality Prdikat ausgezeichnet. Diese Auszeichnung wird von einem Gremium, bestehend aus VertreterInnen der Bundesministerien fr Familie und Bildung, der Industrie, Gewerkschaften und der Bundesanstalt fr Arbeit verliehen und honoriert erste Erfolge in den Unternehmen in Sachen Gleichstellung, will zur Fortsetzung der Bemhungen ermutigen und soll Ansporn sein, in den kommenden Jahren konkrete Vernderungen qualitativer Art durchzusetzen. Schering Aktiengesellschaft 2000

Daimler Benz AG (Stuttgart) Daimler Benz AG versucht die Fhrungskrfte des Unternehmens hinsichtlich Frauenfrderung und geschlechtsspezifischer Diskriminierung zu sensibilisieren. Die Einstellung und der berufliche Aufstieg von Frauen werden durch folgende Manahmen gefrdert: G Stipendienvergabe an Technikstudentinnen G Keine negative Beurteilung von Brchen in der beruflichen Biographie G Besondere Bercksichtigung von Frauen bei Neueinstel-

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

114

lungen und Befrderungen, ebenso bei der Benennung von Fhrungskrftenachwuchs und bei Weiterbildungsmanahmen Motivation und Untersttzung von Frauen, sich fr hherqualifizierte Positionen zu bewerben Bereits seit 1979 (festgeschrieben in der Betriebsvereinbarung 1989) bestehen auch Regelungen in Zusammenhang mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/ Privatleben. Im Folgenden ein Auszug aus diesen Regelungen:

Wiedereinstellungszusage Das Unternehmen bietet Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Wiedereinstellungszusage, wenn sie ihre Ttigkeit zur Betreuung eines Kindes unterbrechen wollen. Die Zeit im Anschluss an den gesetzlichen Erziehungsurlaub wird als Familienpause bezeichnet. Sie ist gekennzeichnet durch die vertragliche Beendigung des Arbeitsverhltnisses, verbunden mit einer Zusage der Wiedereinstellung innerhalb eines bestimmtes Zeitraums. 1. Anspruchsberechtigte Die Familienpause kann in Anspruch genommen werden von Mttern und Vtern, denen das Personensorgerecht fr ein Kind zusteht, das nach Inkrafttreten der Betriebsvereinbarung geboren wurde, und die fr dieses Kind den gesetzlichen Erziehungsurlaub in Anspruch genommen haben. Vor der Unterbrechung muss eine Betriebszugehrigkeit von mindestens fnf Jahren erreicht worden sein.

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

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2. Dauer der Familienpause Die Familienpause kann in Anspruch genommen werden G bei einem Kind: bis zur Vollendung des siebenten Lebensjahres G bei jedem weiteren Kind, das in der Familienpause geboren wurde: bis maximal zehn Jahre ab Geburt des ersten Kindes Die Familienpause kann nur einmal in Anspruch genommen werden. 3. Familienpause fr Mtter und Vter Sind beide Elternteile im Unternehmen beschftigt, knnen Mutter oder Vater die Familienpause nach Ziffer 2 in Anspruch nehmen und sich dabei einmal ablsen. 4. Inhalt der Wiedereinstellungszusage Das Unternehmen sagt zu, der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter einen vergleichbaren Arbeitsplatz in der tariflichen Lohn-/Gehaltsgruppe anzubieten wie vor dem Ausscheiden in die Familienpause. Die Eingruppierung richtet sich nach der bertragenen Ttigkeit. Die wchentliche Arbeitszeit nach Wiedereintritt entspricht unter Bercksichtigung gegebenenfalls zwischenzeitlich eingetretener tariflicher nderungen der wchentlichen Arbeitszeit vor der Unterbrechung. Aufgrund betrieblicher Belange oder persnlicher Wnsche knnen unter Wahrung der Rechte des Betriebsrats andere Arbeitszeiten vereinbart werden. Auf eine Probezeit wird verzichtet. Der Arbeitsplatz soll in demselben Werk/derselben Niederlassung oder an einem anderen zumutbar erreichbaren Standort liegen. Die Wnsche der Betroffenen werden im Rahmen der betrieblichen Mglichkeiten bercksichtigt. (...)

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

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IBM Deutschland GmbH (Stuttgart) Festsetzung quantitativer Zielvorgaben zur Erhhung des Frauenanteils. Seit 1976 gibt es bei IBM Deutschland ein Programm fr Chancengleichheit und seit 1982 eine Gleichstellungsbeauftragte. Feste Bestandteile der Personalpolitik sind: G Schaffung eines Betriebsklimas, das Chancengleichheit thematisiert und frdert G Bewusstseinsbildung durch interne und externe Publikationen G Jhrliche Verabschiedung quantitativer Zielvorgaben zur Erhhung des Frauenanteils durch die Geschftsleitung G Evaluation der Umsetzung gleichstellungspolitischer Zielsetzungen Expliziter Hinweis in Stellenausschreibungen, dass Bewerbungen von Frauen erwnscht sind G Bei Neueinstellung von HochschulabgngerInnen soll der Anteil der Frauen mindestens jenem der Bewerbungen von Frauen entsprechen G Vergabe von Stipendien an Maturantinnen zum Studium der Ingenieurwissenschaften G Das Thema Chancengleichheit ist fixer Bestandteil aller Fhrungskrfteschulungen G Mitarbeiterinnen haben in Seminaren die Mglichkeit, ihr Rollenverstndnis und Rollenverhalten zu reflektieren und ihre Berufslaufbahn zu planen. Diese Politik der Chancengleichheit hat dazu gefhrt, dass sich der Frauenanteil in Management- und Fachpositionen seit 1982 jeweils verdoppelt hat.

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

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Neckermann Versand (sterreich) 50 Prozent aller Schlsselpositionen sind mit Frauen besetzt. Neckermann Versand sterreich hat durch gezielte Einstellung von Frauen in Fhrungspositionen erreicht, dass 50 Prozent aller Schlsselpositionen mit Frauen besetzt sind. Auerdem gibt es im Unternehmen ein umfassendes Programm zur leichteren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben.

Bank Austria (sterreich) Geschftsleitung und Personalvertretung der Bank Austria erklrten Anfang 1990 Frauenfrderung zu einem Unternehmensziel. Das Unternehmen ging vom Grundsatz aus, dass allen MitarbeiterInnen die gleichen Chancen zur persnlichen und fachlichen Weiterentwicklung offen stehen sollen. Eine Quotenregelung wurde bewusst vermieden. 1990 wurde eine Mitarbeiterin des Personalressorts zur Frauenbeauftragten ernannt. Mittlerweile setzte das Unternehmen vor allem Manahmen zur Bewusstseinsbildung, zur Erhhung des Frauenanteils in qualifizierten Positionen und zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben. Bewusstseinsbildende Manahmen G Chancengleichheit ist Bestandteil des Unternehmensleitbildes G Die MitarbeiterInnenzeitung verffentlicht Statistiken ber die Verteilung von Frauen und Mnnern, die zum Nachdenken anregen sollen G Positive Mitarbeiterinnenportrts sollen Frauen Mut zur Karriere machen G Grndung der Diskussionsplattform Club der Managerinnen

modul 3

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

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Vortrge zum Thema Chancengleichheit und die Teilnahme an Wettbewerben sollen auch auerhalb des Unternehmens einen Bewusstseinsprozess einleiten.

Manahmen zur Erhhung des Frauenanteils G Aufnahme der Personalentwicklung als wichtigen Grundsatz ins Unternehmensleitbild G Entwicklung eines transparenten Karrieresystems G Information der MitarbeiterInnen ber die neuen Personalauswahl- und Personalentwicklungsinstrumente in Form von Broschren G Schulung der Fhrungskrfte in der Handhabung der neuen Instrumente.

PERSONALPLANUNG, PERSONALSUCHE UND PERSONALAUSWAHL FALLBEISPIELE

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7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul 4
Personalentwicklung

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

PERSONALENTWICKLUNG

modul 4.1 EINSTUFUNG modul 4.2 LAUFBAHNPLANUNG modul 4.3 INTEGRATION modul 4.4 QUALIFIZIERUNG modul 4.5 ENTGELTGERECHTIGKEIT anhang GOODPRACTICE BEISPIELE

130 133 136 139 142 145

modul 4

Die wichtigste Zielgruppe der Personal- und Organisationsentwicklung sind die Arbeitnehmerinnen. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung (PE & OE) sind inzwischen fixer Bestandteil der Aktivitten erfolgreicher Unternehmen jeglicher Gre. Wichtigste Zielgruppe von Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungsmanahmen sind die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eines Unternehmens. Die Belegschaft eines Unternehmens ist jedoch keine homogene Gruppe. Grundlage fr betriebliche Personalentwicklung ist daher eine Differenzierung der Belegschaft in einzelne genau definierte Zielgruppen. In den meisten Fllen stehen objektive Aspekte wie Ausbildungsunterschiede, berufliche Erfahrung, Auslandserfahrung oder Fremdsprachenkenntnisse im Vordergrund. Schwer messbare so genannte soft skills wie Engagement, Flexibilitt, soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz werden ebenfalls als wesentliche Qualifikationsmerkmale angesehen. Im Gegensatz dazu werden Aspekte wie Geschlecht, Alter, Behinderung oder Nationalitt blicherweise nicht ausdrcklich bewertet, flieen jedoch mehr oder minder bewusst in die Bewertung von MitarbeiterInnen ein, und das oft in diskriminierender Form. Eine solche Vorgangsweise hat sowohl fr die Beschftigten als auch fr das Unternehmen negative Folgen. Wertvolle Begabungen und Fertigkeiten bleiben ungenutzt, die MitarbeiterInnen sind demotiviert und wandern ab. Gender kann aber auch als Aktivposten verstanden werden. Die einzelnen Abschnitte dieses Moduls zeigen, dass sich die berufliche Qualifikationen von Frauen oft durch so genannte weibliche Fhigkeiten noch erhhen. Das Wissen darum erleichtert es, versteckte Formen der Diskriminierung aufzudecken und die Leistungsfhigkeit der Beschftigten zu steigern. Und das liegt im

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG I

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Interesse des Betriebes. Denn der weltweite Markt und eine vllige Neugestaltung der Produktionsmethoden erfordern eine optimale Nutzung smtlicher Personalressourcen.

Gleichstellung
Die Verbindung von Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben erfordert eine Personalentwicklung und eine Organisationsentwicklung, die alle im Betrieb beschftigten Frauen (und auch Mnner) bercksichtigt. Mit dem Begriff Gender (soziales Geschlecht) werden all jene Eigenschaften bezeichnet, die Frauen und Mnner als soziale Wesen voneinander unterscheiden. Das Ignorieren solcher Unterschiede kann dazu fhren, dass Frauen in einem Betrieb nicht ihren Fhigkeiten entsprechend eingesetzt werden. Auch Mnner werden durch die Missachtung ihrer Geschlechtszugehrigkeit benachteiligt (z.B. durch die Erschwerung der Vereinbarkeit familirer und beruflicher Verpflichtungen). Modul 4 stellt Manahmen vor, die geeignet sind, das volle Potential der gesamten Belegschaft zu erschlieen. Im Mittelpunkt steht die Frderung von Frauen. Die Europische Union untersttzt die Mobilitt der ArbeitnehmerInnen im Binnenmarkt. Der Verlust von betrieblich hoch qualifizierten Frauen und Mnnern durch Abwerbung oder infolge Unvereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben kommt groen Unternehmen teuer zu stehen. Ein Kleinunternehmen kann durch den Abgang mehrerer wertvoller MitarbeiterInnen in eine ernste Krise geraten.

IPERSONALENTWICKLUNG

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Diversitt
Personalpolitik hat zielgruppenorientiert zu erfolgen. Zielgruppenorientierte Frauenfrderung bercksichtigt die Vielfltigkeit (Diversitt) einer Belegschaft. Diversittsmanagement ist nicht lnger nur ein von Fachmedien und Unternehmensberatungen verwendeter Begriff, sondern spielt im betrieblichen Alltag eine immer grere Rolle. Immer mehr ArbeitgeberInnen haben die Erfahrung gemacht, dass Fragen wie Freizeitplanung, Pflegefreistellung, Umwandlung von Teil- zu Vollzeitarbeit (oder umgekehrt) und Abhaltung von Bildungsveranstaltungen in der Nhe des Betriebsstandortes die Personalentwicklung unmittelbar beeinflussen. Will man weibliche Beschftigte frdern und dadurch ihr Potential fr den Betrieb voll nutzbar machen muss man auch ihre gesellschaftlich definierte Zustndigkeit fr das Familienmanagement sowie etwaige Sonderbedrfnisse aus Grnden der Behinderung, des Alters oder der Weltanschauung/Religion bercksichtigen. Die Europische Union hat durch den Vertrag von Amsterdam die Benachteiligung aufgrund des Geschlechtes, der Rasse oder der ethnischen Zugehrigkeit, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Orientierung verboten. Die Diskriminierung aufgrund der Rasse oder der ethnischen Herkunft untersagt auch eine eigene Richtlinie (2000/43/EG). Das darin enthaltene Verbot der mittelbaren und unmittelbaren Diskriminierung beschrnkt sich nicht nur auf den Bereich Arbeitswelt, ausdrcklich genannt werden jedoch die Bereiche Berufs-, Aus- und Weiterbildung, Einstellung, Arbeitsbedingungen, Entgelt, Entlassungsbedingungen, Mitgliedschaft und Mitwirkung

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG I

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in Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen. Wer in der betrieblichen Praxis rechtliche Bestimmungen auf nationaler sowie auf EU-Ebene vorwegnimmt, erspart sich neben finanziellen Einbuen womglich auch empfindliche Imageverluste. Fr zahlreiche internationale Unternehmen in sterreich ist Diversittspolitik eine Selbstverstndlichkeit (General Motors, Daimler-Chrysler, IBM, Hewlett-Packard, Xerox, ITT, Avon, Johnson & Johnson).

Qualifikation
Bei Teamarbeit sind Frauen Mnnern berlegen. Personalentwicklung knpft an den Schlsselqualifikationen der MitarbeiterInnen an. Frauen wie Mnner bringen sozialisationsbedingt unterschiedliche Fhigkeiten mit in den Betrieb. Bei Frauen werden diese Fhigkeiten im Gegensatz zu jenen von Mnnern oft nicht anerkannt. Teamarbeit beispielsweise setzt soziale Kompetenz im Umgang mit MitarbeiterInnen voraus, etwa die Gabe, Arbeitsgruppen auf positive Art und Weise zu lenken oder Konflikte zu schlichten. Arbeitswissenschaftliche Studien belegen, dass Frauen Mnnern in diesem Bereich berlegen sind.Viele MitarbeiterInnen erbringen Leistungen, etwa die parallele Erledigung verschiedener Aufgaben, die bei der Einstufung in Verwendungsgruppen kaum je bercksichtigt werden. Schlielich knnen auch MitarbeiterInnen, die niedrig qualifizierte Ttigkeiten verrichten, fr hher qualifizierte Aufgaben befhigt sein. Gezielte Frderungsmanahmen fr ungelernte und angelernte MitarbeiterInnen tragen dazu bei, deren potentielle Fhigkeiten fr den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt zu erschlieen.

IPERSONALENTWICKLUNG

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Glserne Decke
Frauen werden trotz gleicher Qualifikation benachteiligt. Arbeitnehmerinnen drfen aufgrund des Gleichbehandlungsgesetzes weder direkt noch indirekt aufgrund ihres Geschlechts gegenber Arbeitnehmern des gleichen Betriebes benachteiligt werden. Studien zur Gleichstellung von Frauen und Mnnern und zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben machen deutlich, dass Frauen in vielen Berufen heute ber dieselben Qualifikationen verfgen wie Mnner. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie die gleichen Startchancen im Beruf haben. Unabhngig von den Berufen verdienen Berufseinsteigerinnen in sterreich um 18 Prozent weniger als Berufseinsteiger. Diese Einkommensnachteile lassen sich spter nur mehr sehr selten ausgleichen. Im Gegenteil. Familienbedingte Unterbrechungen verringern die Aufstiegschancen von Frauen und fhren dazu, dass sich die Einkommensunterschiede zwischen den Geschlechtern im Laufe des (Arbeits)lebens sukzessive vergrern. Ergebnis: Die mittlere ASVG-Alterspension von Frauen ist nur halb so hoch wie jene von Mnnern. Fr Frauen mit Behinderung, Angehrige ethnischer Minderheiten und homosexuelle Frauen ist es besonders schwierig, die Glserne Decke zu durchbrechen. Die ffentlichkeitswirksame Lsung, die Glsernen Decke zu durchbrechen, gehrt zu den zentralen Zielsetzungen der sterreichischen Genderpolitik. Frauen frdernde Quotenregelungen existieren derzeit allerdings nur im ffentlichen Dienst. Quoten bei der Einstellung, Ausbildung und Befrderung sind uerst wirksame Hilfsmittel, um schneller zum Ziel Gleichstellung zu gelangen. Quoten, die allein auf dem Geschlecht basieren, sind

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG I

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allerdings innerhalb der Europischen Union nicht erlaubt. Nach EU-Recht drfen geschlechtsspezifische Quoten aber sehr wohl zur Anwendung kommen, wenn mnnliche und weibliche BewerberInnen gleich qualifiziert sind, wenn das Geschlecht also nur ein zustzliches Entscheidungskriterium darstellt. Dieses Modul ist ein Ausgangspunkt fr die betriebliche Frauenfrderung. Manahmen zur Gleichstellung im Bereich der Einstufung, der Laufbahnplanung und Aufstiegsfrderung gehren zu den wichtigsten Einzelmanahmen, die gesetzt werden knnen, um lngerfristig die Glserne Decke zu durchbrechen.

IPERSONALENTWICKLUNG

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Die Ersteinstufung stellt die Weichen fr die Berufslaufbahn. Einstufungs- und Verwendungsgruppen sind keine objektiven, wertfreien Kategorien. Dahinter stecken meist Vorstellungen vom Wert mnnlicher und weiblicher Arbeit. Ein zu starres Einstufungssystem verhindert den optimalen Einsatz von Befhigungen, fhrt zu Frustrationen bei den MitarbeiterInnen und versperrt den Weg zu mehr betrieblicher Flexibilitt. Denn bereits die Ersteinstufung stellt die Weichen fr die Laufbahnentwicklung.

Handlungsfelder
Viele MitarbeiterInnen bringen spezielle Talente und Fhigkeiten in den Betrieb mit. Hufig werden sie aber nicht ihren Fhigkeiten entsprechend eingestuft. Oft entspricht die tatschliche Einstufung nicht der in der Praxis erbrachten Leistung. Moderne Personalentwicklung versucht, typisch weibliche Eigenschaften wie Ausdauer, soziale Kompetenz oder die Fhigkeit, unterschiedlichen Arbeitsanforderungen gleichzeitig gerecht zu werden, neu zu bewerten.Viele traditionell als niedrig qualifiziert angesehene Ttigkeiten (etwa die berholten Leichtlohngruppen) lassen sich durch Anreicherung, Umgruppierung und die Schaffung von Mischarbeitspltzen aufwerten. Das Personalbro und die MentorInnen spielen eine wichtige Rolle. Sackgassenjobs, HilfsarbeiterInnenttigkeiten und minderqualifizierte Frauenarbeitspltze lassen sich nicht von heute auf morgen umgestalten. Um zu verhindern, dass neue MitarbeiterInnen ihres Geschlechts wegen (bzw. aufgrund von Behinderung, Nationalitt, Alter oder

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG EINSTUFUNG

130

sexueller Prferenz) automatisch niedrig eingestuft werden, sollte das Personalbro versuchen, aktiv gegenzusteuern. Darber hinaus sollten Niedriglohngruppen in die Karrierefrderung einbezogen,Teilzeitarbeitspltze aufgewertet und die Fhigkeit, Beruf und Privatleben zu vereinbaren, als Aktivposten eingestuft werden. Hierbei knnen MentorInnen eine entscheidende Rolle spielen, indem sie beispielsweise WiedereinsteigerInnen, Angehrige ethnischer Minderheiten sowie Frauen und Mnner mit pflegebedrftigen Angehrigen beraten und frdern.

Goodpractice Beispiele
G

Der Frauenfrderplan der deutschen Firma Wilhelm Weber GmbH gilt als Vorbild fr die Umgestaltung der Einstufung neuer Arbeitskrfte. Mischarbeitspltze, ganzheitliche Aufgabenstellung und Eigenverantwortung werden bei den Niedriglohngruppen forciert. Teilzeitbeschftigte haben die gleichen Fortbildungsund Aufstiegschancen wie Vollzeitbeschftigte. Die sterreichische Wstenrot Holding GmbH hat die so genannten weiblichen Eigenschaften ihrer MitarbeiterInnen, etwa Kommunikations- und Beziehungsfhigkeit vor allem in Bereichen, in denen ein hoher Grad an Verantwortungsbewusstsein gefordert ist aufgewertet. Die Sdtiroler Versicherungskanzlei Assialpina SNC bietet ihren angelernten Brokrften auch in Teilzeit Fortbildungskurse an. Dadurch knnen sich junge Frauen, aber auch Wiedereinsteigerinnen ber 40 in wenigen Jahren zu Fhrungskrften hoch arbeiten. Assialpina SNC ist die Siegerfirma des Unternehmenswettbewerbs BEST Business Equality Standard im Jahr 2000.

PERSONALENTWICKLUNG EINSTUFUNG

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen leiten eine MentorInnen-Initiative ein, um Frauen bereits beim Einstieg ins Unternehmen eine Untersttzung zu gewhren. Sie knnen sich dabei auf die Erfahrungen des EU-Projektes Preparing women to lead Starthilfen fr den weiblichen Fhrungsnachwuchs sttzen. Im Rahmen dieses Projektes wird jungen Absolventinnen die Mglichkeit geboten, innerbetrieblich drei Monate lang an der Seite von Top-Managerinnen ein Praktikum zu machen. ArbeitnehmerInnen durchforsten die Einstufungen in die einzelnen Verwendungsgruppen, um Arbeitspltze aufzuspren, die vorwiegend nach Geschlecht bzw. Nationalitt besetzt werden. Diese gilt es in der Folge anzureichern und aufzuwerten. Klein- und Mittelbetriebe prfen, ob gem Firmentradition Frauen und Mnner automatisch bestimmte traditionelle Ttigkeiten zugewiesen erhalten.

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG EINSTUFUNG

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Laufbahnplanung ist wesentlicher Bestandteil der Personalentwicklung. Die Berufsbiographien von Frauen und Mnnern gleichen sich zwar zunehmend aneinander an. Weibliche Beschftigte bedrfen jedoch weiterhin der Untersttzung bei der Planung ihres Berufslebens, da sie noch immer Aufstiegsbarrieren und Widerstnde zu berwinden haben. Die Planung der Laufbahn von Beschftigten ist ein wesentlicher Bestandteil eines nachhaltigen Personalentwicklungskonzeptes.

Handlungsfelder
Immer mehr Firmen stellen fest, dass es wichtig ist, betriebliche Gleichstellung aktiv zu betreiben. Um Frauen die Teilnahme an Frdermanahmen zu erleichtern, halten sie Orientierungsschulungen beispielsweise whrend der Arbeitszeit, im Betrieb oder in Betriebsnhe ab. Sie beziehen Teilzeitbeschftigte und Personen mit niedriger Qualifikation ein, und integrieren MentorInnen in die Entwicklung dieser Angebote.Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben findet von Anfang an Bercksichtigung. So genannte typisch weibliche (unterbrochene) und mnnliche (durchgngige) Berufsbiographien und Karriereverlufe gelten als gleichwertig. Frauenbeauftragte und MentorInnen achten auf die besonderen Bedrfnisse von Frauen mit Behinderung, lteren Frauen, Wiedereinsteigerinnen und Angehrigen von (ethnischen, religisen) Minderheiten. Laufbahnplanung ist zielgruppenorientiert. Frauen sind jedoch eine uerst heterogene Zielgruppe.Viele Frauen bedrfen beispielsweise einer Zusatzausbildung, um die Frdermanahmen im Betrieb in Anspruch nehmen zu

PERSONALENTWICKLUNG LAUFBAHNPLANUNG

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knnen. Solche Kurse knnen in Zusammenarbeit mit regionalen Bildungswerken und Berufsfrderungseinrichtungen angeboten werden. Betrieblich gefrderte Umschulungen knnen Frauen dabei helfen, aus einer beruflichen Sackgasse herauszukommen. Angehrige ethnischer Minderheiten und Frauen mit Behinderung bedrfen, um beruflich erfolgreich zu sein, spezieller Strategien, die auf ihre jeweiligen Probleme abgestimmt sind. Um Frauen des mittleren Managements dabei zu untersttzen, die Glserne Decke zu durchbrechen, werden diese in speziellen Kursen mit Selbstbehauptungsund Durchsetzungstechniken vertraut gemacht. Von ebenso groer Bedeutung ist das berdenken horizontaler Karriereverlufe. Fr viele Frauen ist der Wechsel in eine andere Abteilung oder einen anderen Betriebsbereich, etwa von der Verwaltung in die Produktion, der einzig mgliche Weg aus einer beruflichen Sackgasse. QuereinsteigerInnen, WiedereinsteigerInnen und Fachkrfte aus dem Ausland profitieren durch die Frderung von horizontalen Karriereverlufen.

Goodpractice Beispiele
G

Die Schweizerische Kreditanstalt achtet bei der Karriereplanung von Frauen vor allem auf deren Heterogenitt. Die Globalisierung ebenso wie die demographische Entwicklung machen es notwendig, bei der Laufbahnplanung und Beratung auf eine zunehmend multikulturelle Zusammensetzung der Belegschaft und auf die speziellen Bedrfnisse lterer Frauen einzugehen.

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG LAUFBAHNPLANUNG

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Die Firma Kraft hat besondere Mentoring-Angebote fr Angehrige von ethnischen Minderheiten entwickelt. Hewlett Packard und IBM bieten auch Manahmen fr homosexuelle Frauen (z.B. Netzwerke) an. Lufthansa AG, Deutsche Telekom AG, Deutsche Bank und Commerzbank haben gemeinsam eine CrossMentoring Initiative gestartet, in deren Rahmen die Fhrungskrfte einer Firma junge MitarbeiterInnen einer Partnerfirma betreuen und untersttzen.

Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen starten eine Qualifizierungs-Offensive, um Frauen bei der Planung ihres Aufstiegs in einen FacharbeiterInnenberuf zu untersttzen (VW, Aral, MBB). ArbeitnehmerInnen und Gleichstellungsbeauftragte entwickeln Modelle fr Laufbahnplanung, welche die besonderen Karrierehemmnisse von homosexuellen Frauen und Angehrigen ethnischer Minderheiten bercksichtigen. Klein- und Mittelbetriebe bilden Netzwerke, um berbetriebliche Fhrungskrftetrainings mit 50 Prozent Frauenanteil anzubieten.

PERSONALENTWICKLUNG LAUFBAHNPLANUNG

135

Die Personalentwicklung unterscheidet sich von der traditionellen Personalfhrung durch die Betonung des Entwicklungspotentials des Individuums innerhalb einer Organisation. Frderungsmanahmen zielen auf die Entwicklung von Schlsselqualifikationen, beispielsweise Teamfhigkeit, unternehmerisches Denken oder Sensibilisierung fr gruppendynamische Prozesse.

Handlungsfelder
Pionierinnen bedrfen einer lngerfristigen Untersttzung. Personalentwicklung ist individuell und global zugleich. Viele Klein- und Mittelbetriebe knnen sich trotz Deregulierung gerade deshalb am Markt behaupten, weil es ihnen gelingt, die vielfltigen Qualifikationen ihrer MitarbeiterInnen fr den internationalen Wettbewerb nutzbar zu machen. Hierzu gehren multikulturelle Fhigkeiten wie etwa die, sich in einer fremden Kultur durchzusetzen, sowie vorurteilsfreies Denken und Handeln. Um MitarbeiterInnen zur Teamarbeit zu befhigen, bedarf es der Frderung von Konfliktfhigkeit, Frustrationstoleranz und der Bereitschaft, sich ber Werte und Visionen zu verstndigen.Vor allem die PionierInnen, also Frauen, die sich als erste in Mnnerdomnen wagen, bedrfen der lngerfristigen Untersttzung ihrer (zumeist mnnlichen) Vorgesetzten. Dies bedeutet, dass Unternehmen die unterschiedlichen Bedrfnisse ihrer Belegschaft zum Thema machen mssen. Um zustzliche PionierInnen zu gewinnen, ist darauf zu achten, dass es auch bezglich Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben keine Patentlsung gibt. Internationale Studien belegen, dass erfolgreiche

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG INTEGRATION

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Facharbeiterinnen meist die traditionelle Arbeitsteilung innerhalb der Familie befrworten und in diesem Punkt mit ihren mnnlichen Kollegen konform gehen. Frauen, die Karriere machen wollen, knnen viel seltener als Mnner die gesamte Hausarbeit an jemanden delegieren. Angehrige religiser Minderheiten haben andere Feiertage und daher zum Teil auch andere Urlaubswnsche. Bei homosexuellen Frauen ist die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben noch weitgehend tabuisiert.

Goodpractice Beispiele
G

Da auf den unteren Qualifikationsebenen Frderungsmanahmen fr Frauen fast gnzlich fehlen, haben Firmen wie Deutsche Aerospace, Ludwig Schokolade und die Stadtwerke Mnster GmbH spezielle Integrationsmanahmen entwickelt, um Arbeitsfelder im unteren Qualifikationsbereich (z.B. Reinigung, industrielle Hilfsarbeit, Schreibarbeit) aufzuwerten.

Frderungsmanahmen fr Frauen in der Arbeitszeit!


G

Migros und Inzersdorfer berichten, dass Migrantinnen Frderungsmanahmen, z.B. Karrierefrderung, kaum in Anspruch nehmen, und zwar auch dann nicht, wenn diese mit Sprachkursen verbunden sind. Migros bietet deshalb 50 Prozent der Frdermanahmen fr Migrantinnen in der Arbeitszeit an.

PERSONALENTWICKLUNG INTEGRATION

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen setzen einen Gleichstellungsausschuss ein, der mgliche Defizite im Bereich Frauenfrderung aufsprt, z.B. Frderung von Frauen aus Nachbarlndern im Zuge der EU-Osterweiterung, fachliche Anpassung der Qualifikationen von Mitarbeiterinnen aus mittelund osteuropischen Staaten an die innerhalb der Europischen Union gngigen Arbeitsmethoden. ArbeitnehmerInnen starten eine Initiative, um den Anteil an Facharbeiterinnen zu erhhen. Klein- und Mittelbetriebe die bei einem Unternehmenswettbewerb ausgezeichnet wurden, schlieen Partnerschaften mit anderen KMU und den rtlichen Berufsfrderungsinstituten, um Frauen als Fhrungskrfte zu frdern.

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG INTEGRATION

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Gleichstellung lsst sich in der Aus- und Weiterbildung von MitarbeiterInnen auf zweifache Weise verankern: Sowohl durch einen verbesserten Zugang zum bestehenden Qualifizierungsangebot als auch durch die Entwicklung neuer, den Bedrfnissen von Frauen besonders angepasster Manahmen. In beiden Fllen sollten geschlechtsspezifische Aspekte eine zentrale Rolle spielen.

Handlungsfelder
Das Thema Gleichstellung in alle Fhrungskrfteschulungen integrieren. Die wesentliche Voraussetzung fr einen verbesserten Zugang zur Qualifizierung ist die Motivation. Unternehmen knnen die betrieblichen Sozialleistungen (etwa die Einrichtung von Kinderkrippen, Zuschuss zur Kinderbetreuung, Beistellung von AssistentInnen fr den Fall, dass Angehrige pflegebedrftig sind) und der Betriebsrat kann das Beratungsangebot so gestalten, dass dadurch mehr Frauen an Aus- und Weiterbildungsmanahmen teilnehmen knnen. Aus- und Weiterbildungsmanahmen finden, wenn mglich, in der Arbeitszeit und im Betrieb statt, stehen auch Teilzeitbeschftigten offen, und nehmen hinsichtlich der Termine Rcksicht auf den Tages- und Jahresablauf berufsttiger Eltern. Der Betrieb bemht sich, Weiterbildung an konkrete berufliche Aufstiegschancen zu knpfen. Schlielich wird das Thema Gleichstellung in alle Fhrungskrfteschulungen integriert. Bestimmte Gruppen von ArbeitnehmerInnen von der Teilnahme an Aus- und Weiterbildungsmanahmen auszuschlieen, liegt nicht im Interesse des Betriebes. Transparenz bei der Gestaltung und Durchfhrung von Fortbildungsmanahmen bedeutet auch, dass alle

PERSONALENTWICKLUNG QUALIFIZIERUNG

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MitarbeiterInnen Zugang zu Aus- und Weiterbildungsmanahmen haben. Kurse zur Berufsorientierung und Persnlichkeitsentwicklung untersttzen Mitarbeiterinnen beim Erkennen und Durchsetzen ihrer beruflichen Interessen. Frauen als Trainerinnen und Kurse nur fr Frauen knnen ebenso sinnvoll sein wie Gruppen, in denen die Hlfte bis zu zwei Drittel der TeilnehmerInnen Frauen sind. Gemischtgeschlechtliche Kurse bieten Mnnern die Mglichkeit, mit Frauen gleichberechtigt zusammenzuarbeiten, und sichern Frauen den Zugang zu Aus- und Weiterbildung.

Goodpractice Beispiele
G

Die Obersterreichische Gebietskrankenkasse verbindet Weiterbildung mit dem Zugang fr Frauen zu Schlsselqualifikationen im Betrieb (soziale, kommunikative, fachliche Qualifikation, konomisches Grundwissen, Fhrungsqualifikation). Weil Frauen nur schwer fr Fhrungspositionen zu gewinnen sind, bietet die schwedische Gesellschaft Linjeflug Chefin-Schnuppermonate an. Die probeweise Ausbung einer Fhrungsposition hilft, Hemmschwellen abzubauen. Das Arbeitsmarktservice sterreich hat im Rahmen des Frauenfrderungsplans einen Nachwuchspool fr Fhrungskrfte eingerichtet, der einen Frauenanteil von mindestens 50 Prozent vorsieht. Mehrere Schweizer Verwaltungseinheiten (z.B. Bund und Stadt Zrich) lieen ihre Frauenfrderungskurse (zu Themen wie Gesprchsfhrung, Konfliktbewltigung,

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG QUALIFIZIERUNG

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Karriereplanung, Fhrungsfhigkeit und Bewltigung des Berufsalltags) evaluieren. Die Leistungen der Teilnehmerinnen in den Bereichen Zielorientierung, Problemlsungsfhigkeit, Motivation, Selbstvertrauen und soziale Integration sind nachweislich gestiegen.

Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen bieten im Rahmen ihres allgemeinen Weiterbildungsangebotes Rhetorikseminare und Selbstbehauptungskurse fr Frauen an. ArbeitnehmerInnen erheben Goodpractice Beispiele aus vergleichbaren Branchen, um humane und qualifizierte Arbeitspltze fr weibliche AbsolventInnen von Qualifizierungskursen zu schaffen. Klein- und Mittelbetriebe in lndlichen Gegenden fhren bei Qualifizierungskursen eine Frauenquote von 50 Prozent ein, um Frauen den Zugang zur Weiterbildung zu sichern.

PERSONALENTWICKLUNG QUALIFIZIERUNG

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Eine an den Bedrfnissen von Frauen orientierte Anwerbung, Einstellung, Einstufung, Laufbahnplanung, Integration und Qualifizierung von MitarbeiterInnen kann wesentlich zu einer gerechten Entlohnung im Betrieb beitragen. Dennoch sind die Einstufungen in Verwendungsgruppen daraufhin zu prfen, ob geschlechtsspezifische Benachteiligungen vorliegen.

Handlungsfelder
Die Grundlagen fr die Entgeltberechnung gehren offen gelegt. Transparenz ist ein Schlssel zur Entgeltgerechtigkeit. Das Sichtbarmachen der Kriterien fr Arbeitsbewertung, fr die Gewichtung von Anforderungsprofilen und eine nderung der Einstufungen, um typisch weibliche Fertigkeiten aufzuwerten, ist eine Voraussetzung fr gleichen Lohn fr gleichwertige Arbeit. Am Beginn dieses Prozesses steht eine Auswertung der Einkommensstatistik, gefolgt von einer Offenlegung der Grundlagen der derzeitigen Entgeltberechnung. Um die Anhebung von Lhnen im unteren Lohn-/Gehaltssegment, in dem sich vor allem Frauen befinden, zu finanzieren, sollten Sonderbudgets eingerichtet werden. Genormte Richtbzw. Schlsselarbeitspltze sind in vielen Betrieben im Falle der Anwendung von Arbeitsbewertungsverfahren blich. Die Aufgabenbeschreibungen sttzen sich jedoch oft auf Bewertungsmethoden, die Frauen benachteiligen.Verantwortungsbereiche sowie Arbeitsschritte, die fr Arbeitspltze von Frauen typisch sind (z.B. informelle Arbeit) werden in den Bewertungsverfahren hufig bersehen. Eine intensive Befragung der Mitarbeiterinnen durch das Projektteam kann die fr die Betroffenen oft nachteilige weibliche Bescheidenheit

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG ENTGELTGERECHTIGKEIT

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bei der Arbeitsplatzbeschreibung (z.B. in den Bereichen Verwaltung, Erziehung, Reinigung) durchbrechen. Frauen mssen die Mglichkeit haben, in einer Atmosphre der Anerkennung die Komplexitt und die Belastungen ihrer Arbeit und die dafr erforderlichen Fertigkeiten detailliert zu schildern. Schlielich sind krperliche und geistige Belastungen, soziale und technische Fertigkeiten, Erfahrung und Geschicklichkeit gleich hoch zu bewerten und zu gewichten.Vergleiche hierzu die Vorschlge zur Entgeltgestaltung (Wilhelm Weber GmbH, Schweizerischer Arbeitgeberverband, Leitfaden der EU-Kommission) im Anhang zu diesem Modul.

Goodpractice Beispiele
G

Die Einstufungsregelungen der Wilhelm Weber GmbH gelten weiterhin als vorbildlich (siehe Anhang zu diesem Modul). Migros hat durch die Schaffung eines Sonderbudgets die (mehrheitlich von Frauen besetzten) Niedriglohngruppen aufgewertet und die Bezahlung erhht. Die britische Gewerkschaft hat festgestellt, dass in der Elektroindustrie an so genannte weibliche Berufe wie Telefonistin oder Buchhalterin die gleichen Anforderungen gestellt werden wie an mnnliche Berufe wie Lagerverwalter oder Zhlerableser.Vor diesem Hintergrund wurden Lohn-/Gehaltserhhungen fr ber 10.000 Beschftigte erreicht.

PERSONALENTWICKLUNG ENTGELTGERECHTIGKEIT

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen leiten die Durchfhrung analytischer Arbeitsbewertungsverfahren unter Beachtung geschlechtsspezifischer Aspekte ein, um das Ausma der bisherigen Ungleichbewertung und Bezahlung festzustellen und zu beheben. ArbeitnehmerInnen starten eine Kampagne mit dem Ziel der Lohn-/Gehaltstransparenz im Betrieb und in der jeweiligen Branche. Um qualifizierte MitarbeiterInnen auszubilden und zu behalten, schlieen sich mehrere Klein- und Mittelbetriebe zu einer Arbeitsgemeinschaft zusammen mit dem Ziel, die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen zu erhhen und dadurch die Voraussetzung fr eine Reduzierung der Einkommensunterschiede zwischen Mnnern und Frauen innerhalb des Betriebes zu schaffen. Diese Manahmen werden mit Berufsbildungsinstituten und Gewerkschaften koordiniert, um speziell in den Zukunftsindustrien (z.B. Informationstechnologie-Branche, Just-in-Time Lieferungen) und Industrien mit hohen saisonalen Schwankungen die Abwanderung von Arbeitskrften in andere Branchen zu verhindern. Personalentwicklung ist die Fortsetzung der Personalplanung. Personalentwicklung ist in gewisser Hinsicht die Fortsetzung einer gelungenen Personalplanung. Modul 5 behandelt das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben. Die Verwirklichung von Gleichstellung und Vereinbarkeit sollte nicht getrennt, sondern gemeinsam erfolgen (siehe Modul 6), andernfalls besteht die Gefahr, dass keines der beiden Ziele zu erreichen ist.

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG ENTGELTGERECHTIGKEIT

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Wstenrot (Deutschland) Auf die Frage Was ist ein sicheres Fundament fr Chancengleichheit? stellt die Personalabteilung der Wstenrot Holding GmbH, Ludwigsburg im Newsletter von Total E-Quality, Ausgabe vom 1. Mai 1998 folgendes fest: Diese Frage ist nicht einfach zu beantworten, denn Chancengleichheit ist vielfltig, facettenreich und bedarf eines breiten Fundaments, insbesondere im gesellschaftlichen Umfeld. Die Unternehmen knnen nur einen kleinen Teil dazu beitragen. Die Firma Wstenrot baut mit an diesem Fundament, indem sie
G

sich in Leitlinien zur Fhrung und Zusammenarbeit zu der Aussage bekennt: Wir haben Vertrauen in unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Respekt vor ihrer Persnlichkeit. Sie sind gleichwertige Partner bei der Personalwahl und den Personalentwicklungsmanahmen auf Ausgewogenheit der Geschlechter achtet, ohne die Qualitt der TeilnehmerInnen zu vernachlssigen Initiativen im Unternehmen und im beruflichen Umfeld untersttzt und frdert, die das Thema Chancengleichheit aufnehmen Frauen Mut macht und sie untersttzt, die Chance der Erwerbsttigkeit im Vertriebsauendienst zu nutzen Frauen in verantwortlichen Positionen keine mnnlichen Handlungs- und Verhaltensweisen abverlangt junge Leute in der Ausbildung zu ihrer Lebensplanung befragt und sie zu berlegungen zur spteren Vereinbarkeit von Familie und Beruf veranlasst sehr flexible Arbeitszeitregelungen anbietet und damit dem Wunsch von Frauen und Mnnern nachkommt

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das partnerschaftliche Teilen von Erziehungsurlaub unter Eltern frdert und Grundlagen fr die Vereinbarkeit von Familie und Beruf schafft kommunale Einrichtungen wie kostengnstige Kinderkrippen, Ganztagskindergrten frdert.

Assialpina (Italien) Die Versicherungskanzlei Assialpina wurde beim ersten Sdtiroler Unternehmenswettbewerb BESt Business Equality Standard 2000 als gleichstellungs- und familienfreundlichster Betrieb des Landes ausgezeichnet. Ausschlaggebend fr die Auszeichnung waren folgende Grnde: G Ein hoher Anteil von Teilzeitbeschftigten wird nicht als Schwche, sondern als Strke des Unternehmens gesehen; zwei Fhrungskrfte arbeiten Teilzeit. G Teilzeitkrfte haben den gleichen Zugang zur Weiterbildung wie Vollzeitarbeitskrfte. G MitarbeiterInnen in Karenz haben Zugang zur Weiterbildung. G Die Mehrheit der MitarbeiterInnen wird vom Betrieb versicherungstechnisch ausgebildet und nach der Karenz wieder integriert. G Frauen mit Kindern werden bevorzugt, da sie als stressfester gelten.

Kraft, IBM, Hewlett Packard (weltweit) Multinationale Konzerne haben ein besonderes Interesse an der Frderung von Angehrigen ethnischer und religiser Minderheiten unter ihren Beschftigten. Vermittelt wird vor allem Hilfe zur Selbsthilfe:

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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Mentoring hat fr den beruflichen Aufstieg zentrale Bedeutung. Kraft begann 1991 damit, das MentoringProgramm auszuweiten. Alle Abteilungen und Aufgabenbereiche wurden einbezogen. Ziel war es, junge Fhrungskrfte und vor allem weibliche Angehrige ethnischer Minderheiten zu untersttzen. Das Mentoring wird durch Fortbildungs- und EmpowermentProgramme untersttzt. Hewlett Packard (HP) und IBM haben den Kampf gegen Diskriminierung von homosexuellen Frauen und Mnnern auf ihre Fahnen geschrieben. Beide Unternehmen erwhnen diese Zielgruppe in ihrem Gleichstellungsprogramm auf den firmeneigenen Websites. 1974 hat sich IBM mit einer Antidiskriminierungserklrung geoutet. Inzwischen setzt das Unternehmen die Gleichstellung von homosexuellen Frauen im Rahmen der IBM Diversittspolitik fort. Das IBM Global Workforce Diversity Council sorgt dafr, dass auch in den sterreichischen Niederlassungen Gleichstellung gewhrleistet ist. HP hat weltweit eigene Diversittsnetzwerke gespannt. Das Diversity Leadership Council und die Employee Network Groups stehen auch homosexuellen Frauen und Mnnern zur Verfgung.

Migros (Schweiz), Inzersdorfer (sterreich) Frdermanahmen fr Frauen whrend der Arbeitszeit. Sowohl das Grounternehmen Migros wie auch der Mittelbetrieb Inzersdorfer haben besondere berufsfrdernde Angebote fr auslndische Frauen entwickelt. G Migros stellte fest, dass an den Sprachkursen des Unternehmens ausschlielich Mnner teilnahmen. Der Grund dafr? Die Kurse fanden mehrheitlich

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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auerhalb der Arbeitszeit statt, also zu einer Zeit, in der viele Frauen aufgrund ihrer familiren Verpflichtungen nicht teilnehmen knnen. Als ersten Schritt hat Migros die Termine der Sprachkurse fr auslndische Beschftigte verndert. 50 Prozent der Kurse finden nun whrend der Arbeitszeit statt, um Frauen die Teilnahme zu ermglichen. Als traditionsreiches Familienunternehmen konzentriert sich Inzersdorfer auf die Bedrfnisse auslndischer Beschftigter mit Familie, beispielsweise auf die Betreuung von pflegebedrftigen Erwachsenen oder Kindern. Auch Begrbnisse in der ehemaligen Heimat werden von den Familienbeauftragten des Betriebes mitorganisiert.

Wilhelm Weber GmbH (Deutschland) Der Frauenfrderplan der Weber GmbH wurde 1993 entwickelt und bis 1996 erfolgreich umgesetzt. Die Einstufungen (Eingruppierungen) und die Frderung von Fhrungskrften sind bei Weber GmbH beispielhaft. Im Folgenden ein Ausschnitt aus den Regelungen: Eingruppierungen: Arbeitspltze sind regelmig auf die Art der Ttigkeit sowie die Eingruppierung derselben zu berprfen. Arbeitspltze sollen auf ihre spezifischen Belastungsmerkmale (einseitige krperliche Beanspruchung, hohe Konzentrationsanforderungen, starke Arbeitszergliederung) hinsichtlich der Arbeitsbewertung (tarifliche Eingruppierung) als auch hinsichtlich der Aufgabenanreicherung (ganzheitliche Aufgabenstellung, Eigenverantwortung, Mischarbeitspltze) berprft und gegebenenfalls korrigiert bzw. gendert werden.

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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Eingruppierungen, die lnger als sechs Jahre zurckliegen, werden auf die Art der ausgebten und eventuell inzwischen erweiterten Ttigkeit berprft und an die derzeit bliche tarifliche Entlohnung angeglichen. Beschftigungsverhltnisse ohne soziale Absicherung (so genannte geringfgige Beschftigung) werden abgebaut und nach Mglichkeit vermieden (z.B. durch Umorganisation des Reinigungsbereiches). Aufgrund der vernderten Produktionsbedingungen werden die in Tarifgruppe 6 (so genannte Leichtlohngruppe) Eingruppierten derzeit ausschlielich Frauen sukzessive (laut Stufenplan) in die hhere Tarifgruppe eingruppiert. Die Initiativrechte der Betroffenen (Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer) und des Betriebsrates bleiben davon unberhrt. Frderung von Fhrungskrften: Um den Frauenanteil in den fhrenden und verantwortungsvollen Positionen des Unternehmens zu erhhen, werden folgenden Manahmen (siehe Stufenplan) getroffen:

Vakante Fhrungspositionen werden geschlechtsneutral ausgeschrieben. Interne Bewerbungen von qualifizierten Frauen werden bevorzugt behandelt.

Schweizerischer Arbeitgeberverband Der Schweizerische Arbeitgeberverband hat einen Leitfaden zur Gewhrleistung der Lohngleichheit 1996 herausgegeben. Dieser ist beziehbar ber www.arbeitgeber.ch/archiv/

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Ein Auszug aus dem Leitfaden: Der vorliegende Leitfaden richtet sich in erster Linie an Unternehmerinnen und Unternehmer, Personalverantwortliche und Gleichstellungsbeauftragte. Bei aufrichtiger Einschtzung der eigenen Situation kann der Leitfaden helfen, allfllige Diskriminierungen im Entlohnungsbereich zu erkennen und gegebenenfalls zu beseitigen. Eine Checkliste verschafft einen ersten berblick ber die Diskriminierungsproblematik und ermglicht eine grobe Standortbestimmung. Anhand verschiedener Kriterien lsst sich alsdann feststellen, ob strukturelle oder kulturelle Ursachen im Unternehmen zu Diskriminierung oder Klagen fhren knnen. Die eigene Diskriminierungs- und Klageanflligkeit lsst sich methodisch untersttzt visualisieren, eingrenzen und abschtzen. Werden bei starker Diskriminierungsanflligkeit keine prventiven Manahmen ergriffen, sind konkrete Diskriminierungsflle vor Gericht nicht auszuschlieen beweispflichtig ist dann bekanntlich der Arbeitgeber. Anhand von konkreten Beispielen werden daher mgliche Diskriminierungsflle erlutert sowie die Anforderungen zu deren Beseitigung aufgezeigt. Diskriminierungsquellen sind im letzten Teil in Form von diskriminierendem Verhalten aufgefhrt. Lohngleichheit gewhrleisten ist eine anspruchsvolle Angelegenheit. Ein Vergleich der ausbezahlten Bruttolhne gengt dabei in den seltensten Fllen. Es gilt vielmehr, den Lohnaufbau zu kennen und das Diskriminierungspotential pro Lohnmodul zu eruieren. Die Anzahl der Module (Funktion, Leistung, Erfahrung) ergibt sich aus den Bedrfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In allen privatrechtlichen Betrieben und

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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einer berwiegenden Anzahl ffentlicher Verwaltungen werden ein nach Funktion, Erfahrung und individueller Leistung differenziertes Gehalt entrichtet. In zunehmender Weise erfolgt vor allem im privatrechtlichen Bereich die Beteiligung am Erfolg. Erst durch das Zusammenspiel aller Module wird sodann Verteilungsgerechtigkeit erzeugt und der Forderung nach gleichem Lohn fr gleichwertige Arbeit, das heit, gleichem Lohn fr gleichwertigen Funktions-, Erfahrungs-, Leistungs- und Erfolgsbeitrag nachgekommen.

Leitfaden der EU-Kommission Lohngleichheit fr gleichwertige Arbeit ist eines der komplexesten Kapitel der Gleichstellungspolitik. Die Kommission hat 1996 hierzu einen (derzeit noch nicht verpflichtenden) Leitfaden verabschiedet. Folgende Manahmen werden von der EU empfohlen, um die Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts fr Mnner und Frauen bei gleichwertiger Arbeit zu gewhrleisten:
G

Abschaffung der geschlechtsspezifischen Abgrenzungen und Anwendung der hheren, fr die Mnner geltenden Lohnstze Vereinheitlichung der beruflich segmentierten Lohnsysteme (z.B. Brottigkeit und Aufgaben im produzierenden Gewerbe) Neudefinition und Neubewertung der beruflichen Qualifikation, wie Fhigkeiten, die Frauen inoffiziell erwerben, beispielsweise bei Pflege- oder Reinigungsttigkeiten, die wie gleichwertige Berufsfertigkeiten (beispielsweise Klempner- oder Maurerausbildung) aufgenommen werden knnen

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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Neubewertung der Fhigkeiten, die eher fr Frauen als fr Mnner typisch sind (zum Beispiel Fingerfertigkeit) Umorganisierung der Arbeit durch Ausweitung der Arbeitskategorien, so dass Frauen die Mglichkeit haben, typisch mnnliche Ttigkeiten, die mit besseren Bedingungen verknpft sind, auszuben Im Rahmen von Frauenfrderungsmanahmen Durchfhrung von Weiterbildungsmanahmen, die den Zugang zu geschlechtsspezifisch segmentierten Ttigkeiten ermglichen, beispielsweise Aus- und Weiterbildungskurse fr Frauen in technischen Berufen, die bisher hauptschlich Mnnern vorbehalten waren Ausweitung der Zusatzleistungen auf Teilzeitarbeitskrfte

Lufthansa, Commerzbank, Deutsche Bank, Deutsche Telecom AG (Deutschland) Gezielte Frderung des weiblichen Fhrungskrftenachwuchses. Diese vier namhaften deutschen Firmen haben Mentoring ausgebaut mit dem Ergebnis, dass der Anteil der Frauen im mittleren und oberen Management beachtlich steigt. Statement von Gabriele Hoffmeister-Schnfelder, Geschftsfhrerin des Forums Frauen in der Wirtschaft, aus Anlass der Erffnungspressekonferenz der top 99: Cross Mentoring: Karriereplanung fr Frauen in Fhrungspositionen Fr das Forum Frauen in der Wirtschaft und seine 18 Mitgliedsunternehmen ist das langfristige Ziel klar definiert. Um den weiblichen Fhrungsnachwuchs gezielt zu frdern, haben viele der Forums-Unternehmen interne

modul 4

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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Frauen-Netzwerke und Mentorship-Programme ins Leben gerufen. Denn: Als Instrument der Personalentwicklung wird individuelles Mentoring durch erfahrene und hochrangige Managerinnen und Manager immer wichtiger. Neu und innovativ ist das Cross Mentoring Konzept des Forums, das gemeinsam von der Lufthansa, der Commerzbank, der Deutschen Bank und der Deutschen Telekom AG im Oktober 1998 initiiert wurde. Hier werden die Mentor/Mentee-Paare firmenbergreifend zusammengefhrt, um einen mglichst unbelasteten Erfahrungsaustausch ber Unternehmensgrenzen hinweg zu ermglichen. Cross Mentoring gibt neue Impulse Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des ersten CrossMentoring Projektes wurden von den Projektleiterinnen oder den Beauftragten fr Chancengleichheit in den beteiligten Unternehmen gezielt ausgesucht. Die MentorInnen sind alle auf gehobener Management-Ebene angesiedelt und wurden nicht geschlechtsspezifisch, sondern auf der Grundlage ihrer Positionen und Qualifikationen ausgewhlt. Anhand des Berufs- und Persnlichkeitsprofils konnten sich die Mentees dann fr ihren Mentor oder ihre Mentorin entscheiden. Auf diesem Weg wurden zwlf Mentor/Mentee-Paare zusammengefhrt, die sich in einem Zeitraum von zwlf Monaten in regelmigen Abstnden zu individuellen und intensiven Beratungsgesprchen treffen. Eine gemeinsame Auftaktveranstaltung, ein interne halbjhrliche Bewertung (Assessment) mit Workshops sowie ein gemeinsames Abschlusstreffen mit schriftlicher Bewertung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer bilden das Rahmenprogramm zu diesem Pilotprojekt. Die interne Resonanz ist so positiv, dass Cross Mentoring auch nach der Pilotphase, unter Umstnden mit der Beteiligung weiterer ForumsUnternehmen, fortgesetzt werden soll.

PERSONALENTWICKLUNG GOODPRACTICE BEISPIELE

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7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul 5
Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN

modul 5.1 FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT modul 5.2 KARENZ UND PFLEGEFREISTELLUNG modul 5.3 KINDERBETREUUNG modul 5.4 WIEDEREINSTIEG UND LOYALITT anhang GOODPRACTICE BEISPIELE

161 164 167 170 173

modul 5

Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben wird zumeist als Teil der Frauenfrderung gesehen.Tatschlich aber gehrt Vereinbarkeit von Beruf und Familie /Privatleben zu jenen Bereichen der Gleichstellungspolitik, von denen Mnner am eindeutigsten profitieren. Es geht heute nicht mehr darum, ob, sondern nur noch um wie viel bzw. unter welchen Bedingungen. Gem EU-Richtlinie zum Elternurlaub aus dem Jahr 1996 haben auch Vter einen eigenstndiges Anspruch auf Elternurlaub, unabhngig vom Anspruch der Mtter. Vereinbarkeitsmanahmen gehren auch in sterreich zum politischen Mainstream. Auf der Basis des europischen Gleichbehandlungsgrundsatzes fr Mnner und Frauen wurde das Konzept der betrieblichen Vterfrderung Ende der neunziger Jahre vom Frauenbro der Stadt Wien und von den damaligen Ministerinnen fr Frauenangelegenheiten und fr Arbeit, Gesundheit und Soziales forciert. Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist nicht nur ein Frauenproblem. Die Checklisten in Modul 2 sind eine Basis fr die Vereinbarkeitsdiskussion im eigenen Betrieb.Viele sterreichische Unternehmen schneiden hinsichtlich Familienfreundlichkeit bei Wettbewerben sehr gut ab. Die Schwachstellen und das damit verbundene Entwicklungspotential betreffen vor allem zwei Bereiche, nmlich G die berufliche Frderung von Frauen mit Kindern oder pflegebedrftigen erwachsenen Angehrigen und G die Realisierung von Manahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben (z.B.Teilzeit) auch fr Mnner.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBENI

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Fr berufsttige Mtter und Mnner mit familirer Verantwortung ist die Glserne Decke in sterreich kaum zu durchbrechen. Allfllige Karenzzeiten erscheinen fr viele Betriebe gerade bei qualifizierten Berufen als so genannter Strfaktor. Potentielle Mutterschaft veranlasst Unternehmungen, Frauen weder zu frdern noch in lngerer Perspektive als Fhrungskrfte aufzubauen. (Regierungserklrung 2000) Um diesen Formen der indirekten Diskriminierung entgegenzuwirken, frdert beispielsweise die Gemeinde Wien Qualifizierungsmanahmen whrend der Karenz, Modelle flexibler Arbeitsorganisation, einen Ausbau der Kinderbetreuungseinrichtungen und Berufsrckkehrfrderung fr Mtter und Vter.

Aus der Betroffenheit heraus


ArbeitgeberInnen, die selber Kinder groziehen oder mit anderen Vereinbarkeitsproblemen zu kmpfen haben, ebnen ihren MitarbeiterInnen oft den Weg in Richtung bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie/ Privatleben. Martina Pecher, geschftsfhrende Gesellschafterin der Firma Inzersdorfer Nahrungsmittel in Wien, Sissi Closs, Geschftsfhrerin von Comet Computer in Mnchen und Astrid Stimpfl, geschftsfhrende Leiterin von Assialpina Versicherungen in Bozen, haben zwei Dinge gemeinsam: Alle drei sind berufsttige Mtter, und alle drei sind in ihrem Heimatland als Siegerinnen beim jeweiligen Unternehmenswettbewerb fr Gleichstellung und Vereinbarkeit (Glserner Schuh,Total E-Quality, BEST) prmiert worden. Das Top-down-Prinzip funktioniert auch bei Mnnern. Im Rahmen der Fhrungskrfteseminare Managing

IVEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN

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E-Quality, Gleichstellungsorientiertes Management, haben vorwiegend mnnliche Fhrungskrfte in sterreich, Deutschland, Grobritannien und Ungarn begonnen, aus der eigenen Betroffenheit heraus die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben im Unternehmen zu forcieren. Leichtere Vereinbarkeit von Beruf und Familie macht sich bezahlt. Flle, in denen ArbeitgeberInnen Vereinbarkeitsmanahmen aus reiner Nchstenliebe eingefhrt haben, sind unbekannt. Die Einfhrung solcher Manahmen macht sich konomisch und organisationstechnisch immer bezahlt. In den Vereinigten Staaten, wo gesetzliche Karenzbestimmungen nur ansatzweise existieren, begannen fhrende Unternehmen wie Johnson & Johnson, IBM oder Corning Glass bereits vor mehreren Jahrzehnten damit, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben zur frdern. Zuerst standen berlegungen wie Loyalitt gegenber dem Betrieb, Flexibilitt und Arbeitsplatzsicherung im Vordergrund. Inzwischen haben arbeitsmedizinische Studien nachgewiesen, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch fr Mnner gesundheitsfrdernd ist. Eine Erhebung des amerikanischen Instituts fr geistige Gesundheit ber Mens Health brachte zutage, dass 80 Prozent aller krperlichen Krankheiten mit Stress zusammenhngen. Das Familienleben kann ein Stressverursacher sein es kann aber umgekehrt genauso Stress abbauen. Gute Beziehungen zu den eigenen Kindern knnen die Krankheitshufigkeit bei Vtern tatschlich reduzieren. Es stellte sich heraus, dass jene Mnner, die eine gute Beziehung zu ihren Kindern haben, die niedrigste Erkrankungsrate aufweisen.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBENI

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Starre und in Hinblick auf die Bedrfnisse der ArbeitnehmerInnen wenig flexible Arbeitszeitregelungen erschweren die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben besonders. Eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung im Sinne von mehr Zeitautonomie fr MitarbeiterInnen erhht zwar den Koordinationsaufwand, dem Unternehmen bleiben dadurch aber erfahrene und qualifizierte MitarbeiterInnen erhalten.

Handlungsfelder
Die beiden wesentlichen Manahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie /Privatleben sind die G Gewhrung von Zeitsouvernitt G Mglichkeit, das Stundenausma der Beschftigung zu reduzieren. Um die Arbeitszeit familienfreundlich zu gestalten, sind folgende Grundstze zu bercksichtigen: Mglichst hohes Ma an Zeitautonomie fr alle MitarbeiterInnen Keine kurzfristige Ansetzung von Besprechungen, Seminaren und berstunden (= Planbarkeit des Arbeitseinsatzes) Reduktion von berstunden auf ein Mindestma. Flexible Gestaltung der Arbeitszeit erhht den Handlungsspielraum. Diese Grundstze sollten sowohl fr Teilzeit- als auch fr Vollzeitbeschftigte, fr Mnner wie fr Frauen sowie fr Fhrungskrfte gelten. Einer Vollzeitbeschftigung nachzugehen, sollte grundstzlich auch fr Personen mit Betreuungsverpflichtungen mglich sein. Arbeitszeitmodelle, bei denen lediglich das Arbeitszeitvolumen festgesetzt ist, die tgliche Arbeitszeit

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT

161

aber flexibel gestaltet werden kann, bieten den grten Handlungsspielraum. Die Entkoppelung von Arbeitszeit und Anwesenheit im Betrieb erleichtert es ebenfalls, berufliche und familire Aufgaben zu vereinbaren. Teilzeitbeschftigung bedeutet nicht geringeres Engagement, sondern letztlich mehr Leistung in krzerer Zeit. Da die meisten Arbeitskrfte nur in einer bestimmten Lebensphase ihre Arbeitszeit reduzieren mchten, sollte die Rckkehrmglichkeit zur Vollzeitbeschftigung garantiert sein.

Goodpractice Beispiele
G

Die Firma lz GmbH (Kinderstrumpfhosenerzeugung), Vorarlberg, bietet ihren berwiegend weiblichen Beschftigten 45 Arbeitszeitmodelle an. Die 100 MitarbeiterInnen knnen ihre Arbeitszeit zwischen 5 und 21 Uhr frei whlen und haben die Mglichkeit, die Arbeitszeit auch whrend des Jahres zu ndern. DuPont de Nemours Italiana S.p.A. ermglicht seit 1986 Teilzeitbeschftigung auf allen Hierarchieebenen. Seit 1991 wurden fr 250 Beschftigte Telearbeitspltze eingerichtet.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen organisieren Betriebsbesuche, um sich ber flexiblere Arbeitszeitregelungen zu informieren. Sie befragen KollegInnen nach ihren Arbeitszeitwnschen und Vereinbarungsschwierigkeiten. ArbeitnehmerInnen G gehen auf die Arbeitszeitwnsche der MitarbeiterInnen ein G ermglichen Teilzeitbeschftigung auch in Fhrungspositionen G setzen Besprechungen und Seminare ausschlielich in der Dienstzeit an G erweitern den Anspruch auf Pflegefreistellung und Elternurlaub Klein- und Mittelbetriebe G ermglichen Gleitzeit und Jobsharing G gestalten Arbeitszeiten entsprechend der ffnungszeiten der (Kinder-)Betreuungseinrichtungen.

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT

163

Mit dem gesellschaftlichen Wertewandel ist auch eine Vernderung im Lebensstil von Frauen und Mnnern einhergegangen. Die Erwerbsttigkeit wird mit der Geburt eines Kindes in den meisten Fllen nur unterbrochen, aber nicht fr immer aufgegeben. Angesichts der zunehmenden Konkurrenz um qualifizierte Arbeitskrfte muss es den Unternehmen ein Anliegen sein, die Karenzierten dauerhaft an den Betrieb zu binden.

Handlungsfelder
Mglichkeiten fr Klein- und Mittelbetriebe, Wiedereinstellungszusagen zu geben. Ein zeitlich befristeter Ausstieg von MitarbeiterInnen stellt insbesondere kleine und mittlere Unternehmen vor groe Schwierigkeiten, whrend grere Unternehmen dies eher kompensieren knnen. Klein- und Mittelbetriebe knnen Wiedereinstellungszusagen, die sinnvoll wren, um im Personalwettbewerb zu bestehen, nicht ohne weiteres geben. Um die Schwierigkeiten bei der Nachbesetzung freiwerdender Arbeitspltze und das Kostenrisiko von Wiedereinstellungszusagen zu minimieren, haben sich in Deutschland Unternehmen zusammengeschlossen. Ein solcher Unternehmensverbund garantiert den rckkehrbereiten Beschftigten einen Arbeitsplatz in einem der Verbundbetriebe, wobei die Rckkehr auf den ehemaligen Arbeitsplatz Prioritt hat. Die Qualifikation soll nicht verloren gehen. Zwei Probleme, welche die Betriebe und die Karenzierten gleichermaen haben, sind die Aufrechterhaltung der Kommunikation und der Erhalt der Qualifikation. Durch den kontinuierlichen Kontakt zwischen Karenzierten und Unternehmen geraten die BerufsunterbrecherInnen nicht

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN KARENZ UND PFLEGEFREISTELLUNG

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G G

in Vergessenheit und werden bei Personalplanungen bercksichtigt. Optimale Lsungen fr den Wiedereinstieg sind bei aufrechter Kommunikation leichter zu finden. Mglichkeiten, dem durch die Berufsunterbrechung bedingten Know-how-Verlust entgegenzuwirken, gibt es viele. Unter anderem: Einbindung in Weiterbildungsveranstaltungen whrend der Karenz geringfgige Beschftigung der Karenzierten (z.B. als Urlaubs- und Krankenstandsvertretung) Einschulung beim Wiedereinstieg Einfhrung eines MentorInnensystems

Goodpractice Beispiele
G

Die sterreichische Gesetzgebung (Novellierung des Mutterschutzgesetzes, BGBl. 153/1999) hat mit Wirksamkeit 1.1.2000 alle DienstgeberInnen zur Information der Karenzierten ber betriebliche Ereignisse (Umstrukturierungen, Betriebsratswahl, Weiterbildungsmanahmen) verpflichtet. Neckermann Versand, sterreich, bietet seinen MitarbeiterInnen in Karenz die Mglichkeit zur geringfgigen Beschftigung und zur Teilnahme an internen Veranstaltungen und Weiterbildungsmanahmen. Die Firmenzeitung erhalten auch alle BerufsunterbrecherInnen. Hewlett-Packard, sterreich, verpflichtet die Personalverantwortlichen zu einem Abschlussgesprch mit den MitarbeiterInnen vor deren Karenzantritt; erstellt vierteljhrlich eine aktualisierte Liste von karenzierten MitarbeiterInnen fr die jeweiligen Vorgesetzten und nimmt einige Monate vor Ablauf der Karenz Kontakt mit den Karenzierten auf.

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN KARENZ UND PFLEGEFREISTELLUNG

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen informieren ihre karenzierten KollegInnen ber betriebliche Neuerungen, laden zu betrieblichen und informellen Veranstaltungen ein. ArbeitnehmerInnen G geben Wiedereinstellungszusagen G sprechen vor und whrend der Karenz ber die Modalitten des Wiedereinstiegs. Klein- und Mittelbetriebe schlieen sich zu einem Verbund zusammen, um Wiedereinstellungsgarantien geben und einlsen zu knnen.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN KARENZ UND PFLEGEFREISTELLUNG

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Zu den gravierendsten Problemen bezglich Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben zhlt das unzureichende Angebot an Betreuungseinrichtungen fr (Schul-) Kinder und pflegebedrftige Familienangehrige.

Handlungsfelder
Ziel: Die MitarbeiterInnen von zeitlichem und psychischem Druck entlasten. Jede Firma hat abhngig von ihren (finanziellen) Ressourcen Mglichkeiten, ihren MitarbeiterInnen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben zu erleichtern. Ziel der Manahmen ist es, von den MitarbeiterInnen den zeitlichen und psychischen Druck zu nehmen, der mit der Vereinbarung von Berufs- und Familienarbeit verbunden ist. Wer MitarbeiterInnen bei der Betreuung ihrer Kinder oder anderer Familienangehrigen untersttzen mchte, muss nicht gleich einen Betriebskindergarten grnden. Es gibt auch andere Mglichkeiten: Finanzierung von Belegrechten in bestehenden Kindertageseinrichtungen oder Tagesheimsttten fr Pflegebedrftige Monetre Untersttzung von Personen mit Betreuungspflichten Betreuungsservice von spezialisierten Einrichtungen fr kranke Kinder Untersttzung von Dienstleistungsangeboten zur Alltagsbewltigung wie Einkaufsservice, Mahlzeitendienst, Reinigungsservice, Fahrtendienst und Freizeitangebote fr Familienmitglieder.

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN KINDERBETREUUNG

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Goodpractice Beispiele
G

Bei Rowenta knnen die Beschftigten ihre Kinder mit ins Unternehmen bringen, wo sie bis zur ffnung des Kindergartens betreut werden. Die Kinder werden mit einem Bus zum Kindergarten gebracht und von dort wieder abgeholt. Vier Frankfurter Dienstleistungsunternehmen haben nach einer Bedarfserhebung gemeinsam eine berbetriebliche Kindertagessttte fr drei Gruppen von jeweils 15 Kindern im Alter von 3 bis 12 Jahren eingerichtet. Die Inzersdorfer Nahrungsmittelwerke haben mit dem Wiener Familienservice und der Kinderdrehscheibe einen Kooperationsvertrag unterschrieben. Auf Anfrage knnen inlndische und auslndische MitarbeiterInnen folgende Leistungen abrufen: Information ber geeignete Kinderbetreuungsformen, Herstellung eines Erstkontaktes mit Betreuungspltzen, Orientierungshilfe fr pflegebedrftige erwachsene Angehrige, Beratung in allen familiren Belangen, Hilfestellung in Not- und Krisensituationen, die zu Betreuungsengpssen fhren, psychologische Beratung und Betreuung in allen Fragen der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN KINDERBETREUUNG

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen starten eine Umfrage innerhalb der Belegschaft ber den Bedarf an Betreuungseinrichtungen und erheben die strukturellen Rahmenbedingungen. ArbeitnehmerInnen tragen im Rahmen eines Finanzierungspools von Gemeinde und Wirtschaft zur Ausweitung von Betreuungspltzen oder zur Finanzierung von zustzlichem Betreuungspersonal bei; beschftigen oder beauftragen eine Kinderkrankenschwester. Klein- und Mittelbetriebe G starten gemeinsam mit anderen Klein- und Mittelbetrieben eine Initiative zur Frderung von Betreuungseinrichtungen G sichern Belegrechte in den rtlichen Betreuungseinrichtungen G erlauben ihren MitarbeiterInnen, die Kinder in die Firma mitzunehmen.

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN KINDERBETREUUNG

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Nach der Karenz nehmen ber 60 Prozent der Mnner, aber nur 30 Prozent der Frauen ihre Erwerbsttigkeit wieder auf. (Allerdings sind nicht einmal zwei Prozent der in Karenz befindlichen Personen Mnner). Vter wie Mtter nutzen die Karenzzeit hufig, um sich beruflich neu zu orientieren. 43 Prozent aller Mitarbeiter und 39 Prozent aller Mitarbeiterinnen wechseln im Zuge des Wiedereinstiegs die Firma. So gehen oft erfahrene mit viel Aufwand ausgebildete und dringend bentigte Krfte an die Konkurrenz im In- und Ausland verloren.

Handlungsfelder
Der berufliche Wiedereinstieg scheitert derzeit vor allem an folgenden strukturellen Defiziten: G Mangel an geeigneten Teilzeitarbeitspltzen fr WiedereinsteigerInnen G Mangel an Kinderbetreuungspltzen mit flexiblen ffnungszeiten Manahmen, welche die Rckkehr in den Betrieb erleichtern. Um Frauen und Mnner an den Betrieb zu binden, haben ArbeitgeberInnen weltweit hnliche Methoden entwickelt. Zu den Manahmen, welche die Rckkehr in den Betrieb erleichtern und sichern, gehren folgende: Betreuung von jungen MitarbeiterInnen also zuknftigen Mttern und Vtern durch MentorInnen, Familienbeauftragte und Gleichstellungsbeauftragte Ausrichtung der Ausbildungsprogramme und der Karrierefrderung auf die Bedrfnisse von Frauen und Mnnern in Karenz Gleichstellung von Teilzeit- und Vollzeitarbeitspltzen in der Ausbildungspolitik

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN WIEDEREINSTIEG UND LOYALITT

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Ausbau von Teilzeitarbeitspltzen fr Fhrungskrfte. Fr Vter, die bereit sind, Zeit in ihre Kinder zu investieren, ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben wichtiger als finanzielle berlegungen. In den Vereinigten Staaten, wo Karenz und Teilzeitmodelle fr Vter fast ausschlielich auf betrieblicher Basis bestehen, zeigen mehrere Erhebungen, dass speziell in Unternehmen, die dafr bekannt sind, besonders familienfreundlich zu sein, die Loyalitt gegenber dem Unternehmen bei Mnnern in Fhrungspositionen gestiegen ist.

Goodpractice Beispiele
Frderung von Vterkarenz im Interesse des Betriebes. G In Schweden, wo Familienfreundlichkeit gro geschrieben wird, hat der Elektronikhersteller Ericsson finanzielle Zulagen eingefhrt, um Vterkarenz zu frdern. Nach Aussagen von Bo Lindgren, dem Direktor der Personalentwicklung, ist dieser Schritt einerseits aus Imagegrnden erfolgt und andererseits, um die Abwerbung von FacharbeiterInnen abzuwehren.
G

Die niederlndische ING Bank hat eine breit angelegte Kampagne zur Vterfrderung in Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften eingeleitet. Hierzu gehren kulturelle Manahmen wie die Prmierung von Vtern und Mttern, die erfolgreich Beruf und Familie/Privatleben vereinbaren, sowie strukturelle Neuerungen wie die Einfhrung von Satellitenbros. Diese dezentralen Einrichtungen bieten karenzierten Eltern und TelearbeiterInnen Zugang zu Workstations und anderen Broeinrichtungen. Wichtiger Nebeneffekt ist die Auf-

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN WIEDEREINSTIEG UND LOYALITT

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rechterhaltung von sozialen Kontakten mit anderen NutzerInnen dieser Miniarbeitspltze.


G

Das sterreichische Arbeitsmarktservice AMS frdert Teilzeitarbeitspltze fr Fhrungskrfte sterreichweit. Mnner werden dadurch animiert, ihren Familien mehr Zeit zu widmen. Frauen erleichtert diese Initiative den Aufstieg in die Fhrungsetagen.

Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen starten eine Initiative zur nderung der Unternehmenskultur;Vaterschaft wird in den internen und externen Kommunikationsmedien als Aktivposten dargestellt. ArbeitnehmerInnen stellen finanzielle und strukturelle Mittel zur Verfgung, um MentorInnenprogramme auch fr Mnner zu initiieren. Klein- und Mittelbetriebe binden mnnliche und weibliche Fhrungskrfte durch besonders flexible Arbeitszeiten und Urlaubsregelungen fr Eltern an ihr Unternehmen.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN WIEDEREINSTIEG UND LOYALITT

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Steuerberater Zoll (Deutschland) Planung eines Einkaufs- und Bgelservice Die Steuerberatungskanzlei Zoll setzt mit ihren 37 MitarbeiterInnen (davon mehr als zwei Drittel Frauen) auf die Entkoppelung von Arbeitszeit und Anwesenheit. Die Gleichstellungs- und familienfreundlichen Manahmen des Betriebes zeitigten folgende Ergebnisse: G Rund die Hlfte der Angestellten ist teilzeitbeschftigt G Frauen werden fr Fhrungspositionen gefrdert (insgesamt drei weibliche Fhrungskrfte) G Es besteht die Mglichkeit, im Bro oder zu Hause zu arbeiten G Die Brotechnik fr Heimarbeit stellt das Unternehmen zur Verfgung G Es gibt Zeitkonten entsprechend dem individuellen Arbeitsvertrag G Berufliche Weiterbildung wird vom Unternehmen bezahlt G Das Firmenauto kann auch fr private Zwecke genutzt werden G Kosten fr Kinderbetreuung und Transport werden vom Unternehmen bernommen G Es gibt finanzielle Untersttzung bei Heirat und Geburt G Ein Einkaufs- und Bgelservice ist in Diskussion.

Drgerwerk AG (Deutschland) Kinder essen im Betrieb. Die Drgerwerk AG hat 1993 den Preis fr das familienfreundlichste Unternehmen erhalten. Im Unternehmen sind in Deutschland 5.300 ArbeitnehmerInnen, davon rund 30 Prozent Frauen beschftigt (weltweit 8.000). Bereits seit mehr als 20 Jahren bietet das Unternehmen die Mglichkeit zur Teilzeitbeschftigung an. Heute sind rund 230 MitarbeiterInnen (10 Prozent Mnner) teilzeit-

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN GOODPRACTICE BEISPIELE

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beschftigt. Folgende Manahmen wurden zur Vereinbarkeit von Berufs- und Familienarbeit sowie zur Chancengleichheit von Frauen und Mnnern gesetzt: Entwicklung von insgesamt 50 verschiedenen Arbeitszeitmodellen: Gleitzeit zwischen 7 und 19 Uhr mit Anwesenheitspflicht zwischen 10 und 13.30 Uhr; Halbtagsmodell (20 Stunden pro Woche); 32 Stunden-Woche (2 freie Nachmittage); 25 Stunden-Woche (19 Stunden in der Firma, 6 Stunden zu Hause); Jobsharing; LangzeitZeitkonten fr ManagerInnen (z.B. fr lngeren Urlaub) Einrichtung eines Betriebskindergartens Gemeinsames Mittagessen von Eltern und Kindern im Betrieb Erziehungsurlaub fr Eltern mit Kindern bis zu 7 Jahren Kampagne zur Ermutigung der mnnlichen Arbeitnehmer, die Mglichkeit der Teilzeitbeschftigung in Anspruch zu nehmen Regelmige Elterntreffen Wiedereinstiegsprogramme fr Frauen, die ihre Berufsttigkeit zehn Jahre unterbrochen haben Arbeitskreis zum Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben unter Fhrung weiblicher Beschftigter Einfhrung von Teamarbeit in selbstverantwortlichen Gruppen von 6 bis 8 Personen und Job-Rotation im Produktionssektor.

Hewlett Packard - HP (sterreich) Hewlett-Packard hat nach einer innerbetrieblichen Umfrage ber mgliche Ursachen der Unterreprsentation von Frauen in hher qualifizierten Positionen und bestimmten Geschftsbereichen drei Arbeitskreise installiert, die sich mit den wesentlichen Barrieren der Durchsetzung von Chancengleichheit beschftigen. Laut den

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN GOODPRACTICE BEISPIELE

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Umfrageergebnissen bestanden/bestehen die wesentlichen Hindernisse fr den beruflichen Aufstieg von Frauen im interimistischen Ausscheiden aus dem Betrieb, in der unzureichenden Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und in der unterschiedlichen Behandlung von Frauen und Mnnern bei Neueinstellungen und in der Personalentwicklung. In den Arbeitskreisen wurde schlielich eine Reihe von Manahmen entwickelt, die der Unterreprsentierung von Frauen entgegenwirken sollen: Austrittsgesprch vor Antritt der Karenzzeit. Dieses beinhaltet eine Beurteilung und Vorstellungen bezglich Wiedereinstieg (z.B. Zeitpunkt, Arbeitsvolumen) Jede und jeder Karenzierte sowie die jeweiligen Vorgesetzten erhalten eine Informationsmappe mit Angaben bezglich Karenz und Rckkehr in das Unternehmen Angebot an Karenzierte, sowohl an Firmenfeiern teilzunehmen als auch die Mglichkeit, in den Betrieb zu kommen, um den Kontakt aufrecht zu erhalten Offizielles Gesprch ber einen Wiedereinstieg mit Personalverantwortlichen und Vorgesetzten einige Monate vor Ende der Karenz WiedereinsteigerInnen haben prinzipiell Vorrang vor Neueinstellungen Ausweitung des fr NeueinsteigerInnen entwickelten MentorInnenprogramms (MentorInnen kmmern sich in den ersten Wochen/Monaten besonders um neue MitarbeiterInnen) auf RckkehrerInnen Installierung eines Pilotprojektes fr Telearbeit, an dem 15 MitarbeiterInnen teilnehmen Flexibilisierung von Teilzeitarbeit. Dadurch kam es auch zu einer wesentlichen Erhhung des Anteils teilzeitarbeitender Mnner. 1994 gab es bei HP 33 Teilzeitarbeiterinnen und 4 Teilzeitmodelle, jetzt gibt es 68 TeilzeitarbeiterInnen (davon 15 Prozent Mnner) und 26 Teilzeitmodelle

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN GOODPRACTICE BEISPIELE

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Stellenausschreibungen beinhalten genaue Ttigkeitsbeschreibungen sowie klare Angaben bezglich der gewnschten Qualifikationen, da sich Frauen durch die geschlechtsneutrale Ttigkeitsbezeichnung allein nicht ausreichend angesprochen fhlten Bei den Bewerbungs- und Auswahlgesprchen wird eine weibliche Mitarbeiterin zugezogen Interne BewerberInnen insbesondere KarenzrckkehrerInnen werden bevorzugt behandelt Sensibilisierungsseminare fr Vorgesetzte, um Vorurteile und (versteckte) Diskriminierungen bewusst zu machen Vierteljhrliche berprfung der Gleichstellungsdaten anhand der Messkriterien des Diversity-Programms.

Arbeitsmarktservice sterreich (AMS) Das Arbeitsmarktservice wurde 1994 aus dem Bundesdienst ausgegliedert und ist seither ein Dienstleistungsunternehmen des ffentlichen Rechts. Entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen wurde eine Arbeitsgruppe fr Gleichbehandlungsfragen eingerichtet, die sich aus sieben Gleichbehandlungsbeauftragten und sieben Stellvertreterinnen zusammensetzt. Ziel ist es, Frauen und Mnnern berufliche Chancengleichheit zu garantieren und durch die Vorbildwirkung privatwirtschaftliche Unternehmen zu hnlichen Manahmen zu motivieren. Schwerpunkte und Manahmen des Frauenfrderplans sind:
G

Beruf und Familie Beurteilung des Zeitaspektes: Dem weit verbreiteten Vorurteil, berufliches Engagement sei mit der Lnge des Arbeitstages gleichzusetzen, soll entgegengewirkt und auf das persnliche Zeitmanagement der Beschftigten mehr Rcksicht genommen werden.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN GOODPRACTICE BEISPIELE

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Die Arbeitsgruppe wirbt im weiteren fr eine Unternehmenskultur, in der Mnner und Frauen ohne Angst vor Karrierebruch oder Statusverlust Karenz beanspruchen knnen. Das Projekt flexible Arbeitszeit erwirkte eine Erweiterung der Gleitzeitregelungen (40 Plus- oder Minusstunden sind mglich; Zeitguthaben kann gnzlich frei gewhlt und auch in ganzen Tagen allerdings maximal fnf zusammenhngenden ausgeglichen werden). An einer weiter gehenden Flexibilisierung wird gearbeitet. Laufbahnseminar fr alle Hierarchieebenen. Aufstiegsfrderung Transparenz und Laufbahnplanung: Information der Gleichbehandlungsbeauftragten ber personelle Nachbesetzungen und beratende Teilnahme an Auswahlkommissionen. In diese Richtung arbeitete auch ein Projekt, das die Strken der Frauen sichtbar machen wollte, indem es die Erwartungen an eine gute Fhrungskraft formulierte. Weiters wurden vom AMS Fhrungsgrundstze entwickelt, in denen Ideen aus dem Frauenfrderplan zum Tragen kommen. Die Fhrungskrfte sind verpflichtet, bei den MitarbeiterInnengesprchen und in Teamsitzungen Frderungsangebote zu machen und Chancen aufzuzeigen. Weiters wurde ein Seminarangebot zur Laufbahnplanung und zum Wiedereinstieg entwickelt. Durch das Angebot an Kinderbetreuung whrend der Seminare sollen Frauen mit Kindern die gleichen Chancen erhalten. Auerdem wurden die Laufbahnseminare nicht nur fr Akademikerinnen und Maturantinnen, sondern fr alle Hierarchieebenen konzipiert.

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN GOODPRACTICE BEISPIELE

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Familienservice (Deutschland) 1992 wurde auf Initiative von BMW das privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen Familienservice gegrndet, mit dem Ziel, Betreuungspltze und -personen fr Kinder und kranke/ltere Familienangehrige zu vermitteln. Mittlerweile wurde das Angebot auf den Bereich Beruf und Privatleben (also keine Beschrnkung auf Betreuungsangelegenheiten) ausgedehnt. Dazu gehren Beratungen bei Beziehungsproblemen, Scheidung, Mobilittsproblemen, Schulden, aber auch Reservierung von Theaterkarten, Urlaubs- und Flugbuchungen. Heute betreut die Servicestelle 150 Firmen an 14 Standorten in Deutschland. Weiterbildungsverbund Niedersachsen (Deutschland) Das Amt fr Wirtschaftsfrderung hat in Niedersachsen an sechs Standorten Koordinationsstellen fr die Grndung eines Verbundes von mittelstndischen Unternehmen zur Weiterbildung von Mitarbeiterinnen in der Familienphase gegrndet. Diese Koordinationsstellen haben auch die Aufgabe, Weiterbildungskonzepte zu erarbeiten, die sich am Bedarf der Mitgliedsfirmen orientieren. Zudem vermittelt der Verbund Vertretungsmglichkeiten in den zugehrigen Unternehmen sowie die Rckkehr von karenzierten MitarbeiterInnen in ein Unternehmen des Verbundes. Mittlerweile existieren in Niedersachen zwei derartige Verbunde. Insgesamt sind 60 Firmen daran beteiligt. Sie werden als Modellversuch vom Land Niedersachsen begleitet und finanziert.

modul 5

VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE/PRIVATLEBEN GOODPRACTICE BEISPIELE

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7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul 6
Unternehmenskultur

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

UNTERNEHMENSKULTUR

modul 6.1 GLEICHSTELLUNGSUMWELT modul 6.2 INNERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT modul 6.3 AUSSERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT modul 6.4 DIVERSITT modul 6.5 SEXUELLE GEWALT UND MOBBING anhang GOODPRACTICE BEISPIELE

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modul 6

Unternehmenskultur, Organisationskultur und Managementkultur sind Begriffe, die fr die gegenwrtige Entwicklung im Bereich Betriebsfhrung charakteristisch sind. Die inzwischen historisch gewordene Lsung der Frauenbewegung der siebziger und achtziger Jahre das Private ist politisch hat letztlich bewirkt, dass in der Arbeitswelt das Privatleben von ArbeitnehmerInnen nicht mehr ignoriert werden kann. Oder nur mit negativen Folgen fr das Unternehmen. Denn die Vernachlssigung des Privaten ist unwirtschaftlich. Die Kultur eines Unternehmens setzt sich aus Werten, Normen, Ritualen und Verhaltensweisen zusammen. Diese wiederum spiegeln sich im Leitbild, der internen und externen Kommunikation und in der ffentlichkeitsarbeit wie auch in den unausgesprochenen Spielregeln der so genannten betrieblichen Krpersprache eines Unternehmens wider.Vernderungen der Unternehmenskultur sind dann abgeschlossen, wenn die neue Kultur selbstverstndlicher Bestandteil des betrieblichen Alltags ist.

Unterm Strich
Investitionen in die Unternehmenskultur zahlen sich bereits mittelfristig aus. Sie bestimmen das Klima, in dem Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen gesetzt werden und beeinflussen deren Erfolgschancen. Zur Organisationskultur zhlen Manahmen im Bereich der inner- und auerbetrieblichen ffentlichkeit. Zur innerbetrieblichen ffentlichkeitsarbeit gehrt das schwarze Brett ebenso wie der Umgang der Fhrungskrfte mit den MitarbeiterInnen.

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR INNERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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Innerbetriebliche ffentlichkeit umfasst Medien und offizielle Verlautbarungen (z.B. Betriebszeitungen, das schwarze Brett, standardisierte Intranetkommunikation oder Normen der Telearbeit) ebenso wie informelle Kommunikationsformen, beispielweise die Art des Umgangs von Fhrungskrften mit MitarbeiterInnen, aber auch deren Verhalten bei inoffiziellen Arbeitstreffen am Golfplatz oder in der Sauna. Fr diese letztgenannte, schwer fassbare Kommunikationsform wird der Begriff betriebliche Krpersprache verwendet. Die betriebliche Krpersprache vermittelt indirekte Botschaften, deren Wirkung jener von direkten Botschaften nicht nachsteht. Auerbetriebliche ffentlichkeit umfasst vor allem den Umgang mit KundInnen, LieferantInnen und GeschftspartnerInnen. Auch wenn die Mehrzahl dieser Personen Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen positiv gegenberstehen wird, muss damit gerechnet werden, dass diese vereinzelt auch auf Ablehnung und Widerstand stoen. Flexible Arbeitszeit kann beispielsweise zur Folge haben, dass langjhrige AnsprechpartnerInnen etwa ein versierter Verkufer oder eine kompetente Technikerin nicht mehr jederzeit als Bezugsperson zur Verfgung stehen. Mnnliche Lieferanten knnen es beispielsweise als Strung empfinden, wenn an einem informellen Arbeitstreffen in den Abendstunden pltzlich auch Frauen teilnehmen. Zur auerbetrieblichen ffentlichkeit zhlen auch die Firmenwerbung (Bild und Wort) und die Gestaltung der firmeneigenen Homepage. Es ist wichtig, sowohl gegenber MitarbeiterInnen als auch gegenber KundInnen und GeschftspartnerInnen klar zu stellen, dass Gleichstellung nicht zuletzt aus wirtschaftlichen Grnden notwendig ist.

IUNTERNEHMENSKULTUR

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Neue Kulturformen
Viele Programme im Bereich Organisationsentwicklung vermitteln traditionelle Rollenklischees. Sozialwissenschaftliche Erhebungen zeigen, dass die meisten Angebote im Bereich der Organisationskultur wie Unternehmensberatung, Consulting und Organisationsentwicklung auf geschlechtsspezifische Aspekte nicht eingehen. Whrend sich die Erwartungen der MitarbeiterInnen hinsichtlich Arbeitsbedingungen und die wirtschaftlichen Anforderungen hinsichtlich Effizienzsteigerung stndig weiterentwickeln, vermitteln viele Programme im Bereich Organisationsentwicklung traditionelle Rollenklischees. Eine in Grobritannien durchgefhrte Studie ber Organisationsentwicklung und Geschlecht in den Bereichen Banken, Gesundheit und Gemeindeverwaltung zeigt, dass neue Tendenzen in der Organisationskultur den Vernderungen in der Wirtschaft nicht angemessen sind. Die Glserne Decke, jene Hierarchieebene, an welcher der berufliche Aufstieg von Frauen blicherweise endet, wird nicht angesprochen, geschweige denn versucht zu durchbrechen. Neue Methoden und Programme der Personalbewertung werden in der Regel ebenfalls nicht genderspezifisch angeboten. Werden fr Personal- und Organisationsentwicklung die Dienste einer Beratungsfirma in Anspruch genommen, empfiehlt es sich daher, im Zuge der Verhandlungen gezielt danach zu fragen, ob und inwiefern das Angebot die Bereiche Geschlecht (Gender) und Diversitt bercksichtigt. Eine neue Form des Assessments, das den Aspekt Geschlecht als Kategorie einbezieht, ist das 360 Grad Feed-back. Es ist in Grobritannien bereits weit verbreitet. Diese Methode, die

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR INNERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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Selbstbeurteilung mit der Beurteilung durch Vorgesetzte, Untergebene und gleichrangige MitarbeiterInnen kombiniert, hat ergeben, dass Frauen sich blicherweise selbst deutlich schlechter einstufen als sie von ihren MitarbeiterInnen eingestuft werden. Diese Bescheidenheit von Frauen wirkt sich nachteilig auf die Entwicklung ihrer Karriere aus. Eine Methode, dieses Verhalten von Frauen zu verndern, ist Mentoring. Mentoring ist die Frderung und Betreuung jngerer Frauen durch erfahrene MitarbeiterInnen des Unternehmens. Die neueste Form von Mentoring ist Cross-Mentoring: Leitende Angestellte betreuen und frdern junge Frauen, die in einem anderen Unternehmen beschftigt sind. (Siehe Anhang zu Modul 4).

Die Vielfalt jeder Belegschaft


Wie beuge ich unerwnschten Erscheinungen (z. B. sexuelle Belstigung) vor? Im Folgenden werden Manahmen beschrieben, die geeignet sind, die Unternehmenskultur vor unerwnschten Erscheinungen wie sexueller Gewalt, AuslnderInnenfeindlichkeit und Homophobie zu bewahren. Im Abschnitt Diversitt werden in Abstimmung mit der Gleichstellungspolitik der EU-Kommission Vorschlge gemacht, die Vielfalt von Frauen und Mnnern innerhalb des Unternehmens zu bercksichtigen. Unternehmenskultur kann eine betriebliche Umwelt schaffen, die Organisations- und Personalentwicklung frdert. Auch kleine Schritte tragen dazu bei, das Betriebsklima und die betrieblichen Umgangsformen zu verbessern, damit alle MitarbeiterInnen ihr Potential voll entfalten knnen.

IUNTERNEHMENSKULTUR

185

Gleichstellungsmanahmen in sterreichischen Unternehmen beruhen groteils auf Freiwilligkeit. Gesetzlich verankert ist das Gleichbehandlungsgebot, das besagt, dass in einem Arbeitsverhltnis niemand aufgrund seines Geschlechtes benachteiligt werden darf weder bei der Einstellung, noch bei der Bezahlung, beim Aufstieg, bei der Aus- und Weiterbildung, bei den Arbeitsbedingungen noch bei der Kndigung. Sexuelle Belstigung gilt laut Gleichbehandlungsgesetz ebenfalls als Benachteiligung aufgrund des Geschlechtes. Aber auch in jenen Dienststellen und Unternehmen (z.B. im ffentlichen Dienst oder in Tochtergesellschaften nordamerikanischer Firmen), in denen Frauenfrderung, Diversitt und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben aufgrund spezieller Regelungen vorgesehen ist, bedarf es der Akzeptanz dieser Regelungen durch leitende Angestellte und Belegschaft. Andernfalls ist die Umsetzung von Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen zum Scheitern verurteilt.

Handlungsfelder
Ein gutes Betriebsklima und die positive Einstellung aller Beschftigten gegenber Manahmen zur Gleichstellung von Frauen und Mnnern sichern deren Erfolg. Die Organisationskultur umfasst all jene Bereiche, denen mit Regeln und Vorschriften nicht beizukommen ist. Inlndische ebenso wie auslndische Erfahrungen zeigen, dass sich auch das beste Manahmenpaket nicht umsetzen lsst, wenn der Bereich Organisationskultur vernachlssigt wird. Die Kultur eines Unternehmens wird von der Firmenleitung, der Belegschaft und dem kulturellen Umfeld (z.B. Branche, Standort) geprgt. Firmen, welche die

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR GLEICHSTELLUNGSUMWELT

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Gleichstellung von Frauen und Mnnern frdern wollen, sollten die Gleichstellungsumwelt ihres Unternehmens bercksichtigen. Dabei knnen die Checklisten in Modul 2 hilfreich sein. Fakten, welche die positive Entwicklung der Unternehmenskultur begnstigen. Folgende Fakten begnstigen erfahrungsgem eine positive Entwicklung der Organisationskultur: Das Unternehmen gehrt zu einer Branche, die als besonders modern und weltoffen gilt (z.B. Kommunikation, Computerproduktion und Datenverarbeitung, internationale Verkehrsunternehmen, Fahrzeugherstellung) Das Unternehmen ist in einem Bereich ttig, in dem soziales Engagement Tradition hat (z.B. ehemals ffentliche Dienstleistungen und Betriebe der ehemals verstaatlichten Industrie) In der Branche/Region gibt es viele Familienbetriebe bzw. Klein- und Mittelbetriebe, die eine familire Haltung gegenber ihrer Belegschaft einnehmen (z.B. Lebensmittelverarbeitung) Zu den wichtigsten KundInnen der Firma gehren ffentliche Stellen bzw. multinationale Konzerne. In diesem Fall knnen knftige Auftrge die Einfhrung von Gleichstellungsmanahmen zur Voraussetzung haben. Das Unternehmen arbeitet in einem Bereich, in dem nicht nur die unterschiedlichen Bedrfnisse von Frauen und Mnnern, sondern auch Unterschiede hinsichtlich Alter, Religion, ethnischer Zugehrigkeit etc. Bercksichtigung finden. Egal, in welcher Branche sich ein Unternehmen befindet, positive Anknpfungspunkte fr die Weiterentwicklung der Organisationskultur sind immer vorhanden.

UNTERNEHMENSKULTUR GLEICHSTELLUNGSUMWELT

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Goodpractice Beispiele
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Swissair, Deutsche Bahn und Frankfurter Flughafen (FAG) stellen in Werbebroschren ihre Frauenfrderungsmanahmen dar. Die Lufthansa propagiert Gleichstellungsmanahmen, wie etwa Mentoring, in ihrem Bordmagazin. Xerox und Johnson & Johnson bevorzugen als Zulieferbetriebe Unternehmen, die von Frauen bzw. Angehrigen ethnischer Minderheiten gefhrt werden. Die franzsische Champagnerfirma Veuve Cliquot krt jedes Jahr eine Frau zur Unternehmerin des Jahres.

Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen nutzen die allgemeine Gleichstellungsdebatte bzw. den Druck von auen (Nachholbedarf bei Tochterunternehmen eines multinationalen Konzerns, bevorstehende EU-Manahmen), um eine innerbetriebliche Gleichstellungsdiskussion einzuleiten. ArbeitnehmerInnen (Betriebsrat) sorgen dafr, dass die Leistungen der weiblichen MitarbeiterInnen im jhrlichen Geschftsbericht und in der internen ffentlichkeit hervorgehoben werden. Klein- und Mittelbetriebe setzen ihre vom Staat oder privaten Initiativen fr frauen- und familienfreundliche Betriebsfhrung verliehenen Auszeichnungen dafr ein, um bei Ausschreibungen einen Konkurrenzvorteil zu erzielen.

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR GLEICHSTELLUNGSUMWELT

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Ziele: Sensibilisierung und Information. Gleichstellung soll sowohl betriebsintern als auch betriebsextern vermarktet werden. Gegenber der innerbetrieblichen ffentlichkeit gilt es zwei Ziele zu verfolgen: Sensibilisierung und Information. Die Top-down-Methode ist dabei zu bevorzugen: Sind die Fhrungskrfte eines Unternehmens persnlich davon berzeugt, dass Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben fr sie eine Erhhung der Lebensqualitt bedeuten, hat dies eine enorme Vorbildwirkung auf ihre unmittelbaren Untergebenen.

Handlungsfelder
Innerbetriebliche und auerbetriebliche ffentlichkeitsarbeit mssen die gleichen Botschaften vermitteln. Andernfalls erzeugt jede Gleichstellungskampagne Frustration. Die Firmenleitung gibt offiziell bekannt, dass sie mit dem Status quo nicht zufrieden ist. Diese Erklrung sollte persnlich gehalten sein, um ein deutliches Signal zu setzen. Wichtig ist, dass sich die Firmenleitung der aktiven Untersttzung betrieblicher MeinungsbilderInnen versichert etwa beliebter VorarbeiterInnen und Betriebsratsmitglieder. Das gewhrleistet den Erfolg der nachfolgenden Informations- und Sensibilisierungsveranstaltungen. Smtliche Print- und elektronischen Medien sind fr die interne ffentlichkeitsarbeit zu nutzen. Die Firmenleitung sollte darauf gefasst sein, dass die Ergebnisse anonymer Befragungen mglicherweise nicht sonderlich positiv sind. (Siehe Vorschlge in Modul 2). Zu Beginn der Gleichstellungsinitiative empfiehlt es sich, das mittlere Managements fr Gleichstellungsfragen zu

UNTERNEHMENSKULTUR INNERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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sensibilisieren. Fhrungsinterne Foren knnen dabei eine wichtige Rolle spielen. Auf diese Weise lassen sich allfllige Einwnde und Vorbehalte diskutieren und entkrften. In der Folge sind Versammlungen eventuell gemeinsam mit dem Betriebsrat zu organisieren. Befragungen der Mitarbeiterinnen sind vom Betriebsrat bzw. dem Projektteam durchzufhren. Das erhht die Chance, dass die Ergebnisse akzeptiert werden. Firmenzeitschriften (in greren Unternehmen Gleichstellungssondernummern), Betriebsfeiern und innerbetriebliche Wettbewerbe knnen Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben als Ziel des Unternehmens publik machen. In Grounternehmen sollten diesbezgliche Richtlinien in allen Betriebsstandorten Geltung haben.

Goodpractice Beispiele
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In der Mnnerdomne Bauindustrie versucht die Schweizer Initiative Frau am Bau Gleichstellung zu frdern, unter anderem durch die Beseitigung von Barrieren, die Frauen (und Mnner) bei der Arbeit behindern (z.B. Einrichtung von Sanitranlagen fr Frauen). Die Creditanstalt Bankverein (CA) verffentlicht regelmig Artikel der Frauenbeauftragten in ihrer Betriebszeitschrift und im Intranet. Die Catalyst Studie, die sich im Auftrag der USRegierung mit dem Phnomen der Glsernen Decke befasste, stellt fest, dass Unternehmen durch die Koppelung von Frauenfrderungs- und multikulturellen Manahmen ein Klima schaffen, in dem sich auch An-

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR INNERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

190

gehrige von ethnischen Minderheiten im mittleren Management durchsetzen und auf den beruflichen Aufstieg vorbereiten knnen.

Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen beziehen die Arbeitsbiographien von Frauen und Mnnern in Familie/Beruf in ihre Betriebszeitungen und Mitteilungen ein und bercksichtigen diese bei Freizeitaktivitten. ArbeitnehmerInnen beteiligen sich an einer Umfrage innerhalb der Belegschaft ber ihre Vorstellungen von Vereinbarkeit und Gleichstellung und sorgen fr eine eingehende Diskussion der Ergebnisse. Klein- und Mittelbetriebe nutzen ihre familire Betriebskultur, um AuenseiterInnen zu integrieren.

UNTERNEHMENSKULTUR INNERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

191

Frauen- und Familienfrderung bringen einen Imagegewinn. Sobald die ersten Gleichstellungsmanahmen eingeleitet sind, beeinflusst dies das Verhalten des Unternehmens in der ffentlichkeit. ber den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen entscheiden zunehmend weibliche Kuferschichten. Frauen- und Familienfrderung bringen daher den meisten Betrieben einen Imagegewinn. Manche GeschftspartnerInnen und womglich auch einige KundInnen werden den Neuerungen jedoch ablehnend gegenberstehen.

Handlungsfelder
Frauen sind fr die Wirtschaftsbereiche Autohandel,Versand, HeimwerkerInnenmarkt, Garten, Finanzdienstleistungen,Tourismus, Buch und Zeitschriften bereits die bestimmende Zielgruppe. Das Auftreten einer Firma in der ffentlichkeit beeinflusst das Verhalten ihrer KundInnen und die Erwartungen ihrer MitarbeiterInnen. Auch bei den LieferantInnen werden Frauen bald eine wichtige Rolle spielen. Jedes Unternehmen, das Gleichstellungsmanahmen startet, sollte sich jedoch mit einer Offensivstrategie auf allfllige negative Reaktionen vorbereiten. Namhafte multinationale Konzerne wie auch Klein- und Mittelbetriebe wissen, dass es sich lohnt, die eigenen MitarbeiterInnen in die ffentlichkeitsarbeit einzubeziehen. Auch die MitarbeiterInnen sind VerbraucherInnen, sie sind Eltern und kommen aus unterschiedlichen Kulturen und Lndern. Hierbei ist es wichtig, auf die persnliche Erwartungshaltung des Marketing- und Verkaufspersonals zu Gleichstellung und Vereinbarkeit zu achten, da dieses Personal das Bindeglied zwischen interner und externer ffentlichkeit darstellt.

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR AUSSERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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Mit welchen Frauenbild wird geworben? Marketingerhebungen zeigen, dass die weibliche Kundschaft in der Werbung vor allem zwei Klischeedarstellungen von Frauen ablehnt: die attraktive Verfhrerin einerseits und die biedere Hausfrau andererseits. Auch die Superfrau, die Familie und Beruf spielend vereinbart, eignet sich nicht als Werbetrgerin. Szenen, die ein realistisches Bild von der Selbststndigkeit und vom Selbstbewusstsein berufsttiger Frauen zeigen, werden hingegen auch von Hausfrauen akzeptiert. Bei der Entwicklung betrieblicher Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen empfiehlt es sich, in der ffentlichkeit offensiv vorzugehen. Sollten beispielsweise Frauen in nichttraditionellen Berufen (z.B. als Mechanikerinnen oder Anlageberaterinnen) auf Ablehnung stoen, sind KundInnen und GeschftspartnerInnen darauf aufmerksam zu machen, dass sich Frauenfrderung nachweislich fr alle Beteiligten auszahlt. Hoch motivierte MitarbeiterInnen erbringen bessere Leistungen. Davon profitieren auch die KundInnen.

Goodpractice-Beispiele
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Die weltweit ttige Sportartikelfirma Nike hat ein Frauen-Marketing-Team zusammengestellt, um ihre Frauen-Anzeigenkampagne zu organisieren. Der Bekleidungsmulti Levis bezieht in die Entwicklung von Produktpaletten fr Frauen und Angehrige ethnischer Minderheiten die eigenen MitarbeiterInnen ein. Das Wiener Kleinunternehmen Computerkabel Kaminek hat ein Computerspiel als Ausbildungselement entwickelt, um die weibliche Belegschaft im Bereich qualifizierte KundInnenbetreuung zu schulen.

UNTERNEHMENSKULTUR AUSSERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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Das Spiel gibt Ihnen neue Denkanste sowie Lsungsvorschlge und bietet Ihnen gleichzeitig die Mglichkeit, MitarbeiterInnenbedrfnisse, Arbeitszeitregelungen, betriebliches Vorschlagswesen, fachliche Schulung und Kundenbetreuung besser zu koordinieren. Diese Initiative wird durch familienfreundliche Manahmen ergnzt. Das Computerspiel ist zu beziehen ber: Computerkabel Kaminek, Leopoldauerstrae 20 24, 1210 Wien.Tel. 01-270 65 20. Fax: 01-270 68 17, e-mail: kaminek@eunet.at.
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Neben bekannten nordamerikanischen Unternehmen (z. B. Hewlett Packard, IBM, General Motors) machen auch immer mehr Firmen in den deutschsprachigen Lndern, ihre Gleichstellungspolitik via Internet bekannt (Schering, Commerzbank und Comet Computer): http://schering.de http://www.commerzbank.de http://www.comet.de

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR AUSSERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen schulen ihre Call-Center- und HotlineMitarbeiterInnen dahingehend, Frauen und deren spezielle Bedrfnisse ernst zu nehmen. ArbeitnehmerInnen bilden einen Arbeitskreis, der sich mit Kommunikation befasst, um die in der Werbung des Unternehmens verwendeten Texte und Bilder auf sexistische, auslnderInnen- und behindertenfeindliche Inhalte hin zu prfen. Klein- und Mittelbetriebe nutzen ihre familire Unternehmenstradition, um direkt Einfluss zu nehmen. Mnner werden von der Firmenleitung ermutigt, den Vorurteilen gegenber der Einsatz- und Leistungsfhigkeit weiblicher Fhrungskrfte entgegenzutreten. Frauen werden ermutigt, Initiativen fr eine Umstrukturierung der Arbeitsorganisation zu setzen.

UNTERNEHMENSKULTUR AUSSERBETRIEBLICHE FFENTLICHKEIT

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In Lndern wie Grobritannien und den Niederlanden laufen Frauen- und Minderheitenfrderung seit etwa 25 Jahren parallel. In Nordamerika begannen UnternehmerInnen Ende der achtziger Jahre die Vielfalt (diversity) ihrer Belegschaft im Rahmen der allgemeinen Frderungspolitik zu bercksichtigen. Gem Artikel 13 des EGVertrages (konsolidierte Fassung) ist die Benachteiligung von ArbeitnehmerInnen aufgrund des Geschlechtes, der Rasse oder ethnischen Zugehrigkeit, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Orientierung verboten.

Handlungsfelder
Die laut Artikel 13 des EG-Vertrages und gem der Gemeinschaftsinitiative der Kommission (1999) verlangte Gleichstellung benachteiligter ArbeitnehmerInnengruppen ist in das EQUAL- Programm (2000 2006) integriert. Diese Vereinheitlichung der Personalentwicklung folgt einem Trend, der bereits seit einigen Jahren bei den europischen Niederlassungen multinationaler Konzerne zu beobachten ist. Personalabteilungen und Betriebsrte knnen auf diese Weise die Konzeption und die Umsetzung der verschiedenen Frderungsmanahmen koordinieren. Diese Entwicklung kommt vor allem mehrfach benachteiligten Frauen zugute. Frauen sind keine homogene Gruppe. In der Praxis bedeutet die Bercksichtigung der Vielfalt (Diversitt) im Rahmen der Frauenfrderung, dass die weibliche Belegschaft eines Unternehmens nicht als homogene, sondern als heterogene Zielgruppe wahrgenommen wird. Diskriminierung erfolgt hufig nicht nur aufgrund des Geschlechtes. In den so genannten

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR DIVERSITT

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Niedriglohngruppen konzentrieren sich beispielsweise Frauen, AuslnderInnen, WiedereinsteigerInnen und Menschen mit Behinderung. Das Projektteam sollte daher gezielt nach Mglichkeiten der Frderung von auslndischen Frauen oder Frauen mit Behinderung suchen.Vorleistungen im Bereich der Diversitt werden sich in Hinblick auf die bevorstehenden Vernderungen in der europischen Gleichstellungsgesetzgebung sicherlich in Form eines Imagegewinns bezahlt machen.

Goodpractice-Beispiele
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Die Definition von Chancengleichheit bei Schering AG (Berlin): Wir legen besonders hohen Wert auf Gleichberechtigung, unabhngig von Kultur, Religion, Geschlecht und Nationalitt. Das Global Workforce Diversity Council bei IBM kmmert sich um Frauen-, Familien- und Minderheitenfrderung sowie um die Untersttzung von Menschen mit Behinderung. Gemeinsam mit britischen, niederlndischen und deutschen Partnerfirmen bietet die Forschungs- und Beratungsfirma GenderLink im Rahmen des EUProjektes Working with Equality in sterreich Diversittskurse fr SozialpartnerInnen an. Die Europische Union verweist seit 1997 ausdrcklich auf die verschiedenen Formen der Benachteiligung: Die wichtigsten Formen der Diskriminierungen und Ungleichheiten sind Benachteiligung aus Grnden des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, einer Behinderung, des Alters, der sexuellen Ausrichtung oder einer geringen Qualifikation.

UNTERNEHMENSKULTUR DIVERSITT

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Aus dem Hewlett Packard Homepage Link: http://www.jobs.hp.com/USA/

(nichtautorisierte bersetzung): Diversitt ist unser Wettbewerbsvorteil: Diversitt schafft eine Organisation von Mnnern und Frauen aus verschiedenen Kulturen mit einer Flle von Erfahrungen, Lebensformen,Vorgeschichten, Perspektiven und Fhigkeiten.

Aus dem General Motors Homepage Link: http://www.gm.com/company/community_involvement/diversity/index.htm

GM beschreibt Diversittsmanagement als ... Prozess, der fr die Schaffung und Bewahrung einer Umwelt sorgt, die ArbeitnehmerInnen, LieferantInnen, HndlerInnen und Gemeinwesen befhigt, die Bedrfnisse der KonsumentInnen voll zu befriedigen.Vielfalt ist mehr als Rasse und Geschlecht, sie umfasst auch Faktoren wie Lebensform, Militrdienst, Ethnizitt, Konfession, Bildung, Alter und krperliche Fhigkeiten. Die Herausforderung besteht darin, eine Kultur zu schaffen, die es GM ermglicht, auf dem globalen Marktplatz zu ressieren. (Nichtautorisierte bersetzung).

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR DIVERSITT

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Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen entwickeln Outreach-Programme, das heit, sie nehmen Einfluss auf das betriebliche Umfeld, um qualifizierte Frauen und Angehrige ethnischer Minderheiten fr Leitungspositionen und FacharbeiterInnenstellen anzuwerben bzw. auszubilden. In diesem Zusammenhang pflegen sie Kontakte zu beruflichen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen. ArbeitnehmerInnen versuchen, versteckte Diskriminierung von homosexuellen Frauen im Betrieb/in der Gewerkschaft aufzudecken und gezielt Aufklrungsarbeit zu leisten. Klein- und Mittelbetriebe nutzen die Dynamik der EUOsterweiterung, um in Kooperation mit Partnerunternehmen in Tschechien, Ungarn oder Slowenien den Austausch von FacharbeiterInnen zu frdern.

UNTERNEHMENSKULTUR DIVERSITT

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Sexuelle Gewalt und Mobbing widersprechen einer sinnvollen Personal- und Organisationsentwicklung. Einem internationalen Bericht zur Arbeitsumwelt (ILO 1998) zufolge haben sterreich und Ungarn auffallend wenig Probleme mit sexueller Gewalt am Arbeitsplatz. Das bedeutet jedoch nicht, dass sexuelle Belstigung am Arbeitsplatz in sterreich selten vorkommt. Sexuelle Belstigung am Arbeitsplatz gilt laut Gleichbehandlungsgesetz seit 1992 als Diskriminierung aufgrund des Geschlechtes. Die eigens fr diesen Tatbestand geschaffenen Einrichtungen wie die Gleichbehandlungsanwaltschaft und die Gleichbehandlungskommission sind in zunehmendem Ma mit Fllen von sexueller Belstigung konfrontiert. Zu einer Anzeige kommt es jedoch nur in den seltensten Fllen, wenn es sich um Vergewaltigung und Ntigung handelt. Dies trifft jedoch nur in 5 Prozent der Flle zu. Sexuelle Gewalt ebenso wie Mobbing (das Schikanieren von ArbeitskollegInnen mit der Absicht, sie vom Arbeitsplatz zu vertreiben) konterkarieren jede sinnvolle Personal- und Organisationsentwicklung und kosten dem Unternehmen Zeit und Geld durch den Verlust von Personal.

Handlungsfelder
Die Unternehmensleitung sollte zu sexueller Belstigung klare Stellung beziehen. Die Beschftigten sind keine geschlechtslosen Wesen. Es ist durchaus normal, dass es innerhalb eines Betriebes zu erotischen Beziehungen kommt. Sexuelle Gewalt hat jedoch nichts mit Erotik, sondern mit Machtausbung

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR SEXUELLE GEWALT UND MOBBING

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und dem Ausnutzen von Abhngigkeitsverhltnissen zu tun. Sexuelle Anspielungen und Annherungen sind dann problematisch, wenn sie unerwnscht sind und/ oder dazu benutzt werden, sich jemanden gefgig zu machen. Der international Aufsehen erregende Prozess gegen den japanischen Autohersteller Mitsubishi in den USA hat vor einigen Jahren deutlich gemacht, dass gerichtliche Klagen wegen sexueller Belstigung am Arbeitsplatz den Umsatz empfindlich beeintrchtigen. Eine klare Stellungnahme der Unternehmensleitung zu sexueller Belstigung (wenn mglich zusammen mit dem Betriebsrat) kann wesentlich zu einem gewaltfreien Arbeitsklima beitragen. Reprsentative Erhebungen zeigen, dass sich mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmerinnen eine Anlaufstelle wnschen, an die sich belstigte Frauen (und Mnner) vertrauensvoll wenden knnen. Fast ebenso viele Frauen wnschen sich Bestimmungen im Kollektivvertrag oder in der Betriebsvereinbarung, die jene Frauen, die sexuelle Belstigungen aufzeigen, vor beruflichen Nachteilen schtzen. Um sexueller Belstigung und Mobbing vorzubeugen, empfiehlt es sich, das Thema in speziellen Kursen zu behandeln bzw. Sensibilisierungsmodule in bestehende Schulungsangebote vor allem fr Fhrungskrfte aufzunehmen. Als zweckmig erweisen sich auch Selbstbehauptungskurse fr Frauen und homosexuelle MitarbeiterInnen.

UNTERNEHMENSKULTUR SEXUELLE GEWALT UND MOBBING

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Goodpractice-Beispiele
G

Beim Hamburger ffentlichen Dienst haben Mnner eine Initiative gestartet, um Kollegen, die als Grapscher bekannt sind, auf sexuelle Belstigung anzusprechen. Die Barmer Ersatzkasse und die Deutsche Angestellten Gewerkschaft haben in Gttingen eine Mobbing Hotline am Arbeitsplatz eingerichtet. IBM hat bereits 1974 ein Statement gegen Belstigung von homosexuellen Frauen und Mnnern verffentlicht; Xerox frdert Arbeitskreise zur Bekmpfung der Belstigung von homosexuellen Beschftigten. Diskriminierung und Belstigung am Arbeitsplatz, sowohl von Frauen wie von ethnischen Minderheiten und von homosexuellen Frauen und Mnnern sind in Grobritannien durch ein nationales Gesetz, in der EU durch den EG-Vertrag (Artikel 13) bzw. durch EG-Richtlinien verboten.

Konkrete Schritte
ArbeitgeberInnen nehmen konkrete Manahmen gegen sexuelle Belstigung und Mobbing explizit in die Dienstanweisungen auf und setzen diese Anweisungen konsequent um. ArbeitnehmerInnen bilden ein Kontaktkomitee, an das sich KollegInnen vertraulich wenden knnen.TterInnen werden verwarnt und bei Wiederholung angezeigt. Klein- und Mittelbetriebe poolen ihre Ressourcen, um Sensibilisierungskurse zu organisieren.

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR SEXUELLE GEWALT UND MOBBING

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360 Grad-Feed-back-Verfahren (Grobritannien) In ihrem Buch Job-Talk. Wie Frauen und Mnner am Arbeitsplatz miteinander reden beschreibt Deborah Tannen die negativen Auswirkungen einer mnnlich dominierten Organisationskultur auf die Karrierechancen von Frauen. Einer arbeitswissenschaftlichen Studie zufolge ist das System des 360 Grad Feed-backs sehr hilfreich bei der berwindung der Mnnerdominanz in Betrieben. Die Hervorhebung eines bertriebenen Selbstbehauptungsdrangs und einer positiven Selbstdarstellung, einer defensiven Einstellung zu betrieblicher Interaktion, das sich Verlassen auf hierarchische Strukturen sowie eine einseitige Abhngigkeit von Feed-back durch Vorgesetzte sind demnach Aspekte einer mnnerdominierten Organisationskultur, die zwar nicht mehr marktgerecht, aber noch immer weit verbreitet ist. Frauen neigen dazu, sich unterzubewerten; Mnner neigen zur Selbstberschtzung. Nach Meinung des Human Resource Management Journals (1.1.1999) kann 360 Grad Feed-back dazu beitragen, die Unternehmenskultur positiv zu verndern. Feed-back von mehreren Ebenen und Informationsquellen im Betrieb ist inzwischen gang und gebe in den Unternehmen Grobritanniens. In der Regel kombiniert dieses Feedbacksystem die Bewertung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin durch Untergebene, Gleichrangige und Vorgesetzte mit einer Selbstbeurteilung. Diese Ergebnisse werden jeweils gegenbergestellt, wodurch ein integriertes Gesamtergebnis entsteht. 360 Grad Assessment-Verfahren sind vor allem deshalb wichtig, weil sich Managerinnen bei der Selbstbeurteilung blicherweise unterbewerten, whrend Manager sich berbewerten. Im 360 Grad Feed-back stellte sich heraus, dass die Mnner und Frauen, die neben oder ber

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

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einer Frau arbeiten, diese immer hher bewerten als sie sich selbst.

Catalyst-Bericht und Managing Diversity (USA, Grobritannien) Umfassende Studien sowohl in Nordeuropa wie in Grobritannien belegen, dass bei Manahmen zu Gleichstellung und Vereinbarkeit die Interessen der weiblichen Angehrigen ethnischer oder sonstiger Minderheiten weitgehend unbercksichtigt bleiben. Beispielsweise behindert die britische Unternehmenskultur das Diversittsmanagement, da die Gleichstellungspolitik rein quantitativ ausgerichtet ist und die Vielfltigkeit der weiblichen Belegschaft ignoriert. 72 Prozent der im Rahmen einer Betriebserhebung befragten Personen konnten immerhin zwischen Gleichstellung und Diversitt unterscheiden. Sie wussten: Managing Diversity zielt auf eine umfassende Bercksichtigung der persnlichen Bedrfnisse der ArbeitnehmerInnen und kommt somit den langfristigen Interessen der Wirtschaft nach. Gleichstellung orientiert sich hingegen an den Interessen von Einzelgruppen und sttzt sich auf gesetzliche Vorschriften. Whrend 85 Prozent der untersuchten Firmen bereits Gleichstellungsmanahmen gesetzt hatten, hatten nur 7,5 Prozent Diversittsprogramme. Die Catalyst Studie ber die Glserne Decke im Auftrag des Arbeitsministeriums der Clinton-Regierung (1994) stellte fest, dass auch in den USA Minderheitenfrauen (women of color) selten in Gleichstellungsmanahmen einbezogen werden. Whrend Mehrheitsfrauen schon seit lngerem von positiven Aktionen (affirmative actions) profitieren, leiden Frauen, die ethnischen Minderheiten angehren, in den USA unter doppelter Dis-

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

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kriminierung. Einige Unternehmen, beispielsweise Johnson & Johnson, Avon, DuPont und Motorola, haben bereits vorbildliche Diversittsmanahmen eingeleitet. Ausschlaggebend dafr waren der Verlust von talentierten Angehrigen von Minderheiten an die Konkurrenz und die zunehmende Vielfalt der KundInnen. Bei der Frderung von Minderheitenfrauen haben sich laut Studie MentorInnenprogramme und Sensibilisierungsprogramme als besonders wertvoll erwiesen.

Hewlett-Packard HP (weltweit) Hewlett Packard hat weltweit ein sehr hohes Niveau an Unternehmenskultur erreicht. In sterreich ist das Unternehmen vor allem wegen seiner familienfreundlichen Manahmen bekannt. Hewlett Packard gibt seine Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen an seine in aller Welt verstreuten Tochterfirmen und Zweigniederlassungen weiter. Im Folgenden werden Auszge aus der Homepage eines Tochterunternehmens von HP, der medizintechnischen Firma Agilent Technologies www.agilent.com wiedergegeben (nichtautorisierte Eigenbersetzung): Aufgrund unseres kontinuierlichen Wachstums mussten wir unsere Firmenpolitik und Frderungsmanahmen weiterentwickeln, um unseren Kernvorstellungen und Werten treu zu bleiben und Agilent als attraktiven Arbeitgeber fr alle seine MitarbeiterInnen gestalten zu knnen. Im Folgenden stellen wir eine Auflistung unserer Manahmen und Initiativen zu Diversitt und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben dar.

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

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Firmenpolitik G elektronische Jobbrse G belstigungsfreie Arbeitsumwelt G Zugang zu betrieblichen Sozialleistungen fr Lebensgefhrten (domestic partners) G Antidiskriminierungspolitik G Frderung von MitarbeiterInnenvernetzung durch eine Richtlinie G Politik der offenen Tr G umfassendes Fortbildungsprogramm G MitarbeiterInnenfrderungsprogramm Gemeinsame Handlungsweisen G offene Kommunikationsformen G Management nach Zielsetzungen G Erfolgsbeteiligung G Zugang zu Personalentwicklungsmanahmen G Diversitt als zentraler Punkt G Gewinnbeteilung fr Fhrungskrfte G flexible Arbeitszeiten G sichere und angenehme Arbeitsumwelt Fr Agilent als ein Tochterunternehmen von HP ist Diversitt besonders wichtig, da G unsere KundInnen, LieferantInnen und strategischen PartnerInnen zunehmend global und multikulturell sind. Wir mssen in der Lage sein, mit ihnen umgehen zu knnen. G Unsere KundInnen konfrontieren uns mit sich stndig verndernden Bedrfnissen und Erwartungen. Wir mssen sie verstehen knnen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. G Um im internationalen Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein, betonen wir Innovation, Kreativitt, Problemlsungsfhigkeiten und organisatorische

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

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Flexibilitt. Nur wenn wir unserer eigenen Diversitt, den Talenten und Bedrfnissen der MitarbeiterInnen gerecht werden, knnen wir der globalen Herausforderung gewachsen sein. Durch demographische Vernderungen in vielen Lndern schrumpft das Arbeitskrftepotential. Arbeitskrfteknappheit wird vorausgesagt. Es entsteht zusehends eine intensiver Wettbewerb um neue MitarbeiterInnen. Um unseren Firmenerfolg zu sichern, mssen wir unserer gesamten Belegschaft die besten Arbeitspltze am Markt anbieten.

Johnson & Johnson (weltweit) J&J bevorzugt bei gleicher Qualifikation Frauen und Angehrige ethnischer Minderheiten bei der Bewerbung. Johnson & Johnson (J&J) stellt die Frderung von Frauen und ethnischen Minderheiten weltweit in den Vordergrund. So werden bei gleicher Qualifikation Frauen und Angehrige ethnischer Minderheiten bei der Bewerbung bevorzugt. Die Frderung von Frauen und ethnischen Minderheiten bezieht sich sowohl auf die eigenen MitarbeiterInnen als auch auf die LieferantInnen und AbnehmerInnen. So versucht die Firma J&J ihre Marktlage zu nutzen, um Gleichstellung,Vereinbarkeit und Diversitt global zu verbreiten. (Aus den deutschsprachigen Seiten der Unternehmenshomepage www.jj.com): Unser Credo Verantwortung tragen wir auch fr unsere Mitarbeiter, fr all jene Frauen und Mnner, die auf der ganzen Welt bei uns ttig sind. Jeder von ihnen ist als Individuum zu

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

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achten. Ihre Wrde muss respektiert und ihre Verdienste mssen anerkannt werden. Sie mssen auf die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes vertrauen knnen. Die Vergtung fr die Arbeit muss fair und angemessen sein, die Arbeitspltze unfallsicher, sauber und ordentlich. Wir mssen unsere Mitarbeiter auch bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung gegenber ihren Familien untersttzen. Die Mitarbeiter sollen sich ermutigt fhlen,Vorschlge zu machen und auch Beschwerden vorzutragen. Bei entsprechender Qualifikation muss Chancengerechtigkeit gegeben sein, sowohl bei der Einstellung als auch bei Frderung und Befrderung. Dabei ist es unsere Aufgabe, dafr zu sorgen, dass fhige Fhrungskrfte zur Verfgung stehen, sie gerecht und ethisch handeln.

Stellungnahme der Kommission (Europische Union) Die Europische Kommission hat eine neue Gemeinschaftsinitiative (EQUAL) fr den Zeitraum 2000 bis 2006 genehmigt. Das Ziel von EQUAL besteht laut der neuen Verordnung ber die Strukturfonds in der transnationalen Zusammenarbeit zur Frderung neuer Methoden zur Bekmpfung von Diskriminierungen und Ungleichheiten jeglicher Art im Zusammenhang mit dem Arbeitsmarkt. Den Bedrfnissen von AsylbewerberInnen hinsichtlich des Zugangs zu den Arbeitsmrkten und der sozialen Eingliederung soll auf andere Weise entsprochen werden. Die vom Europischen Sozialfonds (ESF) finanzierte Initiative ist Bestandteil der europischen Beschftigungsstrategie und rumt mit ihrer bereichsbergreifenden Thematik deutlich einem aktiven und prventiven Konzept der Chancengleichheit fr alle Prioritt ein. Die Mitgliedsstaaten haben sicherzustellen, dass dieser horizontale thematische Ansatz vorrangig denjenigen zugute

modul 6

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

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kommt, die den wichtigsten Formen von Diskriminierungen und Ungleichheiten (aus Grnden des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, einer Behinderung, des Alters, der sexuellen Ausrichtung oder einer geringen Qualifikation) ausgesetzt sind. Mit ihrem transnationalen Charakter und der Bedeutung, die sie den Ttigkeiten im Bereich von Vernetzung und Nutzbarmachung zuerkennt, will EQUAL einen Arbeitsmarkt begnstigen, der allen offen steht, und zu diesem Zweck neue Umsetzungsmodalitten erproben, vorbildliche Verfahren herausstellen und fr eine gute Verbreitung der Ergebnisse sorgen, die nutzbar gemacht werden knnen. (...) Die Initiative verfgt fr den Zeitraum 2000 2006 ber Haushaltsmittel in Hhe von rund 2.750 Millionen (ATS 37.840,8 Millionen).

UNTERNEHMENSKULTUR GOODPRACTICE BEISPIELE

209

7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


modul 7
Umsetzung von Gleichstellungs- und Vereinbarkeitsmanahmen

7
FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSUND VEREINBARKEITSMASSNAHMEN

modul 7.1 VERANTWORTUNG FESTLEGEN modul 7.2 ZIELE BERPRFEN UND DOKUMENTIEREN modul 7.3 KONKRETE MASSNAHMEN AUSARBEITEN modul 7.4 FINANZIELLE UND PERSONELLE RESSOURCEN SICHERN modul 7.5 ERFOLG BERPRFEN VERBESSERUNGEN PLANEN

216 220 224

226

227

modul 7

Przise darlegen, mit welchen Kosten zu rechnen ist! Die Phase der Implementierung von Gleichstellungsmanahmen ist unter Umstnden die konflikttrchtigste und heikelste. Um sicherzustellen, dass die Umsetzung der geplanten Manahmen erfolgreich verluft, sind die bisher in der Planungsphase getroffenen Vorbereitungen und Entscheidungen nochmals zu prfen. Wer immer die treibende Kraft des Projektes war, ob Unternehmensleitung oder ArbeitnehmerInnenvertretung (BetriebsrtInnen), muss jetzt nochmals berzeugungsarbeit leisten und mglichst przise darlegen, mit welchen Kosten im weiteren Sinn (bei minimalen bzw. bei optimalen Konkretisierungsvarianten) zu rechnen ist und welcher konkrete Nutzen erwartet werden kann. Die Betriebsdatenerhebung (Modul 2) hat gezeigt, in welchen Bereichen des Unternehmens Aktivitten in Hinblick auf Gleichstellung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben wnschenswert wren. Im weiteren Verlauf der Projektplanung wurden Ziele formuliert und zielfhrende Strategien entwickelt (Modul 36). Folgende Arbeitsschritte helfen, die Plne erfolgreich umzusetzen: Festlegung der personellen Verantwortlichkeit fr die Implementierungsphase berprfung und Dokumentation der Ziele Przisierung der konkreten Manahmen Bereitstellung der ntigen Ressourcen Evaluierung bereits getroffener Manahmen; wenn ntig Diskussion von Verbesserungen und/oder weiterfhrende Strategien. Auch fr die Implementierungsphase die Planungsphase endete mit der Festlegung von Eckpunkten und der

G G G G

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGS- UND VEREINBARKEITSMASSNAHMEN F

214

Vorauswahl zielfhrender Manahmen empfiehlt sich speziell bei ambitionierten Projekten, wieder einen Zeit-, Arbeits- und Kostenplan zu erstellen. Darin werden Arbeitsschritte,Verantwortung, konkrete Aktivitten, personeller Bedarf, Zeitaufwand und angesetztes Budget aufgelistet (siehe Modul 1).

IUMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGS- UND VEREINBARKEITSMASSNAHMEN

215

In der Regel wird auch die Implementierung von Gleichstellungsmanahmen von dem bereits zu Beginn der Planungsphase gebildeten Projektteam (siehe Modul 1) geleitet, wobei eine Person als ProjektleiterIn fungiert. Diese Zustndigkeiten und Aufgabenverteilungen gilt es zu besttigen oder gegebenenfalls zu verndern. Bei berschaubaren Vorhaben in kleinen Unternehmen (z.B. Erleichterung des Wiedereinstiegs nach Karenz) wird die Umsetzung ausgewhlter Manahmen in jedem Fall allein Sache von Betriebsangehrigen sein. Je umfassender die Aufgabenstellung bzw. je grer das Unternehmen ist, desto eher werden in diesem Stadium externe BeraterInnen konsultiert. Deren Aufgabe besteht darin, dem Projektteam geeignete Strategien vorzuschlagen, deren Umsetzung zu moderieren (inklusive WorkshopDesign, Konfliktmanagement, Risikoanalysen, akzeptanzschaffende Manahmen, Dokumentationen, Prsentationen) und schlielich das Ergebnis zu evaluieren.

In Zusammenhang mit Gleichstellungsangelegenheiten bewhrt sich die Einrichtung einer eigenen innerbetrieblichen Koordinationsstelle (z.B. Ernennung einer Gleichstellungsbeauftragten), bei der alle Informationen zusammenlaufen und der die Abstimmung der einzelnen Manahmen obliegt. Damit existiert auch zwischen den einzelnen Arbeitssitzungen bzw. nach Etablierung der ersten Gleichstellungsmanahmen eine stndige formelle Ansprechstelle. In groen Unternehmen bzw. bei Zweigstellen kann die Institutionalisierung eines Gleichstellungsausschusses sinnvoll sein. Vor allem bei ambitionierteren Projekten bzw. in greren Unternehmen wird ein Projektteam gebildet, dem Personen aller Hierarchiestufen sowie externe ExpertInnen fr Spezialfragen angehren.

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN VERANTWORTUNG FESTLEGEN

216

Nicht zu empfehlen ist es, einen Mann als Alleinverantwortlichen fr Gleichstellungsfragen einzusetzen. Allen diesen Gremien knnen prinzipiell Frauen wie Mnner angehren. Nicht zu empfehlen ist es erfahrungsgem, einen Mann als Alleinverantwortlichen fr Gleichstellungsfragen einzusetzen. Das birgt unter anderem die Gefahr, dass in erster Linie symbolische Aktionen gesetzt werden. Zur Untersttzung des Projektes whrend, aber auch nach der Realisierung entsprechender Manahmen bieten sich auch die beiden folgenden Mglichkeiten an:
G

Die Bildung von Netzwerken (in oder zwischen Unternehmen) zur gegenseitigen Information und Untersttzung, etwa hinsichtlich Laufbahnplanung und Weiterbildung.
Beispiel In der hollndischen ABN AMRO-Bank findet einmal im Monat ein Treffen des Frauennetzwerkes statt, bei dem die Situation im eigenen Unternehmen, aber auch Persnliches wie Karriereplanung, empfehlenswerte Weiterbildungsmanahmen sowie individuelle Ratschlge diskutiert werden.

Die Institutionalisierung von Mentoring: Darunter ist die Untersttzung jngerer aufstiegsorientierter Mitarbeiterinnen durch ltere, erfolgreiche Kolleginnen zu verstehen. Zur Vermeidung mglicher individueller Konflikte (gilt eher fr Unternehmen mit grerer Beschftigtenzahl) knnen als Alternative zu paarweisen Betreuungsbeziehungen auch kleine aus mehreren Personen bestehende Untersttzungsgruppen gebildet werden
Beispiel Im sterreichischen Sozialministerium (BMAGS) wurde 1998/99 versuchsweise Mentoring initiiert, um Frauen den Weg an die Spitze zu erleichtern. Im Pilotprojekt arbei-

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN VERANTWORTUNG FESTLEGEN

217

teten mehrere Paare einige Monate miteinander. Eine Projektgruppe begleitete das Mentoring mit regelmigen Treffen.

Oft werden erst bei der Umsetzung Einwnde laut. Generell gilt: Die Durchfhrung von Gleichstellungsmanahmen erfordert breite Untersttzung auf allen Ebenen des Unternehmens. Nicht selten kommt es nmlich vor, dass eine Initiative zwar im Planungsstadium allgemein akzeptiert wird, bei der Umsetzung konkreter Manahmen aber pltzlich Einwnde laut werden, die das Projekt zu Fall bringen knnen. Aus diesem Grund ist es wichtig, durch gezielte interne ffentlichkeitsarbeit deutlich zu machen, dass Gleichstellungsmanahmen sich nicht auf Einzelmanahmen beschrnken, sondern einen komplexen Prozess einleiten sollen, der organisatorische bzw. strukturelle Vernderungen im Unternehmen mit sich bringt. So ist beispielsweise in vielen greren Unternehmen die vorgesehene Kapazitt pro Abteilung nach der Zahl der MitarbeiterInnen und nicht nach dem Arbeitsvolumen festgelegt. Eine individuelle Arbeitszeitreduktion aus welchen Motiven auch immer bedeutet unter diesen Umstnden, dass der Abteilungsleitung weniger Arbeitskrfte zur Verfgung stehen. Eine solche Regelung erschwert unter anderem sinnvolle Formen des Jobsharings.
Beispiel Eine gut bezahlte etablierte Mitarbeiterin reduziert ihre Arbeitszeit. Die Kostenersparnis wird dafr verwendet, eine junge Kraft als persnliche Assistenz aufzunehmen. Auch ein gleitender Wiedereinstieg nach der Geburt eines Kindes wird durch eine Fixierung der MitarbeiterInnenzahl erschwert:Wird etwa einer Wiedereinsteigerin zwecks Umgehung des Problems der Kopfzahl statt einer Teilzeitan-

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN VERANTWORTUNG FESTLEGEN

218

stellung ein Werkvertrag angeboten, verliert sie die Option auf Teilzeitkarenz. Soll in einem Unternehmen die Mglichkeit der individuellen Arbeitszeitreduktionen ausgebaut werden, ist das Prinzip der Aufteilung der Arbeitskapazitt nach Abteilungen nicht aufrechtzuerhalten. Daran aber ist oft der Status und das Einkommen der Abteilungsleitung geknpft. Erforderlich ist in diesem Zusammenhang die Flexibilisierung der Arbeitsverteilung und eventuell auch der Entscheidungsstrukturen. berdies muss akzeptiert werden, dass Arbeitszeitreduktion nicht zwangsweise mit Status- und Machtverlust gleichzusetzen ist. Das heit, selbst geringe Modifikationen des Systems verlangen von den Betroffenen die Bereitschaft zur Vernderung, und zwar auch hinsichtlich persnlicher Einstellungen (z.B. Abbau von Vorurteilen).

Zweckmig ist der Erfahrungsaustausch mit MitarbeiterInnen anderer Unternehmen. Um den Erfolg von Gleichstellungsmanahmen abzusichern, empfiehlt sich der Erfahrungsaustausch mit MitarbeiterInnen anderer Unternehmen (Cross-Mentoring, Vernetzung), vor allem, wenn das Projektteam auf die Untersttzung von professionellen BeraterInnen verzichtet. Darber hinaus kann es sinnvoll sein, fr Mitglieder des Projektteams und fr Fhrungskrfte Seminare oder eine individuelle Betreuung durch externe Coaches zu organisieren.

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN VERANTWORTUNG FESTLEGEN

219

Ein Probelauf kann sinnvoll sein. Die Ziele sollten nochmals przisiert und auf ihre Realisierbarkeit hin geprft werden. Zweckmig kann es auch sein, die Zielgruppe fr die Implementierung der Gleichstellungsmanahmen einzugrenzen, sich also frs Erste auf eine Gruppe von MitarbeiterInnen mit ganz besonderen Problemen zu beschrnken oder eine Testgruppe zu bestimmen und erst nach einem erfolgreichen Probelauf das Projekt auszuweiten. Um feststellen zu knnen, ob und wie erfolgreich eine Gleichstellungsmanahme tatschlich ist, sollen die angestrebten Ziele sehr konkret, wenn mglich in Zahlen, angegeben werden (z.B. angestrebter Prozentsatz von Frauen in Fhrungspositionen, Einkommensrelationen). Fixiert gehrt auch der Zeitraum, in dem ein Ziel erreicht werden soll. Messkriterien in Form von Prozentstzen und Quoten drfen allerdings nicht Selbstzweck werden. Am Beispiel Quotenregelung fr Fhrungspositionen: Frauen allein aufgrund ihres Geschlechtes ohne Rcksicht auf ihre Qualifikation zu bevorzugen, wrde der Sache schaden ganz abgesehen davon, dass eine solche Vorgangsweise dem europischem Recht zuwiderluft. Das Ziel besteht vielmehr darin,Voraussetzungen dafr zu schaffen, dass bei der Besetzung von Positionen der Mnner nicht lnger (bewusst oder unbewusst) bevorzugt werden, wenn geeignete Frauen vorhanden sind. Um Fehlentwicklungen zu vermeiden, ist es wichtig, den Weg zum Ziel in realistische Etappen zu unterteilen. Das betrifft zunchst den fr die Umsetzung bentigten Zeitraum. Dasselbe gilt fr die Umsetzung inhaltlicher Ziele; beispielsweise beim Thema Frauenanteil in hheren bzw. hchsten Positionen: In einigen Branchen bzw. in

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ZIELE BERPRFEN UND DOKUMENTIEREN

220

Berufsfeldern mit geringem Frauenanteil auch in den unteren Hierarchieebenen ist es nicht sinnvoll, die Quote allzu hoch anzusetzen. In diesem Fall sollte der Prozentsatz einschlgig ausgebildeter Frauen (z.B. AbsolventInnenzahlen bestimmter Ausbildungsrichtungen) als Richtzahl fr die Einstellungspolitik herangezogen werden (siehe Modul 3). Die folgende bersicht zeigt (anhand eines einfachen Beispiels), wie sich Ziele dokumentieren und berprfen lassen.

bersicht: Mehr Frauen als Abteilungsleiterinnen (Ziel bis zum Jahr 2004: 50 %)
Zielsetzung Jahr 2000 Frauenanteil 30% Zahl der Frauen 2 DiffeKommen tar renz Frauenanteil 20% -10% Keine Mglichkeit der Neubesetzung Expansion des Unternehmens hat die Erhhung des Frauenanteils untersttzt Die Strategie hatte Erfolg: Mit 46 % wurde das Ziel von 50% beinahe erreich

Ist-Stand Zahl der Mnner 8

2002

40%

36%

-4%

2004

50%

46%

-4%

Nicht nur Prozentstze, sondern auch qualitative Aspekte bercksichtigen! Quoten sind sowohl bei der Messung von Frauenanteilen in Leitungspositionen als auch beispielsweise in Zusammenhang mit betrieblicher Weiterbildung eine zwar hilfreiche, nicht aber ausreichende Messgre.

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ZIELE BERPRFEN UND DOKUMENTIEREN

221

Erfolg ist nicht allein daran zu messen, dass der Anteil an Frauen, die an Weiterbildungsmanahmen teilnehmen, hnlich hoch ist wie der an Mnnern. Es sind auch qualitative Aspekte zu bercksichtigen, wie etwa der Stellenwert der Ausbildung fr die betrieblichen Karrierechancen. Die Evaluierung komplexer Ziele erfordert meist die berprfung mehrerer Messgren. Im Bereich Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben kommen beispielsweise folgende Indikatoren in Frage: Inanspruchnahme von Karenz Rckkehrquote von Karenzierten Zeitpunkt der Berufsrckkehr von Karenzierten Inanspruchnahme von Teilzeitkarenz bei hher qualifizierten MitarbeiterInnen Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle Jede dieser Auswertungen ist nach Geschlecht zu differenzieren. Es gibt verschiedene Mglichkeiten, die Ziele offiziell festzuschreiben. Die offizielle Fixierung vor allem lngerfristiger Ziele verhindert, dass die Verwirklichung von Gleichstellungsmanahmen vom Einsatz und der Durchsetzungsfhigkeit einzelner Personen abhngt. Je nach Unternehmenstyp gibt es verschiedene Mglichkeiten, die Ziele offiziell festzuschreiben:
G

G G G G

G G

Verankerung der Ziele im Unternehmensleitbild. Auf diese Weise kann die Gleichstellung von Frauen und Mnnern zu einem bestimmenden Faktor der Unternehmenspolitik werden (im Bereich Herstellung ebenso wie im Umgang mit KundInnen und MitarbeiterInnen). Da dem Leitbild widersprechende Handlungsweisen jedoch meist keine Konsequenzen nach sich ziehen,

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ZIELE BERPRFEN UND DOKUMENTIEREN

222

reicht diese Form der Festschreibung in der Regel nicht aus.


G

Fixierung der Ziele durch Vorstandsbeschlsse Auf diese Weise sind sie fr die Unternehmensleitung bindend.
Beispiel Der Vorstand der AUDI AG beauftragte ein Projektteam, Manahmen zur Frderung der beruflichen Chancen von Frauen zu initiieren und laufend zu erweitern. Der Personalvorstand der Continentale Versicherung richtete einen Arbeitskreis ein, in dem Frauen Konzepte zur Frderung der beruflichen Chancengleichheit erarbeiten. Dabei werden eigene Wnsche ebenso bercksichtigt wie die Auftrge des Vorstands (Manahmen betreffend flexible Arbeitszeiten, Wiedereinstieg und Laufbahnplanung fr Frauen).

Betriebsvereinbarung Wenn Ziele in Form einer Betriebsvereinbarung festgelegt werden, stellt dies eine grere Verbindlichkeit her.
Beispiel Als vorbildlich kann die Betriebsvereinbarung eines deutschen Mittelbetriebes gelten, die sowohl einen Manahmenkatalog als auch ein Stufenplan festlegt. Sie zielt unter anderem darauf ab, die Unterreprsentanz von Frauen in bestimmten Unternehmensbereichen abzubauen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben sowohl fr Frauen als auch fr Mnner zu erleichtern.

Einzelvereinbarung Speziell in Kleinbetrieben knnen individuelle Lsungen zweckmig sein. Die getroffenen Vereinbarungen sollten in Hinblick auf ihre Verbindlichkeit schriftlich festgehalten werden.

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ZIELE BERPRFEN UND DOKUMENTIEREN

223

G G G G G

Mgliche Strategien zur Realisierung der Ziele wurden schon in der Planungsphase berlegt. Sptestens bei der Entscheidung, welche Manahmen tatschlich umgesetzt werden sollen, sind eine Reihe von Faktoren zu bercksichtigen, unter anderem die betriebliche Ausgangslage das Ausma der ntigen Vernderungen die Zahl der involvierten MitarbeiterInnen hemmende und frdernde Faktoren Kosten. Je komplexer die Aufgabenstellung desto wichtiger ist es, externe ExpertInnen beizuziehen. Viele Manahmen kann das Projektteam gegen Ende der Planungsphase selbst konzipieren. Auch fr die Konzeption komplexer Manahmenpakete, etwa zum Abbau von Einkommensunterschieden zwischen Frauen und Mnnern oder zur Neugestaltung der Arbeitszeiten, knnen die betriebsinternen Kapazitten ausreichen, vor allem, wenn nur eine kleine Zahl von MitarbeiterInnen betroffen ist. In diesen Fllen ist allerdings die Bercksichtigung der in anderen Unternehmen gemachten Erfahrungen sinnvoll (z.B. Goodpractice Beispiele, Kontakte mit anderen Unternehmen, Beteiligung an Netzwerken). Je grer die Ambitionen und je komplexer die Aufgabenstellung desto wichtiger ist es allerdings, vor der endgltigen Formulierung geeigneter Manahmen und Festlegung der entsprechenden Strategien Informationsgesprche mit ExpertInnen zu fhren, die ber die ntige Kompetenz verfgen, ber Wirkungen wie Nebenwirkungen mglicher Aktionen Bescheid wissen und Vorschlge fr die Erarbeitung betriebsspezifischer Lsungen machen knnen.

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN KONKRETE MASSNAHMEN AUSARBEITEN

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Steht eine tief greifende Umstrukturierung an, kann ein externes ExpertInnenteam mit der Konzeption, Ausformulierung und Moderation des Projektes beauftragt werden. Sowohl fr eine Reorganisation der Arbeitszeit als auch fr Arbeitsbewertung gibt es verschiedene Modelle, die entsprechend der speziellen Situation des Unternehmens adaptiert werden knnen. Mitunter erweist es sich als sinnvoll, die gemeinsam mit ExpertInnen entwickelten Manahmen in einem auf eine kleine Personengruppe (z.B. bestimmte Ttigkeitsbereiche, Abteilungen) beschrnkten Pilotprojekt zu testen. Egal, welche Vorgangsweise gewhlt wird: Die geplanten Aktivitten sind in jedem Fall genau zu prfen, denn unglcklich gewhlte, womglich schwer reversible Manahmen knnen unntige Konflikte und auch Kosten verursachen und dem Anliegen Gleichstellung mehr schaden als ntzen.

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN KONKRETE MASSNAHMEN AUSARBEITEN

225

Grundstzlich empfiehlt es sich, Arbeitsaufwand und Budget mglichst realistisch im Zweifelsfall: eher grozgig zu kalkulieren und sich notfalls fr eine Strategie der kleinen Schritte zu entscheiden. Die ntigen finanziellen und personellen Ressourcen sind im Vorhinein sicherzustellen, um zu verhindern, dass das Projekt in der Umsetzungsphase wegen personeller Engpsse oder aus finanziellen Grnden abgebrochen werden muss. In der Implementierungsphase entscheidet sich auch, wie sich die Relation von Kosten und Nutzen nach Einfhrung von Gleichstellungsmanahmen letztlich gestaltet. So knnen etwa auf das Unternehmen zugeschnittene gleichstellungsfrdernde Arbeitszeitmodelle auf mittlere Sicht Kosten sparen (z.B. durch Produktionssteigerung), und zwar ohne Bercksichtigung der erwarteten positiven Effekte (z.B. hhere Motivation der MitarbeiterInnen). Es empfiehlt sich, die bereits zu Beginn der Planungsphase (siehe Einleitung) erwogenen KostenNutzenaspekte vor der endgltigen Entscheidung fr bestimmte Strategien nochmals zu prfen. Personelle Ressourcen sind ebenso wichtig wie finanzielle. Trotz der Bedeutung finanzieller Ressourcen fr die Auswahl von Manahmen hngt deren Erfolg keinesfalls vom verfgbaren Budget allein ab. Auch wenn ausreichende Geldmittel zur Verfgung stehen, es den Verantwortlichen aber an Zeit bzw. personellen Ressourcen mangelt oder sie nicht ber das entsprechende Know-how verfgen, sind die Erfolgsaussichten gering. Umgekehrt lassen sich bei genauer Planung auch mit relativ geringem Aufwand gute Ergebnisse erzielen. Bei der Umsetzung von Gleichstellungsmanahmen

modul 7

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN FINANZIELLE UND PERSONELLE RESSOURCEN SICHERN

226

G G G

sollte in regelmigen Abstnden (entsprechend den Etappen auf dem Weg zum Ziel) der jeweilige Erfolg berprft werden. Die wesentlichen Fragen in dem Zusammenhang: Macht die Umsetzung der Manahmen Fortschritte? Werden die erwnschten positiven Effekte erreicht? Welche positiven oder negativen Nebenwirkungen sind festzustellen? Je klarer die Zielsetzungen definiert sind, desto genauer lsst sich der endgltige Erfolg von Gleichstellungsmanahmen feststellen. Die bersicht (Seite 225) zeigt beispielhaft, wie dabei vorgegangen werden kann. Die Evaluierung der sekundren Effekte z.B. Erfolg bei AuftraggeberInnen oder KundInnen aufgrund der betrieblichen Gleichstellungspolitik, positive Auswirkungen der Manahmen auf das Betriebsklima, Imagegewinn ist meist etwas aufwendiger, da diese nicht ohne weiteres zu quantifizieren sind. Die Kosten und Nutzen der Manahmen insgesamt werden in der Regel anhand der Auflistung verschiedener Indikatoren grob geschtzt. Selbst wenn sich nicht alle Ziele wie geplant umsetzen lassen, sollte das kein Grund sein, das Projekt aufzugeben. In diesem Fall ist es Sache des Projektteams eventuell untersttzt durch externe BeraterInnen die Grnde fr den mangelnden Erfolg zu eruieren. Probleme bei der Umsetzung von Gleichstellungsmanahmen knnen mit ungnstigen Rahmenbedingungen (z.B. negative Wirtschaftsentwicklung, schlechte Geschftslage) zusammenhngen, aber auch mit der Auswahl der Manahmen oder mit der Gestaltung der ffentlichkeitsarbeit. In jedem Fall gilt: Je frher ein solches Hindernis erkannt und gezielt gegengesteuert wird, desto eher lsst sich das Projekt doch noch zum Erfolg zu fhren.

UMSETZUNG VON GLEICHSTELLUNGSMASSNAHMEN ERFOLG BERPRFEN/VERBESSERUNGEN PLANEN

227

7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG


annex

FRAUEN
B U R O
MAGISTRAT DER STADT WIEN

ANNEX

annex

GLOSSAR RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN NETZWERKE LITERATUR ZUM WEITERLESEN NACHWORT

232 238 251

260 266 269 273

modul 17

Arbeitsteilung, geschlechtsspezifische Die Aufteilung bezahlter und unbezahlter Arbeit im privaten und im ffentlichen Bereich nach Geschlechtszugehrigkeit. Ein Charakteristikum geschlechtsspezifischer Arbeitsteilung: Die so genannte Reproduktionsarbeit (Haus-, Familien- und Betreuungsarbeit) leisten berwiegend Frauen, unabhngig davon, ob sie berufsttig sind oder nicht. Messlatte Leistungsvergleich. Festlegung eines Kriteriums, Standards oder Bezugsrahmens in Hinblick auf die Formulierung von Ausgangspunkten, Zielen und Erfolgskriterien. Das vorliegende Handbuch geht bei der Messung knftiger Entwicklungen vom Ist-Zustand aus. Als Messlatte gilt der betriebsintern festgestellte Ist-Zustand, als Zielvorgabe, die betriebsintern festgelegten jhrlichen Fortschritte. Somit besteht ein Spannungsverhltnis zwischen Messlatte und Ziele; dies gilt als Ansporn fr Verbesserungen im Betrieb. Chancengleichheit Fehlen geschlechtsbedingter Barrieren, die einer gleichberechtigten Teilnahme am wirtschaftlichen, politischen und sozialen Leben im Wege stehen. Diese negative Definition geht von der berwindung von Benachteiligungen gem Artikel 13 des EG-Vertrages in der Fassung des Amsterdamer Vertrages aus. (Dieser Artikel bezieht sich auf Diskriminierungen aufgrund des Geschlechtes, der Rasse oder der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters und der sexuellen Orientierung). Diversity Ein Managementkonzept, das die Unterschiedlichkeit der Belegschaft bercksichtigt und den unterschiedlichen Formen der Benachteiligung durch positive Aktionen und MitarbeiterInnenfrderung gezielt entgegenzuwirken versucht. Diversity kommt vor allem den Interessen von

modul 1 7

ANNEX GLOSSAR

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Frauen, die mehrfach benachteiligt sind (nicht nur aufgrund des Geschlechtes, sondern beispielsweise auch wegen ihrer Behinderung, ethnischen Zugehrigkeit oder sexuellen Orientierung) entgegen. In sterreich existiert Diversity Management ausschlielich in internationalen Konzernen. Diskriminierung Benachteiligung einer Person aufgrund des Geschlechtes, der ethnischen Zugehrigkeit, des Alters, der Religion etc.Von besonderer Bedeutung sind Formen der mittelbaren (indirekten) Diskriminierung. Eine solche liegt dann vor, wenn anscheinend neutrale Vorschriften, Kriterien oder Verfahren die Angehrigen eines Geschlechtes (oder einer Religionsgemeinschaft etc.) unverhltnismig benachteiligen, ohne dass dies durch sachliche Grnde gerechtfertigt ist. Derzeit hat nur die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts rechtliche Folgen fr den/die DiskriminierendeN, auer es liegt ein Fall der Verletzung des Artikel 7 B-VG vor. Fr die Umsetzung der von der EU beschlossenen Richtlinie, wonach knftig am Arbeitsplatz niemand aus Grnden der Rasse, Religion etc. diskriminiert werden darf, haben die Mitgliedsstaaten 3 Jahre Zeit zur Umsetzung in innerstaatliches Recht. Frauenfrderung Manahmen, die der Benachteiligung von Frauen gezielt entgegenwirken. Dazu gehrt auch die befristete Bevorzugung von Frauen. Diese ist nur dann zulssig, wenn die Frderung nicht ausschlielich aufgrund des Geschlechtes erfolgt, sondern beispielsweise auch aufgrund der Eignung (siehe Positive Aktionen).

Gender Soziales Geschlecht bzw. gesellschaftlich bedingte Unterschiede zwischen Frauen und Mnnern, beispiels-

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weise Rollenverhalten. Diese sind nicht natrlich, knnen sich im Laufe der Zeit ndern und unterscheiden sich sowohl innerhalb einer Kultur als auch zwischen den einzelnen Kulturen erheblich voneinander. Relevant ist die Unterscheidung zwischen Gender (sozialem Geschlecht) und Sex (biologischem Geschlecht) vor allem in Hinblick auf die mit den Begriffen Mann/Frau bzw. mnnlich/weiblich verbundenen Erwartungen und Zuschreibungen. Oft werden soziale Unterschiede zwischen den Geschlechtern nachtrglich naturalisiert, das heit, auf das biologische Geschlecht zurckgefhrt. Gender Mainstreaming Systematische Einbeziehung der jeweiligen Lebensbedingungen und Bedrfnisse von Frauen und Mnnern in alle Bereiche der Politik. Smtliche allgemeinen politischen Konzepte und Manahmen sollen sich an dem Ziel Gleichstellung orientieren und sind bei der Planung, Durchfhrung, Begleitung und Bewertung daraufhin zu prfen, welche Auswirkungen sie auf Frauen und Mnner haben. (Vgl. Mitteilung der Europischen Kommission KOM (96) 67 endg. vom 21. Feb. 1996) Geschlechtergerechte Sprache Sichtbarmachung von Frauen und Mnnern in Wort und Schrift. Dies luft dem so genannten geschlechtsneutralen Sprachgebrauch in seiner mnnlichen Ausformung, demzufolge Frauen mit gemeint sind, zuwider. Glserne Decke Die unsichtbaren Schranken, die Frauen und Angehrige ethnischer und sonstiger Minderheiten am Aufstieg in Leitungspositionen hindern. Diese Karrierefilter bewirken, dass der berufliche Aufstieg fr viele hoch qualifizierte und engagierte Beschftigte aufgrund ihres Geschlechtes, ihrer ethnischen Zugehrigkeit, sexueller Orientierung etc. im mittleren Management endet. Auch

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innerhalb internationaler Unternehmen, die in Sachen Gleichstellung ansonst erfolgreich sind, erweist es sich als schwierig, die Glserne Decke zu durchstoen. Gleichbehandlung Vermeidung jeglicher unmittelbarer oder mittelbarer Diskriminierung aufgrund des Geschlechtes, Alters, sexueller Orientierung etc. (siehe Diskriminierung). Gleichstellung Manahmen, die darauf abzielen, Frauen wie Mnnern bzw. potentiell benachteiligten Gruppen beiderlei Geschlechts gleiche Chancen zu geben, allfllige Barrieren zu beseitigen und die unterschiedlichen Bedrfnisse von Frauen und Mnnern gleichermaen zu bercksichtigen. Gleichstellung geht ber bloe Gleichbehandlung hinaus, in dem sie positive Aktionen und Manahmen der Frauen- sowie Minderheitenfrderung sowie der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben einschliet. Ziel ist es, allen Menschen zu ermglichen, ihre persnlichen Fhigkeiten zu entfalten, ohne durch geschlechtsspezifische oder sonstige diskriminierende Rollenzuweisungen eingeschrnkt zu werden. Geschlechtsneutral Keine Bevorzugung oder Benachteiligung von Mnnern und Frauen. Mentoring Frderung der persnlichen und beruflichen Entwicklung eines oder einer Beschftigten (Mentee = Schtzling) durch eineN erfahreneN KollegIn (Mentor oder Mentorin) auf Betriebsebene, jedoch auerhalb des blichen Vorgesetzten-Untergebenen-Schemas. Mentoring wird zunehmend zur Untersttzung von Frauen, aber auch berufsttigen Vtern eingesetzt.

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Positive Aktionen Befristete Manahmen fr eine bestimmte Gruppe (z.B. Frauen und ethnische Minderheiten), die auf die Beseitigung und Vermeidung von Diskriminierungen oder auf einen Ausgleich fr Benachteiligung abzielen. Quotenregelungen Festsetzung eines bestimmten Anteils an Beschftigten, Sitzen oder Ressourcen fr eine bestimmte Gruppe (z.B. Frauen, Angehrige ethnischer Minderheiten), mit dem Ziel, eine bestehende Ungleichheit beispielsweise in Entscheidungspositionen oder beim Zugang zu Ausbildungsmglichkeiten und Arbeitspltzen zu vermindern. Sensibilisierung Versuch, das Vorhandensein unterschiedlicher Lebensbedingungen und Probleme (z.B. aufgrund des Geschlechtes siehe Diversity) bewusst zu machen. Sexuelle Belstigung Ein der sexuellen Sphre zugehriges Verhalten am Arbeitsplatz, das die Wrde einer Person beeintrchtigt und fr die betroffene Person unerwnscht, unangebracht oder anstig ist und eine einschchternde, feindselige oder demtigende Arbeitsumwelt schafft. Opfer sexueller Belstigung werden vor allem Personen, die sozial in der schwcheren Position sind (Frauen, Jugendliche, Menschen mit Behinderung, Untergebene). Vterfrderung Untersttzung von berufsttigen Vtern bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben. Hierzu gehren Manahmen wie flexible Arbeitszeit, Telearbeit,Teilzeitkarenz und Mentoring fr werdende Vter und Wiedereinsteiger (siehe Vereinbarkeit).

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Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Manahmen, die es Frauen und Mnnern erleichtern, Berufsttigkeit und Privatleben (familire Pflichten, Fortbildung und Erholung) miteinander in Einklang zu bringen, verhindern, dass das Berufsleben auf Kosten des Privatlebens geht oder umgekehrt. Dazu gehren Arbeitszeitflexibilisierung, Elternurlaubsregelungen, Betreuungsmglichkeiten fr Kinder und ltere Menschen.

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Die folgende Auflistung gibt einen berblick ber die wesentlichen rechtlichen Rahmenbedingungen fr die betriebliche Gleichstellung von Frauen und Mnnern sowie fr die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben.

sterreichisches Recht
Gleichbehandlungsgesetz Das Gleichbehandlungsgesetz fr die Privatwirtschaft (BGBl. Nr. 108/1979 igF) legt fest, dass aufgrund seines Geschlechtes in Zusammenhang mit einem Arbeitsverhltnis niemand unmittelbar oder mittelbar diskriminiert werden darf, insbesondere nicht G bei der Begrndung des Arbeitsverhltnisses G bei der Festsetzung des Entgelts G bei der Gewhrung freiwilliger Sozialleistungen, die kein Entgelt darstellen G bei Manahmen der Aus- und Weiterbildung auf betrieblicher Ebene G beim beruflichen Aufstieg, insbesondere bei Befrderungen G bei den sonstigen Arbeitsbedingungen G bei der Beendigung des Arbeitsverhltnisses.
G

Sexuelle Belstigung gilt ebenfalls als Diskriminierung aufgrund des Geschlechtes. Auch geschlechtsspezifische Stellenausschreibungen stellen eine Verletzung des Gleichbehandlungsgebotes dar.

Was ist Diskriminierung? Diskriminierung ist laut Gleichbehandlungsgesetz eine sachlich nicht gerechtfertigte benachteiligende Differenzierung. Welche Unterscheidung sachlich gerechtfertigt

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ist und welche nicht, kann nicht immer generell, sondern muss bisweilen im Einzelfall festgestellt werden. Die Entscheidungen der Gleichbehandlungskommission, aber auch die Urteile des Europischen Gerichtshofes tragen wesentlich dazu bei, diesbezglich Klarheit zu schaffen. Mittelbare und unmittelbare Diskriminierung Das Gesetz verbietet sowohl unmittelbare als mittelbare Diskriminierung. Eine unmittelbare Diskriminierung liegt vor, wenn Frauen und Mnner ausdrcklich unterschiedlich behandelt werden, obwohl es fr diese unterschiedliche Behandlung keine sachliche Rechtfertigung gibt, beispielsweise wenn in einem Unternehmen nur die Angehrigen mnnlicher Beschftigter, nicht aber die Angehrigen weiblicher Beschftigter in die betriebliche Krankenzusatzversicherung einbezogen sind. Mittelbare Diskriminierungen sind Benachteiligungen, von denen Frauen nicht direkt, aber indirekt betroffen sind. Eine mittelbare Diskriminierung liegt beispielsweise vor, wenn in einem Unternehmen, in dem vor allem Frauen Teilzeit arbeiten, die Teilzeitarbeitskrfte von der betrieblichen Altersvorsorge ausgeschlossen sind. Richtlinien fr die Frderung von Betrieben Die Vergabe von Frderungen des Bundes an ein Unternehmen ist laut Gleichbehandlungsgesetz daran gebunden, dass das Unternehmen die Bestimmungen des Gleichbehandlungsgesetzes beachtet. Sondermanahmen zur beschleunigten Herbeifhrung der De-facto-Gleichberechtigung von Frau und Mann Das Gleichbehandlungsgesetz weist ausdrcklich darauf hin, dass Sondermanahmen zur beschleunigten Herbeifhrung der faktischen Gleichstellung von Frau und

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Mann gem UN-Konvention keine Diskriminierung des anderen Geschlechtes darstellen. Zur Erklrung: 1982 hat sterreich die Konvention zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frau ratifiziert (BGBl. Nr. 443/1982). Gesetzgebung und Verwaltung haben sich damit verpflichtet, Manahmen zur Frderung der tatschlichen Gleichberechtigung der Geschlechter und Frau zu setzen. Der UN-Konvention zufolge gelten Manahmen zur beschleunigten Herbeifhrung der De-facto-Gleichberechtigung, beispielsweise die vorbergehende Bevorzugung von Frauen, nicht als Diskriminierung von Mnnern, sofern sie befristet sind, also wieder aufgehoben werden sobald die Ziele der Chancengleichheit und Gleichbehandlung erreicht sind. Laut Gleichbehandlungsgesetz kann der Bund fr besondere Aufwendungen, die ArbeitgeberInnen in diesem Zusammenhang haben, Frderungen gewhren kann. Gesetzliche Institutionen Gleichbehandlungskommission: Gem den Bestimmungen des Gleichbehandlungsgesetzes wurde 1979 die Gleichbehandlungskommission als Instrument der rechtlichen Durchsetzung von Gleichbehandlungsansprchen eingerichtet. Aufgabe der Kommission ist es, Gutachten zu erstellen sowie zu berprfen, ob im Einzelfall tatschlich eine Verletzung des Gleichbehandlungsgebotes vorliegt. Das Recht, an die Gleichbehandlungskommission einen solchen Antrag auf berprfung einer mglichen Diskriminierung zu stellen, haben G die in der Kommission vertretenen beruflichen Interessenvertretungen G die Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen und ihre Stellvertreterinnen

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G G

ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen der Betriebsrat als Krperschaft.

Kommt die Gleichbehandlungskommission zu dem Schluss, dass tatschlich eine Verletzung des Gleichbehandlungsgebotes vorliegt, hat sie dem Arbeitgeber bzw. die Arbeitgeberin schriftlich einen Vorschlag zur Verwirklichung der Gleichbehandlung zu bermitteln und ihn bzw. sie aufzufordern, die Diskriminierung innerhalb eines Monats abzustellen. Unabhngig von einem Kommissionsverfahren knnen Ansprche beim Arbeits- und Sozialgericht eingeklagt werden. Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen Direkte Ansprechpartnerin fr Personen, die in der Privatwirtschaft arbeiten und sich aufgrund ihres Geschlechtes benachteiligt fhlen oder Fragen in Zusammenhang mit Gleichbehandlung haben, ist die Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen: Dr. Ingrid Leitner Stellvertreterinnen: Mag. Ines Grabner, Mag. Eva Bhm 1010 Wien, Judenplatz 6 Tel. 01-532 02 44-0 und 532 02 45-0 sowie (zum Ortstarif aus ganz sterreich 0800/20 61 19) Fax 01-532 02 46 e-mail: gaw@bmsg.gv.at Regionalbro Innsbruck (zustndig fr Salzburg,Tirol und Vorarlberg) Dr. Christine Baur 6020 Innsbruck, Leipziger Platz 2 Tel. 0512-34 30 32 Fax 0512-34 30 32/10 e-mail: christine.baur@bmsg.gv.at

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Regionalbro Graz (zustndig fr die Steiermark) Dr. Elke Lujansky-Lammer Mag. Susanne Stckl 8020 Graz, Europaplatz 12 Tel. 0316/720 59 0 Fax: 0316-720 59 04 e-mail: graz.gaw@bmsg.gv.at Nhere Informationen Detaillierte Informationen ber die Bestimmungen des Gleichbehandlungsgesetzes (z. B. Rechtsfolgen der Verletzung des Gleichbehandlungsgebotes, Fristen fr die Geltendmachung von Schadenersatzansprchen, Beweislastregelungen) enthlt die Broschre
G

Keine falsche Bescheidenheit! Wegweiser zur Gleichbehandlung im Beruf. Hrsg. von der Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen bei der Bundesministerin fr Frauenangelegenheiten und Verbraucherschutz, 5. Auflage, Wien 1998. Einblick in die Verfahren und Entscheidungen der Gleichbehandlungskommission gibt die Lose-BlattSammlung:

Antrge an die Gleichbehandlungskommission. Verfahren, Entscheidungen, Gutachten. Hrsg. von der Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen bei der Bundesministerin fr Frauenangelegenheiten und Verbraucherschutz, Wien 1997 ff. Zu bestellen ber das Bundesministerium fr soziale Sicherheit und Generationen, Abteilung III/1b, Ballhausplatz 1, 1014 Wien.Telefon: 01-531 15/42 50.

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Arbeitsverfassungsgesetz Das Arbeitsverfassungsgesetz (BGBl. Nr. 22/1974 zuletzt gendert durch BGBl. I Nr. 14/2000) ermglicht seit 1993 den Abschluss von Betriebsvereinbarungen, um die Benachteiligung von Frauen auf betrieblicher Ebene abzubauen und die Chancengleichheit gezielt zu frdern. Es handelt sich dabei um fakultative Betriebsvereinbarungen, das heit, sie knnen nicht erzwungen werden, haben jedoch normative Wirkung. berdies sieht das Arbeitsverfassungsgesetz die Einrichtung eines Frauenausschusses auf betrieblicher Ebene vor. Ein solcher Ausschuss kann von der jeweiligen betrieblichen Situation ausgehend Manahmen der Frauenfrderung diskutieren bzw. untersttzen. Das Gesetz sieht seit 1998 auch vor, dass der Arbeitgeber bzw. die Arbeitgeberin mit dem Betriebsrat im Rahmen der allgemeinen Beratung auch Manahmen der betrieblichen Frauenfrderung sowie Manahmen zur besseren Vereinbarkeit von Betreuungspflichten und Beruf zu errtern hat. (Dies bezieht sich vor allem auf Manahmen, welche die Einstellungspraxis, die Aus- und Weiterbildung und den beruflichen Aufstieg betreffen.) Die Initiative zur Entwicklung solcher Manahmen bzw. Frauenfrderplne kann auch vom Betriebsrat ausgehen. Dieser hat laut Gesetz das Recht,Vorschlge in diesen Angelegenheiten zu erstatten und Manahmen zu beantragen. Der Betriebsinhaber/die Betriebsinhaberin ist verpflichtet, mit dem Betriebsrat darber zu beraten. Betriebspensionsgesetz Das Betriebspensionsgesetz (BGBl. Nr. 282/1990 zuletzt gendert durch BGBl. I. Nr. 139/1997) enthlt ein Gleichbehandlungsgebot ( 18), das ArbeitgeberInnen verpflichtet, ArbeitnehmerInnen(gruppen) sowohl bei der Beteiligung an Pensionskassen als auch bei der Einschrnkung oder

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beim Widerruf von Rechten nach ausgewogenen Grundstzen zu behandeln, die willkrliche und sachfremde Differenzierungen ausschlieen. Andernfalls haben benachteiligte ArbeitnehmerInnen Anspruch auf Angleichung. Eltern-Karenzurlaubsgesetz Durch das Eltern-Karenzurlaubsgesetz (BGBl. Nr. 651/1989 zuletzt gendert durch BGBl. I Nr. 153/1999) und entsprechende Novellierungen des Mutterschutzgesetzes (BGBl. Nr. 221/1979 zuletzt gendert durch BGBl. I Nr. 6/2000) ist die Mglichkeit von ArbeitnehmerInnen, nach der Geburt eines Kindes in Karenz zu gehen seit 1990 nicht mehr auf Kindesmtter beschrnkt.Vter und Mtter knnen sofern sie die Anspruchsvoraussetzungen erfllen nach der Geburt eines Kindes (bzw. Adoption oder bernahme eines Pflegekindes) wahlweise die Karenzzeit in Anspruch nehmen oder sich die Karenzzeit teilen. Damit wurde ein wesentlicher Schritt in Richtung Chancengleichheit der Geschlechter sowohl im familiren wie im beruflichen Bereich gesetzt. Jedenfalls auf dem Papier. In der Realitt macht einstweilen nur ein sehr kleiner Teil von Vtern von dieser Mglichkeit Gebrauch. Aufgrund der letzten Gesetzesnovellierung haben Vter nun auch dann Anspruch auf Karenz, wenn die Mutter nicht erwerbsttig ist, sofern sie selbst die Anwartschaft erfllen. Die Dauer der Vollzeitkarenz betrgt derzeit maximal zwei Jahre, allerdings nur, wenn der Vater ein halbes Jahr in Karenz geht. Die Karenzzeit kann zwischen den Eltern zweimal geteilt werden, wobei ein Teil mindestens drei Monate betragen muss. Es besteht auch die Mglichkeit der aufgeschobenen Karenz, das bedeutet, dass jeder Elternteil drei Monate Karenzzeit aufheben und bis zum Ablauf des 7. Lebensjahres des Kindes in Anspruch nehmen kann. Es besteht auch die Mglichkeit, in Teilzeitkarenz zu

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ANNEX RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

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gehen, das heit die Arbeitszeit vorbergehend zu reduzieren und mit der Karenz zu kombinieren. Dadurch verlngert sich die Dauer der Karenz. Auf Teilzeitkarenz besteht kein Rechtsanspruch, sie bedarf des Einvernehmens mit dem Arbeitgeber bzw. der Arbeitgeberin. ber die genauen Bestimmungen (z. B. Meldung gegenber dem Arbeitgeber) und ber die unterschiedlichen Gestaltungsmglichkeiten, die auch individuelle Lsungen ermglichen, informieren die beruflichen Interessenvertretungen. Arbeitsvertragsrechts-Anpassungsgesetz Das Arbeitsvertragsrechts-Anpassungsgesetz (BGBl. Nr. 459/1993 zuletzt gendert durch BGBl. I Nr. 44/2000) erffnet ArbeitnehmerInnen die Mglichkeit, Bildungskarenz in Anspruch zu nehmen (Art. I 11). Voraussetzungen fr die Freistellung zum Zweck der beruflichen Aus- und Weiterbildung: G Drei Jahre ununterbrochene Beschftigung beim gleichen Arbeitgeber bzw. bei der gleichen Arbeitgeberin G Einverstndnis des Arbeitsgebers bzw. der Arbeitgeberin. Die Dauer der Bildungskarenz, fr die beim Arbeitsmarktservice ein Weiterbildungsgeld in der Hhe des Karenzgeldes beantragt werden kann, betrgt mindestens drei Monate und hchstens ein Jahr. Da fr Ansprche, die sich nach der Dauer des Dienstverhltnisses richten, die Bildungskarenz auer Betracht bleibt, entstehen ArbeitgeberInnen dadurch keine Kosten.
G

Eine nderung der Bestimmungen bezglich Bildungskarenz ist derzeit in Vorbereitung!

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Urlaubsgesetz Das Urlaubsgesetz (BGBl. Nr. 390/1976 zuletzt gendert durch BGBl. I Nr. 1981/1999) regelt unter anderem auch die ArbeitnehmerInnen zustehende Pflegefreistellung. Demnach haben ArbeitnehmerInnen pro Jahr Anspruch auf Dienstfreistellung bis zu einer Woche G wegen der notwendigen Pflege eines im gemeinsamen Haushalt lebenden erkrankten nahen Angehrigen G wegen der notwendigen Betreuung eines Kindes aufgrund des Ausfalls der stndigen Betreuungsperson. Im Krankheitsfall eines im gemeinsamen Haushaltes lebenden Kindes unter 12 Jahren besteht Anspruch auf Freistellung bis zum Hchstausma von zwei Wochen pro Jahr. Whrend der Zeit der Pflegefreistellung besteht Anspruch auf Fortzahlung des Entgelts.

EU-Richtlinien zur Gleichbehandlung


Betrifft Gleiches Entgelt Die Lohngleichheitsrichtlinie (75/117/EWG) wurde verabschiedet, um die Umsetzung des Artikels 119 EWGVertrag Grundsatz des gleichen Entgelts fr Frauen und Mnner in allen Mitgliedslndern sicherzustellen. Eindeutig festgestellt wird, dass sich der Grundsatz der Lohngleichheit nicht nur auf gleiche, sondern auch auf gleichwertige Arbeit bezieht. Unter Entgelt sind Lhne und Gehlter sowie alle sonstigen Vergtungen zu verstehen, die ArbeitnehmerInnen aufgrund ihres Arbeitsverhltnisses in bar oder in Sachleistungen erhalten. Die Richtlinie verlangt, dass bei den Systemen beruflicher Einstufung (in sterreich: Kollektivertrge) fr Frauen und Mnner dieselben Kriterien Anwendung finden.

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Das bedeutet, dass sich auch die Tarifvertragspartner an den Grundsatz der Lohngleichheit zu halten haben. Betrifft Gleichbehandlung Die Gleichbehandlungsrichtlinie (76/207/EWG) untersagt jede geschlechtsspezifische Diskriminierung beim Zugang zum Beruf, bei der Aus- und Weiterbildung, bei den Arbeitsbedingungen und beim beruflichen Aufstieg. Sie legt fest, dass niemand aufgrund seines Geschlechtes, seines Ehe- oder Familienstandes mittelbar oder unmittelbar diskriminiert werden darf. Die Richtlinie stellt auch klar, dass die Sanktionen bei Verletzungen des Gleichbehandlungsgebotes in einem angemessenen Verhltnis zum Schaden stehen mssen. Die Mglichkeit gezielter Frauenfrderungsmanahmen zur Beseitigung bestehender Ungleichheiten wird erwhnt. Geschlechtsspezifische Schutzregelungen in Zusammenhang mit Schwangerschaft und Mutterschutz sind zulssig. Betrifft Gesetzliche Systeme sozialer Sicherheit Diese Richtlinie (79/7/EWG) verlangt den Abbau geschlechtspezifischer Benachteiligungen im Bereich der gesetzlichen Sozialversicherung, und zwar sowohl beim Zugang als auch bei der Berechnung der Beitrge und bei den Leistungen. Die Einbeziehung von Jahren der Kindererziehung in die Pensionsberechnung ist ausdrcklich erlaubt. Betrifft Betriebliche Systeme sozialer Sicherheit Diese Richtlinie (86/378/EWG) dehnt das Prinzip der Gleichbehandlung auf die betrieblichen Systeme der sozialen Sicherheit aus. Sie findet auf alle Systeme Anwendung, die Schutz bei Krankheit, Invaliditt, Alter, Arbeitsunfllen und Berufskrankheiten, Arbeitslosigkeit sowie andere Sozialleistungen bieten.

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Betrifft Selbststndige Erwerbsttigkeit Im Mittelpunkt dieser Richtlinie (86/613/EWG) steht die Gleichbehandlung von Frauen und Mnnern, die eine selbststndige Erwerbsttigkeit ausben, beispielsweise hinsichtlich der Grndung oder Erweiterung eines Betriebes. Die Richtlinie hat unter anderem das Ziel, dass auch selbststndig ttige und mithelfende Ehefrauen, die kein eigenes Einkommen aus ihrer Ttigkeit beziehen, wie etwa Buerinnen, sozialversicherungsrechtlich den Mnnern gleichgestellt sind. Betrifft Elternurlaub Diese Richtlinie (96/34/EG) hat insofern Signalwirkung, als sie bei den gesellschaftlichen Ursachen fr die berufliche Diskriminierung von Frauen ansetzt, nmlich bei der traditionellen Allein- bzw. Hauptverantwortung von Frauen fr Haushalt und Kinderbetreuung. Die Richtlinie zielt auf eine partnerschaftliche Aufgabenteilung zwischen den Geschlechtern ab. Formuliert werden Mindeststandards fr den Elternurlaub von ArbeitnehmerInnen im Fall der Geburt oder Adoption eines Kindes (z.B. Kndigungsschutz, Aufrechterhaltung der Ansprche auf Sachleistungen aus der Krankenversicherung). Der Elternurlaub soll es unselbststndig erwerbsttigen Frauen und Mnnern erleichtern, berufliche Verantwortung und familire Verpflichtungen zu vereinbaren. Laut Richtlinie ist das Recht auf Elternurlaub ein individuelles und soll um die Chancengleichheit und Gleichstellung von Frauen und Mnnern zu frdern prinzipiell nicht bertragbar sein. Die Richtlinie verlangt ausdrcklich bewusstseinsbildende Manahmen: Mnner sollen zum Beispiel durch Sensibilisierungsprogamme ermutigt werden, in gleichem Ma familire Verantwortung zu bernehmen und das Recht auf Elternurlaub in Anspruch zu nehmen.

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ANNEX RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

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Gefordert werden auch Regelungen, die es ArbeitnehmerInnen erlauben, im Fall einer pltzlichen Krankheit oder eines Unfalls eines Angehrigen, der Arbeit fernzubleiben. Betrifft Beweislast Um sicherzustellen, dass die Einhaltung des Gleichbehandlungsgrundsatzes bei Gericht tatschlich durchsetzbar ist, ndert diese Richtlinie (97/80/EG) die Regeln fr die Beweislastverteilung: Besteht der Anschein, dass eine Diskriminierung aufgrund des Geschlechtes vorliegt, ist es Sache der beklagten Partei zu beweisen, dass sie den Gleichheitsgrundsatz nicht verletzt. Betrifft Teilzeitarbeit Die Teilzeitarbeitsrichtlinie (97/81/EG) beinhaltet das Diskriminierungsverbot von Teilzeitbeschftigten gegenber vergleichbaren Vollzeitbeschftigten desselben Betriebes. Gleichzeitig sollen die Wnsche von ArbeitnehmerInnen nach Teilzeitbeschftigung bzw. Rckkehr zur Vollbeschftigung, sofern dies betrieblich mglich ist, bercksichtigt werden. Der Zugang zur Teilzeitarbeit ist entsprechend der Richtlinie auf allen Hierarchieebenen zu erleichtern und die berufliche Weiterbildung fr Teilzeitbeschftigte zu verbessern. Die Frderung der Teilzeitarbeit soll zu einer flexiblen Organisation der Arbeitszeit beitragen, die den Bedrfnissen der ArbeitgeberInnen ebenso wie jenen der ArbeitnehmerInnen Rechnung trgt. Betrifft Befristete Arbeitsvertrge Die Richtlinie 99/70/EG untersagt die Diskriminierung von ArbeitnehmerInnen in befristeten Arbeitsverhltnissen (in der Realitt sind dies berwiegend Frauen). Sie soll die missbruchliche Aufeinanderfolge befristeter Arbeitsverhltnisse verhindern.

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Betrifft Gleichbehandlung ohne Unterschied der Rasse oder der ethnischen Herkunft Die Richtlinie 2000/43/EG untersagt jede unmittelbare oder mittelbare Diskriminierung aus Grnden der Rasse oder der ethnischen Herkunft. Sie bezieht sich sowohl auf die Arbeitswelt (Einstellung, beruflicher Aufstieg, Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Kndigung, Mitgliedschaft und Mitarbeit in beruflichen Interessenvertretungen) als auch auf den Bereich soziale Sicherheit und Gesundheitsdienste, soziale Vergnstigungen, Bildung, Zugang zu Gtern und Dienstleistungen, die der ffentlichkeit zur Verfgung stehen, inklusive Wohnraum. Die Richtlinie nimmt ausdrcklich auf die Gleichbehandlung der Geschlechter bzw. auf Mehrfachdiskriminierungen von Frauen Bezug: Bei der Anwendung des Grundsatzes der Gleichbehandlung ohne Ansehen der Rasse oder der ethnischen Herkunft sollte die Gemeinschaft im Einklang mit Artikel 3 Absatz 2 EG-Vertrages bemht sein, Ungleichheiten zu beseitigen und die Gleichstellung von Mnnern und Frauen zu frdern, zumal Frauen hufig Opfer mehrfacher Diskriminierungen sind. (berdies existiert der Vorschlag fr eine Richtlinie des Rates COM (1999) 565 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens fr die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschftigung und Beruf)

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ANNEX RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

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Anlaufstellen fr weiterfhrende Informationen (Auswahl):


Interessenvertretungen sterreich Ausknfte zu rechtlichen Fragen und zur Einfhrung von genderspezifischen Manahmen Frau in der Wirtschaft Bundeswirtschaftskammer 1045 Wien, Wiedner Hauptstrae 63 Postfach 102 Tel. 01-501 05-3017 und 3018 e-mail: geissede@wh.or.at Kontakt: Dr. Elisabeth Geisseneder Vereinigung sterreichischer Industrieller VI 1030 Wien, Schwarzenbergplatz 4 Tel. 01-711 35-0 e-mail: w.tritremmel@iv-net.at Kontakt: Dr. Wolfgang Tritremmel Wirtschaftskammer sterreich 1040 Wien, Wiedner Hauptstrae 63 Tel. 01-501 05-0 e-mail: christoph.kainz@wko.at Kontakt: Dr. Christoph Kainz Gewerkschaft der Privatangestellten GPA 1010 Wien, Deutschmeisterplatz 2 Tel. 01-313 93 e-mail: sandra.frauenberger@gpa.at Kontakt: Sandra Frauenberger Kammer fr Arbeiter und Angestellte 1040 Wien, Prinz Eugenstrae 20-22 Tel. 01-510 16-0 e-mail: neda.bei@chello.at Kontakt: Dr. Neda Bei
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Interessenvertretungen EU Unice Verband der Industrie- und Arbeitgeberverbnde Europas Rue Joseph II/40/4 B-1000 Bruxelles/Brussels Tel. ++32-2-237 6511 e-mail: main@unice.be sterreichische Bundesarbeitskammer in der Stndigen Vertretung sterreichs bei der EU 30, Ave de Cortenbergh B-1040 Brssel Tel. ++32-2-230 6254 e-mail: elisabeth.aufheimer@bruessel.akwien.or.at Kontakt: Dr. Elisabeth Aufheimer

Beratung Arbeitsbewertung GB-Frauenabteilung 1010 Wien, Hohenstaufengasse 10-12 Tel. 01-534 44 DW 258 e-mail: frauen@oegb.or.at

Genderspezifische Organisations- und Unternehmensentwicklung Solution Buchinger & Gschwandtner OEG 5020 Salzburg, Mirabellplatz 9 Tel. 0662-886 635-15 e-mail: solution@salzburg.co.at Kontakt: Dr. Birgit Buchinger

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Genderspezifische Personalentwicklung SB - sterreichische Unternehmensberatung Gmbh 4020 Linz, Blumauer Str. 3-5 Tel. 0732-655564/19 e-mail: m.moser@oesb.at Kontakt: Maria Moser-Simmill

Genderspezifische Qualifizierungsberatung und Arbeitszeitgestaltung abzwien. Chancen fr Frauen Chancen der Wirtschaft Verein zur Frderung von Arbeit, Bildung und Zukunft von Frauen 1120 Wien, Am Schpfwerk 29/8/R1 Tel. 01-66 70 300 e-mail: zentrale@abzwien.at Kontakt: Mag. Manuela Vollmann SB - sterreichische Unternehmensberatung Gmbh 1200 Wien, Meldemannstr. 12-14 Tel. 01-331 68-321 e-mail: g.grottenthaler@oesb.at Kontakt: Mag. Gabi Grottenthaler-Riedl Ximes GmbH 1010 Wien, Schwedenplatz 2/26 Tel. 01-535 79 20-0 e-mail: gaertner@ximes.com Kontakt: Dr. Johannes Grtner

ANNEX INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN

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Gendertrainings Fhrungskrftetrainings Managing E-Quality, MEQ-Train-the-Trainer sowie Diversity Seminare GenderLink Neubauer & Pircher OEG 5020 Salzburg, Mirabellplatz 9 Tel. 0662-886 635-13 e-mail: gender.link@magnet.at Kontakt: Dr. Erika Pircher

Gleichstellungstrainings fr BetriebsrtInnen und Gleichstellungsbeauftragte GenderLink Neubauer & Pircher OEG 5020 Salzburg, Mirabellplatz 9 Tel. 0662-886 635-13 e-mail: gender.link@magnet.at Kontakt: Dr. Erika Pircher Solution Buchinger & Gschwandtner OEG 5020 Salzburg, Mirabellplatz 9 Tel. 0662-886 635-15 e-mail: solution@salzburg.co.at Kontakt: Dr. Birgit Buchinger

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ANNEX INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN

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Gleichbehandlungsanwaltschaft Ausknfte betreffend das Gleichbehandlungsgesetz, Beratung und Untersttzung von Personen, die sich im Beruf aufgrund ihres Geschlechtes benachteiligt fhlen Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen Dr. Ingrid Leitner Stellvertreterinnen: Mag. Ines Grabner Mag. Eva Bhm 1010 Wien, Judenplatz 6 Tel. 01-532 02 44-0, 532 02 45-0 0800-20 61 19 (Ortstarif aus ganz sterreich) e-mail: gaw@bmsg.gv.at Regionalbro Innsbruck Dr. Christine Baur 6020 Innsbruck, Leipziger Platz 2 Tel. 0512-34 30 32 Fax 0512-34 30 32/10 e-mail: christine.baur@bmsg.gv.at Regionalbro Graz Dr. Elke Lujansky-Lammer Mag. Susanne Stckl 8020 Graz, Europaplatz 12 Tel. 0316-72 05 90 Fax 0316-72 05 904 e-mail: graz.gaw@bmsg.gv.at

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Informationen zu arbeitsmarktpolitischen Manahmen Ausknfte zu genderspezifischen arbeitsmarktpolitischen Manahmen abzwien. Chancen fr Frauen Chancen der Wirtschaft Verein zur Frderung von Arbeit, Bildung und Zukunft von Frauen 1120 Wien, Am Schpfwerk 29/8/R1 Tel. 01-66 70 300 e-mail: zentrale@abzwien.at Kontakt: Mag. Manuela Vollmann Arbeitsmarktservice Bundesgeschftsstelle 1200 Wien,Treustrae 35-43 Tel. 01-331 78-615 e-mail: ams@001.or.at Arbeitsmarktservice Wien Gleichbehandlungsbeauftragte der Landesgeschftsstelle Wien 1010 Wien, Weihburggasse 30 Tel. 01-515 25-257 e-mail: gesine.muschl@900.ams.or.at Kontakt: Gesine Muschl Aqua Arbeitsmarktqualifizierung fr Frauen 1020 Wien, Mexikoplatz 13-14 Tel. 01-726 22 23 e-mail: aqua@aqua.or.at Kontakt: Mag. Gabriele Masuch

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ANNEX INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN

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Bro fr Ausbildungs- und Beschftigungsentwicklung GmbH 8200 Gleisdorf, Franz-Josef-Strasse 1 -7 Tel. 03112-385 38-12 e-mail: regina.grancy@bab.at Kontakt: Mag. Regina Senarclens de Grancy

Koordinationsstelle fr Gendermainstreaming L & R Sozialforschung OEG 1060 Wien, Liniengasse 2A Tel. 01-595 40 40-0 e-mail: pimminger@lrsocialresearch.at Kontakt: Mag. Irene Pimminger

Wiener ArbeitnehmerInnen Frderungsfonds WAFF Abteilung 3 1020 Wien, Nordbahnstrae 36 Tel. 01-217 48-0

Informationen zu Erfahrungen mit betrieblicher Frauenfrderung Bank Austria 1020 Wien, Lasallestrae 3 Tel.: 012-711 91-51942 e-mail: leopoldine.faber@bankaustria.com Kontakt: Mag. Leopoldine Faber

ANNEX INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN

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Informationen zu Wettbewerben, Auditierungsverfahren, Netzwerken Bundesministerium fr Soziale Sicherheit und Generationen Abteilung V/2 1010 Wien, Stubenring 2 Tel. 01-711 00-0 e-mail: doris.palz@bmv.gv.at Kontakt: Mag. Doris Palz CM Club der Managerinnen 5020 Salzburg, Rainerstrasse 5 Tel. 0662-869 0-221 Kontakt: Monika Tagger - Bank Austria oder 5020 Salzburg, Wilhelm-Kress-Strasse 19 Tel: 0662-438 70 9 e-mail:klienpr@salzburg.co.at Kontakt: Dr. Isabella Klien, Klien Public Relations Frauenbro der Stadt Wien (MA 57) 1082 Wien, Friedrich-Schmidt-Platz 3 Tel. 01-4000-835 23 e-mail: frauen@m57.magwien.gv.at Initiativkomitee Taten statt Worte, Referat Frau-Familie-Gesellschaft des Amtes der Steiermrkischen Landesregierung 8010 Graz, Stempfergasse 7 Tel. 0316-877 3921 e-mail: maria.steibl@stmk.gv.at Kontakt: Ridi Steibl

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ANNEX INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN

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TOTAL E-QUALITY sterreich 5201 Seekirchen, Anton Windhager Strae 17 Tel. 06212-650 120 e-mail: total-e-quality@komunariko.at Kontakt: Dr. Doris Doblhofer

Mentoring Mentoring Center tbw System und Kommunikation 1010 Wien, Spiegelgasse 8/5 Tel. 01-513 06 46 e-mail: frauen.mentoring@blackbox.net http://www.ceiberweiber.at/mentoring/noe Kontakt: Mag. Christiana Weidel und Klaudia Mattern

ANNEX INFORMATIONS- UND BERATUNGSSTELLEN

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Die Frderung von Chancengleichheit strkt die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfhigkeit eines Unternehmens. Die Qualitt und Leistungsfhigkeit der MitarbeiterInnen werden in Zukunft ber den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Wer die Begabungen, Fhigkeiten und Qualitten von Mnnern und Frauen optimal zu erkennen, zu frdern und einzusetzen wei, erhht damit deutlich deren Arbeitszufriedenheit und Lebensqualitt. Auerdem erwirbt sich das Unternehmen damit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Es gewinnt in der ffentlichkeit an Attraktivitt und gesellschaftlicher Wertschtzung. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Anwerbung und die Sicherung von qualifiziertem Personal aus. In sterreich haben Unternehmen mehrere Mglichkeiten, ihre derzeitige Situation in Bezug auf Chancengleichheit und/oder Familienfreundlichkeit berprfen zu lassen. Die verschiedenen Wettbewerbe und Zertifizierungsverfahren werden von unterschiedlichen Institutionen durchgefhrt; sie bedienen sich unterschiedlicher Instrumenten und haben unterschiedliche Schwerpunkte. Alle sehen es jedoch als ihre Aufgabe, Unternehmen zu motivieren und zu untersttzen, mehr fr die Chancengleichheit von Frauen und Mnnern und/oder Familienfreundlichkeit zu tun. Betriebe und Institutionen aller Gren und Sparten knnen sich beteiligen; engagierte Unternehmen werden der ffentlichkeit vorgestellt. Derzeit gibt es
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Unternehmenswettbewerbe. Sie werden in den einzelnen Bundeslndern durchgefhrt. Aufgrund eines Fragebogens werden die teilnehmenden Unternehmen nach bestimmten Kriterien bewertet und gereiht. In

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ANNEX WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN

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jeder Kategorie (Gre, Non-Profit/Profit) gibt es einen Siegerbetrieb. Die jeweiligen SiegerInnen nehmen dann am bundesweiten Wettbewerb teil.
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Auditierungsverfahren. Sie werden sterreichweit angeboten. Gemeinsam mit einem Beratungsunternehmen werden aufgrund einer Diagnose der aktuellen Situation im Unternehmen Manahmen und Strategien zur weiteren Verbesserung entwickelt und umgesetzt. Abgeschlossen wird das Verfahren mit der Verleihung eines Zertifikats bzw. Prdikats.

Unternehmenswettbewerbe
Der frauen- und familienfreundlichste Betrieb Wettbewerb der Bundeslnder Die Initiative Taten statt Worte fhrt seit 1991 jedes Jahr den Wettbewerb Frauen- und familienfreundlichster Betrieb durch, anfangs nur in der Steiermark, inzwischen in allen Bundeslndern. Die Betriebe des jeweiligen Bundeslandes erhalten einen Fragebogen, den sie, sofern sie an einer Teilnahme interessiert sind, ausfllen und mit Datenmaterial ergnzen mssen. Eine Jury bewertet die vorliegenden Daten. Bei den fr eine Auszeichnung infrage kommenden Unternehmen werden mittels Betriebsbesuchen bzw. Interviews zustzliche Informationen eingeholt. Die besten Unternehmen der jeweiligen Klasse werden als Frauen- und familienfreundlichster Betrieb oder Familienfreundlichster Betrieb ausgezeichnet bzw. erhalten den Glsernen Schuh (Wien). Die drei bestgereihten Unternehmen erhalten berdies

ANNEX WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN

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Preise in Form von Seminarangeboten. Wesentliche Auswahlkriterien:


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Personalentwicklung, Weiterbildung, Frauenfrderplne Frauen in Fhrungspositionen Betriebliche Arbeitszeitmodelle Betriebsinterne Karenzmodelle, Frderung des Wiedereinstiegs Umgang mit auftretenden Problemen der Kinderbetreuung Familienfreundliche Einrichtungen Weitere Informationen (auch ber die jeweiligen Ansprechpersonen in den Bundeslndern): Initiativkomitee Taten statt Worte, Referat Frau-FamilieGesellschaft im Amt der Steiermrkischen Landesregierung (siehe Informations- und Beratungsstellen)

Der frauen- und familienfreundlichste Betrieb Bundeswettbewerb Das Bundesministerium fr Soziale Sicherheit und Generationen fasst die SiegerInnen in den einzelnen Sparten aus allen Bundeslndern zusammen. Die Manahmen und Strategien der in den Bundeslndern ausgezeichneten Unternehmen werden in einem bundesweiten Wettbewerb nochmals geprft und verglichen und die besten sterreichischen Unternehmen in der jeweiligen Kategorie gekrt: Privatwirtschaftliche Unternehmen (getrennt nach Klein-, Mittel- und Grobetrieben), Non-ProfitUnternehmen und ffentlich-rechtliche Unternehmen. Die Beurteilungskriterien, die fr die Bewertung herangezogen werden, sind unterschiedlich gewichtet (1, 2 oder 3):

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ANNEX WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN

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Frauenfreundlichkeit Anteil von Frauen in Fhrungspositionen (2) Frauen-Weiterbildungsquote im Unternehmen (1) Familienfreundlichkeit Flexibilitt der Arbeitszeit (1), des Arbeitsortes (2) Anteil der Teilzeitjobs (1) Quote WiedereinsteigerInnen (1),Vorbereitung dafr (1) Manahmen im Bereich Kinderbetreuung (1) Materielle Zusatzleistungen fr Familien (3) Unternehmensinterne Anlaufstelle fr Frauen- und Familienfragen (2) Frauen und Familien in Unternehmensphilosophie und Personalpolitik (1) Weitere Informationen: Bundesministerium fr Soziale Sicherheit und Generationen Abteilung V/2 (siehe Informations- und Beratungsstellen)

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Auditierungsverfahren
Audit Familie und Beruf fr eine familienfreundliche Arbeitswelt Das Bundesministerium fr Soziale Sicherheit und Generationen bietet mit seinem Audit fr eine familienfreundliche Arbeitswelt ein Instrument zur systematischen Erfassung und Beurteilung der Familienfreundlichkeit eines Unternehmens. Alle Manahmen und Strategien, die in irgendeiner Form die Vereinbarkeit von Beruf und Familie untersttzen, finden dabei Bercksichtigung. Anhand eines Fragenkataloges werden folgende Handlungsfelder analysiert:

ANNEX WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN

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Arbeitszeit Arbeitsablufe und Arbeitsinhalte Arbeitsort Informations- und Kommunikationspolitik Fhrungskompetenz Personalentwicklung Entgeltbestandteile und entsprechende Leistungen Flankierender Service fr Familien Unternehmens- und personalpolitisches Datenmodell Betriebsspezifika Eruiert wird, was es im Unternehmen an schriftlichen Vereinbarungen hinsichtlich familienfreundlicher Manahmen gibt, und wer die Zielgruppen dafr sind. Geprft wird auch, inwieweit die Angebote tatschlich genutzt werden. Der fr das Audit relevante Fragebogen wird von einer reprsentativen Projektgruppe ausgefllt. Ein Beratungsunternehmen wertet die Daten aus und erstellt Handlungsempfehlungen. Nach der Prsentation der Ergebnisse und der Definition von Zielen schliet der erste Auditierungsschritt mit einem Grundzertifikat ab. Drei Jahre danach wird in einer Reauditierung die Umsetzung der Manahmen berprft und das so genannte Audit-Zertifikat verliehen.

Weitere Informationen Bundesministerium fr Soziale Sicherheit und Generationen (siehe Informations- und Beratungsstellen)

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ANNEX WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN

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Audit Equality Management Optimale Ressourcennutzung durch Chancengleichheit von Frauen und Mnnern in Unternehmen Der Verein TOTAL E-QUALITY sterreich zeichnet Unternehmen, die Chancengleichheit in ihre Personalund Unternehmenspolitik integrieren, mit dem TOTAL E-QUALITY PRDIKAT aus. Geachtet wird vor allem auf die optimale Nutzung von Personalressourcen und damit auf die Verbesserung der gesamten Wertschpfung. Unternehmen, die eine Auszeichnung anstreben, werden in einem Auditierungsverfahren beraten und begleitet: Aufgrund einer ausfhrlichen Diagnose, in die auch die MitarbeiterInnen einbezogen werden, werden Schwerpunkte festgelegt, um gleiche Chancen fr Frauen und Mnner zu schaffen, zielfhrend Manahmen und Strategien entwickelt und beschlossen. Die Jury von Total E-Quality zertifiziert die Ergebnisse und vergibt die Auszeichnung. Dabei werden Manahmen und Strategien anhand von sieben Handlungsfeldern geprft:
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Geschlechtsspezifische Datenerfassung und beobachtung zur Beschftigungssituation von Frauen und Mnnern im Unternehmen Personalbeschaffung, Einstellung, Nachwuchswerbung Personalentwicklung, Weiterbildung, Karrierefrderung Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz Institutionalisierung von Chancengleichheit Chancengleichheit als Unternehmensphilosophie Weitere Informationen TOTAL E-QUALITY sterreich (siehe Informationsund Beratungsstellen)

ANNEX WETTBEWERBE UND AUDITIERUNGSVERFAHREN

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Taten statt Worte


Taten statt Worte ist eine sterreichische Initiative, deren Ziel es ist, die Situation der Frauen in der Arbeitswelt durch bedarfsgerechte Manahmen zu verbessern. Betriebliche Frauen- und Familienfrderung haben in dem Zusammenhang besondere Prioritt. Mit der jhrlichen Prmierung der frauen- und familienfreundlichsten Betriebe (siehe Wettbewerbe und Auditierungsverfahren) stellt Taten statt Worte einschlgige Bemhungen und Eigeninitiativen von Betrieben der ffentlichkeit vor und empfiehlt sie zur Nachahmung. Darber hinaus bietet die Initiative Frauen und Unternehmen spezifische Beratung und Serviceleistungen an: von der Hilfe bei der Bewerbung, der Karriereplanung und dem Wiedereinstieg bis zum Know-how ber betriebliche Frauenfrderung erhalten Arbeitnehmerinnen sowie ArbeitgeberInnen profunde Untersttzung. Die Initiative hat mehrere Broschren zum Thema Frauen und Arbeit publiziert.
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Weitere Informationen Initiativkomitee Taten statt Worte, Referat Frau-Familie Gesellschaft im Amt der Steiermrkischen Landesregierung (siehe Informations- und Beratungsstellen)

TOTAL E-QUALITY sterreich


Der Verein TOTAL E-QUALITY sterreich hat sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen bei der Einfhrung, Umsetzung und Weiterentwicklung von Equality Management zu untersttzen. Equality Management meint die gleichberechtigte Teilnahme von Frauen und Mnnern an

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ANNEX NETZWERKE

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Verantwortung, Information, Bildung und Entlohnung, sprich die vollstndige Integration von Chancengleichheit in die Personal- und Unternehmenspolitik. TOTAL E-QUALITY will dieses Ziel durch die oben beschriebene Auditierung und Zertifizierung von Unternehmen erreichen. Darber hinaus wird ein sterreichweites, parteiunabhngiges Netzwerk von engagierten und am Thema interessierten Menschen und Organisationen aufgebaut. Der Verein will ein Forum fr ExpertInnen sein und Personen aus Unternehmen Erfahrungsaustausch und Know-how vermitteln.Veranstaltungen und zielgruppenspezifische Workshops werden angeboten. Derzeit wird am Aufbau einer Homepage als gemeinsamer Plattform gearbeitet. Eine detaillierte und strukturierte Aufbereitung von Messlatte-Daten unterschiedlicher Unternehmen soll den Kern der Plattform darstellen. Dieser kann mit aktuellen Erfahrungen ergnzt und damit das zur Verfgung stehende Know-how stndig erweitert werden.
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Weitere Informationen TOTAL E-QUALITY sterreich (siehe Informations- und Beratungsstellen).

abzwien.economy.net
Das abzwien.economy.net ist die konsequente Umsetzung des Mottos: Chancen fr Frauen Chancen der Wirtschaft des abzwien. Ziel von abzwien.economy.net ist eine intensive Kooperation mit der Wirtschaft vor allem im Personalbereich und im Service-Office-Bereich. Einerseits ist das abzwien.economy.net fr Firmen die ideale Anlaufstelle fr Personal- und Praktikantinnensuche,

ANNEX NETZWERKE

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andererseits bietet es Firmen und Organisationen Outsourcing-Angebote im EDV- und Brobereich an. Weiters ist das abzwien.economy.net fr Firmen auch Ansprechpartnerin bei Fragen der Karenz, der Arbeitszeitregelungen, der Aus- und Weiterbildung sowie ein Dreh- und Angelpunkt fr frauen- bzw. geschlechtsspezifische Informationen. abzwien.economy.net gibt Ausknfte bezglich Frdermglichkeiten im Personal- und Personalentwicklungsbereich. Die Ziele von abzwien.economy.net sind auf verschiedenen Ebenen angesiedelt: Das abzwien wird verstrkt mit der Wiener Wirtschaft zusammenarbeiten, um seine Angebote im Interesse der Qualittssicherung und der steigenden Marktfhigkeit besser placieren zu knnen. Eine strukturierte Vernetzung der Betriebe durch das abzwien.economy.net optimiert das bereits vorhandene Kooperationspotential.
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Weitere Informationen abzwien.economy.net siehe auch berblick Anlaufstellen unter abzwien.Chancen fr Frauen Chancen der Wirtschaft Neben diesen beiden Netzwerken, die sich im Sinne der Wirtschaftsfrderung dezidiert an Unternehmen richten, gibt es in sterreich eine Reihe von berufsbergreifenden oder berufsspezifischen Netzwerken fr Frauen. Alle haben das Ziel, Frauen in ihren jeweiligen beruflichen Arbeitskontexten zu untersttzen und Erfahrungsaustausch anzubieten.

Eine detaillierte Beschreibung dieser Netzwerke findet sich im Karriere-Handbuch fr Frauen von Sabine Lintschinger, Wien 1999.

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ANNEX NETZWERKE

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Praktisches zur Frauenfrderung


Dorothea Assig, Andrea Beck: Frauen revolutionieren die Arbeitswelt. Das Handbuch zur Chancengleichheit, Mnchen 1996 Chancengleichheit. Ein Leitfaden zur Frderung der Chancengleichheit im Betrieb, GPA-Frauen, Wien, o. J. Ulli Papouschek: Frderung der Chancengleichheit durch das Service fr Unternehmen im Arbeitsmarktservice (interne AMS-Broschre) (gemeinsam mit Ulli Pastner und F. Krammer), Wien 1997

Theoretisches zur Frauenfrderung


Regina Bendl, Ulrike Papouschek, Ulli Pastner: Im Aufbruch: Betriebliche Frauenfrderung in sterreich, Wien 1998 Regina Bendl: Chancengleichheit am Arbeitsplatz fr Frauen Integration in die strategische Unternehmensfhrung: eine theoretische und empirische Analyse, Mnchen und Mering 1997 Ulli Pastner, Ulrike Papouschek: Im Dornrschenschlaf: Betriebliche Frauenfrderung in sterreich. Eine Studie der Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA), Arbeitsmarktservice sterreich (Hg.), Wien 1997

ANNEX LITERATUR ZUM WEITERLESEN

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Zur Gleichbehandlung
Susanne Feigl: Keine falsche Bescheidenheit! Wegweiser zur Gleichbehandlung im Beruf. Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen bei der Bundesministerin fr Frauenangelegenheiten (Hg.), Wien 1996 Susanne Feigl: Antrge an die Gleichbehandlungskommission.Verfahren, Entscheidungen, Gutachten. Anwltin fr Gleichbehandlungsfragen bei der Bundesministerin fr Frauenangelegenheiten (Hg.), Wien 1997 Kutsch, Stefan: Die Rechtssprechung des EuGH zur Gleichbehandlung von Frau und Mann. In: Betriebs-Berater 30/1991

Zur Arbeitsbewertung
Eidgenssisches Bro fr die Gleichstellung von Frau und Mann (Hg.): Mein Lohn unter der Lupe. Eine Broschre fr Frauen, die sich fr gleichen Lohn fr gleiche oder gleichwertige Arbeit einsetzen wollen, Bern o. J. (Eigerplatz 5, CH-3003 Bern) Christian Katz, Christof Baitsch: Lohngleichheit fr die Praxis. Zwei Instrumente zur geschlechtsunabhngigen Arbeitsbewertung, vdf Hochschulverlag, Zrich 1996 Europische Kommission: Leitfaden zur Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts fr Mnner und Frauen bei gleichwertiger Arbeit, ISBN 92-827-8097-X, Brssel, 1996

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ANNEX LITERATUR ZUM WEITERLESEN

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Diskriminierungen am Arbeitsplatz
Birgit Buchinger, Erika Pircher: Johanna Bond und das Geheimnis der Glsernen Decke. Ein Handbuch, um Diskriminierungen in der Arbeitswelt auf die Schliche zu kommen. Bundesministerin fr Frauenangelegenheiten (Hg.), Wien 1996 GB-Frauenabteilung: Leitfaden zum Aufdecken von versteckten Diskriminierungen.Vorschlge zu deren Beseitigung, Wien Mai 2000 (erhltlich bei: GB-Frauenabteilung, e-mail: frauen@oegb.or.at)

Gleichstellung und Vereinbarkeit im Recht


Ulrike Aichhorn (Hrsg.): Frauen und Recht, Wien 1997

Gleichstellungsorientiertes Management
Erika Pircher, Ilse Knig: Managing E-Quality. Fhrungskrfteschulung fr ein gleichstellungsorientiertes Management. Manual, Wien 1998 Erika Pircher, Eugene Sensenig-Dabbous (Hg.): Vterfrderung Politik der Zukunft? Vereinbarkeit von Beruf und Familie fr Mnner und Frauen im Betrieb. Internationale Tagungsdokumentation zu Managing E-Quality. Frauenbro der Stadt Wien/MA 57 und GenderLink (Hg.), Salzburg 2000 (beide Publikationen erhltlich bei GenderLink, e-mail: gender.link@magnet.at)

ANNEX LITERATUR ZUM WEITERLESEN

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Karrieretipps fr Frauen
Sabine Lintschinger: Karriere-Handbuch fr Frauen, Wien 1999

Was tun bei sexueller Belstigung am Arbeitsplatz?


Nein bleibt Nein! Gegen sexuelle Belstigung am Arbeitsplatz. Frauenabteilung des GB und Frauengrundsatzabteilung/BMAS (Hg.), Wien 1993

EU-Dokumente
Europische Gemeinschaften: Frderung der Chancengleichheit von Mann und Frau, ESF Projektbeispiele, Beschftigung und Europischer Sozialfonds, ISBN 92-828-2963-4, Brssel 1998 Europische Kommission: Fortschrittsbericht der Kommission zu der Mitteilung: Einbindung der Chancengleichheit in smtliche politischen Konzepte und Manahmen der Gemeinschaft, Brssel 1998 Europische Kommission: Ergebnisse und Schlussfolgerungen der Projekte, Ein Bericht der ersten zwei Jahre, Mittelfristiges Aktionsprogramm der Gemeinschaft fr die Chancengleichheit von Frauen und Mnnern (1996 2000), Brssel 1999 Europische Kommission: Dossier: Arbeit, Zeit, Entgelt und Geschlecht. Magazin zur Chancengleichheit, Brssel 1999

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ANNEX LITERATUR ZUM WEITERLESEN

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Die Entwicklung und Erstellung des vorliegenden Handbuches wurde von einer Reihe von VertreterInnen ffentlicher Institutionen wie privater Unternehmen untersttzt, die bereit waren, ihr Fachwissen in mehreren Workshops und als BeraterInnen in Sachfragen unentgeltlich zur Verfgung zu stellen. Ihnen wie auch allen anderen Personen, die zum Gelingen des Handbuches beigetragen haben mchten die AutorInnen herzlich danken. Text, Konzeption Dr. Erika Pircher und Eugene Sensenig-Dabbous (Gender Link) Idee Ruth Finder (W.A.S.) Lektorat und Rechtsteil Susanne Feigl Grafik Design Atelier Unterkircher Jankoschek Herausgeberin Frauenbro der Stadt Wien (MA 57) Stand Dezember 2000

Unter Mitarbeit von Ruth Finder (W.A.S.), Ursula Adam (Institut fr Arbeitsmarktbetreuung und -forschung IFA Wien), Helga Amesberger (Institut fr Konfliktforschung), Birgit Buchinger (Solution), Doris Doblhofer (Komunariko), Ulrike Gschwandtner (Solution), Ulrike Papouschek und Ulrike Pastner (Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt FORBA), Helene Schiffbnker (Institut fr Arbeitsmarktbetreuung und -forschung IFA Wien)

ANNEX NACHWORT

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TeilnehmerInnen der Workshops fr MitarbeiterInnen in Verwaltung, Arbeitsmarktservice und Interessenvertretungen Leitung: Ruth Finder TeilnehmerInnen: Eva Bhm (Anwaltschaft fr Gleichbehandlungsfragen), Gertrude Grimmer (Arbeitsmarktservice Wien), Agnes Kurtz (Frauengrundsatzabteilung/BMWA), Gabriele Kypta (Gewerkschaft der Privatangestellten), Gesine Muschl (Arbeitsmarktservice sterreich), Christine Reiterlechner (Kammer fr Arbeiter und Angestellte Wien), Ruth Scholeitner (Verein zur Frderung von Arbeit und Bildung), Susanne Loudon (Arbeitsmarktservice sterreich), Hilde Stockhammer (Arbeitsmarktservice sterreich), Sabine Stvan-Jagoda (Bundesministerium fr Wirtschaft und Arbeit), Elisabeth Urabl (Arbeitsmarktservice Wien), Jutta beracker (ABZ Wien, Ausbildungs- und Beschftigungszentrum fr Frauen), Manuela Vollmann (Ausbildungs- und Beschftigungszentrum fr Frauen), Roswitha Weiss (ABZ Wien,Verein zur Frderung von Arbeit und Bildung)

TeilnehmerInnen der Workshops fr VertreterInnen von Unternehmen Leitung: Doris Doblhofer und Eugene Sensenig-Dabbous TeilnehmerInnen: Franziska Janetschek (PSK), Erwin Kaminek (Computer Kabel), Marianne Kern (Inzersdorfer Nahrungsmittelwerke), Monika Neubauer (Basler Versicherung), Franz Rdler (Inzersdorfer Nahrungsmittelwerke), Christine Stava (Inku), Christa Stallecker (RemaPrint), Ilse Walther (CA-Creditanstalt Bankverein)

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ANNEX NACHWORT

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Eigentmerin und Herausgeberin Frauenbro der Stadt Wien (MA 57), Friedrich-Schmidt-Platz 3, A-1082 Wien Text, Konzeption Dr. Erika Pircher und Eugene Sensenig-Dabbous Redaktion Dr. Susanne Feigl, Dr. Erika Pircher, Mag. Petra Fhrer (MA 57) Grafik Design Atelier Unterkircher Jankoschek Druck AV-Druck Wien, Dezember 2000

ISBN 3-902125-09-8

7 SCHRITTE ZUR GLEICHSTELLUNG

modul I 7