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Mentus GmbH

Mentoring-Programme
Organisation und Erfolgsfaktoren Zusammenfassung der Ergebnisse einer geschlossenen Studie aus dem Juli 2010

Zusammenfassung der Studie Mentoring-Programme der Mentus GmbH, Juli 2010

Vorwort

Sehr geehrte Damen und Herren, Im Frhjahr und Sommer 2010 fhrte die Mentus GmbH eine Studie zu Mentoring-Programmen durch. Die Organisation und die Erfolgsfaktoren fr ein professionelles Mentoring sollten erfasst und beschrieben werden. Insgesamt 21 Organisationen berichteten ber ihre Mentoring-Programme und die Erfahrungen, die mit dem Einsatz des Mentoring gesammelt wurden. Die Bandbreite der Einsatzmglichkeiten war gro und reichte von Kindern bis zu lteren Mitarbeitern und von informellen zu sehr ausdifferenzierten Mentoring-Programmen. Aus den Programm- und Erfahrungsberichten wurden White Papers erstellt, die den Hauptteil der Studie bilden. Die Auswertung der White Paper ergab 7+2 Erfolgsfaktoren und 9 Thesen zum Mentoring. Diese wollen wir in der vorliegenden Zusammenfassung der Studie kurz darstellen. An dieser Stelle mchten wir noch auf das Thema Vertraulichkeit eingehen. Die Studie ist geschlossen, d.h. nur den Teilnehmern steht sie zur ausschlielich internen Verwendung zur Verfgung. Dies war ntig, um auch ber Aspekte sprechen und schreiben zu knnen, die in einer ffentlichen Diskussion nicht eingebracht worden wren. Wir bitten Sie daher um Verstndnis, dass die vollstndige Studie nicht weitergegeben wird. Wir wrden uns sehr freuen, wenn Sie auch aus der vorliegenden Zusammenfassung der Studie Anregungen fr Ihre eigene Arbeit ziehen knnen. Geben Sie uns hierzu gerne ein Feedback. Wir freuen uns darauf! Nun viel Spa bei der Lektre und viele Ideen fr Ihre Arbeit! Mit vielen Gren und besten Wnschen Ihr Mentus-Team

Nele Graf

Dr. Frank Edelkraut

Zusammenfassung der Studie Mentoring-Programme der Mentus GmbH, Juli 2010

1. Beschreibung der Studie - Zielsetzung, Konzeption und Aufbau


Die Idee zur Studie Mentoring-Programme Organisation und Erfolg entstand aus der Erkenntnis, dass Mentoring als Instrument der Personalentwicklung weitgehend ein Nischendasein fhrt. Als breit eingesetztes und entsprechend professionell gehandhabtes Tool tritt es, zumindest in der einschlgigen Literatur fr Personalentwickler, selten in Erscheinung. Der professionelle Einsatz eines Instrumentes erfordert eine solide Grundlage an Wissen ber die Einsatzbereiche, Erfolgsfaktoren und vor allem Erfahrungen, die Anwender bisher sammeln konnten. All dies ist nur beschrnkt zugnglich. Die Organisatoren der Studie wollen einen Beitrag leisten, Mentoring strker in den Fokus zu rcken und zu professionalisieren. Daher bringt die Studie Praktiker aus unterschiedlichen Bereichen zusammen, die Mentoring einsetzen und ihre Erfahrungen einbringen. Folgende Ziele werden mit der Studie verfolgt: o berblick ber Einsatzbereiche und Organisationsformen von Mentoring-Programmen schaffen o Grundlagen fr einen qualifizierten Benchmark legen o Erfolgsfaktoren fr Mentoring aufzeigen o Voraussetzungen fr eine Vernetzung der Mentoring-Profis schaffen Zur Zielgruppe gehrten alle Unternehmen und Organisationen, die mindestens ein Mentoring-Programm vollstndig durchgefhrt haben. Die folgende Grafik zeigt, welche Zielgruppen die untersuchten Mentoring-Programme hatten und in welcher Organisationsform das Mentoring betrieben wurde. Die Zahlen in den Ksten entsprechen der Anzahl der Teilnehmer in der entsprechenden Kombination aus Zielgruppe und Organisationsform.

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Teilnehmer an der Studie waren unter anderem Unternehmen wie die Hamburger Sparkasse AG, die Fraport AG oder die E-Plus Gruppe, Verbnde wie die German Speakers Association, Organisatoren von Cross-Mentoring-Programmen wie Nagel.Maier.Partner sowie Behrden und Stiftungen. Das Vorgehen in der Studie gliederte sich in folgende Schritte: 1. Fragebogen mit den wichtigsten Angaben zum Mentoring-Programm und den Erfahrungen 2. Persnliches Gesprch zur Klrung offener Fragen und der Details 3. Erstellung und Freigabe eines White Papers, in dem das Programm und die Erfahrungen beschrieben sind 4. Auswertung und Zusammenfassung Die Ergebnisse der Auswertung sind im folgenden Kapitel dargestellt.

2. Auswertung der Mentoring-Programme und Fazit


In der Studie ist es weitgehend gelungen, die groe Bandbreite der Einsatzmglichkeiten von Mentoring aufzuzeigen. Fr die Auswertung der Ergebnisse bedeutet die Bandbreite jedoch, dass keine direkte Vergleichbarkeit der Programme untereinander gegeben und keine quantitative Auswertung mglich ist. Die identifizierten Erfolgsfaktoren sind vielmehr diejenigen Punkte, die beachtet und ggf. entschieden werden mssen. Wie sie entschieden werden, kann sehr unterschiedlich sein, je nach Zielstellung des Mentoring-Programms und den Charakteristika der Zielgruppe. Die qualitative Betrachtung der Programme zeigt eine Reihe von Aspekten, die es lohnt, genauer zu betrachten. Sieben Erfolgsfaktoren tauchten in den Beschreibungen und Gesprchen mit den Studienteilnehmern immer wieder auf und spielten eine besondere Rolle fr den Erfolg eines MentoringProgramms. Diese waren: 1. Marketing oder Klappern gehrt zum Handwerk! Wer ein Mentoring-Programm aufsetzt oder betreiben will, muss einigen Aufwand in die Kommunikation und den Verkauf des Programms und den Nutzen von Mentoring stecken. Dieser Aufwand wird gerne unterschtzt und erweist sich daher spter als Hemmschuh, wenn die entsprechenden Ressourcen (Zeit, Finanzmittel, Zugang zu Entscheidern) nicht verfgbar sind. Dabei sollte das Marketing smtliche Ebenen der Organisation erreichen von potenziellen Mentees ber Fhrungskrfte, potenziellen Mentoren bis zur obersten Leitungsebene.

2. Auswahl der Mentees Erheblicher Aufwand wird in die Identifikation und Auswahl der Mentee gesteckt. Die meisten Programmverantwortlichen geben sich hier groe Mhe und fhren Assessement Center oder Development Center zur Identifikation der Besten durch. Bei der Auswahl wird bercksichtigt, inwieweit potenzielle Mentee berhaupt fr Mentoring geeignet sind. Auffallend ist eine klare Prferenz fr Personen, die ein hohes Ma an Eigenverantwortung, Selbstbewusstsein und Handlungsorientierung mitbringen. Nur solchen Personen wird zugetraut, den Mentoring-Prozess und damit die Zusammenarbeit mit dem Mentor ergebnisorientiert zu steuern.

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3. Auswahl der Mentoren Die Auswahl der Mentoren zeigt eine groe Bandbreite von individueller Ansprache bis hin zu einer strukturierten Auswahl inklusive entsprechender Schulungen. Hinsichtlich der notwendigen Qualifikation fr die Mentorenrolle ist auffllig, dass in den meisten Programmen mehrjhrige Erfahrung als Fhrungskraft und entsprechende Schulungen als ausreichend erachtet werden. Weiche Faktoren wie die Kommunikationsfhigkeit stehen eindeutig im Fokus, wenn es um die Entscheidung fr einen Mentor geht. Eine Vorbereitung auf die Spezifika der Mentorenrolle erfolgt nicht oder in kurzen Workshops von wenigen Stunden. Als Motivation der Mentoren fr die Ausbung dieser Rolle werden mache Aussagen hufig angefhrt: o Der Wunsch, den Nachwuchs zu untersttzen und zu frdern. o Eine Mglichkeit zur Eigenreflexion erhalten. o Anerkennung, die mit der Rolle verbunden ist.

4. Matching Kennenlernprozess oder Festlegung? Eine auffallende Diskrepanz besteht in der Frage des Matchings. In der Literatur und in manchen der hier beschriebenen Programme wird eine intensive, beziehungsorientierte Matchingphase verlangt. Nur so sei sicherzustellen, dass die Beziehung zwischen Mentor und Mentee auf Vertrauen und konstruktiver Zusammenarbeit beruht und ein gutes Ergebnis erzielt wird. Bei der Mehrheit der Studienteilnehmer wird das Matching direkt durch die Programmleitung vorgenommen. Interessanterweise wird bei dieser Vorgehensweise nicht hufiger ber Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit (Chemie stimmt nicht) berichtet. Wenn Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit berichtet wurden, war dies meist auf individuelle Faktoren (die auch in anderen Konstellationen Probleme bereitet htten) und auf Rahmenbedingungen (auerhalb des Tandems) zurck zu fhren.

5. Rollenklrung der Tandempartner Ein zentraler Punkt fr die Zusammenarbeit im Tandem sind die gemeinsame Definition der Rollen und die Klrung der Erwartungen. Nur wenn die Erwartungen an die Zusammenarbeit und die Ergebnisse offen diskutiert wurden, knnen Regeln fr die Arbeit festgelegt werden. Diese Regeln frdern erkennbar die Ergebnisorientierung und die Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit. Bewhrt haben sich formale Vorgehen wie das Abschlieen eines Vertrages und die schriftliche Fixierung der Ziele (vergl. nchster Punkt).

6. Ziele stecken als Tandem Wenn ein Erfolgsfaktor besonders oft als besonders wichtig dargestellt wurde, ist es die Definition prziser und messbarer Ziele. Die Zieldefinition ist einerseits eine Plausibilittsprfung fr die Rollenerwartungen (vergl. Punkt 5) und andererseits ein Leitfaden fr die Zusammenarbeit. Tandems berichten immer wieder, dass sie die ursprnglichen Absprachen im Verlauf des Prozesses verndern oder dass der Prozess generell eine andere Wendung nimmt. Besteht eine Zielvereinbarung erfordern die nderungen eine entsprechende Entscheidung. Besteht keine Zielvereinbarung, werden die Vernderungen oft erst spt bemerkt und die Tandempartner bewerten die nderungen unterZusammenfassung der Studie Mentoring-Programme der Mentus GmbH, Juli 2010

schiedlich. So kann das Mentoring auf der Zielgeraden noch scheitern. Alle Programmverantwortlichen, die ihre Tandems intensiv begleiten fordern daher eine schriftliche Zielvereinbarung der Tandems.

7. Kick-off und Abschlussveranstaltung sind wichtig Als wichtige organisatorische Manahme hat sich die Durchfhrung begleitender Veranstaltungen erwiesen. Insbesondere die Mentees - und meist auch die Mentoren - brauchen klare Signale fr Start und Ende eines Programms und eine Plattform, auf der sie sich untereinander austauschen knnen. Die meisten Programmverantwortlichen haben berichtet, dass ein ausgeprgter Wunsch nach mehr und lngeren Veranstaltungen bestand. Scheinbar steigern Veranstaltungen auch die Verbindlichkeit, indem sie das Mentoring immer wieder in den Fokus rcken und die individuelle Auseinandersetzung mit dem eigenen Mentoringprozess intensivieren.

Betrachtet man die sieben Erfolgsfaktoren, ist auffllig aber nicht berraschend, dass sie fast durchgngig mit der Konzeption und Vorbereitung eines Mentoring-Programms verknpft sind. Motto: Wie man sich bettet, so liegt man!

In der Rckschau auf die durchgefhrten Gesprche sind uns noch zwei Aspekte aufgefallen, die einen groen Einfluss auf den Erfolg eines Mentoring haben bzw. als Nebeneffekt von MentoringProgrammen auftreten. In den meisten Organisationen wird sehr klar zwischen Fhrung durch die Vorgesetzten und Mentoring unterschieden. Mentoren und Mentees ist bewusst, dass zwischen der Rolle des Vorgesetzten und der des Mentors ein Unterschied besteht. In der Folge gehen sie anders miteinander um, als es in einer Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung der Fall wre. Hiervon profitieren insbesondere die Mentoren, da sie von den Mentees deutlich mehr und direkteres Feedback erhalten. In der Folge berichten Mentoren immer wieder, dass sich ihr Fhrungsverhalten ndert. Leider wird diese Aussage selten hinterfragt und konkretisiert, so dass unklar bleibt, welche Vernderung konkret gemeint ist. Allerdings gibt es starke Hinweise auf mehr und empathischere Kommunikation und Einbindung von Mitarbeitern. Das Kommunikationsverhalten in einer Organisation verndert sich durch Mentoring ebenfalls. Viele Studienteilnehmer berichteten, dass sie berrascht waren, wie stark das Mentoring die Kommunikation zwischen Organisationseinheiten verndert hat. Es wurde mehr, kooperativer und konstruktiver miteinander gesprochen und erkennbar voneinander gelernt. Hiervon sind primr die Mentees betroffen, die immer wieder eine berraschend starke Tendenz aufwiesen, sich untereinander zu vernetzen. So entsteht der Effekt der Organisations-Quervernetzung aber auch eine Chance fr die Personalentwicklung, den Peer-Gedanken und das Peer-Lernen strker zu verankern und so die Effektivitt des Mentoring und von Lernprozessen generell, weiter zu steigern.

Nach den Erfolgsfaktoren aus Sicht der Programmverantwortlichen mchten wir Ihnen noch ein paar Thesen mit auf den Weg geben, die sich fr die Studienleitung aus den Gesprchen mit den Studienteilnehmern sowie unseren eigenen Erfahrungen herauskristallisiert haben. Die 9 Thesen zum Mentoring sind: Zusammenfassung der Studie Mentoring-Programme der Mentus GmbH, Juli 2010

1. Mentoring - Kein Kuschelthema! Mentoring funktioniert fr viele Zielgruppen, bei adquater Untersttzung. 2. Mentoring Runter von der Insel! Die Wirkung von Mentoring lsst sich im Verbund mit anderen Instrumenten deutlich steigern. 3. Einer hat den Hut auf! Programmleitung muss konsequent sein: Ganz oder gar nicht! 4. Mentoring kann doch jeder! Sicher? Professionelles Mentoring erfordert professionelle Mentoren 5. Matching unntiger Hype! Ergebnisse zhlen, die Beziehung kommt von alleine! 6. Ziele, Ziele, Ziele! Umfassendere Zielsetzungen definieren, fr mehr Produktivitt und Leistung 7. Eine Tte Karriere - Das kommt wirklich dabei rum! Messen, dokumentieren und Erfolge feiern 8. Mentoring und alles steht Kopf! Familie und Vorgesetzte/Team einbeziehen 9. Mit Mentoring in die Zukunft Fokus Lernen, Mentoren- = Fhrungskrftequalifizierung, Megatrend Demographie Diese neun Thesen arbeiten wir aktuell auf und werden sie in einer eigenen Publikation verffentlichen. ber das Erscheinen werden wir auf unserer Homepage (http://www.mentus.de) berichten.

3. Zukunft des Mentoring


Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Mentoring ein uerst wertvolles aber auch aufwndiges Instrument des Lernens und der Personalentwicklung ist. Es muss nur richtig eingesetzt werden. Die Fazits, die von den Studienteilnehmern bezglich ihrer Programme gezogen wurden, sind fast ausnahmslos positiv. Es wird durchgngig berichtet, das Mentoring auch zuknftig eingesetzt wird und eine Ausweitung geplant oder zumindest gewnscht ist. Fr die Zukunft ist somit von einem intensiveren Einsatz auszugehen. Eine Intensivierung bietet sich auch deswegen an, weil Mentoring ein Instrument der Personalentwicklung ist, mit dem drngende Fragen im Personalmanagement beantwortet werden knnen. Die demographische Entwicklung erfordert beispielsweise Manahmen hinsichtlich: - der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern - der Weiterbildung lterer Mitarbeiter bis zum Renteneintritt - der Qualifizierung gering qualifizierter Mitarbeiter In all diesen Fllen kann Mentoring als zentrales oder begleitendes Instrument des Lernens eingesetzt werden. Die Vielfalt der Organisationsformen lsst viel Raum fr individuelle Konzepte.

Ankndigung! In einer Folgestudie (ca. Oktober 2010) wird die Mentus GmbH den Fokus auf die Mentoren legen und klren, wie sich ein Mentoring-Prozess auf die Fhrungskultur auswirkt und welche Vernderungen konkret bei den Mentoren ausgelst werden. Auch die Frage, welche Qualifikation ein Mentor bentigt, wird geklrt. Bei Interesse an einer Studienteilnehme senden Sie uns bitte eine Mail: info@mentus.de Wir werden Sie dann rechtzeitig informieren und zur Teilnahme einladen.

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4. Portrt Mentus GmbH Die Studienleitung


Die Mentus GmbH ist eine Beratungsgesellschaft, die Mentoring-Programme fr Unternehmen und Organisationen konzipiert und begleitet. Die Firma wurde 2009 von den Gesellschaftern Nele Graf & Dr. Frank Edelkraut gegrndet und ist an den Standorten Braunschweig und Hamburg vertreten. Ziel der Mentus GmbH ist es, den Einsatz und die Professionalitt von Mentoring als Personalentwicklungsinstrument zu frdern. Deswegen ist es uns wichtig neben der Beratungsleistung sowohl die Vernetzung von Programmverantwortlichen als auch die Themenentwicklung voranzutreiben.

Abb.1: Portfolio der Mentus GmbH

Aufgrund unser Spezialisierung knnen wir rund um das Thema Mentoring einen Full-Service anbieten oder aber auch nur Teilaspekte. Je nach Bedarf unserer Partner. Von einem Qualittscheck bestehender Konzepte ber die Qualifizierung der Beteiligten bis zu einem Gesamtkonzept verankert in der Unternehmens- und Personalstrategieoder dem Aufbau eines Cross-Mentoring-Programms alles ist mglich. Aufbauend auf langjhriger Erfahrung haben wir zudem eine webuntersttze Version des Mentoring entwickelt: das Blended Mentoring mit dem Tool eMENTUS. Drei Bereiche untersttzen die Personalabteilung und die Tandems in ihrer Arbeit und erlauben so nachhaltigere Ergebnisse: 1. Konzeption und Inhalte 2. Interaktion und Vernetzung 3. Wirksamkeit und Nachhaltigkeit In eMENTUS werden die Inhalte (Wissen und Instrumente) sowie vielfltige Mglichkeiten zur Kommunikation in den Vordergrund gestellt. Umfangreiche Berichtsmglichkeiten und gezielt eingesetzte Zugriffsrechte erlauben ein wirksames Controlling bei grter Vertraulichkeit der Inhalte, die in den Tandems bearbeitet werden.

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Abb.2: Screenshot von eMENTUS

Weitere Informationen finden Sie auf unserer Website www.mentus.de. Oder kontaktieren Sie uns! Wir freuen uns auf Ihren Anruf! Ihr Mentus-Team Nele Graf Dr. Frank Edelkraut

Wilhelm-Bode-Strae 38 38106 Braunschweig Tel.: 0531/270 48 76 Fax: 0531/2704875 Mobil: 0170/20 50 245 Email: ng@mentus.de

Bellevue 23 22301 Hamburg Tel.: 040/18 15 42 61 Mobil: 0171/680 689 3 Email: fe@mentus.de

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