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Temario de diplomado en administracin Hospitalaria ADMINISTRACION HOSPITALARIA Fundamentos Administrativos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Marco teorico de la Administracin Calidad en Servicios Mdicos Responsabilidad Profesional Gerencia de Recursos Humanos El papel de la direccin en las Organizaciones Planeacin Estratgica y Operativa Evaluacin Hospitalaria Liderazgo Habilidades directivas Herramientas Gerenciales Mercadotecnia en Salud Tendencias y Reformas del Sector Salud

1. Administracin: ciencia, teora y prctica 1.1. Definicin 1.2. Administracin ciencia o arte? 1.3. Los elementos de la ciencia 1.4. Patrones de anlisis de la administracin 1.5. El enfoque de sistemas a la administracin operacional 1.6. Las funciones de los gerentes

2. La administracin y la sociedad: responsabilidad social y tica. 2.1. Operacin en una sociedad pluralista 2.2. La responsabilidad social de los gerentes 2.3. tica en la administracin

UNIDAD I. LAS BASES DE LA TEORIA Y LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVO; COMPRENDER LA DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Y SU EVOLUCIN HISTRICA1.ADMINISTRACION. Ciencia, teora y prctica 1.1.1 DEFINICION.- La administracin consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen eficaz y eficientemente con otras personas y a travs de ellas. Eficiencia: capacidad de obtener resultados con mnima inversin hacer las cosas bien, no desperdiciar recursos. La EFICIENCIA CONCIERNE A LOS MEDIOS PARA HACER LAS COSAS Eficacia: completar las actividades para completar las metas hacer las cosas correctas. LA EFICACIA TIENE QUE VER CON LOS FINES, CON LA CONSECUCIN DE LAS METAS Ejemplo:

Siemens AG : realiz tcnicas de manufactura eficiente y fu nombrado como una de las mejores industrias: porque fue EFICIENTE porque a travs de los medios: Disminuy los montos de inventario Redujo tiempo de fabricacin Acort tasa de rechazo de productos Y EFICAZ AL; Cumpli las metas de reducir el tiempo de instalacin de los equipos y reducir los costos Como lo hizo: Mediante programas laborales se intentaron y se alcanzaron las metas

EFICIENCIA APROVECHAMIENTO DE RECURSOS (pocos desperdicios)

EFICACIA CONSECUCIN DE METAS Grandes logros

LA ADMINISTRACION SE ESFUERZA POR HACER LAS COSAS Y HACERLAS BIEN (DE MANERA PTIMA) mediante la (PREVISIN, PLANEACION), INTEGRACIN, ORGANIZACIN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

EN DONDE:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares

Elementos del concepto de Administracin La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos: Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia:refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo sociaL: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin. Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la Coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

1.3. ELEMENTOS DE LA CIENCIA ADMINISTRACION CIENTFICA.El uso del mtodo cientfico para determinar la mejor manera de hacer un trabajo Elementos De La Administracin Cientfica QUE ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SE APLICAN ACTUALMENTE EN LAS EMPRESAS?. Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: a) estudio de tiempos y patrones de produccin; b) supervisin funcional; c) estandarizacin de herramientas e instrumentos; d) planeamiento de las tareas y cargos; e) el principio de la excepcin; f) la utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos para economizar tiempo; g) guas de instrucciones de servicio; h) la idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficientes; i) sistemas para la clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura; j) sistema de delineamiento de la rutina de trabajo.

1.4 PATRONES DE ANALISIS DE LA ADMINISTRACIN CONTRIBUCIONES IMPORTANTES:

PRINCIPALES MAESTROS DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIN ADAM SMITH.- DIVISIN DEL TRABAJO- descomposicin de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. La divisin del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza de los trabajdores. Si trabajaran juntos 10 individuos fabricaban 48000 alfileres dividiendo el trabajo, mientras que si lo hiciera uno slo hara a lo mucho una persona 10 alfileres en un da. FEDERICK F. TAYLOR.-PADRE DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.despus de analizar el trabajo de obreros al cargar lingotes de hierro 12ton/dia, analiz cientficamente la mejor manera de cargar los lingotes, o sea que si les das herramientas y seleccionas a la persona adecuada se aumenta la productividad a 47ton/dia. Para esto realiz diferentes procedimientos y tcnicas y lo logr porque hizo que el trabajador siguiera las instrucciones con exactitud y lo motiv con un incentivo econmico mayor. Sus 4 principios son: 1) Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que remplace el antiguo mtodo. (mejorar el mtodo actual) 2) Escoger cientficamente al trabajador y capacitarlo y desarrollarlo 3) Cooperar entusiastamente con todos los trabajadores (motivacin) 4) Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores

FRANK Y LILIAN GILBRETH.- Seguidores de Taylor,. Estudiaron el trabajo tratando de reducir los tiempos, eliminando los movimientos manuales y corporales intiles. Inventaron un micro-cronmetro para registrar movimientos del trabajador. Hicieron un esquema de clasificacin de movimientos manuales bsicos( como estirarse, asir, sostener) este esquema di a los trabajadores movimientos manuales de los trabajadores.(Ergonoma) . HENRY FAYOL.- Dirigi su atencin de la administracin a las actividades en todo emprendimiento humano , en las empresas, gobiernos y el hogar y estableci 14 principios de administracin Divisin del trabajo.- especializacin del trabajo Autoridad.- capacidad de dar rdenes y la autoridad les da ese derecho Disciplina. Empleados obedecen y respetan reglas Unidad de mando. Los empleados reciben rdenes slo de un superior Unidad de direccin . Plan de accin que guie gerentes y empleados Subordinacin de los intereses de los individuos al inters general.- no deben preceder los personales a los de la organizacin Remuneracin.- pago justo Centralizacin.-grado en que los subordinados toman decisiones Cadena de escalafn.- lnea de autoridad de mayor a menor Orden.-personas y cosas deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado Equidad.- gerentes deben ser corteses y justos con subordinados

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12. Estabilidad de la antigedad.- planeacin ordenada del personal y conseguir remplazos para vacantes 13. Iniciativa.- los empleados para originar y llevar a cabo se esfuerzan ms. 14. Espritu de grupo.- esto fomenta la armona y la unidad en la organizacin. MAX WEBER.- Estudi la actividad organizacional .Su ideologa es muy parecida a la la teora cientfica, los dos subrayan la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia tcnica y el autoritarismo, describi un tipo de organizacin que llam burocracia que es una forma de organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. Los gerentes son profesionales con estudios, no dueos, los puestos son divididos en puestos simples, rutinarios y bien definidos, la seleccin por sus calificaciones tcnicas, reglas escritas en procedimientos, aplicacin de reglas y controles uniforme no de acuerdo a las personalidades.

1.5 ENFOQUES DE LOS SISTEMAS A LA ADMINISTRACION OPERACIONAL Aunque hasta principios de la dcada de los aos cincuenta las contribuciones de autores y tericos acadmicos al estudio de la administracin fueron notablemente escasas, pues la mayora de los textos anteriores a esa fecha fueron obra de especialistas empricos, en las ltimas cuatro o cinco dcadas se ha dado un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos. La enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de qu es la administracin, qu son la teora y ciencia de la administracin y cmo deben analizarse los hechos administrativos. Frente a tales circunstancias, hace aos Koontz se refiri a esta situacin como la selva de las teoras administrativas. Desde entonces, la vegetacin de esta selva ha cambiado un tanto (se han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos han adoptado nuevos significados y terminologa), a pesar de lo cual el desarrollo de la ciencia y teora de la administracin conserva an la apariencia selvtica METODOS O ENFOQUES DIVERSOS DE ADMINISTRACION MTODO CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACION,- consiste en aplicar tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. El mtodo tambin se llama investigacin de operaciones o ciencia de la administracin. Este mtodo aplica herramientas estadsticas, modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones por computadora a las actividades de administracin. Por ejemplo: Programacin lineal para toma de decisiones sobre asignacin de recurso. Programacin de trabajo resulta de un anlisis de ruta crtica El modelo econmico de cantidad de pedidos sirve para determinar los niveles ptimos de inventario

MTODO CONDUCTUAL O COMPARTAMIENTO ORGANIZACIONAL- es el mtodo que se ocupa de las acciones (conducta) de las personas en una organizacin, LAS

PERSONAS SON EL ACTIVO MAS IMPORTANTE EN LA ORGANIZACIN, Por lo que se hacen nfasis en: Motivacin Liderazgo Manejo de conflictos Es ms importante los estndares , actitudes y seguridad de un grupo para aumentar la productividad que el logro individual MTODO SISTMICO Se analizan las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Estos son cerrados o abiertos: cerrados no son influidos ni se relacionan con el entorno mientras que los abiertos son sistemas que interactan dinmicamente con el entorno ENTORNO SISTEMA Insumos transformacin RETROLAIMENTACION ENTORNO resultados

Las decisiones que se toman en un depto afecta a otros_ menos compra de materia prima,,=menos produccin= metas no cumplidas en ventas MTODO DE LAS CONTINGENCIAS El valor principal de ste mtodo es que no hay reglas universales o simples que se puedan seguir ya que en cada organizacin las contingencias son diferentes en nivel y en tamao. Depende de Tamao de la organizacin . la estructura de una organizacin de 50 personas es ineficiente en una de 50,000 Tecnologa en las tareas rutinarias. Incertidumbre ambiental. Lo que funciona en un ambiente normal puede ser diferente e un entorno de cambios rpidos Diferencias individuales.- los individuos varan en su deseo de crecimiento, autonoma, tolerancia y son importante para motivacin, liderazgo

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa. El enfoque de Contingencias en la administracin II Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras, buscaban una explicacin. Por ejemplo, Por qu funcionaba magnficamente un programa de desarrollo organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan una respuesta lgica para

este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden la trabajador mayor autonoma para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara: Qu mtodo funcionar mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podra ser ms eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teora moderna de la administracin, porque representa cada serie de relaciones de la organizacin sujeta a circunstancias

ACTUALMENTE LOS ENFOQUES SE HAN DIVERSIFICADO EN: Los diversos enfoques del anlisis administrativo se agrupan en las siguientes categoras: 1) ENFOQUE EMPRICO, o de casos; Este enfoque se basa principalmente en que la tarea de administrar se debe llevar a cabo segn los hechos que han ocurrido en empresas del mismo rubro (o antes con diferentes gerentes) como una gua para el buen desempeo. Esta tiene como un objetivo principal el evitar repetir los errores ocurridos anteriormente 2) ENFOQUE DE LOS PAPELES ADMINISTRATIVOS; relaciones interpersonales, procesamiento de informacin y toma de decisiones.

Papeles interpersonales: En su contacto con otras personas los administradores actan de modos diferentes. Como representantes de su empresa: pronuncia discursos, sirve en comits. Departamento o unidad: motiva, inspira, da el ejemplo. Como lderes: mantienen relaciones con otras organizaciones. A estos 3 puntos se le denominan, figura representativa, lder y enlace. Papeles informativos: Son 3 papeles definidos: centro hacia donde influye y se monitorea toda la informacin, diseminadores de informacin y portavoz de la organizacin. A estos 3 se le denominan: Monitor: observa, revisa y recopila datos sobre cumplimientos de estndares. Difusor: transmite informacin y juicios acerca de los ambientes internos y externos. Portavoz: habla por la organizacin, cabildea y defiende, se ocupa de las relaciones pblicas.

Papeles Empresarial en el rea en toma de decisiones: Se asumen 3 papeles importantes. Papel de encargado del manejo de conflictos. Papel de asignador de recursos. Papel de negociador El papel empresarial es sin duda elemento de la planeacin. Y los papeles interpersonales son sobre todo instancias de direccin. Adems, los papeles de informacin pueden caber en varias reas funcionales 3) ENFOQUE DE CONTINGENCIAS, situacional; no hay reglas universales o simples que se puedan seguir ya que en cada organizacin las contingencias son diferentes en nivel y en tamao. 4) ENFOQUE MATEMTICO, O DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN; (Metodo cuantitativo)

5) ENFOQUE DE LA TEORA DE LAS DECISIONES La eficacia de los directivos esta asociada en buena medida a tomar decisiones acertadas. Se concibe la toma de decisiones como una actividad de procesamiento de informacin que se da por lo general en un solo directivo. Hay modelos descriptivos (basados en las causas determinantes de la opcin o solucin que se toma ) y modelos normativos ( basados en las consecuencias de las decisiones ). Enfoque tradicional. 6) ENFOQUE DE LA REINGENIERA; la reingeniera es uno de los enfoques ms recientes, tambin llamado rediseo de procesos. su propsito es lograr ms con menos recursos. la reingeniera ha sido definida como: el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los proceso de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contempornea tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez. el concepto mas importantes es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseo considerable, aunque no siempre es as. en lugar de concentrarse en las mejoras organizacionales, hammer y champ recomiendan un rediseo radical, equivalente a volver a empezar.

7) ENFOQUE SISTEMAS; Es un diseo metodolgico que se presenta como mentor para la solucin de problemas, principalmente aquellos que nacen en la administracin de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemtica, sus componentes y su solucin. Son las actividades que determinan un objetivo general y la justificacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y estndares en trminos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especifico.

El proceso de transformacin de un insumo (problemtica) en un producto (acciones planificadas) requiere de la creacin de una metodologa organizada en tres grandes subsistemas:

Sus lineamientos bsicos de trabajo son: 1. El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como un sistema (formulacin del modelo conceptual). 2. El desarrollo de esquemas metodolgicos para orientar el proceso de solucin de problemas en sus distintas fases. 3. El desarrollo de tcnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, as como para obtener y analizar la informacin requerida. Puede describirse como:

Una metodologa de diseo. Un marco de trabajo conceptual comn Una nueva clase de mtodo cientfico. Una teora de organizaciones. Direccin por sistemas Un mtodo relacionado a la ingeniera de sistemas, investigacin de operaciones, eficiencia de costos. Teora general de sistemas aplicada.

Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado.

8) ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIO TCNICOS; Algunos autores conciben la organizacin como un sistema sociotcnico. Las organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema tcnico depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y estn determinados por la especializacin y por las habilidades exigidas.

La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin necesita. El sistema tcnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar el sistema tcnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o interactan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organizacin total. Adems de considerarse como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la organizacin tambin se ve como un sistema sociotcnico estructurado. El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemas principales: - Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, los desempeos que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas. - Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. - Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con el nivel motivacional.

9) ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIALES COOPERATIVOS; El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los fenmenos como sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en el enfoque operacional esto se incluye como un punto de vista importante, ahora, no todos los sistemas sociales son cooperativos como los encontrados en una organizacin de una empresa. Este enfoque resulta ms amplio que los dos anteriores. 10) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL; Este enfoque no debe ser confundido con el de comportamiento interpersonal. El enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo dentro de una organizacin y es estudiado por la sicologa social y la sociologa. Est muy ligado con el estudio del comportamiento de la organizacin entendiendo a la organizacin como el sistema formado por un conjunto de relaciones de grupo dentro de la empresa 11) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL; Sabemos que la administracin se basa en el concepto de lograr cosas a travs de personas, y es por eso que este enfoque est centrado en las relaciones interpersonales, o sea, entre los individuos que participan en ese proceso. Esta orientacin de la administracin est orientada netamente al aspecto humano y en la creencia de que las personas deben comprender a las personas cuando estas trabajan juntas y as lograr los objetivos fijados. No se puede negar que la administracin implica conducta humana y que el estudio de las interacciones humanas es til e importante, por ejemplo las motivaciones y el liderazgo son indispensables, ya que un administrador debe ser un buen lder, mantener un ambiente que favorezca el desempeo de sus dirigidos y poder motivar a estos a lograr los objetivos.

Pero en este enfoque se debe tener cuidado con creer que la relaciones interpersonales son toda la administracin, ya que pueden comprender muy bien la sicologa pero si no posee nociones de planeacin, tcnicas de control as como de disear de una estructura apropiada de organizacin difcilmente va a lograr los objetivos propuestos. Este enfoque se debiese aplicar fundamentalmente en trabajos que requieren indispensablemente de la interaccin y cooperacin entre las personas, y los que requieren de un alto nivel de razonamiento y poco trabajo automatizado netamente individual, porque en esos casos el individuo debe sentirse cmodo entre el resto, no interferir sus pensamientos y trabajo con situaciones tensas ajenas a su labor y ojal tener la sensacin de que forma parte de un grupo de personas que busca un objetivo comn y no objetivos separados. 12) MARCO 7-S DE MCKINSEY; En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabra que comienzan, en ingls, con ?ese STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera. SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de ?misin? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son , tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El modelo, por ello, asume tres ideas clave: 1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin (?soft skills? y ?hard skills?). 2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. 3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio Fortalezas del modelo

Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de accin?. Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems. Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden a focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave. Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande.

13) ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL La Administracin de calidad total se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores de esta administracin. Otra importante contribucin fue hecha por Philip Crosby. Cada uno le dio a la calidad una definicin ligeramente distinta. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo, y para resolver el problema de calidad querra que sociedad y compaas se comprometieran con la calidad. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, y para resolver el problema de calidad en forma semejante a Deming alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa. Enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos.

La administracin de Calidad Total implica controlar todos los procesos desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio, incorporando la participacin, en el control de la calidad, de todos los departamentos de una empresa, como son presidencia, direccin, mercadeo, fabricacin, finanzas, informtica y recursos humanos, as como de todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el final.

Este tipo de administracin ha hecho que Japn, en menos de treinta aos, sea la potencia econmica que todos conocemos, al ofrecer al mercado mundial productos de la ms alta calidad y duracin a precios muy competit

14) ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL El enfoque operacional o de la teora y ciencia de la administracin recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen. Este enfoque pretende integrar los conceptos, principios, y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administracin. El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un ncleo central de conocimiento de administracin pertinente nicamente para el campo de la administracin. Adems este enfoque adopta conocimientos de otros campos, tales como la teora de sistemas los conceptos de la calidad y reingeniera, la teora de motivacin y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la cooperacin, as como la aplicacin de anlisis. La escuela del proceso administrativo u operacional, reconoce la existencia de un ncleo central cientfico y terico peculiar de la administracin, aunque tambin recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques

1.5 El enfoque de los sistemas a la administracin operacional Una empresa organizada depende de su medio externo; es una parte de sistemas mayores tales como la industria a la que pertenece, el sistema econmico y la sociedad. La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los productos al medio. Transforman los diversos insumos a travs de las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Insumos y demandantes Los insumos provenientes del medio externo pueden incluir personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicas. Adems, diversos grupos de personas harn demandas a la empresa. Es evidente que muchas de estas demandas son incongruentes y es el trabajo del gerente integrar los objetivos legtimos de los demandantes.

El proceso de transformacin administrativa Es tarea de los gerentes transformar los insumos en produccin, en una forma efectiva y eficiente. El proceso de transformacin se puede contemplar desde diferentes perspectivas: finanzas, produccin, personal y la mercadotecnia. El enfoque ms amplio y til para estudiar el trabajo de los gerentes es usar las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control como estructura para organizar el conocimiento administrativo. El sistema de comunicacin La comunicacin es fundamental para todas las fases del proceso administrativo por dos motivos: integra las funciones administrativas; y vincula a la empresa con el medio externo, donde estn muchos de los demandantes. Variables externas Los gerentes efectivos examinarn en forma regular el medio externo. Productos Es tarea de los gerentes garantizar y utilizar insumos para la empresa y transformarlos mediante las funciones administrativas en productos. La organizacin tiene que proporcionar muchas 'satisfacciones' bsicas, como ganar dinero para los alimentos y vivienda, o tener seguridad en el trabajo, pero tambin de las necesidades de afiliacin, aceptacin, estima y quiz autorrealizacin para que todos puedan usar su potencial en el lugar de trabajo. Revitalizacin del sistema En el modelo de sistemas de la administracin operacional algunos de los productos se convierten de nuevo en insumos. Las utilidades, el excedente del ingreso sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital Como es apreciable casi todo lo que se conoce de administracin se articula, segn la teora, la escuela o el enfoque, alrededor de reas especializadas intentando, desde su visin del problema, potenciar el logro de la meta declarada por la organizacin, adoleciendo, generalmente, de un enfrentamiento del problema administrativo de forma sistmica.

.6 LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES QUE HACE UN GERENTE?

ROLES DEL GERENTE ASPECTO INTERPERSONAL: - Figura de autoridad : firma documentos legales, recibe visitantes Lder: Enlace : motiva y capacita subordinados : tramita correos, trabaja con org. Externos

ASPECTO INFORMATIVO Supervisor : busca y recibe informacin interna y externa Para comprender la organizacin y el ambiente, Lee peridicos, cultiva contactos : Transmite informacin de fuera (juntas) : Transmite informacin de la organiz, polticas, Planes, etc

Difusor Vocero

ASPECTO DE DECISIN Empresario Manejador de Pertubaciones : Busca oportunidades de mejora y organiza estrate Gias para crear programas nuevos : Es responsables de acciones correctivas ante perturbaciones graves e inesperadas

Distribuidor de Recursos : Programar, presupuestar, programas de Subordinado

Negociador

: Representa a la organizacin en negociaciones con sindicatos, Secretara de salud etc..

Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para la empresa, en primer lugar el poder de las empresas se mantiene el equilibrio gracia a la existencia de varios grupos, como las asociaciones ecolgicas, en segundo lugar, los intereses de las empresas pueden ser expresados por grupos conjuntos, como la Cmara de Comercio, en tercero las empresas participan en proyectos con otros responsables con el propsito de que la sociedad mejore ejemplo de ello es la colaboracin a favor del rebosamiento del centro de las ciudades, en cuarto en una sociedad plural puede haber conflictos o acuerdos entre grupos. Finalmente es una sociedad de este tipo cada grupo est muy atento a lo que hacen los otros. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS GERENTES CONCEPTO CLASICO.- la idea es que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener las mayores ganancias CONCEPTO SOCIOECONMICO.- LA Idea es que la responsabilidad social de la administracin va mas all de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. (programas contra el cncer de mama AVON). Mediante estos programas los gerentes defienden y mejoran el benestar de la sociedad. Responsabllidad social.Etapa1 Propietarios etapa 2 empleados etapa 3 clientes y proveed etapa 4 toda la sociedad

Tener responsabilidad social de las empresas tiene diferentes argumentos a favor y en contra A favor: Utilidades a largo plazo, obligacin tica (es lo correcto), Imagen pblica (proyectan buena imagen), Mejor ambiente, Menos Normas gubernamentales (el gobierno los apoya), inters de los accionistas( a la larga suben el precio de las acciones), Mejor prevenir que remediar. En contra

No se buscan las ganancias mximas, dilucin de los fines (ya no es el econmico al 100%), Costos , demasiado poder, falta de capacidades para abordar temas sociales, falta de responsabilidad, no hay lneas directas de responsabilidad

La diferencia est entre DEBER SOCIAL Y SENSIBILIDAD SOCIAL, en la cual lo OBLIGACION SOCIAl solo cumple sus responsabilidades legales y econmicas y la SENSIBILIDAD SOCIAL. Es la capacidad que tiene la empresa de adaptarse a los cambios de condiciones sociales. Por ejemplo American Express identifica tres elementos: servicio a la comunidad, herencia cultural e independencia econmica que sirven como gua que proyectos apoyar mundialmente . al tomar decisiones los directores mostraban sensibilidad<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<2 a necesidades sociales que les parecan importantes.

Sensibilidad ambiental Postura legal + postura de mercado postura de interesados postura activista

RESPONSABILIDAD SOCIAL.- ES EL DEBER DE UNA EMPRESA, APARTE DE LOS REQUISITOS LEGALES Y ECONMICOS, DE PERSEGUIR METAS DE LARGO PLAZO PARA BIEN DE LA SOCIEDAD.

ADMINISTRACION POR VALORES Metodologa de direccin en la que los gerentes sostienen y establecen que los valores se comparten en la organizacin. OBJETIVOS Guian decisiones de los gerentes (dentro de sus conviccione est Definen el comportamiento de los empleados. Influyen en las actividades de marketing Fomenta espritu de grupo

Algunos de los valores en las organizacin se centran en:

Satisfaccin de los clientes, tica/integridad, responsabilidad, respeto por los dems, comunicacin abierta, rentabilidad, trabajo de equipo, innovacin/cambio, aprendizaje continuo, confianza, responsabilidad social, seguridad, satisfaccin laboral de los empleados.. Despus del ataque del 11 de septiembre una empresa derrumbada, algunos de sus integrantes a salvo, hicieron posible reunir datos y volver a poner en marcha la empresa an cuando no tenan un lugar fsico, ni a quien dar rdenes ni a quien obedecer,

ETICA ADMINISTRATIVA
ETICA, reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta 4 nociones de tica.NOCION UTILITARIA,. Nocin tica de que las decisiones morales se toman de acuerdo a sus resultados o consecuiencias. Despido al 20% de empleados porque el 80% porque mejorar la seguridad y ser de mayor inters para los accionistas,. Se ignoran los derechos de las partes afectadas. NOCION LEGALISTA,. Centrada en el respeto y la proteccin de las libertades y privilegios. (Derecho de expresin de sus jefes, denuncias de actos ilegales. Lo positivo es que defiende los derechos humanos pero.. puede entorpecer la productividad porque se crea un ambiente mas preocupada por un incidente NOCION ETICA DE LA TEORA DE LA JUSTICIA.- Teora tica segn la cual los gwerentes aplican las reglas de manera justa e imparciasl siguiendo normas y reglamentos legales. (el mismo $ a todos los que hagan lo misno sin distincin de sexo. TEORA DE LOS CONTRATOS SOCIALES INTEGRADOS.- postula que las decisiones morales deben basarse en las normas ticas de la industria y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto e incorrecto ETICA PROFESIONAL INGENIERIA BIOMDICA

. La ingeniera Biomdica abarca el desarrollo de mbito medicinal y biolgico, por tanto quiero enfatizar los cdigos ticos a lo que manifiesta aristteles en su metafsica lo conocimientos del ser humano, como lo son la tcnica(tekhne), sabidura(sophia), ciencia(episteme), prudencia(phronesis), pero todos estos fundamentos los voy a globalizar en un arte comn que para mi es el principal cdigo etico LA VIRTUD HUMANA. Un Ingeniero Biomdico plasma su conocimiento, en un mbito global mejorando cada situacin que es ofrecida y adquirida por este, pero para ser un buen ingeniero hay cierto

alistamientos lgicos y ticos que deseara enfatizar; la tcnica es el arte de producir o hacer algo, pero en principio, se tiene que hacer con responsabilidad, ya que no es suficiente tener la capacidad y la euforia de lo que acompaa a la ciencia(saber demostrativo) si es de mal uso, o de deducciones no muy placenteras para la sociedad. La prudencia es el arte de saber comportarnos, entonces asi pues el ingeniero tiene autonoma y total veracidad de sus actos y sus conocimientos, pero hay un bien necesario que cabe nombrar y renombrar, LA SOCIEDAD, puesto que es esta la que nos confiere y nos juzga de manera intuitiva los hechos que a cabalidad estamos sometidos a cometer, PERO SI UN INGENIERO BIOMEDICO TIENE ESTAS CAPACIDADES, ENTONCES DONDE ESTAN LOS VALORES?, Los valores son innatos del ser humano, descifra situaciones complejas, en un lugar donde EL RESPETO LA SABIDURIA, LA RESPONSABILIDAD Y LA HUMILDAD , son los principales ejes del ser humano. Por tanto globalizo estos trminos a la virtud, por que la virtud no es la sapiencia que se tiene de hacer algo, para mi la virtud comprende los anterior expuesto, puesto que no puedo adquirir la tcnica si no tengo la sabidura y no pongo a funcionar la ciencia, y no puedo ser totalmente autnomo si no tengo prudencia que en su parte abarcar los sentimientos innatos del ser humano es por ello que planteo que estos son LOS PRINCIPALES CODIGOS DE ETICA de un futuro profesional, debera tener como ser humano y como su rol en la humanidad

ETICA EN LA ADMINISTRACION tica: Teniendo ya diferenciado el concepto de la tica, podremos analizar que cientos de veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensin de este trmino, puesto que en la mayora de los casos, solo propenden por desarrollar el pequeo ncleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un contexto mucho ms amplio en el que se hallan inmersos. Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofa del pensamiento sistmico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento circular, funcionan cientos de pasos como componentes de un mtodo particular, los cuales llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En l, todos los elementos tienen una interrelacin, interdependencia y secuencia entre s.

Pese a la gran teorizacin que existe sobre el tema, y la difusin que ya se est dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepcin del mundo, no solo a nivel de la gestin dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla de la tica, comprendida dentro de una ideologa sistmica, se entiende por ejemplo la

importancia de preservar la ecologa, cuestin muchas veces entendida en funcin inversa a la de la rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un dao al ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa segn la cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a revertirse en costos ms altos para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor costo generar su futura obtencin, si para ese momento an resulta factible lograrla. De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organizacin, deben estar en funcin del desarrollo personal de cada uno de los individuos que estn involucrados en ella. Y esto no se logra creyendo por ejemplo, que la motivacin de un empleado est determinada exclusivamente por la relacin con su jefe o su trabajo. Ella se encuentra definida por un conjunto mucho ms amplio, en el cual tambin inciden aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su crculo familiar, sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compaa, la estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relacin con los clientes, los proveedores y con el sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la accin colectiva o individual, que repercute en la forma como evolucione cada empresa. De esta manera tambin se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupacin por el crecimiento a nivel interno, pues ste adems incluye la forma en que se proyecta la participacin de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y porqu no, sobre el mundo; pues da a da los procesos de globalizacin, no solo se refieren a un intercambio a nivel comercial. Implican adems un intercambio de culturas, de ideas, de recursos naturales, tecnolgicos, educativos y humanos, en fin, una integracin de la especie humana que interacta constantemente bajo diferentes clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad. Por esta razn, cuando hablamos de tica, no solo podemos limitarnos a crecer econmicamente, sin hacerle dao al reducido espacio donde creemos habitar; se deben considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirn bajo la perspectiva de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema, es decir, con "tica", el sistema responder a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente, ese impacto retornar, muy posiblemente perjudicando a la organizacin. As, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se debe proyectar en funcin de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que sta se incrementar en consonancia con los dems recursos del sistema. Del mismo modo, suceder con el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del desempeo denotado por la eficiencia. Es pues la intencin de esta editorial, no solo fomentar una reflexin sobre la importancia de entender la actitud tica como va para el estudio de la sostenibilidad, sino sembrar una espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como profesionales, como gerentes, pero sobre todo, como personas pertenecientes a una sociedad que necesita de entes constructores de un espacio mas humano y rico en posibilidades de progreso.

Unidad 2 el proceso administrativo Objetivo: aplicar el proceso administrativo en la organizacin

PROCESO ADMINISTRATIVO
Prevision.-Fijar los objetivos que se persiguen, fijar los factores positivos o negativos que se interponen en la bsqueda de los mismos. Que puede hacerse?

Planeacin. Objetivos, polticas, planes, presupuestos, programas, estrategias, tcnicas


cuantitativas, planeacin estratgica

Organizacin.- Tipos de organizacin, tcnicas de organizacin, tecnologa


Integracin.- Reclutamiento, seleccin, Induccin, Relaciones laborales

Direccin.- Importancia, toma de decisiones. Factor humano, motivacin, lderazgo, grupos de trabajo. Control.- Concepto, Proceso de control, Control por reas funcionales, Tcnicas
cuantitativas y cualitativas. Control de inventarios

1.- Prevision Pre- ver . : ver anticipadamente, implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sera imposible hacer planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin Para hacer previsiones es indispensable: 1) fijar objetivos que se persiguen 2) investigar los factores positivos o negativos que se interponen en el logro de los mismos: prevemos cuando investigamos. Factores de Operacin [ a) medio ambiente b) poltica y direccin c) productos y procesos d) financiamiento e) fuerza de trabajo 3) coordinar las diferentes alternativas de accin de tal manera que nos permitan escoger alguna como base en nuestros planes La Previsin responde a la pregunta que puede hacerse? La previsin comprende tres situaciones bsicas, a) certeza.- seguridad de que se harn las cosas b) Incertidumbre; se da cuando no somos capaces de lo que pueda ocurrir c)Probabilidad; sin estar seguros que ocurrir , tenemos motivos fundados de que hay mayores posibilidades que ocurra en un sentido que en otro Principios de previsin Deben descansar en hechos, mas que en opiniones subjetivas Sern mas seguras si pueden medirse Los objetivos deben ser claros, no confundirlos con medios, deben ser particulares y generales, deben estar por escrito.no existen tcnicas para fijar objetivos. Investigacin .- investigar acerca de a) A capital disponible b) Provisiones c) Registros contables

d) Registros estadsticos e) Mercado, demanda, competencia, efectividad de publicidad f) Investigar factores estratgicos disponibles, financiamiento, publicidad, existe el personal requerido. Tcnicas de investigacin: La observacin, (Hechos, experimentos, registros) la encuesta, (por cuestionario, entrevista. Investigacin de operaciones: Lo fundamental es que constituye una representacin objetiva y cuantitativa del sistema. Donde los factores variables deben ser cuantificables, los humanos, p psicolgicos se hacen a travs del clculo de probabilidades y otras tcnicas estadsticas. Principales tcnicas de investigacin de operaciones: 1. Modelos para adopcin de decisiones. (modelos matemticos, modelos descriptivos) los mas usados poltica directriz. En donde tanto los objetivos como las variables que influyen en los objetivos puedan valorarse de algn modo matemticamente 2. Clculo de probabilidades. Basado en experiencia sobre hechos, deduce que es probable que ocurran 3. Teora de juego.-se basa en analizar a la competencia, teniendo como premisa que la competencia quiere maximizar su ganancia y minimizar las prdidas, se podr predecir los cursos de accin que adoptar 4. Teora de colas o lneas de espera.el costo de lo que la gente espera por recibir un servicio (hacer fila). La eliminiacin de una demora puede resultar mas caro que el de su conservacin. 5. Programacin lineal. Se utiliza para la determinacin ptima de recursos limitados para lograr un objetivo. Se aplica en costos de transportacin, de mantenimiento, de almacenes, de rutras) 6. Otras tcnicas.- lgica simblica.- programas sustitudos por smbolos para analizar los ms complicados.

2.-Planeacin
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN La Planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer haca donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas del xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visin del porvenir, y un afn de mejorar y lograr las cosas.

sistema racional para la toma de decisiones, evitando as las corazonadas o empirismos. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.

nistra las bases a travs de las cuales operar la empresa. eliminar la improvisacin.

rendimientos de su tiempo y esfuerzo. tivas antes de tomar una decisin. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la gerencia son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por tanto, para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de realizarse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Precision.- cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como Precisin, establece la necesidad de utilizar datos precisos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir el mnimo de riesgos. Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos. Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. Nota: no hay que confundir este principio con el de flexibilidad ya que este ultimo implica el establecimiento de mrgenes para ciertos ajustes, mientas que el cambio de estrategias

comprende la modificacin completa del plan, por causa de factores que originan la necesidad de cambios definitivos. TIPOS DE PLANEACIN Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que aun no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollo del plan. Requisito previo para entender la topologa de la planeacin es estudiar el concepto de del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo: Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo de realizacin, se pueden clasificar en: Corto plazo. cuando se determina para realizarse en un termino menor o igual a un ao. Estos a su vez, pueden ser:

Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis (6) meses Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 o menos de 12 meses. Mediano Plazo. Su delimitacin es en un periodo de 1 a 3 aos. Largo Plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor a 3 aos.

Algunos autores se refieren a la planeacin como Planificacin integral, o Planificacin total, en lo casos que dicha planeacion abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez, puede ser:

Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende a toda la empresa. Tctica o Funcional. Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y a corto plazo, y abarcan un rea de actividad bastante especfica. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

OBJETIVOS. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeacin:

Se establecen a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente. Clasificacin de los objetivos.

o o o

Estratgicos o generales. Comprende a toda la empresa y se establecen a largo plazo. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto y mediano plazo. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles mas especficos de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, invariablemente son a corto plazo. Los objetivos operacionales pueden ser: Seccionales. Cuando se refiere a una seccin o grupo. Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.

2.1 Definicin del objetivo administrativo Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin. Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido en el significado del objetivo administrativo. Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo mas de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin esta limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos posibles.

2.2 Importancia de los objetivos En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones. Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo

miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin. La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayora de los administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de cualquier organizacin. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin. Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente esta trabajando hacia las metas. 2.3 Principio de los objetivos Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos. OBJETIVOS EN ADMINISTRACION:_ Administracin es la ciencia social que pesigue la satisfaccin de <objetivos institucionales[ objetivos de servicio.- satisfaccin de los consumidores (buen producto) Objetivos sociales.- proteccin de los intereses sociales y econmicos de los empleados, del gobierno y de la comunidad Objetivo econmicoi.- Proteccin de los intereses econmicos de la empresa, acreedores y accionistas, mediante generacin de utilidades 2.4 Prueba de los buenos objetivos Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y tiene mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes consideraciones: los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situacin quiz conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Adems, obtienen la sensacin de pertenecer de importancia. Esto tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en la formulacin de objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o decisiones de subordinados que no revisen o cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el subordinado proporcione informacin a su superior sobre cuales deberan ser los objetivos. A continuacin, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se cree que es necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave, puede ser necesario que la alta gerencia imponga los objetivos, pero la razn para este enfoque debe ser explicada y darse la oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la forma de lograr el objetivo manifestado. todos los objetivos parciales de la empresa deben apoyar a los objetivos generales de la empresa. En otras palabras, los objetivos deben ser mutuamente consistentes en la organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no debe tener como objetivo ofrecer una variedad de productos mientras el departamento de produccin tenga

como objetivo manufacturar solo dos o tres productos. La prueba de la consistencia del objetivo ayuda a lograr la unidad de esfuerzos y la compatibilidad de los objetivos. El nfasis esta sobre que alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo ultimo los medios para dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar los objetivos, es un error comn definir reas de actividad general. Un gerente puede tener xito al reducirlo demasiado a expensas de un subsecuente sacrificio de servicio o puede concentrarse en actividades errneas para la reduccin de los costos. los objetivos deben tener cierto Alcance. la mayora de la gente se siente mas satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea ejercitarse y disfrutar de una sensacin de logro. los objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas. Son preferibles cifras especificas capaces de ser medidas en una forma objetiva. Considerando nuevamente la reduccin de costos, esto podra enunciarse mejor como reducir X unidad de producto Y mediante el costo Z. Tambin deber llegarse a un acuerdo sobre los factores de medicin que incluya que informacin y quien lleva los registros. Un objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los encargados de cumplirlo, una condicin mucho mas deseable que las especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona encargada de su ejecucin. los objetivos deben ser contemporneos as como innovadores. El gerente exitoso mantiene al da sus objetivos, los revisa peridicamente y los corrige cuando cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin continuara con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rpidos cambios, el no actualizar y la falta de innovacin en un objetivo puede ser una posible seal de peligro para la actual administracin. los objetivos establecidos para cada miembro de la administracin deben ser en numero limitado. Demasiados provocan confusin y descuido; muy pocos, permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco objetivos por miembros de la administracin es el mximo. Si existen mas objetivos, deben agruparse en forma alguna. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son realmente importantes y destacan indebidamente a los de menor condicin. los objetivos deben clasificarse segn la importancia relativa. Esto pone el nfasis necesario sobre los objetivos principales. Cada miembro de la administracin debe tener un valor de porcentaje para cada uno de los objetivos que le conciernan, esto ayuda a dirigir us esfuerzos con eficacia. Sin embargo, debe lograrse un cumplimiento razonable en todos los objetivos en cada periodo; de lo contrario, no tiene control sobre la operacin. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza demorar el logro de los objetivos mas difciles y contentarse en cumplir con otros, aun cuando sean significantes. los objetivos deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios objetivos no deben sealar colectivamente un exceso hacia cualquier lado de una condicin principal de la compaa. Por ejemplo, puede sobre destacarse el objetivo de servicio al cliente en detrimento de realizar utilidades adecuadas. En igual forma, el objetivo del desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con el objetivo del crecimiento general de la organizacin. 2.5 Tipo y clasificacin de los objetivos La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el requisito de lograr la armona entre ellos. Antes de discutir este efecto armonizante, revisemos primero los tipos importantes de objetivos, que son muchos. Aqu se incluyen los mas comunes: (1) proporcionar buenos bienes y servicios, (2) mantenerse al frente de la competencia, (3) procurar el bienestar de los empleados, (4) progresar,

(5) ser eficiente, (6) eliminar la contaminacin del aire y de los ros, (7) asear nuestras carreteras y calles y mantenerlas limpias, y (8) diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones, debido a su falta de precisin, son inadecuadas para propsitos administrativos, pero son objetivos. Las factoras existentes, las habilidades tecnolgicas, la capacidad financiera y las condiciones del mercado prescriben muchos de los objetivos de una organizacin. A su vez, pueden sugerir reas claves especificas para las cuales pueden derivarse sub. objetivos y evaluarse el grado de su logro. Los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que se cree son vitales para el mantenimiento y progreso de direccin, fuerza y habilidad competitiva de esa compaa. Estas reas de resultados clave son: 1.liquidez 5.desarrollo personal 2.posicin en el mercado 6. actitudes de los empleados 3. productividad 7. responsabilidad publica 4. liderazgo de sus productos 8. equilibrio entre los planes a corto y a largo plazo La formulacin de objetivos para cada una de estas reas, su implantacin y evaluacin de los resultados logrados, constituye una parte importante de los esfuerzos administrativos de la compaa. Para ayudar al estudio de la administracin, los objetivos pueden clasificarse como (1) primarios, (2) secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y servicios realizables para el mercado, ilustra los objetivos primarios, que por lo general se considera que estn relacionados a una compaa, no a un individuo. Proporcionando tales bienes y servicios, se ofrece a los consumidores lo que desean, y se puede recordar recompensas a loa miembros de la compaa que participaron. El objetivo primario para un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se considere deseable en el mercado; el objetivo primario de un departamento de este fabricante es producir determinada parte de este colchn. En esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos primarios al nivel de asignacin de trabajo ejecutado por el miembro individual. Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican las metas para los esfuerzos designados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo. Los objetivos que se refieren a anlisis, concejo e interpretacin, son ejemplos de esto. Su contribucin en indirecta porque proporcionan esfuerzos de apoyo a los dirigidos por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los objetivos primarios, son de naturaleza impersonal. Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros individuales de la organizacin. Dependiendo del punto de vista que se tome, se logran subordinndolos a los objetivos primarios o secundarios, o haciendo que apoyen realisticamente al logro de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales pueden ser econmicos, es decir, monetarios u objetivos relativo a necesidad de materiales, o psicolgicos: status, reconocimiento, o recompensas no financieras deseadas en pago del uso de sus recursos personales. La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin, y las relaciones entre los alicientes de una organizacin y las contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes complejas. Se demuestran ejemplos sencillos de los objetivos individuales de los gerentes de alto nivel para la finalidad de alcanzar grandeza o para la de mantener sus puestos administrativos. En el primer caso, las utilidades de ao con ao podran pasarse por alto para aumentar a largo plazo el valor del capital de la empresa. El gerente obtiene muchas satisfacciones y esta contento al ver que la empresa adquiere una gran importancia. En el segundo caso, que trata con el mantenimiento de sus posiciones, no

aceptan riesgos de grado moderado, se siguen planes conservadores, y la mayora de las acciones siguen un sendero bien trillado en el que solo hay una probabilidad muy remota de que se altere la actual seguridad de los gerentes. Este objetivo de mantenimiento de los gerentes, que en ocasiones se cita como de satisfaccin, pueden encontrarse donde los objetivos naturales un objetivo as, por lo general, no es hecho publico, pero fundamenta la mayora de las acciones administrativas, en el nivel mximo. Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organizacin hacia la sociedad. Colectivamente, en ocasiones se designa como el concepto empresarial de la ciudadana. Incluyen las obligaciones que hay que cumplir de acuerdo con los requisitos impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud, seguridad, practicas laborales y regulacin de precios. Adems, incluyen objetivos intentados para acelerar las mejoras sociales y fsicas de la comunidad, y para contribuir en las actividades cvicas convenientes a la comunidad. Debe sealarse que las compaas que logran sus objetivos primarios contribuyen a sus respectivas comunidades creando el apoyo de riqueza econmica, de empleo y financiero, necesario para la colectividad. 2.6 Armonizacin de los objetivos La importancia de los distintos tipos de objetivos es que debe existir harmonizacin si se desea lograr la unidad del esfuerzo. Eso es cierto, en especial, en los llamados objetivos internos, los que estn dentro de una empresa dada. Sin embargo, estos objetivos internos deben ser compatibles tambin con los objetivos externos, los que se refieren a factores fuera de una empresa dada, para que la empresa pueda funcionar fuera de la sociedad, la tecnologa y el ambiente dentro del cual existe. Aqu ka discusin se dirigir a los objetivos (1) de las empresas en general, (2) de los gerentes dentro de una empresa dada, y (3) a los no gerentes de la empresa misma. Los objetivos de las empresas deben estar dentro de las restricciones reconocidas, exigidas y establecidas por la sociedad. Si lo son o no, estar determinado por los valores de la sociedad, pero ciertamente, un objetivo que no este de acuerdo con las creencias sobre moral y economa, puede ser catalogado como indeseable. Y el caso es que tales objetivo existen: unos, durante muy cortos periodos; otros, por espacios de tiempo bastante prolongados. La armona entre los objetivos principales de una empresa y los objetivos de la gerencia de una empresa es de mxima importancia. Adems, la armona de los objetivos de los gerentes de la misma empresa e vital; sus propsitos no deben interferir. El objetivo de cada gerente debe complementar y ayudar a los objetivos de sus colegas. No hay nada malo en que mas de una gerente tenga el mismo objetivo y en que se use este como medida parcial de su desempeo administrativo. Por lo general, existe cierta sobre posicin de objetivos; constituye una situacin normal. En la misma forma, los objetivos de los colaboradores de la empresa deben estar en armona con los del gerente. Cuando se consigue esto, se disfruta de un genuino trabajo de equipo y se ayuda en forma material a las relaciones humanas. Por ejemplo, si la mira de un gerente es contribuir a un servicio necesario y este corresponde al objetivo de sus subordinados, existen los cimiento necesarios para llevarlos a cabo en forma efectiva por sus subordinados en esa empresa. La integracin entre los objetivos de los gerentes y sus subordinados ayuda a lograr cotizaciones, comparar ofertas, colocar ordenes para todos los artculos comprendidos en el programa 614 e insistir en que se cumplan las entregas, la misma Fig. 3-1 muestra otros objetivos del grupo, as como objetivos de unidad e individuales. Alcanzar cada uno de los objetivos subsidiarios contribuir para alcanzar el objetivo inmediato superior, producindose as un cuadro perfectamente integrado y armonios de objetivos para todos los miembros de la empresa. Para lograr la mxima eficacia, un objetivo debe ser claro, concreto y oportuno para cada individuo. Decir algo operario

de un torno que el objetivo de la compaa es ganar a la compaa z en produccin y venta significa muy poco para el, hasta que se traduzca en trminos con sentido para su tarea inmediata. Especficamente, es necesario que se le seale en forma clara y precisa cual es su objetivo individual. 2.7 Utilidades y Objetivos Debido a que muchos creen que el principal objetivo administrativo de todas las empresas es obtener la utilidad financiera, se requiere un estudio sobre este tema. No todas las empresas estn interesadas en obtener utilidades. Por ejemplo, iglesias, hospitales, instituciones caritativas y oficinas gubernamentales no tienen por meta las utilidades econmicas. Las empresas no lucrativas normalmente dependen de donativos, legados, colectas publicas, y algunos cargos, tributos o impuestos necesarios para que la empresa se sostenga. El objetivo bsico en esas empresas no es obtener utilidades, sino prestar servicios tiles y socialmente benficos. La clase de servicios que estas instituciones prestan y lo bien que lo prestan, son factores importantes de lo cuales depende el monto de la ayuda econmica que puedan obtener. Pero se podra preguntar: Acaso el principal objetivo de los negocios, o al menos el de la mayora de ellos, no es el de lograr utilidades? Nuevamente aqu la respuesta es no. En realidad, no es practico tener como nica meta la obtencin de utilidades. Las utilidades son de naturaleza residual y tienen existencia como resultado de otros esfuerzos. Un gerente no puede tender directamente a obtener ganancias; debe hacer algo distinto que pudiera dar resultado la realizacin de utilidades. En este sentido, puede decirse que las utilidades son tambin un objetivo indirecto, u subproducto posibles y que se espera c0omo un resultado de otros esfuerzos indirectos. Las utilidades se encuentra en un eslabn final de una gran cadena de eventos interrelacionados. El presidente de una gran tienda de departamentos tiene como objetivos adquirir 300,000 clientes satisfechos. Estos destaca el servicio y, cuando se consigue es muy probable que se acumule una suma sastifactoria de utilidades. Sin embargo, esto no implica que las utilidades son de naturalezas, es decir, los ingresos totales menos los gastos totales, no sean importantes. Bajo el sistema competitivo, es verdad que una empresa debe mostrar utilidades para sobrevivir, para generar una redituabilidad razonable a sus propietarios, para desarrollar y mejorar sus instalaciones, para contribuir a su comunidad y para pagar su parte delos gastos del gobierno. Especialmente las utilidades son necesaria para cubrir las indispensables obligaciones y para continuar ofreciendo un servicio fundamental. 2.8 Administracin por resultados O POR OBJETIVOS Los objetivos no solo son una base para dirigir esfuerzos, sino que puede ser una herramientas para general la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por los miembros de una organizacin. Sin embargo, en numerosos casos, los objetivos dejan de proporcionar esta chispa agregada para alcanzarlos. Principalmente porque el gerente no comunica con claridad el objetivo, el mbito donde el subordinado tiene que ejercer la toma de decisiones es demasiado estrecho, o no se les otorga una atencin preferente alas reas problemticas. Para corregir estas desventajas, podemos utilizar la participacin, en la formulacin de un objetivo, de los usuarios de ese objetivo. El fomento de la participacin del usuario en las tomas de decisiones ha ganado mucho favor. En realidad, este enfoque participativo en la fijacin de los objetivos esta ganando muchos partidarios. Se ha convertido en un enfoque administrativo completo. En ocasiones se les cita como administracin por objetivos, por misin, como administracin de objetivos o, como preferimos llamarla, administracin por desempeadas. Los resultados son los criterios que determinan el xito del miembro de la gerencia.

Bajo la administracin por resultados, cada empleado participa en la determinacin de sus propios objetivos, as como en los medios por los cuales espera lograrlos. Desarrollarlos dentro de los limites generales fijado por superior, los objetivos y los planes para alcanzarlos se comentan con posterioridad por el iniciador y su superior, se alteran si es necesario y, por ultimo, se adopta una vez que llega a un acuerdo mutuo. Los resultados especficos esperados sirve como guas para dirigir las operaciones y tambin como normas de desempeo, contra los cuales se evalan al subordinado. Siguiendo los resultados, la administracin tiende a hacer de cada empleado un gerente de su propio trabajo particular. Disminuye la practica autoritaria de decidir y decir a los subordinados que deben hacer aproximadamente. El individuo tiene una mayor participacin en sus propias decisiones de trabajo y en sus propsitos. Se apoyan la orientacin a los resultados, se disminuye la orientacin de las actividades. Se logra una mejor administracin. Observemos mas cerca los elementos altamente motivacionales de la administracin por resultados. El empleado principia con una auto evaluacin de su desempeo, de sus habilidades y de su potencial. Principia a conocer mejor sus fortalezas y debilidades, a ganar confianza en si mismo, a recibir retroalimentacin de lo que esta logrando, a saber por que esta haciendo lo que hace y a ser un miembro autodirigido y auto mejorado. Participando en el establecimiento de sus propios objetivos; se anima al empleado a pensar en su trabajo, a capitalizar sus experiencias y a creer en sus objetivos. Adems, la administracin por resultados lo motiva desde adentro, el individuo tiene una sensacin mas intima de lo que pueden y deben ser los resultados finales, siente que es una parte importante en la conclusin del trabajo, y se considera como una parte vital del esfuerzo del grupo. Todas estas cualidades hacen a una administracin efectiva. 2.9 El efecto Zeigarnik Para que tenga xito la administracin por resultados, por lo menos algunos empleados deben tener sensacin de logro y suficientes antecedentes y experiencia para formular e implantar los objetivos con inteligencia. Por lo general, estos requisitos se cubren con el mas elevado nivel de educativo de la gente actual y con profundo deseo de formar parte de la accin.sin embargo, debe sealarse otro factor. Se trata del efecto Zeigarnik, que en algunos individuos es una compulsin para terminar alguna tarea o para lograr un resultado dado. Un psiclogo, B. Zeigarnik, reporto su investigacin en 1927, y encontr que algunas personas tiene un efecto Zeigarnik alto, otras lo tienen bajo. Esto tiene importancia en la administracin por resultados, ya que significa que fijar un objetivo no da como resultado de su logro, a menos que la persona o personas involucradas tengan una suficiente compulsin de actividades para lograr el objetivo. Necesitamos miembros que tengan necesidad de logros y que al principio de las actividades impulsen las tareas para una conclusin. Es decir, tenemos necesidad de personal motivado por el efecto de Zeigarnik; personal que obtenga una gran satisfaccin personal por el logro de las tareas terminadas. De hecho, le preocupan los logros. En contraste, otras personas tiene poca ninguna compulsin para terminar sus asignaciones de trabajo. Les preocupan las actividades. Sin un numero suficiente de personas que tengan un alto efecto Zeigarnik, el uso de la administracin por resultados y de hecho la mayora de los programas de administracin participativa, resultara frustrado. Amenos que una compaa haya contratado o haya desarrollado gerentes y empleados con un efecto Zeigarnik elevado, encontrara que los tipos de administracin mas convencionales, que acenten las practicas autoritarias, son los que debern seguirse. 2.10 Determinacin de los objetivos para la administracin por resultados

Por conveniencia, se puede seguir ya sea el enfoque de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba para determinar los objetivos para la administracin por resultados. El primero esta ejemplificado por la practica de el presidente de una compaa que cerca del final del ao le escribe a su vicepresidente preguntando: es durante los ltimos doce meses?

cada vicepresidente enva solicitudes similares a su personal clave, quienes a su vez hacen lo mismo, y as sucesivamente, hasta el nivel inferior. Las respuestas forman la base para establecer los objetivos. Cada superior revisa la respuesta de su subordinado y, de acuerdo con ellos, fija los objetivos pertinentes, con el conocimiento, entendimiento y aceptacin tanto del superior como de los subordinados. A su vez, cada superior consulta con su superior y se establecen los objetivos para el nivel superior. El proceso se repite niveles sucesivos, hasta llegar al presidente. En contraste, el enfoque de abajo hacia arriba principia con el individuo manifestando sus objetivos y sometindolos a su respectivo superior para su modificacin y mutua aprobacin. A su vez, cada superior consolida y traza sus objetivos y luego los somete a su superior para discusin, modificacin y mutua aprobacin. El proceso continua hasta que el ejecutivo principal determina, en concejos con sus mas importantes asociados, los objetivos cubre o de la compaa. A continuacin, se proporcionan estos objetivos a los gerentes departamentales, quienes determinan sus propios objetivos en sus nivel debern lograrse para alcanzar el objetivo general. Una vez aprobado por el ejecutivo principal, los objetivos departamentales se convierte en los objetivos requeridos de estas respectivas unidades y en el desempeo declarado, contra el cual ser medido el gerente departamental. De manera similar, se establecen objetivos par los miembros, en cada nivel de toda la empresa. Al establecer los objetivos, es de mucha importancia la evaluacin que de ellos haga el superior. Por ejemplo, el futuro periodo debe ser especifico; la tarea requerida para alcanzar el objetivo debe ser practica, suficiente y alcanzable; el mtodo para medir el desempeo debe manifestarse con claridad, esto es en dinero, horas pagadas o eficiencia en el trabajo; y los objetivos deben ser compatibles con los planes generales de la empresa para el periodo, es decir, existe una jerarqua de objetivos.

5. ESTRATEGIAS. Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para logar los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer las estrategias, es necesario seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin. Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y las desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, etc. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionado aquellas que permiten lograr con eficiencia los objetivos. Importancia de las estrategias.

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin. Facilitan la toma de desiciones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se espera mejor resultado. Establecen otras alternativas, como previsin para casos de posibles fallas en la estrategia decidida. La creciente competencia hace necesario su establecimiento. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. 6. POLITICAS. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. En cuanto a su origen las polticas pueden ser:

Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. Por ejemplo la competencia, el gobierno, los sindicatos, etc. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose as esta poltica. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde existe una poltica previamente establecida, que origina ciertos lineamientos, que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. Importancia de las Polticas. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:

Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan el personal, al dejar a su arbitrio ciertas decisiones. Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las desiciones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. 7. PROGRAMAS. Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamente la organizacin de las actividades. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes que otra, que actividad se da simultneamente, que actividades deben efectuarse posteriormente. asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios. Importancia de los programas.

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que se necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y determinacin de las actividades. PLANES: Como ya se estudi, los planes son esquemas resultantes de la planeacin, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de las etapas tiene lineamientos especficos, para su elaboracin, existen algunas observaciones, comunes, que deben regir cualquier plan, para que su diseo sea efectivo:

Autorizacin. Solo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados. la autorizacin debe existir para: Iniciar el estudio del plan. Prepararlo. Ejecutarlo. Controlarlo. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos. Actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin constante a los cambios de la empresa. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en prctica. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin.

Que es un plan? Es un curso de accin basado en el anlisis de un problema, por tanto hay que concretar los puntos o partes de una situacin dada de tal suerte que sea factible ordenarlas y lograr una solucin programada.. LOS PLANES Y PROGRAMAS SON INSTRUMENTOS O MEDIOS PARA LOGRAR UNA META. Planes originales y rutinarios externos (presupuesto) y son modificables. PERT.- Vs RUTA CRITICA.- se refiere a dos tipos de programas similares, solo que en el PERT permite se permite la posibilidad estadstica de 3 tiempos, optimista, pesimista y mas probable. La ruta crtica se ha utilizado en proyectos en donde el tiempo no es el factor mas importante como los procesos. 1) El PERT es una representacin grfica tan detallada como se desee en la que se puede observar las relaciones de las diferentes actividades entre s, las dependencias de unas con otros y la importancia que cada actividad tiene en el proyecto. 2) Permite una clara determinacin del objetivo a alcanzar 3) Puede usar en corto y largo plazo y su aplicacin es para planes de uso nico 4) Seala que actividades son las que determian la duracin del proyecto (critico) para que se vigilen y no se pospongan 5) Seala las holguras que tiene o tiempos libres (actividades no crticas9 para aprovecjahr mejor 6) 6 responde a las 6 preguntas de planeacin QUE, DONDE,COMO, CUANDO, CON QUIEN Y QUIEN
7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) permite determinar el costo mnimo puede servir de presupuesto permite la replanteacin de actividades ante casos de contingencia permite participacin de los involucrados establece responsabilidades facilita la coordinacin de esfuerzos DE DLOS DISTINTOS GRUPOS ASEGURA BUEN DESARROLLO Y EJECUCIN DEL PROYECTO CONTRA CAMBIOS DE PERSONAL O DIRECTIVOS 14) PROVEE INFORMACION PARA PROYECTOS SIMILARES 15) PERMITE CONOCER EL ESTADO DE AVANCE 16) Proporciona informacin a direccin para medidas correctivas o toma de decisiones

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

8. PRESUPUESTO. Son programas en los que se asignan cifras de actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos o de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de las actividades de la empresa expresados en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Importancia del presupuesto.

Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medidas comprobables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comprobables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias Coordina las actividades de los departamentos o secciones, en forma conjunta. Es un medio de control para inspeccionar situaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para una accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias. 9. PROCEDIMIENTOS. Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, disponibilidad de equipo, turno de trabajo, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronolgico que debe seguirse en la realizacin de un trabajo. Importancia del procedimiento.

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y la especializacin. Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. Determinan como deben ejecutarse las actividades. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

TECNICAS DE PLANEACIN. Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. La finalidad de las tcnicas de planeacin es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a las situaciones especficas del medio y de la organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas vara y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas. Introduccin La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms usadas como son las siguientes: -Manuales de Objetivos y Polticas. -Diagrama de Proceso y de Flujo. -Graficas de Gantt. -PERT. -CPM (Mtodo de Ruta Critica). Manuales Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Manuales de Objetivos y Polticas. Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir. 1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo. 2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin. 3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. 5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir. 2. Diagrama de Proceso y de Flujo. Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver

un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos. Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razn para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas". En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los tiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptacin de los sistemas para mejorar estos elementos comunes. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya que hay: 1. Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo ( ). 2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ). 3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su smbolo es ( ). 4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. , 5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un triangulo (r ). Tiene especial importancia la revisin de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciacin de operaciones no se conoca bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como tambin que en el afn por llevar la especializacin a su mayor grado se hayan separado operaciones que podran estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes estn ya habituados a ellos. No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensar y surgerir los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la funcin de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos. Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc. Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el anlisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un anlisis sistemtico sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.

Tcnica del Diagrama de Proceso Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya sealados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones. 3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unindolos con una lnea perceptible. 4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. 5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de accin que conviene tomar. As, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser mejorado. 6. Existe aun necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe preguntarse. 3. Graficas de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos. Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas. Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico.

Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.

A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

4. PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)

El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. "Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas" Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)" En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca. "Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos" Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT. Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin. Factores que influyen sobre las estimaciones:

-Tamao del equipo de proyecto. -Experiencia de los miembros del equipo. -Numero de usuarios finales y directivos. -Actitud de los usuarios finales. -Compromiso de la direccin. -Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. -Proyectos en curso. Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco pasos: 1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto 2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto 3. Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la siguiente manera: a. Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables b. Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal. c. Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea. d. Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera 1. Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF y TMF) para cada tarea. 2. Dibujar el grfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que deben ir por delante de sta. El camino crtico en un grfico PERT. El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto. Uso de PERT para planificacin y control El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Anlisis De Pert El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea

podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior. EJEMPLOS DE UTILIZACIN DEL METODO PERT. Ejemplo N1: Lnea telefnica Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre s. Cada tarea tiene algn tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las tareas. Supongamos el siguiente proyecto: Se debe tender una lnea telefnica a lo largo de una ruta. Para esto se debe: a) hacer agujeros, b) erguir postes y finalmente c) tender la lnea. Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la lnea. El esquema de prioridades es el que sigue: Donde: A1 : Agujereado del sector 1 A2 : Agujereado del sector 2 P1 : Posteado del sector 1 P2 : Posteado del sector 2 T1 : Tendido del sector 1 T2 : Tendido del sector 2 Realizaremos una red, con la siguiente convencin: Las tareas sern simbolizadas por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalizacin de cada tarea. Note que cada nodo tiene un nombre n

Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1. Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para mostrar la lgica del proyecto. Fecha temprana

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Comenzamos el proyecto en el da 0. Comenzamos la tarea AB el da 0. En los ejemplos dados aqu supondremos siempre que la duracin est expresada en das. Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE? (El suceso B indica la finalizacin de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE) Obviamente el da 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB. La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD? (El suceso C indica la finalizacin de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED). Obviamente el da 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, ms lo que tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ). La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED? Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha ms temprana para comenzar ED es 6. La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF? La situacin queda representada as:

En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ? La situacin queda representada as:

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 das. El menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15 das.

Fecha tarda

La ltima fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el da 15.

Cul es la fecha tarda para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9). Supongamos que la comienzo el da 12. Entonces : 12 (suceso D) ms 4 (duracin DF) hace que e proyecto termine el da 16, es decir un da ms tarde.

Se aplica el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

Cul es la fecha tarda para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y ( 6 - 0 = 6). Nota: Recuerde que la duracin de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea real).

Se aplica el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

Analicemos las fechas de la tarea CD ftc : 5 FTC : 6 ftf : 11 FTF : 11 Sucesos crticos Un suceso crtico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.

Tareas crticas Son aquellas cuya duracin es igual a la diferencia entre los sucesos crticos que la determinan. Se encuentra entonces el camino crtico. (Subgrafo crtico) Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 das. Luego si se incrementa la duracin de alguna de estas tareas, se incrementar la duracin del proyecto.

Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos no es proporcional a la duracin de a tarea. Esta proporcin se puede mostrar en el diagrama calendario. Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos crticos en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas crticas. Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.

Note el margen de la tarea CD (lnea punteada). Indica la cantidad de das que podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto. El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

EJEMPLO N2 : Evento Social. Aplicacin del PERT para la programacin de un evento social (boda): Lista de actividades 1. Compromiso formal de los novios. 2. La fijacin de la fecha para el evento. 3. Determinacin del lugar (Iglesia, recepcin). 4. Participacin a los padres de cada uno. 5. La pedida de la novia. 6. Separar Iglesia y lugar de recepcin. 7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento. 8. Definir viaje de luna de miel y reservarlo. 9. Alquilar casa de los novios (Departamento). 10. Ver y comprar muebles y otros para la casa. 11. Hacer lista de invitados y seleccionar el banquete. 12. Escoger y mandar a hacer las invitaciones. 13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia, zapatos, accesorios, etc. 14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios, etc. 15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y chofer. 16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos, etc. 17. Escoger e invitar al cura. 18. Tener al corriente y a la mano certificados, anlisis, etc. 19. Invitar testigos para la presentacin a la iglesia. 20. Evento de presentacin a la iglesia. 21. Plticas prematrimoniales. 22. Recoger y repartir invitaciones de la boda. 23. Despedidas de soltera (o). 24. Invitar nios y damas al cortejo. 25. Invitar testigos al civil.

26. Invitar al juez del civil. 27. Pruebas del vestido de la novia. 28. Pruebas del banquete y servicio. 29. Pruebas de maquillaje de la novia. 30. ltimos detalles de la iglesia, msica, flores. alfombra, etc. 31. ltimos detalles recepcin, msica, meseros, servicio, arreglos, etc. 32. Invitar fotgrafo. 33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios, etc. 34. Saln de belleza de la novia. 35. El carro de la boda recoger a la novia en el saln de belleza. 36. Fotografas y video, misa, civil y recepcin. 37. Misa del evento. 38. Civil y recepcin. 39. Salida de los novios de viaje.

Tabla de secuencia de las actividades del evento: Simultneas a despus 01 12 23 7-5-34 45 56 67 78 89 9 10 10 11 14 - 13 - 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 22 - 16 17 18 - 17 18 18 19 19 20 20 21 30 - 21 22 22 24 26 - 25 - 24 23 24 24 --25 --26 --27 28 28 29 29 30 30 31 31 32

32 33 33 34 34 35 35 36 36 37 37 38 38 39 39 Tabla de los tiempos requeridos para la realizacin del evento y costos: Actividad To Tn Tp Te o $ 11111o2 1 2 3 2 .3 3 1 4 8 4 1.1 41111o5 1 2 3 2 .3 6 1 3 6 3 .8 1,500 7 1 2 3 2 .3 8 1 2 3 2 .3 30,000 9 1 7 15 7 2.3 4,000 10 1 10 20 10 3.1 30,000 11 3 7 10 7 1.1 12 1 3 6 3 .8 3.000 13 1 3 6 3 .8 5,000 14 1 3 6 3 .8 1,000 15 1 1 1 1 0 500 16 1 2 3 2 .3 4,000 17 1 3 6 3 .8 18 1 2 3 2 .3 300 19 1 3 6 3 .8 20 1 1 1 1 0 21 7 10 15 10 1.3 22 20 30 45 30 4.6 23 7 9 11 9 .6 24 1 3 6 3 .8 25 1 2 3 2 .3 26 1 1 1 1 0 1,000 27 30 35 40 35 .8 28 3 5 7 5 .6 29 4 5 6 5 .3 1,000 30 1 2 3 2 .3 31 1 3 6 3 .6 32 1 1 1 1 0 1,500 33 1 1 1 1 0 34 1 1 1 1 0 600 35 1 1 1 1 0 36 1 1 1 1 0 5,000 37 1 1 1 1 0 200 38 1 1 1 1 0 30,000 39 1 1 1 1 0 118,600

El diagrama PERT

CONCLUSIN: En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin.

El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una secuencia lgica en la divisin del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en la descripcin de las funciones, evitando la duplicidad). Es aplicable a la direccin, en cuanto a que proporciona informacin valiosa, al saber cuales son las rutas crticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero, otros recursos, as como tambin en lo referente a la comunicacin, motivacin y supervisin de las actividades y del personal responsable. El PERT es un excelente elemento dentro de la funcin de control, especialmente en la etapa de medicin de resultados contra los estndares preestablecidos, ayuda en la correccin y/o agilizacin para alcanzar dichos estndares y externa informacin valiosa en la etapa de retroalimentacin al ser compatibles con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo, costo). Dada la incuestionable vida dinmica y cambiante que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la aceleracin, fruto de la velocidad en las comunicaciones y la globalizacin a nivel mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; deben recurir a "planear", y resolver tres grandes reas: a) recursos tecnolgicos; b) recursos financieros; c) recursos humanos. El mtodo PERT, aporta al administrador, la herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y prctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir xito en los objetivos que pretende obtener la empresa. 5. CPM (Mtodo de Ruta Critica) Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn

problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Usos. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc. METODOLOGA DEL CPM (CRITICAL PATH METHOD) El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos: 1. Planeacin y Programacin. 1.1.- Definicin del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresin de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso 2. Ejecucin y Control. 2.1.- Aprobacin del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Grficas de control 2.4.- Reportes y anlisis de los avances 2.5.- Toma de decisiones y ajustes Reglas para dibujar un diagramas de flujo. Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos smbolos estndares; sin embargo, algunos smbolos especiales pueden tambin ser desarrollados cuando san requeridos. Algunos smbolos estndares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se muestran a continuacin:

Inicio o fin del programa Pasos, procesos o lneas de instruccion de programa de computo Operaciones de entrada y salida

Toma de desicines y Ramificacin Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama Cinta magntica

Disco magntico

Conector de pagina

Lneas de flujo

Anotacin

Display, para mostrar datos Enva datos a la impresora

Observacin: Para obtener la correcta elaboracin de los smbolos, existen plantillas. Las puedes conseguir en Papeleras. Simbolos grficos Dentro de los simbolos fundamentales para la creaacin de diagramas de flujo, los smbolos grficos son utilizdos especificamente para para operacines aritmticas y relacines condicionales. La siguiente es una lista de los smbolos ms comunmente utilizados: + Sumar * / Menos Multiplicacin Divisin Mas o menos

= > <

Equivalente a Mayor que Menor que Mayor o igual que Menor o igual que Si No True False

o <> Diferente de

Reglas para la creacion de Diagramas 1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a derecha. 2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la direccin que fluye la informacin procesos, se deben de utilizar solamente lneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales). 3. Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario. 4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar 5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. 6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a excepcin del smbolo final. 7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener mas de una lnea de flujo de salida. Ejemplos de diagramas de flujo Diagrama de flujo que encuentra la suma de los primeros 50 numeros naturales

Flujograma A seguir el Flujograma del Departamento de Ruta Critica para comprender mejor cules son las etapas y los procesos de trabajo.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se

pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. 7. Bibliografa CHIAVENATO, Idalberto. "Introduccin a la teora general de la Administracin". Ed. Mc Graw Hill. HERNNDEZ, Sergio y RODRGUEZ. "Introduccin a la Administracin". Ed. Mc. Graw Hill. JAMES STONER, A. "Administracin". Ed. Prentice Hall. KOONTZ, Harold. "Administracin. Una Perspectiva Global". Ed. Mc. Graw Hill. MUNCH GALINDO, Lourdes. "Fundamentos de Administracin". Ed. Trillas. REYES PONCE, Agustn. "Administracin Moderna". Ed. Limusa. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_11.htm. Instituto Tecnolgico de La Paz. Mxico. http://www.monografias.com/ http://www.unamosapuntes.com/ I