Qu es lo que hay en la GuaLa gua de entrevista puede ser personalizada para que aborde las necesidadesparticulares de la organizacin.

Sin embargo, la mayora de las guas contienen algunos,si no es que todos, los siguientes componentes: La seccinPreparacin para la entrevistaproporciona instrucciones paso a pasopara prepararse para la entrevista. LaApertura de la entrevistaincluye recomendaciones para iniciar la entrevista yexplicar el propsito y el plan de la misma. La seccinRevisin de Antecedentes Clavecontiene preguntas que puedeutilizar para reunir informacin acerca de los antecedentes del candidato y de susexperiencias, conocimientos y motivaciones. La seccin dePreguntas de Comportamiento Planeadascontiene preguntas quele permitirn recopilar informacin relacionada con comportamientos de maneramuy detallada en la forma de STARs. (Vea las pginas 16-17 para la explicacinde las STARs.) La porcin deConclusin de la entrevistasugiere lo que usted puede decir paraasegurarse de tener toda la informacin que necesita y, que le d al candidato, laoportunidad de hacer preguntas acerca del puesto y de la organizacin. La seccin deEvaluacin de datos, posterior a la entrevistaesquematiza comousted puede evaluar la informacin que ha recopilado y cmo calificar alcandidato en los targets que le asignaron. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 8ndice UnaMatriz de Coberturarecuerda a los entrevistadores quin es responsable decubrir qu targets. Esta cobertura planificada asegura que se pueda recopilar lainformacin correspondiente a cada target. Adicionalmente, hay un traslape slopara los targets ms importantes, minimizando la cobertura redundante de losmenos crticos. LaMatriz de Calificacinproporciona un lugar para anotar sus calificaciones ycomentarios relevantes despus de haber evaluado los datos del candidato. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 9ndice Preparacin para la EntrevistaLa primera tarea en cualquier entrevista, es revisar la informacin del candidato usandola solicitud de empleo, currculo (currculo vitae), filtro telefnico y fuentes similares y,adecuar la gua de entrevista con base en la informacin de antecedentes. El ir a unaentrevista bien preparado le demuestra al candidato que usted cree que su tiempo yesfuerzo son importantes y que usted quiere conocer ms acerca de l. Esto hace que laentrevista tenga un buen comienzo, fortalece la autoestima del candidato y establece untono positivo para el resto de la discusin.La gua de entrevista hace que sea fcil prepararse para la misma. LaLista deVerificacin para la Preparacinproporciona recordatorios sobre cmo y qupreparar para las partes clave de la entrevista.Revisar los materiales clave del candidatoRevise todos los materiales de solicitud disponibles del candidato currculo, solicitudde empleo, resultados de filtros para decidir cules de los puestos y experiencias delcandidato son ms relevantes para el puesto.Puestos/ExperienciasRevise la informacin provista de los

puestos/experiencias del candidato identifiquecualquier-cosa que no sea clara o cualquier rea desconocimiento y experiencia de laque le gustara obtener mayor informacin.BrechasSi hubiera brechas o lagunas en el historial laboral o acadmico del candidato, tomenota de ello para discutirlo con el mismo. Dialogar sobre estas brechas es la nica formade determinar por qu ocurrieron y si son un reflejo negativo del candidato. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 10ndice Seccin para preparar las Preguntas deComportamiento PlaneadasEl que usted se familiarice con los antecedentes del candidato, le permite identificar lasreas en que querr enfocarse al hacer las preguntas de comportamiento planeadas.Despus de identificar estas reas de enfoque, usted podr modificar las preguntas en lagua para adecuarlas a los antecedentes del candidato y al puesto. Entr ms haga paraenfocar las preguntas de comportamiento planeadas antes de la entrevista, menos lotendr que hacer durante la entrevista.Otro paso importante durante la preparacin, es el revisar las definiciones y las accionesclave de los targets asignados. Los cuatro pasos esbozados en la Lista de Verificacinpara la Preparacin, le ayudarn a preparar las preguntas de comportamiento planeadas.Revisar los targetsLea las definiciones y las acciones clave de los targets (las acciones clave describen loscomportamientos que los candidatos necesitan demostrar) para recordarle el tipo deinformacin que estar buscando. Revise las preguntas de comportamiento planeadas decada target, preguntndose a si mismo: Por qu estn incluidas estas preguntas? Cmo me llevarn hacia loscomportamientos o a la informacin que necesito? A qu tipo de situaciones en los antecedentes de los candidatos, puedo esperar quela persona recurra para proporcionar la informacin que yo necesito? Qu tipo de acciones estar esperando escuchar?Modificar las preguntasAunque la mayora de las preguntas de comportamiento planeadas se quedarn tal ycomo estn escritas, usted podr querer modificarlas para que se adecen mejor a lospuestos y experiencias del candidato. El adecuar las preguntas a los antecedentes delcandidato, le hace ms fcil a la persona responder con ejemplos ms relevantes,recientes y completos.Los siguientes ejemplos demuestran cmo usted puede adaptar las preguntas decomportamiento planeadas en la gua de entrevista a los antecedentes del candidato.Idealmente, usted debe de hacer los cambios a las preguntas de comportamientoplaneadas mientras se prepara para la entrevista, pero tambin puede modificarlasdurante la entrevista. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 11ndice Ejemplo 1La siguiente pregunta de una gua de entrevista para una posicin administrativa, semodific en la redaccin para un candidato que acaba de graduarse de la carrera deadministracin y an no tiene experiencia laboral. (El target es Tomar Decisiones.)Pregunta planeada:"Hbleme acerca de un problema reciente que hayadescubierto en su trabajo en. Qu fuentes

de informacin verific para identificarel problema?"Pregunta modificada:"Qu fuentes de informacin verific cuando estabadecidiendo a qu universidad inscribirse? Cmo utiliz esta informacin?"Ejemplo 2El entrevistador modific una pregunta para un target (Delegacin), despus de darsecuenta que el candidato nunca haba delegado tareas o responsabilidades, an y cuandotena el ttulo de puesto "gerente de proyecto".Pregunta planeada:"Cmo se ha asegurado de que la gente cumpla con susfechas de entrega para el trabajo que les ha delegado? Deme un ejemplo".Pregunta modificada:"Cmo ha dado seguimiento a las tareas y asignacionesque fueron responsabilidad de otras personas, pero que afectaban su productividad?Deme un ejemplo especfico".Determinar el orden de las preguntasUsted puede determinar el orden de las preguntas de comportamiento planeadas paraque se adecen a la experiencia del candidato y al flujo de la entrevista. Por ejemplo, alestar revisando los antecedentes del candidato, si usted considera que la segunda ytercera pregunta de un target tiene ms probabilidad de producir informacinsignificativa, haga primero esas dos preguntas. Al hacer eso, usted podra obtener todala informacin que necesita y en consecuencia, no tendr que hacer la que omiti.Necesita balancear sus preguntas entre aquellas que animan al candidato a describir susxitos (o son neutrales) y aquellas dirigidas a buscar informacin negativa. Laspreguntas de comportamiento planeadas estn ordenadas de tal forma que (1) ustednunca pregunte al mismo tiempo por demasiada informacin negativa o delicada y (2) elcandidato tenga suficiente tiempo para describir sus xitos entre las preguntas negativas.El perturbar este balance pidiendo demasiada informacin negativa al mismo tiempo puede minar la autoestima del candidato, provocando que tenga menos apertura.

Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 12ndice Cuando usted planifique sus preguntas: Escoja las mejores preguntas de comportamiento planeadas que har de primerainstancia. No empiece con una pregunta negativa. Planifique hacer al menos dos preguntas; asegrese de que una est diseada paraobtener ejemplos negativos. Si usted obtiene una o dos STARs completas y significativas, solicite otro ejemplopara contestar la misma pregunta (por ejemplo, "Me podra proporcionar otroejemplo?").Desarrollar preguntas adicionalesLa gua de entrevista proporciona ms preguntas de comportamiento planeadas de lasque tendr tiempo para hacer. Pero hay dos situaciones en las que necesitar elaborarpreguntas adicionales. La primera situacin ocurre cuando las preguntas no aplican y nolas puede modificar para que se adecen a los antecedentes del candidato. Esta situacinllegar a ser evidente durante su preparacin; en este momento, usted podr redactarnuevas preguntas o escoger alguna de la biblioteca de preguntas de su organizacin.La segunda situacin ocurre durante la entrevista cuando han hecho todas las preguntasde

comportamiento planeadas para un target y usted no ha podido obtener las tresSTARs que necesitar para evaluar al candidato. Usted puede utilizar las preguntas decomportamiento planeadas de su gua como un modelo para desarrollar nuevaspreguntas. Asegrese de que sus preguntas: Sean de comportamiento. Deben de solicitar ejemplos especficos de lo que elcandidato ha dicho o hecho para mostrar comportamientos que sean recientes yrelevantes para el puesto vacante. Siguiendo el ejemplo de las preguntas decomportamiento planeadas, redacte sus preguntas en el tiempo pasado y pregunte alcandidato por slo una situacin a la vez. Se enroquen en el aspecto ms importante del target para el que est entrevistando.Estudie las acciones clave del target y formule sus preguntas para que busquen elcomportamiento que refleje esas acciones. No sean tericas o que sugieran la respuesta. Las preguntas que sugieren larespuesta guan al candidato a que conteste lo que usted quiere. Las preguntastericas preguntan al candidato acerca de teoras u opiniones. Ninguna produce lainformacin STAR que usted necesita. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 13ndice Administrando el tiempo de la EntrevistaUn buen primer paso para administrar cualquier entrevista consiste en preparar unaagenda. Empiece estimando cunto tiempo cree que le tomar cada segmento de laentrevista, luego construya su agenda con tiempos para cada segmento. Llveseconsigo la agenda a la entrevista o anote el horario en su gua. El conocer cmo va conel tiempo le ayudar a marcar el ritmo de la entrevista y a decidir si necesita recortaralgunas reas para que pueda cubrir en detalle sus targets ms importantes.A continuacin se presenta un ejemplo de agenda para una entrevista tpica de unahora:Iniciar 2 min. Revisar Antecedentes Clave * 6 min Preguntas de Comportamiento Planeadas Lograr el Compromiso 7 min. Iniciar Acciones 7 min. Tomar Decisiones 7 min. Enfoque en el Cliente 7 min. Planificacin y Organizacin 7 min. Compatibilidad Motivacional 7 min. Concluir la Entrevista Informacin adicional 3 min. Informacin del Puesto/Organizacin * 6 min. Cierre 1 min. * Estas partes de la entrevista usualmente son asignadas a un entrevistador tpicamenteal gerente que tiene la vacante, es decir, al gerente contratante. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 14ndice Conducir la Revisin de Antecedentes ClaveLa clave para llevar a cabo esta parte de la entrevista es enfocarse en preguntasespecficas que tenga de los antecedentes del candidato a partir de su revisin delcurrculo del mismo y de lo materiales de solicitud de empleo. Usted no necesitaindagar sobre cada empleo ni verificar informacin ya recopilada.

Completerpidamente esta seccin tmese de cinco a ocho minutos a lo sumo. Recuerde alcandidato que est proporcionando demasiados detalles, que usted slo est buscandoinformacin ms general. Si el candidato empieza a proporcionar informacin STAR(el concepto STAR se explica en las pginas 16-17), explique que esa clase deinformacin es la que necesitar un poco ms adelante.Despus de terminar esta revisin, pase a la seccin de Preguntas de ComportamientoPlaneadas. Informe al candidato que la discusin ahora va a dar un giro y que legustara obtener respuestas diferentes en esta parte del dilogo. Por ejemplo: "Muy bien, ahora me gustara cambiar el nimbo y preguntarle acerca de situacionesespecificas en sus empleos. Cuando usted describa esas situaciones, me gustara queme diga exactamente cules fueron sus acciones as como los resultados".El posicionar as la seccin de Preguntas de Comportamiento Planeadas, le permite alcandidato saber qu esperar y cmo responder.Consejos para iniciar la Entrevista y conducir la Revisin deAntecedentes Clave Enfquese en esos elementos del trabajo e historial acadmico del candidato quesean ms recientes, significativos y similares al puesto. Evite preguntar demasiado sobre el pasado distante del candidato (como laexperiencia durante la preparatoria/vocacional si sta sucedi hace muchos aos). Mientras el candidato hable acerca de lo que le gust o disgust en puestos yexperiencias anteriores, escuche para buscar informacin que le ayudar a evaluarla compatibilidad motivacional relacionada con el puesto, la organizacin y laubicacin geogrfica. No asuma qu brechas de tiempo o cambios de empleo son negativos; encuentre larazn de ello. Anote tanta informacin sobre puestos anteriores como sea necesario. Si uncandidato ha estado en la misma posicin por 10 aos, usted probablemente nonecesite informacin de puestos anteriores. Para resaltar los detalles clave en los cules deba enfocarse ms adelante, pida alcandidato que enliste, sin dar explicaciones, los eventos o tareas ms significativosen los que estuvo directamente involucrado durante la escuela o en un puestodeterminado. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 15ndice Recopilacin profunda de informacin delos targetsLa seccin dePreguntas de Comportamiento Planeadases el corazn de laentrevista, en donde se recopilan ejemplos detallados de comportamiento, con base enlos targets u objetivos para el xito de ese puesto. Es aqu en donde usted obtienerespuestas para su pregunta clave: Ha demostrado esta persona en sus puestosanteriores y otras experiencias, los comportamientos que son requeridos para el xitoen esta vacante que estoy tratando de cubrir?Las preguntas en esta seccin reflejan uno de los principios ms importantes deTargeted Selection: La mejor forma de predecir cmo alguien se desempear en unpuesto, es mediante la recopilacin y anlisis de ejemplos de cmo se ha desempeadoen situaciones similares en el pasado. En otras palabras, use el comportamiento pasadopara predecir el comportamiento futuro.Preguntas de Comportamiento PlaneadasLa gua de entrevista

proporciona preguntas de comportamiento planeadas para cadatarget que usted estar cubriendo en su entrevista. Las preguntas de comportamientoplaneadas estn diseadas tanto para obtener ejemplos positivos como negativos de loscomportamientos pasados, llamadosSTARs,dentro de un target.Como entrevistador, su meta es hacerse detres STARs para cada target asignado,usando preguntas de comportamiento planeadas y, en la medida que sea necesario,preguntas de comportamiento de seguimiento. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 16ndice Qu es una STAR?Al obtener ejemplos de comportamientos en un entrevista, asegrese de obtener laversin completa la situacin en la que el candidato actu o la tarca a la que hizofrente, las acciones que tom y los resultados de esas acciones. Una forma sencilla decmo recordar obtener la historia completa, es mediante el uso del acrnimo "STAR"'.Las letras en STAR significan: LaSituacin oTarea que el candidato afront. LaAccin que el candidato tom. ElResultado de las acciones del candidato.Situacin/Tarea = Cul fue el contexto? Por qu?Accin = Qu se hizo (o no se hizo)? Cmo se hizo?Resultado = Cul fue el efecto de la Accin (o inaccin)?Ejemplos de STARPregunta de Comportamiento Planeada"Describa algn momento en que haya necesitado terminar varias cosas almismo tiempo. Qu fue lo que hizo para que todo el trabajo se llevara a cabo?"STAR"Yo estaba dirigiendo un proyecto de desarrollo de software cuyo programa seatras. Yo calcul que necesitbamos dos meses adicionales para terminar el proyecto. Debido a oportunidades de mercadotecnia, la alta direccin estabarenuente a retrasar la fecha de lanzamiento. Me reun con los participantesclave d proyecto y determinamos qu elementos del mismo podan ser eliminados del plan de trabajo. Tambin identificamos personas que podamosreclutar de otras reas para (pie nos apoyaran. No cumpl la fecha lmite deentrega por slo dos semanas, en lugar de los dos meses previstos". Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 17ndice Pregunta de Comportamiento Planeada"Qu ha hecho para hacer ms eficiente y organizado a su equipo?"STAR"Desarroll al equipo mediante entrenamiento cruzado en todas lasresponsabilidades para manejar una tienda, incluyendo abrir, cerrar y hacer uncorte de caja. El lder de turno que remplac slo haba entrenado en estos temasa la gente ms experimentada, as que cuando uno de ellos no se presentaba atrabajar, tenamos ms tareas que gente entrenada en ellas para realizarlas. Esonos haca miserable la vida al equipo y a m. Eso no ha sucedido desde que lagente tuvo el entrenamiento cruzado, adems de que todos los miembros delequipo han dicho que su trabajo es ahora ms interesante".Situacin o TareaLaSituacinoTareaes elantecedenteocontextoen el que el candidato tom algunaaccin. Situaciones o tareas pueden ser creadas por: Cambios en las responsabilidades del puesto del candidato o de los procesos detrabajo. Demandas hechas por un

gerente o un cliente. Desafos para cumplir fechas de entrega o para llevarse bien con un compaero detrabajo.AccinAccineslo queel candidato dijo o hizo en respuesta a una situacin o tarea y cmo lodijo o hizo. La accin es el corazn de la STAR porque le demuestra el comportamientodel candidato lo que est buscando en Targeted Selection. (La Accin tambin ledice lo que la persona no dijo o hizo.) Acciones puede incluir: Los pasos tomados para terminar una asignacin en el trabajo. Como alguien plante el trabajo para un proyecto en particular. Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha de entrega o evitar retrasoscostosos. Lo que una persona dijo que provoc que un compaero de trabajo se enfadara. Precauciones que alguien debi de tomar pero no lo hizo.ResultadoElResultadoes elefectode las acciones del candidato. Nos dicen qu cambios odiferencias hicieron las acciones de la persona y si las acciones fueron efectivas yapropiadas. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 18ndice Quno es una STARReunir ejemplos de comportamiento pasado sera fcil si los candidatos contestaran acada pregunta con una STAR. Pero no lo hacen. Muchos candidatos proporcionan sloSTARs parciales, que carecen de partes importantes de la historia o hablan conSTARsfalsasSTARs Parciales: Historia incompletaLos candidatos que proporcionan informacin STAR frecuentemente la dan en partesaqu y all, como por ejemplo, la situacin y la accin, pero sin el resultado, o lasituacin y el resultado, pero slo acciones vagas. Cuando un candidato sloproporciona porciones de una STAR o describe una parte tan vagamente que no la logracomprender, usted ha obtenido una STAR parcial. Cuando esto sucede, su trabajo esprofundizar haciendo ms preguntas para obtener la informacin faltante.STARs Falsas: Todo menos la sustanciaLas STARs falsas son declaraciones que comunican algo pero, al reflexionar sobre ello,carecen de sustancia. Aparentan darle el comportamiento que requiere, pero realmenteno lo hacenConsidere estas respuestas. Qu tienen de malo? Qu las falta?"Yo usualmente no tenia problemas con los ingenieros. Algunos de miscompaeros de trabajo si, pero yo generalmente me llevaba bien con ellos"."En ocasiones batallbamos con nuestras fechas de entrega, pero siempre ponamos de nuestra parte y logrbamos sacar adelante el trabajo a tiempo".Estasdeclaraciones confusassuenan bien pero no especifican lo que la persona hizo enrealidad. Algunos candidatos son tan poco concretos, que usted puede interpretarcualquier cosa a partir de sus declaraciones.Qu est mal con estas respuestas?"Yo creo que la gente tiene la obligacin de sugerir nuevos enfoques, aunque susideas sean controversiales"."Yo creo que si le pregunta a cualquiera, le diran que mis metas son muydifciles de que el cumplirlas, es una las mayores fuentes de satisfaccin en mitrabajo".Estas declaraciones realmente sonopiniones. Le dicen qu piensa o siente el candidatorespecto a algo, pero no le dicen realmente lo que la persona hizo. Algunos candidatosdarn opiniones que suenan impresionantes para tratar de ganarse al entrevistador.

Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 19ndice Qu comportamientos pasados estn describiendo estos candidatos?"Si hubiera sido mi decisin, yo no hubiera iniciado el trabajo hasta tener lasespecificaciones de diseo"."La prxima vez que tenga esa clase de resistencia, yo le pedir ayuda a migerente para que me ayude a manejar la situacin".Ninguno. Estasdeclaraciones tericas u orientadas al futurohablan de lo que elcandidato "hara", "le gustara hacer", o "hubiera hecho" no lo que en realidad hizo.Algunos candidatos usarn este tipo de STAR falsa para tratar de impresionar a losentrevistadores.Las STARs falsas pueden ser difciles de identificar porque suenan muy bien cuando elcandidato las est comentando. Si el candidato da una buena impresin en general, esfcil que se nos pase e interpretemos positivamente una declaracin indirecta o pococlara.Algunos candidatos pueden fcilmente decirle lo que haran en una situacin, perotienen dificultad para dar ejemplos de cuando en realidad lo han hecho. Otros leproporcionarn una respuesta terica porque honestamente piensan que eso es lo queusted busca. Los candidatos que hablan con STARs falsas usualmente no estn siendodeshonestos o evasivos.Cmo con las STARs parciales, cuando le den STARs falsas, usted debe de profundizarpara encontrar la sustancia es decir, los ejemplos de comportamiento que pudieransubyacer a ellas.Seguimiento: Una habilidad clave para entrevistar El hacer preguntas de comportamiento planeadas lo pone en curso para su bsqueda deSTARs, pero usted frecuentemente acabar con ella mediante el uso de preguntas deseguimiento. No es inusual el hacer varias preguntas de seguimiento, ya sea paracompletar una STAR, o para obtener suficientes STARs para poder evaluar al candidatoen un target.Hacer preguntas de seguimiento le ayuda a explorar en detalle las experiencias delcandidato, dndole la informacin de comportamientos que usted necesita paraevaluarlos con justicia y precisin. Por esta razn, el seguimiento es una habilidad clavepara entrevistar. Todas las preguntas de seguimiento deben de ser articuladas comopreguntas de comportamiento, para que obtenga la informacin que necesita paraevaluar a los candidatos con justicia y precisin. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 20ndice Consejos para hacer Preguntas de Comportamiento Planeadas Usted no tiene que hacer las tres preguntas de comportamiento planeadas paracada target. Su meta es recabar tres STARs completas para cada target, haciendouna combinacin de preguntas de comportamiento planeadas y preguntas deseguimiento. Algunas preguntas de comportamiento planeadas consisten de una pregunta inicialde posicionamiento y tiene preguntas de seguimiento incorporadas. Para hacer elmejor use de este tipo de preguntas, haga una parte y despus espere una respuestaantes de hacer la siguiente. Hacer esto sirve para que el candidato no se confunday le ayuda a usted a dar seguimiento a sus respuestas. Este es un ejemplo depreguntas mltiples que puede encontrar en una gua de entrevista:"Cuntas presentaciones para

grupos grandes hace en un ao? Que temas hacubierto? Comnteme sobre la presentacin ms memorable (pie hizo el ao pasada Adece las preguntas para que sean un reflejo de su estilo de comunicacin. Dependiendo del nmero de targets en su gua y de la duracin de la entrevista,dedique de cinco a siete minutos a cada target. Dado que esta seccin de su entrevista es la que toma ms tiempo para ser llevadaa cabo, vigile cuidadosamente el tiempo a medida que vaya avanzando.Ocasionalmente, compare cmo va contra su tiempo asignado estimado paraconducir esta seccin. Use la tcnica de la lista para fomentar que el candidato presente situaciones oacciones diferentes a aquellas que pudiera haber planeado comentar. Seleccioneuna accin clave y pdale al candidato que enliste, sin dar detalles, las instanciasen que ha demostrado dicho comportamiento. En ocasiones podr tener la sensacin de que el momento no es el adecuado parahacer alguna pregunta de comportamiento planeada. Por ejemplo, usted podraabstenerse de hacer una pregunta que busque informacin negativa si el candidatoacaba de proporcionar mucha informacin de este tipo. En tal situacin, haga unapregunta planeada diferente, de preferencia una que d la oportunidad al candidatode describir algn xito. Demorar esta situacin le da la oportunidad de fortalecerla autoestima del candidato antes de hacer una pregunta delicada. Vea la gua de entrevista como un pasamano que lo conduce, no como unasesposas que le restringen. Usted probablemente querr seguir detenidamente lagua cuando lleva a cabo sus primeras entrevistas. Pero al ir siendo msexperimentado, usted encontrar que la gua se convertir en slo un conductorque le permite manejar la entrevista. Personalice los pasos y el lenguaje mientraslleva a cabo la entrevista. Tome notas en la gua de lo que hizo que fue efectivopara que lo pueda incorporar en las entrevistas futuras. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 21ndice Consejos para reconocer STARs Las acciones tambin pueden ser inacciones lo que la persona no dijo o hizo encierta situacin. El orden en que obtiene los componentes de la STAR no es importante. Algunasveces vienen fuera de orden, como RATS o ARTS. Slo asegrese de obtenertodas las partes de la STAR. Mantngase alejado de los "debiera". Cuando la respuesta del candidato contengala palabra "debiera", usted probablemente est obteniendo una STAR terica uorientada hacia el futuro. El uso de palabras como "tpicamente", "generalmente", o "usualmente" esindicativo de una STAR vaga o falsa. Usted necesita saber lo que el candidatohizo en unasituacin especfica(por ejemplo, cmo manej a un clientedeterminado o tom una decisin puntual). Un candidato que usa las palabras "nosotros", "el equipo", o "nuestra unidad odepartamento", podra ser vago o podra haber trabajado en un entorno de equipo.De cualquier forma, usted necesita saber qu fue lo que elcandidatohizo, no loque su equipo hizo. El tiempo del verbo que usa el candidato es una pista para saber si estproporcionando una STAR falsa o

verdadera.- El tiempo pasado es indicativo de una STAR verdadera "El equipofall","Nosotros estbamos empantanados", "Yohice", "Yodecid ", "Todosali bien", "Dos personasrenunciarona consecuencia de".- El tiempo presente probablemente indique una STAR falsa "Cuando yotengo queapresurarme", "La forma en que yoresuelvoeso", "Lascosas salen bien".- El tiempo futuro tambin apunta hacia una STAR falsa "Yo tengo elplan de hacer", "Yohar".- Siempre que los candidatos le digan lo queharanopiensan hacer, deje queeso sea una clave para preguntarles qu es lo quehan hecho. El tiempo invertido para obtener el Resultado le asegura una STAR de alta calidady tambin podra descubrir otra situacin al dar seguimiento. Escuche para identificar palabras "clave" como una forma de sondear o indagarpara localizar ms STARs para un target particular. Ejemplos de palabras clavepara targets seleccionados incluyen:- Tomar Decisiones recab, analic, organic, decid, escog - Planificacin y Organizacin prioric, program, utilic los recursosdisponibles- Coaching ense, demostr, expliqu, foment Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 22ndice Hacer preguntas en la entrevista es un cicloAl entrevistar para un target, usted repite un ciclo de hacer preguntas decomportamiento planeadas y preguntas de comportamiento de seguimiento, hasta queobtiene suficientes STARs para evaluar los comportamientos del candidato. Repita esteciclo hasta que tenga suficientes STARs para ser capaz de calificar todos sus targetsasignados.La tabla que se muestra a continuacin, ilustra el ciclo para recolectar STARs en trestargets. Aunque usted probablemente no necesite hacer tantas preguntas de seguimientotodas se incluyen para proporcionar ejemplos del ciclo completo de cuestionamiento.PreguntaPlaneadaPrecise laSituacin/TareaPrecise laAccinPrecise elResultadoRecabe msSTARsEstndaresde TrabajoDescriba laltima situacinen la que nohaya cumplidocon una fechade entrega.Qu provocque no hayacumplido con lafecha deentrega?Bajo esascondiciones,exactamentequ fue lo queusted hizo?Qu efectotuvo eso en loscompromisos desu gerente?Qu tal unaocasin endnde usted sicumpli con unfecha deentrega;agresiva? ConcienciadeSeguridadDescriba elmayor riesgo deseguridad quehaya tomado enlos ltimos seismeses para quepudieracontinuar laproduccin.Qu influy sudecisin detomar eseriesgo?Describa susacciones.Cules fueronlasconsecuenciasde sus acciones?Hbleme de otrasituacin en laque haya tenidoque tomar unriesgo deseguridad.Toleranciaal EstrsRelate la ltimaocasin en quesu lder deequipo leprovoc unenojo.Describa lasituacin queprovoc sureaccin.Exactamentecmo reaccionante estasituacin?Qu sucedi aconsecuencia desu reaccin?Describa unaocasin en quesu lder deequipo lo hayamolestado, perique no haya sicresuelta tanfcilmente. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 23ndice Dar Seguimiento o Avanzar?Muchas veces durante la entrevista,

usted necesitar decidir si contina en su bsquedade STARs para una pregunta planeada o target o si avanza al siguiente punto. Lossiguientes lineamientos le ayudarn a tomar una decisin.1. Debera de continuar dando seguimiento a esta pregunta planeada?Tres preguntas solicitando un ejemplo, usualmente son suficientes para darseguimiento a una pregunta de comportamiento planeada. Sin embargo, podra serapropiado hacer preguntas de seguimiento adicionales cuando se est obteniendoinformacin particularmente interesante. El entrevistador que deja de solicitarSTARs adicionales demasiado pronto, frecuentemente falla en obtener losejemplos ms importantes y reveladores. An y cuando un candidato tengadificultad para pensar en ms ejemplos y haya una pausa en la discusin, no seapresure para seguir adelante. Una breve espera puede producir una STARimportante.Cuando sea claro que el candidato ya no tiene ms ejemplos que ofrecer (o quehaya provisto tres o cuatro STARs), felictelo y contine. Si el candidato no puedeproporcionar ejemplos adicionales, sea emptico y diga que entiende cun difcilpuede ser el recordar los detalles especficos.2. Debera de seguir indagando sobre un rea delicada?Cuando la discusin entra en un rea sensible, decida si es apropiado continuarcon las preguntas Aunque nunca debe querer poner al candidato en una situacininnecesaria de estrs, tampoco debe de retractarse de una lnea de cuestionamientosolo por tratarse de temas delicados. Para facilitarle al candidato que hable sobresituaciones sensibles, use tcnicas para crear un ambiente propicio (rapport) con laintensin de mantener la autoestima de la persona y mostrar empata por sussentimientos. Estas tcnicas le ayudarn a obtener la informacin detallada quenecesita y a mantener al candidato sintindose bien con respecto a la entrevista.(Vea las pginas 41-46 para obtener ms informacin detallada sobre stastcnicas de entrevista.)Trate de dar seguimiento para reunir informacin relevante de STARs, pero dejede hacer preguntas si el candidato parece incomodarse o se torna emocional. Porejemplo, no fuerce al candidato a explicar en detalle la conclusin negativa de unaaccin cuando sea obvio por la informacin que ya le proporcion, que elresultado fue en ese tenor. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 24ndice 3. Debera de continuar con el siguiente target?Cuando tenga menos STARs de las que le gustara tener para un target, peroconsidere que debe de continuar para poder cubrir todos los targets asignados,hgase las siguientes preguntas: Qu tan significativas son las STARs que tengo para este target? Sonrecientes? Reflejan situaciones que son similares a las de este puesto? Son significativas en trminos de su impacto? Qu tan importante es este target comparado con los dems que debo decubrir? Cules son los targets que solamente yo voy a cubrir?Al ir obteniendo experiencia como entrevistador, le ser ms fcil el reconocerqu tan fuertes son sus STARs para un target y cundo puede continuar con elsiguiente.4. Vale la pena esta informacin?En algunas entrevistas la pregunta no es, "Debera de darle

seguimiento?" sino,"Cmo cambiar la direccin de la discusin hacia otra rea?" Esta situacin sepresenta cuando un candidato empieza a proporcionar informacin irrelevante odelicada desde el punto de vista legal. Algunos entrevistadores permiten que suscandidatos continen dando informacin que no desean o simplemente nodeberan de escuchar porque no quieren interrumpir. Algunos entrevistadoreshasta dan seguimiento.Cuando un candidato proporciona informacin que no desee, interrumpa y desvela conversacin tan pronto como le sea posible. Por ejemplo:"Gracias por la informacin, pero me gustara que regresemos al tema. Estamos hablando acerca de su experiencia para... "Encause la discusin cuando el candidato empiece a dar informacin legalmentedelicada, como estatus de discapacidad, afiliacin religiosa, estado marital, o edad cualquier cosa no relacionada con la habilidad de la persona para desempearel puesto. Sin decir que la informacin es delicada, interrumpa al candidato ysugiera que desea enfocarse en el tema que est ms relacionado con el trabajopara el cual la persona est siendo entrevistada.5. Debera de obtener todas mis STARs de una pregunta o debera de hacerdos o ms preguntas para cada target?Idealmente, haga ambas: Haga al menos dos preguntas para cada target y soliciteejemplos adicionales para cada pregunta. Hacer dos preguntas de comportamientoplaneadas le permite investigar diferentes aspectos del target. Pedir ejemplos Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 25ndice adicionales, especialmente un ejemplo contrastante, le da datos valiosos para laevaluacin. Si obtiene una buena mezcla de ejemplos en respuesta a su primerapregunta planeada, tal vez podra eliminar la segunda o la tercera pregunta. Laexperiencia le ayudar a hacer estos juicios; lo importante es obtener al menos tresbuenas STARs.Identificando cundo dar seguimientoDarse cuenta de las oportunidades para dar seguimiento y darlo para obtener STARscompletas, es e! primer orden de habilidades que debe dominar. El segundo orden dehabilidades es hacer preguntas de seguimiento que se enfocan en eltarget que estbuscando.Las preguntas de seguimiento 110 se hacen como si se usara una aspiradora; deben dehacerse en relacin al target para el cual est recabando STARs. Cuando hagaseguimiento pregntese, "Qu tipo de comportamientos estoy buscando para estetarget, y cmo debera enfocar mi seguimiento para obtenerlos?"La gua de entrevista le ayuda a enfocar sus preguntas proporcionndole la definicin yacciones clave para cada target. Las acciones clave le recuerdan del tipo de informacinque est buscando. Por ejemplo, para Iniciar Acciones, las acciones clave le recuerdanque busque STARs en las que el candidato hizo o no hizo "responder rpidamente","actuar independientemente", o "ir por encima o ms all". Use estas acciones clavepara guiar sus preguntas a medida que da seguimiento al candidato para obtener STARsque reflejen el target.Las preguntas de seguimiento que se muestran a continuacin, estn escritas de talforma que se

enfocan en targets especficos. Las Hechas apuntan hacia la accin claveque la pregunta est buscando. Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 26ndice Tomar Decisiones Qu le hizo decidir que esa accin eranecesaria? Identifica asuntos,problemas yoportunidadesQu fuentes de informacin consult?oCmo supo qu preguntas hacer?Rene informacinQu le indicaron los datos? Interpreta informacinQu ms consider para torear adecisin?Genera alternativasCunto tiempo le tom decidirse?Se compromete con laaccinCules fueron las consecuencias de sudecisin? Escoge la accinapropiadaPlanificacin y OrganizacinCmo prioriz las tareas que describi? Establece prioridadesQu hizo despus de obtener laautorizacin?Determina tareas y recursos 0Qu problemas de calendarizacinencontr? Cmo los resolvi? Cmoprogram su tiempo? ProgramaQu recursos incluy en su plan? Porqu?Apalanca los recursosQu omiti planear? Cul fue elimpacto?Se mantiene enfocadoIniciar AccionesQu lo orill a actuar? Cul era elrequerimiento usual?Va por encima y msallQu provoc que hiciera eso?ActaindependientementeCundo arregl y aclar las cosas? Responde rpidamente Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 27ndice Consejos para dar seguimiento Las preguntas de comportamiento de seguimiento se formulan en el tiempopasado ("Qu fue lo que hizo?" o "Qu sucedi?") Y buscan una STAR especfica oparte de una STAR. Usar palabras como "usualmente" y "tpicamente" hacen terica a una preguntaUse una pregunta de comportamiento de seguimiento y busque un ejemplo pasadoespecfico. Las preguntas que sugieren la respuesta buscan respuestas de "s" y "no" o pidenal candidato que escoja una respuesta en formato de opcin mltiple. Use unapregunta de comportamiento de seguimiento para buscar un ejemplo especficosin dirigir al candidato hacia una respuesta. Si el candidato no puede pensar en una STAR, sugiera algo sobre sus antecedentesque considere pueda arrojar un ejemplo. Por decir, "Usted dijo que tom variasdecisiones difciles en ABC Co. Hubo alguna decisin que le gustara tomar demanera distinta?" En ocasiones un poco de coaching es suficiente para ayudar alcandidato a pensar en una STAR. Cuando tenga suficientes STARs para un target, pase al siguiente aunque no hayahecho todas las preguntas programadas. Est preparado para adecuarse en caso de que el candidato le d la respuesta a unapregunta que pensaba hacer para otro target. Marque las preguntas que elcandidato ya haya contestado; pues querr saltarlas, o si necesita ms STARs parael target, modificarlas o desarrollar preguntas nuevas. Si obtiene una STAR que pertenece a otro target, haga una anotacin para quepueda clasificarla correctamente despus de la entrevista.Mantngase alejado de los "Debera"Cuando de seguimiento, es fcil preguntar al candidato, "Cmodeberamanejar eso?"o "Quedeberadecir en esta situacin?" Evite estas preguntas de "debera" porque lodirigen hacia

respuestas tericas.Existe una excepcin para esta regla: Usted puede hacer una pregunta de "debera" paraobtener una perspectiva del conocimiento o al proceso de pensamiento del candidatorespecto a un rea del trabajo. Por ejemplo, para saber si el candidato conoce los pasospara diagnosticar y reparar un equipo, usted podra preguntar. "Qu pasos seguira paradiagnosticar el problema en una prensa de impresin grande, como el modelo XYZ queutilizamos aqu?" En este caso, usted est preguntando al candidato loque hara en unasituacin especfica. La respuesta del candidato le puede sealar que tan bien conoceestos pasos.

Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 28ndice Con esta informacin a la mano, usted puede dar seguimiento para solicitar un ejemplode cundo el candidato aplic este conocimiento para resolver un problema real. Larespuesta le dar una perspectiva sobre el desempeo actual del candidato, lo cual esms significativo para poder predecir su desempeo futuro.Comportamiento observableOtra fuente de informacin relacionada con los comportamientos es la deobservar elcomportamiento actualdel candidato. Usted puede hacer esto mediante: Observar lo que el candidato dice o hace durante la entrevista. Hacer que el candidato participe en una Simulacin Eficaz, un ejercicio quesimula situaciones relacionadas con el puesto.Observar comportamientos durante la entrevistaLa entrevista es una rica fuente de comportamientos para evaluar al candidato en lostargets de Comunicacin e Impacto. Mientras observa cmo el candidato maneja laentrevista que tan articulada es la persona, qu tan bien escucha usted estrecabando el comportamiento que necesita para determinar las fortalezas del candidatoen esos targetsSimulaciones EficacesLas Simulaciones Eficaces ponen a los candidatos en situaciones que asemejan (osimulan) cercanamente aquellas que afrontar en el puesto y les piden actuar. Lasacciones que tomen, demostrando comportamientos relacionados con esos targets; estasevidencias son registradas por un observador y se usan junto con los datos de laentrevista para evaluar al candidato. (Vea las pginas 65-70 para obtener mayorinformacin sobre las Simulaciones Eficaces.)Percepciones valiosasYa sea que los haya recabado durante la entrevista o a travs de una Simulacin Eficaz,el comportamiento observable proporciona perspectivas muy valiosas sobre lasfortalezas y debilidades del candidato respecto a los targets. Una razn por la que estecomportamiento es tan valioso es porque se obtiene de primera mano. Al ver alcandidato en accin, usted o sus compaeros de equipo de seleccin obtienen una visinclara y sin filtros de su desempeo. Esa imagen de desempeo actual le ayuda a predecircmo podra desempearse el candidato en circunstancias similares en el puesto.

Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 29ndice Entrevistar para la CompatibilidadMotivacionalEl atributo personal ms comnmente buscado en las entrevistas es la motivacin. Lagente encuentra que muchos factores en un puesto y organizacin pueden sersatisfactorios o insatisfactorios. Considere el nmero de roles que un candidato podraasumir en una organizacin y las tareas asociadas con cada rol. Agregue los valores yprcticas, de la organizacin. Despus considere lo que el candidato prefiere de unpuesto y entorno laboral. El rebultado es una red de posibles combinaciones que puedendeterminar si el candidato ser feliz trabajando en el puesto y en la organizacin Escrtico, por lo tanto, hay que hacer preguntas a los candidatos para determinar qu tansatisfechos estaran de ser contratados para el puesto determinado.Compatibilidad motivacionales el target que se relaciona con "lo har" que puedeusar para determinar si hay concordancia entre lo que a la persona le gusta y lo que estdisponible en el puesto y en la organizacin para mantenerlo satisfecho (motivado). Haytres tipos de compatibilidad motivacional: Compatibilidad con el Puesto Compatibilidad con la Organizacin Compatibilidad con la Ubicacin GeogrficaCompatibilidad con el Puesto La medida en que las actividades y responsabilidades correspondientes al puestoson congruentes con las actividades y responsabilidades (pie brindan satisfaccin personal; el grado en que el trabajo en si es personalmente satisfactorio.Si la gente disfruta de ciertas responsabilidades y actividades que son importantes parael desempeo exitoso, ser ms probable que las repita a lo largo del tiempo.Contrariamente, las personas a quienes les disgustan ciertas responsabilidades yactividades requeridas para el xito en el puesto, podran evadirlas o tener undesempeo insatisfactorio en ellas. Algunos finalmente dejarn la organizacin por faltade compatibilidad con el puesto.A continuacin, un candidato describe cmo le gusta un puesto caracterizado por tenerel trabajo estandarizado:"A m verdaderamente me gustaba trabajar en la lnea de inspeccin de parles.Yo saba exactamente qu era lo que buscaba y exactamente qu defectos tenanque ser devueltos para reparacin". Manual de RecursosDevelopment Dimensions International, Inc. MCMXCV 30ndice Compatibilidad con la Organizacin La medida en la que el modo de operar y los valores de la organizacin, soncongruentes con el tipo de entorno que proveen satisfaccin personal.La Compatibilidad con la Organizacin se enfoca en los valores y el modo de operar dela organizacin. Tenga en mente que un candidato con una fuerte afinidad con lasactividades del puesto (esto es, Compatibilidad con el Puesto) no necesariamentedisfrutara de las caractersticas y ambiente de la organizacin.Por ejemplo, este candidato describe cmo no le gusta trabajar en una organizacin queenfatiza la mejora continua:"A mi no me gust trabajar para la Compaa JNS porque tenan este grannfasis en mejorar todo lo que hacamos y todo lo que producamos. Tenia lasensacin de no poder terminar nada porque constantemente tena que idear

formas de hacer mejor las cosas".Compatibilidad con la Ubicacin La medida en la que la ubicacin geogrfica tiene las caractersticas yoportunidades que proveen satisfaccin personal.Cuando la movilidad es un factor en la decisin laboral del candidato, evaluar laCompatibilidad con la Ubicacin Geogrfica, le ayuda a la persona a considerar suspreferencias en relacin a este factor. Por ejemplo, la persona que contrata para unaposicin gerencial es asignada para trabajar desde las oficinas corporativas, que estnlocalizadas en el corazn de una ciudad grande. Pero qu tal si la persona prefieretrabajar en una ciudad rural pequea? Conocer las preferencias de los candidatos antesde tomar su decisin de contratacin demostrar ser invaluable.No es inusual que los candidatos se retiren del proceso d seleccin cuando se enterandel lugar en donde se espera que trabajen. Adicionalmente, un empleado que se reubicapodra eventualmente dejar el empleo porque la nueva ubicacin geogrfica no encajacon su estilo de vida deseado. Las organizaciones pueden disminuir estos problemasidentificando y comentando con los candidatos las caractersticas crticas deCompatibilidad con la Ubicacin Geogrfica durante el proceso de seleccin. Target Selection: Manual de Recursos del Entrevistador