PENSAMENTO NACIONAL

Cai o pano
Os presidentes de empresas no Brasil incorporaram tanto o personagem corporativo que parecem ter perdido a si mesmos, o que com freqncia se converte em razo de sofrimento. o que mostra este artigo baseado em pesquisa realizada entre 2006 e 2007 pelos professores Mari Giuliese e Lo Bruno, da Fundao Dom Cabral
No existo. Sou o intervalo entre o que desejo ser e os outros me fizeram
lvaro de Campos (heternimo de Fernando Pessoa)

uem so, de fato, os presidentes de empresas do Brasil? O que pensam e sentem aqueles que alcanaram o degrau mais alto da carreira, modelo e inspirao de todos os gestores e leitores de revistas de management? J conhecemos e acompanhamos muitos desses indivduos no palco dos negcios, mas o que ser que lhes acontece quando descem as cortinas e eles ficam ss? A pesquisa Contexto dos Presidentes, que realizei em conjunto com o professor Lo Bruno para o Centro de Tecnologia Empresarial da Fundao Dom Cabral (CTE-FDC), veio responder a essas perguntas. Investigamos dirigentes de 40 das 500 maiores e melhores empresas do Pas de acordo com a revista Exame, buscando um escopo de informaes suficientemente abrangente para construir seu verdadeiro perfil. Em vez de nos limitarmos a rastrear e mapear as prticas que dizem adotar na conduo dos negcios, analisamos aspectos do indivduo, tais como crenas, valores e modo de agir no que tange a trabalho, carreira, famlia, participao na sociedade e viso de mundo. Para tanto, mesclamos questionrios auto-aplicados e entrevistas pessoais; realizamos ampla anlise da literatura tcnica na rea de negcios e da exposio desses executivos na mdia impressa. O alto preo que o sucesso lhes cobra foi o principal resultado: o sedentarismo apareceu no topo da lista dos efeitos mais nefastos de sua ascenso profissional sobre a vida pessoal (70% dos entrevistados o admitiram), seguido do adiamento dos projetos particulares (54%), outro grande motivo de frustrao. Dificuldades de relacionamento familiar e comprometimento da sade derivado de distrbios do sono e instabilidade emocional tambm surgiram de modo expressivo. A declarao de um dos entrevistados sintetiza as expectativas desses CEOs: Presidente tem a morte anunciada. Sabe que vai morrer, que o preo alto e a presso intensa. Em alguns casos, mesmo antes de comear, j sabe quando e como morrer, resta s definir quanto receber por isso. E o que est por trs do fenmeno? Apenas excesso de trabalho e de cobrana? Acredito que no.

Personagem corPorativo x eu
A verdadeira origem do problema que muitos presidentes de empresas localizadas no Brasil incorporaram seus personagens. Evidncia disso que, na etapa dos questionrios auto-aplicados, a maior parte dos entrevistados (80%) limitou-se a fornecer respostas ideais, em consonncia com as principais linhas tericas de gesto de negcios e de pessoas e, sobretudo, compatveis com os preceitos do mercado e das organizaes que esses exeHSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008

cutivos dirigem respostas by the book. A performance continuou no incio das entrevistas pessoais, quando os presidentes pareciam estar falando em teses gerenciais, no nas prticas reais do dia-a-dia. Abordavam assuntos da moda, como inovao, responsabilidade social, transparncia, gesto por projetos e processos, foco nas pessoas e comprometimento, e alguns chegaram a expressar o desejo de serem os melhores entrevistados, como se estivessem em uma competio. Algo acontecia, no entanto, medida que as conversas evoluam; os personagens davam vez s personalidades no em todos os casos, naturalmente, mas em proporo sintomtica. Se se tratasse da investigao de um crime por um detetive de literatura policial, dir-se-ia que a principal pista surgiu da incoerncia entre duas respostas especficas. Cinqenta e cinco por cento deles afirmaram que suas maiores conquistas na carreira foram as capacidades de relacionamento e de negociao. No entanto, 45% avaliaram que era o aprimoramento dessas capacidades o que mais tinham por conquistar. Os presidentes perceberam tanto a importncia do relacionamento interpessoal como sua dificuldade em desenvolv-lo. Por que a dificuldade? Eles esto longe de si mesmos. E, assim, no conseguem estar perto de ningum. Ou seja, se no se relacionam consigo e se abandonam para atender ideologia do mundo corporativo, naturalmente afastam-se dos outros. Concentrar-se no personagem faz o executivo se perder de si e ficar s. Um depoimento ilustra o fenmeno. Sempre achei que ia ser feliz com uma conta bancria polpuda, mas isso no verdade. Tenho 42 anos, mais da metade da minha vida se passou, sou respeitado, mas no acho graa em nada. Passo o tempo todo fazendo performances e amarrando pontas. Nem eu sei quem sou. Parece que estou no vcuo. Esse o melhor dos casos, na verdade, porque j h uma conscientizao do problema. A maioria ainda no tem conscincia disso; apenas sente um desconforto inexplicvel.

Quem so eles

6% 8% 31% 20%

os 40 participantes da pesquisa, 92% encontram-se casados e 85% tm filhos. Predominam os profissionais na faixa de 51 a 60 anos de idade (56%), 41% tm entre 41 e 50 anos e 3%, entre 31 e 40 anos. Todos possuem ps-graduao latu sensu, experincia internacional e ingls fluente, e 77% tambm se comunicam em espanhol. Na formao profissional bsica, 54% so engenheiros. A maioria dos executivos (51%) j atuou em, no mnimo, quatro empresas, registrando mais de oito anos na funo de principal gestor. Entre as organizaes que presidem atualmente, 65% so multinacionais e 35% de capital nacional 58% da rea industrial, 25% do setor de servios e 17% de outros ramos. Em 40% dos casos, as companhias apresentam vendas anuais superiores a US$ 1 bilho; das restantes, metade fatura entre US$ 100 milhes e US$ 1 bilho, e a outra metade, menos de US$ 100 milhes.

Quantidade de empresas trabalhadas

Cinco Quatro Trs Duas Uma S a atual

15%

20%

16%

tempo no cargo de presidente

Acima de 15 anos 8 a 14 anos

49%

1 a 7 anos 35%

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De quem a responsabilidade pelo vcuo ou pelo desconforto? No s das empresas, embora elas usem um conjunto de ferramentas para manter seus profissionais quase 24 horas por dia sob seu controle (leia quadro na pgina 31); afinal, empresas no tm obrigao de gerar felicidade para ningum, apenas devem oferecer um ambiente propcio para seus funcionrios crescerem e fazerem acontecer. A responsabilidade cabe tambm aos presidentes, que escolheram abrir mo de sua identidade em prol do personagem. Por no conseguirem, ao mesmo tempo, escrever sua histria dentro da companhia e desenvolver a identidade pessoal, eles se concentraram no primeiro processo, como em um trade-off. Oitenta por cento sentem muito orgulho da posio que alcanaram, mas... Se, um dia, so demitidos, percebem o que ocorreu, sentem culpa, entram em depresso, mas podem tentar consertar os erros. Contudo, se o sucesso se mantm, eles simplesmente ficam no vcuo ou sentem desconforto. Isso no ocorre apenas com os presidentes de empresas, claro, e sim com todos os executivos, porm, com os ocupantes do cargo nmero um, atinge propores maiores, pois alienam-se na ideologia do mundo corporativo e por conseguinte inconscientemente alienam seus colaboradores. Quando, enfim, entram em contato com a realidade, percebem-se ingnuos por terem acreditado na promessa do paraso e culpados por passarem a promessa adiante.

Dilemas no ambiente emPresarial

O que mais nos chamou a ateno na relao dos presidentes com o ambiente empresarial foi o fato de que eles parecem cada vez mais solitrios e isolados. O medo de serem destitudos da posio que ocupam e de perderem o poder e a visibilidade que adquiriram funciona como fator de presso e opresso permanente para que se mantenham refns da situao e evitem, a qualquer custo, manifestar oposio ao establishment. Sua interface com o conselho de administrao constitui fonte de estresse particular. Os presidentes parecem ir ao board mais para dar satisfao do que para expor problemas e pedir ajuda para solucion-los. Embora cerca de 80% dos entrevistados compartilhem a misso e discutam a cultura da empresa com o conselho, pelo menos 20% revelam forte dissonncia entre os desejos e as decises do board e o que possvel realizar, indicando que a mesma instncia que pactua a misso solicita prticas incompatveis com as diretrizes apontadas. Na verdade, os fatores polticos tm exigido grande ateno dos presidentes, que afirmam utilizar a maior parte de seu tempo gerenciando egos, administrando interesses e cuidando para no melindrar os interlocutores (pares, acionistas, fornecedores). A globalizao percebida por eles como tendncia inevitvel, que interfere sobremaneira em sua privacidade, pois, em razo dos fusos horrios mundo afora, exige que os canais de comunicao fiquem abertos a qualquer hora do dia ou da noite. Com isso, os profissionais acabam levando os negcios para casa e isso, automaticamente, interfere nas relaes e nas rotinas familiares. fato, tambm, que a globalizao diminuiu o poder que esses executivos detinham, e tal esvaziamento contribui para o sentimento de frustrao.

Gesto estratgica

ConseQnCias para a vida pessoal

Sedentarismo Realizaes adiadas Problemas no relacionamento familiar Comprometimento da sade Distrbios no sono Instabilidade emocional Outros 70% 54% 39% 39% 31% 23% 19%

Nesse quesito, fez-se uma descoberta interessante. Nota-se imensa preocupao nas respostas dos presidentes de empresas quando o assunto gesto estratgica. Todos os entrevistados afirmaram compartilhar misso e viso com os colaboradores, 89% disseram que a viso e a misso de suas empresas so claras, 89% revelaram que elas so alcanadas com aes e prticas, 89% declararam que a cultura organizacional discutida no

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planejamento e 85% garantiram que os principais gestores de suas organizaes tm conscincia da cultura em que operam.

Maturidade para a mudana

Embora 76% dos pesquisados considerem sua empresa no nvel mais alto de maturidade organizacional, todos parecem temer que seja vista como conservadora ou estagnada, o que certamente deporia contra sua gesto. Esse aspecto pde ser mais bem explorado nas entrevistas, e em alguns poucos casos foi relatado que a cultura da empresa dificulta as mudanas e a modernizao necessrias.

Desafios da gesto
Observa-se que questes como adversidades, burocracia e ambiente global ainda no so percebidas como desafios da gesto de negcios para a maioria dos presidentes que participaram da pesquisa. Sua maior preocupao est associada aos concorrentes e stakeholders (acionistas, funcionrios, fornecedores), com 31% cada um, e a inovaes e mudanas do mercado, com 28%.

Tomada de deciso
Os fatores considerados mais importantes para a tomada de deciso esto relacionados principalmente com a tica (citada por 41% dos entrevistados), seguida de conhecimento, experincia e valores (28%) e bom senso (17%). Esses dados parecem refletir a crescente preocupao com o cuidado e correo na apresentao dos nmeros e balanos matriz e opinio pblica. O recurso mais importante para a tomada de deciso a equipe gerencial, de acordo com 33% dos entrevistados. O conselho de administrao foi mencionado por 25% deles e os pares de outras empresas, por 16%, mais ou menos o mesmo nmero de consultores contratados externamente (18%). Isso parece indicar a necessidade de apresentar solues prontas para o board.

respostas by the book sobre gesto de Carreira

Foi notvel o predomnio de respostas politicamente corretas nesse caso. Embora 73% dos presidentes tenham afirmado possuir plano de continuao de carreira e fonte alternativa de renda, quando esses aspectos foram aprofundados na entrevista, ficou claro que contam apenas com idias do que fazer. No h nada ainda em andamento, apesar de todos, sem exceo, admitirem que esto na fase madura de seu ciclo de carreira.

Principais capacidades de gesto

Entre as capacidades mais importantes para a gesto dos negcios, os executivos apontaram: habilidade de relacionamento interpessoal (72%), habilidades estratgicas (41%), habilidade de negociao (41%), habilidade de execuo (38%), sensibilidade, flexibilidade e equilbrio (21%), conhecimento, inovao e criatividade (10%). Entretanto, 80% dos presidentes consultados afirmaram que esto cansados de teorias, frmulas, mtricas e modelos de gesto que dizem exatamente como as coisas devem ser, mas no levam em conta como elas efetivamente so.

Gesto da carreira
Projeto de continuao de carreira Recorre a gerenciadores de carreira Fonte alternativa Plano B 73% 73% 65% 58%

Recursos utilizados para o desenvolvimento pessoal e profissional

Leitura Cursos Networking Participao em eventos Grupos Aconselhamento de carreira Frias/acompanhamento familiar Colocando em prtica a experincia profissional
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70% 70% 55% 23% 27% 15% 15% 12%

Formao de sucessores
No que se refere a preparar o sucessor, outro dado que caracteriza a maturidade pessoal e profissional, a maior parte dos entrevistados (55%) afirmou no ter dificuldade em faz-lo, mas poucos (20%) demonstraram que efetivamente se preocupam com esse preparo ou o esto realizando. Preparar sucessor? No

h tempo para isso. Alm do mais, ns, presidentes, precisamos tratar de manter nossa posio pelo maior tempo possvel e isso se faz cuidando da mdia gerncia e no preparando sucessor.

Dilemas na viDa Pessoal

Entre as razes para alcanar o posto de primeiro mandatrio, 60% dos participantes da pesquisa apontaram os desejos de sucesso, poder e status social, e a razo por trs das razes, em 60% dos casos, foi uma infncia limitada por dificuldades econmicas e a vontade de recompensar os pais pelo sacrifcio de educ-los. No entanto, eles no parecem seguros de que seu sacrifcio compensou. A maioria (70%) considerou o sedentarismo o preo mais alto pago na vida pessoal, mas as conseqncias relativas ao adiamento de projetos pessoais tambm tm importante papel no sofrimento admitido por pelo menos 54% dos presidentes isso nos questionrios auto-aplicados, respondidos by the book, o que nos leva a pensar que o nmero seja bem maior. Trata-se de uma frustrao que acompanha o adiamento, por tempo indeterminado, de projetos e sonhos pessoais, ou seja, prevalece a priorizao dos desejos da empresa em detrimento dos desejos pessoais de seu gestor. Tambm foram conseqncias muito citadas as dificuldades de relacionamento familiar (39%) e o comprometimento da sade (39%), decorrente de distrbios do sono (31%) e instabilidade emocional (23%). Apesar das queixas, a melhora das condies fsicas apareceu em apenas 10% das respostas sobre competncias a serem adquiridas. Eles realmente no so a prioridade para si mesmos. Outra questo que se evidenciou nas entrevistas diz respeito falta de segurana. Pelo menos 30% dos executivos se referiram falta de segurana como um dos fatores que vm interferindo em sua qualidade de vida. Sentem-se refns no carro, em casa e no escritrio. Acham que precisam estar sempre alertas e desconfiar de tudo e de todos, pois a qualquer momento podero ser alvo de algum ataque. Essa questo revela a insegurana em que vivem, o que os leva a estabelecer relacionamentos superficiais, formais e distantes, promovendo aumento de ansiedade e tenso.

Dilemas na carreira
Que caractersticas os tornaram executivos de tanto sucesso, em sua opinio? Determinao e motivao, com 30% das escolhas cada uma, seguidas de conhecimento, com 20%, conduziram-nos ao topo da carreira, segundo sua percepo. Mas os atributos que elegeram como fundamentais carreira foram outros: tica, valores e princpios (59%), habilidade de relacionamento interpessoal (21%) e disciplina (10%). Mas, se tica e habilidade de relacionamento interpessoal ganham importncia, o autoconhecimento perde, lamentavelmente. Ele no apareceu em nenhuma das entrevistas como fator relevante para o desenvolvimento pessoal e profissional. Para o desenvolvimento da carreira, eles mencionaram apenas recursos externos, como cursos (feitos regularmente por 70% deles) e networking (prtica comum em 55% dos casos). Vale observar, contudo, que esto descontentes com os recursos priorizados, principalmente os presidentes entrevistados, 73% concorrentes, clientes e, principalmente, com o networking feito de modo selvagem recorrem a outras pessoas para mdia. Para cuidar do assunto, 25% dizem e utilitarista. gerenciar sua carreira (consultores, pacontar com assessoria de imprensa e di-

nfase no marketing pessoal

res etc.); 31% o fazem com freqncia mensal e 41%, de modo formal. Os que despendem uma hora de sua disputada agenda nesse tipo de aconselhamento de carreira somam 38%. Um total de 69% afirma fazer gesto pessoal da prpria imagem. Nota-se grande preocupao com a imagem projetada no mercado ao pblico externo,

retoria de comunicaes e 20% afirmam que preciso sempre atender a mdia, querem ser consultados freqentemente e ficam muito aborrecidos quando um importante veculo fala de assunto de seu domnio e no toma seu depoimento. Mas a maioria (55%) se declara reservada e cuidadosa no relacionamento com jornalistas e reprteres.

Que contexto esse?

Nossa pesquisa mostra, sem dvida, que a nfase e os ideais do mundo corporativo levam o profissional a se distanciar de si mesmo, a postergar a concretizao de seus projetos, a vivenciar a frustrao e o sentimento de no ser suficientemente bom, a se defender por meio da alienao privilegiando os desejos do outro e dele-

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gando ao outro a gesto de seu pensar. Assim, eles passam a usar uma mscara, a esconder-se atrs de um pano, em detrimento de si mesmos, e com boa dose de sofrimento, o que compromete seu papel de lder nas empresas. No toa que, para o psicanalista Otto Kernberg, das cinco caractersticas de um bom lder, as trs ltimas dependem do autoconhecimento, da proximidade consigo mesmo: ser realmente inteligente, gostar de gente de verdade, ser sincero consigo mesmo, ter parania saudvel (o que significa saber ler as entrelinhas e se proteger daqueles que apenas fingem lhe dar apoio) e ter um narcisismo saudvel (gostar muito de si e ter distanciamento da opinio alheia, para garantir autonomia). Se no tiverem o conjunto completo, os lderes empresariais dificilmente conseguiro cumprir seu papel diante dos liderados: orientar, ensinar e estimular. E exatamente isso que est acontecendo. Eles despendem tanto tempo tratando da imagem pessoal e do networking e amarrando pontas do personagem corporativo que lhes sobra pouco tempo para ouvir e desenvolver os liderados, tarefa que delegam a profissionais de coaching da a febre do coaching a que estamos assistindo. Haver soluo para a dor que os primeiros mandatrios das empresas parecem estar sentindo? Sim, autoconhecimento. Pode-se depreender de suas respostas pesquisa a necessidade de aprimor-lo, no desejo de terem algum que os oua e com que possam compartilhar suas experincias. Um ponto de partida para isso que respondam a questes crticas como: Quem sou eu? Em que me transformei e para onde vou? Como me sustentar nessa posio? Como me preparar para futuros projetos? Como resgatar os projetos pessoais? Como cuidar da sade e evitar que os prejuzos que causei a ela se agravem? mundo corporativo um dos ruptura do segundo contrato. DesiluComo enfrentar a vulnerabilidade que grandes objetos de desejo das didos, eles se sentiram liberados do acabo de descobrir em mim e na vida que pessoas, at por ser uma das melhores vnculo de lealdade para buscar o melhor constru? maneiras de ascender socialmente. S caminho para si. Como aprimorar meu relacionamento que o contrato social estabelecido entre Quarta fase Ferramentas de interpessoal e minha comunicao com os as empresas e os indivduos mudou reteno. As empresas passaram superiores imediatos, com os pares e com muito nos ltimos 15 anos, atravessando a perder seus profissionais e ficaram os colaboradores? cinco fases distintas: aflitas. Para ret-los, criaram contratos Os presidentes de empresas do Brasil Primeira fase At que a morte por tempo determinado, financiaram j perceberam que o adiamento dessas nos separe. H 15 anos, o acordo era cursos em troca de permanncia perguntas e respostas acaba gerando disgarantida por um perodo, distriburam de eterna lealdade entre as partes. trbios do sono, problemas na famlia e bnus vinculados tambm a tempo de Segunda fase At que a vida assim por diante. No entanto, talvez lhes nos separe. Em meados da dcada de permanncia e usaram processos de falte enxergar-se como seres humanos, seduo variados como iniciativas de 1990, as empresas romperam unilateral com deveres e, tambm, com direitos. e arbitrariamente esse contrato: Se qualidade de vida, programas de arte inegvel que precisam descobrir-se. e esporte etc. voc funcionar para mim, eu encho seu Se for necessrio, que contratem um deQuinta fase Conscientizao. bolso de dinheiro; se no, adeus. Os tetive para ajud-los nessa aventura, como o que se vislumbra atualmente. profissionais viveram momentos de anHercule Poirot, personagem da escritora Os profissionais comeam a se dar gstia e desconforto. Essa fase tambm inglesa Agatha Christie, cuja obra-prima conta do preo pago por aceitarem pode ser chamada de exterminador do segundo a crtica internacional o livro dedicar 16 horas de seu dia, ou mais, futuro, uma vez que os profissionais se que d ttulo a este artigo. Um processo s empresas. Mesmo os que tm concentraram apenas na performance de fora para dentro no resolver; eles tm enorme prazer em trabalhar se sentem presente, para cumprir metas e reduzir de resgatar a si mesmos. Nunca tarde frustrados. Todo ser humano possui custos. demais. Que deixem o pano cair. vrios talentos e vocaes; dedicar-se Terceira fase Fui. Mesmo atingin-

a evoluo do Contrato empresafunCionrio

do as metas, os profissionais passaram a ser descartados pelas empresas, na

apenas a um e abrir mo dos outros traz sofrimento.

O artigo de Mari Giuliese, com base em pesquisa realizada por ela e Lo Bruno.

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saiba mais sobre os autores da pesQuisa

ari Giuliese diretora-executiva da Lens & Minarelli, empresa especializada em outplacement e aconselhamento de executivos. tambm professora e pesquisadora da Fundao Dom Cabral (FDC), especialista em psicoterapia, psicologia clnica e organizacional, aconselhamento de carreira e coaching para diretores e presidentes de empresas. Tem mestrado em psicanlise pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP) e escreveu o livro Desenhando o Futuro Transies

Lo Castelhano Bruno

de Vida e Carreira (ed. Qualitymark). Atuou como professora e consultora em cursos e projetos de especializao e ps-graduao em instituies como PUC, Mackenzie, Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), Fundao Armando lvares Penteado (FAAP) e Universidade Federal do Mato Grosso do Sul (UFMS). Foi gestora de recursos humanos e consultora de grandes organizaes. Realiza anualmente pesquisa sobre prticas de demisso nas maiores e melhores empresas do Brasil, com o objetivo de orientar demitidos, demissores e profissionais de recursos humanos, auxiliando executivos a gerir com autonomia a carreira e a transitar com mais liberdade e independncia no mundo corporativo. Lo Castelhano Bruno professor da FDC na rea de organizaes e comportamento organizacional e membro do Ncleo de Desenvolvimento de Liderana da instituio, alm de professor dos cursos de mestrado da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e da Universidade Federal do Amazonas (Ufam). Foi diretorsuperintendente do Genius Instituto de Tecnologia, a j clebre organizao sem fins lucrativos que desenvolve solues tecnolgicas inovadoras para empresas, e

Mari Giuliese

atuou como executivo em diversas companhias do ramo de consumo e tecnologia, como Ford, Embraer, Philips, Brastemp, Consul, Samsung e Gradiente. Membro do comit executivo do Global Leadership Forum da Unesco, tem doutorado em cincias comportamentais aplicadas com especializao em comportamento organizacional pela California American University e especializao em gesto da qualidade pela University of California at Los Angeles (UCLA).

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