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Taller 5: Alineacin del Plan Estratgico con Tableros de Control (BSC) y su Relacin con ISO 9001:2000

Miguel ngel Anza Caldern Mayo 25, 2005

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Metodologa Exposicin de Conceptos Ejercicios Muestra del Expositor Ejercicios Prcticos de Participantes Proyecto de Participantes

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Qu Vamos a Ver en este Taller?


1: Plan Estratgico Conceptos bsicos y dinmica de la estrategia Desarrollo de la Misin del Proyecto/rea Ejercicio Prctico de los Participantes Role e importancia de los Grupos de Inters Ejercicio Prctico de los Participantes El Posicionamiento Estratgico Integral Relacin ISO 9001:2000 con la Estrategia 2: El Mapa Estratgico Concepto y Configuracin Ejercicio Muestra del Expositor Ejercicio Prctico de Participantes 3: El Cuadro de Control (BSC) Estableciendo objetivos, mediciones, metas y proyectos Diseo del Cuadro de Control Integral (BSC) del Proyecto/rea Ejercicio Muestra del Expositor Ejercicio Prctico de Participantes 4: Sistema de Indicadores Estratgicos 5 Pasos para el Desarrollo de Indicadores La Cdula de Indicadores Ejercicio Muestra del Expositor Ejercicio Prctico de Participantes 5: El Tablero de Control (Reportes del BSC) Modelos de Tableros Diseo del Tablero de Control del Proyecto/rea del Participante
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Plan Estratgico Conceptos y Dinmica de la Estrategia

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El Objetivo Fundamental del Negocio:

Crear Valor a Accionistas, Clientes, Consumidores y Empleados

La Estrategia nos Dice el Cmo Pretendemos Crear este Valor

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La Ejecucin de esta Misin la Realizan un Grupo de reas Especializadas, cada una con sus Disciplinas y Culturas La Misin Compartida Marketing Finanzas

Ingeniera

Crear Valor a Accionistas, Clientes, Consumidores y Empleados

Recursos Humanos Tecnologa Informacin

Produccin Alineacin

Lograr una Alineacin es la Clave para una Ejecucin Exitosa de la Estrategia


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La Estrategia Son una Serie de Hiptesis de Causas y Efectos. Son Enunciados de: -Si yo hago esto -Entonces suceder esto Su Objetivo es Crear Valor

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Dinmica de la Estrategia
ESTRATEGIA
(Hiptesis de Causas-Efectos)

Crear Valor a Clientes/Usuarios

Crear Valor Econmico y Cumplir con la Misin*

Crear y Entregar Propuestas de Valor al Segmento de Mercado Seleccionado Diferenciadas de las de la Competencia = Ventajas Competitivas

*Las Instituciones gubernamentales o no-lucrativas enfocan su estrategia a cumplir con la Misin que tienen asignada por medio de crear valor a sus usuarios y grupos de inters

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Elementos Para Diferenciar y Crear Ventajas Competitivas:


~ATRIBUTOS DEL PRODUCTO - SERVICIO :
Calidad (Implica que el producto-servicio cumpla-Que funcione!) Tiempo de Servicio Tiempo de Entrega del Producto Accesorios especiales del producto o servicio Disponibilidad/Seleccin Productos/Servicios Innovadores ~RELACIONAMIENTO: Servicio al Cliente Fcil de Usar/Accesibilidad Servicios asociados Comunicaciones con Clientes/Pacientes Publicidad y Propaganda

~IMAGEN:
Marca Prestigio Moda Relaciones Publicas

~PRECIO
Descuentos Promociones Crdito

Segn la industria y el mercado en la que se encuentre la Organizacin, se definir una lnea estratgica basada en una o varias Propuestas de Valor

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Operacin y Estrategia
Para Producir y Entregar sus Propuestas de Valor una Organizacin tiene dos Funciones: Las Operativas, que tienen como fin trabajar en elevar la Eficiencia del proceso de conversin y estn ms dirigidas hacia adentro de la Organizacin. Las Estratgicas, que estn ms relacionadas con la Eficacia para crear Valor y con su posicionamiento estratgico al exterior de la Organizacin.

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Las Organizaciones Operan en Dos Planos

Procesos Operativos
Son procesos que tienen que ver con la eficiencia de la Organizacin Tienen un alto impacto en la Productividad y en los Costos del Negocio Se basan en su Sistema de Calidad ISO 9001:2000

Procesos Estratgicos
Son los procesos que generan valor a los Grupos de Inters Tienen un alto impacto en los Resultados del Negocio y en el cumplimiento de su Misin Se basan en un Modelo para Desarrollar un Plan Estratgico y en una Metodologa para la Ejecucin de la Estrategia (BSC) El Modelo necesita un Sistema de Calidad muy eficiente para lograr su Ejecucin tctica y operativa

Estos Procesos se integran con:


Funciones Polticas y Procedimientos Tecnologa de Apoyo

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La Misin Define la Creacin de Valor a los Grupos de Inters de la Organizacin

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Creacin y Uso de la Misin


Condiciones..... La Misin debe decir principalmente quines somos y qu hacemos en 20 segundos o menos El alcance de la Misin ser de 5 a 10 aos Una buena Misin cuando mucho, se integra con 2 3 oraciones Debe ser creda, aceptada y ejecutada por todos

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La Definicin de la Misin Siempre se Debe de Orientar al Cliente/Usuario Nunca al Producto


Xerox: Hacemos copiadoras Ayudar a incrementar la productividad de nuestros clientes Walt Disney Productions: IMSS: Toyota: Hacemos pelculas de caricaturas Divertir a la gente

Mejorar la calidad de vida de nuestros Derechohabientes Vendemos automviles de mucha calidad Fabricamos los mejores vehculos para una transportacin segura, cmoda y confiable de nuestros clientes Somos la mejor tienda departamental en Mxico Brindar a nuestros clientes la mejor experiencia de compra en centros comerciales

Palacio de Hierro:

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Ejercicio 1.

Definiendo una Misin


Escribe la Misin de tu Proyecto, rea u Organizacin. Este pude ser un ejercicio grupal.

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Los Grupos de Inters de la Organizacin y sus Expectativas Son todos aquellos quienes intercambian
recursos con la organizacin y que se benefician o afectan mutuamente de la existencia exitosa del negocio.
Propietarios/Accionistas Consumidores Proveedores Directivos Bancos Competidores
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Clientes/Usuarios/Pacientes Comunidad Empleados Sindicatos Universidades Gobierno


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Ejercicio 2. (1)Define quines son tus Grupos de Inters (3 mximo) (2)Define que esperan recibir del rea o de la organizacin (3)Redacta estas Necesidades como Objetivos Estratgicos

Formato para el Anlisis de los Grupos de Inters


Grupos de Inters 1. 2. 3. Qu Esperan Recibir Objetivos Estratgicos

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El Posicionamiento Estratgico Integral

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El Posicionamiento Estratgico Integral........partiendo del entendimiento de que la estrategia nos describe el cmo pretendemos crear valor a nuestros Grupos de Inters, debemos definir un PEI: Lograr un balance adecuado entre ingresos y costos Definir una lnea estratgica de creacin de valor a mis clientes y grupos de inters en general Entender y definir que productos tendr que entregarles a mis clientes que me den una ventaja competitiva Entender y definir que procesos sern necesarios para producir y entregar mis productos Entender y definir qu competencias, soporte tecnolgico y clima organizacional necesitar para que mis procesos se ejecuten en niveles de excelencia
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El Posicionamiento Estratgico Integral.......cambia su estructura en organizaciones gubernamentales y no lucrativas: Qu productos tendr que desarrollar y entregar a mis clientes usuarios consumidores y grupos de inters en general Qu procesos deber de desarrollar para asegurar una produccin y entrega exitosa de mis productos Qu competencias, tecnologa de apoyo y clima organizacional deber de generar para asegurar una exitosa ejecucin de mis procesos Qu recursos y qu regulaciones deber de contemplar y lograr para poder operar y ejecutar toda mi estrategia

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Ruta para el Posicionamiento Estratgico


MISIN-VALORES-VISIN Crear Valor Econmico ~El Balance Financiero
Incrementar Ingresos Incrementar Productividad Calidad Relacionamiento Imagen Precio

Factor Financiero

~Propuestas de Valor: ~Productos Clientes/Mercado


Costo Total ms Bajo Productos Lderes Soluciones Integrales

Factor Clientes

~Temtica Estratgica:
Procesos Internos

Excelencia Operacional CRM (Admn. Relaciones con Clientes) Innovacin Regulaciones y Comunidad

Factor Procesos

~Recursos y Capacidades: Recursos Internos


Competencias Tecnologa Clima para la Accin
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Factor Aprendizaje y Crecimiento


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Perspectiva Financiera: Balance del Incremento en Ingresos y el Incremento en la Productividad (reduccin de costos) CREAR VALOR ECONMICO Objetivo: Incrementar los Ingresos
Incrementar el Valor de los Clientes
Mejorar la rentabilidad de clientes actuales

Objetivo: Incrementar la Productividad


Mejorar la Estructura de Costos
Reducir el gasto corriente Eliminar defectos y mejorar entregables
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Crecer el Negocio
Nuevas fuentes de ingresos Nuevos clientes

Mejorar el Uso de Activos


Optimizar el uso de activos Inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella 22

Para Crear Valor al Cliente, la Estrategia se Inicia con la Definicin de la Propuesta de Valor
1. Propuestas de Valor Basadas en el Precio: La mejor oferta por su relacin precio/valor de su Segmento. Ejemplos:
Viana Hospital Gral. Big Cola

2. Propuestas de Valor Basadas en el Producto: Productos lderes en el mercado por su calidad, prestigio, tecnologa avanzada, innovacin, etc. Ejemplos:
Palacio de Hierro Coca Cola Hospital ngeles

3. Propuestas de Valor Basadas en Soluciones Integrales: Servicios y productos presentados en paquetes o cadenas correlacionadas que son convenientes para el cliente porque le facilitan las cosas y porque pueden ser ms baratas que si las adquieren por separado
Funerarias Garca Lpez ES Pemex
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Sanborns
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Productos Para Entregar a mis Clientes que me Crearn mis Ventajas Competitivas:
~ATRIBUTOS DEL PRODUCTO - SERVICIO :
Calidad (Implica que el producto-servicio cumpla-Que funcione!) Tiempo de Servicio Tiempo de Entrega del Producto Accesorios especiales del producto o servicio Disponibilidad/Seleccin Productos/Servicios Innovadores ~RELACIONAMIENTO: Servicio al Cliente Fcil de Usar/Accesibilidad Servicios asociados Comunicaciones con Clientes/Pacientes Publicidad y Propaganda

~IMAGEN:
Marca Prestigio Moda Relaciones Publicas

~PRECIO
Descuentos Promociones Crdito

Segn la industria y el mercado en la que se encuentre la Organizacin, se definir una lnea estratgica basada en una o varias Propuestas de Valor

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La Temtica Estratgica Necesaria para Crear y Entregar Valor al Cliente


Propuestas de Valor a Clientes Crear Valor Econmico

Temas Estratgicos = Procesos


Innovacin
Identificar nuevas Oportunidades Seleccionar Proyectos Disear y Desarrollar nuevos Productos y Servicios Lanzar nuevos Productos y Servicios

Relaciones con Clientes


Seleccionar Clientes Adquirir Clientes Retenerlos Crecer y Profundizar las Relaciones con Clientes Servicio a Clientes
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Excelencia Operacional
Desarrollar Relaciones con Proveedores Producir Productos y Servicios Distribuir a Clientes Administrar el Riesgo

Regulaciones y Comunidad
Mejorar el Desempeo en Ambiente, Salud y Seguridad Administrar y Cumplir con los Procesos Regulados Cuidar y Crecer a la Comunidad
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El Factor Aprendizaje y Crecimiento Soporte de toda la Estrategia


Factor Ingresos/Ventas Financiero Factor Clientes Factor Procesos Internos
Factor Aprendizaje y Crecimiento

CREAR VALOR ECONMICO

Productividad/Costos

Propuestas de Valor a Clientes (Cos. Total Ms Bajo-Producto Lder-Soluciones Inte.) Atributos del Producto/Servicio - Relacionamiento - Imagen - Precio

Temas Estratgicos
Innovacin Relaciones con Clientes Excelencia Operacional Regulaciones y Comunidad

Competencias
Habilidades Conductas/Actitudes Conocimientos

Tecnologa
Sistemas Bases de Datos Redes

Clima para la Accin


Conocimiento Estratgico Liderazgo Trabajo en Equipo Alineacin de objetivos

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Ejercicio 3.

Escribe tu Posicionamiento Estratgico (una pgina) (puede ser de tu Empresa, Organismo, rea o Proyecto) Inicia con tu Misin 1. Balance Financiero Metas de Ingresos Productividad

2. Propuesta de Valor - Calidad? - Precio? -Soluciones Integrales? 3. Define tus Productos y Servicios a entregar 4. Temtica Estratgica - Qu procesos? 5. Competencias, Tecnologa y Clima para la Accin

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Ejercicio 3 bis

Posicionamiento Estratgico para Organizaciones del Sector Pblico o No Lucrativas: 1. Inicia con tu Misin 2. Define los Productos y Servicios que debers de entregar a tus clientes 3. Define los procesos que sern necesarios para producir y entregar tus productos y servicios 4. Define las competencias, el soporte tcnico y el clima organizacional que ser necesario para ejecutar los procesos con excelencia 5. Define qu recursos y qu regulaciones necesitars para ejecutar tu estrategia
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Formulando la Estrategia Tomando el Posicionamiento Estratgico Podemos Graficar a la Estrategia por medio del Mapa Estratgico

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El Mapa Estratgico del BSC


La esencia para poder implantar una estrategia requiere: 1o. Describir - El Mapa Estratgico es un marco estructural que describe a la estrategia. 2o. Entender - La Estrategia tiene que ser entendida por todos en la Organizacin. 3o. Alinear - El Mapa Estratgico demuestra la alineacin de actividades y funciones requeridas para poder alcanzar las metas de la Organizacin Podemos Comunicar y Compartir a la Estrategia con Todos!

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Hospital Sta. Marta:-Mapa Estratgico


Ingresos
Incremento en Ventas

Productividad
Control de Gastos y Mejor Uso de Activos

EBITAD*
Factor Financiero
Ganancias por Nuevos Servicios Ganar Nuevos Clientes

Contribucin por Depts.

Utilizacin de Activos

Propuesta de Valor: Calidad Profesional y de Servicio

Productos de Valor a Clientes

Nuevos y ms efectivos canales de comunicacin con clientes

Ofrecer Nvos. Paquetes de Servicios

Satisfaccin de Clientes

Promociones Interesantes

Procesos Internos del Negocio

Desarrollar y lanzar nuevos e innovadores servicios en paquete

Crear y ejecutar nuevos programas que mejoren las relaciones con clientes

Por medio de la exc. operacional incrementar la productividad de los departamentos

Aprendizaje & Crecimiento

Competencias

Tecnologa

Clima para la Accin

* Utilidades de Operacin

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Modelo de un Mapa Estratgico para OSP y No Lucrativas Calidad y Confiabilidad Productividad y Cumplimiento Misin
Productos para - Consumidores Productos para - Constitutivos/Directores/Comits
Entregar Calidad en el Servicio Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores Optimizacin en la Administracin de los Recursos Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios

Procesos Internos Clave

Incrementar la calidad de los procesos: ISO 901:2000

Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y dar prioridad a actividades clave

Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos

Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollar Conocimientos y Habilidades Desarrollar Tecnologa Estratgica Crear un ambiente de trabajo muy positivo

Recursos y Regulaciones
Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma Desarrollar e Integrar la Normatividad y Marco Legal Incrementar el patrimonio de la Organizacin/rea

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Ejercicio 4

Desarrolla el Mapa Estratgico de tu Proyecto/rea u Organizacin Usa como Gua tu Posicionamiento Estratgico Integral

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La Ejecucin de la Estrategia La Metodologa del Balanced Scorecard

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Qu es un Balanced Scorecard?
Es un sistema integral para la administracin estratgica Es una herramienta de control e informacin que lleva a la estrategia a la accin Se integra con 4 factores:
Financiero Clientes/Mercado Procesos Clave del Negocio o del rea Aprendizaje y Crecimiento de Empleados

Integra en estos factores de 20 a 25 indicadores Se integra con un:


Mapa Estratgico>Formula la Estrategia El Balanced Scorecard>Ejecuta a la Estrategia El Reporte del Balanced Scorecard>Evala a la Estrategia
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Cmo Definimos al Balanced Scorecard?


El Balanced Scorecard es una metodologa para traducir la Misin y Estrategia de una Organizacin en un grupo de Indicadores numricos de desempeo que agrupan y enlazan todos los niveles y funciones de esa Organizacin

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Ventajas del Balanced Scorecard


Clarifica y lleva la misin, visin y objetivos del negocio a toda la organizacin Comunica y alinea todas las mediciones del negocio a los resultados financieros Planea y alinea los procesos clave del negocio Eficientiza la retroinformacin - feedback

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Quines lo Usan?
SECTORS O GIROS Gobiernos e Instituciones Pblicas Descentralizadas Hospitales e Instituciones de Salud Empresas de Tecnologa de Informacin Empresas Manufactureras (procesos de fabricacin) Telecomunicaciones Servicios Financieros Diversos Seguros Servicios Profesionales Manufactura (procesos indistintos) Educacin Bancos Petrleo, Gas y Derivados Organizaciones No-Lucrativas Productos de Consumo Ingeniera/Construccin Tiendas Departamentales y Minoristas Transportacin Empresas del Entretenimiento Farmacuticas Medios de Comunicacin Fuente: Encuesta Mundial. Balanced Scorecard Collaborative-Marzo-Abril, 2003. maac PORCENTAJE 11.3% 9.0 7.4 7.2 5.6 4.6 4.6 4.6 4.3 3.8 3.6 3.6 3.3 2.8 2.5 2.1 2.1 1.5 1.5 1.2

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Partiendo del Mapa Estratgico, elaboramos un Cuadro de un Balanced Scorecard o Tablero de Control que incluye: Factores del BSC Objetivos de cada Factor Mediciones Metas Proyectos

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FACTORES

OBJETIVOS
Incremento en Utilidades de Operacin

INICIATIVAS Y MEDICIONES
Mejorar Ganancias anuales por nuevos clientes Mejorar Ganancias por nuevos servicios/paquetes Incremento en ventas como efecto de nva. oferta Incremento en sat. de clientes No. 1 en el mercado con nvos. servicios/tecnologa Abrir nvos. canales de comunicacin a nvos. segmentos Mejorar tiempos de respuesta Desarrollar competencias cruzadas Retener a personal clave
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METAS
+25% +30% +8% 80%

PROYECTOS
N.A. N.A.
Programa de promociones de nvos. Servicios./Paquetes Programa: Excelencia en el Servicio Programa de Innovacin Continua Iniciar programa de CRM Iniciar e-business Iniciar programa de Mejora Continua de Procesos Programa de cross-training Programa de tcnicas de innovacin Hacer ms competitivo el paquete de compensaciones

FINANCIERO

CLIENTES/ MERCADO

Soluciones Integrales a Clientes

PROCESOS INTERNOS CLAVE

Desarrollo y entrega de nuevos servicios/paquetes Incrementar relaciones con clientes Excelencia operacional

1 por trimestre 1 por semestre


+30%

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Competencias Tecnologa Clima para la Accin

95% 95%

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FACTORES

OBJETIVOS

INICIATIVAS Y MEDICIONES
Incremento en no. de clientes atendidos Incremento en satisfaccin de clientes Abrir nvos. canales de comunicacin, orientacin y relaciones con clientes Mejorar tiempos de entrega de servicios Desarrollar competencias cruzadas Mejorar efectividad de sistemas de TI Control y reduccin de gastos corrientes Incrementar ingresos por nuevos servicios
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METAS
+17.5% +30% 1 por semestre +30%

PROYECTOS
NA

Clientes/ Usuarios

Ofrecer Soluciones Integrales

NA Iniciar programa de administracin de relaciones con clientes Iniciar programa de Mejora Continua de Procesos Programa de capacitacin cruzada Capacitacin en tcnicas de mejora de procesos Desarrollar programa de TI Programa de control del Presupuesto Programa: Salir al Mercado

Procesos Internos

Desarrollo y entrega de nuevos servicios/productos Incrementar relaciones con clientes Excelencia operacional

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias Tecnologa Clima para la Accin

95% 95% -15% +15%

Recursos y Regulacin

Cumplimiento de metas Financieras

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Ejercicio 5.

Elabora un Cuadro de tu Balanced Scorecard Usa como Base a tu Mapa Estratgico

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Seguimiento y Evaluacin Continua de la Estrategia Sistema de Indicadores Estratgicos para el Tablero de Control

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Cmo Desarrollar Indicadores


Los 5 Pasos
1o. Las Indicadores controlan los Cambios Organizacionales. Debemos entender qu y cmo queremos cambiar. 2o. Construir un Mapa Estratgico 3o. Escribir la definicin de los Objetivos Estratgicos que queremos alcanzar 4o. Escoger cul Indicador nos hace ms sentido desde la racionalidad del Negocio 5o. Priorizar y seleccionar las Indicadores finales
Objetivo Estratgico
Incrementar en un 15% las ventas cruzadas de los productos y/o servicios de la Compaa

Definicin del Objetivo


Reconocemos que crecer las cuentas por medio de vender ms productos a nuestros clientes actuales representa un incremento en nuestras utilidades. Por lo tanto, debemos seleccionar clientes potenciales de nuestra cartera y activamente promover y venderles productos/servicios adicionales que les sean atractivos

Indicador
Nmero de clientes a los que les vendemos dos o mas productos de nuestra lnea, entre el total de clientes que nos compran, por 100, comparado contra un dato histrico de referencia

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Cedula de Indicadores
Nombre del Indicador:

Num. de Indicador____________________ Fecha de Elaboracin________________ Fecha de Revisin __________________

Definicin y Alcance del Indicador:

Mtodo de Clculo:

Estndar/Meta:

rea Responsable:

rea Corresponsable:

Documentos o Reportes Origen:

Frecuencia del Reporte de este Indicador:

Nombre - Puesto 1. 2. 3.

Firma

Fecha

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Cedula de Indicadores
Nombre del Indicador: Tiempo de espera en el rea de Recepcin

Num. de Indicador: 035/04 Fecha de Elaboracin: 4 de enero, 2005. Fecha de Revisin: 4 de julio de 2005

Definicin y Alcance del Indicador: Este indicador reporta el tiempo de espera de los clientes desde que se registran hasta que son llamado para pasar a ser atendidos Mtodo de Clculo: Se divide el nmero de clientes que son atendidos en menos del tiempo/estndar/meta acordado entre el total de clientes que solicitan un servicio en el rea de recepcin. El resultado lo multiplicamos por cien. rea Responsable: rea de Recepcin Documentos o Reportes Origen: Reporte de tiempos de espera en recepcin Nombre - Puesto 1. Jorge Lpez Bolaos - Jefe de Area de Recepcin 2. Hctor Palacios Novelo Sub-Director de Operaciones 3. Lus Emilio Bourlon Director General Estndar/Meta: El 90% de los clientes/pacientes debern de ser atendidos en 10 minutos o menos

rea Corresponsable: Jefatura de Sistemas Frecuencia del Reporte: Este reporte es mensual Firma Fecha

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Ejemplos de Mediciones del Balanced Scorecard por Cada Factor


Factores Mediciones
Incrementos-Mejoras: Satisfaccin Resultados Cumplimientos

Indicadores
ndices: Satisfaccin con la calidad de productos-servicios Satisfaccin con tiempos de entrega Satisfaccin con cumplimiento de resultados (productividad/presupuestos) Satisfaccin con cumplimiento de regulaciones y normatividad ndices de eficiencia: Ciclo Total del Proceso Defectos-Retrabajos-Rechazos Entregas Correctas Costos ndices: Capacitacin y Certificaciones de Empleados-Gerentes Productividad y Calidad de Sistemas Productividad y Efectividad de Empleados y Lderes Satisfaccin de empleados Compromisos y Objetivos Personales alineados con las Metas de la Organizacin ndices: Control y efectividad de gastos e inversiones Cumplimiento de objetivos por reas y grupos Cumplimiento de reglamentos, normas de operacin y legales maac

Consumidores/ Grupos de Inters

Procesos Internos Clave

Incremento, Desempeo: Procesos de Innovacin Procesos de Operacin/Produccin Procesos de Relaciones y manejo con Consumidores Procesos de Servicio Pos-entrega Cumplimiento y Efectividad: Competencias de empleados Capacidad y eficiencia de sistemas Empowerment y Moral de empleados Alineacin y entendimiento estratgico Cumplimiento y Efectividad: Presupuestos Logro de metas Regulaciones y Normatividad

Aprendizaje y Crecimiento

Financiero y Regulatorio

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Ejercicio 5. 1. Elabora una Cdula de Indicador 2. Una de cada factor de tu Cuadro Balanced Scorecard.

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Control y Evaluacin de la Estrategia Modelos de Tableros de mando Integral (Reportes del Balanced Scorecard)

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FORMATO PARA EL REPORTE (MENSUAL) DEL BALANCED SCORECARD

RESULTADOS REALES Mes Actual

BASE 2004

Frecuencia Reportes

FACTOR

OBJETIVO

MEDICIN

Meta Mes

YTD

Meta YTD

META 2005

META 2006

FINANCIERO

CLIENTES

INTERNO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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Reporte Mensual del Balanced Scorecard Ejemplo-Hospital Sta. Marta


Frecuenca Reportes BASE 2004 FACTOR OBJETIVO MEDICIN Mes Actual
$0.05 10% $90

Mes: Marzo, 2005


YTD Actual
$0.2M 9% $75

Resultados Actuales Meta Mes


$1.0 13% $75

Meta YTD
$3.0M 15% $70

PLAN 2005
$15..0 15% $70

META 2006
$25.0M 20% $65

Financiero

Mejorar ingresos anuales por nuevos clientes/pacientes Costo Ms Bajo de la Industria Incrementar Ventas

EBITAD
Mrgenes Netos por Clientes/Pacientes Gatos de Operacin Totales(pesos por paciente)

M M M

$12..0 13% $75

Incremento en Ventas: Por Segmento (%)


% de Clnica % Hospital % Externos

T T T T M

15% 10% 25% 10% 75%

10% 10% 15% 6% 61%

15% 10% 25% 10% 85%

8% 10% 20% 10% 70%

17% 11% 25% 11% 85%

17% 11% 25% 11% 85%

20% 12% 28% 10% 90%

Clientes

Incrementar la Satisfaccin de nuestros clientes/pacientes

Encuestas de Satisfaccin (%)

Mejorar tiempos Procesos Interno Reducir no. errores Desarrollo de nuevos servicios Manejo de la Ocupacin
Aprendizaje y Crecimiento

Citas otorgadas en 40 horas o menos ndice de errores/fallas registradas% No. de nvos. Servicios lanzados por trimestre Nivel de Ocupacin % ndice de Disp.de Espacios (%)

T T T M M M S S

42 hrs. 7% 0 75% 85% 75% 70% 90%

55hrs. 16% % 0 62% 55% 63% 55% 94%

40hrs. 6% 1 80% 87% 80% 70% 93%

45hrs. 7% 1 70% 56% 60% 60% 93%

40hrs 6% 2 80% 87% 80% 75% 92%

40hrs. 6% 4 80% 87% 80% 75% 93%

35 hrs. 4% 4 85% 90% 85% 85% 95%

Mejorar clima organizacional Incre. Conoci. y Habilidades Acceso a Inf. Estratgica

ndice de la Encuesta de Clima Organizacional Disponibilidad de Competencias Estratgicas Disponibilidad de Sistemas Estratgicos

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Reporte Mensual del Balanced Scorecard - Un Ejemplo (miles de pesos)


RESULTADOS ACTUALES Mes Actual 12.5% 15% 12.5% 5% 70% 5% 19% 2.5% 16% 62% Frecuencia Reportes BASE 03 FACTOR OBJETIVO MEDICIN PLAN 2004 META 2006

Meta Mes
17.5% 19% 14.5% 16% 80%

YTD 10% 17% 2.5% 16% 60%

Meta YTD 17.5% 19% 14.5% 16% 85%

Incrementar el nmero de personas capacitadas

Clientes
Mejorar ndice de satisfaccin de clientes y alumnos Incrementar utilidades Costos ms bajos de operaciones

Incremento en num. de personas capacitadas (%) o % de clientes A o % de clientes B o % de clientes C Incrementar el ndice de satisfaccin %
Mrgenes

T T T T M

17.5% 19% 14.5% 16% 85%

30% 20% 18% 20% 95%

Brutos/Colegios/Mes ($m)

T M T M M M M A A S M M

$2.0M -12% $95 85% 85% 70% 75% 70% 90% $3.0M $0..3M $750M

$2.2M -20% $70 80% 80% 70% 73% 65% 68% $4.8M $2.0 M $30M

$2.2M -17% $90 90% 85% 80% 78% 70% 90% $3.0M $1.5M $60M

$1.9M -20% $75 84% 85% 68% 70% 60% 60% $4.1M $2.5M $70M

$2.2M -18% $90 90% 87% 80% 80% 75% 90% $3.3M $1.5M $100M

$2.2M -18% $90 90% 87% 80% 80% 75% 92% $3.3M$ $15M $600M

$3.0M -20% $85 98% 90% 90% 85% 85% 95% $5.0M $20M $550M

Procesos Internos de la Organizacin

Manejo de activos Incrementar ndice de calidad de procesos Involucramento organizacional Competencias y Habilidades Bsicas Acceso a Inf. Estratgica Utilidades Costo Ms Bajo

Costo real/entre costo programado por curso Gastos de Colegios (pesos./personas capacitadas ) Nivel de ocupacin de plazas ofrecidas (num. de alumnos/num. de espacios disponibles por curso.) ndice de Disponibilidad de Cursos (%) ndice de Calidad de Procesos Clave ndice de la Encuesta de Clima Organizacional Disponibilidad de Instructores con Competencias Estratgicas Disponibilidad de Sistemas y Equipos P&G- Despus de Impuestos Mrgenes Netos (pesos por personas capacitadsas/total gastos por curso) Gastos de Operacin Totales por colegio

Aprendizaje y Crecimiento

Financiero

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Scorecard (un ejemplo)


Area: Departamento: Grupo :

Fecha: Mes/Ao
Tipo de Puesto: Puesto: No.: Nombre del Empleado:

(Se puede hacer para cualquiera de estas reas, puestos o personas)


Medicin (1)Financiera:
Indice de Productividad Caja/Km. % $ 25.15 12.50 18.00 14.00 139.72 112.00

Unidad de Medicin

Resultado

Meta

Indice

Estatus

Score % 125.86
139.72 112.0

(2)Clientes:
Satisfaccin de Clientes Puntos 69.50 100 69.50

69.5
69.50

(3)Procesos:
Ciclo-Tiempo Indice de Calidad del Proceso Dias % 1.88 25.00 2.00 17.00 106.00 147.05

120.52
94.00 147.05

(4)Aprendizaje y Crecimiento:
Educacin Sat. de Empleados Indice de Rotacin Hrs/Persona Puntos % 44.53 81.0 36.67 40.0 80.0 15.0 111.32 102.25 44.46

86.01
111.32 102.25 44.46

% Ponderacin: (1) 35 (2) 20 (3) 10 (4) 35

maac

Score Final Poderado: 100.10%

53

Frmulas para el Clculo del Indice


Para resultados Positivos para la Organizacin: Resultado: Meta: X Y 25.15 18.00

Indice: 100 + [(X-Y)/Meta) x 100] = 100 + [(25.15 18.00)/18.00 x 100 = 139.72 Para resultados Negativos pero Positivos para la Organizacin Resultado Meta X Y 12.50 14.00

Indice: 100 + [(Y X)/Meta) x 100] = 100 + [(14 12.50)/14) x 100] = 110.71 Para resultados Negativos para la Organizacin: Resultado: Meta: X Y 69.50 100

Indice: 100 - [(Y-X)/Meta) x 100] = 100 [(100 - 69.50)/100 x 100] = 69.50


maac

54

Gracias y Muchos xitos!

maac

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