Produktion

Produktion
Wintersemester 2012_2013
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 1|
Inhalt
1. Einfhrung 2. Begriffe und Grundlagen 3. Prozesse und Funktionen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft
Menschen haben Bedrfnisse nach Produkten
Ohne Produkte ist unser Leben nicht vorstellbar. Ohne Produktion gibt es keine Produkte.
Produktion ist Wertschpfung
Input: Material
Output: Produkte
Produktion heit, Material zu hherwertigen Gtern zu veredeln.
Wertschpfung
Diesen Veredlungsproze nennt man Wertschpfung.
Material
Produktion leitet sich vom lateinischen Begriff producere ab und bedeutet hinziehen.
Die Produktion als Transformationsprozess
Input
Output
Arbeit Maschinen Material
Produkte
Produktion steigert Wert und Kosten
Erls bzw. Kundennutzen Gewinn
Veredlungsprozess
Kosten
Materialkosten
Es ist das Ziel, die Kosten niedriger als die Erlse zu halten.
Die moderne Produktion stellt sich den Anforderungen des Markts

Anforderungen des Markts an das Produkt
Ziele der Produktion
Niedrige Preise
Produktion zu minimalen Kosten
Hohe Produktqualitt
Verfgbarkeit der Produkte
Null-Fehler-Produktion
Hohe Flexibilitt der Fabrik
Umweltfreundliche Produkte
Entwicklung energiesparender, recycelbarer Produkte
Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion
Situation
Krzere Produktlebenszyklen
t0
tn
t0
tn
Folgen
steigender Innovationsdruck Beschleunigung der Geschftsprozesse
Situation
Time-to-Market wird geringer
t0
t1
t0
t1
Folgen
Verkrzung der Zeiten fr Produktentwicklung Tendenziell erhhte Anlaufprobleme Risiko verminderter Erlse
Situation
Zunehmende Variantenvielfalt
Folgen
steigende Vielfalt an Material, Werkzeugen etc. erhhte Komplexittskosten
Situation
Individuelle Kundenwnsche
Folgen
Mass Customization Ein-Stck-Produktion Produktion nur auf Kundenbestellung
Situation
Erhhte Nachfrageschwankungen
Folgen
Fixkostenmanagement Flexibilisierung der Fabrik
Situation
Wertschpfung
Konzentration auf Kernkompetenzen

Wertschpfung
Anzahl der Wertschpfungspartner
Anzahl der Wertschpfungspartner
Folgen
Reduzierung der Fertigungstiefe Grere, zwischenbetriebliche Arbeitsteilung Intensiveres Lieferantenmanagement
Ansprche an den Produzenten
Eigenkapitalgeber bzw. Eigentmer

Sicherung und Zuwachs von Vermgen, Gewinn
Fremdkapitalgeber
Rckflu des eingesetzten Kapitals, Erwirtschaftung von Zinsgewinnen
Kunden
Preiswerte, qualitativ einwandfreie,
Lieferanten
Auskmmliche Preise, rasche und sichere Zahlung
pnktlich gelieferte Produkte
Mitarbeiter
Materielle und soziale Sicherheit, gerechte Entlohnung, Anerkennung, Erfolg, Macht und Prestige
Staat
Verhalten im Sinne der bestehenden Gesetze
Allgemeines Publikum Interessengruppe

Ansprche
Beitrag zu Fortschritt und Wohlstand, Sicherung und Steigerung der Lebensqualitt
uere Faktoren wirken auf die Produktion
Technologisches Umfeld
Wirtschaftliches Umfeld
Politisches Umfeld
Sozio-kulturelles Umfeld
Neue Materialien (Keramik fr Verbrennungsmotoren, synthetische Textilien) Neue Produkttechnologien (Nanotechnologie, Lasertechnologie) Neue Verfahrenstechnologien (Lasertechnologie zur Metallbearbeitung)
Politisches Umfeld
Whrungsschwankungen
Auenhandelsbeschrnkungen
Politisches Umfeld
Steuern und Abgaben
Arbeitsschutzgesetze und -verordnungen Umweltschutzauflagen
Produktkennzeichnungspflicht
Produktzulassungen
Politisches Umfeld
Freizeitverhalten
Demographische* Vernderungen
Werthaltungen
*Demos (griech.: das Volk); Graph (griech.: die Darstellung)

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 1
1. Skizzieren Sie den Zusammenhang zwischen Input und Output eines Produktionssystems.
2. Erklren Sie den Begriff Produktion.
3. Erlutern Sie die Anforderungen des Markts an das Produkt und leiten Sie daraus die Ziele fr die Produktion ab.
4. Geben Sie ein Beispiel fr das technologische Umfeld und erlutern die Bedeutung fr die Produktion.
Inhalt
Die Definition des Begriffs Produktion
Industrielle Produktion ist die sich in Betrieben vollziehende, systematisch betriebene technische Transformation von Einsatzgtern in andere Gter mit der Absicht, deren Wert zu steigern und als Prozessergebnisse zu veruern oder innerbetrieblich zu verwenden.
Die beiden Dimensionen der Produktion
Unter Produktion werden alle Sachverhalte und Aufgaben verstanden, die mit der Durchfhrung von Produktionsprozessen unter wirtschaftlichen und technologischen Aspekten zusammenhngen.
Somit hat die Produktion eine betriebswirtschaftliche und eine technische Dimension.
Produktion umfasst materielle und immaterielle Gter
Produktion
Materielle Gter
Immaterielle Gter
Sachgter
Dienste
AMINA Products GmbH
Energie
Rechte
Der Begriff der Fabrik

Die hierfr erforderlichen Produktionsprozesse vollziehen sich im allgemeinen innerhalb hierfr geeigneten, spezialisierten Produktionssttten, deren Leistungsvermgen meist auf grere Produktionsmengen ausgelegt sind.
Solche Orte werden Fabriken genannt.

Die Begriffe Betrieb, Werk und Standort
Werk ist ein anderes Wort fr Fabrik. In ihm sind alle fr die Produktion notwendigen Ressourcen zusammengezogen.
Innerhalb eines Werks kann es mehrere Betriebe geben. Die Gliederung nach Betrieben folgt oftmals den Fertigungstechniken (z.B. Gieerei, mechanische Fertigung, etc.).
Ein Standort ist die allgemeine Bezeichnung fr den Ort, an dem sich die Fabrik bzw. das Werk befindet. Ein Standort kann mehrere Werke umfassen.
Die Produktionsfaktoren
Arbeit
als die in der Fabrik ttigen Mitarbeiter
Betriebsmittel
als die zur Produktion eingesetzten Maschinen und Werkzeuge
Material
als die bei der Produktion verbrauchten Werkstoffe
Die Ausprgungen des Produktionsfaktors Arbeit (1)
Die menschliche Arbeit wird als krperliche, aber auch geistige Ttigkeit des Menschen zum Zweck der Leistungserstellung definiert.
Darber hinaus unterscheidet man die menschliche Arbeit danach, ob sie einem Wertschpfungs-, einem Management- oder einem Supportprozess dient.
Die Ausprgungen des Produktionsfaktors Arbeit (2)

Wertschpfung
Ttigkeiten unmittelbar am Herstellprozess
Management
planende, steuernde und dispositive Ttigkeiten
Support
Ttigkeiten zur Untersttzung des Herstellprozesses
Fertigung Montage
Terminplanung Kapazittsplanung Produktionscontrolling
Qualittssicherung Materialtransport Instandhaltung
Ausprgungen des Produktionsfaktors Betriebsmittel (1)

Typ Beispiel
Grundstcke und Gebude
Montagehalle, Lagerhalle
Maschinen und Anlagen
Schweiroboter*, Drehbank, Bestcklinie
Werkzeuge und Vorrichtungen
Spritzguform, Bohrer
*Roboter kommt aus dem Russischen und leitet sich aus den Begriffen Arbeit und Arbeiter her.
Typ
Beispiel
Ver- und Entsorgungseinrichtungen
Druckluftleitung, Abwasserleitung
Transport- und Frdereinrichtungen
Deckenkran, Gabelstapler
Lagereinrichtungen
Regal, Gitterbox
Typ
Beispiel
Me- und Prfmittel
Rntgeninspektionsgert, Lupe, Oszilloskop
Bro- und Geschftsausstattung
Schreibtisch, PC
Grnde fr Investitionen in Betriebsmittel
Neuinvestition
Anforderungen an Qualitt und an Kraft Automation zur Steigerung der Arbeitsproduktivitt Neues Produkt Tausch der Maschine gegen eine leistungsfhigere Tausch aus kologischen Grnden oder aus Grnden der Arbeitssicherheit
Ersatzinvestition
Erweiterungsinvestition
Erweiterung der bestehenden Produktionskapazitt, z.B. aufgrund steigender Absatzzahlen
Abschreibung von Betriebsmitteln
Ausdruck fr den technischen oder wirtschaftlichen Werteverzehr eines Betriebsmittels Unterschied zwischen kalkulatorischer und fiskalischer Abschreibung Einfluss auf die kalkulierten Produktionskosten Unterschiedliche Abschreibungsarten, wie linear oder degressiv
Wert
Wert
Zeit degressive Abschreibung (ber die Zeit abnehmend)

Zeit lineare Abschreibung (konstant ber die Zeit)
Standzeit und Standmenge
Standzeit
Bezeichnet die Dauer, die ein Werkzeug oder eine Form im Einsatz sein kann, ohne nachgearbeitet oder endgltig entsorgt zu werden Die Standzeit hat Einfluss auf die Werkzeug- und damit auf die Produktionskosten
Standmenge
Bezeichnet in der Stckfertigung die Menge, die mit dem gleichen Werkzeug oder Form produziert werden kann, ohne dass diese nachgearbeitet oder endgltig entsorgt werden mssen Die Standmenge hat Einfluss auf die Werkzeug und damit auf die Produktionskosten
Bestandsarten (1)
Bei Zukauf- oder Fremdbezugsteilen handelt es sich um vom Lieferanten bezogenes Material, das unmittelbar in das Produkt eingeht. Dies knnen einzelne Objekte oder komplexe Aggregate sein. Als Rohstoffe bezeichnet man dasjenige Material, an dem berhaupt noch keine Wertschpfung vollzogen wurde, wie Erdl, Holz oder Getreide.
Betriebsstoffe sind ebenfalls vom Lieferanten bezogen, bilden selber aber keinen Bestandteil des Produkts. Sie werden mittelbar oder unmittelbar bei der Herstellung des Erzeugnisses bentigt.
Bestandsarten (2)
Halbfabrikate werden auch als Zwischenprodukte bezeichnet und sind Teile oder Baugruppen (aus mehreren Teilen zusammengesetzten Funktionsgruppen), an denen im eigenen Unternehmen zwar Arbeit verrichtet worden ist, die aber noch kein verkaufsfhiges Erzeugnis darstellen.
Produkte werden auch als Fertigwaren oder Erzeugnisse bezeichnet und sind verkaufsfhige Gter, an denen in der eigenen Produktion der Wertschpfungsprozess vollstndig vollzogen wurde. Sie werden an Dritte veruert, aus deren Sicht es sich um ein Konsumgut, ein Investitions-gut, ein Zukaufteil oder ein Betriebsstoff handeln kann.
Die Grundtypen der Fertigungsverfahren
Urformen
Fertigen eines Werkstcks aus formlosem Stoff durch Schaffen eines Zusammenhalts Fertigen eines festen Krpers durch plastische Formgebung - dabei wird der Zusammenhalt des Werkstoffes beibehalten Fertigen durch ndern der Form eines festen Krpers, wobei der Zusammenhalt rtlich aufgehoben wird Verbinden von zwei oder mehr Werkstcken
Umformen
Trennen
Fgen
Beschichten Stoffeigenschaften ndern

Aufbringen einer fest haftenden Schicht auf ein Werkstck

Gefgenderung der Werkstoffe
Urformen: Fertigen eines Werkstcks aus formlosem Stoff durch Schaffen eines Zusammenhalts
Urformen
Umformen
Als bekanntestes urformendes Fertigungsverfahren ist das Gieen zu nennen. Der im Ausgangszustand flssige Stoff wird in eine Form gegossen und erstarrt dort zu einem festen Krper, dessen Gestalt im wesentlichen der Gieform entspricht. Die Herstellung von Halbleiterelementen fr die Elektronik wird immer wichtiger. Das hierfr erforderliche Basismaterial wird durch Kristallziehen erzeugt. Es bedient sich einer Schmelze aus Siliziumkristallen, die sich an einen Keimkristall anlagern und somit zu gerichtetem Wachstum angeregt werden. Der weit verbreitete Einsatz von Kunststofferzeugnissen hat das Spritzgieen zu einem der wichtigsten Fertigungsverfahren werden lassen. Dabei werden granulierte Thermoplaste durch Erwrmen in einen pastsen Zustand versetzt und anschlieend in eine Form gespritzt, wo sie zum Formteil erstarren.
Trennen
Fgen

Umformen: Fertigen eines festen Krpers durch plastische Formgebung
Urformen
Umformen
Umformen nennt man das Fertigen eines Werkstcks durch bildsame (plastische) nderung der Form eines vorgegebenen festen Krpers. Im Gegensatz zu den spanenden Verfahren tritt bei der Umformung keinerlei Werkstoffverlust auf. Sie verlangen allerdings hufig wie die urformenden Verfahren formgebundene Werkzeuge. Umformende Fertigungsverfahren finden ihren Einsatz vorzugsweise in der Halbzeugindustrie, also der Herstellung von Profilen aller Art. Das Wickeln von Stahlbndern zu Coils, die beispielsweise von der Automobilindustrie weiterverwendet werden, zhlt ebenso zu den umformenden Verfahren, wie die Erzeugung von Biegeteilen aus gestanzten Ausgangsmaterialien.
Trennen
Fgen

Trennen: Fertigen durch Aufhebung des Zusammenhalts
Urformen
Unter Trennen wird aus fertigungstechnischer Sicht die nderung der Form eines festen Krpers durch Aufheben des rtlichen Zusammenhangs verstanden. Herausragend sind dabei die spanenden Fertigungsverfahren. Fr die Erzeugung rotationssymmetrischer Teile hat das Drehen eine weite Verbreitung gefunden. Bohren ist ein spanendes Bearbeitungsverfahren zur Herstellung von Sack- oder Durchgangslchern. Frsen ist Spanen mit Werkzeugen durch kreisfrmige Schneidbewegung bei beliebig zur Drehachse liegender Vorschubbewegung. Schleifen ist Spanen mit vielschneidigem Werkzeug aus gebundenem Schleifkorn. Schleifen wird hufig eingesetzt, um die Ma- und Oberflchenqualitt - insbesondere nach einer Warmbehandlung wie Hrten oder Vergten - zu verbessern. Darber hinaus wird es zum Entgraten von metallischen Teilen eingesetzt.
Umformen
Trennen
Fgen
Beschichten StoffeigenStoffeigenschaften ndern schaften ndern

Fgen: Verbinden von zwei oder mehr Werkstcken
Urformen
Umformen
Unter Fgen wird das lsbare oder unlsbare Zusammenbringen von zwei oder mehr Werkstcken verstanden. Als weitverbreitetes Verfahren zum Fgen metallischer Werkstoffe hat sich das Schweien etabliert. Dies geschieht unter Wrmeeinwirkung und durch ggf. eingesetzte Schwei-zusatzstoffe. In der Elektronikindustrie ist das Fgen durch Lten eines der wichtigsten Fertigungsverfahren. Dadurch soll eine Fixierung sowie elektrische Kontaktierung der Bauelemente sichergestellt werden.
Trennen
Fgen

Beschichten: Aufbringen einer fest haftenden Schicht auf ein Werkstck
Urformen
Umformen
Beim Beschichten wird eine fest haftende Schicht aus formlosem Stoff auf das Werkstck aufgebracht. Dies kann durch Bedampfen oder Pulverbeschichten erfolgen. Ein weiteres Fertigungsverfahren ist das Galvanisieren. Mit Beschichtungen soll das Werkstck gegen Korrosion oder mechanischen Verschlei geschtzt werden. Auch knnen hierdurch optische Eigenschaften oder dekorative Elemente entstehen. Hufig sind Beschichtungsanlagen kapitalintensiv und stellen erhhte Anforderungen an eine umweltgerechte Produktion.
Trennen
Fgen

Stoffeigenschaften ndern: Gefgenderung der Werkstoffe
Urformen
Stoffeigenschaften ndern ist das Fertigen von festen, flssigen oder gasfrmigen Produkten durch Umlagern, Aussondern und Einbringen von Stoffteilchen. Hierzu gehren Veredlungsprozesse bei der Stahlerzeugung ebenso, wie biologische Verfahren oder chemische Prozesse, wie sie bei der Herstellung von Medikamenten, Lebensmitteln, Kosmetika oder Kraftstoffen ablaufen.
Umformen
Trennen
Fgen
Beschichten
StoffeigenStoffeigenschaften ndern schaften ndern

1. Nennen Sie zwei Beispiele fr Managementprozesse in der Produktion.
2. Erklren Sie die Begriffe Standzeit und Standmenge.
3. Erklren Sie den Begriff Umformen.
Inhalt
Die Einbindung der Produktion in das Unternehmen
Umfeld
Information Vorschriften
Beschaffungsmarkt
Gter und Dienstleistungen
Unternehmenspolitik (Planung, Fhrung, Organisation)
Gter und Dienstleistungen
Absatzmarkt
Beschaffung
Informationen
Produktion
Absatz
Informationen
Geld
Informationswirtschaft Finanzwirtschaft
Geld
Kapitalmarkt
Die Phasen der Konstruktion

Water dreams acosoftr Interactive tools Siemens
Planen Przisierung der Produktidee Bestimmung der Leistungsmerkmale Erarbeitung von Lastenheften Erarbeitung von Pflichtenheften Bestimmung der Zielkosten
Konzipieren Zerlegung der Gesamtfunktion des Produkts in seine Teilfunktionen Erstellung von Prinziplsungen Auswahl geeigneter Konzepte nach technischen und wirtschaftlichen Kriterien
Entwerfen Erzeugung mastblicher Entwrfe berprfung des Gesamtentwurfs hinsichtlich Funktion, Haltbarkeit, Wirtschaftlichkeit, etc. Erzeugung von Prototypen oder digitalen Modellen Durchfhrung von Versuchen
Detaillieren Detailgestaltung und Optimierung der Komponenten Erzeugung von technischen Zeichnungen, Materiallisten und Produktdokumentationen
Lastenheft und Pflichtenheft
Lastenheft
Pflichtenheft
In einem Lastenheft werden alle Anforderungen des Auftraggebers bezglich des Liefer- und Leistungsumfang beschrieben. Es ist vom Auftraggeber oder in dessen Auftrag widerspruchsfrei zu erstellen und soll Antwort auf die Frage geben, was wofr zu lsen ist. Hieraus leitet sich das Pflichtenheft ab.
Leitet sich aus dem Lastenheft ab. Es enthlt eine Beschreibung zur Realisierung der Anforderungen des Lastenhefts. Im Pflichtenheft wird festgelegt, wie und womit die Anforderungen zu erfllen sind.
Kostenverursachung und Kostenfestlegung

100% 90%
kumulierter Anteil an den Gesamtkosten
80% 70% 60%
50%
40% 30% 20% 10% 0% Anteil der verursachten Kosten Anteil der festgelegten Kosten
Konstruktion Konstruktion
ArbeitsArbeitsvorbereitung vorbereitung
Fertigung Fertigung
Montage
Der Groteil der Kosten liegt vor Produktionsbeginn fest!

Produktentwicklung erfordert eine abteilungsbergreifende Zusammenarbeit

Entwicklung
Konstruktive Lsungen bzw. Verfahrensalternativen
Produktion
fertigungsgerechtes Design
BMW
Controlling
Produktkalkulation
Einkauf
Beschaffbarkeit der Rohstoffe
Marketing
Kundenanforderungen
Logistik
Handling und Verpackung
Produktmanagement
Termine der Markteinfhrung
Abteilung
beispielhafter Input fr Produktentwicklung
Design-for-Strategien
Fertigungsgerechte Konstruktion (design for manufacturing) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfache Fertigung
Quikly Community
Mglichst viele Bearbeitungsschritte in einer Aufspannung vorsehen Standardisierung der eingesetzten Werkzeuge Standardisierung der bentigten Materialien
Montagegerechte Konstruktion (design for assembly) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfache Montage und Demontage
Piko
Reduzierung der Teilezahl durch Verwendung von Integralbauteilen, statt vieler Einzelteile Standardisierung von Bauteilschnittstellen Standardisierung der Anzahl Verbindungselemente (z.B. Schrauben) Vermeiden von biegeschlaffen Bauteilen Ergnzen von Positionier- und Justierhilfen
Logistikgerechte Konstruktion (design for logistics) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfaches Handling
Ssi Schaefer
Palletier- und Stapelbarkeit ermglichen Geringe Oberflchenempfindlichkeit sicherstellen Standardisierung der bentigten Verpackungsmaterialien sicherstellen Unverwechselbarkeit durch eindeutige Orientierungsmerkmale sicherstellen
Instandhaltungsgerechte Konstruktion (design for service) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfache Reparatur
Piepenbrock
Trennung von Funktions- und Verschleiteilen Modulare Bauweise mit standardisierten Schnittstellen Vorsehen von Mglichkeiten zur schnellen Bestimmung defekter Komponenten Verbesserung der Zugnglichkeit
Umwelt- und recyclinggerechte Konstruktion (design for enviroment) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst geringe Ressourcenbelastung Wieder- und Weiterverwertbarkeit sicherstellen (Recycling bzw. Downcycling) Vermeidung von Verbundelementen und unlsbaren Fraktionen Mglichst geringer Energieverbrauch bei der Herstellung Mglichst geringer Energieverbrauch in der Nutzung Leichte Demontage Vermeiden von belastenden Stoffen
Florida Computer Recycling
Arbeitsgang und Arbeitsinhalt
Arbeitsgang
Genau definierter Teilschritt (Operation) der Gesamtbearbeitung eines Produkts, dem Kapazittseinheiten (Personal, Werkzeuge, Maschinen) zugeordnet sind.
Arbeitsinhalt
Beschreibung des zeitlichen Umfangs der Arbeitsschritte eines Arbeitsganges oder einer Folge von Arbeitsgngen. Der Arbeitsinhalt wird in der Dimension "Zeit" angegeben. Im Gegensatz zur Durchlaufzeit, die die Dauer einer Arbeitsgangfolge ausdrckt ist die Kenntnis des Arbeitsinhalts notwendige Voraussetzung zur Ermittlung der bentigten Kapazitten.
Kapazitten
Unter Kapazitt eines Unternehmens oder eines Teilbereichs versteht man dessen Leistungsvermgen in einem bestimmten Zeitabschnitt. Sie wird bestimmt durch die Betriebsmittel, die Mitarbeiter und deren Leistungsfhigkeit, die Organisation und die betrachtete Zeitdauer.
Kapazittsangebot Leistungsfhigkeit eines Betriebsmittels, bzw. eines Mitarbeiters in einem bestimmten Zeitabschnitt z. B. 100 Stck pro Stunde
Kapazittsbedarf Nachfrage nach Betriebsmittel- bzw. Mitarbeiterkapazitt zur Erzeugung einer geforderten Menge. z. B. 3 Stunden, um 300 Stck zu produzieren
Produktionsprogrammplanung und rollierender Forecast Bestimmung des Kapazittsbedarfs

Stck in Monat Arbeitsinhalt (h) 0,2 5 100 6 150 7 160 8 100 9 80 10 100 11 120 12 100 1 60 2 50 3 40 4 50
4711
4712
4713 4714
0,3
0,6 0,4
250
25 100
180
20 150
250
30 160
250
30 100
250
35 80
250
50 100
250
40 120
120
40 100
125
30 60
250
30 50
250
30 40
250
30 50
Kapazittsbedarf Kapazittsbedarf Kapazittsbedarf Kapazittsbedarf
4711 4712 4713 4714
20 75 15 40
30 54 12 60
32 75 18 64
20 75 18 40
16 75 21 32
20 75 30 40
24 75 24 48
20 36 24 40
12 37,5 18 24
10 75 18 20
8 75 18 16
10 75 18 20
Kapazittsbedarf (Summe in h) Kapazittsangebot (h)
150 170
156 170
189 170
153 170
144 170
165 170
171 170
120 140
91,5 150
123 150
117 150
123 150
Kapazittsabstimmung
Marktseitige Nachfrageschwankungen machen eine Kapazittsplanung schwierig. In nachfragestarken Zeiten konkurrieren Auftrge (Kapazittsnachfrage) gleichzeitig um innerbetriebliche Ressourcen (Kapazittsangebot), whrend diese in nachfrageschwachen Zeiten nicht genutzt werden.
In der Kapazittsabstimmung wird der Kapazittsbedarf dem Kapazittsangebot gegenbergestellt.
Grundstzlich existieren die in folgender Graphik abgebildeten Mglichkeiten, Diskrepanzen zwischen Kapazittsbedarf und -angebot auszugleichen.
Kapazittsabstimmung
Auswrtsvergabe und Fremdbezug
Auswrtsvergabe
Im Falle fehlender eigener Produktionskapazitten werden zu produzierende Mengen an externe Dienstleister / Fremdfirmen vergeben. Bei der Auswrtsvergabe werden dem Dienstleister oftmals die bentigten Materialien und Unterlagen beigestellt. Im Gegensatz zum Outsourcing bleibt jedoch die Produktentwicklung im Haus.
Fremdbezug
Die Frage des Fremdbezugs (Outsourcing) wird im Rahmen der Make-or-Buyberlegungen beantwortet. Man versteht hierunter den Bezug von Teilen bzw. Komponenten, die von Fremdfirmen entwickelt und hergestellt werden. Als Vorteile sind die kalkulierbaren Kosten und die Vermeidung von Personal- und Maschinenengpssen zu nennen. Nachteile ergeben sich durch einen eventuell entstehenden Know-how-Verlust und die daraus resultierende Abhngigkeit von den beauftragten Fremdunternehmen.
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Produktionsdurchlaufzeit
In der Produktion entspricht die Durchlaufzeit eines Arbeitsganges im allgemeinen der Zeitspanne zwischen Ankunft der zu bearbeitenden Materialien an dem Arbeitsplatz, welcher fr die Verrichtung des betreffenden Arbeitsvorganges vorgesehen ist und dem Eintreffen der erstellten Teile am nchstfolgenden Arbeitsplatz.
Auftragsdurchlaufzeit
Sie ist allgemein zu verstehen als Zeitspanne zwischen Beginn und Ende der Durchfhrung eines Prozesses
Im Rahmen der Bearbeitung von Kundenauftrgen ist die Durchlaufzeit die Zeitdauer zwischen Bestellung und Auslieferung, bzw. Eintreffen des Erzeugnisses beim Kunden.
Durchlaufterminierung
Die Durchlaufterminierung hat die Aufgabe, den zeitlichen Vollzug der Fertigung zu planen. Ziel ist die Ermittlung:
des Starttermins des Endtermins und der bergangszeiten, also der Zeit zwischen Start- und Endterminen der Arbeitsgnge
Voraussetzung fr die Durchfhrung der Durchlaufterminierung sind die Kenntnis von Start- und Endtermin, der Arbeitsgnge, ihrer Reihenfolge und ihrer Arbeitsinhalte.
Komponenten der Durchlaufzeit
Schwalbach GmbH
Arbeitsinhalt
Piepenbrock
Rstzeit
Hoppenstedt Publishing GmbH
Liege- und Wartezeiten vor der Bearbeitung Liege- und Wartezeiten nach der Bearbeitung
GVP GmbHi
Edwin Ossowski
Transportzeiten
Rsten
Ist das Vor- und Nachbereiten einer Maschine oder Arbeitsplatzes fr die Ausfhrung eines Fertigungsauftrages, beispielsweise an einer Bohrmaschine die Montage eines
Bohrfutters zur Aufnahme des Werkzeugs, das Einrichten der Bohrer vor der
Bearbeitung, der Probelauf sowie die Demontage des Bohrfutters und der Bohrer nach Abschluss der Bearbeitung. Auch die Reinigung einer Lackierkabine oder die Umstellung eines Verpackungsautomaten auf andere Packungsformate zhlen zum Rsten.
Rstzeiten
Die Rstzeit hat eine mitarbeiterbezogene und eine betriebsmittelbezogene Komponente.
mitarbeiterbezogen
Zeit, die der Mitarbeiter mit dem Rstvorgang beschftigt ist
betriebsmittelbezogen
Zeit, die die Maschine aufgrund des Rstens stillsteht
Der Weg zu minimalen Rstzeiten
Zustand heute
Trennen von internem und externem Rsten
Umwandeln von internem in externes Rsten
Effizienzsteigerung des Rstens
MaschinenStillstand (intern)
Vor- und Nachbereitung (extern)
Ziel mu es sein, in der gegebenen Zeit mglichst viele Rstvorgnge durchzufhren
Klare Unterscheidung von internem und externem Rsten Beseitigung der Engpsse (z.B. Werkzeuge) Training Technische Hilfsmittel Rstorganisation
Rstzeit als Budget verstehen!
Los und Losgre
Los
Losgre
Unter einem Los versteht man die Teile, die zwischen zwei Umrstvorgngen auf derselben Anlage produziert werden.
Unter einer Losgre versteht man die Anzahl der zwischen zwei Rstvorgngen gefertigten Produkte.
Durchlaufzeit von Produktionsauftrgen (1)
Um den Durchlauf eines Auftrags durch die Fertigung terminlich planen zu knnen, ist es erforderlich, dass in Abhngigkeit von jedem Arbeitsgang die Rstzeit, die Bearbeitungszeit, die Transportzeit und die Liegezeiten bekannt sind. Die Bearbeitungszeit wiederum ist das Produkt aus Losgre und Arbeitsinhalt.
Durchlaufzeit fr einen Arbeitsgang

Eintreffen des Auftrags am Arbeitsplatz
Eintreffen des Auftrags am nchsten Arbeitsplatz
Liegezeit vor der Bearbeitung
Rstzeit
Bearbeitungszeit
Liegezeit nach der Bearbeitung
Transportzeit
Arbeitsgang 1
Arbeitsgang 2
Arbeitsgang 3
Liegezeit vor der Bearbeitung Rstzeit

Bearbeitungszeit
Durchlaufzeit Arbeitsgang 1
Liegezeit nach der Bearbeitung Transportzeit
Bearbeitungszeit Liegezeit Nach der Bearbeitung Transportzeit
Gesamtdurchlaufzeit des Produktionsauftrags

Bearbeitungszeit Liegezeit nach der Bearbeitung Transportzeit
Belegungs- und bergangszeiten

Die Belegungszeit ist der Zeitbedarf fr die Abwicklung eines Auftrags aus Sicht des Arbeitsplatzes. Sie ergibt sich aus der Summe der Rstzeit und der Bearbeitungszeit. Die bergangszeit ist die Zeit, welche aus Sicht des Materials zwischen zwei Arbeitsgngen verstreicht, also Summe aus Transport- und Liegezeiten.
BelegungsBZ zeit
Bearbeitungszeit Liegezeit vor der Bearbeitung Liegezeit nach der Bearbeitung
bergangsZ zeit
Transportzeit
BelegungsBZ zeit
bergangsZ zeit
BelegungsBZ zeit
Bearbeitungszeit
Arbeitsgang 1
Rstzeit
Bearbeitungszeit
Arbeitsgang 2
Transportzeit
Liegezeit Nach der Bearbeitung
Arbeitsgang 3
BZ= Belegungszeit B= bergangszeit
Transportzeit
Liegezeit nach der Bearbeitung
Wodurch wird die Durchlaufzeit beeinflusst (1)?

Arbeitsinhalt: 4,8 Minuten pro Stck Losgre: 100 Rstzeit: 60 Min.
480 60
to
480
60
480
60
480
Nach 240 Minuten:

480 60 480 60 240 240
480
60
Nach 480 Minuten:

480 60 480 60 480 60 480 60
480
Nach 1.620 Minuten:

480 60 480 60 480 60 480 480 480 480
Nach 2.100 Minuten:

480
60
480
60
480
60
480
60
480
Wodurch wird die Durchlaufzeit beeinflusst (2)?

Arbeitsinhalt Rstzeit Liege- und Wartezeiten vor der Bearbeitung Liege- und Wartezeiten nach der Bearbeitung 4,8 Minuten 60 Minuten 300*4,8 Minuten + 3*60 Minuten sowie zwischen 0 und 475,2 Minuten pro Teil = 1.620 Minuten zwischen 0 und 475,2 Minuten pro Teil Annahmen: 15 Minuten Transport + 180 Minuten Wartezeit auf Transport 2.295 Minuten
Transportzeit
Summe
Vorwrtsterminierung
Die Vorwrtsterminierung oder auch progressive Terminierung geht von einem Anfangstermin aus. Von diesem Termin wird in die Zukunft gerechnet. Das Ergebnis der Terminierung ist der Endtermin des gesamten Auftrags.
Arbeitsgnge
Durchlaufzeit eines Arbeitsgangs
Auftragsstart
Auftragsende
Rckwrtsterminierung
Die Rckwrtsterminierung oder retrograde Terminierung geht vom Endtermin aus und terminiert die Arbeitsgnge von diesem Termin in Richtung Gegenwart. Ziel ist die Ermittlung des sptesten Starttermins fr den gesamten Auftrag.
Arbeitsgnge
Auftragsstart
Auftragsende
Mittelpunktterminierung
Die Mittelpunktsterminierung geht von einem definierten Punkt im Fertigungsdurchlauf (z.B. Engpass) aus und terminiert die vorgelagerten Arbeitsgnge in Richtung Gegenwart und die nachgelagerten Arbeitsgnge in Richtung Zukunft.
Arbeitsgnge
Auftragsstart
Auftragsende
Strategien der Durchlaufzeitverkrzung

bergangszeiten Arbeitsgnge Belegungszeiten
... durch Reduzierung der bergangszeiten Geplanter Starttermin des nchsten Arbeitsgangs rckt nher an den geplanten Endtermin des vorangegangenen Arbeitsgangs. ... jedoch: warum sind bergangszeiten berhaupt definiert? Eine flexible und synchrone Produktion kommt ohne bergangszeiten aus!
Auftagsstart
Auftragsende
Arbeitsgnge Auftragsstart
Auftragsende

... durch berlappung von Produktionsauftrgen: Der nchste Arbeitsgang wird begonnen, bevor der vorangegangene Arbeitsgang beendet ist.
Auftragsstart
Auftragsende
Arbeitsgnge
... jedoch: in einer Produktion, die losweise arbeitet, ist es schwierig, den berblick zu bewahren. In einer flexiblen und synchronen Produktion ist berlappung der Standard (One-Piece-Flow)!
Auftragsstart
Auftragsende

... durch Auftragssplit Das Los wird auf mehrere Arbeitspltze verteilt und zeitgleich bearbeitet.
Auftragsstart
Auftragsende
Arbeitsgnge
... jedoch: erhhter Aufwand fr Rsten
In einer flexiblen und synchronen Produktion sind minimale Rstzeiten ein Mu!
Auftragsende
Auftragsstart
Lagerung
Die Lagerung dient dem Mengen- und Zeitausgleich von Material.
Mengenausgleich: z.B., wenn: Absatzmenge Produktionsmenge Lagerung von bermengen, die bei unabgestimmten Liefer- und Produktionslosen anfallen.
A P
A= Absatzmenge P= Produktionsmenge
Zeitausgleich: z.B., wenn: Bedarfszeitpunkt Lieferzeitpunkt Lagerung von Mengen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten geliefert, aber zum gleichen Zeitpunkt bentigt werden.
Teil 1 Lieferzeit Teil 2
Lieferzeit
Bedarfszeitpunkt Teil 3 t1 t2 t3
Lager
Ort, an dem Material vereinnahmt, gelagert, kommissioniert, konfektioniert, umgeschlagen und verladen wird.
Lagereinheit Definition fr eine einen Lagerplatz beanspruchende Einheit, wie z.B. Karton.
Lagerplatz Stelle, an der die Gter bei einem Empfnger, z.B. einem Werk nach dem Wareneingang gelagert werden, wie z.B. ein definierter Stellplatz fr eine Palette.
Lagerort Betriebsteil, an dem mehrere Lagerpltze zusammengefasst sind, wie z.B. ein Hochregallager.
Logistische Anbindung der Lieferanten
Die logistische Anbindung der Lieferanten umfasst die Disposition, den Informations- und den Materialfluss. Varianten sind:
Rekrotrans e.k. Huf Hlsbeck & Frst GmbH & Co. KG
Just-in-Time (JIT) Just-in-Sequence (JIS) Kitting
Trans Shipment-Points (TSP)
Vendor-Managed-Inventory (VMI) Konsignation
Kanban
Milk-Run
Ship-to-Line
PT enka contena. Peter J. Obenaus, Lekkerland GmbH & Co. KG
Just-in-Time (JIT)
Idee: Konzept: Belieferung des internen oder externen Kunden exakt zum Bedarfstermin. Tages-, schicht- oder stundengenau Beitrag fr eine bestandsarme Produktion Mitteilung der exakten Bedarfstermine an den Lieferanten Lieferung der exakten Menge zum exakten Zeitpunkt Keine ber- oder Unterlieferungen zulssig Zeitfenster der Belieferung ist variabel Sinnvoll fr grovolumige oder teure Teile Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Risiko von Verfgbarkeitsproblemen Erhhtes Transportaufkommen
Rekrotrans e.k.
Quanta .
Anwendungsbeispiele: Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:
Just-in-Sequence (JIS)
Idee: Anlieferung von Teilen genau zu dem Zeitpunkt und in der Reihenfolge, in dem sie in der Produktion bentigt werden (sequenzgenau); Steigerung von Just-in-Time Mitteilung der exakten Bedarfstermine und der Beladungsreihenfolge an den Lieferanten Direkte Weiterleitung der Teile in die Produktion Verwendung im Reissverschluverfahren Keine nderungen der Reihenfolge zulssig Zeitfenster der Belieferung ist eng
Konzept: 3 2 1 3 2 1
33 22 11
Sinnvoll fr grovolumige oder teure Teile Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Erhhter Planungsaufwand bei Lieferanten und Kunde; kurzfristige nderungen nicht mglich
Milk-Run
Idee: Milk Run ist eine Sonderform des Direkttransportes auf einer festgelegten Route (in der Regel feste Ziele, feste Menge, feste Strecke) mit vorgegebenen Abholadressen Mitteilung der exakten Bedarfstermine und Mengen an den eingeschalteten Spediteur Lieferung direkt an einen Empfnger, normalerweise ohne Einbeziehung einer Umschlagsanlage Reduzierung des Transportaufwands Reduzierung des Aufwands fr Transportdisposition
Konzept:
Anwendungsbeispiele:
Sinnvoll fr regelmige Bedarfe Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Informationstechnische Anbindung des Spediteurs Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Suboptimale Routenwahl Zuverlssigkeit des Spediteurs
Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:

Ship-to-Line
Idee: Direkte Belieferung der Produktion durch den Lieferanten Reduzierung des Handhabungsaufwands
Konzept:
Auffllen der Puffer an den Produktionslinien durch den Lieferanten Verzicht auf Zwischenlagerungen, z.B. im Wareneingang oder im Lager fr Kaufteile
Sinnvoll fr regelmige Bedarfe und feste Lagerorte in der Produktion
Voraussetzungen:
Grenzen und Risiken:
Hohe Qualitt der gelieferten Teile, da Verzicht auf Wareneingangskontrolle

Bestandsgenauigkeit hngt von der Sorgfalt des Lieferanten ab.
Vendor-Managed-Inventory (VMI)
Idee: Der Lieferant disponiert und verwaltet das Lager des Produzenten und fllt es eigenverantwortlich auf.
Konzept:
Der Lieferant erhlt dazu exakte Informationen ber die Lagerbestnde und die aktuelle Nachfrage bei seinen Kunden. Auf Basis dieser Informationen entscheidet der Lieferant dann ber den Zeitpunkt und die Menge der zu liefernden Ware. Bei Kleinteilen (C-Artikeln), um den Dispositionsauf-wand fr den Produzenten zu reduzieren Vereinbarung von Bestandszielen fr den Lieferanten Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Kontrollverlust ber einen Teil der Bestnde

Kitting
Idee: Konzept: Der Lieferant stellt exakt die fr einen Produktionsauftrag bentigte Menge als Bausatz (Kit) zusammen Niedrige Bestnde und hohe Verfgbarkeit Mitteilung der exakten Bedarfe an den Lieferanten Kommissionierung der bentigten Teile durch den Lieferanten Versorgung des Produzenten mit einer einzigen Anlieferung Sinnvoll fr stochastische Bedarfe und teure Teile Verbreitet in der Elektronikindustrie (Distributoren) Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Lieferant mu alle Teile liefern knnen Risiko von Verfgbarkeitsproblemen
Kanban
Idee: Reduzierung des Dispositionsaufwands durch ein einfaches Bestellsystem per Karte (Kanban)
Konzept:
Bestellung nur der verbrauchten Teile Bestellauslsung durch Karte (Kanban) Lieferung nur der bestellten Teile
Sinnvoll fr regelmige Bedarfe und C-Teile sowie fr Verbrauchs- und Verpackungsmaterial
Voraussetzungen:
Grenzen und Risiken:
Hohe Verfgbarkeit der Kanban-Teile Hohe Zuverlssigkeit der logistischen Prozesse

Nicht geeignet fr stark schwankende Bedarfe
Trans Shipment-Points (TSP)

Idee: Rumliche Zusammenfassung der Teile in der Nhe des Produzenten Reduzierter Logistikaufwand fr den Produzenten
Konzept:
Kurzfristige Belieferung des Produzenten aus dem TSP Betrieb des TSP in der Regel durch einen Logistikdienstleiter
In der Automobilindustrie und im Sondermaschinenbau

Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Hohe Verfgbarkeit der Teile Erhhung des gesamten Aufwands in der Versorgungskette zu Lasten des Logistikdienstleisters
Konsignationslager
Idee: In einem Konsignationslager werden dem Lieferanten Flchen zur Verfgung gestellt. Bis zur Entnahme bleiben die hier eingelagerten Waren im Besitz des Lieferanten.
Konzept:
Der Produzent bezahlt nur fr die tatschlich entnommene Ware Teilweise erfolgt die Bezahlung auch erst mit Fertigmeldung des Erzeugnisses Zinsvorteil und reduziertes Bestandsrisiko fr den Produzenten
Sinnvoll fr teure Teile Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Bereitschaft des Lieferanten Bestandsrisiko fr den Lieferanten

Der Begriff der Instandhaltung

Maschinen und Anlagen unterliegen einem technischen Verschlei. Sie verfgen ber einen sogenannten Abnutzungsvorrat, der im Betrieb aufgebraucht wird. Dies fhrt zu einem wirtschaftlichen Werteverzehr eines Betriebsmittels In der Produktion: Strungsbedingte Ausflle, Qualittsschwankungen oder verluste, Reparaturkosten
Abnutzungsvorrat
Intensitt der Anlagennutzung
Zeit
Der Begriff der Instandhaltung

Manahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von Betriebsmitteln (in Anlehnung an DIN 31051).
Ziele der Instandhaltung:
Reduzierung der technisch bedingten Strungs- oder Ausfalldauer Reduzierung der Hufigkeit von technisch bedingten Strungen oder Ausfllen Maximierung der technischen Prozessgte Maximierung der Anlagenverfgbarkeit Minimierung der Ausfallkosten Minimierung der Instandhaltungskosten
Die Aufgaben der Instandhaltung

Wartung Manahmen zur Bewahrung des Soll-Zustands z. B. als Reinigen oder Schmieren einer Anlage gem Wartungsplan
Linde Group
Inspektion
Manahmen zur Bestimmung des Ist-Zustands z. B. zur Feststellung von Verschleizustnden gem Inspektionsplan
Cbb-auto-de
geplante Instandsetzung
Vorbeugende Manahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustands. Bei Engpasskapazitten oder falls ein Ausfall eine Gefhrdung fr Leben oder Gesundheit bedeuten wrde Situativ durchgefhrte Manahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustands. Als Strategie bei unkritischen Anlagen denkbar
siemens
Kraus GmbH
Strungsbedingte Instandsetzung
Vor- und Nachteile der vorbeugenden und strungsbedingten Instandhaltung

vorbeugend Vorteile Geringere Ausfallzeiten Stillstnde sind planbar Hherer Nutzungsgrad, weil Instandhaltungsmanahmen ggf. auerhalb der Produktionszeit durchgefhrt werden knnen Gleichbleibend hohe Qualitt der Betriebsmittel Tendenziell erhhte Kosten fr Ersatzteile und Personal strungsbedingt Minimale Instandhaltungskosten
Nachteile
ungeplante Ausflle mit unkalkulierbarer Dauer Lieferengpsse
Von der Bestandshhe zu den Logistikkosten
A
Bestandshhe
B
Zykluszeit 1)
C
Verbrauch/Monat
D
Lagerumschlagshufigkeit (Anzahl pro Jahr) (D) = (C) x 12 : (A)
E
Reichweite in Tagen (E) = ((A) : (C)) x 20
4711 4712
9.600 5.400
15 15
17.600 10.000
22,00 22,22
10,91 10,80
F
Wert/Stck in
G
Bestandswert (G) = (A) x (F)
H
Zinssatz in %
I
Kapitalbindungskosten p.a. (I) = (G) x (H)
J
Kapitalbindungskosten pro Stck (in Cent) (J) = ((I):(12):C)) x 100
4711 4712
0,93 0,93
8.928,00 5.022,00
6% 6%
535,68 301,32
0,25 0,25
1) Zykluszeit: Zeit zwischen Fertigstellung eines Teils bis zur Fertigstellung des nchsten Teils
Von der Bestandshhe zu den Logistikkosten
K
Stck pro Palettenstellplatz
L
Anzahl Palettenstellpltze (L) = (A) : (K)
M
Lagerkosten pro Palette und Monat in
N
Produzierte Menge/Monat (N) = (C)
O
Lagerkosten pro produziertem Stck in Cent (O) = ((L)x(M):N)) x 100
4711 4712
120 120 P
Anzahl Transporte pro Monat (P) = (C) : (K)
80 45 Q
Transportkosten pro Monat
0,27 km: 3,6 km/h x (P) x 40/h 2)
5,00 5,00 R
Transportkosten pro prod. Stck (in Cent) (R) = ((Q) : (C)) x 100
17.600 10.000 S
Logistikkosten/Stck 3) (S) = (J) + (O) + (R)
2,27 2,25 T
Logistikkostenanteil in % (T) = (S) : (F)
4711 4712
146,67 83,33
440,00 250,00
2,52 2,52
5,04 c 5,02 c
5,42% 5,40%
2) 40/h: Stundensatz fr Mitarbeiter und Transportmittel 3) Logistikkosten definiert als Summe der Kapitalbindungs-, der Lagerhaltungs- und der Transportkosten
Produktivitt berechnen
Produktivitt
A
Anzahl Mitarbeiter (Input)
B
Anzahl Produkte (Output)
C = B/A
Produktivitt (Stck pro Stunde)
C = (A/B) * 100
Produktivitt (Stunden pro 100 Stck)
Periode
2 3 4 5 6 7 8 9 10
510 490 480 470 480 415 540 540 540
10200 10200 10200 10000 10400 9000 11800 12050 12100
20,00 20,82 21,25 21,28 21,67 21,69 21,85 22,31 22,41
0,050 0,048 0,047 0,047
0,046
0,046 0,046 0,045 0,045
Bestimmung des Kapazittsbedarfs
Maschinenkapazitt
Mitarbeiterkapazitt
1. Arbeitschritt maschinelle Verarbeitung

Arbeitsinhalt (min) Stckzahl (p.a.) Kapazittsbedarf (min) Kapazittsbedarf (h) Arbeitsinhalt (min)
2. Arbeitschritt Montage
Kapazittsbedarf (min) Kapazittsbedarf (h)
4711 4712 4713
2 1 4
42.000 80.000 40.000
84.000 80.000 160.000 324.000 5.400
5 6 6
210.000
480.000 240.000 930.000 15.500
Bestimmung des Kapazittsbedarfs - Maschine
Erluterung
Stunden
Theoretische Kapazitt, abzglich: Wochenende
24h/d*365d/a 104 Tage p. a.
8.760h/a 2.496
Betriebsruhe
Zwischensumme noch verfgbar, abzglich: Verzicht auf die 3. Schicht noch verfgbar, abzglich: Rsten Organisatorische Stillstnde 20% Instandhaltung Kapazittsangebot pro Maschine Anzahl der Maschinen Kapazittsangebot insgesamt
11 Tage p. a.
264
2.760 6.000 2.000 4.000
5% 5%
200 800 200 2.800 2 5.600
Bestimmung des Kapazittsangebots - Mitarbeiter
Mitarbeiter:
Kapazitt Anzahl Tage pro Jahr, abzglich: 365 Tage
Wochenende
Urlaub Feiertage Weiterbildung Zwischensumme Krankheit (5%) Kapazittsangebot pro Mitarbeiter In Stunden (7h pro Tag) Anzahl Mitarbeiter Kapazittsangebot insgesamt
104 Tage
30 Tage 11 Tage 2 Tage 218 Tage 10 Tage 208 Tage Entspricht 1.456h 10 14.560 h
Produktionskosten: Maschinenstundensatz (1)

Maschinenbezeichnung Bestckautomat
Angaben 1. Laufzeit der Maschine Laufzeit pro Jahr in Stunden Wirtschaftliche Nutzungsdauer in Jahren 2. Kalkulatorische Abschreibung Anschaffungswert *+ Erwarteter Restwert nach Nutzung *+ Kosten fr Wiederbeschaffung Kalkulatorische Abschreibung 3. Kalkulatorische Zinsen Kalkulationszinssatz Kalkulatorische Zinsen 4. Jhrliche anteilige Raumkosten Raumbedarf in qm Mietpreis pro qm pro Monat () Raumkosten 5. Instandhaltungskosten In % der Anschaffungskosten Instandhaltungskosten Bemerkungen
3600 3
1.000.000,00 100.000,00 900.000,00 300.000,00
erwarteter Erls auf Gebrauchtmaschinenmarkt
10,00% 50.000,00
Halber Anschaffungswert
50,00 10,00 6.000,00
einschlielich anteilige Flchen fr Material, Personal, Verkehrswege
10,00% 100.000,00
Wartung, Inspektion, Instandsetzung
Produktionskosten: Maschinenstundensatz (2)

6. Energiekosten Leistung in kW Preis pro kWh Energiekosten
7. Sonstige Kosten 30,00 0,10 16.200,00 5.000,00 Versicherungen, TV-Abnahmen
Zusammenfassung Kosten / Stunde Kalkulatorische Abschreibung Kalkulatorische Zinsen Raumkosten Instandhaltungskosten Energiekosten Sonstige Kosten Gesamt
33,33 9,26 1,11 18,52 3,00 0,93 66,15
Anzahl der Produkte pro Stunde Mobiltelefon MP3-Player DVBT-Antenne Maschinenkosten je Produkt Mobiltelefon MP3-Player DVBT-Antenne
240 4 pro Minute 600 10 pro Minute 480 8 pro Minute
0,28 0,11 0,14
Maschinenstundensatz/ Anzahl pro Stunde
1. Gegeben sei ein Hersteller von Mobiltelefonen. Es gelten die nachfolgenden Angaben: Durchlaufzeit fr die Entwicklung eines neuen Produkts: 100 Tage Beschaffungszeit fr das Material: 60 Tage Durchlaufzeit fr die Fertigung der elektronischen Komponenten: 5 Tage Durchlaufzeit fr die Fertigung der Gehuse: 4 Tage Montagedurchlaufzeit: 2 Tage Durchlaufzeit fr Versand: 2 Tage
Fhren Sie eine Vorwrtsterminierung durch, die den Entwicklungsprozess einschliet und stellen Sie diese graphisch dar. Wie lange dauert es, das Produkt erstmalig dem Handel zur Verfgung zu stellen? Beachten Sie dabei, dass die Materialbestellungen frhestens dann ausgelst werden knnen, wenn der Entwicklungsprozess zur Hlfte abgeschlossen ist.
Die Vorwrtsterminierung oder auch progressive Terminierung geht von einem Anfangstermin aus. Von diesem Termin wird in die Zukunft gerechnet. Das Ergebnis der Terminierung ist der Endtermin des gesamten Auftrags.
Arbeitsgnge
Entwicklung
Beschaffung
Fertigung Elektronik Fertigung Gehuse Montage Versand
50
110
114 115
117
119
Auftragsstart
Auftragsende
2. Der Vertrieb eines Herstellers von Elektroinstallationsmaterial prognostiziert fr das kommende Geschftsjahr die nachstehend aufgefhrten Umstze fr die drei Produkte des Unternehmens und legt die entsprechenden Verkaufspreise (VK) fest. Die Herstellung dieser Produkte erfordert die in der letzten Spalte angegebenen Montagezeiten pro Stck. Wie viele Mitarbeiter werden vor dem Hintergrund dieser Umsatzprognose in der Montage insgesamt rechnerisch bentigt? Dabei ist von 1.510 Arbeitsstunden je Mitarbeiter und Jahr auszugehen.
Umsatzprognose () Produkt A 2.400.000 VK ()
Zeit (min)
11,50
2,4
Produkt B
1.600.000
8,30
2,1
Produkt C
1.900.000
17,20
3,1
Umsatzprognose () Produkt A 2.400.000
VK ()
Zeit (min)
Stckzahl (rechnerisch) 208.695,7
Kapazittsbedarf (min) 500.869,6
Kapazittsbedarf (h)
Anzahl Mitarbeiter (rechnerisch)
11,50
2,4
Produkt B
1.600.000
8,30
2,1
192.771,1
404.819,3
Produkt C
1.900.000
17,20
3,1
110.465,1
342.441,9
Summe
1.248.130,7
20.802,2
13,78
1. Welches sind die vier Phasen der Konstruktion?
2. Erklren Sie die Begriffe Belegungszeit und bergangszeit.
Wiederholungsfrage zu Kapitel 2
3. Benennen und erklren Sie die sechs Grundtypen der Fertigungsverfahren.
Die Themen
Lean Production Der Hintergrund
In den Fabriken der Welt tut sich etwas. Viele Unternehmen implementieren Produktionssysteme. Die begleitenden Schlagwrter lauten:
Lean production Synchrone Produktion Wertschpfungsorientierte Produktion

Lean Production
Diese Unternehmen erzielen nicht fr mglich gehaltene Erfolge: Die Qualitt steigt Liefertreue und Flexibilitt steigen Die Produktivitt steigt Die Maschinenverfgbarkeit ist verbessert und
Die Produktionskosten sinken
Diese Unternehmen arbeiten nicht hrter, sondern einfach cleverer!

Das Ford Produktionssystem: Bewege das Teil und sorge fr Aussto

Der Mensch steht im Hintergrund und ist jederzeit austauschbar Normung im Arbeitsablauf Hoher Grad an Arbeitsteilung Verrichtungsorientierte Produktion Hohe Investitionen in Anlagen
Maximale Kapazittsauslastung
Produktion ohne Kundenbedarf nach Push-Prinzip mit Bringpflicht Material- und Informationsfluss sind gleichgerichtet Massenfertigung
Menge ist wichtiger als Qualitt

Quelle: Klesius
Das Ford Produktionssystem - Auswirkungen

Auswirkungen Ergebnis
berhhte Bestnde Lange Durchlaufzeiten Hoher Steuerungsaufwand
Unzufriedene Kunden Demotivierte Mitarbeiter Kleines Sortiment standardisierter Produkte Langsame Reaktion am Markt
Geringe Lieferfhigkeit
Fehlende Prozessverantwortung Hohes Ma an Verschwendung Mangelnde Ablaufflexibilitt
Terminjgerei
Zielsetzung:
gut genug reicht aus, es besser zu machen kostet viel und bersteigt die menschlichen Fhigkeiten
Quelle: Klesius
Das Toyota Produktionssystem: Produziere nur fehlerfreie Teile!

Kunden- und prozessorientierte Fertigung Produktion nach Pull-Prinzip mit Holpflicht Material- und Informationsfluss sind gegenlufig Selbststeuernde Regelkreise Bedarfsgerechte Kapazittsauslastung Der Mensch als Problemlser Autonomation Flexible Produktion Streben nach stndiger Verbesserung
Gut ist nicht gut genug!

Quelle: Klesius
Das Toyota Produktionssystem - Auswirkungen

Auswirkungen Ergebnis
Niedrige Bestnde Kurze Durchlaufzeiten Hohe Lieferfhigkeit
Zufriedene Kunden Hohe Motivation der Mitarbeiter Groe Produktvielfalt Qualitativ hochwertige Erzeugnisse Schnelle Reaktion am Markt
Produktion mit niedriger Fehlerquote

Geringer Steuerungsaufwand durch Pull-Prinzip Flexibilitt im Arbeitsablauf Stabile und transparente Produktionsprozesse
Zielsetzung:
Kundenindividuelle Produktion mit Augenmerk auf Perfektion die aktuelle Situation ist immer die Schlechteste
Quelle: Klesius
Ford und Toyota entwickelten sich in vllig unterschiedliche Richtungen

werden angestrebt durch: Massenproduktion hohe Stckzahlen hohe Auslastung und gemessen an: Invest/Kosten Stckkosten Auslastung
Schlanke Produktion
kontinuierlichen Fluss
Durchlaufzeit
Quelle: Klesius
Die Managementziele in der Produktion unterscheiden sich signifikant
Managementziele
Qualitt
Kosten
Qualitt
Durchlaufzeit
MassenProduktion
LeanProduktion
Folge
Lange Durchlaufzeit
Niedrige Kosten
Bei Toyota ist das Dreieck Qualitt Kosten Durchlaufzeit zu Gunsten der Durchlaufzeit und Qualitt ausgerichtet. Aufgrund dieser Prgung ist Toyota zum Kostenfhrer geworden.
Quelle: Klesius
Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
Lean Production
Effiziente Produktion = Vermeiden von Verschwendung

Herstellkosten = Material + Wertschpfung + Management und Support + Verschwendung
Erls Herstellkosten
Verschwendung Management/Support
Wertschpfung
Materialkosten
Veredlungsprozess Veredlungsprozess
Die 7 Arten der Verschwendung
Quelle: SCHOTT AG
und ihre typischen Grnde

Verschwendungsarten
Typische Grnde
1. Fehler 2. Herstellungsprozess 3. berproduktion 4. Lager 5. Transport 6. Wartezeit 7. Bewegungen

falsche Werkzeuge, alte Bestnde, fehlerhafte Arbeitsanweisungen

falsche Maschinen im Einsatz, falsche technische Parameter, Overengineering, Overprocessing hohe Maschinenauslastung, inflexible Produktion, Risikodenken berproduktion, ungleiche Losgren, Fehler Layout, Fehler, Verrichtungsorientierung, unabgestimmte Prozesse Unabgestimmte Prozesse, Fehler, fehlende Materialverfgbarkeit, Maschinenstrungen, Nicht ergonomisch gestalteter Arbeitsplatz
Quelle: SCHOTT AG
Lean Thinking: Werte ohne Verschwendung schaffen

Werterhhende Aktivitten
Eine Ttigkeit, die Materialien oder Informationen umwandelt oder formt, so da sie den Kundenanforderungen entspricht und der Kunde diese auch honorieren wrde. Verwertschwenerhhend dung nicht werterhhend
Verschwendung
berflssige Ttigkeiten, Prozesse, Zeiten, Materialien, Raum usw., die den Wert eines Produktes nicht erhhen und auch keinen sonstigen sinnvollen Beitrag zur Kundenbefriedigung leisten.
Optimieren!
Eliminieren!
Nicht werterhhende Aktivitten

Ttigkeiten, die zwar keinen werterhhenden Beitrag fr das Produkt oder Kundenbefriedigung liefern, jedoch fr darauffolgende Ttigkeiten unabdingbar sind.
Reduzieren!
Lean Production
Kaizen
Kai Zen Kaizen = = = Der Weg bzw. Die Richtung Das Bessere bzw. Die Konzentration auf das Wesentliche Der Weg zum Besseren bzw. zum Wesentlichen
In der industriellen Produktion bedeutet dies das nie endende Streben nach Perfektion. Die Begriffe Kaizen, KVP und CIP fr einen stetigen und nie endenden Verbesserungsprozess durch Konzentration auf das Wesentliche bzw. Vermeiden des berflssigen.
Kaizen
KVP CIP
kontinuierliche Vernderung bzw. Verbesserung

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Continuous Improvement Process
Kleine Schritte ergnzen groe Innovationen

Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen Kaizen Innovationen
Kaizen: ist einfacher umzusetzen ist schneller umzusetzen ist nachhaltig hat geringere Kosten erfolgt mit Teams vor Ort entwickelt Menschen
Zeit
PDCA
Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A Standardisierungskeil C Verbesserung D Verschwendung
PDCA-Zyklus (Nach dem Englischen plan - do - check act) PDCA sorgt fr eine kontinuierliche und systematische Verbesserung. Verschwendungen wirken dagegen - Standards sichern die Verbesserung ab.
Zeit
Ist dieser Zyklus durchlaufen und sind die erhofften Verbesserungen erreicht (oder auch nicht!), beginnt der Kreislauf erneut und fhrt zu einer kontinuierlichen Verbesserung.
Lean Production
Planproduktion (Push)
Planproduktion (PUSH-Verfahren) Vorschau & Auftrag Vorschau & Auftrag
MRP-System
Plan Puffer Puffer
Plan Puffer
Plan Puffer
I
A
I
B
I
C
Produktion aufgrund von Vorhersagen des Vertriebs Fertigung erfolgt losgren-, abteilungs- oder bereichsoptimiert
Nachfllende Produktion (Pull)
(Kanban)Regelkreis
(Kanban)Regelkreis
(Kanban)Regelkreis
Auftrag
Produktion nur bei konkretem Bedarf
Der Kunde (intern oder extern) bestimmt den Takt

Kanban
Kanban = Schild oder Karte
Im Prinzip ist ein Kanban eine Arbeitsanweisung. Er beschreibt, welche Teile in welcher Stckzahl von einem Prozess herzustellen bzw. zu bewegen sind.
Kanban ist ein selbststeuerndes Verfahren mit geringem Verwaltungsaufwand.

Wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu anderen Verfahren: Kanban ist ein Werkzeug zur Realisierung einer schlanken Produktion.
Kanban kann mehr der See der Bestnde
Jeder Fels im Wasser ist ein Problem Der Wasserstand (= Bestandshhe) verdeckt das Problem Das Absenken des Wasserstands (= der Bestnde) macht das Problem sichtbar Das ist gewollt!
Das Problem wird gelst

Die Produktion wird besser Mit Kanban kann der Bestand gezielt gesenkt werden Dies gibt den Ansto fr Verbesserungen
Kanban ist ein wichtiger Baustein von Kaizen


Bestnde als Indikator fr die Gte der Fabrik
These 1: Wir geben mehr Geld fr die Finanzierung und die Verwaltung unserer Bestnde aus, als fr deren Vermeidung.
These 2: Bestnde sind Ausdruck von Defiziten in bezug auf Technik, Management, Qualitt, Qualifikation und Flexibilitt. Je geringer die Bestnde, desto besser die Fabrik.
These 3: Konventionelle Instrumente zur Bestandssenkung greifen zu kurz. Denn sie suggerieren, dass Bestnde sein mssen.
Sie zielen lediglich auf deren Begrenzung, aber nicht auf deren Vermeidung.
These 4:
Der Einsatz solcher konventionellen Instrumente zur Bestandssenkung geht am eigentlichen Problem vorbei. Damit nicht genug: Falsch angewendet tragen sie sogar zum Aufbau der Bestnde bei, statt zu deren Reduzierung oder gar Vermeidung.
These 5: Wir beschftigen unzhlig viele Personen an teuren Computerarbeitspltzen und geben ihnen die neueste Software, nur damit sie die eingehenden Kundenauftrge an die Defizite unserer Produktion anpassen. Man nennt diese Personen Disponenten, Auftragsplaner und Fertigungssteuerer.
Lean Production
Layoutgestaltung
U-Form Selbsthnlichkeit (Fraktale)
Engpsse managen
Die Ausbringung des Gesamtsystems kann nie grer sein, als die des kleinsten Querschnitts.
Lager
Siebdruck
SMD
Sichtkontrolle
Bauteilvor- Handbebereitung stckung
Montage
Prfen
Versand
Eine gezielte Aufweitung des Engpasses (Investition, rationellere Arbeitsweisen, Verlngerung der Laufzeit) verbessert den Durchsatz der ganzen Fabrik.
Engpsse managen
Die Ausbringung des Gesamtsystems kann nie grer sein, als die des kleinsten Querschnitts.
Lager
Siebdruck
SMD
Sichtkontrolle
Bauteilvor- Handbebereitung stckung
Montage
Prfen
Versand
Manahmen zur Produktivittssteigerung sollten deshalb stets am Engpass ansetzen.
Vorsicht: die klassische Kostenrechnung kann uns hier in die Irre fhren.
Flexibilitt durch kleine Lose Ziel: Einzelstckfluss

In welchem Zeitraum (Interval) ist es mglich, das gesamte Produktspektrum (Every Part) zu fertigen ? EPEI = 20 Tage
EPEI = 10 Tage
EPEI = 5 Tage
EPEI = Every Part every Interval Ein Los muss den ganzen EPEI abdecken!
EPEI und Bestandsverlauf

EPEI = 20 EPEI : 2 = 10
EPEI = Tage
EPEI 10
EPEI 5
EPEI = Tage
Mythos: optimale Losgre

Mythen und Mrchen
Mythos: Die optimale Losgre liegt im Minimum der Gesamtkostenkurve.
Kosten Gesamtkosten Kapitalbindungskosten
Rstkosten Losgre
Richtig ist: Rstzeiten und damit Rstkosten sind keine Naturkonstanten, Rstzeiten sind die eigentlichen Stellgren einer flexiblen Fabrik.
optimale Losgre
Mythos: mglichst wenig rsten

Mythen und Mrchen
Mythos: Hufiger Rsten ist teurer.
Kosten Gesamtkosten Kapitalbindungskosten
Rstkosten Losgre
Richtig ist: Es sind kalkulatorische Kosten, die Produktion wird durch hufigeres Rsten keinen Cent teurer. Allerdings sind die notwendigen Kapazitten zu schaffen durch Eliminierung von Verschwendung (Wartezeiten und Wege der Mitarbeiter) im Vorfeld.
optimale Losgre
Mythos: Rsten verursacht Personalkosten

Mythen und Mrchen
Mythos: Mehr Leute kosten mehr Geld.
Richtig ist: ein trainiertes Rstteam minimiert rstbedingten Maschinenstillstand ein Rstteam legt oftmals Synergien frei ein Mitarbeiter voller Aufwand drei Mitarbeiter Aufwand Selbst, wenn hufiges Rsten lediglich kostenneutral wre, wrde es sich lohnen: Kleine Lose = niedrige Bestnde = Aufdecken von Problemen
Bmw
Wertstrom
Unter einem Wertstrom versteht man alle Aktivitten (sowohl wertschpfend als auch nichtwertschpfend), die notwendig sind, um ein Produkt durch die Hauptflsse zu bringen, die fr jedes Produkt entscheidend sind.
den Fertigungsstrom vom Rohmaterial bis in die Hnde des Kunden
alle Nebenstrme, wie Materialanlieferung, Planung und Steuerung
Lean Production
Reduzierung der Fehlerkosten durch Fehlervermeidung
Vorbeugekosten
Qualifikation Technik Qualitt der Werkzeuge Fehlervermeidung (Poka Yoke)
Folgekosten
Nacharbeitskosten Ausschusskosten Entsorgung Gewhrleistung
Kosten
Einsparung
Vorbeugekosten
Folgekosten
Qualittsregelkreis
1. Fehler sammeln
2. Fehlerschwerpunkte 5. Fehlervermeidung Poka Yoke Standards
ABC
3. Fehlerursache I 4. Fehlerursache II 5W M M
M
1. Fehler sammeln
Soll-Zustand mu bekannt sein (Standards fr i.O. und n.i.O.) i.O./n.i.O-Kriterien mssen bekannt sein Erzeugen von Fehlerlisten erfolgt manuell oder automatisch Wichtig: Fehlerbild ist nicht gleich Fehlerursache oder Fehlerfolge oder Gegenmanahme
2. Fehlerschwerpunkte bilden durch Pareto
Pareto-Prinzip Definition der Zielgre (Hufigkeit, Zeit, Kosten) Kumulieren der Zielgre Auswertung
3. Fehlerursache bestimmen durch Ishikawa
Erfinder
Kaoru Ishikawa
Fischgrten-Diagramm Synonyme
Fehlerbaum-Diagramm Ursache-Wirkungs-Diagramm
Merkmale
stellt graphischen Zusammenhang zwischen Fehler und Ursache her
Fehlersuche im Team
3. Suche nach Haupt- und Nebenursachen

Mensch
Qualifikation
Maschine
Werkzeug Maschinenstillstand
Material
Toleranz
Feuchte Reinigung
Hauptursachen
Nebenursachen
Management
Milieu
Methode
Annahme der wahrscheinlichsten Ursache
4. Hartnckige Frage nach der Ursache: 5 W

Frage
Warum steht die Maschine still? Warum gab es eine berlast?
Antwort
Weil die Sicherung wegen berlast durchgebrannt ist. Weil das Lager nicht ausreichend geschmiert war.
Warum war das Lager nicht ausreichend geschmiert?

Warum hat die Schmierstoffpumpe nicht richtig gearbeitet?
Weil die Schmierstoffpumpe nicht richtig gearbeitet hat.
Quelle: Imai
Ausgewhlte Werkzeuge Nullfehlerqualitt
Andon
System zum Anzeigen eines erkannten Fehlers
Andonschnur Andontafel
Autonomation
Systeme, die verhindern, da sich Fehler weiter ausbreiten
Abschalten von Strom
Poka Yoke
Systeme zur Fehlervermeidung
farbliche Gestaltung
Lean Production
Was ist TPM?
Total Productive Maintenance = umfassende produktive Instandhaltung

Unternehmensstrategie zur Optimierung der Instandhaltungsprozesse Steigerung der Effektivitt der Produktionsanlagen
Reduzierung von Verlustquellen

Vermeidung von Verschwendung
Ziele von TPM

Erhhung der Produktivitt Reduzierung von Prozessfehlern, Ausschu und Nacharbeit Verringerung der Instandhaltungskosten Verringerung unerwarteter Maschinenausflle Verringerung von Qualittsfehlern Reduzierung von Rstzeiten Erhhung der Arbeitssicherheit
Konventionelle Instandhaltung
Eigenverantwortung der Mitarbeiter steigern bernahme von Instandsetzungsttigkeiten durch Produktionspersonal Sensibilisierung der Mitarbeiter: Maschinen in einen guten Zustand bringen
Erweiterung durch Kaizen Gedanken
Stufen der Autonomen Instandhaltung

Stufe Eins: Anfngliche Reinigung mit erster berprfung Stufe Zwei: Manahmen gegen Verschmutzungsquellen
Stufe Drei: Festlegen von Standards

Stufe Vier: Inspektion und Wartung der gesamten Produktionsanlage
Stufe Fnf: Beginn der autonomen Instandhaltung

Stufe Sechs: Organisation und Optimierung des Arbeitsplatzes Stufe Sieben: Autonome Instandhaltung
Lean Production
Der Shop Floor ist der Spiegel des Managements

Taichi Ohno
Standardisierte Arbeit
Beispiele fr Standards: Parkpltze Fahrspuren Diskretionszonen Ampeln Kochrezepte Verkehrszeichen Im tglichen Leben:
Standardisierte Arbeit
Beispiele fr Standards in der Produktion: Arbeitsanweisungen Prfanweisungen Regelmige Lieferungen Feste Bestellmengen
Kaizen und Standards

Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A Standardisierungskeil C Verbesserung D Verschwendung
Gibt es einen Standard? Ist der Standard aktuell? Kennen die Mitarbeiter den Standard? Wird nach dem Standard gearbeitet?
Zeit
Nur wenn alle Fragen mit ja beantwortet werden knnen, ist ein Standard vorhanden und damit die Beurteilung eines Prozesses mglich.
Ohne Standards keine Verbesserung!

Lean Production
Inhalt
Der Begriff des Controllings

Controlling ist die Gesamtheit derjenigen Fhrungsaufgaben, die Analyse, Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung koordiniert.
Controlling ermglicht der Fhrung, das Unternehmen zielorientiert an Umweltvernderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen.
Controlling hat zum Ziel, mglichst schnell Problembereiche im Unternehmen zu erkennen, zu beseitigen und in Zukunft zu vermeiden.
Es soll das Management in die Lage versetzen, den Prozess der Zielerreichung mglichst selbstndig zu steuern.
Dezentralisierung und Wandlungsfhigkeit
Aufgaben der Planung, Steuerung und Disposition werden in die Produktion verlagert - damit auch Controllingaufgaben.
Es etabliert sich die eigenstndige Aufgabe Produktionscontrolling.
Die Produktion ist permanent an sich verndernde Bedingungen anzupassen.
Deswegen sind auch Aufgaben und Instrumente des Produktionscontrollings permanent anzupassen.
Wandlungsfhigkeit des Produktionscontrollings
Produktion
Produktionscontrolling
IT-Systeme
Jedes Produktionssystem hat seine individuelle Ausprgung.
Deswegen ist auch jedes Produktions-ControllingSystem individuell.
Daher mssen auch die von den IT-Systemen bereitgestellten Informationen individuell sein.
Jedes Produktionssystem ndert sich permanent.
Deswegen muss das Produktions-ControllingSystem permanent angepasst werden.
Deshalb mssen die von den ITSystemen bereitgestellten Informationen jederzeit in ihrer Struktur anpassbar sein.
Controllinginstrument: Kennzahl
Definition der Kennzahl Kennzahlen sind Verhltniszahlen und absolute Zahlen, die in konzentrierter Form ber einen zahlenmig erfassbaren betrieblichen Tatbestand informieren.
Kennzahlen als Basis fr Zielsetzung und Steuerung

Mit Kennzahlen knnen Zielvorgaben hinsichtlich Ausma und Zeitbezug eindeutig formuliert werden. Sie stellen die Basis fr eine zielgerichtete Steuerung von Unternehmen oder ihrer Teilbereiche dar.
Die Bedeutung von Kennzahlen als Planungs- und Steuerungsinstrument

Kennzahlen haben im wesentlichen vier Aufgaben zu erfllen: Information Verdichtung der Flut der Informationen zu wesentlichen Aussagen
Entscheidungsvorbereitung Bereitstellung verdichteter Informationen auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen Untersttzung von Kontrolle und Steuerung Sicherstellung von Plan- und Istvergleichen, Zeitvergleichen und Betriebs- oder Branchenvergleichen Untersttzung der Fhrung Definieren eindeutiger Ziele im Rahmen der Entscheidungsdurchsetzung
Systeme
Systemumgebung Ein System ist gekennzeichnet durch:
die enthaltenen Elemente
ihre Wechselwirkung untereinander

die Systemgrenze und die Systemumgebung
: Element : Wechselwirkung : Systemgrenze

Kennzahlensysteme
Die Aussagefhigkeit einzelner Kennzahlen ber komplexe und vielschichtige Sachverhalte ist begrenzt, so dass eine integrative Erfassung mehrerer Kennzahlen notwendig ist.
Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergnzen und als Gesamtheit dem Zweck dienen, den Betrachtungsgegenstand mglichst ausgewogen zu betrachten.
Konzept eines Kennzahlensystems fr die Schlanke Produktion

Marktseitig wahrgenommenes Leistungsvermgen
Vernderungsprozess
Gemba-Kennzahlen
Treibergren
Wertschpfung
Prozessgren
Wertschpfung
Performancegren
TPM-Status PDCA-Rate Qualifikationsgrad Reifegrad
ppm-Rate, dpm-Rate, FPY Rstzeit, EPEI, Wertschpfungsanteil, Verschwendungen, Zykluszeiten, Prozess-Stabilitt, Prozess-Harmonie, Auditgte, OEE, Bestnde, Mitarbeiterflexibilitt
Lieferfhigkeit Qualitt (Reklamation) Kundenzufriedenheit
Rahmenbedingungen und Ressourcenverzehr
Potentialgren
Strukturgren
Kostengren
Wertschpfungspotential der Mitarbeiter Flexibilitt/Atmungsfhigkeit
Variantenvielfalt Kundenstruktur Geforderter Kundentakt Automationsgrad
Personal, Material und Maschinen Prozesskosten Deckungsbeitrag

Vernderungsprozess
Gemba-Kennzahlen
Treibergren
Wertschpfung
Prozessgren
Wertschpfung
Performancegren
Potentialgren
Strukturgren
Kostengren
Lieferbereitschaft
Mengenbezogener Lieferbereitschaftsgrad =
Anzahl termingerecht Anzahl termingerecht gelieferter Erzeugnisse gelieferter Erzeugnisse (%) Anzahl bestellter Erzeugnisse Anzahl bestellter Erzeugnisse
Auftragsbezogener Lieferbereitschaftsgrad
Anzahl termingerecht Anzahl termingerecht gelieferter Auftrge gelieferter Auftrge (%) (%) Anzahl Kundenauftrge Anzahl Kundenauftrge
Ist-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit (%)
Verzugsquote Verzugsquote
Schlsselfragen bei der Definition der Kennzahl Lieferbereitschaft: Was ist berhaupt der Termin? Wo liegt er und wer hat ihn dahin getan? Wenn er gendert wird gibt es dann auch eine neue Bezugsgre? Gibt es Mengentoleranzen? Gibt es Zeittoleranzen?
Produktivitt
Das konomische Prinzip zielt auf ein mglichst gnstiges Verhltnis zwischen Aufwand und Ertrag.
Maximalprinzip:
Mit gegebenem Aufwand einen mglichst groen Ertrag erzielen.
Minimalprinzip:
Einen vorgegeben Ertrag mit mglichst geringem Aufwand erzielen.
Produktivitt
Input
Output
Arbeit
Maschinen Material Produkte
Produktivitt = oder Produktivitt =
Output (Produktionsmenge) Input (eingesetzter Produktionsfaktor) Input (eingesetzter Produktionsfaktor) Output (Produktionsmenge)
Produktivitt nur als Faktorproduktivitt (Arbeitsproduktivitt, Maschinenproduktivitt) Produktivitt auch in indirekten Bereichen messbar
Steigerung der Produktivitt
a.
Durch Steigerung des Ergebnisses (Output) bei konstantem Aufwand (Input)
Menge
Output Input
Zeit
Menge
b. Durch Reduzierung des Aufwands (Input) bei konstantem Ergebnis (Output)
Output Input
Zeit
Menge
Output Input
Zeit
c.
Durch strkeren Anstieg des Outputs gegenber dem Input
d. Durch strkeres Absenken des Inputs gegenber dem Output
Menge
Output Input
Zeit
Steigerung der Produktivitt
Die Steigerung der Produktivitt ist in jeder Situation richtig ...
Produktivitt =
Output Input
Wirtschaftlichkeit =
Ertrag Aufwand
... sie trgt zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bei.
Kundenzufriedenheit
Wie leistungsfhig schtzen die Kunden unser Haus ein? Ergebnisse einer Kundenbefragung
5,00 4,29 4,05 3,66 3,06 3,00
4,00
3,92
3,90
2,00
1,00
Termintreue 1: schwach
Flexibilitt 5: stark
Produktqualitt
Preis/Leistung
zustzliche logistische Leistungen
Informationen ber Terminverschiebungen

Vernderungsprozess
Gemba-Kennzahlen
Treibergren
Wertschpfung
Prozessgren
Wertschpfung
Performancegren
Potentialgren
Strukturgren
Kostengren
First-Pass Yield (FPY): Ausbeute beim ersten Durchlauf
Anzahl der i.O.-Teile beim ersten Test-Durchlauf Anzahl der i.O.-Teile beim ersten Test-Durchlauf FPY = Gesamtzahl der getesteten Teile Teile Gesamtzahl der getesteten
Megre, die die Prozessqualitt misst Megre, die die Prozessqualitt misst Verkrpert ideal den Gedanken der stabilen Prozesse Verkrpert ideal den Gedanken der stabilen Prozesse First-Time-Right, statt aufwendiger Nacharbeit First-Time-Right, statt aufwendiger Nacharbeit
Qualittsinformationen im Detail: die dpm-Rate
Fehlerrate* (dpm-Rate)
Anzahl der Fehler je 1.000.000 mglicher Fehler
Beispiel: Arbeitsgang Montage (1) Anzahl mglicher Fehler je Produkt (2) Produzierte Stckzahl (3)=(1)*(2) Anzahl mglicher Fehler (4) Anzahl festgestellter Fehler 12 600.000 7.200.000 2.365
dpm-Rate =
Anzahl festgestellter Fehler x 1.000.000 Anzahl mglicher Fehler
= 328
* dpm: defects per million je Arbeitsgang bzw. Prozess-Schritt

Kennzahl Prozess-Stabilitt
Zykluszeit (s) 21,5% 16,3% 28,7%
8,0%
Prozess-Stabilitt = Standardabweichung der Zykluszeiten
146
181
175
72 122 Prozess-Schritte
146
Mittelwert der an einem ProzessSchritt ermittelten Zykluszeiten
21,5%
Standardabweichung der an einem Prozess-Schritt ermittelten Zykluszeiten
Folgen instabiler Prozesse:

Die Planung der Ausbringung wird nicht durch die durchschnittliche Zykluszeit bestimmt, sondern durch die aufgrund von Prozessschwankungen entstehende grte Zykluszeit. Eine regelmige Materialversorgung ist nicht mglich, da sich die Verbruche wie die Prozessschwankungen verhalten. Unrhythmische Produktion, die Lager und Puffer bentigt Je grer die Schwankungen der Zykluszeiten, desto geringer die Produktivitt
Kennzahl Prozess-Harmonie
Zykluszeit (s)
Prozess-Harmonie = Standardabweichung der Zykluszeiten ber alle Prozess-Schritte
146
181
175
72 122
Prozess-Schritte
156
Mittelwert der ber alle ProzessSchritte ermittelten Zykluszeiten
27,3%
Standardabweichung der ber alle Prozess-Schritte ermittelten Zykluszeiten
Folgen unharmonischer Prozesse:

Bestandsaufbau Lager, Puffer, Paternoster etc. werden bentigt Die Ausbringung wird durch die grte Zykluszeit bestimmt berkapazitt bei allen anderen Prozess-Schritten.
EPEI Kennzahl, die ungeschminkt die Reaktionsschnelligkeit der Produktion beschreibt

EPEI (every part every interval): In welchem Zeitraum (Interval) ist es mglich, das gesamte Produktspektrum (Every Part) zu fertigen ?
EPEI = 20 Tage
EPEI = 10 Tage
EPEI = 5 Tage
EPEI = Summe der Belegungszeiten (Rstzeit + Losgre*Zykluszeit) ber alle Artikel

Rstzeit: Reduzierung des rstbedingten Maschinenstillstands

Zustand heute Trennen von internem und externem Rsten Umwandeln von internem in externes Rsten Effizienzsteigerung des Rstens
Maschinenstillstand (intern)
Vor- und Nachbereitung (extern) Rstzeit = Zeitpunkt des ersten Gutteils des neuen Loses Zeitpunkt des letzten Teils des vorangegangenen Loses
Verschwendungen berechnen z. B. Wege der Mitarbeiter

118 h 231 h 145 km 52 h 431 h 170 km 61 h 574 h 170 km 61 h 1303 h
S1
19 km 7 h
228 km 81 h
D1
29 km 10 h
D1
LM
WM
109 h
291 km 104 h
PS
82 h
MO
64 h 20 km 7h
18 km 6h
VA
Die 22 Mitarbeiter im Produktionsbereich Wege Wegzeiten Handhabung 1.091 km 390 h 3.045 h 3.435 h legen jedes Jahr 1.091 km zurck
Overall Equipment Efficiency (OEE)

Megre, die die Gesamtnutzung eines Betriebsmittels erfasst Beispiel 1 Tag Nutzungsgrad= (1.350-360)/1.350(%) =73% 360 Fehlende Teile/Werkzeuge usw. Rsten/Einrichten/Justieren Werkzeugwechsel/Prfen Leistungsgrad= (990-30)/990 (%) 30 =97% Kurzstillstnde Taktzeitabweichungen
Belegungsdauer: 1.350 min
Nutzungsdauer: 990 min
Leistungsdauer: 960 min
Effektive Nutzung: 950 min
Qualittsgrad= (960-10)/960 (%) =99% 10 Ausschuteile Nacharbeitsteile

OEE = 73% x 97% x 99% = 70%
Der OEE ist das Produkt von Nutzungs-, Leistungs- und Qualittsgrad
Flussfaktor
Flussfaktor = Beispiel: Durchlaufzeit
Flussfaktoren (1)
Arbeitsinhalt
Produkt: ########### (Zykluszeit) 1,60 0,30 0,45 2,10 0,50 1,00 0,40 2,50 3,50 12,35 Durchlaufzeit Wochen 3,00 Tage 15,00 Arbeitszeit je Tag (h)* 8,00 Durchlaufzeit in Minuten 7.200,00 Flussfaktor 583,00 Liegezeitanteil 99,828% * best-case, da SMD-Fertigung 2-schichtig
Arbeitsgang SMD-Bestckung Optische Kontrolle Bauteilvorbereitung Handbestckung Montagearbeiten Optische Kontrolle Montagearbeiten Programmierung Funktionstest Summe te nach Typ
Kennzahl Auditgte als Ergebnis der Shop Floor Audits

0 1. Ordnung schaffen 1 2 3 4 5 2. Ordnung erhalten 1 2 3 4 5 3. Sauberkeit 1 2 3 4 5 Hat jedes Teil seinen Platz? Sind alle Pltze markiert und beschriftet? Ist auch jedes Teil an seinem Platz und ist auf den ersten Blick zu sehen und mit einem Griff zu nehmen? Hat jedes Teil eine Beschriftung und ist unverwechselbar gekennzeichnet? Sind alle Gnge und Tren frei von Material? Sind alle Maschinen und Werkzeuge frei von Schmutz? Sind die Maschinen und Werkzeuge ohne sichtbare Beschdigungen? Ist der Boden frei von Schmutz oder Beschdigungen? Ist die Produktion befreit von nicht bentigten Ersatzteilen? Sind alle potentiellen Staub- und Schmutzquellen beseitigt? x x x x x x x x x x x 1 2 3 Werden die im Unternehmen blichen Verfahrensanweisungen und Beschriftungen eingesetzt? Sind alle Mitarbeiter ber den Sinn von Ordnung und Sauberkeit informiert? Gibt es Verfahrensanweisungen fr die Durchfhrung der Manahmen zu Ordnung und Sauberkeit? Gibt es Wartungs- und Reinigungsplne fr die Maschinen? Sind Manahmen zu Ordnung und Sauberkeit Gegenstand der Arbeitsplatzbeschreibungen der Mitarbeiter? x x x x x Ist der Bereich frei von Schrott und Mll? Ist der Bereich frei von nicht bentigten Maschinen? Ist nur das unmittelbar bentigte Material* im Bereich? Ist die Maschinen und Arbeitspltze befreit von schadhaftem Equipment, wie Werkzeugen, Vorrichtungen etc? Ist alles gesichert und gibt es keine Stolperfallen mehr? x x x x x 1 2 3 4 5
1. Ordnung schaffen 5,0 4,0 3,0 5. Disziplin 2,0 2,0 1,0 1,6 3,4 2. Ordnung erhalten
0,0
4. Ordnungssinn
2,2 3,2 4. Ordnungssinn 3. Sauberkeit

5. Disziplin
4 5
Auditgte = 2,50
1 2 3 4 5
Werden die Manahmen systematisch visualisiert (Infotafeln, FlipCharts etc.)? Gibt es regelmige Manahmen zum Thema 5S (tgliche und wchentliche Reinigung, Audits)? Sind Verantwortungen fr Ordnung und Sauberkeit innerhalb des Bereichs definiert? Gibt es Kennzahlen, die den Erfolg dieser Manahmen dokumentieren? Gibt es regelmige Trainings der Mitarbeiter, wird das Verstndnis fr 5S vertieft?
x x x x x x
Auditis vermeiden und Shop Floor Audit mit anderen Audits (z.B. Hygieneaudit) kombinieren!
Kennzahl Mitarbeiterflexibilitt
Anteil der verliehenen bzw. empfangenen Stunden an der gesamten Arbeitszeit (%)
Mitarbeiterflexibilitt = Anteil der an andere Produktionsbereiche verliehenen bzw. von ihnen empfangene Arbeitszeit
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Anteil der verliehenen Stunden (%) Anteil der empfangenen Stunden (%)

Vernderungsprozess
Gemba-Kennzahlen
Treibergren
Wertschpfung
Prozessgren
Wertschpfung
Performancegren
Potentialgren
Strukturgren
Kostengren
Von der Qualifikationsmatrix zum Qualifikationsgrad
Ttigkeiten
A a 1 B 1 C 1 D 1 E 2 F 1 7
60,0
70,0
65,0
57,9
1
3 2 2 3 1
1
3 2 2 1 3
2
2 2 1 1 3
1
2 1 1 2 2
3
2 2 2 1 3
2
1 3 1 1 1
10
Qualifikationsgrad
50,0
52,6
Mitarbeiter
c d e f g
13 12 9
44,1
40,0
30,0
24,5
20,0
10,0
9
0,0
13
2006 2007
2007
2008
2008 2009
2009 2010
Ziel 2010
Ziel 2011
Maximum = 7 Mitarbeiter * 6 Ttigkeiten *3 Stufen = 126

Qualifikationsgrad = 73/126*100 = 57,9 13 13 12 10 15 10 =73 Summe 73
PDCA, statt Einsparungen ber das betriebliche Vorschlagswesen

Kennzahl Anzahl umgesetzter und berprfter Ideen
300
Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A D C Verbesserung Verschwendung
Anzahl Ideen und Umsetzung
273 250 250 225 200
247
Standardisierungskeil
Umsetzungs- und Lerngeschwindigkeit

189 170 165 143 109 144
205
Zeit
166 P (kumuliert) C (kumuliert)
150
100
99 69
50 23 0 jan 3 feb
58 37
mrz
apr
mai
jun
jul
aug
sep
PDCA, statt Einsparungen ber das betriebliche Vorschlagswesen

Kennzahl Anzahl umgesetzter und berprfter Ideen je Mitarbeiter und Monat
4,00
Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A D C Verbesserung Verschwendung
Anzahl Ideen und Umsetzung je Mitarbeiter
3,50
Standardisierungskeil
3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 jan feb mrz apr mai jun jul aug sep
Zeit
Status der Autonomen Instandhaltung messbar machen

Schritt Eins: Anfngliche Reinigung mit erster berprfung Schritt Zwei: Manahmen gegen Verschmutzungsquellen Schritt Drei: Festlegen von Standards Schritt Vier: Inspektion und Wartung der gesamten Produktionsanlage Schritt Fnf: Beginn der autonomen Instandhaltung
Schritt Sechs: Organisation und Optimierung des Arbeitsplatzes

Schritt Sieben: Autonome Instandhaltung
Status der Autonomen Instandhaltung messbar machen
Status je Maschine
Status je Maschinengruppe (1+2+2+4+1+2+3+3+3+1+1+2)/12=2,08
1 2 2 4 2 3 4 2 1 2 3 3 3 2 2 4 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 4 2 2 4 3 4
(2+3+4+2+3+2+2+4)/8=2,75
(2+2+2+2+3+1+2+3)/8=2,13
(2+2+3+2+2+3+4+2)/8=2,50
(2+4+3+4)/4=3,25
Ttigkeitsstruktur der Technik: Feuerwehreinstze oder TPM?

100% 90% 80% 70% 60% Zeitanteil 50% 40% 30% 20% 10% 0%
11% 8% 6% 3% 6% 4% 14% 14% 15% 8% 12% 5% 14% 46% 45% 36% 32% 39% 30% 28% 27% 24% 21% 5% 4% 3% 6% 5% 5% 6% 6% 5% 0% 1% 3% 4% 3% 2% 5% 6% 8% 9% 12% 13%
9%
10%
25%
27%
26%
26%
25%
26%
26%
27%
26%
27%
24%
26% 25%
25%
6% 6%
6% 6% 6%
6% 5% 5%
6% 7% 7%
7% 8% 9%
8% 9% 9%
8% 9% 10%
9% 10% 11%
8% 10%
10% 10% 10%
6%
9%
11% 10% 11% 25% 19%
34%
25%
14%
4% 0%
13% 0%
13% 0%
11% 2%
9% 3%
12% 2%
9% 1%
Sonstiges
Organisatorisches
Strungsbehebung
Geplante Instandsetzung
Wartung
Inspektion
Umbauten/Inbetriebnahme
TPM
Status der Schlanken Produktion mit Reifegradmodell erfassen

Produktionssystem
10 9 8
Reifegrad = 3,16
Kommunikation
7 6,25 6 5 4 3,75
Training 7,75 5,69
4,69 2,44
3 2 1 0
2,27 Verankerung in der Organisation 4,55
0,00
3,00
6,00 Prinzipien
5,00
5,00
8,33 Untersttzungsorganisation
31.12.2011 Ziel 30.10.2011
ProGo-Audits Shop Floor Audits

25.01.2011 Wert 25.01.2010
7 Schritte zur systematischen Einfhrung eines Kennzahlensystems fr die Produktion

Projektinitialisierung Information Konzeption
Analyse der Prozesse Kenntnis der Terminologie, der IT und des Umfelds Information ber Ziele Schaffen von Akzeptanz Innere Logik des Kennzahlensystems festlegen Definitionen bestimmen und Aussagefhigkeitsicherstellen Verbindliche Informationsbasis Basis fr Schulung Schaffen eines Informationsstandards fr den Shop Floor Farbgestaltung, Symbolik, Lese- und Denkrichtung Verantwortung fr Aktualisierung Einbinden in Regelkommunikation Produktionswissen und kaufmnnisches Wissen IT-Kenntnisse
Kennzahlenhandbuch
Visualisierung Prozessgestaltung Know-how aufbauen
Lieferbereitschaftsgrad berechnen
Auftrag 1
Artikel 4711 4712 4713 4714 Stck 100 25 1 78 Preis () 10 5 8 1 Summe Wert je Position () 1000 125 8 78 1.211 28. Sep. 21. Okt. 23. Okt. 23 25 Bestelldatum SollLiefertermin IstLiefertermin SollLieferzeit in Tagen IstLieferzeit in Tagen
Auftrag 2
Artikel
4711 4712 4714
Stck
1 3 3
Preis ()
10 5 1 Summe
Wert je Position () 10 15 3 28
Bestelldatum
SollLiefertermin
IstLiefertermin
SollLieferzeit in Tagen
IstLieferzeit in Tagen
30. Sep.
15. Okt.
15. Okt.
15
15
Lieferbereitschaftsgrad berechnen
Auftrag 3
Artikel
4711 4714
Stck
100 78
Preis ()
10 1 Summe
Wert je Position () 1.000 78 1.078
Bestelldatum
SollLiefertermin
IstLiefertermin 17. Okt. 16. Okt.
SollLieferzeit in Tagen 14 14 14
IstLieferzeit in Tagen 15 14 15 !
02. Okt.
16. Okt.
Auftrag 4
Artikel 4711 4712 4713 Stck 34 25 100 Preis () 10 5 8 Wert je Position () 340 125 800 Bestelldatum SollLiefertermin IstLiefertermin
SollLieferzeit in Tagen
IstLieferzeit in Tagen
Summe
1.265
18. Sep.
10. Okt.
08. Okt.
22
20
Lieferbereitschaftsgrad berechnen (mengenbezogen)

Anzahl termingerecht gelieferter Erzeugnisse 0 0 0 0 1 3 3 0 78 0 0 0 85 1 Anzahl der bestellten Erzeugnisse 100 25 1 78 1 3 3 100 78 34 25 100 548 15,5
Auftrag
Artikel
Lieferbereitsschaftsgrad in %
Auftrag 1 Auftrag 1 Auftrag 1 Auftrag 1 Auftrag 2 Auftrag 2 Auftrag 2 Auftrag 3 Auftrag 3 Auftrag 4 Auftrag 4 Auftrag 4
4711 4712 4713 4714 4711 4712 4714 4711 4714 4711 4712 4713 Summe
Lieferbereitschaftsgrad berechnen (auftragsbezogen)
auftragsbezogen
Anzahl termingerecht gelieferter Auftrge
Anzahl der eingegangenen Auftrge
Lieferbereitschaftsgrad in %
Summe
25
Verzugsquote berechnen
Verzugsquote
Ist-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit
Auftrag 1
Soll-Lieferzeit
Ist-Lieferzeit Verzugsquote
Auftrag 2 15 15
Auftrag 3 14
Auftrag 4 22 20
Summe 74
23
25
15
75
0,99 %
Inhalt
1. Einfhrung 2. Grundbegriffe 3. Prozesse und Schnittstellen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft
Das Profil der Produktion von morgen
Mass Customization
Produktionsnetze
Lean Production Betreibermodelle
Integrierte IT Mitarbeiter Digitale Fabrik
Mass Customization
Auslser
Konzept
Konsequenzen
Zunehmende Variantenvielfalt
kundenindividuelle Produkte zum Preis eines Massenprodukts Modulare Produktstrukturen Produktkonfiguration durch den Kunden, i.d.R. online
Losgre 1 und Durchlaufzeit 0 Extrem flexible Montage - One Piece Flow Perspektivisch: Tendenz zur Umgehung des Handels, damit Steigende Komplexitt im Rechnungswesen (Fulfilment) Auslsung von Produktionsauftrgen durch den Kunden per Mausklick
Individuelle Kundenwnsche
Abschaffung von Auftragsplanung und Fertigungssteuerung
Produktionsnetze
Auslser
Konzept
Konsequenzen
Konsequente Weiterentwicklung des SCM-Gedankens Produktionszellen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und formieren sich zu Produktionsnetzwerken Im Grundsatz stabile, aber temporre Partnerschaften whrend der Marktphase eines Produkts Netzwerkstrukturen knnen hierarchisch, kooperativ oder maklerbasiert sein
Informationstechnische Anbindung der Netzwerkpartner Normierung und Verschlsselung von Arbeitsplandaten und Vertragsinhalten Perspektivisch: Produktionszellen verbinden sich mit F&E-Zellen und Logistikzellen zu Kompentenznetzen Zellenorganisation: Nicht Unternehmen kooperieren, sondern Zellen Auflsung oder Neudefinition von Einkauf und Outsourcing
Betreibermodelle
Auslser
Konzept
Konsequenzen
Kooperation quer zur Wertschpfung Die Idee: nicht der Produzent besitzt und betreibt das Betriebsmittel, sondern sein Hersteller Pay-on-Production
Reduzierung des Investitionsrisikos zu Lasten des Herstellers bzw. Betreibers Der Hersteller erhlt im Gegenzug erhlt detailliertes ProduktionsKnow-how und nutzt dies zur Verbesserung seiner Produkte Perspektivisch: Betreiber stellt das Personal und fhrt auch die Produktion durch
Hersteller als Dirigent der Wertschpfungskette (made-bywhom?)

Digitale Fabrik
Auslser
Konzept
Konsequenzen
Time-to-Market wird geringer
Verzahnung der Produktentwicklung mit der Gestaltung von Montage-systemen durch leistungsfhige ITWerkzeuge 3-D-Simulationen von Produktionssystemen in einer frhen Phase der Entwicklung
Verkrzung der Entwicklungszeiten ohne Qualittseinbuen Frhere Marktprsenz ist entscheidend fr Produkte mit kurzem Lebenszyklus
t0
t1
t0 t1
Hohe Investitionen Tendenz sinkend

Perspektivisch: Zunehmende Abbildung von Engineering-Know-how in Software
Organisatorische Verschmelzung von Produktentwicklung und Fabrikplanung
Integrierte IT
Auslser
Konzept
Hochentwickelte Informationstechnologien finden ihre Anwendung in Produktion und Logistik (WLAN, RFID)
Webbasierte Anwendungen erlauben den Informationsaustausch in der Lieferkette (z.B. VMI) und ermglichen lukrative Dienstleistungen (z.B. Remote Control und Ferndiagnose)
Konsequenzen
Die zweite Revolution in der kaufmnnischen IT: die externen Schnittstellen fallen
ERP-Systeme verschmelzen (modulweise) miteinander ERP-Systeme verschmelzen mit CRM- und mit PLM-Systemen Auftrags- und Kapazittsbrsen
Perspektivisch:
IT-Kompetenz und Vernetzungsgrad werden zu Erfolgsfaktoren Online-Agenten durchsuchen das Web nach Netzwerkpartnern oder Produktionsauftrgen
ERP: Enterprise Ressource Planning CRM: Customer Relations Management PLM: Product Lifecycle Management
Mitarbeiter
Auslser
Konzept
Konsequenzen
Zunehmende Anforderungen an
Anforderungen an extrem flexible Arbeitszeiten vor dem Hintergrund der Atmenden Fabrik bernahme von Managementaufgaben im Zuge der Dezentralisierung von Verantwortung Automation von repetitiven Ttigkeiten Das Ende des Tagesgeschfts: Projektarbeit ist der Standard
Den Mitarbeiter als Potential- und nicht als Kostenfaktor begreifen Controllingsysteme und Incentives anpassen Lebenslanges Lernen ermglichen Perspektivisch: Vielfalt an Beschftigungsverhltnissen (fest, befristet, externe Dienstleistung) Weitere Erosion von sozialen Bindungen Dramatische Engpsse bei hochqualifizierten Mitarbeitern
Flexibilitt Komplexittsbeherrschung
Kundenorientierung
Wandlungsfhigkeit
Literatur
Goldratt, E. M.: Das Ziel: Ein Roman ber Prozessoptimierung Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 2001 ; ISBN 3-593-36701-7
Gienke, H. /Kmpf, R. (Hrsg.):
Handbuch Produktion Mnchen, Carl Hanser Verlag, 2007

Kaizen Der Schlssel zum Erfolg im Wettbewerb Aus dem Amerikanischen von Franz Nitsch Econ Ullstein List Verlag, 2. Auflage, 2002 Lean Production Seminarunterlage 2010 Produktionsplanung und steuerung Grundlagen, Gestaltung und Konzepte Berlin 1996 ISBN 3-540-63009-0 Das Toyota-Produktionssystem Deutsche bersetzung von Wilfried Hof, Campus-Verlag Frankfurt/New York, 1993
Imai, M.:
Klesius, J.:
Luczak, H., Eversheim, W., Schotten, M. (Hrsg.):
Ohno, T.:
Literatur
Rother, M./Shook, J.: Sehen lernen mit Wertstromdesign die Wertschpfung erhhen und Verschwendung beseitigen Version 1.1, Lean Management Institut, Aachen, 2004 Kontinuierliche Fliefertigung organisieren Version 1.0, Lean Management Institut, Aachen, 2004 Fertigungsverfahren Wrzburg 1997, 1. Auflage ISBN 3-8023-1585-5 Ganzheitlich produzieren Innovative Organisation und Fhrung LOG_X Verlag GmbH, 2003 Produktionsmanagement Das A Z wichtiger Methoden und Konzepte fr die Produktion von heute Gabler-Verlag, 2006
Rother, M./Harris, R.:
Sauter, R.:
Spath, D. (Hrsg.):
Syska, A.:
Takeda, H.:
Das synchrone Produktionssystem Just-in-time fr das ganze Unternehmen 3. Auflage, Deutsche bersetzung Andreas Meynert Redline Wirtschaft, Verlag moderne Industrie, 2002
Literatur
Takeda, H.: Das System der Mixed Production Verlag moderne Industrie, 1996
Takeda. H.:
LCIA Low cost intelligent automation 2. Auflage, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech

LCIA-Low Cost Intelligent Automation: Produktionvorteile durch Einfachautomatisierung Redline Wirtschaft, Frankfurt, 2004 ISBN 3-636-03025-6 LCIA Low cost intelligent automation 2. Auflage, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking) Jones, Campus Verlag, Frankfurt/Main New York, 1997 ISBN 3-593-35674-0 Die zweite Revolution in der Autoindustrie Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology Campus Verlag, Frankfurt/Main New York, 1991 ISBN 3-593-34548-X
Takeda, H.:
Takeda. H.:
Womack, James P., Daniel T.:
Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, D.:

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