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Produktion

Wintersemester 2012_2013

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 1|

Inhalt
1. Einfhrung 2. Begriffe und Grundlagen 3. Prozesse und Funktionen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 2|

Menschen haben Bedrfnisse nach Produkten

Ohne Produkte ist unser Leben nicht vorstellbar. Ohne Produktion gibt es keine Produkte.
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Produktion ist Wertschpfung

Input: Material

Output: Produkte

Produktion heit, Material zu hherwertigen Gtern zu veredeln.

Wertschpfung

Diesen Veredlungsproze nennt man Wertschpfung.

Material

Produktion leitet sich vom lateinischen Begriff producere ab und bedeutet hinziehen.
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Die Produktion als Transformationsprozess

Input

Output

Arbeit Maschinen Material

Produkte

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Produktion steigert Wert und Kosten

Erls bzw. Kundennutzen Gewinn

Veredlungsprozess

Kosten

Materialkosten

Es ist das Ziel, die Kosten niedriger als die Erlse zu halten.
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Die moderne Produktion stellt sich den Anforderungen des Markts


Anforderungen des Markts an das Produkt
Ziele der Produktion

Niedrige Preise

Produktion zu minimalen Kosten

Hohe Produktqualitt
Verfgbarkeit der Produkte

Null-Fehler-Produktion
Hohe Flexibilitt der Fabrik

Umweltfreundliche Produkte

Entwicklung energiesparender, recycelbarer Produkte

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Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion

Situation

Krzere Produktlebenszyklen

t0

tn

t0

tn

Folgen

steigender Innovationsdruck Beschleunigung der Geschftsprozesse

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Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion

Situation

Time-to-Market wird geringer

t0

t1

t0

t1

Folgen

Verkrzung der Zeiten fr Produktentwicklung Tendenziell erhhte Anlaufprobleme Risiko verminderter Erlse

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Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion

Situation

Zunehmende Variantenvielfalt

Folgen

steigende Vielfalt an Material, Werkzeugen etc. erhhte Komplexittskosten

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Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion

Situation

Individuelle Kundenwnsche

Folgen

Mass Customization Ein-Stck-Produktion Produktion nur auf Kundenbestellung

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Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion

Situation

Erhhte Nachfrageschwankungen

Folgen

Fixkostenmanagement Flexibilisierung der Fabrik

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Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion

Situation

Wertschpfung

Konzentration auf Kernkompetenzen


Wertschpfung

Anzahl der Wertschpfungspartner

Anzahl der Wertschpfungspartner

Folgen

Reduzierung der Fertigungstiefe Grere, zwischenbetriebliche Arbeitsteilung Intensiveres Lieferantenmanagement

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Ansprche an den Produzenten

Eigenkapitalgeber bzw. Eigentmer


Sicherung und Zuwachs von Vermgen, Gewinn

Fremdkapitalgeber
Rckflu des eingesetzten Kapitals, Erwirtschaftung von Zinsgewinnen

Kunden
Preiswerte, qualitativ einwandfreie,

Lieferanten
Auskmmliche Preise, rasche und sichere Zahlung

pnktlich gelieferte Produkte

Mitarbeiter
Materielle und soziale Sicherheit, gerechte Entlohnung, Anerkennung, Erfolg, Macht und Prestige

Staat
Verhalten im Sinne der bestehenden Gesetze

Allgemeines Publikum Interessengruppe


Ansprche
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Beitrag zu Fortschritt und Wohlstand, Sicherung und Steigerung der Lebensqualitt

uere Faktoren wirken auf die Produktion

Technologisches Umfeld

Wirtschaftliches Umfeld

Politisches Umfeld

Sozio-kulturelles Umfeld

Neue Materialien (Keramik fr Verbrennungsmotoren, synthetische Textilien) Neue Produkttechnologien (Nanotechnologie, Lasertechnologie) Neue Verfahrenstechnologien (Lasertechnologie zur Metallbearbeitung)

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uere Faktoren wirken auf die Produktion

Technologisches Umfeld

Wirtschaftliches Umfeld

Politisches Umfeld

Sozio-kulturelles Umfeld

Whrungsschwankungen

Auenhandelsbeschrnkungen

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uere Faktoren wirken auf die Produktion

Technologisches Umfeld

Wirtschaftliches Umfeld

Politisches Umfeld

Sozio-kulturelles Umfeld

Steuern und Abgaben

Arbeitsschutzgesetze und -verordnungen Umweltschutzauflagen

Produktkennzeichnungspflicht

Produktzulassungen

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uere Faktoren wirken auf die Produktion

Technologisches Umfeld

Wirtschaftliches Umfeld

Politisches Umfeld

Sozio-kulturelles Umfeld

Freizeitverhalten

Demographische* Vernderungen

Werthaltungen

*Demos (griech.: das Volk); Graph (griech.: die Darstellung)


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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 1

1. Skizzieren Sie den Zusammenhang zwischen Input und Output eines Produktionssystems.

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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 1

2. Erklren Sie den Begriff Produktion.

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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 1

3. Erlutern Sie die Anforderungen des Markts an das Produkt und leiten Sie daraus die Ziele fr die Produktion ab.

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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 1

4. Geben Sie ein Beispiel fr das technologische Umfeld und erlutern die Bedeutung fr die Produktion.

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Inhalt
1. Einfhrung 2. Begriffe und Grundlagen 3. Prozesse und Funktionen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft

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Die Definition des Begriffs Produktion

Industrielle Produktion ist die sich in Betrieben vollziehende, systematisch betriebene technische Transformation von Einsatzgtern in andere Gter mit der Absicht, deren Wert zu steigern und als Prozessergebnisse zu veruern oder innerbetrieblich zu verwenden.

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Die beiden Dimensionen der Produktion

Unter Produktion werden alle Sachverhalte und Aufgaben verstanden, die mit der Durchfhrung von Produktionsprozessen unter wirtschaftlichen und technologischen Aspekten zusammenhngen.

Somit hat die Produktion eine betriebswirtschaftliche und eine technische Dimension.

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Produktion umfasst materielle und immaterielle Gter

Produktion

Materielle Gter

Immaterielle Gter

Sachgter

Dienste
AMINA Products GmbH

Energie

Rechte

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Der Begriff der Fabrik


Die hierfr erforderlichen Produktionsprozesse vollziehen sich im allgemeinen innerhalb hierfr geeigneten, spezialisierten Produktionssttten, deren Leistungsvermgen meist auf grere Produktionsmengen ausgelegt sind.

Solche Orte werden Fabriken genannt.


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Die Begriffe Betrieb, Werk und Standort

Werk ist ein anderes Wort fr Fabrik. In ihm sind alle fr die Produktion notwendigen Ressourcen zusammengezogen.

Innerhalb eines Werks kann es mehrere Betriebe geben. Die Gliederung nach Betrieben folgt oftmals den Fertigungstechniken (z.B. Gieerei, mechanische Fertigung, etc.).

Ein Standort ist die allgemeine Bezeichnung fr den Ort, an dem sich die Fabrik bzw. das Werk befindet. Ein Standort kann mehrere Werke umfassen.

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Die Produktionsfaktoren

Arbeit

als die in der Fabrik ttigen Mitarbeiter

Betriebsmittel

als die zur Produktion eingesetzten Maschinen und Werkzeuge

Material

als die bei der Produktion verbrauchten Werkstoffe

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Die Ausprgungen des Produktionsfaktors Arbeit (1)

Die menschliche Arbeit wird als krperliche, aber auch geistige Ttigkeit des Menschen zum Zweck der Leistungserstellung definiert.

Darber hinaus unterscheidet man die menschliche Arbeit danach, ob sie einem Wertschpfungs-, einem Management- oder einem Supportprozess dient.

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Die Ausprgungen des Produktionsfaktors Arbeit (2)


Wertschpfung
Ttigkeiten unmittelbar am Herstellprozess

Management
planende, steuernde und dispositive Ttigkeiten

Support
Ttigkeiten zur Untersttzung des Herstellprozesses

Fertigung Montage

Terminplanung Kapazittsplanung Produktionscontrolling

Qualittssicherung Materialtransport Instandhaltung

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Ausprgungen des Produktionsfaktors Betriebsmittel (1)


Typ Beispiel

Grundstcke und Gebude

Montagehalle, Lagerhalle

Maschinen und Anlagen

Schweiroboter*, Drehbank, Bestcklinie

Werkzeuge und Vorrichtungen

Spritzguform, Bohrer

*Roboter kommt aus dem Russischen und leitet sich aus den Begriffen Arbeit und Arbeiter her.
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Ausprgungen des Produktionsfaktors Betriebsmittel (2)

Typ

Beispiel

Ver- und Entsorgungseinrichtungen

Druckluftleitung, Abwasserleitung

Transport- und Frdereinrichtungen

Deckenkran, Gabelstapler

Lagereinrichtungen

Regal, Gitterbox

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Ausprgungen des Produktionsfaktors Betriebsmittel (3)

Typ

Beispiel

Me- und Prfmittel

Rntgeninspektionsgert, Lupe, Oszilloskop

Bro- und Geschftsausstattung

Schreibtisch, PC

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Grnde fr Investitionen in Betriebsmittel

Neuinvestition

Anforderungen an Qualitt und an Kraft Automation zur Steigerung der Arbeitsproduktivitt Neues Produkt Tausch der Maschine gegen eine leistungsfhigere Tausch aus kologischen Grnden oder aus Grnden der Arbeitssicherheit

Ersatzinvestition

Erweiterungsinvestition

Erweiterung der bestehenden Produktionskapazitt, z.B. aufgrund steigender Absatzzahlen

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Abschreibung von Betriebsmitteln

Ausdruck fr den technischen oder wirtschaftlichen Werteverzehr eines Betriebsmittels Unterschied zwischen kalkulatorischer und fiskalischer Abschreibung Einfluss auf die kalkulierten Produktionskosten Unterschiedliche Abschreibungsarten, wie linear oder degressiv

Wert

Wert

Zeit degressive Abschreibung (ber die Zeit abnehmend)


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Zeit lineare Abschreibung (konstant ber die Zeit)

Standzeit und Standmenge

Standzeit
Bezeichnet die Dauer, die ein Werkzeug oder eine Form im Einsatz sein kann, ohne nachgearbeitet oder endgltig entsorgt zu werden Die Standzeit hat Einfluss auf die Werkzeug- und damit auf die Produktionskosten

Standmenge
Bezeichnet in der Stckfertigung die Menge, die mit dem gleichen Werkzeug oder Form produziert werden kann, ohne dass diese nachgearbeitet oder endgltig entsorgt werden mssen Die Standmenge hat Einfluss auf die Werkzeug und damit auf die Produktionskosten

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Bestandsarten (1)
Bei Zukauf- oder Fremdbezugsteilen handelt es sich um vom Lieferanten bezogenes Material, das unmittelbar in das Produkt eingeht. Dies knnen einzelne Objekte oder komplexe Aggregate sein. Als Rohstoffe bezeichnet man dasjenige Material, an dem berhaupt noch keine Wertschpfung vollzogen wurde, wie Erdl, Holz oder Getreide.

Betriebsstoffe sind ebenfalls vom Lieferanten bezogen, bilden selber aber keinen Bestandteil des Produkts. Sie werden mittelbar oder unmittelbar bei der Herstellung des Erzeugnisses bentigt.

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Bestandsarten (2)
Halbfabrikate werden auch als Zwischenprodukte bezeichnet und sind Teile oder Baugruppen (aus mehreren Teilen zusammengesetzten Funktionsgruppen), an denen im eigenen Unternehmen zwar Arbeit verrichtet worden ist, die aber noch kein verkaufsfhiges Erzeugnis darstellen.

Produkte werden auch als Fertigwaren oder Erzeugnisse bezeichnet und sind verkaufsfhige Gter, an denen in der eigenen Produktion der Wertschpfungsprozess vollstndig vollzogen wurde. Sie werden an Dritte veruert, aus deren Sicht es sich um ein Konsumgut, ein Investitions-gut, ein Zukaufteil oder ein Betriebsstoff handeln kann.

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Die Grundtypen der Fertigungsverfahren

Urformen

Fertigen eines Werkstcks aus formlosem Stoff durch Schaffen eines Zusammenhalts Fertigen eines festen Krpers durch plastische Formgebung - dabei wird der Zusammenhalt des Werkstoffes beibehalten Fertigen durch ndern der Form eines festen Krpers, wobei der Zusammenhalt rtlich aufgehoben wird Verbinden von zwei oder mehr Werkstcken

Umformen

Trennen

Fgen

Beschichten Stoffeigenschaften ndern


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Aufbringen einer fest haftenden Schicht auf ein Werkstck


Gefgenderung der Werkstoffe

Urformen: Fertigen eines Werkstcks aus formlosem Stoff durch Schaffen eines Zusammenhalts

Urformen

Umformen

Als bekanntestes urformendes Fertigungsverfahren ist das Gieen zu nennen. Der im Ausgangszustand flssige Stoff wird in eine Form gegossen und erstarrt dort zu einem festen Krper, dessen Gestalt im wesentlichen der Gieform entspricht. Die Herstellung von Halbleiterelementen fr die Elektronik wird immer wichtiger. Das hierfr erforderliche Basismaterial wird durch Kristallziehen erzeugt. Es bedient sich einer Schmelze aus Siliziumkristallen, die sich an einen Keimkristall anlagern und somit zu gerichtetem Wachstum angeregt werden. Der weit verbreitete Einsatz von Kunststofferzeugnissen hat das Spritzgieen zu einem der wichtigsten Fertigungsverfahren werden lassen. Dabei werden granulierte Thermoplaste durch Erwrmen in einen pastsen Zustand versetzt und anschlieend in eine Form gespritzt, wo sie zum Formteil erstarren.

Trennen

Fgen

Beschichten Stoffeigenschaften ndern


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Umformen: Fertigen eines festen Krpers durch plastische Formgebung

Urformen

Umformen

Umformen nennt man das Fertigen eines Werkstcks durch bildsame (plastische) nderung der Form eines vorgegebenen festen Krpers. Im Gegensatz zu den spanenden Verfahren tritt bei der Umformung keinerlei Werkstoffverlust auf. Sie verlangen allerdings hufig wie die urformenden Verfahren formgebundene Werkzeuge. Umformende Fertigungsverfahren finden ihren Einsatz vorzugsweise in der Halbzeugindustrie, also der Herstellung von Profilen aller Art. Das Wickeln von Stahlbndern zu Coils, die beispielsweise von der Automobilindustrie weiterverwendet werden, zhlt ebenso zu den umformenden Verfahren, wie die Erzeugung von Biegeteilen aus gestanzten Ausgangsmaterialien.

Trennen

Fgen

Beschichten Stoffeigenschaften ndern


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Trennen: Fertigen durch Aufhebung des Zusammenhalts

Urformen

Unter Trennen wird aus fertigungstechnischer Sicht die nderung der Form eines festen Krpers durch Aufheben des rtlichen Zusammenhangs verstanden. Herausragend sind dabei die spanenden Fertigungsverfahren. Fr die Erzeugung rotationssymmetrischer Teile hat das Drehen eine weite Verbreitung gefunden. Bohren ist ein spanendes Bearbeitungsverfahren zur Herstellung von Sack- oder Durchgangslchern. Frsen ist Spanen mit Werkzeugen durch kreisfrmige Schneidbewegung bei beliebig zur Drehachse liegender Vorschubbewegung. Schleifen ist Spanen mit vielschneidigem Werkzeug aus gebundenem Schleifkorn. Schleifen wird hufig eingesetzt, um die Ma- und Oberflchenqualitt - insbesondere nach einer Warmbehandlung wie Hrten oder Vergten - zu verbessern. Darber hinaus wird es zum Entgraten von metallischen Teilen eingesetzt.

Umformen

Trennen

Fgen

Beschichten StoffeigenStoffeigenschaften ndern schaften ndern


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Fgen: Verbinden von zwei oder mehr Werkstcken

Urformen

Umformen

Unter Fgen wird das lsbare oder unlsbare Zusammenbringen von zwei oder mehr Werkstcken verstanden. Als weitverbreitetes Verfahren zum Fgen metallischer Werkstoffe hat sich das Schweien etabliert. Dies geschieht unter Wrmeeinwirkung und durch ggf. eingesetzte Schwei-zusatzstoffe. In der Elektronikindustrie ist das Fgen durch Lten eines der wichtigsten Fertigungsverfahren. Dadurch soll eine Fixierung sowie elektrische Kontaktierung der Bauelemente sichergestellt werden.

Trennen

Fgen

Beschichten StoffeigenStoffeigenschaften ndern schaften ndern


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Beschichten: Aufbringen einer fest haftenden Schicht auf ein Werkstck

Urformen

Umformen

Beim Beschichten wird eine fest haftende Schicht aus formlosem Stoff auf das Werkstck aufgebracht. Dies kann durch Bedampfen oder Pulverbeschichten erfolgen. Ein weiteres Fertigungsverfahren ist das Galvanisieren. Mit Beschichtungen soll das Werkstck gegen Korrosion oder mechanischen Verschlei geschtzt werden. Auch knnen hierdurch optische Eigenschaften oder dekorative Elemente entstehen. Hufig sind Beschichtungsanlagen kapitalintensiv und stellen erhhte Anforderungen an eine umweltgerechte Produktion.

Trennen

Fgen

Beschichten StoffeigenStoffeigenschaften ndern schaften ndern


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Stoffeigenschaften ndern: Gefgenderung der Werkstoffe

Urformen

Stoffeigenschaften ndern ist das Fertigen von festen, flssigen oder gasfrmigen Produkten durch Umlagern, Aussondern und Einbringen von Stoffteilchen. Hierzu gehren Veredlungsprozesse bei der Stahlerzeugung ebenso, wie biologische Verfahren oder chemische Prozesse, wie sie bei der Herstellung von Medikamenten, Lebensmitteln, Kosmetika oder Kraftstoffen ablaufen.

Umformen

Trennen

Fgen

Beschichten

StoffeigenStoffeigenschaften ndern schaften ndern


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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 2

1. Nennen Sie zwei Beispiele fr Managementprozesse in der Produktion.

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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 2

2. Erklren Sie die Begriffe Standzeit und Standmenge.

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Lernerfolgsfragen zu Kapitel 2

3. Erklren Sie den Begriff Umformen.

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Inhalt
1. Einfhrung 2. Begriffe und Grundlagen 3. Prozesse und Funktionen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft

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Die Einbindung der Produktion in das Unternehmen

Umfeld
Information Vorschriften

Beschaffungsmarkt

Gter und Dienstleistungen

Unternehmenspolitik (Planung, Fhrung, Organisation)

Gter und Dienstleistungen

Absatzmarkt

Beschaffung
Informationen

Produktion

Absatz
Informationen

Geld

Informationswirtschaft Finanzwirtschaft

Geld

Kapitalmarkt
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Die Phasen der Konstruktion


Water dreams acosoftr Interactive tools Siemens

Planen Przisierung der Produktidee Bestimmung der Leistungsmerkmale Erarbeitung von Lastenheften Erarbeitung von Pflichtenheften Bestimmung der Zielkosten

Konzipieren Zerlegung der Gesamtfunktion des Produkts in seine Teilfunktionen Erstellung von Prinziplsungen Auswahl geeigneter Konzepte nach technischen und wirtschaftlichen Kriterien

Entwerfen Erzeugung mastblicher Entwrfe berprfung des Gesamtentwurfs hinsichtlich Funktion, Haltbarkeit, Wirtschaftlichkeit, etc. Erzeugung von Prototypen oder digitalen Modellen Durchfhrung von Versuchen

Detaillieren Detailgestaltung und Optimierung der Komponenten Erzeugung von technischen Zeichnungen, Materiallisten und Produktdokumentationen

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Lastenheft und Pflichtenheft

Lastenheft

Pflichtenheft

In einem Lastenheft werden alle Anforderungen des Auftraggebers bezglich des Liefer- und Leistungsumfang beschrieben. Es ist vom Auftraggeber oder in dessen Auftrag widerspruchsfrei zu erstellen und soll Antwort auf die Frage geben, was wofr zu lsen ist. Hieraus leitet sich das Pflichtenheft ab.

Leitet sich aus dem Lastenheft ab. Es enthlt eine Beschreibung zur Realisierung der Anforderungen des Lastenhefts. Im Pflichtenheft wird festgelegt, wie und womit die Anforderungen zu erfllen sind.

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Kostenverursachung und Kostenfestlegung


100% 90%
kumulierter Anteil an den Gesamtkosten

80% 70% 60%

50%
40% 30% 20% 10% 0% Anteil der verursachten Kosten Anteil der festgelegten Kosten

Konstruktion Konstruktion

ArbeitsArbeitsvorbereitung vorbereitung

Fertigung Fertigung

Montage

Der Groteil der Kosten liegt vor Produktionsbeginn fest!


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Produktentwicklung erfordert eine abteilungsbergreifende Zusammenarbeit


Entwicklung
Konstruktive Lsungen bzw. Verfahrensalternativen

Produktion
fertigungsgerechtes Design
BMW

Controlling
Produktkalkulation

Einkauf
Beschaffbarkeit der Rohstoffe

Marketing
Kundenanforderungen

Logistik
Handling und Verpackung

Produktmanagement
Termine der Markteinfhrung

Abteilung
beispielhafter Input fr Produktentwicklung

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Design-for-Strategien

Fertigungsgerechte Konstruktion (design for manufacturing) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfache Fertigung
Quikly Community

Mglichst viele Bearbeitungsschritte in einer Aufspannung vorsehen Standardisierung der eingesetzten Werkzeuge Standardisierung der bentigten Materialien

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Design-for-Strategien

Montagegerechte Konstruktion (design for assembly) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfache Montage und Demontage
Piko

Reduzierung der Teilezahl durch Verwendung von Integralbauteilen, statt vieler Einzelteile Standardisierung von Bauteilschnittstellen Standardisierung der Anzahl Verbindungselemente (z.B. Schrauben) Vermeiden von biegeschlaffen Bauteilen Ergnzen von Positionier- und Justierhilfen

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Design-for-Strategien

Logistikgerechte Konstruktion (design for logistics) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfaches Handling
Ssi Schaefer

Palletier- und Stapelbarkeit ermglichen Geringe Oberflchenempfindlichkeit sicherstellen Standardisierung der bentigten Verpackungsmaterialien sicherstellen Unverwechselbarkeit durch eindeutige Orientierungsmerkmale sicherstellen

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Design-for-Strategien

Instandhaltungsgerechte Konstruktion (design for service) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst einfache Reparatur
Piepenbrock

Trennung von Funktions- und Verschleiteilen Modulare Bauweise mit standardisierten Schnittstellen Vorsehen von Mglichkeiten zur schnellen Bestimmung defekter Komponenten Verbesserung der Zugnglichkeit

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Design-for-Strategien

Umwelt- und recyclinggerechte Konstruktion (design for enviroment) Gestaltungsmanahmen fr eine mglichst geringe Ressourcenbelastung Wieder- und Weiterverwertbarkeit sicherstellen (Recycling bzw. Downcycling) Vermeidung von Verbundelementen und unlsbaren Fraktionen Mglichst geringer Energieverbrauch bei der Herstellung Mglichst geringer Energieverbrauch in der Nutzung Leichte Demontage Vermeiden von belastenden Stoffen
Florida Computer Recycling

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Arbeitsgang und Arbeitsinhalt

Arbeitsgang
Genau definierter Teilschritt (Operation) der Gesamtbearbeitung eines Produkts, dem Kapazittseinheiten (Personal, Werkzeuge, Maschinen) zugeordnet sind.

Arbeitsinhalt
Beschreibung des zeitlichen Umfangs der Arbeitsschritte eines Arbeitsganges oder einer Folge von Arbeitsgngen. Der Arbeitsinhalt wird in der Dimension "Zeit" angegeben. Im Gegensatz zur Durchlaufzeit, die die Dauer einer Arbeitsgangfolge ausdrckt ist die Kenntnis des Arbeitsinhalts notwendige Voraussetzung zur Ermittlung der bentigten Kapazitten.

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Kapazitten

Unter Kapazitt eines Unternehmens oder eines Teilbereichs versteht man dessen Leistungsvermgen in einem bestimmten Zeitabschnitt. Sie wird bestimmt durch die Betriebsmittel, die Mitarbeiter und deren Leistungsfhigkeit, die Organisation und die betrachtete Zeitdauer.

Kapazittsangebot Leistungsfhigkeit eines Betriebsmittels, bzw. eines Mitarbeiters in einem bestimmten Zeitabschnitt z. B. 100 Stck pro Stunde

Kapazittsbedarf Nachfrage nach Betriebsmittel- bzw. Mitarbeiterkapazitt zur Erzeugung einer geforderten Menge. z. B. 3 Stunden, um 300 Stck zu produzieren

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Produktionsprogrammplanung und rollierender Forecast Bestimmung des Kapazittsbedarfs


Stck in Monat Arbeitsinhalt (h) 0,2 5 100 6 150 7 160 8 100 9 80 10 100 11 120 12 100 1 60 2 50 3 40 4 50

4711

4712
4713 4714

0,3
0,6 0,4

250
25 100

180
20 150

250
30 160

250
30 100

250
35 80

250
50 100

250
40 120

120
40 100

125
30 60

250
30 50

250
30 40

250
30 50

Kapazittsbedarf Kapazittsbedarf Kapazittsbedarf Kapazittsbedarf

4711 4712 4713 4714

20 75 15 40

30 54 12 60

32 75 18 64

20 75 18 40

16 75 21 32

20 75 30 40

24 75 24 48

20 36 24 40

12 37,5 18 24

10 75 18 20

8 75 18 16

10 75 18 20

Kapazittsbedarf (Summe in h) Kapazittsangebot (h)

150 170

156 170

189 170

153 170

144 170

165 170

171 170

120 140

91,5 150

123 150

117 150

123 150

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Kapazittsabstimmung

Marktseitige Nachfrageschwankungen machen eine Kapazittsplanung schwierig. In nachfragestarken Zeiten konkurrieren Auftrge (Kapazittsnachfrage) gleichzeitig um innerbetriebliche Ressourcen (Kapazittsangebot), whrend diese in nachfrageschwachen Zeiten nicht genutzt werden.

In der Kapazittsabstimmung wird der Kapazittsbedarf dem Kapazittsangebot gegenbergestellt.

Grundstzlich existieren die in folgender Graphik abgebildeten Mglichkeiten, Diskrepanzen zwischen Kapazittsbedarf und -angebot auszugleichen.

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Kapazittsabstimmung

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Auswrtsvergabe und Fremdbezug

Auswrtsvergabe
Im Falle fehlender eigener Produktionskapazitten werden zu produzierende Mengen an externe Dienstleister / Fremdfirmen vergeben. Bei der Auswrtsvergabe werden dem Dienstleister oftmals die bentigten Materialien und Unterlagen beigestellt. Im Gegensatz zum Outsourcing bleibt jedoch die Produktentwicklung im Haus.

Fremdbezug
Die Frage des Fremdbezugs (Outsourcing) wird im Rahmen der Make-or-Buyberlegungen beantwortet. Man versteht hierunter den Bezug von Teilen bzw. Komponenten, die von Fremdfirmen entwickelt und hergestellt werden. Als Vorteile sind die kalkulierbaren Kosten und die Vermeidung von Personal- und Maschinenengpssen zu nennen. Nachteile ergeben sich durch einen eventuell entstehenden Know-how-Verlust und die daraus resultierende Abhngigkeit von den beauftragten Fremdunternehmen.

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Durchlaufzeit

Durchlaufzeit

Produktionsdurchlaufzeit
In der Produktion entspricht die Durchlaufzeit eines Arbeitsganges im allgemeinen der Zeitspanne zwischen Ankunft der zu bearbeitenden Materialien an dem Arbeitsplatz, welcher fr die Verrichtung des betreffenden Arbeitsvorganges vorgesehen ist und dem Eintreffen der erstellten Teile am nchstfolgenden Arbeitsplatz.

Auftragsdurchlaufzeit

Sie ist allgemein zu verstehen als Zeitspanne zwischen Beginn und Ende der Durchfhrung eines Prozesses

Im Rahmen der Bearbeitung von Kundenauftrgen ist die Durchlaufzeit die Zeitdauer zwischen Bestellung und Auslieferung, bzw. Eintreffen des Erzeugnisses beim Kunden.

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Durchlaufterminierung

Die Durchlaufterminierung hat die Aufgabe, den zeitlichen Vollzug der Fertigung zu planen. Ziel ist die Ermittlung:

des Starttermins des Endtermins und der bergangszeiten, also der Zeit zwischen Start- und Endterminen der Arbeitsgnge

Voraussetzung fr die Durchfhrung der Durchlaufterminierung sind die Kenntnis von Start- und Endtermin, der Arbeitsgnge, ihrer Reihenfolge und ihrer Arbeitsinhalte.

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Komponenten der Durchlaufzeit

Schwalbach GmbH

Arbeitsinhalt

Piepenbrock

Rstzeit

Hoppenstedt Publishing GmbH

Liege- und Wartezeiten vor der Bearbeitung Liege- und Wartezeiten nach der Bearbeitung

GVP GmbHi

Edwin Ossowski

Transportzeiten

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Rsten

Ist das Vor- und Nachbereiten einer Maschine oder Arbeitsplatzes fr die Ausfhrung eines Fertigungsauftrages, beispielsweise an einer Bohrmaschine die Montage eines

Bohrfutters zur Aufnahme des Werkzeugs, das Einrichten der Bohrer vor der
Bearbeitung, der Probelauf sowie die Demontage des Bohrfutters und der Bohrer nach Abschluss der Bearbeitung. Auch die Reinigung einer Lackierkabine oder die Umstellung eines Verpackungsautomaten auf andere Packungsformate zhlen zum Rsten.

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Rstzeiten
Die Rstzeit hat eine mitarbeiterbezogene und eine betriebsmittelbezogene Komponente.

mitarbeiterbezogen

Zeit, die der Mitarbeiter mit dem Rstvorgang beschftigt ist

betriebsmittelbezogen

Zeit, die die Maschine aufgrund des Rstens stillsteht

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Der Weg zu minimalen Rstzeiten

Zustand heute

Trennen von internem und externem Rsten

Umwandeln von internem in externes Rsten

Effizienzsteigerung des Rstens

MaschinenStillstand (intern)

Vor- und Nachbereitung (extern)

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Ziel mu es sein, in der gegebenen Zeit mglichst viele Rstvorgnge durchzufhren

Klare Unterscheidung von internem und externem Rsten Beseitigung der Engpsse (z.B. Werkzeuge) Training Technische Hilfsmittel Rstorganisation

Rstzeit als Budget verstehen!

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Los und Losgre

Los

Losgre

Unter einem Los versteht man die Teile, die zwischen zwei Umrstvorgngen auf derselben Anlage produziert werden.

Unter einer Losgre versteht man die Anzahl der zwischen zwei Rstvorgngen gefertigten Produkte.

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Durchlaufzeit von Produktionsauftrgen (1)

Um den Durchlauf eines Auftrags durch die Fertigung terminlich planen zu knnen, ist es erforderlich, dass in Abhngigkeit von jedem Arbeitsgang die Rstzeit, die Bearbeitungszeit, die Transportzeit und die Liegezeiten bekannt sind. Die Bearbeitungszeit wiederum ist das Produkt aus Losgre und Arbeitsinhalt.

Durchlaufzeit fr einen Arbeitsgang


Eintreffen des Auftrags am Arbeitsplatz

Durchlaufzeit von Produktionsauftrgen (1)

Eintreffen des Auftrags am nchsten Arbeitsplatz

Liegezeit vor der Bearbeitung

Rstzeit

Bearbeitungszeit

Liegezeit nach der Bearbeitung

Transportzeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 75|

Arbeitsgang 1

Arbeitsgang 2

Arbeitsgang 3
Liegezeit vor der Bearbeitung Rstzeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 76|

Durchlaufzeit von Produktionsauftrgen (2)


Bearbeitungszeit

Durchlaufzeit Arbeitsgang 1
Liegezeit vor der Bearbeitung Rstzeit

Liegezeit nach der Bearbeitung Transportzeit

Durchlaufzeit Arbeitsgang 2
Liegezeit vor der Bearbeitung Rstzeit

Bearbeitungszeit Liegezeit Nach der Bearbeitung Transportzeit

Gesamtdurchlaufzeit des Produktionsauftrags


Durchlaufzeit Arbeitsgang 3
Bearbeitungszeit Liegezeit nach der Bearbeitung Transportzeit

Belegungs- und bergangszeiten


Die Belegungszeit ist der Zeitbedarf fr die Abwicklung eines Auftrags aus Sicht des Arbeitsplatzes. Sie ergibt sich aus der Summe der Rstzeit und der Bearbeitungszeit. Die bergangszeit ist die Zeit, welche aus Sicht des Materials zwischen zwei Arbeitsgngen verstreicht, also Summe aus Transport- und Liegezeiten.

BelegungsBZ zeit
Bearbeitungszeit Liegezeit vor der Bearbeitung Liegezeit nach der Bearbeitung

bergangsZ zeit
Transportzeit

BelegungsBZ zeit

bergangsZ zeit

BelegungsBZ zeit

Bearbeitungszeit

Arbeitsgang 1
Liegezeit vor der Bearbeitung Rstzeit

Rstzeit

Bearbeitungszeit

Arbeitsgang 2
Liegezeit vor der Bearbeitung Rstzeit

Transportzeit

Liegezeit Nach der Bearbeitung

Arbeitsgang 3

BZ= Belegungszeit B= bergangszeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 77|

Transportzeit

Liegezeit nach der Bearbeitung

Wodurch wird die Durchlaufzeit beeinflusst (1)?


Arbeitsinhalt: 4,8 Minuten pro Stck Losgre: 100 Rstzeit: 60 Min.
480 60
to

480

60

480

60

480

Nach 240 Minuten:


480 60 480 60 240 240

480

60

Nach 480 Minuten:


480 60 480 60 480 60 480 60

480

Nach 1.620 Minuten:


480 60 480 60 480 60 480 480 480 480

Nach 2.100 Minuten:


480
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 78|

60

480

60

480

60

480

60

480

Wodurch wird die Durchlaufzeit beeinflusst (2)?


Arbeitsinhalt Rstzeit Liege- und Wartezeiten vor der Bearbeitung Liege- und Wartezeiten nach der Bearbeitung 4,8 Minuten 60 Minuten 300*4,8 Minuten + 3*60 Minuten sowie zwischen 0 und 475,2 Minuten pro Teil = 1.620 Minuten zwischen 0 und 475,2 Minuten pro Teil Annahmen: 15 Minuten Transport + 180 Minuten Wartezeit auf Transport 2.295 Minuten

Transportzeit
Summe

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 79|

Vorwrtsterminierung
Die Vorwrtsterminierung oder auch progressive Terminierung geht von einem Anfangstermin aus. Von diesem Termin wird in die Zukunft gerechnet. Das Ergebnis der Terminierung ist der Endtermin des gesamten Auftrags.
Arbeitsgnge

Durchlaufzeit eines Arbeitsgangs

Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 80|

Auftragsende

Rckwrtsterminierung
Die Rckwrtsterminierung oder retrograde Terminierung geht vom Endtermin aus und terminiert die Arbeitsgnge von diesem Termin in Richtung Gegenwart. Ziel ist die Ermittlung des sptesten Starttermins fr den gesamten Auftrag.
Arbeitsgnge

Durchlaufzeit eines Arbeitsgangs

Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 81|

Auftragsende

Mittelpunktterminierung
Die Mittelpunktsterminierung geht von einem definierten Punkt im Fertigungsdurchlauf (z.B. Engpass) aus und terminiert die vorgelagerten Arbeitsgnge in Richtung Gegenwart und die nachgelagerten Arbeitsgnge in Richtung Zukunft.
Arbeitsgnge

Durchlaufzeit eines Arbeitsgangs

Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 82|

Auftragsende

Strategien der Durchlaufzeitverkrzung


bergangszeiten Arbeitsgnge Belegungszeiten

... durch Reduzierung der bergangszeiten Geplanter Starttermin des nchsten Arbeitsgangs rckt nher an den geplanten Endtermin des vorangegangenen Arbeitsgangs. ... jedoch: warum sind bergangszeiten berhaupt definiert? Eine flexible und synchrone Produktion kommt ohne bergangszeiten aus!

Auftagsstart

Auftragsende

Arbeitsgnge Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 83|

Auftragsende

Strategien der Durchlaufzeitverkrzung


bergangszeiten Arbeitsgnge Belegungszeiten

... durch berlappung von Produktionsauftrgen: Der nchste Arbeitsgang wird begonnen, bevor der vorangegangene Arbeitsgang beendet ist.

Auftragsstart

Auftragsende

Arbeitsgnge

... jedoch: in einer Produktion, die losweise arbeitet, ist es schwierig, den berblick zu bewahren. In einer flexiblen und synchronen Produktion ist berlappung der Standard (One-Piece-Flow)!

Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 84|

Auftragsende

Strategien der Durchlaufzeitverkrzung


bergangszeiten Arbeitsgnge Belegungszeiten

... durch Auftragssplit Das Los wird auf mehrere Arbeitspltze verteilt und zeitgleich bearbeitet.

Auftragsstart

Auftragsende

Arbeitsgnge

... jedoch: erhhter Aufwand fr Rsten

In einer flexiblen und synchronen Produktion sind minimale Rstzeiten ein Mu!
Auftragsende

Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 85|

Lagerung
Die Lagerung dient dem Mengen- und Zeitausgleich von Material.
Mengenausgleich: z.B., wenn: Absatzmenge Produktionsmenge Lagerung von bermengen, die bei unabgestimmten Liefer- und Produktionslosen anfallen.

A P

A= Absatzmenge P= Produktionsmenge

Zeitausgleich: z.B., wenn: Bedarfszeitpunkt Lieferzeitpunkt Lagerung von Mengen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten geliefert, aber zum gleichen Zeitpunkt bentigt werden.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 86|

Teil 1 Lieferzeit Teil 2

Lieferzeit

Bedarfszeitpunkt Teil 3 t1 t2 t3

Lager
Ort, an dem Material vereinnahmt, gelagert, kommissioniert, konfektioniert, umgeschlagen und verladen wird.

Lagereinheit Definition fr eine einen Lagerplatz beanspruchende Einheit, wie z.B. Karton.

Lagerplatz Stelle, an der die Gter bei einem Empfnger, z.B. einem Werk nach dem Wareneingang gelagert werden, wie z.B. ein definierter Stellplatz fr eine Palette.

Lagerort Betriebsteil, an dem mehrere Lagerpltze zusammengefasst sind, wie z.B. ein Hochregallager.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 87|

Logistische Anbindung der Lieferanten

Die logistische Anbindung der Lieferanten umfasst die Disposition, den Informations- und den Materialfluss. Varianten sind:
Rekrotrans e.k. Huf Hlsbeck & Frst GmbH & Co. KG

Just-in-Time (JIT) Just-in-Sequence (JIS) Kitting

Trans Shipment-Points (TSP)

Vendor-Managed-Inventory (VMI) Konsignation

Kanban

Milk-Run

Ship-to-Line
PT enka contena. Peter J. Obenaus, Lekkerland GmbH & Co. KG

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 88|

Just-in-Time (JIT)
Idee: Konzept: Belieferung des internen oder externen Kunden exakt zum Bedarfstermin. Tages-, schicht- oder stundengenau Beitrag fr eine bestandsarme Produktion Mitteilung der exakten Bedarfstermine an den Lieferanten Lieferung der exakten Menge zum exakten Zeitpunkt Keine ber- oder Unterlieferungen zulssig Zeitfenster der Belieferung ist variabel Sinnvoll fr grovolumige oder teure Teile Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Risiko von Verfgbarkeitsproblemen Erhhtes Transportaufkommen

Rekrotrans e.k.

Quanta .

Anwendungsbeispiele: Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 89|

Just-in-Sequence (JIS)
Idee: Anlieferung von Teilen genau zu dem Zeitpunkt und in der Reihenfolge, in dem sie in der Produktion bentigt werden (sequenzgenau); Steigerung von Just-in-Time Mitteilung der exakten Bedarfstermine und der Beladungsreihenfolge an den Lieferanten Direkte Weiterleitung der Teile in die Produktion Verwendung im Reissverschluverfahren Keine nderungen der Reihenfolge zulssig Zeitfenster der Belieferung ist eng

Konzept: 3 2 1 3 2 1

33 22 11
Anwendungsbeispiele: Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 90|

Sinnvoll fr grovolumige oder teure Teile Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Erhhter Planungsaufwand bei Lieferanten und Kunde; kurzfristige nderungen nicht mglich

Milk-Run
Idee: Milk Run ist eine Sonderform des Direkttransportes auf einer festgelegten Route (in der Regel feste Ziele, feste Menge, feste Strecke) mit vorgegebenen Abholadressen Mitteilung der exakten Bedarfstermine und Mengen an den eingeschalteten Spediteur Lieferung direkt an einen Empfnger, normalerweise ohne Einbeziehung einer Umschlagsanlage Reduzierung des Transportaufwands Reduzierung des Aufwands fr Transportdisposition

Konzept:

Anwendungsbeispiele:

Sinnvoll fr regelmige Bedarfe Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Informationstechnische Anbindung des Spediteurs Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Suboptimale Routenwahl Zuverlssigkeit des Spediteurs

Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 91|

Ship-to-Line
Idee: Direkte Belieferung der Produktion durch den Lieferanten Reduzierung des Handhabungsaufwands

Konzept:

Auffllen der Puffer an den Produktionslinien durch den Lieferanten Verzicht auf Zwischenlagerungen, z.B. im Wareneingang oder im Lager fr Kaufteile

Anwendungsbeispiele:

Sinnvoll fr regelmige Bedarfe und feste Lagerorte in der Produktion

Voraussetzungen:
Grenzen und Risiken:
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 92|

Hohe Qualitt der gelieferten Teile, da Verzicht auf Wareneingangskontrolle


Bestandsgenauigkeit hngt von der Sorgfalt des Lieferanten ab.

Vendor-Managed-Inventory (VMI)
Idee: Der Lieferant disponiert und verwaltet das Lager des Produzenten und fllt es eigenverantwortlich auf.

Konzept:

Der Lieferant erhlt dazu exakte Informationen ber die Lagerbestnde und die aktuelle Nachfrage bei seinen Kunden. Auf Basis dieser Informationen entscheidet der Lieferant dann ber den Zeitpunkt und die Menge der zu liefernden Ware. Bei Kleinteilen (C-Artikeln), um den Dispositionsauf-wand fr den Produzenten zu reduzieren Vereinbarung von Bestandszielen fr den Lieferanten Hohe Zuverlssigkeit der Lieferkette Kontrollverlust ber einen Teil der Bestnde

Anwendungsbeispiele:

Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 93|

Kitting
Idee: Konzept: Der Lieferant stellt exakt die fr einen Produktionsauftrag bentigte Menge als Bausatz (Kit) zusammen Niedrige Bestnde und hohe Verfgbarkeit Mitteilung der exakten Bedarfe an den Lieferanten Kommissionierung der bentigten Teile durch den Lieferanten Versorgung des Produzenten mit einer einzigen Anlieferung Sinnvoll fr stochastische Bedarfe und teure Teile Verbreitet in der Elektronikindustrie (Distributoren) Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Lieferant mu alle Teile liefern knnen Risiko von Verfgbarkeitsproblemen

Anwendungsbeispiele: Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 94|

Kanban
Idee: Reduzierung des Dispositionsaufwands durch ein einfaches Bestellsystem per Karte (Kanban)

Konzept:

Bestellung nur der verbrauchten Teile Bestellauslsung durch Karte (Kanban) Lieferung nur der bestellten Teile

Anwendungsbeispiele:

Sinnvoll fr regelmige Bedarfe und C-Teile sowie fr Verbrauchs- und Verpackungsmaterial

Voraussetzungen:
Grenzen und Risiken:

Hohe Verfgbarkeit der Kanban-Teile Hohe Zuverlssigkeit der logistischen Prozesse


Nicht geeignet fr stark schwankende Bedarfe

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 95|

Trans Shipment-Points (TSP)


Idee: Rumliche Zusammenfassung der Teile in der Nhe des Produzenten Reduzierter Logistikaufwand fr den Produzenten

Konzept:

Kurzfristige Belieferung des Produzenten aus dem TSP Betrieb des TSP in der Regel durch einen Logistikdienstleiter

Anwendungsbeispiele:
Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:

In der Automobilindustrie und im Sondermaschinenbau


Informationstechnische Anbindung des Lieferanten Hohe Verfgbarkeit der Teile Erhhung des gesamten Aufwands in der Versorgungskette zu Lasten des Logistikdienstleisters

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 96|

Konsignationslager
Idee: In einem Konsignationslager werden dem Lieferanten Flchen zur Verfgung gestellt. Bis zur Entnahme bleiben die hier eingelagerten Waren im Besitz des Lieferanten.

Konzept:

Der Produzent bezahlt nur fr die tatschlich entnommene Ware Teilweise erfolgt die Bezahlung auch erst mit Fertigmeldung des Erzeugnisses Zinsvorteil und reduziertes Bestandsrisiko fr den Produzenten
Sinnvoll fr teure Teile Sehr weit verbreitet in der Automobilindustrie Bereitschaft des Lieferanten Bestandsrisiko fr den Lieferanten

Anwendungsbeispiele:

Voraussetzungen: Grenzen und Risiken:


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 97|

Der Begriff der Instandhaltung


Maschinen und Anlagen unterliegen einem technischen Verschlei. Sie verfgen ber einen sogenannten Abnutzungsvorrat, der im Betrieb aufgebraucht wird. Dies fhrt zu einem wirtschaftlichen Werteverzehr eines Betriebsmittels In der Produktion: Strungsbedingte Ausflle, Qualittsschwankungen oder verluste, Reparaturkosten

Abnutzungsvorrat

Intensitt der Anlagennutzung

Zeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 98|

Der Begriff der Instandhaltung


Manahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von Betriebsmitteln (in Anlehnung an DIN 31051).

Ziele der Instandhaltung:

Reduzierung der technisch bedingten Strungs- oder Ausfalldauer Reduzierung der Hufigkeit von technisch bedingten Strungen oder Ausfllen Maximierung der technischen Prozessgte Maximierung der Anlagenverfgbarkeit Minimierung der Ausfallkosten Minimierung der Instandhaltungskosten

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 99|

Die Aufgaben der Instandhaltung


Wartung Manahmen zur Bewahrung des Soll-Zustands z. B. als Reinigen oder Schmieren einer Anlage gem Wartungsplan
Linde Group

Inspektion

Manahmen zur Bestimmung des Ist-Zustands z. B. zur Feststellung von Verschleizustnden gem Inspektionsplan
Cbb-auto-de

geplante Instandsetzung

Vorbeugende Manahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustands. Bei Engpasskapazitten oder falls ein Ausfall eine Gefhrdung fr Leben oder Gesundheit bedeuten wrde Situativ durchgefhrte Manahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustands. Als Strategie bei unkritischen Anlagen denkbar
siemens

Kraus GmbH

Strungsbedingte Instandsetzung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 100|

Vor- und Nachteile der vorbeugenden und strungsbedingten Instandhaltung


vorbeugend Vorteile Geringere Ausfallzeiten Stillstnde sind planbar Hherer Nutzungsgrad, weil Instandhaltungsmanahmen ggf. auerhalb der Produktionszeit durchgefhrt werden knnen Gleichbleibend hohe Qualitt der Betriebsmittel Tendenziell erhhte Kosten fr Ersatzteile und Personal strungsbedingt Minimale Instandhaltungskosten

Nachteile

ungeplante Ausflle mit unkalkulierbarer Dauer Lieferengpsse

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 101|

Von der Bestandshhe zu den Logistikkosten

A
Bestandshhe

B
Zykluszeit 1)

C
Verbrauch/Monat

D
Lagerumschlagshufigkeit (Anzahl pro Jahr) (D) = (C) x 12 : (A)

E
Reichweite in Tagen (E) = ((A) : (C)) x 20

4711 4712

9.600 5.400

15 15

17.600 10.000

22,00 22,22

10,91 10,80

F
Wert/Stck in

G
Bestandswert (G) = (A) x (F)

H
Zinssatz in %

I
Kapitalbindungskosten p.a. (I) = (G) x (H)

J
Kapitalbindungskosten pro Stck (in Cent) (J) = ((I):(12):C)) x 100

4711 4712

0,93 0,93

8.928,00 5.022,00

6% 6%

535,68 301,32

0,25 0,25

1) Zykluszeit: Zeit zwischen Fertigstellung eines Teils bis zur Fertigstellung des nchsten Teils
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 102|

Von der Bestandshhe zu den Logistikkosten

K
Stck pro Palettenstellplatz

L
Anzahl Palettenstellpltze (L) = (A) : (K)

M
Lagerkosten pro Palette und Monat in

N
Produzierte Menge/Monat (N) = (C)

O
Lagerkosten pro produziertem Stck in Cent (O) = ((L)x(M):N)) x 100

4711 4712

120 120 P
Anzahl Transporte pro Monat (P) = (C) : (K)

80 45 Q
Transportkosten pro Monat
0,27 km: 3,6 km/h x (P) x 40/h 2)

5,00 5,00 R
Transportkosten pro prod. Stck (in Cent) (R) = ((Q) : (C)) x 100

17.600 10.000 S
Logistikkosten/Stck 3) (S) = (J) + (O) + (R)

2,27 2,25 T
Logistikkostenanteil in % (T) = (S) : (F)

4711 4712

146,67 83,33

440,00 250,00

2,52 2,52

5,04 c 5,02 c

5,42% 5,40%

2) 40/h: Stundensatz fr Mitarbeiter und Transportmittel 3) Logistikkosten definiert als Summe der Kapitalbindungs-, der Lagerhaltungs- und der Transportkosten

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 103|

Produktivitt berechnen

Produktivitt
A
Anzahl Mitarbeiter (Input)

B
Anzahl Produkte (Output)

C = B/A
Produktivitt (Stck pro Stunde)

C = (A/B) * 100
Produktivitt (Stunden pro 100 Stck)

Periode

2 3 4 5 6 7 8 9 10

510 490 480 470 480 415 540 540 540

10200 10200 10200 10000 10400 9000 11800 12050 12100

20,00 20,82 21,25 21,28 21,67 21,69 21,85 22,31 22,41

0,050 0,048 0,047 0,047

0,046
0,046 0,046 0,045 0,045

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 104|

Bestimmung des Kapazittsbedarfs

Maschinenkapazitt

Mitarbeiterkapazitt

1. Arbeitschritt maschinelle Verarbeitung


Arbeitsinhalt (min) Stckzahl (p.a.) Kapazittsbedarf (min) Kapazittsbedarf (h) Arbeitsinhalt (min)

2. Arbeitschritt Montage
Kapazittsbedarf (min) Kapazittsbedarf (h)

4711 4712 4713

2 1 4

42.000 80.000 40.000

84.000 80.000 160.000 324.000 5.400

5 6 6

210.000
480.000 240.000 930.000 15.500

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 105|

Bestimmung des Kapazittsbedarfs - Maschine

Erluterung

Stunden

Theoretische Kapazitt, abzglich: Wochenende

24h/d*365d/a 104 Tage p. a.

8.760h/a 2.496

Betriebsruhe
Zwischensumme noch verfgbar, abzglich: Verzicht auf die 3. Schicht noch verfgbar, abzglich: Rsten Organisatorische Stillstnde 20% Instandhaltung Kapazittsangebot pro Maschine Anzahl der Maschinen Kapazittsangebot insgesamt

11 Tage p. a.

264
2.760 6.000 2.000 4.000

5% 5%

200 800 200 2.800 2 5.600

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 106|

Bestimmung des Kapazittsangebots - Mitarbeiter

Mitarbeiter:

Kapazitt Anzahl Tage pro Jahr, abzglich: 365 Tage

Wochenende
Urlaub Feiertage Weiterbildung Zwischensumme Krankheit (5%) Kapazittsangebot pro Mitarbeiter In Stunden (7h pro Tag) Anzahl Mitarbeiter Kapazittsangebot insgesamt

104 Tage
30 Tage 11 Tage 2 Tage 218 Tage 10 Tage 208 Tage Entspricht 1.456h 10 14.560 h

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 107|

Produktionskosten: Maschinenstundensatz (1)


Maschinenbezeichnung Bestckautomat
Angaben 1. Laufzeit der Maschine Laufzeit pro Jahr in Stunden Wirtschaftliche Nutzungsdauer in Jahren 2. Kalkulatorische Abschreibung Anschaffungswert *+ Erwarteter Restwert nach Nutzung *+ Kosten fr Wiederbeschaffung Kalkulatorische Abschreibung 3. Kalkulatorische Zinsen Kalkulationszinssatz Kalkulatorische Zinsen 4. Jhrliche anteilige Raumkosten Raumbedarf in qm Mietpreis pro qm pro Monat () Raumkosten 5. Instandhaltungskosten In % der Anschaffungskosten Instandhaltungskosten Bemerkungen

3600 3

1.000.000,00 100.000,00 900.000,00 300.000,00

erwarteter Erls auf Gebrauchtmaschinenmarkt

10,00% 50.000,00

Halber Anschaffungswert

50,00 10,00 6.000,00

einschlielich anteilige Flchen fr Material, Personal, Verkehrswege

10,00% 100.000,00

Wartung, Inspektion, Instandsetzung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 108|

Produktionskosten: Maschinenstundensatz (2)


6. Energiekosten Leistung in kW Preis pro kWh Energiekosten
7. Sonstige Kosten 30,00 0,10 16.200,00 5.000,00 Versicherungen, TV-Abnahmen

Zusammenfassung Kosten / Stunde Kalkulatorische Abschreibung Kalkulatorische Zinsen Raumkosten Instandhaltungskosten Energiekosten Sonstige Kosten Gesamt

33,33 9,26 1,11 18,52 3,00 0,93 66,15

Anzahl der Produkte pro Stunde Mobiltelefon MP3-Player DVBT-Antenne Maschinenkosten je Produkt Mobiltelefon MP3-Player DVBT-Antenne

240 4 pro Minute 600 10 pro Minute 480 8 pro Minute

0,28 0,11 0,14

Maschinenstundensatz/ Anzahl pro Stunde

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 109|

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 3

1. Gegeben sei ein Hersteller von Mobiltelefonen. Es gelten die nachfolgenden Angaben: Durchlaufzeit fr die Entwicklung eines neuen Produkts: 100 Tage Beschaffungszeit fr das Material: 60 Tage Durchlaufzeit fr die Fertigung der elektronischen Komponenten: 5 Tage Durchlaufzeit fr die Fertigung der Gehuse: 4 Tage Montagedurchlaufzeit: 2 Tage Durchlaufzeit fr Versand: 2 Tage

Fhren Sie eine Vorwrtsterminierung durch, die den Entwicklungsprozess einschliet und stellen Sie diese graphisch dar. Wie lange dauert es, das Produkt erstmalig dem Handel zur Verfgung zu stellen? Beachten Sie dabei, dass die Materialbestellungen frhestens dann ausgelst werden knnen, wenn der Entwicklungsprozess zur Hlfte abgeschlossen ist.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 110|

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 3
Die Vorwrtsterminierung oder auch progressive Terminierung geht von einem Anfangstermin aus. Von diesem Termin wird in die Zukunft gerechnet. Das Ergebnis der Terminierung ist der Endtermin des gesamten Auftrags.

Arbeitsgnge

Entwicklung

Beschaffung

Fertigung Elektronik Fertigung Gehuse Montage Versand

50

110

114 115

117

119

Auftragsstart
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 111|

Auftragsende

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 3

2. Der Vertrieb eines Herstellers von Elektroinstallationsmaterial prognostiziert fr das kommende Geschftsjahr die nachstehend aufgefhrten Umstze fr die drei Produkte des Unternehmens und legt die entsprechenden Verkaufspreise (VK) fest. Die Herstellung dieser Produkte erfordert die in der letzten Spalte angegebenen Montagezeiten pro Stck. Wie viele Mitarbeiter werden vor dem Hintergrund dieser Umsatzprognose in der Montage insgesamt rechnerisch bentigt? Dabei ist von 1.510 Arbeitsstunden je Mitarbeiter und Jahr auszugehen.
Umsatzprognose () Produkt A 2.400.000 VK ()

Zeit (min)

11,50

2,4

Produkt B

1.600.000

8,30

2,1

Produkt C

1.900.000

17,20

3,1

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 112|

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 3

Umsatzprognose () Produkt A 2.400.000

VK ()

Zeit (min)

Stckzahl (rechnerisch) 208.695,7

Kapazittsbedarf (min) 500.869,6

Kapazittsbedarf (h)

Anzahl Mitarbeiter (rechnerisch)

11,50

2,4

Produkt B

1.600.000

8,30

2,1

192.771,1

404.819,3

Produkt C

1.900.000

17,20

3,1

110.465,1

342.441,9

Summe

1.248.130,7

20.802,2

13,78

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 113|

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 3

1. Welches sind die vier Phasen der Konstruktion?

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 114|

Lernerfolgsfragen zu Kapitel 3

2. Erklren Sie die Begriffe Belegungszeit und bergangszeit.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 115|

Wiederholungsfrage zu Kapitel 2

3. Benennen und erklren Sie die sechs Grundtypen der Fertigungsverfahren.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 116|

Die Themen
1. Einfhrung 2. Begriffe und Grundlagen 3. Prozesse und Funktionen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 117|

Lean Production Der Hintergrund

In den Fabriken der Welt tut sich etwas. Viele Unternehmen implementieren Produktionssysteme. Die begleitenden Schlagwrter lauten:

Lean production Synchrone Produktion Wertschpfungsorientierte Produktion


Lean Production

Diese Unternehmen erzielen nicht fr mglich gehaltene Erfolge: Die Qualitt steigt Liefertreue und Flexibilitt steigen Die Produktivitt steigt Die Maschinenverfgbarkeit ist verbessert und

Die Produktionskosten sinken

Diese Unternehmen arbeiten nicht hrter, sondern einfach cleverer!


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 118|

Das Ford Produktionssystem: Bewege das Teil und sorge fr Aussto


Der Mensch steht im Hintergrund und ist jederzeit austauschbar Normung im Arbeitsablauf Hoher Grad an Arbeitsteilung Verrichtungsorientierte Produktion Hohe Investitionen in Anlagen

Maximale Kapazittsauslastung
Produktion ohne Kundenbedarf nach Push-Prinzip mit Bringpflicht Material- und Informationsfluss sind gleichgerichtet Massenfertigung

Menge ist wichtiger als Qualitt


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 119|

Quelle: Klesius

Das Ford Produktionssystem - Auswirkungen


Auswirkungen Ergebnis

berhhte Bestnde Lange Durchlaufzeiten Hoher Steuerungsaufwand

Unzufriedene Kunden Demotivierte Mitarbeiter Kleines Sortiment standardisierter Produkte Langsame Reaktion am Markt

Geringe Lieferfhigkeit
Fehlende Prozessverantwortung Hohes Ma an Verschwendung Mangelnde Ablaufflexibilitt

Terminjgerei

Zielsetzung:

gut genug reicht aus, es besser zu machen kostet viel und bersteigt die menschlichen Fhigkeiten
Quelle: Klesius

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 120|

Das Toyota Produktionssystem: Produziere nur fehlerfreie Teile!



Kunden- und prozessorientierte Fertigung Produktion nach Pull-Prinzip mit Holpflicht Material- und Informationsfluss sind gegenlufig Selbststeuernde Regelkreise Bedarfsgerechte Kapazittsauslastung Der Mensch als Problemlser Autonomation Flexible Produktion Streben nach stndiger Verbesserung

Gut ist nicht gut genug!


Quelle: Klesius
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 121|

Das Toyota Produktionssystem - Auswirkungen


Auswirkungen Ergebnis

Niedrige Bestnde Kurze Durchlaufzeiten Hohe Lieferfhigkeit

Zufriedene Kunden Hohe Motivation der Mitarbeiter Groe Produktvielfalt Qualitativ hochwertige Erzeugnisse Schnelle Reaktion am Markt

Produktion mit niedriger Fehlerquote


Geringer Steuerungsaufwand durch Pull-Prinzip Flexibilitt im Arbeitsablauf Stabile und transparente Produktionsprozesse

Zielsetzung:

Kundenindividuelle Produktion mit Augenmerk auf Perfektion die aktuelle Situation ist immer die Schlechteste

Quelle: Klesius

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 122|

Ford und Toyota entwickelten sich in vllig unterschiedliche Richtungen


werden angestrebt durch: Massenproduktion hohe Stckzahlen hohe Auslastung und gemessen an: Invest/Kosten Stckkosten Auslastung

Schlanke Produktion

kontinuierlichen Fluss

Durchlaufzeit

Quelle: Klesius
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 123|

Die Managementziele in der Produktion unterscheiden sich signifikant

Managementziele

Qualitt

Kosten

Qualitt

Durchlaufzeit

MassenProduktion

LeanProduktion

Folge

Lange Durchlaufzeit

Niedrige Kosten

Bei Toyota ist das Dreieck Qualitt Kosten Durchlaufzeit zu Gunsten der Durchlaufzeit und Qualitt ausgerichtet. Aufgrund dieser Prgung ist Toyota zum Kostenfhrer geworden.
Quelle: Klesius
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 124|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 125|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 126|

Effiziente Produktion = Vermeiden von Verschwendung


Herstellkosten = Material + Wertschpfung + Management und Support + Verschwendung

Erls Herstellkosten

Verschwendung Management/Support

Wertschpfung

Materialkosten

Veredlungsprozess Veredlungsprozess
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 127|

Die 7 Arten der Verschwendung

Quelle: SCHOTT AG
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 128|

und ihre typischen Grnde


Verschwendungsarten
Typische Grnde

1. Fehler 2. Herstellungsprozess 3. berproduktion 4. Lager 5. Transport 6. Wartezeit 7. Bewegungen


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 129|

falsche Werkzeuge, alte Bestnde, fehlerhafte Arbeitsanweisungen


falsche Maschinen im Einsatz, falsche technische Parameter, Overengineering, Overprocessing hohe Maschinenauslastung, inflexible Produktion, Risikodenken berproduktion, ungleiche Losgren, Fehler Layout, Fehler, Verrichtungsorientierung, unabgestimmte Prozesse Unabgestimmte Prozesse, Fehler, fehlende Materialverfgbarkeit, Maschinenstrungen, Nicht ergonomisch gestalteter Arbeitsplatz
Quelle: SCHOTT AG

Lean Thinking: Werte ohne Verschwendung schaffen


Werterhhende Aktivitten
Eine Ttigkeit, die Materialien oder Informationen umwandelt oder formt, so da sie den Kundenanforderungen entspricht und der Kunde diese auch honorieren wrde. Verwertschwenerhhend dung nicht werterhhend

Verschwendung
berflssige Ttigkeiten, Prozesse, Zeiten, Materialien, Raum usw., die den Wert eines Produktes nicht erhhen und auch keinen sonstigen sinnvollen Beitrag zur Kundenbefriedigung leisten.

Optimieren!

Eliminieren!

Nicht werterhhende Aktivitten


Ttigkeiten, die zwar keinen werterhhenden Beitrag fr das Produkt oder Kundenbefriedigung liefern, jedoch fr darauffolgende Ttigkeiten unabdingbar sind.

Reduzieren!
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 130|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 131|

Kaizen
Kai Zen Kaizen = = = Der Weg bzw. Die Richtung Das Bessere bzw. Die Konzentration auf das Wesentliche Der Weg zum Besseren bzw. zum Wesentlichen

In der industriellen Produktion bedeutet dies das nie endende Streben nach Perfektion. Die Begriffe Kaizen, KVP und CIP fr einen stetigen und nie endenden Verbesserungsprozess durch Konzentration auf das Wesentliche bzw. Vermeiden des berflssigen.

Kaizen
KVP CIP

kontinuierliche Vernderung bzw. Verbesserung


Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Continuous Improvement Process

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 132|

Kleine Schritte ergnzen groe Innovationen


Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen Kaizen Innovationen

Kaizen: ist einfacher umzusetzen ist schneller umzusetzen ist nachhaltig hat geringere Kosten erfolgt mit Teams vor Ort entwickelt Menschen

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 133|

Zeit

PDCA
Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A Standardisierungskeil C Verbesserung D Verschwendung

PDCA-Zyklus (Nach dem Englischen plan - do - check act) PDCA sorgt fr eine kontinuierliche und systematische Verbesserung. Verschwendungen wirken dagegen - Standards sichern die Verbesserung ab.

Zeit

Ist dieser Zyklus durchlaufen und sind die erhofften Verbesserungen erreicht (oder auch nicht!), beginnt der Kreislauf erneut und fhrt zu einer kontinuierlichen Verbesserung.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 134|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 135|

Planproduktion (Push)
Planproduktion (PUSH-Verfahren) Vorschau & Auftrag Vorschau & Auftrag

MRP-System

Plan Puffer Puffer

Plan Puffer

Plan Puffer

I
A

I
B

I
C

Produktion aufgrund von Vorhersagen des Vertriebs Fertigung erfolgt losgren-, abteilungs- oder bereichsoptimiert
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 136|

Nachfllende Produktion (Pull)

(Kanban)Regelkreis

(Kanban)Regelkreis

(Kanban)Regelkreis

Auftrag

Produktion nur bei konkretem Bedarf

Der Kunde (intern oder extern) bestimmt den Takt


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 137|

Kanban

Kanban = Schild oder Karte

Im Prinzip ist ein Kanban eine Arbeitsanweisung. Er beschreibt, welche Teile in welcher Stckzahl von einem Prozess herzustellen bzw. zu bewegen sind.

Kanban ist ein selbststeuerndes Verfahren mit geringem Verwaltungsaufwand.


Wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu anderen Verfahren: Kanban ist ein Werkzeug zur Realisierung einer schlanken Produktion.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 138|

Kanban kann mehr der See der Bestnde

Jeder Fels im Wasser ist ein Problem Der Wasserstand (= Bestandshhe) verdeckt das Problem Das Absenken des Wasserstands (= der Bestnde) macht das Problem sichtbar Das ist gewollt!

Das Problem wird gelst


Die Produktion wird besser Mit Kanban kann der Bestand gezielt gesenkt werden Dies gibt den Ansto fr Verbesserungen

Kanban ist ein wichtiger Baustein von Kaizen

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 139|

Kanban kann mehr der See der Bestnde

Jeder Fels im Wasser ist ein Problem Der Wasserstand (= Bestandshhe) verdeckt das Problem Das Absenken des Wasserstands (= der Bestnde) macht das Problem sichtbar Das ist gewollt!

Das Problem wird gelst


Die Produktion wird besser Mit Kanban kann der Bestand gezielt gesenkt werden Dies gibt den Ansto fr Verbesserungen

Kanban ist ein wichtiger Baustein von Kaizen

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 140|

Kanban kann mehr der See der Bestnde

Jeder Fels im Wasser ist ein Problem Der Wasserstand (= Bestandshhe) verdeckt das Problem Das Absenken des Wasserstands (= der Bestnde) macht das Problem sichtbar Das ist gewollt!

Das Problem wird gelst


Die Produktion wird besser Mit Kanban kann der Bestand gezielt gesenkt werden Dies gibt den Ansto fr Verbesserungen

Kanban ist ein wichtiger Baustein von Kaizen

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 141|

Bestnde als Indikator fr die Gte der Fabrik

These 1: Wir geben mehr Geld fr die Finanzierung und die Verwaltung unserer Bestnde aus, als fr deren Vermeidung.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 142|

Bestnde als Indikator fr die Gte der Fabrik

These 2: Bestnde sind Ausdruck von Defiziten in bezug auf Technik, Management, Qualitt, Qualifikation und Flexibilitt. Je geringer die Bestnde, desto besser die Fabrik.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 143|

Bestnde als Indikator fr die Gte der Fabrik

These 3: Konventionelle Instrumente zur Bestandssenkung greifen zu kurz. Denn sie suggerieren, dass Bestnde sein mssen.

Sie zielen lediglich auf deren Begrenzung, aber nicht auf deren Vermeidung.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 144|

Bestnde als Indikator fr die Gte der Fabrik

These 4:
Der Einsatz solcher konventionellen Instrumente zur Bestandssenkung geht am eigentlichen Problem vorbei. Damit nicht genug: Falsch angewendet tragen sie sogar zum Aufbau der Bestnde bei, statt zu deren Reduzierung oder gar Vermeidung.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 145|

Bestnde als Indikator fr die Gte der Fabrik

These 5: Wir beschftigen unzhlig viele Personen an teuren Computerarbeitspltzen und geben ihnen die neueste Software, nur damit sie die eingehenden Kundenauftrge an die Defizite unserer Produktion anpassen. Man nennt diese Personen Disponenten, Auftragsplaner und Fertigungssteuerer.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 146|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 147|

Layoutgestaltung

U-Form Selbsthnlichkeit (Fraktale)

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 148|

Engpsse managen
Die Ausbringung des Gesamtsystems kann nie grer sein, als die des kleinsten Querschnitts.

Lager

Siebdruck

SMD

Sichtkontrolle

Bauteilvor- Handbebereitung stckung

Montage

Prfen

Versand

Eine gezielte Aufweitung des Engpasses (Investition, rationellere Arbeitsweisen, Verlngerung der Laufzeit) verbessert den Durchsatz der ganzen Fabrik.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 149|

Engpsse managen
Die Ausbringung des Gesamtsystems kann nie grer sein, als die des kleinsten Querschnitts.

Lager

Siebdruck

SMD

Sichtkontrolle

Bauteilvor- Handbebereitung stckung

Montage

Prfen

Versand

Manahmen zur Produktivittssteigerung sollten deshalb stets am Engpass ansetzen.

Vorsicht: die klassische Kostenrechnung kann uns hier in die Irre fhren.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 150|

Flexibilitt durch kleine Lose Ziel: Einzelstckfluss


In welchem Zeitraum (Interval) ist es mglich, das gesamte Produktspektrum (Every Part) zu fertigen ? EPEI = 20 Tage

EPEI = 10 Tage

EPEI = 5 Tage

EPEI = Every Part every Interval Ein Los muss den ganzen EPEI abdecken!

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 151|

EPEI und Bestandsverlauf


EPEI = 20 EPEI : 2 = 10
EPEI = Tage

EPEI 10
EPEI 5
EPEI = Tage

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 152|

Mythos: optimale Losgre


Mythen und Mrchen

Mythos: Die optimale Losgre liegt im Minimum der Gesamtkostenkurve.

Kosten Gesamtkosten Kapitalbindungskosten

Rstkosten Losgre

Richtig ist: Rstzeiten und damit Rstkosten sind keine Naturkonstanten, Rstzeiten sind die eigentlichen Stellgren einer flexiblen Fabrik.

optimale Losgre

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 153|

Mythos: mglichst wenig rsten


Mythen und Mrchen

Mythos: Hufiger Rsten ist teurer.

Kosten Gesamtkosten Kapitalbindungskosten

Rstkosten Losgre

Richtig ist: Es sind kalkulatorische Kosten, die Produktion wird durch hufigeres Rsten keinen Cent teurer. Allerdings sind die notwendigen Kapazitten zu schaffen durch Eliminierung von Verschwendung (Wartezeiten und Wege der Mitarbeiter) im Vorfeld.

optimale Losgre

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 154|

Mythos: Rsten verursacht Personalkosten


Mythen und Mrchen

Mythos: Mehr Leute kosten mehr Geld.

Richtig ist: ein trainiertes Rstteam minimiert rstbedingten Maschinenstillstand ein Rstteam legt oftmals Synergien frei ein Mitarbeiter voller Aufwand drei Mitarbeiter Aufwand Selbst, wenn hufiges Rsten lediglich kostenneutral wre, wrde es sich lohnen: Kleine Lose = niedrige Bestnde = Aufdecken von Problemen

Bmw

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 155|

Wertstrom
Unter einem Wertstrom versteht man alle Aktivitten (sowohl wertschpfend als auch nichtwertschpfend), die notwendig sind, um ein Produkt durch die Hauptflsse zu bringen, die fr jedes Produkt entscheidend sind.

den Fertigungsstrom vom Rohmaterial bis in die Hnde des Kunden

alle Nebenstrme, wie Materialanlieferung, Planung und Steuerung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 156|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 157|

Reduzierung der Fehlerkosten durch Fehlervermeidung

Vorbeugekosten
Qualifikation Technik Qualitt der Werkzeuge Fehlervermeidung (Poka Yoke)

Folgekosten
Nacharbeitskosten Ausschusskosten Entsorgung Gewhrleistung

Kosten

Einsparung

Vorbeugekosten

Folgekosten

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 158|

Qualittsregelkreis
1. Fehler sammeln

2. Fehlerschwerpunkte 5. Fehlervermeidung Poka Yoke Standards

ABC

3. Fehlerursache I 4. Fehlerursache II 5W M M

M
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 159|

1. Fehler sammeln

Soll-Zustand mu bekannt sein (Standards fr i.O. und n.i.O.) i.O./n.i.O-Kriterien mssen bekannt sein Erzeugen von Fehlerlisten erfolgt manuell oder automatisch Wichtig: Fehlerbild ist nicht gleich Fehlerursache oder Fehlerfolge oder Gegenmanahme

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 160|

2. Fehlerschwerpunkte bilden durch Pareto

Pareto-Prinzip Definition der Zielgre (Hufigkeit, Zeit, Kosten) Kumulieren der Zielgre Auswertung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 161|

3. Fehlerursache bestimmen durch Ishikawa

Erfinder

Kaoru Ishikawa

Fischgrten-Diagramm Synonyme
Fehlerbaum-Diagramm Ursache-Wirkungs-Diagramm

Merkmale

stellt graphischen Zusammenhang zwischen Fehler und Ursache her

Fehlersuche im Team

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 162|

3. Suche nach Haupt- und Nebenursachen


Mensch
Qualifikation

Maschine
Werkzeug Maschinenstillstand

Material

Toleranz

Feuchte Reinigung

Hauptursachen
Nebenursachen

Management

Milieu

Methode

Annahme der wahrscheinlichsten Ursache

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 163|

4. Hartnckige Frage nach der Ursache: 5 W


Frage
Warum steht die Maschine still? Warum gab es eine berlast?

Antwort
Weil die Sicherung wegen berlast durchgebrannt ist. Weil das Lager nicht ausreichend geschmiert war.

Warum war das Lager nicht ausreichend geschmiert?


Warum hat die Schmierstoffpumpe nicht richtig gearbeitet?

Weil die Schmierstoffpumpe nicht richtig gearbeitet hat.

Quelle: Imai
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 164|

Ausgewhlte Werkzeuge Nullfehlerqualitt

Andon

System zum Anzeigen eines erkannten Fehlers

Andonschnur Andontafel

Autonomation

Systeme, die verhindern, da sich Fehler weiter ausbreiten

Abschalten von Strom

Poka Yoke

Systeme zur Fehlervermeidung

farbliche Gestaltung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 165|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 166|

Was ist TPM?

Total Productive Maintenance = umfassende produktive Instandhaltung


Unternehmensstrategie zur Optimierung der Instandhaltungsprozesse Steigerung der Effektivitt der Produktionsanlagen

Reduzierung von Verlustquellen


Vermeidung von Verschwendung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 167|

Ziele von TPM


Erhhung der Produktivitt Reduzierung von Prozessfehlern, Ausschu und Nacharbeit Verringerung der Instandhaltungskosten Verringerung unerwarteter Maschinenausflle Verringerung von Qualittsfehlern Reduzierung von Rstzeiten Erhhung der Arbeitssicherheit

Konventionelle Instandhaltung

Eigenverantwortung der Mitarbeiter steigern bernahme von Instandsetzungsttigkeiten durch Produktionspersonal Sensibilisierung der Mitarbeiter: Maschinen in einen guten Zustand bringen

Erweiterung durch Kaizen Gedanken

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 168|

Stufen der Autonomen Instandhaltung


Stufe Eins: Anfngliche Reinigung mit erster berprfung Stufe Zwei: Manahmen gegen Verschmutzungsquellen

Stufe Drei: Festlegen von Standards


Stufe Vier: Inspektion und Wartung der gesamten Produktionsanlage

Stufe Fnf: Beginn der autonomen Instandhaltung


Stufe Sechs: Organisation und Optimierung des Arbeitsplatzes Stufe Sieben: Autonome Instandhaltung
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 169|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 170|

Der Shop Floor ist der Spiegel des Managements


Taichi Ohno

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 171|

Standardisierte Arbeit
Beispiele fr Standards: Parkpltze Fahrspuren Diskretionszonen Ampeln Kochrezepte Verkehrszeichen Im tglichen Leben:

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 172|

Standardisierte Arbeit

Beispiele fr Standards in der Produktion: Arbeitsanweisungen Prfanweisungen Regelmige Lieferungen Feste Bestellmengen

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 173|

Kaizen und Standards


Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A Standardisierungskeil C Verbesserung D Verschwendung

Gibt es einen Standard? Ist der Standard aktuell? Kennen die Mitarbeiter den Standard? Wird nach dem Standard gearbeitet?

Zeit

Nur wenn alle Fragen mit ja beantwortet werden knnen, ist ein Standard vorhanden und damit die Beurteilung eines Prozesses mglich.

Ohne Standards keine Verbesserung!


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 174|

Lean Production
ist ohne Verschwendung - es wird nur das gemacht, was Wert erzeugt. wird kontinuierlich verbessert - in kleinen Schritten und von jedem. folgt dem Pull-Prinzip - nur das tatschlich Bentigte wird produziert und geliefert. ist flussorientiert - statt Maschinenkapazitt bestmglich auszulasten, wird dem Material Beine gemacht. bedeutet die Null-Fehler-Produktion - richtig beim ersten Mal statt umfangreicher Prfungen und aufwendiger Nacharbeit. hat sichere und stabile Prozesse - Qualitt ist kein Zufall. ist standardisiert - es gibt immer nur eine gltige Methode. ist transparent - alle Materialien und Werkzeuge haben ihren festen Platz alle Soll-Zustnde sind bekannt.
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 175|

Inhalt
1. Einfhrung 2. Begriffe und Grundlagen 3. Prozesse und Funktionen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 176|

Der Begriff des Controllings


Controlling ist die Gesamtheit derjenigen Fhrungsaufgaben, die Analyse, Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung koordiniert.

Controlling ermglicht der Fhrung, das Unternehmen zielorientiert an Umweltvernderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen.

Controlling hat zum Ziel, mglichst schnell Problembereiche im Unternehmen zu erkennen, zu beseitigen und in Zukunft zu vermeiden.

Es soll das Management in die Lage versetzen, den Prozess der Zielerreichung mglichst selbstndig zu steuern.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 177|

Dezentralisierung und Wandlungsfhigkeit

Aufgaben der Planung, Steuerung und Disposition werden in die Produktion verlagert - damit auch Controllingaufgaben.

Es etabliert sich die eigenstndige Aufgabe Produktionscontrolling.

Die Produktion ist permanent an sich verndernde Bedingungen anzupassen.

Deswegen sind auch Aufgaben und Instrumente des Produktionscontrollings permanent anzupassen.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 178|

Wandlungsfhigkeit des Produktionscontrollings

Produktion

Produktionscontrolling

IT-Systeme

Jedes Produktionssystem hat seine individuelle Ausprgung.

Deswegen ist auch jedes Produktions-ControllingSystem individuell.

Daher mssen auch die von den IT-Systemen bereitgestellten Informationen individuell sein.

Jedes Produktionssystem ndert sich permanent.

Deswegen muss das Produktions-ControllingSystem permanent angepasst werden.

Deshalb mssen die von den ITSystemen bereitgestellten Informationen jederzeit in ihrer Struktur anpassbar sein.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 179|

Controllinginstrument: Kennzahl
Definition der Kennzahl Kennzahlen sind Verhltniszahlen und absolute Zahlen, die in konzentrierter Form ber einen zahlenmig erfassbaren betrieblichen Tatbestand informieren.

Kennzahlen als Basis fr Zielsetzung und Steuerung


Mit Kennzahlen knnen Zielvorgaben hinsichtlich Ausma und Zeitbezug eindeutig formuliert werden. Sie stellen die Basis fr eine zielgerichtete Steuerung von Unternehmen oder ihrer Teilbereiche dar.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 180|

Die Bedeutung von Kennzahlen als Planungs- und Steuerungsinstrument


Kennzahlen haben im wesentlichen vier Aufgaben zu erfllen: Information Verdichtung der Flut der Informationen zu wesentlichen Aussagen

Entscheidungsvorbereitung Bereitstellung verdichteter Informationen auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen Untersttzung von Kontrolle und Steuerung Sicherstellung von Plan- und Istvergleichen, Zeitvergleichen und Betriebs- oder Branchenvergleichen Untersttzung der Fhrung Definieren eindeutiger Ziele im Rahmen der Entscheidungsdurchsetzung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 181|

Systeme
Systemumgebung Ein System ist gekennzeichnet durch:

die enthaltenen Elemente

ihre Wechselwirkung untereinander


die Systemgrenze und die Systemumgebung

: Element : Wechselwirkung : Systemgrenze


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 182|

Kennzahlensysteme

Die Aussagefhigkeit einzelner Kennzahlen ber komplexe und vielschichtige Sachverhalte ist begrenzt, so dass eine integrative Erfassung mehrerer Kennzahlen notwendig ist.

Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergnzen und als Gesamtheit dem Zweck dienen, den Betrachtungsgegenstand mglichst ausgewogen zu betrachten.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 183|

Konzept eines Kennzahlensystems fr die Schlanke Produktion


Marktseitig wahrgenommenes Leistungsvermgen

Vernderungsprozess

Gemba-Kennzahlen

Treibergren

Wertschpfung

Prozessgren

Wertschpfung

Performancegren

TPM-Status PDCA-Rate Qualifikationsgrad Reifegrad

ppm-Rate, dpm-Rate, FPY Rstzeit, EPEI, Wertschpfungsanteil, Verschwendungen, Zykluszeiten, Prozess-Stabilitt, Prozess-Harmonie, Auditgte, OEE, Bestnde, Mitarbeiterflexibilitt

Lieferfhigkeit Qualitt (Reklamation) Kundenzufriedenheit

Rahmenbedingungen und Ressourcenverzehr

Potentialgren

Strukturgren

Kostengren

Wertschpfungspotential der Mitarbeiter Flexibilitt/Atmungsfhigkeit

Variantenvielfalt Kundenstruktur Geforderter Kundentakt Automationsgrad

Personal, Material und Maschinen Prozesskosten Deckungsbeitrag

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 184|

Konzept eines Kennzahlensystems fr die Schlanke Produktion


Marktseitig wahrgenommenes Leistungsvermgen

Vernderungsprozess

Gemba-Kennzahlen

Treibergren

Wertschpfung

Prozessgren

Wertschpfung

Performancegren

TPM-Status PDCA-Rate Qualifikationsgrad Reifegrad

ppm-Rate, dpm-Rate, FPY Rstzeit, EPEI, Wertschpfungsanteil, Verschwendungen, Zykluszeiten, Prozess-Stabilitt, Prozess-Harmonie, Auditgte, OEE, Bestnde, Mitarbeiterflexibilitt

Lieferfhigkeit Qualitt (Reklamation) Kundenzufriedenheit

Rahmenbedingungen und Ressourcenverzehr

Potentialgren

Strukturgren

Kostengren

Wertschpfungspotential der Mitarbeiter Flexibilitt/Atmungsfhigkeit

Variantenvielfalt Kundenstruktur Geforderter Kundentakt Automationsgrad

Personal, Material und Maschinen Prozesskosten Deckungsbeitrag

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 185|

Lieferbereitschaft
Mengenbezogener Lieferbereitschaftsgrad =
Anzahl termingerecht Anzahl termingerecht gelieferter Erzeugnisse gelieferter Erzeugnisse (%) Anzahl bestellter Erzeugnisse Anzahl bestellter Erzeugnisse

Auftragsbezogener Lieferbereitschaftsgrad

Anzahl termingerecht Anzahl termingerecht gelieferter Auftrge gelieferter Auftrge (%) (%) Anzahl Kundenauftrge Anzahl Kundenauftrge
Ist-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit (%)

Verzugsquote Verzugsquote

Schlsselfragen bei der Definition der Kennzahl Lieferbereitschaft: Was ist berhaupt der Termin? Wo liegt er und wer hat ihn dahin getan? Wenn er gendert wird gibt es dann auch eine neue Bezugsgre? Gibt es Mengentoleranzen? Gibt es Zeittoleranzen?

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 186|

Produktivitt

Das konomische Prinzip zielt auf ein mglichst gnstiges Verhltnis zwischen Aufwand und Ertrag.

Maximalprinzip:

Mit gegebenem Aufwand einen mglichst groen Ertrag erzielen.

Minimalprinzip:

Einen vorgegeben Ertrag mit mglichst geringem Aufwand erzielen.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 187|

Produktivitt
Input

Output

Arbeit
Maschinen Material Produkte

Produktivitt = oder Produktivitt =

Output (Produktionsmenge) Input (eingesetzter Produktionsfaktor) Input (eingesetzter Produktionsfaktor) Output (Produktionsmenge)

Produktivitt nur als Faktorproduktivitt (Arbeitsproduktivitt, Maschinenproduktivitt) Produktivitt auch in indirekten Bereichen messbar
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 188|

Steigerung der Produktivitt

a.

Durch Steigerung des Ergebnisses (Output) bei konstantem Aufwand (Input)

Menge

Output Input
Zeit

Menge

b. Durch Reduzierung des Aufwands (Input) bei konstantem Ergebnis (Output)

Output Input
Zeit

Menge

Output Input
Zeit

c.

Durch strkeren Anstieg des Outputs gegenber dem Input

d. Durch strkeres Absenken des Inputs gegenber dem Output

Menge

Output Input
Zeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 189|

Steigerung der Produktivitt

Die Steigerung der Produktivitt ist in jeder Situation richtig ...

Produktivitt =

Output Input

Wirtschaftlichkeit =

Ertrag Aufwand

... sie trgt zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bei.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 190|

Kundenzufriedenheit
Wie leistungsfhig schtzen die Kunden unser Haus ein? Ergebnisse einer Kundenbefragung
5,00 4,29 4,05 3,66 3,06 3,00

4,00

3,92

3,90

2,00

1,00
Termintreue 1: schwach
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 191|

Flexibilitt 5: stark

Produktqualitt

Preis/Leistung

zustzliche logistische Leistungen

Informationen ber Terminverschiebungen

Konzept eines Kennzahlensystems fr die Schlanke Produktion


Marktseitig wahrgenommenes Leistungsvermgen

Vernderungsprozess

Gemba-Kennzahlen

Treibergren

Wertschpfung

Prozessgren

Wertschpfung

Performancegren

TPM-Status PDCA-Rate Qualifikationsgrad Reifegrad

ppm-Rate, dpm-Rate, FPY Rstzeit, EPEI, Wertschpfungsanteil, Verschwendungen, Zykluszeiten, Prozess-Stabilitt, Prozess-Harmonie, Auditgte, OEE, Bestnde, Mitarbeiterflexibilitt

Lieferfhigkeit Qualitt (Reklamation) Kundenzufriedenheit

Rahmenbedingungen und Ressourcenverzehr

Potentialgren

Strukturgren

Kostengren

Wertschpfungspotential der Mitarbeiter Flexibilitt/Atmungsfhigkeit

Variantenvielfalt Kundenstruktur Geforderter Kundentakt Automationsgrad

Personal, Material und Maschinen Prozesskosten Deckungsbeitrag

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 192|

First-Pass Yield (FPY): Ausbeute beim ersten Durchlauf

Anzahl der i.O.-Teile beim ersten Test-Durchlauf Anzahl der i.O.-Teile beim ersten Test-Durchlauf FPY = Gesamtzahl der getesteten Teile Teile Gesamtzahl der getesteten

Megre, die die Prozessqualitt misst Megre, die die Prozessqualitt misst Verkrpert ideal den Gedanken der stabilen Prozesse Verkrpert ideal den Gedanken der stabilen Prozesse First-Time-Right, statt aufwendiger Nacharbeit First-Time-Right, statt aufwendiger Nacharbeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 193|

Qualittsinformationen im Detail: die dpm-Rate

Fehlerrate* (dpm-Rate)

Anzahl der Fehler je 1.000.000 mglicher Fehler

Beispiel: Arbeitsgang Montage (1) Anzahl mglicher Fehler je Produkt (2) Produzierte Stckzahl (3)=(1)*(2) Anzahl mglicher Fehler (4) Anzahl festgestellter Fehler 12 600.000 7.200.000 2.365

dpm-Rate =

Anzahl festgestellter Fehler x 1.000.000 Anzahl mglicher Fehler

= 328

* dpm: defects per million je Arbeitsgang bzw. Prozess-Schritt


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 194|

Kennzahl Prozess-Stabilitt
Zykluszeit (s) 21,5% 16,3% 28,7%

8,0%

Prozess-Stabilitt = Standardabweichung der Zykluszeiten

146

181

175

72 122 Prozess-Schritte

146

Mittelwert der an einem ProzessSchritt ermittelten Zykluszeiten

21,5%

Standardabweichung der an einem Prozess-Schritt ermittelten Zykluszeiten

Folgen instabiler Prozesse:


Die Planung der Ausbringung wird nicht durch die durchschnittliche Zykluszeit bestimmt, sondern durch die aufgrund von Prozessschwankungen entstehende grte Zykluszeit. Eine regelmige Materialversorgung ist nicht mglich, da sich die Verbruche wie die Prozessschwankungen verhalten. Unrhythmische Produktion, die Lager und Puffer bentigt Je grer die Schwankungen der Zykluszeiten, desto geringer die Produktivitt
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 195|

Kennzahl Prozess-Harmonie
Zykluszeit (s)

Prozess-Harmonie = Standardabweichung der Zykluszeiten ber alle Prozess-Schritte

146

181

175

72 122

Prozess-Schritte

156

Mittelwert der ber alle ProzessSchritte ermittelten Zykluszeiten

27,3%

Standardabweichung der ber alle Prozess-Schritte ermittelten Zykluszeiten

Folgen unharmonischer Prozesse:


Bestandsaufbau Lager, Puffer, Paternoster etc. werden bentigt Die Ausbringung wird durch die grte Zykluszeit bestimmt berkapazitt bei allen anderen Prozess-Schritten.

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 196|

EPEI Kennzahl, die ungeschminkt die Reaktionsschnelligkeit der Produktion beschreibt


EPEI (every part every interval): In welchem Zeitraum (Interval) ist es mglich, das gesamte Produktspektrum (Every Part) zu fertigen ?

EPEI = 20 Tage

EPEI = 10 Tage

EPEI = 5 Tage

EPEI = Summe der Belegungszeiten (Rstzeit + Losgre*Zykluszeit) ber alle Artikel


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 197|

Rstzeit: Reduzierung des rstbedingten Maschinenstillstands


Zustand heute Trennen von internem und externem Rsten Umwandeln von internem in externes Rsten Effizienzsteigerung des Rstens

Maschinenstillstand (intern)

Vor- und Nachbereitung (extern) Rstzeit = Zeitpunkt des ersten Gutteils des neuen Loses Zeitpunkt des letzten Teils des vorangegangenen Loses
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 198|

Verschwendungen berechnen z. B. Wege der Mitarbeiter


118 h 231 h 145 km 52 h 431 h 170 km 61 h 574 h 170 km 61 h 1303 h

S1
19 km 7 h

228 km 81 h

D1
29 km 10 h

D1

LM

WM
109 h

291 km 104 h

PS

82 h

MO
64 h 20 km 7h

18 km 6h

VA

Die 22 Mitarbeiter im Produktionsbereich Wege Wegzeiten Handhabung 1.091 km 390 h 3.045 h 3.435 h legen jedes Jahr 1.091 km zurck

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 199|

Overall Equipment Efficiency (OEE)


Megre, die die Gesamtnutzung eines Betriebsmittels erfasst Beispiel 1 Tag Nutzungsgrad= (1.350-360)/1.350(%) =73% 360 Fehlende Teile/Werkzeuge usw. Rsten/Einrichten/Justieren Werkzeugwechsel/Prfen Leistungsgrad= (990-30)/990 (%) 30 =97% Kurzstillstnde Taktzeitabweichungen

Belegungsdauer: 1.350 min

Nutzungsdauer: 990 min

Leistungsdauer: 960 min

Effektive Nutzung: 950 min

Qualittsgrad= (960-10)/960 (%) =99% 10 Ausschuteile Nacharbeitsteile


OEE = 73% x 97% x 99% = 70%

Der OEE ist das Produkt von Nutzungs-, Leistungs- und Qualittsgrad
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 200|

Flussfaktor
Flussfaktor = Beispiel: Durchlaufzeit

Flussfaktoren (1)

Arbeitsinhalt

Produkt: ########### (Zykluszeit) 1,60 0,30 0,45 2,10 0,50 1,00 0,40 2,50 3,50 12,35 Durchlaufzeit Wochen 3,00 Tage 15,00 Arbeitszeit je Tag (h)* 8,00 Durchlaufzeit in Minuten 7.200,00 Flussfaktor 583,00 Liegezeitanteil 99,828% * best-case, da SMD-Fertigung 2-schichtig

Arbeitsgang SMD-Bestckung Optische Kontrolle Bauteilvorbereitung Handbestckung Montagearbeiten Optische Kontrolle Montagearbeiten Programmierung Funktionstest Summe te nach Typ
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 201|

Kennzahl Auditgte als Ergebnis der Shop Floor Audits


0 1. Ordnung schaffen 1 2 3 4 5 2. Ordnung erhalten 1 2 3 4 5 3. Sauberkeit 1 2 3 4 5 Hat jedes Teil seinen Platz? Sind alle Pltze markiert und beschriftet? Ist auch jedes Teil an seinem Platz und ist auf den ersten Blick zu sehen und mit einem Griff zu nehmen? Hat jedes Teil eine Beschriftung und ist unverwechselbar gekennzeichnet? Sind alle Gnge und Tren frei von Material? Sind alle Maschinen und Werkzeuge frei von Schmutz? Sind die Maschinen und Werkzeuge ohne sichtbare Beschdigungen? Ist der Boden frei von Schmutz oder Beschdigungen? Ist die Produktion befreit von nicht bentigten Ersatzteilen? Sind alle potentiellen Staub- und Schmutzquellen beseitigt? x x x x x x x x x x x 1 2 3 Werden die im Unternehmen blichen Verfahrensanweisungen und Beschriftungen eingesetzt? Sind alle Mitarbeiter ber den Sinn von Ordnung und Sauberkeit informiert? Gibt es Verfahrensanweisungen fr die Durchfhrung der Manahmen zu Ordnung und Sauberkeit? Gibt es Wartungs- und Reinigungsplne fr die Maschinen? Sind Manahmen zu Ordnung und Sauberkeit Gegenstand der Arbeitsplatzbeschreibungen der Mitarbeiter? x x x x x Ist der Bereich frei von Schrott und Mll? Ist der Bereich frei von nicht bentigten Maschinen? Ist nur das unmittelbar bentigte Material* im Bereich? Ist die Maschinen und Arbeitspltze befreit von schadhaftem Equipment, wie Werkzeugen, Vorrichtungen etc? Ist alles gesichert und gibt es keine Stolperfallen mehr? x x x x x 1 2 3 4 5

1. Ordnung schaffen 5,0 4,0 3,0 5. Disziplin 2,0 2,0 1,0 1,6 3,4 2. Ordnung erhalten

0,0
4. Ordnungssinn

2,2 3,2 4. Ordnungssinn 3. Sauberkeit


5. Disziplin

4 5

Auditgte = 2,50

1 2 3 4 5

Werden die Manahmen systematisch visualisiert (Infotafeln, FlipCharts etc.)? Gibt es regelmige Manahmen zum Thema 5S (tgliche und wchentliche Reinigung, Audits)? Sind Verantwortungen fr Ordnung und Sauberkeit innerhalb des Bereichs definiert? Gibt es Kennzahlen, die den Erfolg dieser Manahmen dokumentieren? Gibt es regelmige Trainings der Mitarbeiter, wird das Verstndnis fr 5S vertieft?

x x x x x x

Auditis vermeiden und Shop Floor Audit mit anderen Audits (z.B. Hygieneaudit) kombinieren!

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 202|

Kennzahl Mitarbeiterflexibilitt
Anteil der verliehenen bzw. empfangenen Stunden an der gesamten Arbeitszeit (%)

Mitarbeiterflexibilitt = Anteil der an andere Produktionsbereiche verliehenen bzw. von ihnen empfangene Arbeitszeit

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Anteil der verliehenen Stunden (%) Anteil der empfangenen Stunden (%)

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 203|

Konzept eines Kennzahlensystems fr die Schlanke Produktion


Marktseitig wahrgenommenes Leistungsvermgen

Vernderungsprozess

Gemba-Kennzahlen

Treibergren
TPM-Status PDCA-Rate Qualifikationsgrad Reifegrad

Wertschpfung

Prozessgren

Wertschpfung

Performancegren

ppm-Rate, dpm-Rate, FPY Rstzeit, EPEI, Wertschpfungsanteil, Verschwendungen, Zykluszeiten, Prozess-Stabilitt, Prozess-Harmonie, Auditgte, OEE, Bestnde, Mitarbeiterflexibilitt

Lieferfhigkeit Qualitt (Reklamation) Kundenzufriedenheit

Rahmenbedingungen und Ressourcenverzehr

Potentialgren

Strukturgren

Kostengren

Wertschpfungspotential der Mitarbeiter Flexibilitt/Atmungsfhigkeit

Variantenvielfalt Kundenstruktur Geforderter Kundentakt Automationsgrad

Personal, Material und Maschinen Prozesskosten Deckungsbeitrag

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 204|

Von der Qualifikationsmatrix zum Qualifikationsgrad

Ttigkeiten
A a 1 B 1 C 1 D 1 E 2 F 1 7
60,0
70,0

65,0

57,9

1
3 2 2 3 1

1
3 2 2 1 3

2
2 2 1 1 3

1
2 1 1 2 2

3
2 2 2 1 3

2
1 3 1 1 1

10
Qualifikationsgrad

50,0

52,6

Mitarbeiter

c d e f g

13 12 9

44,1
40,0

30,0

24,5
20,0

10,0

9
0,0

13

2006 2007

2007

2008

2008 2009

2009 2010

Ziel 2010

Ziel 2011

Maximum = 7 Mitarbeiter * 6 Ttigkeiten *3 Stufen = 126


Qualifikationsgrad = 73/126*100 = 57,9 13 13 12 10 15 10 =73 Summe 73
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 205|

PDCA, statt Einsparungen ber das betriebliche Vorschlagswesen


Kennzahl Anzahl umgesetzter und berprfter Ideen
300
Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A D C Verbesserung Verschwendung

Anzahl Ideen und Umsetzung

273 250 250 225 200

247
Standardisierungskeil

Umsetzungs- und Lerngeschwindigkeit


189 170 165 143 109 144

205
Zeit

166 P (kumuliert) C (kumuliert)

150

100

99 69

50 23 0 jan 3 feb

58 37

mrz

apr

mai

jun

jul

aug

sep

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 206|

PDCA, statt Einsparungen ber das betriebliche Vorschlagswesen


Kennzahl Anzahl umgesetzter und berprfter Ideen je Mitarbeiter und Monat
4,00
Produktivitt, Qualitt, Arbeitsbedingungen P A D C Verbesserung Verschwendung

Anzahl Ideen und Umsetzung je Mitarbeiter

3,50
Standardisierungskeil

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 jan feb mrz apr mai jun jul aug sep

Zeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 207|

Status der Autonomen Instandhaltung messbar machen


Schritt Eins: Anfngliche Reinigung mit erster berprfung Schritt Zwei: Manahmen gegen Verschmutzungsquellen Schritt Drei: Festlegen von Standards Schritt Vier: Inspektion und Wartung der gesamten Produktionsanlage Schritt Fnf: Beginn der autonomen Instandhaltung

Schritt Sechs: Organisation und Optimierung des Arbeitsplatzes


Schritt Sieben: Autonome Instandhaltung
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 208|

Status der Autonomen Instandhaltung messbar machen

Status je Maschine

Status je Maschinengruppe (1+2+2+4+1+2+3+3+3+1+1+2)/12=2,08

1 2 2 4 2 3 4 2 1 2 3 3 3 2 2 4 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 4 2 2 4 3 4

(2+3+4+2+3+2+2+4)/8=2,75

(2+2+2+2+3+1+2+3)/8=2,13

(2+2+3+2+2+3+4+2)/8=2,50

(2+4+3+4)/4=3,25

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 209|

Ttigkeitsstruktur der Technik: Feuerwehreinstze oder TPM?


100% 90% 80% 70% 60% Zeitanteil 50% 40% 30% 20% 10% 0%
11% 8% 6% 3% 6% 4% 14% 14% 15% 8% 12% 5% 14% 46% 45% 36% 32% 39% 30% 28% 27% 24% 21% 5% 4% 3% 6% 5% 5% 6% 6% 5% 0% 1% 3% 4% 3% 2% 5% 6% 8% 9% 12% 13%

9%

10%

25%

27%

26%

26%

25%

26%

26%

27%

26%

27%

24%

26% 25%

25%

6% 6%

6% 6% 6%

6% 5% 5%

6% 7% 7%

7% 8% 9%

8% 9% 9%

8% 9% 10%

9% 10% 11%

8% 10%

10% 10% 10%

6%

9%
11% 10% 11% 25% 19%

34%

25%

14%
4% 0%

13% 0%

13% 0%

11% 2%

9% 3%

12% 2%

9% 1%

Sonstiges

Organisatorisches

Strungsbehebung

Geplante Instandsetzung

Wartung

Inspektion

Umbauten/Inbetriebnahme

TPM

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 210|

Status der Schlanken Produktion mit Reifegradmodell erfassen


Produktionssystem
10 9 8

Reifegrad = 3,16

Kommunikation

7 6,25 6 5 4 3,75

Training 7,75 5,69

4,69 2,44

3 2 1 0

2,27 Verankerung in der Organisation 4,55

0,00

3,00

6,00 Prinzipien

5,00

5,00

8,33 Untersttzungsorganisation
31.12.2011 Ziel 30.10.2011
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 211|

ProGo-Audits Shop Floor Audits


25.01.2011 Wert 25.01.2010

7 Schritte zur systematischen Einfhrung eines Kennzahlensystems fr die Produktion


Projektinitialisierung Information Konzeption
Analyse der Prozesse Kenntnis der Terminologie, der IT und des Umfelds Information ber Ziele Schaffen von Akzeptanz Innere Logik des Kennzahlensystems festlegen Definitionen bestimmen und Aussagefhigkeitsicherstellen Verbindliche Informationsbasis Basis fr Schulung Schaffen eines Informationsstandards fr den Shop Floor Farbgestaltung, Symbolik, Lese- und Denkrichtung Verantwortung fr Aktualisierung Einbinden in Regelkommunikation Produktionswissen und kaufmnnisches Wissen IT-Kenntnisse

Kennzahlenhandbuch
Visualisierung Prozessgestaltung Know-how aufbauen
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 212|

Lieferbereitschaftsgrad berechnen
Auftrag 1
Artikel 4711 4712 4713 4714 Stck 100 25 1 78 Preis () 10 5 8 1 Summe Wert je Position () 1000 125 8 78 1.211 28. Sep. 21. Okt. 23. Okt. 23 25 Bestelldatum SollLiefertermin IstLiefertermin SollLieferzeit in Tagen IstLieferzeit in Tagen

Auftrag 2
Artikel
4711 4712 4714

Stck
1 3 3

Preis ()
10 5 1 Summe

Wert je Position () 10 15 3 28

Bestelldatum

SollLiefertermin

IstLiefertermin

SollLieferzeit in Tagen

IstLieferzeit in Tagen

30. Sep.

15. Okt.

15. Okt.

15

15

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 213|

Lieferbereitschaftsgrad berechnen

Auftrag 3
Artikel
4711 4714

Stck
100 78

Preis ()
10 1 Summe

Wert je Position () 1.000 78 1.078

Bestelldatum

SollLiefertermin

IstLiefertermin 17. Okt. 16. Okt.

SollLieferzeit in Tagen 14 14 14

IstLieferzeit in Tagen 15 14 15 !

02. Okt.

16. Okt.

Auftrag 4
Artikel 4711 4712 4713 Stck 34 25 100 Preis () 10 5 8 Wert je Position () 340 125 800 Bestelldatum SollLiefertermin IstLiefertermin

SollLieferzeit in Tagen

IstLieferzeit in Tagen

Summe
| Produktion | Prof. Dr. Syska| 214|

1.265

18. Sep.

10. Okt.

08. Okt.

22

20

Lieferbereitschaftsgrad berechnen (mengenbezogen)


Anzahl termingerecht gelieferter Erzeugnisse 0 0 0 0 1 3 3 0 78 0 0 0 85 1 Anzahl der bestellten Erzeugnisse 100 25 1 78 1 3 3 100 78 34 25 100 548 15,5

Auftrag

Artikel

Lieferbereitsschaftsgrad in %

Auftrag 1 Auftrag 1 Auftrag 1 Auftrag 1 Auftrag 2 Auftrag 2 Auftrag 2 Auftrag 3 Auftrag 3 Auftrag 4 Auftrag 4 Auftrag 4

4711 4712 4713 4714 4711 4712 4714 4711 4714 4711 4712 4713 Summe

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 215|

Lieferbereitschaftsgrad berechnen (auftragsbezogen)

auftragsbezogen

Anzahl termingerecht gelieferter Auftrge

Anzahl der eingegangenen Auftrge

Lieferbereitschaftsgrad in %

Summe

25

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 216|

Verzugsquote berechnen

Verzugsquote

Ist-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit Soll-Durchlaufzeit

Auftrag 1
Soll-Lieferzeit
Ist-Lieferzeit Verzugsquote

Auftrag 2 15 15

Auftrag 3 14

Auftrag 4 22 20

Summe 74

23

25

15

75
0,99 %

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 217|

Inhalt
1. Einfhrung 2. Grundbegriffe 3. Prozesse und Schnittstellen 4. Lean Production 5. Produktionscontrolling 6. Fabrik der Zukunft

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 218|

Das Profil der Produktion von morgen

Mass Customization

Produktionsnetze

Lean Production Betreibermodelle

Integrierte IT Mitarbeiter Digitale Fabrik

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 219|

Mass Customization

Auslser

Konzept

Konsequenzen

Zunehmende Variantenvielfalt

kundenindividuelle Produkte zum Preis eines Massenprodukts Modulare Produktstrukturen Produktkonfiguration durch den Kunden, i.d.R. online

Losgre 1 und Durchlaufzeit 0 Extrem flexible Montage - One Piece Flow Perspektivisch: Tendenz zur Umgehung des Handels, damit Steigende Komplexitt im Rechnungswesen (Fulfilment) Auslsung von Produktionsauftrgen durch den Kunden per Mausklick

Individuelle Kundenwnsche

Abschaffung von Auftragsplanung und Fertigungssteuerung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 220|

Produktionsnetze

Auslser

Konzept

Konsequenzen

Konzentration auf Kernkompetenzen

Konsequente Weiterentwicklung des SCM-Gedankens Produktionszellen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und formieren sich zu Produktionsnetzwerken Im Grundsatz stabile, aber temporre Partnerschaften whrend der Marktphase eines Produkts Netzwerkstrukturen knnen hierarchisch, kooperativ oder maklerbasiert sein

Informationstechnische Anbindung der Netzwerkpartner Normierung und Verschlsselung von Arbeitsplandaten und Vertragsinhalten Perspektivisch: Produktionszellen verbinden sich mit F&E-Zellen und Logistikzellen zu Kompentenznetzen Zellenorganisation: Nicht Unternehmen kooperieren, sondern Zellen Auflsung oder Neudefinition von Einkauf und Outsourcing

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 221|

Betreibermodelle

Auslser

Konzept

Konsequenzen

Konzentration auf Kernkompetenzen

Kooperation quer zur Wertschpfung Die Idee: nicht der Produzent besitzt und betreibt das Betriebsmittel, sondern sein Hersteller Pay-on-Production

Reduzierung des Investitionsrisikos zu Lasten des Herstellers bzw. Betreibers Der Hersteller erhlt im Gegenzug erhlt detailliertes ProduktionsKnow-how und nutzt dies zur Verbesserung seiner Produkte Perspektivisch: Betreiber stellt das Personal und fhrt auch die Produktion durch

Erhhte Nachfrageschwankungen

Hersteller als Dirigent der Wertschpfungskette (made-bywhom?)


| Produktion | Prof. Dr. Syska| 222|

Digitale Fabrik

Auslser

Konzept

Konsequenzen

Time-to-Market wird geringer

Verzahnung der Produktentwicklung mit der Gestaltung von Montage-systemen durch leistungsfhige ITWerkzeuge 3-D-Simulationen von Produktionssystemen in einer frhen Phase der Entwicklung

Verkrzung der Entwicklungszeiten ohne Qualittseinbuen Frhere Marktprsenz ist entscheidend fr Produkte mit kurzem Lebenszyklus

t0

t1

t0 t1

Hohe Investitionen Tendenz sinkend


Perspektivisch: Zunehmende Abbildung von Engineering-Know-how in Software

Organisatorische Verschmelzung von Produktentwicklung und Fabrikplanung

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 223|

Integrierte IT

Auslser
Konzentration auf Kernkompetenzen

Konzept
Hochentwickelte Informationstechnologien finden ihre Anwendung in Produktion und Logistik (WLAN, RFID)
Webbasierte Anwendungen erlauben den Informationsaustausch in der Lieferkette (z.B. VMI) und ermglichen lukrative Dienstleistungen (z.B. Remote Control und Ferndiagnose)

Konsequenzen
Die zweite Revolution in der kaufmnnischen IT: die externen Schnittstellen fallen
ERP-Systeme verschmelzen (modulweise) miteinander ERP-Systeme verschmelzen mit CRM- und mit PLM-Systemen Auftrags- und Kapazittsbrsen

Erhhte Nachfrageschwankungen

Perspektivisch:
IT-Kompetenz und Vernetzungsgrad werden zu Erfolgsfaktoren Online-Agenten durchsuchen das Web nach Netzwerkpartnern oder Produktionsauftrgen

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 224|

ERP: Enterprise Ressource Planning CRM: Customer Relations Management PLM: Product Lifecycle Management

Mitarbeiter

Auslser

Konzept

Konsequenzen

Zunehmende Anforderungen an

Anforderungen an extrem flexible Arbeitszeiten vor dem Hintergrund der Atmenden Fabrik bernahme von Managementaufgaben im Zuge der Dezentralisierung von Verantwortung Automation von repetitiven Ttigkeiten Das Ende des Tagesgeschfts: Projektarbeit ist der Standard

Den Mitarbeiter als Potential- und nicht als Kostenfaktor begreifen Controllingsysteme und Incentives anpassen Lebenslanges Lernen ermglichen Perspektivisch: Vielfalt an Beschftigungsverhltnissen (fest, befristet, externe Dienstleistung) Weitere Erosion von sozialen Bindungen Dramatische Engpsse bei hochqualifizierten Mitarbeitern

Flexibilitt Komplexittsbeherrschung

Kundenorientierung
Wandlungsfhigkeit

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 225|

Literatur
Goldratt, E. M.: Das Ziel: Ein Roman ber Prozessoptimierung Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 2001 ; ISBN 3-593-36701-7

Gienke, H. /Kmpf, R. (Hrsg.):

Handbuch Produktion Mnchen, Carl Hanser Verlag, 2007


Kaizen Der Schlssel zum Erfolg im Wettbewerb Aus dem Amerikanischen von Franz Nitsch Econ Ullstein List Verlag, 2. Auflage, 2002 Lean Production Seminarunterlage 2010 Produktionsplanung und steuerung Grundlagen, Gestaltung und Konzepte Berlin 1996 ISBN 3-540-63009-0 Das Toyota-Produktionssystem Deutsche bersetzung von Wilfried Hof, Campus-Verlag Frankfurt/New York, 1993

Imai, M.:

Klesius, J.:

Luczak, H., Eversheim, W., Schotten, M. (Hrsg.):

Ohno, T.:

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 226|

Literatur
Rother, M./Shook, J.: Sehen lernen mit Wertstromdesign die Wertschpfung erhhen und Verschwendung beseitigen Version 1.1, Lean Management Institut, Aachen, 2004 Kontinuierliche Fliefertigung organisieren Version 1.0, Lean Management Institut, Aachen, 2004 Fertigungsverfahren Wrzburg 1997, 1. Auflage ISBN 3-8023-1585-5 Ganzheitlich produzieren Innovative Organisation und Fhrung LOG_X Verlag GmbH, 2003 Produktionsmanagement Das A Z wichtiger Methoden und Konzepte fr die Produktion von heute Gabler-Verlag, 2006

Rother, M./Harris, R.:

Sauter, R.:

Spath, D. (Hrsg.):

Syska, A.:

Takeda, H.:

Das synchrone Produktionssystem Just-in-time fr das ganze Unternehmen 3. Auflage, Deutsche bersetzung Andreas Meynert Redline Wirtschaft, Verlag moderne Industrie, 2002

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 227|

Literatur
Takeda, H.: Das System der Mixed Production Verlag moderne Industrie, 1996

Takeda. H.:

LCIA Low cost intelligent automation 2. Auflage, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech


LCIA-Low Cost Intelligent Automation: Produktionvorteile durch Einfachautomatisierung Redline Wirtschaft, Frankfurt, 2004 ISBN 3-636-03025-6 LCIA Low cost intelligent automation 2. Auflage, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking) Jones, Campus Verlag, Frankfurt/Main New York, 1997 ISBN 3-593-35674-0 Die zweite Revolution in der Autoindustrie Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology Campus Verlag, Frankfurt/Main New York, 1991 ISBN 3-593-34548-X

Takeda, H.:

Takeda. H.:

Womack, James P., Daniel T.:

Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, D.:

| Produktion | Prof. Dr. Syska| 228|