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Wissenswertes ber die Ungarn

und ihre kuIturstandards


Dr. Gyrgyi Szalay
FIT FR UNGARN
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
2
Herausgeber:
Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer
H-1024 Budapest, Lvhz utca 30
Tel.: +36 1 345 7600
Fax: +36 1 315 0744
E-Mail: info@ahkungarn.hu
Web: www.duihk.hu

Copyright:
Dr. Gyrgyi Szalay

Cartoons:
Ferenc Veszely
E-Mail: veszely@mail.tvnet.hu
Layout:
Horvth Kreatv Bt.
Horvth Balzs
E-Mail: horvathbalazscs@gmail.com
Aufage, 2008
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
3
Im EU-Jahr des Interkulturellen Dialogs 2008 setzt die Deutsch-Ungarische In-
dustrie- und Handelskammer unter ihren laufenden Programmen auch einen
Schwerpunkt auf das Thema interkulturelle Kommunikation: die DUIHK mchte
deutsche Fhrungskrfte mit dieser Publikation untersttzen, die deutschen Ent-
sandten einen Einblick in die kommunikativen und mentalen Eigenarten der Un-
garn bietet, und ihnen dadurch eine efzientere und angenehmere Zusammenar-
beit mit ihren ungarischen Geschftspartnern und Mitarbeitern ermglicht.
Der Leser unserer Publikation erhlt wertvolle Informationen u.a. ber

den historischen Hintergrund der typisch ungarischen Verhaltensweisen.

die Tendenzen in der ungarischen Unternehmenskultur,

die arbeitsrelevanten Wertvorstellungen ungarischer Fhrungskrfte

die ungarischen Kulturstandards

die Auswirkung der ungarischen Kulturstandards auf das Fhrungsverhalten
Last but not least sind noch die brauchbaren Praxistipps aus Erfahrungsberichten
von deutschen Expats und ihren ungarischen Mitarbeitern zu erwhnen. Diese
Handlungsempfehlungen liefern praxisorientierte Antworten auf Fragen, wie z.B.:

Wie motiviere ich meinen ungarischen Mitarbeiter?

Wie soll ich mit Konfikten umgehen?

Wie gehen Ungarn mit Kritik um?
Fit fr Ungarn: Wissenswertes ber Ungarn
und die ungarischen Kulturstandards.
Fit fr Ungarn
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
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Autorin:
Dr. Gyrgyi SZALAY Die gebrtige Ungarin ist in der Schweiz und in Deutschland aufgewachsen, und lebt seit
1988 in Ungarn. Ihre Herkunftsberufe: Dipl. Betriebswirtin, Germanistin und ausgebildete Wirtschaftsmediatorin. Als
Trainerin fr interkulturelle Kommunikation, Teambildung und Konfiktmanagement hat sie in den letzten 10 Jah-
ren zahlreiche praktische Erfahrungen gesammelt ber Konfiktquellen und Synergiepotenziale in multikulturellen
Teams. Sie ist Autorin der ersten Studie ber Arbeit und Kommunikation in deutsch-ungarischen Teams (DUIHK,
2002). Die Ergebnisse ihrer Forschungsprojekte bieten Fhrungskrften stets praxisrelevante Antworten auf die Her-
ausforderungen des unternehmerischen Alltags im internationalen Umfeld. Die Autorin bietet in Zusammenarbeit
mit weiteren landeserfahrenen Experten wissenschaftlich fundierte interkulturelle Kommunikationstrainings, Ein-
zel-, Gruppen- und Team-Coaching und Wirtschaftsmediation an. Mehr Informationen: www.ft-fuer-ungarn.de
Autorin
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Inhalt
1. Einleitung 6
2. GESCHICHTE UND MENTALITT 8
Die ungarische Geschichte im berblick 8
Schlsselworte zum Verstndnis Mentalitt 10
3. Unternehmenskultur und Fhrungsstilprferenzen 12
4. Die ungarischen Kulturstandards aus deutscher Sicht 15
Sachorientierung vs Beziehungsorientierung 15
Distanz vs. Nhe 18
Strukturiertheit vs. Kreativitt 19
Monochrone Zeitplanung vs. polychrone Improvisation 20
Regelorientierung vs. kreativer Umgang mit Regeln 22
Direkte vs. indirekte Kommunikation 23
5. Kommunikationsfallen und der Umgang damit 26
6. Handlungsempfehlungen 29
7. Unterschiede werden zu Synergie! 32
Interkulturelles Teamtraining 32
Interkulturelles Coaching 32
Interkulturelle Wirtschaftsmediation 32
8. Theoretischer Hintergrund 34
Inhalt
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
6
Als Ungarin bin ich in der Schweiz
und in Deutschland aufgewachsen.
Immer wenn ich nach Ungarn, d.h.,
nach Hause kam, musste ich er-
staunt feststellen, dass ich doch an-
ders funktioniere als meine Lands-
leute. Im deutschen Umfeld habe
ich fters andere Lsungen und Ant-
worten auf bestimmte Situationen
(kennen) gelernt, als diejenigen, die
in Ungarn sozialisiert wurden. Nicht
bessere, oder schlechtere, nur an-
dere. So habe ich frhzeitig gelernt,
Situationen und deren Lsungen
sowohl aus ungarischer als auch
aus deutscher Sicht zu betrach-
ten. Heute bringt mir die Fhigkeit
zum Sichtwechsel viele Vorteile in
meinem Beruf als Trainerin und Wirt-
schaftsmediatorin.
Diese persnlichen Erfahrungen haben
auch meine Forschungsprojekte moti-
viert. Ich wollte einfach auf den Punkt
bringen, welche Orientierungen das
Verhalten meiner Landsleute und der
Angehrigen der deutschen Kultur
mehr oder weniger stark prgen.
Seit 2000 habe ich ber 500 Mitglieder
von deutsch-ungarischen Teams
nach ihren persnlichen Erfahrungen
bei der Zusammenarbeit befragt. Die
Analyse der geschilderten kritischen
Begebenheiten (critical incident) er-
mglichte es ein Augenmerk auf die
kulturellen Unterschiede zu richten,
die sowohl von den Deutschen wie
auch von den Ungarn als besonders
bedeutsam empfunden wurden.
Die Ergebnisse der ersten Welle die-
ser Untersuchung wurden in der Stu-
die Arbeit und Kommunikation in
deutsch-ungarischer Teams (DUIHK/
Goethe Institut, 2002) verfentlicht.
In dieser ersten Publikation ber die
deutschen und ungarischen Kultur-
standards wurden bereits die signif-
kantesten Mentalittsunterschiede auf-
1.

Einleitung
Einleitung
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
7
gezeigt, und mit Zitaten aus deutschen
und ungarischen Interviews belegt.Die
damaligen Ergebnisse wurden seitdem
durch mehrere Folgestudien besttigt.
Die vorliegende Publikation begreift
sich daher als eine Fortsetzung und
Ergnzung meiner ersten Verfent-
lichung zu diesem Thema. Ich gehe
jetzt ber die Inventarisierung der Un-
terschiede hinaus, und lege einen be-
sonderen Schwerpunkt auf die Frage,
wie Vorgesetzte aus dem deutschen
Sprachraum mit diesen Unterschieden
am besten umgehen knnen.
Aus den Interviews mit deutschen
Expats und ihren ungarischen Mitar-
beiter sowie aus meinen Erfahrungen
in interkulturellen Teamtrainings
konnten zahlreiche Handlungsemp-
fehlungen abgeleitet werden, die sich
bei der Mitarbeiterfhrung in Ungarn
als zielfhrend erweisen. Diese Hand-
lungsempfehlungen sind allerdings
nicht als Patentrezepte zu verstehen!
Das konkrete Verhalten des Einzelnen
wird neben seiner kulturellen Pr-
gung auch von zahlreichen anderen
Faktoren mitbestimmt, wie z.B. seine
Persnlichkeit, seine Vorerfahrungen
und Erwartungen, oder auch sein mo-
mentaner Gemtszustand, die bei all-
gemein formulierten Handlungsemp-
fehlungen keine Bercksichtigung
erfahren knnen.

Betrachten Sie deshalb die Informati-
onen ber die deutschen und unga-
rischen Kulturstandards, und auch die
praktischen Tipps fr den Umgang mit
den Kulturunterschieden nur als hilf-
reiche Hypothesen zur Verbesserung
Ihrer Beobachtungsfhigkeit, die Sie
allerdings durch Ihre eigenen interkul-
turellen Erfahrungen stets przisieren
und erweitern mssen.
Ich wnsche Ihnen viel Spa bei die-
ser Lektre, und viel Erfolg bei der
Umsetzung des Gelesenen!
Dr. Gyrgyi Szalay
Einleitung
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
8
Die Mentalitt und die kulturtypischen
Verhaltensweisen eines Volkes stellen
eine Art Antwort auf die Rahmen-
bedingungen dar, unter denen eine
Gemeinschaft ihr Leben organisieren
musste bzw. organisieren muss. Nach
groen Vernderungen (wie z.B. die
politische Wende 1989/90) knnen
sich zwar einzelne Mentalittsbau-
steine sukzessive verndern, aber die
Mentalitt eines Volkes ndert sich we-
gen ihrer jahrhundertealten Wurzeln
nur sehr langsam. Ein kurzer berblick
ber die ungarische Geschichte soll
nun einen Einblick in die historischen
Gegebenheiten gewhren, in denen
den ungarischen Verhaltensweisen
zugrunde gelegten Handlungsorien-
tierungen verwurzelt sind.
Die ungarische Geschichte im berblick
Nachdem die sieben ungarischen
Stmme unter dem legendren An-
fhrer rpd im Jahre 900 das ganze
Donauland besetzt hatten, setzten
die Ungarn zunchst ihre Streifzge
fort, und versetzten Europa in Angst
und Schrecken: Die immer hufgeren
Niederlagen zwangen aber die unga-
rischen Frsten zur Erkenntnis, ihr krie-
gerisches Reitervolk an die europ-
ischen Normen anpassen zu mssen.
Der Grofrst Gza (972-997) begann
mit der Bekehrung des heidnischen
Volkes zum christlichen Glauben. Sein
Sohn, Stephan, vollendete sein Werk,
und lie sich zu Weihnachten 1000 mit
der vom Papst erhaltenen Krone zum
Knig ausrufen. Mit diesem Akt haben
die Ungarn in Europa Fu gefasst.
Im historischen Bewusstsein der Un-
garn ist der Gedanke tief verwurzelt,
dass Ungarn aufgrund seiner geo-
graphischen Lage als Bollwerk des
Christentums das christliche Europa
vor den Angriffen aus dem Osten
( Tataren, Trken, Russen) immer wie-
der verteidigen musste.
Mitte des 13. Jahrhunderts mussten
die Ungarn sich selbst und damit zu-
gleich die westlichen europischen
Nationen vor dem Tatarensturm
(1241-42) verteidigen. Durch den
Mongoleneinfall wurde das ganze
Land verwstet, trotzdem konnte
sich Ungarn nach dem Wiederaufbau
zu einer starken europischen Mittel-
macht entwickeln. Im 15. Jahrhundert
kam den Ungarn wieder die Rolle zu,
eine Europa bedrohende Gromacht
aus dem Osten aufzuhalten: Jnos
Hunyadi, besiegte 1456 bei Nn-
dorfehrvr, dem heutigen Belgrad,
die trkischen Heere. In Erinnerung
an seinen Sieg werden heute noch
zur Mittagszeit die Glocken gelutet.
Sein Sohn, der Renaissanceknigs
2.
GESCHICHTE UND MENTALITT
GESCHICHTE UND
MENTALITT
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
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Matthias, wehrte noch ein halbes
Jahrhundert den Ansturm der Trken
ab, und Ungarn konnte unter seiner
Herrschaft eine kulturelle Bltezeit
erleben.
Ab Mitte des 16. Jahrhunderts ist
die ungarische Geschichte die Ge-
schichte von Fremdherrschaft, verlo-
rener Freiheitskmpfe und niederge-
schlagenen Revolutionen: Nach der
vernichtenden Niederlage der un-
garischen Heere bei Mohcs (1526)
wurde das Kerngebiet des Landes
fr 150 Jahre von den Trken be-
setzt, Transdanubien, das knigliche
Ungarn fiel an die Habsburger, und
nur das Frstentum Siebenbrgen
konnte relativ unabhngig von sei-
nen westlichen und stlichen Nach-
barn fortbestehen.
Der Sieg ber die Trken (1697) be-
deutete zwar das Ende der Trken-
herrschaft, doch das Land wurde
der Donaumonarchie eingegliedert,
sodass auf relativ friedliche Perioden
immer wieder Bewegungen folgten,
die sich die Gestaltung eines moder-
nen Nationalstaates zum Ziel setzten.
Die Willkrherrschaft der Habsburger
hatte den so genannten Kurutze-
naufstand (1703-11), und den Frei-
heitskampf 1848/49 zur Folge, doch
beide Freiheitsbewegungen wurden
niedergeschlagen, und ihre Anfhrer
Ferenc Rkczi und Lajos Kossuth
in das Exil vertrieben.
Dank der politischen Anstrengungen
des Justizministers von 1848, Ferenc
Dek (Weise der Heimat) kam es
durch gegenseitige Kompromisse
1867 zum Ausgleich mit dem Haus
Habsburg, und zur Entstehung der
sterreich-Ungarischen Monarchie.
Nach dem Ausgleich stieg Ungarn ne-
ben sterreich zu einer der fhrenden
Mchte dieses bedeutenden europ-
ischen Vielvlkerstaates auf.
Nach dem Ersten Weltkrieg und dem
Zerfall der Monarchie kam es zur
Unabhngigkeitserklrung Ungarns
(16.11.1918). Doch die Aufteilung
der K.u.K.-Monarchie nach den Frie-
densvertrgen von Versailles (1920)
wurde zugleich zum grten natio-
nalen Trauma: im Vertrag von Trianon
mussten Zweidrittel des Gebietes
Ungarns an die Nachbarlnder ab-
getreten werden, wodurch ein Drit-
tel der Bevlkerung mit ungarischer
Muttersprache wieder unter Fremd-
herrschaft kam. Aus dem selbst-
bewussten Vielvlkerstaat ist ein
kleines, erniedrigtes Land geworden.
Im Zweiten Weltkrieg in der Hof-
nung auf die Korrektur der Grenzen
stand Ungarn auf deutscher Seite,
was zur erneuten Niederlage und zur
Beibehaltung der Trianoner Grenzen
fhrte. Nach dem Ende des Zweiten
Weltkriegs (1945) wurde die Republik
(1.2.1946) ausgerufen, doch auf sow-
jetischen Druck folgte eine jahrelan-
ge kommunistische Diktatur.
GESCHICHTE UND
MENTALITT
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
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Am 23. Oktober 1956 mndete eine
friedliche Demonstration in einen be-
wafneten Aufstand gegen die Dikta-
tur, der nach schweren Straenkmp-
fen in Budapest von sowjetischen
Truppen niedergeschlagen wurde.
Jnos Kdr bernahm die Macht,
und fhrte smtliche Befehle der sow-
jetischen Fhrung aus. Er lie die An-
fhrer der Revolution (z.B. Ministerpr-
sident Imre Nagy) und andere u.a.
auch Minderjhrige zum Tode ver-
urteilen und hinrichten, und viele ins
Gefngnis sperren. Spter, in der Zeit
der weichen Diktatur wurden allmh-
lich (ab 1982) sowohl in der Wirtschaft
als auch auf anderen Gebieten immer
mehr Freiheiten gewhrt.
Das Jahr 1989 brachte das Ende der
Diktatur mit sich: die kommunistische
Einheitspartei lste sich auf, die Gren-
ze wurde fr die DDR-Flchtlinge ge-
fnet und am 23.10.1989 wurde die
Republik Ungarn ausgerufen.
Schlsselworte zum Verstndnis
Mentalitt
Die historische Tatsache, dass Un-
garn in seiner Geschichte oft besetzt
und fremd beherrscht wurde, und es
den Ungarn gelang, sich trotz diesen
stiefmtterlichen Entwicklungsbe-
dingungen in Europa zu behaup-
ten, und ihre Sprache und Kultur zu
bewahren, prgt die Mentalitt der
Ungarn in zweierlei Hinsicht: Das Ge-
fhl der Wrde und Stolz sind eben-
so Bestandteile der ungarischen
Mentalitt, wie Sensibilitt und ein
schwankendes Selbstbewusstsein.
Die Ungarn haben whrend ihrer
Geschichte des fteren ihren auf-
stndischen Geist bewiesen. Die
Aufstnde und Revolutionen wurden
aber stets niedergeschlagen. Deshalb
mussten sie auch lernen, die natio-
nalen Schicksalsschlge mit einer
Art passiven Rsistance, d.h., stillem
Widerstand zu erdulden. Obwohl sie
es nicht zur Schau tragen, reagieren
sie deshalb sehr empfndlich auf jede
Form der Dominanz. Die Angst vor
Bevormundung und der Wunsch, als
gleichberechtigter Partner wahrge-
nommen werden, prgen sehr stark
ihre Mentalitt mit.
Die Bewahrung der nationalen Iden-
titt unter mehrere Hundert Jahre
Fremdherrschaft war nur mglich,
weil die Nation gemeinsame natio-
nale Symbole und kulturelle Werte ak-
zeptiert hat. Zur nationalen Symbolik
gehren u.a. die Sankt-Stephans-Kro-
ne, die rot-wei-grne Flagge und
die Nationalhymne. Diesen Sym-
bolen wird deshalb eine wesentlich
hhere Bedeutung beigemessen als
in Deutschland, und es gilt bis heute
noch, die nationale Symbolik zu ach-
ten. Kritik an nationalen Symbolen
oder glorreichen Momenten der un-
garischen Geschichte werden deshalb
i.d.R. sehr negativ aufgenommen!
GESCHICHTE UND
MENTALITT
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
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Der Nationalstolz der Ungarn bezieht
sich in erster Linie auf die von der Na-
tion geschafenen kulturellen Werte,
wie z.B. ihre Muttersprache, die gro-
en Werke der ungarischen Dichtung,
die Musik von Bartk und Kodly
und die revolutionren Erfndungen
der ungarischen Wissenschaftler,
unter denen wir fast genauso viele
Nobelpreistrger fnden wie unter
den Deutschen. Ein Verstndnis fr
ironische Bemerkungen ber diese
Werte ist von Ungarn nicht zu erwar-
ten. Es wrde den Rahmen dieser
Publikation sprengen, smtliche his-
torischen Ereignisse und kulturellen
Werte zu nennen, die fr Ungarn von
groer Bedeutung sind. Wenn man
aber als Deutscher Ofenheit und
Respekt fr diese Themen zeigt, wer-
den die meisten Ungarn bereitwillig
darber erzhlen.
GESCHICHTE UND
MENTALITT
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
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Im Rahmen des weltweiten GLO-
BE-Programms wurde der Zusam-
menhang zwischen der Kultur von
Gesellschaften, der Unternehmens-
kultur und der Fhrung nachgewie-
sen und beschrieben. Fr die beiden
Kulturbereiche, Landeskultur und Or-
ganisationskultur wurden neun ge-
sellschaftliche und organisatorische
Kulturdimensionen entwickelt.
Laut dieser Untersuchung wird die
ungarische Unternehmenskultur
hauptschlich durch die Leistungs-
orientierung, die Machtdistanz, die
Unsicherheitsvermeidung und das
Durchsetzungsvermgen determi-
niert. Durch die Untersuchung konn-
te ebenfalls deutlich nachgewiesen
werden, dass die ungarische Unter-
nehmenskultur sowohl durch die
Landeskultur, als auch durch die Ma-
nagementkultur der auslndischen
Investoren und Fhrungskrfte be-
einfusst wird!
Die Unternehmen in ungarischem
Besitz mit einem rein ungarischen Ma-
nagement wurden als Unternehmen
der MachtkuItur beschrieben. In
diesen Organisationen gab es steile
Hierarchien und ein ausgeprgtes
Hierarchiebewusstsein. Die Aufga-
ben waren nicht strukturiert, und die
Kompetenzbereiche der Mitarbeiter
nicht klar defniert. Die Mitarbeiter
wurden zu guten Leistungen nicht
angespornt, und es gab keine klaren
Kriterien zur Leistungsbeurteilung. Die
Mitarbeiter hatten wenig zu sagen,
die Positionen und Privilegien waren
wichtig. Diese Organisationen waren
am wenigsten zukunftsorientiert, und
ihre Mitarbeiter am wenigsten loyal.
Bei Unternehmen der 7eamkuItur
lag der Anteil der auslndischen vor
allem deutschen Beteiligung bei
etwa 65 Prozent, und ber 38 Prozent
der Fhrungskrfte im Management
waren Expatrioten. In diesen Unter-
nehmen war die Unsicherheitsver-
meidung etwas strker ausgeprgt,
und diese Organisationen konnten
durch sehr starke Leistungsorien-
tierung und Zukunftsorientierung,
sowie durch fache Hierarchien cha-
rakterisiert werden. In diesen Unter-
nehmen wurden Innovationen und
Experimente nicht besonders wert
geschtzt, aber die Aufgaben waren
gut strukturiert, die Kompetenzbe-
reiche der Mitarbeiter klar defniert.
Gute Leistung wurde gefrdert und
nach objektiven Kriterien honoriert.
Es gab fache Hierarchien, und die
Mitarbeiter wurden in die Entschei-
dungsfndungsprozesse mit einbe-
zogen. Bei diesen Organisationen
war die Loyalitt der Organisation
gegenber wesentlich strker aus-
geprgt als bei den anderen Unter-
nehmenskultur-Typen.
Unternehmen der Wettbewerbs-
kuItur waren alle in amerikanischem
Besitz, obwohl das Management auch
in diesen Fllen ungarisch war. Diese
Unternehmen konnten durch eine
sehr niedrige Unsicherheitsvermei-
3.
Unternehmenskultur und
Fhrungsstilprferenzen
Unternehmenskultur und
Fhrungsstilprferenzen
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dung und eine sehr starke Leistungs-
orientierung charakterisiert werden.
Innovationen wurde eine sehr groe
Bedeutung beigemessen. Die Aufga-
ben waren nicht strukturiert, es gab
keine detaillierten Beschreibungen
zu den einzelnen Arbeitsbereichen.
Herausragende Leistungen wurden
entsprechend honoriert, und die Mit-
arbeiter konnten sich mit den Zielen
des Unternehmens gut identifzieren.
Das Durchsetzungsvermgen und die
Loyalitt der Mitarbeiter waren hier
besonders stark ausgeprgt.
Das GLOBE-Projekt lieferte auch Da-
ten ber die Wertvorstellungen und
Fhrungsstilprferenzen von Fh-
rungskrften aus dem mittleren Ma-
nagement. ber die ungarischen Er-
gebnisse knnen folgende Aussagen
gemacht werden:
Ungarische Vorgesetzte bevorzugen
einen eher patriarchalischen Fh-
rungsstil, und ihre Mitarbeiter nehmen
die ungleiche Verteilung der Macht
am Arbeitsplatz und die Abhngig-
keit vom Vorgesetzten eher in Kauf als
deutsche Arbeitnehmer.
Ungarische Fhrungskrfte knnen
unsichere Situationen wesentlich
besser als ihre deutschen Kollegen
tolerieren und ertragen. Das Durch-
setzungsvermgen ist in Ungarn
wiederum signifkant weniger ausge-
prgt, d.h., Ungarn setzen Ihre Inter-
essen weniger draufgngerisch und
konfrontativ durch, als es in Deutsch-
land blich ist.
Die ermittelten ungarischen Daten in
der Dimension Leistungsorientierung
sind ebenfalls sogar im Vergleich
zu dem mig hohen deutschen
Wert aufallend niedrig. Mit ande-
ren Worten: die durch erfolgreiche
Leistung erreichte Zufriedenheit der
Mitarbeiter kann nach Ansicht der
ungarischen Manager kaum als Mo-
tivationsfaktor betrachtet werden.
Ungarn sind auch signifkant weni-
ger zukunftsorientiert als die Deut-
schen, d.h., eine bewusste Investiti-
on in die Zukunft wird nach Ansicht
der ungarischen Manager durch die
Gesellschaft nicht besonders hono-
riert: Sie empfnden weiterhin, dass
ihre Kultur heute nicht gerade durch
die Wertschtzung von Fairness und
Zuvorkommendheit charakterisiert
werden kann.
Die Ungarn zeichnen sich trotz des
stark ausgeprgten Individualismus
zugleich durch eine deutliche Ge-
meinschaftsorientierung aus, die
sich aber nur auf die Familie und den
Freundeskreis bezieht.
Im Zusammenhang mit den Ziel-
vorstellungen der ungarischen Fh-
rungskrfte lassen sich die unga-
rischen GLOBE-Ergebnisse wie folgt
interpretieren:
Die hohe Machtdistanz soll nach
Wunsch der Ungarn sinken, d.h., hn-
lich wie die Deutschen wrden auch
die Ungarn fache Hierarchien und
einen egalitren Fhrungsstil vorzie-
hen Die Erwartungen hinsichtlich der
Vernderungen in der Dimension Un-
sicherheitsvermeidung deuten dar-
auf hin, dass die Ungarn gegenwrtig
mehr Unsicherheit ertragen mssen
als erwnscht, denn der groe Unter-
schied zwischen den as is- und den
should be- Werten signalisiert den
klaren Wunsch nach mehr Transpa-
renz und Struktur.
Unternehmenskultur und
Fhrungsstilprferenzen
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In Bezug auf das Durchsetzungsver-
mgen kann man feststellen, dass die
Ungarn ein bestimmteres, vielleicht
sogar etwas aggressiveres Vorgehen
fr zielfhrender halten wrden. Wh-
rend die Deutschen weniger harsch
agieren mchten, erkennen die Un-
garn fr sich einen Nachholbedarf.
In Sachen Zukunftsorientierung ist
ein enormer Kontrast zu sehen zwi-
schen der nicht zukunftsorientierten
Zustandsbeschreibung, und zwischen
dem Wert zu den Zielvorstellungen,
durch den ein elementarer Wunsch
nach zukunftsorientiertem Denken und
Handeln zum Ausdruck gebracht wird.
Ein ebenfalls sehr signifkanter Un-
terschied ist zwischen den as is und
should be Werten in der Dimension
Leistungsorientierung zu erkennen.
Die gegenwrtig pessimistische Ein-
schtzung der leistungsgerechten
Anerkennung ist also mit dem starken
Wunsch nach der Anerkennung von
Innovation und Leistung verbunden.
In den Bereichen Fairness und Zu-
vorkommendheit, die zurzeit negativ
bewertet werden, wird ebenfalls eine
Verbesserung stark erwnscht:
Die Kulturdimensionen sind natrlich
zu abstrakt und das Modell ist viel zu
komplex, um daraus zielfhrende Ver-
haltensweisen in konkreten deutsch-
ungarischen Situationen abzuleiten.
Sie ermglichen aber eine erste Ori-
entierung ber den Einfuss der Kultur
auf die Mitarbeiterfhrung.
Unternehmenskultur und
Fhrungsstilprferenzen
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4.
Die ungarischen Kulturstandards
aus deutscher Sicht
Kultur typisiert Situationen und auch
ihre Lsungsmglichkeiten. Kultur be-
stimmt die Art und Weise, wie wir Din-
ge tun. Kultur knnen wir uns also als
ein spezifsches Orientierungssystem
vorstellen. Dieses Orientierungssys-
tem wird durch so genannte Kultur-
standards bestimmt, die den Mastab
dafr festlegen, wie Personen und
Ereignisse zu sehen, zu bewerten und
zu behandeln sind.
Die eigenen Kulturstandards sind nor-
mal, selbstverstndlich, typisch und
verbindlich. Erst durch die Konfron-
tation der Selbstverstndlichkeiten
der eigenen Kultur mit den Selbst-
verstndlichkeiten der anderen Kultur
knnen die eigenen und die fremden
Kulturstandards erkannt und beschrie-
ben werden.
Bei der Beurteilung eines fr uns un-
gewhnlichen Verhaltens ist der Be-
zugspunkt immer der eigenkulturelle
Standard. Im Folgenden werden fnf
Situationen geschildert, und sowohl
aus deutscher, wie auch aus unga-
rischer Sicht erklrt. Diese einfachen
Beispiele ermglichen es zu beleuch-
ten, aus welcher kulturellen Sicht die
Deutschen die Ungarn betrachten,
und umgekehrt.
Sachorientierung vs
Beziehungsorientierung
Situation
Herbert Khn hat ein Beratungsunter-
nehmen in Ungarn. Auf einem Work-
shop hat er den Ungar Jzsef Nagy
kennen gelernt, der ihn durch seine
Fachkompetenz durchaus berzeu-
gen konnte. Da er gerade auf der Su-
che nach einem erfahrenen Praktiker
war, gab er Nagy nach dem Workshop
seine Visitenkarte, und schlug ihm die
Kooperation im Bereich Personalbe-
ratung vor. Nagy hat sich aber nicht
gemeldet. Aus deutscher Sicht war
das Angebot auf der Sachebene eine
Die ungarischen
Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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16
ausreichende Geste zum Signalisie-
ren der Kooperationsbereitschaft. Die
Tatsache, dass Herr Nagy darauf nicht
eingegangen ist, wurde von Herrn
Khn ebenfalls auf der Sachebene
interpretiert. Er schloss daraus, dass
sein Kooperationsangebot fr Nagy
nicht attraktiv genug war. Aus unga-
rischer Sicht wurde die Situation an-
ders gedeutet. Obwohl Nagy prinzi-
piell Interesse htte, waren fr ihn die
knappen Worte beim berreichen
der Visitenkarte kein Indiz fr wahre
Kooperationsbereitschaft.
rkIarung
Die Sachorientierung der Deutschen
bedeutet, dass die hchste Prioritt
fr Deutsche in beruflichen Kontak-
ten auf der jeweiligen Sache liegt.
Ausschlaggebend sind die Sache,
um die es geht, die Rollen und die
Fachkompetenz der Personen. Die
Motivation zur Kooperation resul-
tiert aus Sachzwngen. In Sachge-
sprchen kommt man dementspre-
chend schnell zur Sache, und man
bleibt auch bei der Sache.
Im Vergleich zu Deutschland ist auf
jeden Fall festzustellen, dass Ungarn
zwischenmenschlichen Beziehungen
auch im berufichen Kontext eine we-
sentlich hhere Bedeutung beimes-
sen. Der ungarische Kulturstandard
Beziehungsorientierung bedeutet
die strkere Betonung von Bezie-
hungsaspekten gegenber Sachas-
pekten. Whrend fr Deutsche eine
gute Kooperation auf der Sachebene
eine Voraussetzung fr die gute zwi-
schenmenschliche Beziehung dar-
stellt, ist es in Ungarn gerade umge-
kehrt! Ohne den richtigen Draht zum
Gegenber gefunden zu haben, ist
keine fruchtbare Kooperation auf der
Sachebene zu erwarten. Das hat u.a.
zur Folge, dass fr Ungarn die Emoti-
onen eine wichtigere Rolle bei ihren
Entscheidungen spielen als fr Deut-
sche. Sprt man keine Sympathie,
kein richtiges Interesse an der Person,
nimmt man auch kein richtiges Inter-
esse auf der Sachebene wahr. Vor die-
sem Hintergrund ist die Reaktion von
Nagy schon durchaus verstndlich.
Die Anbahnung von Geschftskon-
takten kann als geeignetes Beispiel
fr die Veranschaulichung der Bezie-
hungsorientierung dienen. Sowohl
unter Deutschen als auch unter Un-
garn ist es blich, auf Empfngen
oder Messen neue (Geschfts-)Kon-
takte zu knpfen. Doch im Gegen-
satz zu den eher sachorientierten
Deutschen bemhen sich die Un-
garn, den neuen Kontakt ber einen
alten herzustellen. Mit anderen Wor-
ten: sie wenden sich an Bekannte, die
den potenziellen Partner schon ken-
nen, mit der Bitte den neuen Kontakt
fr Sie durch die Bearbeitung der
Beziehungsebene anzubahnen. Ist
nun der Kontakt hergestellt, dann
ist es den Ungarn sehr wichtig, den
Geschftspartner persnlich besser
kennen zu lernen und eine gegen-
seitige Vertrauensbasis aufzubauen.
Erst nach dieser Phase kann mit Er-
folgsausichten ber Sachaspekte von
geschftlichen Vereinbarungen ver-
handelt werden. Die aus deutscher
Sicht nicht unbedingt unerlssliche
Investition in ein informelleres Ge-
sprch kann sich in vielen Fllen als
ntzlich erwiesen.
Die Beziehungsorientierung der Un-
garn manifestiert sich auch in ihren
Kommunikationsgewohnheiten. Un-
garn ziehen der schriftlichen Kommu-
Die ungarischen
Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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nikation in vielen Fllen die mndliche
und persnliche vor. In Ungarn wird in
vielen Fllen das Telefonat gegenber
dem Mail oder Brief bevorzugt, denn
im Falle eines persnlichen Anrufs
handelt es sich ja immerhin um einen
menschlichen Kontakt.
Wie sich die Beziehungsorientie-
rung auf die Arbeitsorganisation der
Ungarn auswirkt, sei an folgendem
Beispiel erklrt: an ungarischen Ar-
beitspltzen ist es durchaus blich,
sich unter Kollegen in privaten und
geschftlichen Angelegenheiten zu
helfen. Das hat u.a. zur Folge, dass
die Kompetenzbereiche der Mitar-
beiter nicht klar voneinander abge-
grenzt werden, und dass man einen
eher generalistischen Arbeitsstil
pflegt. Dies erklrt vielleicht, warum
in ungarischen Unternehmen eher
ressortbergreifend gearbeitet und
kommuniziert wird.
Die Bedeutung von alten Freund-
schaften und Bekanntschaften, aus
denen man bei Bedarf Kapital schla-
gen kann, ist in Ungarn wesentlich
grer als in Deutschland. Ungarn
bauen oft auf persnliche Kontakte,
wenn Probleme auftauchen. Gute
Beziehungen, gute Arbeitskontakte
helfen Probleme einfacher und na-
trlich auch schneller zu berbr-
cken. Deutsche wrden lieber den
sachlogischen Weg einhalten, und
vermissen manchmal die strukturier-
te und aus ihrer Sicht transparente
Vorgehensweise. Bei der Durch-
fhrung einer Investition oder der
Durchsetzung von Interessen spie-
len die informellen Netzwerke der
Ungarn eine viel wichtigere Rolle als
in Deutschland. Als Deutscher wird
man nur durch seine ungarischen
Mitarbeiter oder Geschftspartner
Teil dieses Netzwerks. Bringt man den
Ungarn und ihren Lsungsvorschl-
gen Vertrauen entgegen, kann man
in der Regel mit ihrem Engagement
rechnen.
Aus deutscher Sicht wird die Bezie-
hungsorientierung der Ungarn oft als
Quelle von Unefzienz am Arbeits-
platz da Zeit verschwendet wird
betrachtet. Aus ungarischer Sicht
dient die strkere Beziehungsorien-
tiertheit dem Aufbau einer Vertrau-
ensbasis, ohne die keine richtige Ko-
operationsbasis vorhanden ist!
Auch der Informationsaustausch er-
folgt in den beiden Kulturen unter-
schiedlich. Infolge der Sachorientie-
rung interessieren sich Deutsche nur
fr die wichtigen Sachinformationen,
und diese sind auch in schriftlicher
Form zugnglich. In Ungarn erfolgt
der Informationsaustausch im Un-
ternehmen oft nur informell, und
gegenber der schriftlichen Kom-
munikation wird eher die mndliche
bevorzugt. Protokolle und Doku-
mentationen deutscher Art sind
ausgesprochen seltene Phnomene
in einer ungarischen Firma. Whrend
die Deutschen eher dazu neigen Pro-
tokollen und schriftlichen Berichten
eine sehr hohe Bedeutung beizu-
messen, bertreiben die Ungarn
gerade in der anderen Richtung: sie
schreiben Protokolle ungern und
wenn doch, dann fallen diese sehr
wortkarg aus. Fr Ungarn ist es leich-
ter, mit dem Informationssystem der
Deutschen zurechtzukommen, als
umgekehrt. Der Deutsche muss sich
in das ungarische Team integrieren,
um quivalent zu den Ungarn infor-
miert zu sein.
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Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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Distanz vs. Nhe
Situation
Markus Spinat (27) arbeitet seit einem
Jahr bei der ungarischen Tochter
eines deutschen Konzerns. Er hat sich
ziemlich schnell in Ungarn eingelebt,
und fand seine ungarischen Kolle-
gen sehr ofen und freundlich. Da er
vor seinem Aufenthalt in Ungarn ein
Jahr in den USA verbracht hatte, fel
ihm das Duzen quer durch die Hier-
archien nicht besonders schwer. Er
wurde von den ungarischen Kollegen
sehr schnell akzeptiert, und in die in-
formellen Gesprche am Kafeeauto-
maten mit einbezogen.
Etwas enttuscht musste er jedoch
feststellen, dass die ungarischen Kol-
legen nach Feierabend nie Zeit fr
ihn hatten. Alle eilten zu ihren Fami-
lien, und er musste ziemlich oft die
Abende allein verbringen.
Aus deutscher Sicht zog er nmlich aus
diesem freundschaftlichen Umgang
miteinander vorschnell die Schlussfol-
gerung, dass es in Ungarn leichter als in
Deutschland mglich sei freundschaft-
liche Beziehungen zu Arbeitskollegen
aufzubauen. Aus ungarischer Sicht war
der informelle Umgang miteinander
nur ein Zeichen der Freundlichkeit,
und eine notwendige Voraussetzung
fr das Miteinander-Reden-Knnen.
rkIarung
Deutsche nehmen in der Regel eine
strikte Trennung der verschiedenen
Bereiche ihres Lebens vor. Diese Tren-
nung von Persnlichkeits- und Lebens-
bereichen bedeutet, dass Sie sich un-
terschiedlich verhalten, je nach dem, in
welchem Bereich ihres Lebens sie mit
einer anderen Person zu tun haben.
Sie diferenzieren stark zwischen be-
rufichen und privaten Begegnungen,
zwischen formellen Sachgesprchen
und informellen Privatgesprchen.
Deutschland zeigt also Merkmale einer
spezifschen Kultur, bei der eine strikte
Trennung in privaten und geschft-
lichen Bereich von den Mitgliedern
dieser Kultur vorgenommen wird.
In Ungarn ist dagegen die Vermischung
der einzelnen Lebens-und Arbeitsbe-
reiche gegeben. In ungarischen Un-
ternehmen ist der Umgang unter Kol-
legen und Vorgesetzten eher informell.
In den meisten ungarischen Firmen ist
man ber alle Hierarchien hinweg per
Du. Die Anrede mit Du und Vorna-
men signalisiert zugleich die Zugeh-
rigkeit zur Ingroup. Fr Deutsche fllt es
deshalb schwer, den freundlichen von
dem freundschaftlichen Ton zu un-
terscheiden. Das schnelle Du ist kein
Zeichen dafr, dass Ungarn besonders
schnell auch enge freundschaftliche
Kontakte schlieen!
Das Streben nach Nhe drckt sich
auch im Personenbezug zwischen
Mitarbeiter und Vorgesetztem aus: er
ist wesentlich strker als in Deutsch-
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Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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land ausgeprgt. Ungarn prferieren
eine paternalistisch-freundschaftliche
Arbeitsbeziehung, den Deutschen
steht sie eher fern. Die Mehrheit der
ungarischen Vorgesetzten und Mitar-
beiter ist der Meinung, dass sich der
Vorgesetzte auch mit privaten Ange-
legenheiten seiner Mitarbeiter aus-
einander setzen sollte. Dieser Aussa-
ge wrden wohl von deutscher Seite
wesentlich weniger Fhrungskrfte
zustimmen.
Die informellen Umgangsformen im
Unternehmen sind aber nicht als Aus-
druck facher Hierarchien zu verstehen!
Trotz des freundlich-freundschaftlichen
Umgangs sind die Hierarchieverhlt-
nisse in ungarischen Unternehmen klar
defniert. Die ungarischen Manager
geben fters Anweisungen und diese
Vorgaben werden von den meisten
ihrer Mitarbeiter vor allem von der
lteren Generation auch erwartet.
Was die Kontrolle der Mitarbeiter be-
trift, halten viel mehr ungarische als
deutsche Vorgesetzte eine strengere,
regelmige Kontrolle am Arbeitsplatz
fr notwendig. Ungarische Mitarbeiter
erwarten von ihren Vorgesetzten auch
mehr Sachkompetenz und fachlichen
Rat bei Sachentscheidungen, deshalb
nehmen Verantwortung und Selbst-
stndigkeit aus deutscher Sicht in
Ungarn einen niedrigeren Rang ein als
in Deutschland.
Strukturiertheit vs. Kreativitt
Situation
In einem deutsch-ungarischen Pro-
jektteam haben sich sowohl die
Deutschen, als auch die Ungarn ber
Reibungsverluste beschwert, die sich
aus der gegenseitigen Nichtbeach-
tung ihrer Vorschlge ergaben. Die
deutschen Kollegen meinten, die Un-
garn setzten sich mit den Projektfahr-
plnen nicht eingehend auseinander
und gaben so gut wie nie rechtzeitig
eine Rckmeldung dazu. Die Ungarn
fanden, die Deutschen lieen die un-
garischen Vorschlge einfach unbe-
rcksichtigt, ohne darber ernsthaft
nachgedacht zu haben.
Aus deutscher Sicht war es durchaus
berechtigt, die ad hoc gemachten
Vorschlge der Ungarn zu berge-
hen, denn die Ungarn wollten ja Pl-
ne immer erst zu spt umkrempeln.
Aus ungarischer Sicht klebten die
Deutschen an ihren Strukturen und
bercksichtigten viel zu wenig, dass
bestimmte Schwchen des Konzepts
erst bei der Umsetzung der Plne
bemerkt werden knnen. Merkt man
nun bei der Umsetzung von Plnen,
dass ein anderer Weg als der ge-
plante zielfhrender ist, dann gibt es
aus ungarischer Sicht keinen Grund
dafr, beim alten Plan zu bleiben!
rkIarung
Fr Deutsche bedeutet die Wertscht-
zung von Strukturen und Regeln, dass
Regeln und Strukturen in Deutsch-
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deutscher Sicht
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land als hilfreich gelten, und eine
hohe Akzeptanz genieen. Regeln,
Verordnungen und Gesetze kommen
in allen Lebensbereichen vor, und sie
werden nicht bzw. wenig hinterfragt.
Diese hohe Regelakzeptanz mit der
auch die strikte Einhaltung der Regeln
einhergeht, resultiert aus dem Bedrf-
nis nach einer klaren Orientierung im
Miteinander-Umgehen. Deutsche
gehen deshalb Aufgaben analytisch
an und bevorzugen ein strukturiertes
Vorgehen bei der Lsung von Aufga-
ben und Problemen.
Ungarn bevorzugen dagegen ein eher
intuitives Herangehen und scheuen
auch vor Improvisationen und krea-
tiven Lsungen nicht zurck. Sie kn-
nen das was ihnen aus deutscher
Sicht an Strukturiertheit mangelt
durch eine breite, kreative Lsungs-
palette ergnzen. Deutsche Fhrungs-
krfte sind oft positiv berrascht ber
die vielfltigen Mglichkeiten der
Problemlsungen, die ihnen ihre un-
garischen Mitarbeiter anbieten. Der
Nachteil dieses Kulturstandards ist al-
lerdings, dass man dabei manchmal
versucht Beschlsse bzw. Regelungen
zu umgehen. Aus deutscher Sicht
werden deshalb mehr Transparez
und langfristige Planung gewnscht,
whrend aus ungarischer Sicht mehr
Flexibilitt von der deutschen Seite er-
forderlich wre.
Dieser Kulturstandard wirkt sich auch
auf die Entscheidungsfndung aus.
Deutsche halten sich an die Verein-
barungen und sind in der Durchfh-
rung viel einheitlicher als Ungarn.
Ungarn improvisieren gern und dis-
kutieren dann den gleichen Sachver-
halt wieder von vorne, wenn es sich
herausstellt, dass etwas anderes als
vereinbart doch besser funktionieren
wrde. Auch die beziehungsorien-
tierte Mentalitt bringt es mit sich,
dass die kritischen Sachfragen aus
der Sicht aller Beteiligten immer wie-
der behandelt werden.
Monochrone Zeitplanung vs.
polychrone Improvisation
Situation
Herr Mauser musste sich bei der un-
garischen Tochter seines deutschen
Konzerns fters mit dem ungarischen
Abteilungsleiter, Herrn Jakab ab-
stimmen. Wenn er mit Herrn Jakab
Besprechungen fhrte, dann kamen
zwischenzeitlich andere Mitarbeiter
oder Besucher in sein Bro,. Telefonate
wurden entgegengenommen, einge-
reichte Dokumente schnell berfogen
und kommentiert. Die Besprechungen
dauerten demzufolge lnger.
Herr Mauser war wegen der Zeitver-
schwendung sehr verrgert, und wies
immer wieder darauf hin, dass er die
Meetings mglichst ohne Unterbre-
chungen schnell abschlieen mchte.
Herr Jakab zeigte zwar Verstndnis da-
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deutscher Sicht
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fr, aber die Besprechungen wurden
weiterhin aus deutscher Sicht cha-
otisch und unstrukturiert gefhrt.
Aus deutscher Sicht ist dieses Ver-
halten nicht nur unhfich, sondern
wegen der Strungen auch uerst
unefzient. Aus ungarischer Sicht
wird zwar die Nichtbeachtung der
Bedrfnisse des deutschen Gastes als
unhfich bewertet, das Verhalten an
sich kann aber durchaus als funktio-
nal betrachtet werden. Die auf diese
Weise gefhrte Besprechung dauert
zwar etwas lnger, doch die Unterbre-
chungen bedeuten zugleich einen re-
gen Informationsaustausch und Bezie-
hungspfege, durch die es wiederum
mglich ist, andere Angelegenheiten
schnell und efzient zu erledigen.
rkIarung
Deutschland gehrt zu den mono-
chronen Kulturen, whrend fr die
ungarische Kultur eine polychrone
Zeitaufassung charakteristisch ist.
Die Mitglieder monochroner Kulturen
halten es fr wichtig, dass eine lineare
zeitliche Reihenfolge ihrer Ttigkeiten
vorhanden ist. Das bedeutet, dass eine
Sache nach der anderen erledigt wird,
Unterbrechungen werden als Strung
empfunden, Geplantes hat immer Vor-
rang. Fr die meisten Deutschen ist die
Zeitplanung als zeitliche Variante der
Wertschtzung von Strukturen und
Regeln zu betrachten. Bei der Erledi-
gung von Arbeitsauftrgen oder beim
Auftauchen von Problemen wird sys-
tematisch, in einer sachlogischen Rei-
henfolge vorgegangen. Man teilt sich
die zu bewltigende Arbeit in Schritte
ein, und man mchte diese Schritte
nach einem vorher festgelegten Zeit-
plan rechtzeitig erledigt haben. Zeit
ist deshalb fr Deutsche ein kostbares
Gut, das nicht vergeudet werden darf.
Aus den Interviews ging hervor, dass
die Ungarn eine von der deutschen
Vorstellung abweichende Zeiteintei-
lung bevorzugen. Ungarn ist eine so
genannte polychrone Kultur, in der
mehrere Dinge auf einer Schiene,
d.h., zeitgleich, bearbeitet werden. Un-
terbrechungen sind demzufolge der
Normalfall in diesen Kulturen. Whrend
also Deutsche Ttigkeiten eher nach-
einander erledigen, beschftigen sich
Ungarn gern mit mehreren Dingen
gleichzeitig. Private Angelegenheiten
werden beispielsweise nicht selten
whrend der Arbeitszeit parallel zu den
Ttigkeiten in der Firma erledigt.
Spontane Handlungen und Reakti-
onen werden von Ungarn eher ak-
zeptiert als von Deutschen. Deutsche
erledigen ihre Aufgaben Schritt fr
Schritt, aufwndig geplant, und kon-
zentrieren sich auf einmal immer nur
auf eine Sache. Unerwartete Probleme
oder andere Strungen werden mg-
lichst vermieden. Die Ungarn gehen
fexibler mit der Zeitplanung um.
Sie stresst es auch weniger, mehrere
Aufgaben parallel zu erledigen. Die
Arbeitszeit wird zerteilt und es wird
nicht so genau vorab geplant. Bei un-
erwarteten Ereignissen weichen Un-
garn ohne Probleme vom Geplanten
ab und improvisieren gern.
Generell gilt: der Mensch hat Vorrang
vor der Sache, und der Akzent bei der
Sacherledigung liegt auf Beziehungen.
Das wirkt sich natrlich auch auf das
Zeitverstndnis aus. Einer der Grnde
fr das fexiblere Umgehen mit Ter-
minen knnte man darin fnden, dass
andere wichtige Aufgaben sich noch
dazwischenschieben knnen. Infolge
ihrer starken Beziehungsorientierung
knnen nmlich die meisten Ungarn
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deutscher Sicht
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schwer Nein sagen. Es ist geradezu
bezeichnend, dass sie sich deshalb
bernehmen. Dies fhrt zwangslu-
fg dazu, dass sie Schwierigkeiten mit
der Einhaltung von Terminen haben.
Im Interesse der Beziehungspfege
geht man halt etwas grozgiger mit
Terminen um.
In Sachen Termintreue ist zwar allge-
mein eine gewisse Gelassenheit bis
zum letzten Moment festzustellen,
doch unter Zeitdruck, wo schnelles
Improvisieren ntig wird, knnen un-
garische Mitarbeiter spontan sehr viel
leisten. Andersrum: Ungarn halten die
Aufgabe fr wichtiger als den Termin,
d.h., fr eine gute Idee wird schon mal
der Termin geopfert. Deutsche hal-
ten oft die ungarische Arbeitsweise
fr unefzient, whrend Ungarn die
Deutschen als berorganisiert und
unfexibel empfnden.
Regelorientierung vs. kreativer
Umgang mit Regeln
Situation
Herr Mosbach wurde von seinem Unter-
nehmen nach Ungarn versetzt, um dort
den ungarischen Standort aufzubauen.
Anfangs war er positiv berrascht ber
die einfallsreichen Lsungen seiner
ungarischen Mitarbeiter. Mal wurde
eine defekte Maschine ohne das Ersatz-
teil aus Deutschland abzuwarten, im
Handumdrehen repariert, und dadurch
die Produktion fr einen dringenden
Groauftrag gerettet. Ein anderes Mal
zauberten die Ungarn nach wildem
Herumtelefonieren eine bislang ver-
weigerte Aufenthaltsgenehmigung fr
einen deutschen Kollegen her.
Obwohl Herr Mosbach von diesen
und hnlichen Leistungen begeis-
tert war, fel es ihm schwer den un-
garischen Kollegen immer wieder
erklren zu mssen, dass sie bei der
Umsetzung der Anweisungen und
Vorgaben der deutschen Mutter
nicht kreativ sein drfen.
Aus deutscher Sicht mssen Mitarbei-
ter Anweisungen einfach befolgen,
unabhngig davon, was sie darber
meinen. Ist der Mitarbeiter davon
berzeugt, dass die Einhaltung be-
stimmter Vorgaben nicht funktional
oder im ungarischen Umfeld nicht
mglich sei, dann muss er zuerst sei-
nen Vorgesetzten ber diese Nach-
teile berzeugen, und seine Zustim-
mung einholen. Aus ungarischer Sicht
lohnt es sich nicht, immer viel Zeit und
Energie in die berzeugungsarbeit zu
investieren. Passt man die deutschen
Vorgaben stillschweigend dem unga-
rischen Umfeld an, so wird dieses Vor-
gehen dem Unternehmen nur Vorteile
bringen, und ber Vorteile beschwe-
ren sich Vorgesetzte nur selten.
rkIarung
Der deutsche Kulturstandard Regel-
orientierte, internalisierte Kontrolle
bedeutet, dass das Pfichtgefhl an
Die ungarischen
Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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Regeln verankert ist, die weder von
Personen und Beziehungen, noch
von der jeweiligen Situation abhn-
gen. Das Verhalten der Einzelnen
orientiert sich also an den von kon-
kreten Personen und Situationen
unabhngigen Regelungen. Interna-
lisierte Kontrolle im berufichen Kon-
text heit, dass man sich mit seiner
Arbeit stark identifziert, und die da-
mit einhergehende Verantwortung
sehr ernst nimmt.
Bezglich der Regelorientierung gibt
es ofensichtlich unterschiedliche
Grundannahmen. Whrend die Regel-
befolgung fr Deutsche einen Wert an
sich darstellt, bedeutet sie fr Ungarn
eher eine Einschrnkung der Kreativi-
tt. Die deutsche Gesellschaft legt in
vielen formellen und informellen Re-
geln fest, was man darf, und was man
nicht darf. In Ungarn existiert eher
ein emotionaler Widerwillen gegen
formelle Regeln und sie werden nur
wenn absolut notwendig aufgestellt.
Der kreative oder pragmatische
Umgang mit Regeln und Gesetzen ist
nicht unblich.
Einer der Grnde fr die Heraus-
bildung dieses Kulturstandards ist
wahrscheinlich in der historischen
Tatsache zu finden, dass Ungarn
jahrhunderte lang fremd beherrscht
wurde. Gesetze und Regeln wurden
der ungarischen Gesellschaft immer
von fremden Mchten aufgezwngt.
Unter diesen Bedingungen konnte
die Bevlkerung ihre Interessen nur
durch die pragmatische Auslegung
des Gesetzes durchsetzen. Folg-
lich konnten die Menschen nicht
vom Gesetz, sondern nur vonein-
ander eine Sicherheit erwarten. Der
Mensch geht ber die Regeln! Diese
Grundberzeugung prgt auch heu-
te noch die Einstellung der meisten
Ungarn. Auch nach der Wende, d.h.,
in der noch andauernden Transfor-
mationsphase, haben sich noch kei-
ne auf gesellschaftlichem Konsens
beruhenden Rahmenbedingungen
etabliert, unter denen die langfristige
regelorientierte Planung wirtschaft-
lichen Handelns berhaupt mg-
lich wre. Gesetze und Regelungen
ndern sich ad hoc, sodass es unter
diesen Umstnden immer noch als
funktional betrachtet werden kann,
wenn man die Gesetzeslcken zum
eigenen Vorteil zu nutzen versucht.
Direkte vs. indirekte Kommunikation
Situation
Herr Straub ist seit einem Jahr Ge-
schftsfhrer der ungarischen Toch-
ter eines deutschen Handelsunter-
nehmens. Bereits in wenigen Wochen
musste er mit Erstaunen feststellen,
dass er ber wichtige Ereignisse in der
Firma wie z.B. Kundenbeschwerden
erst zu spt, oder berhaupt nicht
informiert wurde. Auch die trotz guter
Bezahlung hohe Fluktuation unter
Die ungarischen
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deutscher Sicht
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den ungarischen Mitarbeiter konnte
er sich nicht richtig erklren, denn die
Kndigungen erfolgten in der Regel
pltzlich und ohne Vorgeschichte.
Beim Nachhaken gaben manche Mit-
arbeiter Grnde fr ihre Kndigung
an, die aus deutscher Sicht ziemlich
unverstndlich waren: die deutschen
Fhrungskrfte wrden die Problem-
lsungsfhigkeiten der Ungarn nicht
genug wertschtzen, und ihre Vor-
schlge nicht bercksichtigen.
Aus deutscher Sicht htte man schon
konkrete Informationen und Vor-
schlge erwartet, die kamen aber
nicht. In den Meetings saen die
Ungarn reserviert da, lieen die deut-
schen Vorschlge einfach ber sich
ergehen, und erst beim mehrmaligen
Nachfragen uerten sie ihre Mei-
nung. Beim Anhren dieser Beitrge
wusste man allerdings zum Schluss
nicht so recht, was die Botschaft des
Statements berhaupt sein sollte.
Aus ungarischer Sicht wurden sehr
wohl Informationen weitergeleitet
und Vorschlge formuliert, die aber
einfach ignoriert wurden.
rkIarung
In Deutschland sind die Beziehungen
unter Arbeitskollegen eher distan-
ziert und formell, die Information
fiet ofziell, oft auch schriftlich, so
dass auch Nicht-Gruppenzugeh-
rige sich einfach auf dem Laufenden
halten knnen. Mit anderen Worten:
Deutschland ist eine Kultur mit einem
schwachen informellen Informati-
onsnetz. Die Deutschen brauchen
vielleicht auch wegen dem starken
Sicherheitsbestreben zum Verstnd-
nis viele zustzliche Detailinformati-
onen, denn sie knnen sich auf den
Informationsfuss ihrer informellen
Informationsnetze nicht verlassen.
Der deutsche Kommunikationsstil
ist demzufolge sehr direkt. Die Di-
rektheit der Kommunikation bedeu-
tet, dass man ohne Umschweife das
sagt, was einem wichtig ist. Man for-
muliert dabei przise und eindeutig,
und strebt danach sich mglichst
unmissverstndlich auszudrcken.
Alles wird przise erklrt, und es
wird viel wiederholt, um Missver-
stndnisse zu vermeiden. Dem
Gesprchspartner lsst man dabei
keinen Interpretationsspielraum,
d.h., Deutsche kommunizieren ohne
doppelten Boden. Dieser Kommu-
nikationsstil wird als ehrlich, zielfh-
rend und professionell betrachtet.
In Ungarn haben Menschen enge
Beziehungen zu ihren Freunden, Kol-
legen und Kunden, so dass sie stn-
dig ber alles informiert werden. Im
Gegensatz zu den Deutschen verf-
gen die Ungarn ber ein starkes in-
formelles Informationsnetz, und sind
aufgrund ihrer dichten informellen
Informationsnetze stndig auf dem
Laufenden. Deshalb bentigen sie
nicht viele detaillierte Zusatzinfor-
mationen ber die Hintergrnde von
Ereignissen. Es ist ebenfalls charak-
teristisch, dass man als Nicht-Grup-
penzugehriger einen schwierigen
Zugang zu Informationen hat.
Dies erklrt, warum die Ungarn im
Gegensatz zu den Deutschen einen
indirekten Kommunikationsstil pfe-
gen, der sich durch vorsichtige Aus-
drucksweise, Hfichkeiten und durch
eine starke Kritikempfndlichkeit aus-
zeichnet. In Ungarn wird Vieles durch
die Blume gesagt, und neben den
Die ungarischen
Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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benutzten Wrtern spielt die Krper-
sprache eine wichtigere Rolle als im
Deutschen, denn sie erweitert das
Gesagte mit weiterem Inhalt.
Ungarn neigen zum Understatement
aus Hfichkeit: Reden sie von einem
ganz kleinen Problem, meinen sie in
Wirklichkeit ein sehr ernstes. Entspre-
chend sollte man darauf reagieren.
Vieles wird nicht explizit gesagt, da
man davon ausgeht, dass sich die Zu-
hrer die Hintergrundinformationen
schon ber ihr Beziehungsnetzwerk
verschaft haben.
Der indirekte Kommunikationsstil
wirkt sich auch auf die Konfiktbewal-
tigung aus: whrend in Deutschland
Konfikte und Meinungsverschieden-
heiten ofen ausgetragen werden,
wird in Ungarn die Gruppenharmonie
gepfegt. Die ofene Konfiktbewlti-
gung wird wegen der starken Bezie-
hungsorientierung und entsprechend
dem indirekten Kommunikationsstil
im Geschftsleben weitgehend ge-
mieden. Statt der ofenen Auseinan-
dersetzung verhalten sich Ungarn in
Diskussionen eher zurckhaltend, und
ben passiven Widerstand aus. Wenn
aber das Fass berluft, reagieren sie
sehr emotional, nicht selten mit Ge-
fhlsausbrchen, so dass eine sach-
liche Auseinandersetzung deutscher
Art nicht mehr mglich ist.
Damit die ofene Konfrontation von
Interessen vermieden werden kann,
ist es auch blich auerhalb der
Besprechungen Vorabsprachen zu
trefen. Mit anderen Worten: um die
eigenen Interessen durchzubringen
und zugleich die Gruppenharmonie
zu wahren, werden kritische Fragen
bereits auerhalb des eigentlichen
Meetings vorbesprochen und auch
vorentschieden.
Kritik wird von Ungarn weniger als
Sachkritik, sondern hufg als Missbil-
ligung der Person verstanden. Eine zu
direkte Kritik kann deshalb die Vertrau-
ensbildung zwischen Geschftspart-
nern, Kollegen oder Vorgesetzen und
Mitarbeitern schwieriger machen.
Durch meine Untersuchung konnte
deutlich nachgewiesen werden, dass
die indirektere Ausdrucksweise der
Ungarn von Deutschen als Zeichen
der Unsicherheit oder Umstndlich-
keit interpretiert wird. Die deutsche
Direktheit wirkt dementsprechend
auf die meisten Ungarn belehrend
und unhfich.
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Kulturstandards aus
deutscher Sicht
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Miteinander reden bedeutet nicht ein-
ander zu verstehen. Ob Deutsche und
Ungarn miteinander auf Deutsch oder
auf Englisch kommunizieren, mssen
sie mit Missverstandnissen rechnen,
die sich aus den unterschiedlichen
kulturspezifsch geprgten Konven-
tionen der Kommunikation ergeben.
Anders ausgedrckt: die unterschied-
lichen Kulturstandards manifestieren
sich auch in unterschiedlichen Kon-
ventionen der Kommunikation.
In Gesprchen mit Ungarn benutzen
Sie Wrter, die von allen Beteiligten
scheinbar verstanden werden. Doch
darber hinaus, was in Wrterb-
chern als Defnition angegeben wird,
verbinden Sie und Ihre ungarischen
Gesprchspartner mit dem gleichen
Wort oft verschiedene soziale Be-
deutungen. Die soziale Bedeutung
der Wrter bringt nmlich auch das
kulturspezifsche Alltagswissen ber
die Welt zum Ausdruck. Wenn Sie z.B.
Ihren ungarischen Mitarbeiter um ein
Konzept bitten, dann erwarten Sie
von ihm einen konkreten Fahrplan,
wie ein bestimmtes Ziel, in welchen
Teilschritten erreicht werden kann. In
dieser Interpretation kommt ofen-
sichtlich der deutsche Kulturstandard
Wertschtzung von Strukturen und
Regeln zum Ausdruck. Der Ungar
versteht unter Konzept eher eine
Idee, bzw. einen mehr oder weniger
detailliert ausgearbeiteten Entwurf.
Nehmen wir aber noch ein anderes
Beispiel. Whrend Besprechung fr
Deutsche in jedem Fall ein formal
organisiertes, zielgerichtetes Ge-
sprch mit Tagesordnung und Pro-
tokoll bedeutet, um Informationen
bzw. Meinungen auszutauschen, und
verbindliche Entscheidungen zu fl-
len, verstehen Ungarn unter diesem
Gesprchstyp die Mglichkeit vom
Vorgesetzten aktuelle Informationen
zu erhalten, Probleme anzusprechen
und Anregungen fr weitere Diskus-
sionen zu erhalten.
Wenn Sie also Wrter benutzen bzw. h-
ren, sollten Sie sich stets fragen, ob Ihre
ungarischen Kollegen auch das Gleiche
darunter verstehen wie Sie selbst.
Auch die Art und Weise, wie man
bestimmte Sprachhandlungen voll-
zieht, d.h., seine Absicht zum Aus-
druck bringt, unterliegt kulturspezi-
fschen Konventionen. Der Satz Man
knnte das eventuell auch soundso
machen wird von Deutschen als
Ausdruck einer Mglichkeit verstan-
den, von der selbst der Sprecher nicht
besonders berzeugt ist. Ungarn mei-
nen aber mit so einem Satz einen Vor-
schlag ausgedrckt zu haben. Anders-
rum: der deutsche Vorschlag wird von
Ungarn oft als quasi Befehl verstan-
den, dem man am besten nicht wi-
dersprechen sollte. Ihre Zustimmung,
oder Zusage drcken Deutsche mit
einem klaren Ja aus. Das unkommen-
tierte ungarische Ja ist jedoch in den
meisten Fllen nur als Hrersignal zu
verstehen, d.h., Ja im Sinne von Ja,
ich hre Dir zu.
5.
Kommunikationsfallen
und der Umgang damit
Kommunikationsfallen
und der Umgang damit
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Kulturspezifsch sind ebenfalls der
Ablauf und das Zeitmanagement von
Gesprchen. Deutsche versuchen
z.B. Sachgesprche zielorientiert und
mglichst ohne Abweichungen vom
eigentlichen Thema zu fhren. Ungarn
weichen immer wieder vom Thema
ab, bringen auch persnliche Aspekte
ins Sachgesprch ein, und greifen
manchmal Themen wieder auf, die
aus deutscher Sicht bereits ausdisku-
tiert und abgeschlossen wurden.
Fr viele Gesprchssituationen gibt
es eine Reihe von Themen, die erwar-
tungsgem angesprochen werden
knnen. Diese Themen unterscheiden
sich von Kultur zu Kultur: In Ungarn ist
z.B. wegen der starken Beziehungso-
rientierung nicht ungewhnlich, dass
Kollegen am Arbeitsplatz ber Privates
sprechen, oder Mitarbeiter vom Vorge-
setzten nach dem Wohlbefnden der
Familie gefragt werden. Dies wird von
Deutschen manchmal als ein Eingrif
in die dort strker geschtzte Pri-
vatsphre empfunden. Eine abwei-
sende Reaktion seitens der Deutschen
kann aber in Ungarn als Betonung von
Distanz interpretiert werden.
Der Grad der Direktheit ist eben-
falls kulturabhngig. Wie bereits un-
ter den deutschen Kulturstandards
erwhnt wurde, ist die direkte und
explizite Kommunikation in Deutsch-
land ein weit verbreiteter Standard.
Kritik wird z.B. in Deutschland sach-
lich und ungeschminkt formuliert,
und diese Art des Kritisierens knnen
die beziehungsorientierten Ungarn
nur schwer oder gar nicht vertragen.
Die indirekt formulierten kritischen
Anmerkungen der Ungarn werden
wiederum von Deutschen gar nicht
als Kritik wahrgenommen.
In verschiedenen Situationen ha-
ben die Kommunikationspartner
unterschiedliche Formulierungsal-
ternativen, die sie in der jeweiligen
Situation auswhlen knnen, um den
richtigen Ton zu trefen. In interkultu-
rellen Situationen kann es zum Pro-
blem werden, wenn Formulierungen
in einer Sprache angemessen und
hfich erscheinen, whrend sie kon-
ventionellerweise in einer anderen
Sprache als freundschaftlich-kumpel-
haft interpretiert werden. In Deutsch-
land ist beispielsweise die gngigste
Form der Anrede, Menschen mit dem
Familiennamen anzureden. Und auch
bei wiederholten ofziellen Kontak-
ten bleibt man beim Siezen, und die
namentliche Anrede ist ein Muss. In
Ungarn wird infolge der starken Be-
ziehungsorientierung und Distanzmi-
nimierung ein informeller Umgang
unter Mitarbeitern, Vorgesetzten und
auch unter Geschftspartnern bevor-
zugt. Das Ansprechen mit Vornamen
ist sehr gewhnlich. Und auch Men-
schen, die nur berufich miteinander
zu tun haben, duzen sich in der Regel.
Nicht nur unter Arbeitskollegen, son-
dern auch unter Geschftspartnern
herrscht ein Trend zum Du, denn eine
informelle Anrede schaft ein positives
Gesprchsklima. Das direkte Anreden
mit Sie und dem Nachnamen emp-
fnden die meisten Ungarn zu kalt und
distanziert. Der freundlich-informelle
Umgang der Ungarn untereinander
wirkt auf Deutsche als freundschaft-
lich kumpelhaft.
Nicht zu vergessen sind die so ge-
nannten paraverbalen Faktoren, wie
z.B. Lautstrke, Intonation, Tonhhe
und Tonfall, Sprechpausen, und das
Sprechtempo. Wenn Ungarn z.B.
beim Reden zwischendurch die Stim-
Kommunikationsfallen
und der Umgang damit
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
28
me absenken und eine lngere Pau-
se machen, um sich gedanklich und
sprachlich zu fassen, denken viele
Deutsche, die Person htte zu Ende
gesprochen. Sie beginnen selbst zu
reden, und unterbrechen dadurch
ihren ungarischen Gesprachspartner,
der ja ursprnglich nur eine kleine
Denkpause einlegen wollte.
In allen interkultureller Kommunika-
tionssituationen spielt weiterhin der
kulturspezifsche Gebrauch gesti-
scher, mimischer und proxemischer
Elemente eine zentrale Rolle. In Ver-
bindung mit konventionalisierten Be-
grungsformeln ist z.B. unbedingt
zu erwhnen, dass Hndeschtteln in
Ungarn weniger beliebt ist und prak-
tiziert wird als in Deutschland. Es wird
meist nur fr die Begrung und Ver-
abschiedung zwischen Mnnern ver-
wendet. Frauen reichen die Hand bei
einer Erstbegegnung, wenn sie sich
vorstellen bzw. vorgestellt werden.
Unter guten Bekannten knnen zur
Begrung zwei angedeutete Wan-
gen-Ksse gehren.
In verschiedenen Kulturen gelten un-
terschiedliche Regeln darber, was
man in bestimmten Situationen tun
oder unterlassen muss. In Bezug auf
Deutschland und Ungarn ist diese
soziale Etikette nur leicht unterschied-
lich. Es ist aber unbedingt darauf hin-
zuweisen, dass Umgangsformen nach
althergebrachter Form in Ungarn ei-
nen viel hheren Stellenwert besitzen
als im emanzipierten Deutschland.
Damen werden in Ungarn zuvorkom-
mender behandelt: Man hlt ihnen
unbedingt die Tr auf, hilft aus und in
den Mantel, und in einer gemischten
Gesellschaft mssen zuerst alle Frauen
begrt werden.
Kommunikationsfallen
und der Umgang damit
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
29
6.
Handlungsempfehlungen
Diese Lektre vermittelte Ihnen Werte
und Kulturstandards der Ungarn. Die-
se sind weder schlechter noch besser
als die der Deutschen. Sie sind aber
anders. Und mit diesem Wissen ber
bestimmte kulturelle Unterschiede
haben Sie sich bereits sehr gute Vor-
aussetzungen dafr geschafen, Situ-
ationen in und mit Ungarn richtig zu
interpretieren, und Ihre Vorstellungen
ber die Zusammenarbeit mit Ihren
Mitarbeitern erfolgreicher kommu-
nizieren und durchsetzen knnen!
Denn das Erkennen und Anerkennen
der Spielregeln vor Ort gilt als einer
der wichtigsten Erfolgsfaktoren!
Wie soll ich aber mit den Unterschie-
den umgehen? Wie soll ich mich als
Fhrungskraft verhalten, um mei-
ne Ziele im ungarischen Umfeld
durchsetzen zu knnen? fragen Sie
sich jetzt bestimmt. Im Folgenden
mchte ich Ihnen ohne Anspruch
auf Vollstndigkeit konkrete Praxis-
beispiele dafr nennen, wie Sie bei
der Mitarbeiterfhrung die kultu-
rellen Eigenarten Ihrer ungarischen
Mitarbeiter bercksichtigen knnen,
ohne dabei auf Ihre im deutschen
Umfeld bewhrten Fhrungsmetho-
den verzichten zu mssen.
Die unterschiedliche Betonung der
Beziehungs- und Inhaltsebene bil-
det das breiteste Problemfeld, denn
sie wirkt sich auf zahlreiche arbeits-
spezifsche Situationen aus. Ihre
Wirkung zeigt sich u.a. auch in der
Prferenz der informellen gegenber
den formellen Strukturen, im Zeitma-
nagement, in der Art und Weise der
Informationsvermittlung und in der
Konfiktbehandlung.
Legen Sie deshalb bewusst einen
hheren Wert auf die Beziehungs-
kommunikation. Infolge der starken
Beziehungsorientierung engagieren
sich Ungarn eher fr Personen als fr
Sachen. Ein Engagement fr das Un-
ternehmen entsteht erst durch das
Engagement fr den Vorgesetzten.
Ob die Person des Vorgesetzten ak-
zeptiert bzw. gemocht wird, spielt in
Ungarn eine wesentlich grere Rolle
als in Deutschland.
Es wirkt sich ausgesprochen frdernd
auf die Beziehungsebene aus, und er-
weist sich zugleich als hilfreich bei der
Vermeidung mglicher Fettnpfchen,
wenn Sie Interesse fr Land und Leu-
te bekunden! Der erkennbare Versuch
sich als Deutscher mit den kulturellen
und wirtschaftlichen Besonderheiten
in Ungarn auseinander zu setzen und
damit vertraut zu machen, erweckt
Loyalitt und Kooperationsbereitschaft
beim ungarischen Partner. Etwas Un-
garisch lernen, den Gesprchspartner
mal nach Wrtern fragen, Hfich-
keitsfoskeln auf ungarisch sagen, sind
Gesten, die von Ungarn sehr wertge-
schtzt werden. Investiert man etwas
mehr Energie ins Lernen, dann versteht
man auch besser, was ein Ungar sagen
will, wenn er Deutsch spricht!
Suchen Sie bewusst nach infor-
mellen Kommunikationssituationen!
In einem persnlichen Gesprch am
Kafeeautomaten erhalten Sie gewiss
mehr brauchbare Informationen ber
Handlungsempfehlungen
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
30
die Ansichten Ihrer Mitarbeiter als in
formalisierten Besprechungen Um
ehrliches Feedback von Ihren Mitar-
beitern einzuholen, bzw. kontroverse
Meinungen zu erfahren, mssen Sie
schon den richtigen Ton fnden. Und
der ist halt eher in einem informellen
Einzelgesprch zu fnden.
Wenn Sie Feedbacks geben, dann
gilt es generell, dass fr ungarische
Mitarbeiter wegen des starken
Personenbezugs mehr Lob und
Anerkennung von Seiten ihrer Vorge-
setzten notwendig ist. Das deutsche
Verantwortungsgefhl bezieht sich
auf die Arbeit, das ungarische auf die
Person. Kommt von der Person keine
Anerkennung dafr, dann lsst das
Engagement eben nach.
Negative Rckmeldung, bzw. Kritik
geben Sie mglichst unter vier Augen!
Beim negativen Feedback ist dabei die
Sandwich-Methode zu verwenden.
Aufgrund der starken Beziehungsorien-
tierung und der daraus resultierenden
indirekten Kommunikation muss Kritik
in Ungarn in Watte verpackt wer-
den, sonst kann die Beziehungsebe-
ne dauerhafte Schden erleiden. Der
deutsche Kommunikationsstil, der in
Deutschland als seris und zielfh-
rend betrachtet wird, kann beim un-
garischen Partner den Eindruck von
Arroganz erwecken. Andersrum: die
Indirektheit der Ungarn darf von Ih-
nen auch nicht als Unehrlichkeit oder
Unzuverlssigkeit betrachtet werden!
Es lohnt sich etwas Verstndnis und
Geduld fr die blumige ungarische
Ausdrucksweise aufzubringen.
Beim Delegieren von Arbeiten emp-
fehlt es sich in Anbetracht der poly-
chronen Arbeitsweise der Ungarn, Ar-
beitseinheiten in kleinere Abschnitte
zu zerlegen, mehr nachzufragen und
einen Zeitpufer mit einzukalkulieren,
um nicht unntig selbst unter Zeit-
druck zu geraten. Ist eine Arbeit von
groer Dringlichkeit und/oder Wich-
tigkeit, dann ist es empfehlenswert
auch den Hintergrund, d.h., den Ge-
samtzusammenhang und Relevanz
der Aufgabe zu erklren.
Wenn es darum geht Mitarbeiter zu
motivieren, dann kann das auch eher
ber die persnliche-emotionale
Schiene erreicht werden. Wer sich
dessen bewusst ist, und zugleich seine
Wertschtzung fr die Kreativitt und
Improvisationsbestrebungen seiner
Mitarbeiter zum Ausdruck bringt, der
kann einen berdurchschnittlichen
Leistungsanreiz fr seine Mitarbeiter
schafen und sie zu Hchstleistungen
anspornen. Ungarn knnen fr eine
Sache begeistert werden! Das geht
aber nicht ber die rationale Schiene.
In Ungarn werden die Mitarbeiter eher
mit persnlichem Vorbild motiviert.
Eine rationale Begrndung gengt
nicht immer, die erwnschte Leistung
bei den Mitarbeitern zu erreichen.
Die im fnften Abschnitt geschilderten
Beispiele machen es deutlich, dass
Interkulturelle Kommunikation be-
sonders anfllig ist, was potenzielle
Missverstndnisse anbelangt. Es ist
deshalb sehr wichtig bewusst Strate-
gien zur Sicherstellung der Kommuni-
kation einzusetzen.
Fragen Sie deshalb fters nach, um
sicher zu stellen, dass Sie unter dem
Gesagten dasselbe verstehen, wie Ihr
Gesprchspartner. Hinterfragen Sie
Handlungsempfehlungen
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
31
zentrale Begrife! Defnieren Sie Be-
grife, die fr die Zusammenarbeit von
zentraler Bedeutung sind, zusammen
mit Ihren ungarischen Gesprchspart-
ner! Erklren Sie bei Bedarf, was Sie
darunter verstehen, und fragen Sie
auch Ihren ungarischen Gesprchs-
partner danach.
Fassen Sie gelegentlich die Beitrge
Ihres Gesprchpartners mit eigenen
Worten zusammen! Damit knnen
Sie eventuelle Missverstndnisse
rechtzeitig erkennen und reparie-
ren. Verluft die Kommunikation auf
Deutsch, dann versuchen Sie be-
wusst Ihre Ausdrucksweise dem Ver-
stndnisvermgen Ihres Gesprch-
partners anzupassen! Verwenden
Sie z.B. keine schwer verstndlichen
Schachtelstze (Satzmonster), oder
dialektal gefrbten Wrter.
Handlungsempfehlungen
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
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Kulturtransfer durch interkulturelle
Trainings, Coaching und Mediation
Auf der Organisationsebene fnden
Interkulturelles Lernen und Kultur-
transfer am besten in konkreten Ar-
beitsgruppen statt!
InterkuItureIIes 7eamtraining
Zur Etablierung gemeinsamer Nor-
men der Zusammenarbeit sind mei-
ner Erfahrung nach besonders Inter-
kulturelle Teamtrainings geeignet.
Hier fokussieren wir vor dem Hinter-
grund kulturspezifscher Werte und
Verhaltensweisen auf das Trainieren
des Umgangs miteinander. Ein we-
sentlicher Vorteil dieses Trainings
besteht darin, dass es sich in diesen
Veranstaltungen immer um Konkretes
und Authentisches handelt. Es geht
um ganz konkrete Personen (nicht
allgemein um die Ungarn, oder um
die Deutschen), die authentische In-
formationen darber geben, wie sie
sich selbst sehen (Selbstbild), wie sie
den Partner empfnden (Fremdbild),
welche Rollenerwartungen sie haben,
wie sie vom Partner behandelt wer-
den mchten, und inwieweit sie sich
den Erwartungen des Partners anpas-
sen knnen. Die in der Gruppe verein-
barten Verhaltensregeln sind ebenfalls
konkret und authentisch, denn sie
entstehen im permanenten Dialog
mit dem fremdkulturellen Partner.
Die Verbesserung der Interkulturellen
Kommunikations- und Probleml-
sungskompetenz erfolgt immer mit
konkretem Bezug auf den Berufsall-
tag der Teilnehmer. Die Teilnehmer
erkennen bei der Problemlsung
die Vor- und Nachteile des eigen-
kulturellen wie auch die des fremd-
kulturellen Verhaltens, und erhalten
Anregungen fr Synergien. Auf diese
Weise wirken die Teilnehmer an der
Herausbildung einer fr ihre Arbeits-
gruppe charakteristischen Teamkul-
tur aktiv mit und werden befhigt,
die Synergiepotenziale interkulturel-
ler Zusammenarbeit zu entdecken
und bewusst zu nutzen!
Die Optimierung der interkulturellen
Zusammenarbeit kann auch durch
on-the-job-Manahmen gefrdert
werden.
InterkuItureIIes Coaching
Die Beratungsmethode Coaching ist
im Managementbereich seit langem
anerkannt. Interkulturelles Coaching
geht speziell auf die individuellen
Bedrfnisse von Fach- und Fhrungs-
krften und Teams im interkulturellen
Arbeitskontext ein: Primr steht die
Thematisierung von berufsbedingten
Fragen, die sich bei der Umsetzung ak-
tueller (Team-) Arbeitsaufgaben stellen,
im Mittelpunkt des Coachingprozesses.
Ziel der Beratung sind die Refexion
und der Abbau von Reibungspoten-
tialen, die Erarbeitung von konkreten
individuellen Handlungsplnen und
Lsungsstrategien und die Vertiefung
interkultureller Kompetenzen.
InterkuItureIIe Wirtschaftsmediation
Mit der Interkulturellen Wirtschafts-
mediation lassen sich ofene oder
7.
Unterschiede werden zu Synergie!
Unterschiede werden
zu Synergie!
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verdeckte Konfikte frhzeitig ana-
lysieren sowie interessengerecht,
kostengnstig und zeitsparend bear-
beiten und lsen. Als neutraler Dritter
leitet der Mediator die Mediations-
sitzungen nach einem strukturierten
Ablauf. Er hat keine Entscheidungs-
gewalt, die eigenverantwortliche
Lsung bleibt einzig den Parteien
vorbehalten. Die Konfiktparteien
bekommen innerhalb der Mediation
die Mglichkeit, aktuelle Probleme
gemeinsam zu lsen und fr die Zu-
kunft zu klren, wie Probleme verhin-
dert bzw. behandelt werden sollen.
Die besondere Leistung der Interkul-
turellen Wirtschaftsmediation besteht
darin, dass durch die analytische Kom-
petenz des Mediators streng zwischen
Sachkonfikt und Fehlinterpretati-
on von uerungen unterschieden
werden kann. Die Anwendung Inter-
kultureller Wirtschaftsmediation ist
insbesondere in Konfikten zwischen
Mutter- und Tochterunternehmen, in
Konfikten mit Zulieferanten, und in
Auseinandersetzungen in internatio-
nalen Groprojekten zu empfehlen.
Interkulturelle Wirtschaftsmediation
im Unternehmen ist besonders ge-
eignet fr die Lsung von Team- und
Fhrungskonfikten, fr die konfikt-
arme Gestaltung von Vernderungs-
prozessen, fr die Bekmpfung der
hohen Fluktuation, fr die Harmoni-
sierung von Remote-Teams und nicht
zuletzt fr die Vermittlung der Unter-
nehmenskultur.
Interkulturelle Wirtschaftsmediation
bercksichtigt die Prioritt der unter-
nehmerischen Gesichtspunkte, und
bietet den Konfiktparteien unter
Wahrung der Vertraulichkeit zukunfts-
orientierte und faire Lsungen.
Unterschiede werden
zu Synergie!
D r . G y r G y i S z a l ay : F i t F r U n G a r n
34
8.
Theoretischer Hintergrund
Im Abschnitt 3. beziehe ich mich auf
die Ergebnisse des GLOBE-Projekts.
Das Global Leadership and Organiza-
tional Behavior Efectiveness Research
Program (GLOBE) ist eines der derzeit
umfassendsten Projekte im Bereich
der kulturvergleichenden Studien. Aus
der Projektidee von Robert House ent-
wickelte sich ein Forschungsprojekt zur
Untersuchung des Zusammenhangs
zwischen der Kultur von Gesellschaften,
der Unternehmenskultur und der Fh-
rung. Zur Diferenzierung der verschie-
denen Gesellschaften und Organisati-
onen wurden neun Kulturdimensionen
entwickelt. Um Verzerrungen zu ver-
meiden, wurden fr die beiden Kultur-
bereiche, Organisationskultur und Lan-
deskultur zwei getrennte Fragebgen
entwickelt. An dem Projekt sind ber
170 Management- und Sozialwissen-
schaftler aus 62 Lndern beteiligt.
Im Abschnitt 4. werden Ergebnisse
der deutschen und der ungarischen
Kulturstandardforschung vorgestellt.
Die erste Welle meiner Untersuchung
wurde zwischen 2001-2002 durchge-
fhrt. Untersttzt durch die DUIHK
und das Goethe Institut konnten in
reprsentativen Unternehmen mit
deutscher Kapitalbeteiligung in Un-
garn 105 Interviews mit Deutschen
und Ungarn aufgenommen und ana-
lysiert werden. Meine Forschungs-
methode wurde angeregt durch das
Konzept der Kulturstandards [Tho-
mas. 1991, 1993] Die ursprngliche
von Thomas beschriebene Kulturstan-
dardmethode lsst Fragen ofen, sie
wird deshalb in der Kulturstandard-
forschung [Thomas, A. & Schenk, E.
(1996); Schroll-Machl, S. (2001, 2002)]
unterschiedlich angewendet. Auch
fr diese Untersuchung wurde die
Methode dem konkreten Erkenntni-
sinteresse und den Rahmenbedin-
gungen der Forschung angepasst.
Die Ergebnisse der Erhebung wurden
2002 in Form einer zweisprachigen
Publikation [vgl. Szalay, Gy. (2002)]
verfentlicht. Herausgeber der Publi-
kation waren die Deutsch-Ungarische
Industrie- und Handelskammer und
das Goethe-Institut Budapest.
QueIIen:
Bakacsi, Gy., takcs, S., Karcsonyi, a. imrek, V. (2002): Eastern European cluster:
tradition and transition. Journal of World Business 37/69-80
Brodbeck, F.(2002): the Germanic Europe cluster: where employees have a voice.
Journal of World Business 37/55-68
Mrmarosi, a. (2002): Szervezeti kultra tpusok a 90-es vek vgn Magyarorszgon
In: Vezetstudomny, XXXIII.Jhg/2002/6/ S.2-16
Theoretischer
Hintergrund
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35
In der zweiten Welle der Untersu-
chung bildeten Interviews mit mei-
nen Seminarteilnehmern, sowie Se-
minarprotokolle die Grundlage fr
die Formulierung von Aussagen ber
deutsche und ungarische Kulturstan-
dards und fr die Empfehlungen fr
den Umgang damit. In der vorlie-
genden Publikation wurden meine
aktualisierten Ergebnisse unter Be-
rcksichtigung vergleichbarer Studi-
en zum Thema deutsch-ungarische
Kulturstandards prsentiert (vgl. Sch-
roll-Machl, S. (2002).
QueIIen:
Szalay, Gy. (2002): Arbeit und Kommunikation in deutsch-
ungarischen Teams. Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelkammer &
Goethe Institut Inter Nationes. Budapest.
Schroll-Machl, S. (2002): Die Deutschen Wir Deutsche: Fremdwahrnehmung
und Selbstsicht im Berufsleben. Vandenhoeck & Ruprecht, Gttingen.
thomas, a. (1993): Kulturvergleichende Psychologie. Eine Einfhrung. Gttingen.
Im Abschnitt 5. wird der linguisti-
sche Ansatz (Linguistic Awareness
of Culture LAC) von B. Mller-Jac-
quier (2000) als Ausgangspunkt fr
die Analyse interkultureller Kom-
munikationsprobleme genommen.
In Anlehnung an das LAC-Konzept
werden Typen von Kommunikations-
problemen (z.B. unterschiedliche Re-
alisierung von Sprechintentionen) in
der Interkulturellen Kommunikation
zusammengefasst.
QueIIen:
Mller-Jacquier, B-D. (2000): Linguistic Awareness of Cultures.
Grundlagen eines Trainingsmoduls. In: Bolten, J. (Hrsg.): Studien zur internationalen
Unternehmenskommunikation. Waldsteinberg. S. 20-50.
In der Publikation wurde auf landeskundliche Informationen nicht eingegangen.
Eine sinnvolle Ergnzung der vorliegenden Lektre bildet u.a. das Buch, in dem alle
Aspekte zu einem kurz- oder langfristigen Aufenthalt in Ungarn vorgestellt werden.
LiteraturempfehIung:
Sebon, Wolfgang / Wiesner, Erzsbet (2007):
Leben und Arbeiten in Ungarn, GD Verlag Berlin
Theoretischer
Hintergrund