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MARCO TERICO Centro de Investigacin e Innovacin Educativo del Noroeste SC. Calix-Atondo, 2012. Culiacn, Sinaloa. Mxico.

2.1.1. Organizacin Educativa

Al analizar lo que significa la estructura organizacional, creemos necesario acudir primero a las definiciones terminolgicas. As el trmino estructura se encuentra definido en el diccionario de Lengua Espaola como: organizacin de partes dispuestas y ordenadas de tal manera que el todo resultante posee ciertas caractersticas de cohesin y permanencia. El diccionario de la Real Academia se refiere a la estructura entre varias acepciones a la distribucin de las partes del cuerpo o de otra cosa. Coinciden ambas definiciones en mencionar a las partes pertenecientes a un todo, y su interrelacin.

En lo que respecta a la organizacin, toda institucin tiene una estructura. La estructura de una organizacin comprende la divisin del trabajo en diversas reas y la coordinacin entre ellas. Se destacan dos elementos importantes en la estructura de una organizacin: la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin en una organizacin est referida a la divisin en partes, estableciendo las funciones y divisiones. La integracin es, para Kast (1994:257), ... el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre las diferentes partes de la organizacin. Se trata de coordinar las tareas de las personas y las funciones. Segn Hill (1996) la importancia de la estructura organizacional radica en ser el medio para coordinar las actividades de las diversas divisiones o reas de la organizacin y as desarrollar en forma completa sus capacidades y habilidades.

Como la estructura organizacional est en funcin de otros elementos, podemos afirmar con Gmez Dacal (1996) que ...la estructura no es una entidad dada e

inamovible, ya que es creada y recreada constantemente por sus integrantes. El propsito de lograr una armona interna y un ajuste al entorno que incrementen su eficiencia y efectividad. En un centro educativo, tiene que ver con la estructura organizativa que se convierte en ... un sistema abierto al contexto que le rodea y al mismo tiempo con una vida interna que se desenvuelve en diversas reas: pedaggica, administrativa, financiera... (Uriarte, 1994:18). En cada una de esas reas se realizan funciones que son diferenciadas segn el tamao y las caractersticas especficas de la comunidad educativa. Por ello, cuando se habla de inducir cambios que repercuten en la mejora de la calidad educativa, es necesario modificar, en gran medida, la estructura organizativa y la o las propuestas pedaggicas del centro escolar. Todo ello, con el fin de dar respuestas a las necesidades educativas de todos y cada uno de los sujetos escolares.

Para Uriarte, como se puede ver, en un proyecto educativo se plantea una estructura organizativa diferente, la cual debe responder a dicho proyecto. Esta diferenciacin es una exigencia de una funcionalidad en busca de calidad. Para poder disear una estructura organizativa es necesario seleccionar los elementos de la estructura teniendo en cuenta factores de situacin de la organizacin como dimensin, tipo de ambiente en que funciona, sistemas tcnicos utilizados. Se debe recordar que entre esos elementos debe haber una consistencia interna, aunque es preciso aclarar que no es posible hablar de una mejor forma de disear una estructura organizativa.

Por otro lado, encontramos las partes bsicas de una organizacin. Uno de los estudios importantes sobre la conformacin de las organizaciones y sus partes esenciales, es el realizado por Mintzberg (1994). Segn este autor una organizacin consta de varias partes. Una primera es el ncleo operativo, base de la organizacin. Son los que ejecutan el trabajo. La segunda es la llamada cumbre estratgica. En ella estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin y todos aquellos cuyos intereses son globales. Est encargada que la organizacin cumpla su misin de manera

efectiva. Como elemento intermedio est la llamada lnea media, que es la jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estratgica. Por ltimo est el equipo que estandariza el trabajo, la tecno estructura, y el Staff de apoyo que provee los servicios indirectos. En cada una de las partes mencionadas hay personas que realizan diversas funciones, por lo que tambin es posible decir que en la estructura organizativa intervienen dos tipos de elementos: el objetivo y el subjetivo.

El elemento objetivo se refiere a las funciones y los procesos constitutivos del funcionamiento, y el elemento subjetivo referido a las personas y los grupos que llevan adelante ese funcionamiento. Ambos elementos requieren adaptarse mutuamente y para ello se debe tener en cuenta, las exigencias de una estructura organizativa a la medida de la Organizacin (caso, Centro Educativo), las exigencias que provienen de las personas y los grupos y la capacidad de poder combinar e integrar ambos tipos de exigencia.

Los componentes de una estructura organizativa, que resultan de las partes bsicas de una organizacin, se refiere al diseo de la estructura de la organizacin, como lo argumenta Mintzberg (1994) los componentes estructurales contemplan algunos parmetros, los cuales conforman a son los componentes bsicos de la estructura organizativa, necesarios a considerar en el diseo de una organizacin. Ellos se agrupan en: el diseo de posiciones individuales, diseo de Superestructura, diseo de encadenamientos laterales y diseo de sistema de toma de decisiones (Mintzberg, 1994).

En el diseo de posiciones individuales referida a la actuacin de los miembros de la organizacin se debe tener en cuenta la especializacin de la tarea, la formalizacin de comportamiento y la capacitacin. Sobre la especializacin, se afirma que sta se da para para aumentar la productividad. Actualmente se habla de ampliacin de la tarea. Puede darse horizontal o verticalmente y puede crear problemas de coordinacin y comunicacin. En la ampliacin horizontal de la

tarea, el trabajador se ocupa de una variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios Mintzberg (1994:29).

Otro parmetro importante es la formalizacin de comportamiento. Se refiere a la forma cmo la organizacin estandariza sus procesos de trabajo. Es decir se trata de regular el comportamiento del trabajador. Su propsito es reducir la variabilidad del comportamiento de la organizacin, predecirlo y controlarlo. Se usa cuando se requiere coordinacin precisa. Mintzberg (1994) menciona que aquellas

organizaciones que confan en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadas burocracias. Sin embargo, l mismo afirma que ninguna organizacin puede ser caracterizada como burocrtica u orgnica de manera uniforme en todas sus actividades (Mintzberg, 1994:32).

El siguiente parmetro es la capacitacin y adoctrinamiento. La capacitacin es el proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas de la organizacin.

Para el diseo de la Superestructura se responde a la pregunta cmo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones y cun grande debe ser cada unidad. Aqu estn los parmetros de agrupamiento y dimensin de la unidad. En ellos se toman en cuenta el Agrupamiento de unidad: que se convierte en el medio fundamental para coordinar el trabajo. Se estimula la coordinacin dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinacin entre unidades. Esto sucede porque cada unidad tiende a centrarse en sus propios problemas, separndose de los problemas de la organizacin. El agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre unidades y adems fomenta los contactos informales de coordinacin. La Dimensin de la unidad: que se refiere al nmero de personas que deben informar al gerente: cul debe ser la extensin del control del gerente (Mintzberg, 1994).

Mintzberg (1994) seala que El control es solo un factor entre muchos para decidir cuntas posiciones agrupar en una unidad, o cuntas unidades agrupar en una mayor., en ambos casos bajo un solo gerente Mintzberg (1994:58). El diseo de encadenamientos laterales comprende a los siguientes parmetros:

Planeamiento y control.- Sin planeamiento no puede haber control, los planes menciona Mintzberg no tienen sentido sin controles que lo sigan. Los sistemas de planeamiento y control pueden ser de control de desempeo y de planeamiento de accin. El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad. Tiene un doble propsito: medir y motivar (Mintzberg, 1994).

Dispositivos de enlace.- Para lograr la coordinacin no es suficiente la supervisin. Se hace necesaria la presencia de elementos, llamados dispositivos por Mintzberg (1994), que sirvan para impulsar los contactos de enlace entre los individuos. Estos elementos son utilizados donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente. Ejemplo de ello son las situaciones en las que se deja de lado canales verticales y se establece una posicin de enlace entre dos unidades para lograr la comunicacin directamente. Otros son las comisiones permanentes y la estructura matricial. Esto se refiere a establecer una estructura de autoridad dual y desaparecer la unidad de mando crendose responsabilidades conjuntas (Mintzberg, 1994).

Por ltimo, el diseo del sistema de toma de decisiones de la organizacin toma en consideracin la descentralizacin como parmetro de diseo. Se descentraliza porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. La descentralizacin como lo afirma Mintzberg (1984), permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. Tambin es un estmulo a la motivacin.

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