Article: Développement Organisationnel: Évaluation D'un Programme en Cours

Article
Dveloppement organisationnel: valuation dun programme en cours Laurent Blanger

Relations industrielles/ Industrial Relations, vol. 25, n 2, 1970, p. 169-211.
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Dveloppement organisationnel : valuation d'un programme en cours

Laurent Blanger
L'intervention sur les organisations est une activit qui utilise largement des concepts et des modes de raisonnement propres aux sciences du comportement. Elle constitue une forme de consultation qui diffre sensiblement de celle qui se rfre aux classiques en administration et aux mthodes de la recherche oprationnelle. Chaque intervention s'insre dans une squence pour constituer un programme intgr de dveloppement organisationnel. L'auteur de cet article prsente le modle de dveloppement utilis par le Centre de formation et de consultation (CDE) et donne un compte-rendu des rsultats obtenus ce four dans une entreprise qubcoise 1.
Introduction
Les interventions sur les organisations sous forme d'activits intgres dans un programme de dveloppement organisationnel constituent une approche nouvelle dans la dtermination de l'aide que des conseillers en administration peuvent apporter une entreprise. Dans la relation troite et continue qui s'tablit cette occasion, les conseillers et l'enBELANGER, Laurent, Ph.D., protreprise travaillent ensemble cirfesseur en administration du personnel et sciences du comportement au conscrire les problmes et invenDpartement des relations industrieltorier les solutions en courte et les, Universit Laval, Qubec. longue priode.
1 Nous tenons remercier Messieurs Raymond Tremblay et Guy Darveau du Centre de formation et de consultation pour avoir revis la partie thorique de ce texte et la direction de l'entreprise Groupe Commerce pour avoir rpondu aux questions poses.
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Comme la plupart de ces interventions actuellement en cours ont dmarr par une tape de formation au niveau des cadres, il est possible qu'on soit port identifier un programme de dveloppement organisationnel une activit de formation. La formation sert plutt d'amorce un programme de ce genre et elle prend alors la forme de sessions de sensibilisation. Blake, par exemple, utilise une grille directoriale (The Managerial Grid) pour amener une entreprise remettre en question son systme de valeurs : accent sur la production, accent sur les individus, ou encore, accent la fois sur les individus et la production 1. Alexander Wynn, charg de cours la facult des Sciences de l'administration de l'universit Laval, utilise le groupe de formation ou groupe de base en variant la composition de ses membres, c'est--dire en runissant des personnes qui oprent au mme niveau hirachique, ou des paliers diffrents, ou encore l'intrieur d'une mme unit administrative 2. Le Centre de formation et de consultation (CFC) du Centre des dirigeants d'entreprise utilise aussi des sessions de sensibilisation au travail d'quipe et aux styles d'administration comme amorce au dveloppement organisationnel. Le CFC mne actuellement un certain nombre d'interventions sur des organisations dont celle du Groupe Commerce de StHyacinthe. Nous prenons cette dernire comme tude de cas pour illustrer l'approche utilise par le CFC et donner un premier aperu des rsultats obtenus ce jour. Ce compte-rendu obira autant que possible au plan suivant. Dans une premire partie, nous essaierons de prciser sommairement la notion de dveloppement organisationnel. Nous prsenterons dans une premire section le modle de dveloppement utilis par le Centre de formation et de consultation. La description de l'entreprise et la nature du travail accompli feront l'objet de la deuxime section. La deuxime partie de cette tude sera consacre la description et l'valuation des rsultats obtenus jusqu' maintenant au Groupe Commerce.
i BLAKE, R., MOUTON, J.S. et alii, "Breakthrough in Organizational Development", Harvard Business Review, Nov-Dec 1964, pp. 138-155. 2 WYNN, Alexander, "The Laboratory Approach to Organization Development: A Tentative Model of Planned Change", The Journal of Management Studies, May 1968, pp. 155-165.
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Ces rsultats seront prsents en tenant compte de la nature des changements, i.e. ceux qui sont attribuables l'une ou l'autre des phases du programme de dveloppement et ceux qui ne le sont pas.
Dveloppement organisationnel et illustration partir d'une intervention en cours
Notion de dveloppement organisationnel Les thoriciens des sciences du comportement jugent la sant et l'efficacit d'une organisation par sa capacit de s'adapter aux exigences d'un environnement toujours changeant3. Ceci ncessite des rvisions priodiques et des remises en cause sur un ou plusieurs plans la fois: ceux des objectifs poursuivis, de la philosophie des dirigeants, de la rpartition du travail, de l'autorit, etc . . . Une entreprise qui s'engage dans un tel processus, tout en continuant la poursuite d'objectifs prcis, dveloppe en son propre sein, une capacit de se renouveler et d'innover. Ces rvisions priodiques s'intgrent dans un processus de changement squentiel que nous appelons dveloppement organisationnel. En d'autres mots, une stratgie de dveloppement organisationnel prend comme cible toute une entreprise en essayant d'en changer la culture *, de modifier la nature des rapports formels et informels, de rduire la rsistance aux changements et d'accrotre la crativit de l'organisation. Pour Edgar Schein, l'activit de dveloppement organisationnel porte plutt sur les processus que sur la structure mme de l'organisation humaine des entreprises. Comme exemples de processus, on peut citer celui des communications, de l'exercice du pouvoir et de l'autorit, de la coopration et du conflit entre les groupes ou les units administratives, celui de la prise de dcision. Dans cette optique, Schein dfinit le dveloppement organisationnel comme suit:
un ensemble d'activits conues par le conseiller qui aide le client percevoir et comprendre les 'vnements' de processus qui se produisent dans l'environnement du client de manire ce qu'il puisse agir par lui-mme sur ces vnements 4 . BENNIS, W., Changing Organizations, New York, McGraw Hill, 1966, 223 pp. 4 SCHEIN, Edgar H., Process Consultation : its Rle in Organization Development, Mass., Addison-Wesley Publishing Co., 1969, p. 90. * Nous utilisons ici le terme "culture" pour caractriser les valeurs, les normes, les modes de penser et d'agir propres une organisation sociale donne.
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L'APPROCHE DU CENTRE DE FORMATION ET DE CONSULTATION
(CFC)
La conception que les conseillers du CFC se font du dveloppement organisationnel s'apparente celle de Schein puisque leur intervention porte aussi sur les processus. Elle veut amener l'entreprise requestionner ses modes d'administration de mme que la philosophie ou le systme de valeurs qui les sous-tendent. Le point de dpart de ce processus se situe au niveau de la haute-direction. Nous retrouvons dans l'approche utilise par le CFC des hypothses de base ou assumptions qui sont identiques celles qu'Edgar Schein a explicites dans un ouvrage que nous venons de citer. Ces hypothses sont les suivantes: (a) Trs souvent, les administrateurs ne peuvent pas identifier ce qui ne va pas et ont besoin d'un aide spcial pour dfinir leurs problmes rels. (b) Trs souvent, les administrateurs ignorent le genre d'assistance que les conseillers peuvent leur fournir. (c) La plupart des administrateurs dsirent rellement amliorer les choses mais ils ont besoin d'aide pour identifier ce qu'il faut modifier et comment. (d) La plupart des organisations peuvent tre plus efficaces si elles apprennent diagnostiquer leurs forces et leurs faiblesses. Aucune forme d'organisation n'est parfaite et comporte des faiblesses qu'on peut corriger par l'application de mcanismes compensateurs. (e) Un conseiller ne pourrait probablement pas, sans une tude exhaustive et coteuse, connatre suffisamment la culture d'une organisation pour suggrer de nouvelles actions de faon valable. Il doit donc travailler en commun avec les membres de l'organisation qui, eux, la connaissent bien. (f) Le client a besoin de percevoir lui-mme les problmes, d'endosser le diagnostic et d'tre engag dans l'laboration des solutions. L'un des rles du conseiller sur les processus est de fournir au client des alternatives nouvelles et de haute qualit. La dcision sur ces alternatives doit toutefois demeurer la responsabilit du client. (g) Il est de toute premire importance que le conseiller sur les processus soit comptent pour diagnostiquer une situation et tablir une relation
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d'aide efficace avec le client. La consultation sur les processus, si elle est efficace, implique le transfert de ces deux habilets au client. Les conseillers du CFC ont adopt au cours de leurs interventions, une squence d'activits suivie habituellement par ceux qui font du dveloppement organisationnel selon le modle de la consultation sur les processus. Dans le modle utilis par le CFC et prsent plus loin, on retrouve les phases suivantes: ( 1 ) tablissement de la relation entre les conseillers et le systme-client. Nous utilisons ici l'expression systme-client > pour bien signifier que la relation est centre sur l'organisation dans son ensemble, non pas sur un ou plusieurs de ses membres. Cette relation permet de prciser autant que possible les besoins fondamentaux d'une organisation 5. (2) Sensibilisation et motivation au changement. Cette phase consiste crer chez les individus un veil dans le sens d'une identification des besoins de changements personnels et d'un dsir de s'engager rellement dans un processus de changement l'chelle, cette fois, organisationnelle. (3) Diagnostic de la situation existante. Cette phase consiste en une tude approfondie des points forts et des faiblesses du systme-client en vue de circonscrire les zones de changement possible. cette fin, on peut utiliser les enqutes sur les perceptions et attitudes et autres techniques d'analyse organisationnelle. (4) Programmation des changements effectuer. Cette quatrime phase consiste en effort de rflexion pour dcrire la situation recherche, pour identifier les changements effectuer en courte et longue priode et procder une mise en ordre des actions prendre pour les raliser. (5) Ralisation des changements. C'est la phase de l'excution du programme de changement en tenant compte de la priode de temps et des difficults imprvisibles. Elle ncessite l'engagement des ressources internes de l'entreprise sous la responsabilit des chefs linaires avec l'aide des conseillers.
5 Dans un ouvrage rcent, Bennis consacre plusieurs pages la description et la discussion des premiers contacts. BENNIS, W.G., Organization Development', lis Nature, Origins and Prospects, 1969, (cf. Chap. 3 et 4) pp. 36-60.
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(6) Stabilisation du changement. C'est la phase du freezing >, c'est-dire de la mise en place des mcanismes et incitations pour que l'organisation persvre dans la poursuite et la ralisation de la situation recherche. (7) Le suivi. Cette phase consiste maintenir dans l'organisation une capacit d'auto-analyse en vue de dcouvrir et d'emprunter des avenues nouvelles de dveloppement continu et harmonieux. Nous avons tenu prsenter ici les phases du processus dans leur squence logique. Il faut se rappeler, cependant, qu'il peut exister des chevauchements en passant d'une phase l'autre, i.e. des units administratives ou des catgories d'individus au sein du systme-client peuvent franchir des phases diffrentes ou identiques des moments diffrents. Ce cheminement possible travers les phases rend plus difficile l'valuation d'un programme de dveloppement.
RSULTATS ANTICIPS ET INSTRUMENTS DE MESURE
On reconnat qu'il est difficile d'valuer les effets de la formation chez les participants au cours des stages et aprs leur retour dans leurs organisations respectives. Il nous apparat encore plus difficile d'identifier et de mesurer les rsultats qu'on anticipe d'un programme de dveloppement organisationnel. la rigueur et au risque de trop simplifier, on peut ramener deux les types de rsultats qu'on anticipe. Ce serait d'abord un changement au niveau de la mentalit ou de la culture d'une organisation; ensuite, ce serait un accroissement de l'habilet ou de la comptence des membres au plan des relations interpersonnelles et au plan de l'analyse des situations administratives; ce serait aussi la capacit d'administrer le changement. C'est l'intrieur de ces grandes catgories que se situent les rsultats prcis que les conseillers du CFC cherchent atteindre. Aprs l'tablissement de la relation initiale et les sessions de sensibilisation, on devrait constater chez les participants une plus grande comptence au plan des rapports sociaux. Cette comptence recouvre les habilets suivantes (la liste n'est pas exhaustive) : (a) habilet couter et comprendre le point de vue d'un autre; (b) habilet respecter et tolrer des opinions diffrentes des siennes;
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(c) habilet saisir l'impact de ses opinions, attitudes et comportements; (d) habilet communiquer; (e) habilet diagnostiquer des situations administratives; (f) habilet effectuer des changements.
Pour recueillir de l'information sur ces diffrents points dans le cas qui fait l'objet de notre tude, nous avons mis au point un questionnaire d'opinions. Auparavant nous avons labor deux types de tests pour valuer objectivement les effets de la formation reue au cours des phases de sensibilisation au travail d'quipe et aux styles d'administration. Les donnes que nous avons recueillies l'aide de ces deux instruments seront traites plus tard et les rsultats seront prsents dans un rapport complet portant sur ce sujet. Aprs la diffusion des rsultats d'un dianogstic de la situation et la discussion qui se poursuit au cours de rencontres subsquentes, on devrait s'attendre ce que les participants leur niveau respectif soient en mesure de percevoir les forces et les faiblesses de l'organisation dont ils sont membres, de dgager les options nouvelles au plan de la philosophie et de la politique directoriale, au plan des objectifs et des programmes d'action. On peut aussi s'attendre une revision du schme de valeurs au niveau des cadres suprieurs. Pour retracer des changements de cet ordre, nous avons, dans le cas du Groupe Commerce, procd une srie d'entrevues avec les cadres suprieurs en utilisant une grille de changements anticips correspondant aux diffrentes tapes de l'intervention. Le modle suivant nous permet de placer les tapes de l'intervention en regard des rsultats anticips, et des moyens utiliss pour les valuer. Il nous fournira des points de repre dans la description et l'valuation des rsultats obtenus ce jour au Groupe Commerce. H est possible d'tablir un paralllisme rigoureux entre les tapes, les rsultats et les instruments de mesure puisque nous sommes capables de les identifier de faon prcise et que nous ferons au dbut de la deuxime partie une distinction entre changements attribuables l'une ou l'autre des phases du processus et changements induits.
MODLE DE DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
UTILIS PAR LE CENTRE DE FORMATION ET DE CONSULTATION (C.D.E.)
Phases du dveloppement organisationnel 1-tablissement de la relation entre le systmeclient et les conseillers C.F.C.
Techniques utilises chaque phase -Rencontres avec la haute direction -Entrevues individuelles -Entrevues de groupe
Rsultats anticips -Prciser les besoins fondamentaux -Dfinir le cadre et l'orientation gnrale du programme de dveloppement -Engagement de la haute direction l'endroit de l'initiation du programme -tablir une relation stable et fonctionnelle entre le systmeclient et les conseillers -Acquisition de connaissances en sciences du comportement -Modification des perceptions et attitudes de faon dvelopper une meilleure connaissance de soi et une plus grande ouverture aux autres -Motivation effectuer des changements personnels -Motivation participer un programme de changement planifi au niveau de l'organisation -Meilleure connaissance des forces et faiblesses de l'organisation telles que perues par les membres
Moyens d'valuation -Ne s'applique pas
2-Sensibilisation et motivation au changement
-Session de sensibilisation au travail d'quipe (STE) (3 jours) -Session de sensibilisation aux styles d'administration (SSA) (3 jours) -Poursuite de la relation avec le systme-client
3-Diagnostic de la tion
situa-
-Questionnaires d'attitudes portant sur les indices d'hygine et de motivation * -Analyse organisationnelle
-Tests des styles de base (T.S.B.) -Tests des situations difficiles (T.S.D.) (Les rsultats de ces deux tests prcdents ne sont pas encore disponibles) -Questionnaire d ' o p i n i o n s (Q.O.) rempli par les participants, trois mois aprs. -Questionnaires d ' o p i n i o n s (Q.O.) remplis par les participants, trois mois aprs. -Entrevues individuelles faites par les conseillers du C.F.C. auprs des membres de l'organisation
Par indices d'hygine et de motivation, on rfre la thorie des deux facteurs de F. Herzberg. L'indice est . une mesure du degr de satisfaction l'endroit des lments qui caractrisent la tche en elle-mme (facteurs de motivation) et les conditions dans lesquelles elle est excute (facteurs d'hygine).
MODLE DE DVELOPPEMENT {suite)
Phases 3-Diagnostic (suite)
Techniques
Rsultats -Dfinir les vention 'locus" d'inter-
Moyens d'valuation -Entrevues individuelles conduites par le chercheur auprs des conseillers du C.F.C. -tude des rapports de runions des cadres suprieurs et intermdiaires
-Identifier les options quant au locus d'intervention -Obtenir un consensus sur la nature de la situation existante, des "locus" d'intervention et des options retenues -Sensibiliser les individus et l'organisation s'auto-analyser 4-Programmation des changements -court terme -long terme -Sessions de programmation avec l'aide des conseillers -Sessions de programmation avec suprieurs et ses subalternes -Rencontre entre agent interne et agent externe -Court terme: dcider des suites immdiates donner au diagnostic -Long terme: 1-Classifier options et prciser les
-Identifier les changements effectus (par entrevues et observation participante ) -Identifier les changements par entrevues semi-structures -l'tude des rapports de runions des cadres
2-tablir un consensus sur la situation recherche 3-Consensus sur les moyens prendre pour atteindre la situation recherche 4-Mise en ordre des actions prendre
MODLE DE DVELOPPEMENT (suite)
Phases 5-Ralisation ments des change-
Techniques -Mise en place de mcanismes de changement par les ressources internes sous la responsabilit des chefs hirarchiques avec l'aide des conseillers externes -Mise en place des incitations maintenir les changements qui dfinissent la situation nouvelle
Rsultats -Se rapprocher de la situation recherche telle qu'tablie par consensus l'tape programmation
Moyens d'valuation -Entrevues semi-structures -Observations -Analyse organisationnelle
6-Stabilisation: cristallisation d'une situation nouvelle
-Maintenir raliss
les
changements
-Entrevues semi-structures -Observations -Runions d'valuation -Comparaison entre les rsultats anticips suite aux dcisions de programmation et les rsultats obtenus en tenant compte de la priode coule
7-Suivi relance: maintien de l'esprit et des mcanismes de changement
-Sessions d'exploration d'avenues nouvelles pour la courte et la longue priode
-Maintenir la capacit d'identifier les dsquilibres subsquents
-Analyse du contenu des changes au cours des sessions en prenant pour critres le nombre d'ides nouvelles mises et le nombre d'ides nouvelles et ralisables
-Maintenir la capacit de trouver des solutions cratrices et de les appliquer
-Autres techniques qu'on devra mettre au point.
DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL! EVALUATION D'UN . . .
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DISTINCTION ENTRE FORMATION DES CADRES ET DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Nous avons dj soulign que la formation des cadres peut servir d'amorce un processus de dveloppement organisationnel et qu'on ne doit pas confondre les deux types d'activit. De fait, la formation des cadres est un ensemble d'activits qui diffre du dveloppement organisationnel sur plusieurs points dont les plus importants sont les suivants : 1 - la formation des cadres prend comme cible l'individu. Elle vise l'acquisition et la rtention des connaissances et des habilets susceptibles d'tre utilises au retour dans la situation de travail. Le dveloppement organisationnel choisit comme objet l'organisation envisage comme un tout dynamique et l'amne remettre en cause sa fonctionnalit . 2 - la formation des cadres exige moins de temps et d'effort que le dveloppement organisationnel. Les deux processus visent le chanGRAPHIQUE 1 DIFFRENCE ENTRE CHANGEMENTS INDIVIDUELS ET CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS EN TERMES DE TEMPS ET D'EFFORT.
TEMPS A
AXE DE CHANGEMENT COMPORTEMENTS DE L'ORGANISATION
COMPORTEMENTS INDIVIDUELS DANS L'ORGANISATION TRANSFERT POSSIBLE ATTITUDES INDIVIDUELLES
CONNAISSANCES
EFFORT
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gement : le premier, au plan individuel ; le deuxime, l'chelle organisationnelle. Le graphique suivant qui est un amnagement de celui de Blanchard et Hersey 6 illustre bien cette distinction. En se rfrant ce graphique et en suivant l'axe de changement on peut saisir le phnomne d'un transfert possible des actions de formation qui se situerait au passage du troisime au quatrime palier. Le dveloppement organisationnel vise faire bouger l'organisation de son statu quo vers une situation recherche. Ce mouvement facilite le transfert, puisque nous croyons qu'un participant au retour d'un stage est incit adopter et maintenir des comportements nouveaux, si l'entreprise qui le reoit ne cherche pas conserver son statu quo organisationnel. De plus, en se rfrant au mme graphique, on peut constater que la formation dbouche sur l'acquisition de connaissances individuelles et d'attitudes nouvelles qui peuvent engendrer un mode nouveau de comportement individuel (paliers 1, 2, 3) alors que le dveloppement organisationnel dbouche sur des modifications au plan des connaissances communes et attitudes collectives qui peuvent se traduire par une capacit accrue pour une organisation d'adopter des comportements collectifs (palier 4) qui rpondent aux exigences de l'environnement. L'acquisition de connaissances, d'attitudes et le dploiement de comportements nouveaux au plan collectif exige, notre avis, plus de temps et d'efforts qu'au plan des individus. 3 - Le dveloppement organisationnel permet d'assurer une certaine continuit, un prolongement une action de formation. Nous voulons formuler cette distinction sous forme d'hypothse susceptible de vrification par des recherches dont nous indiquerons la nature plus loin. Cette hypothse serait la suivante :
Le dveloppement organisationnel accrot les chances de transfert des connaissances et habilets acquises dans une situation de formation.
On se demande depuis quelques temps si les divers programmes de formation offerts toutes les catgories de cadres donnent quelques rsultats au retour dans la situation de travail. En insrant une activit de formation dans un programme de dveloppement organisationnel, les rsultats seraient probablement meilleurs puisque le transfert des effets dans la situation de travail serait facilit.
6 HERSEY, Paul and BLANCHARD, K.H., Management of Organizational Behavior, New Jersey, Englewood Cliffs, Prentice-Hall Inc., 1969, 147 pp.
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Illustration l'aide d'une intervention en cours

L'ENTREPRISE
Le Groupe Commerce est une entreprise familiale qui se spcialise dans l'assurance-automobile et celle des biens. Pour faciliter l'intelligence de la seconde partie de cet expos, nous retenons les caractristiques suivantes : 1 - L'entreprise emploie entre cinq et six cent personnes et c'est un des employeurs les plus importants dans la rgion de St-Hyacinthe. 2 - Une cinquantaine d'individus constituent le personnel d'encadrement. Les cadres sont plutt jeunes ; cependant, ils possdent plusieurs annes de service au Groupe Commerce. 3 - Les fonctions suivantes sont assumes par les membres de la famille : la prsidence, la vice-prsidence, la direction gnrale, la trsorerie et la direction du personnel. 4 - En gnral, l'harmonie et la bonne entente caractrisent les rapports sociaux. Les gens transposent dans l'entreprise le type de rapports sociaux qui rgnent dans la localit. 5 - C'est une entreprise prospre qui est la plus importante sur le march de l'assurance-gnrale au Canada franais.
LES PERSONNES IMPLIQUES
Tous les employs et le personnel d'encadrement du sige social, des degrs diffrents, ont t impliqus dans l'une ou l'autre des activits de dveloppement organisationnel. Le personnel d'encadrement a particip aux sessions STE et SSA du programme de formation du CFC, au cours des trois dernires annes. Les cadres suprieurs ont particip, en plus, des sessions spcialises du CFC touchant des sujets tels que la planification, l'organisation des grandes fonctions, l'laboration d'un programme de changement, etc . . . Le personnel de cadre a rpondu un questionnaire de diagnostic spcialement conu pour cette catgorie. Ce questionnaire portant sur les perceptions et attitudes s'inspirait des travaux rcents de Lawler et Porter 7 . Les employs ont rpondu un questionnaire d'attitudes l'endroit d'un certain nombre d'lments de satisfaction et de motivation qu'on a
7 LAWLER et PORTER, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin Inc., 1968, 209 pp.
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regroups sous les indices qui apparaissent dans le modle. Ce questionnaire est un amnagement des instruments qui sont couramment utiliss dans les sondages d'opinions des employs.
BRVE DESCRIPTION DU TRAVAIL ACCOMPLI ET EN VOIE DE RALISATION
Les premiers contacts tablis au cours de 1967 ont t suivis de la phase de sensibilisation au travail d'quipe et aux styles d'administration qui se termina en avril 1969. Aprs cette phase de sensibilisation, la direction et les conseillers dcidrent de s'engager dans la phase du diagnostic en procdant une analyse des perceptions et attitudes tant chez le personnel que chez les cadres. La direction, ce stade, voulait obtenir une connaissance plus prcise de la situation existante au Groupe Commerce, la faon dont les cadres et le personnel percevaient cette situation et le degr de satisfaction qu'ils en retiraient. La direction voulait aussi dfinir un ordre de priorits parmi les points qui exigeaient une attention spciale en courte et longue priode. cette fin, les conseillers avec le concours de la direction et du personnel, administrrent en juin 1969 les deux questionnaires de diagnostic dont nous venons de parler. Au cours de l't 1969, on procda au traitement et l'analyse des donnes en interprtant les rsultats la lumire de la thorie de Frederick Hertzberg. Ce dernier tablit une distinction entre les facteurs de motivation (motivators) et les facteurs d'hygine (hygienic factors) 8. Ces derniers servent caractriser l'ambiance dans laquelle s'accomplit le travail. Au dbut du mois d'octobre 1969, une runion avait comme objectifs d'tablir un consensus sur la situation dcrite dans le rapport de diagnostic, de dfinir les options et d'identifier concrtement les actions prendre. Plusieurs types d'options se prsentent ce moment l dont les deux suivantes : (a) Devrait-on rechercher la satisfaction seulement, la motivation seulement, ou les deux la fois ? (b) Quelles seraient la forme et l'tendue de la participation que l'on voudrait voir exister dans l'entreprise tous les niveaux des cadres
8 HERTZBERG, F., The Motivation to Work, John Wiley & Sons, 1966, 157 pp. and "One More Time, How do you Motivate Employes", Harvard Business Review, Jan-Feb. 1968, pp. 53-78.
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suprieurs, intermdiaires, chefs de service et personnel d'excution et en fonction de quels degrs :

-information -consultation -co-dcision 9
Des rencontres subsquentes ont eu lieu au niveau des cadres intermdiaires pour prendre connaissance des rsultats du diagnostic et tablir un consensus sur la situation existante. Des rencontres ont aussi eu heu avec les cadres suprieurs pour tablir une programmation des changements effectuer en courte et longue priode. Des changements programms en courte priode ont t raliss au cours de l'automne 1969 et au dbut de l'anne 1970. Nous dcrirons plus loin ces changements. Nous constatons donc qu'au Groupe Commerce le processus de dveloppement organisationnel s'est engag dans la phase de ralisation tout en poursuivant un effort de rflexion sur la programmation des changements en longue priode.
Description et valuation des rsultats obtenus
Cette seconde partie se veut une tentative d'valuer les effets de l'intervention en termes de changements qui se sont produits ou qui ont t effectus au cours et la suite des diffrentes phases du processus de dveloppement organisationnel. cette fin, nous avons tabli une classification des changements et retenu la typologie suivante : (a) Changements attribuables l'une ou l'autre des phases du processus. Changements non-programms Changements programms -court terme -long terme (b) Changements induits i.e. attribuables aux effets cumulatifs des phases. Quelques explications permettent de saisir ces distinctions. Le modle du dveloppement organisationnel prsent dans la premire partie nous permet d'attribuer des rsultats anticips en termes de changements qui peuvent survenir ou s'effectuer chacune des tapes du processus. Les changements non-programms sont des rsultats que le systme-client
9 DION, Grard et SOLASSE, Bernard, "La participation et l'entreprise" Relations industrielles, vol. 23, n 4, 1968, pp. 1-25. Ce modle tablit par les deux auteurs de cet article a t utilis pour dgager les options concernant la participation.
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et les conseillers cherchent obtenir au cours des tapes qui prcdent celle de la programmation des changements comme telle. Les changements programms sont des modifications qui s'intgrent dans un programme tabli au cours des rencontres qui ont lieu lorsque les membres de l'organisation ont tabli un consensus sur la situation telle que dcrite dans le diagnostic. Les changements induits sont des modifications qui ont lieu l'insu mme des personnes qui y sont impliques au cours des diffrentes phases et qui ne sont pas attribuables l'une d'entre elles en particulier. (Un changement culturel peut tre induit). Ces changements peuvent entrer par la suite dans un programme intgr pour leur assurer ainsi un caractre de stabilit. C'est au cours des changements induits qui prennent place aux diffrentes phases du programme de dveloppement organisationnel qu'une organisation accrot son habilet oprer des changements en longue priode. Une fois cette habilet acquise, nous croyons que la firme est prte laborer et soumettre toutes les personnes impliques un programme intgr de changement. Nous croyons que le Groupe Commerce a actuellement atteint ce stade. Changements non-programms attribuables aux sessions de sensibilisation au travail d'quipe et aux styles d'administration En se rfrant au modle de dveloppement prsent dans la premire partie, nous pouvons retracer les rsultats recherchs au cours de cette phase de sensibilisation et les instruments de mesure pour connatre la raction des participants. Nous avons tent de mesurer les effets de cette phase en utilisant un questionnaire d'opinions. Les rponses ce questionnaire nous permettront de saisir les ractions des participants.
CARACTRISTIQUES DES RPONDANTS
La majorit des cadres intermdiaires et subalternes du Groupe Commerce ont particip aux sessions de formation l'extrieur de l'entreprise. Parmi eux, 48 nous ont retourn une copie remplie du questionnaire d'opinion. L'ge des participants se situe en majorit entre 35 et 45 ans. Huit ont obtenu une promotion, deux seulement ont t muts. La plupart continuent travailler avec les mmes collgues et suprieurs immdiats. Quelques-uns sans avoir t promus ou muts, ont vu leurs responsabilits s'accrotre.
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PROGRS PERUS PAR LES PARTICIPANTS EUX-MMES
Nous avons prcis dans notre cadre de rfrence les rsultats qu'on peut anticiper la suite de l'tape de sensibilisation : un accroissement de la comptence interpersonnelle et une plus grande habilet diagnostiquer des situations administratives pour tre en mesure d'oprer les changements jugs appropris. Pour connatre les impressions des participants sur ces aspects, nous leur avons demand avant la phase de diagnostic s'ils croyaient avoir ralis personnellement certains progrs au plan de l'habilet communiquer avec d'autres. Le tableau 2 (*) donne une distribution des participants selon dix types d'habilets qu'on peut acqurir ou perfectionner au cours d'un phase de sensibilisation *. On peut constater qu'un pourcentage trs lev de participants pensent avoir accompli soit un peu, soit beaucoup de progrs. En effet, lorsqu'on additionne les pourcentages, on constate que 93.7% ont fait un peu ou beaucoup de progrs (43.7% un peu et 50% beaucoup), au plan de l'habilet tolrer et respecter des opinions diffrentes des siennes. Le tableau suivant donne par ordre de grandeur les autres points sur lesquels on a cru percevoir des progrs :
TABLEAU 3 DISTRIBUTION EN POURCENTAGE DE CEUX QUI PENSENT AVOIR ACCOMPLI DES PROGRES SUR DES POINTS AUTRES QUE L'HABILET TOLERER ET A RESPECTER DES OPINIONS DIFFRENTES DES SIENNES
-Habilet couter et comprendre le point de vue d'un autre 87.8% -Habilet oprer des changements 83.3% -Une meilleure connaissance des tches des dirigeants 81.2% -Habilet saisir l'impact de ses opinions, attitudes et comportements 81.0% -Meilleure connaissance du fonctionnement d'une entreprise 79.4% -Habilet fonctionner comme participant ou membre d'une quipe 77.0% -Habilet communiquer avec ses subordonns 72.8% -Habilet communiquer avec ses suprieurs 70.7% -Habilet communiquer avec ses coquipiers 68.7% -Habilet diagnostiquer des situations administratives 69.0% -Habilet agir comme animateur 64.5% * Voir annexe.
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C'est surtout au plan des communications entre coquipiers, suprieurs et subordonns que les progrs ont t moins perus. Cependant, lorsque l'on prend pour acquis que la tche quotidienne de l'administrateur consiste dans la prise de dcisions de toutes sortes, et si l'on croit que l'efficacit du processus de dcision est pour une part accrue par la capacit d'couter, de comprendre le point de vue de l'autre, la capacit de saisir la dimension affective du processus et d'en tenir compte, les participants devraient aussi avoir amlior leur efficacit administrative.
PROGRS RALISS ET CONSTATS PAR D'AUTRES
Nous avons aussi demand aux rpondants si d'autres avaient constat des amliorations chez eux au plan de l'habilet couter, comprendre, communiquer, oprer des changements et si ces constatations leur avaient t signales. Le tableau 4 (*) nous permet de donner une rponse plutt ngative cette srie de questions. La majorit des suprieurs, subordonns et coquipiers n'ont pas fait remarquer aux rpondants s'ils avaient constat ou non des changements chez eux. De toute faon, s'ils l'ont fait, une bonne proportion de nos rpondants (entre 18 et 31%) ne s'en rappellent pas. Si l'on s'arrte sur les points o il y a une amlioration constate et porte l'attention des rpondants, nous remarquons que c'est sur l'habilet couter et comprendre le point de vue d'un autre qu'un peu de progrs a t ralis. Nous retrouvons les impressions suivantes : Vingt-deux pour cent (22.4%) des rpondants affirment que leurs coquipiers leur ont fait remarquer qu'ils avaient constat chez eux une certaine amlioration au plan de l'habilet couter et comprendre le point de vue de l'autre ; Dix-huit (18.7%) pour cent, au plan de l'habilet respecter et tolrer les ides mises par d'autres ; Douze (12.5%) pour cent, au plan de l'habilet oprer des changements (habilet constate dans ce cas par le suprieur).
* Voir annexe.
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PERSONNES
PROGRS CONSTATS PAR NOS RPONDANTS CHEZ D'AUTRES

QUI ONT PARTICIP AU MME PROGRAMME
Si les rpondants ont pu formuler une apprciation d'eux-mmes la suite des sessions STE et SSA, nous avons pens qu'ils pouvaient aussi le faire l'endroit de leurs confrres. Est-il plus difficile d'valuer ou d'apprcier les autres que soi-mme ? La rponse semble positive, puisqu'on a, en gnral, tendance constater plus d'amliorations chez soi que chez les autres. Si l'on jette un coup d'oeil sur le tableau 5 (*) et si l'on additionne les colonnes un peu beaucoup , on voit encore que la majorit des rpondants ont constat un peu ou beaucoup de progrs chez leurs confrres. Mme si c'est une majorit, il demeure cependant que les pourcentages additionns sont plus faibles que ceux que nous avons observs au tableau 2. Sur des points comparables en habilet aux tableaux 2 et 5 (*), nous dgageons les diffrences suivantes :
TABLEAU 6 DIFFRENCES EN POURCENTAGE ENTRE CEUX QUI PENSENT AVOIR ACCOMPLI DES PROGRS ET CEUX QUI CROIENT QUE LES AUTRES ONT AUSSI ACCOMPLI LES MMES PROGRES
Perception de soi Habilet couter et comprendre le point de vue d'un autre Habilet respecter et tolrer des opinions mises par d'autres et diffrentes des siennes Habilet fonctionner comme membre d'une quipe ou comme participant Habilet agir comme animateur Habilet diagnostiquer une situation administrative Habilet oprer des changements .... 87.8%
Perception Diffrences des autres 76.4% -11.4%
93.7% 77.0% 64.5% 68.0% 83.3%
68.6% 68.7% 54.1% 56.2% 52.0%
25.1% - 9.7% -10.1% -11.8% -31.3%
Comme nous pouvons le constater, c'est au plan de l'habilet oprer des changements que la diffrence est la plus grande entre les progrs perus par les participants eux-mmes et ceux qu'ils ont constats chez leurs confrres.
* Voir annexe.
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Une deuxime diffrence trs marque se situe au plan de l'habilet respecter et tolrer des opinions mises par d'autres et diffrentes des leurs (25.1%). La lecture des donnes qu'on retrouve au tableau 5 nous incite user de prudence dans la valeur accorder aux chiffres prsents au tableau 2. Il est possible que nos rpondants surestiment les progrs qu'ils croient avoir raliss.
HABILET EFFECTUER DES CHANGEMENTS
Nous constatons que plus de 80% de nos rpondants croient avoir fait un peu ou beaucoup de progrs au plan de l'habilet effectuer des changements. Bien entendu, nous leur avons demand si effectivement, ils avaient opr des changements, quelle en tait la nature et quelle dmarche ils avaient utilise. Les donnes du tableau 7 (*) rvlent que 48% seulement des participants ont eu l'occasion d'effectuer quelques changements. Parmi ces 23 participants, 43.4% ont modifi la rpartition de leurs responsabilits administratives ou encore la nature de leur tche. La proportion de ceux qui ont effectu des modifications au plan des rapports interpersonnels est plutt faible (31.7%). Dans le mme ordre d'ides, au cours des entrevues, on nous a signal le cas de quelques individus qui ont, la surprise de la direction de la firme, adopt des comportements qu'ils n'auraient probablement pas dploys n'et t la phase de sensibilisation : un chef de service mentionne au directeur que l'efficacit de ses subordonns pourrait tre amliore ; un autre chef de servies discute avec son directeur du faible rendement d'un de ses subalternes. Ce sont l des gestes, nous dit-on, qu'on ne posait pas avant les sessions de sensibilisation et qu'on aurait probablement pas poss sans une participation au programme.
* Voir annexe.
DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ! VALUATION D'UN . . .
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COMPARAISON ENTRE DES SITUATIONS VCUES AU STAGE ET VCUES DANS L'ENTREPRISE
Le tableau 8 (*) rapporte six (6) diffrentes situations vcues durant le stage. Si les participants reconnaissent des situations peu prs identiques leur retour dans leur situation de travail, nous pourrions conclure un certain ralisme des situations et nous pourrions prendre pour acquis que quelqu'un qui reconnat ces situations est plus en mesure de mettre profit une habilet acquise devant ces situations qu'un autre participant qui ne les reconnatrait pas. Soixante pour cent (60.4%) des participants affirment avoir vcu de nouveau des situations rencontres au cours des deux sessions, alors que prs de 40% n'ont pas vcu vraiment de nouveau ces situations soit parce qu'elles ne se sont pas prsentes, soit qu'ils ne les aient pas reconnues si elles se sont prsentes.
SUJETS DONT LES PARTICIPANTS N'ONT PAS ENCORE ABORD L'TUDE
En demandant aux participants s'ils reconnaissaient les sujets tudis et discuts au cours de leur stage parmi une longue liste que nous avions prpare, il nous tait possible de vrifier si le stage avait russi sensibiliser les participants sur des points importants tels que l'efficacit du leadership, les relations interpersonnelles, etc . . . Le pourcentage des rpondants qui n'ont pas encore abord l'tude de tel ou tel sujet devrait tre plus faible pour des sujets tudis et discuts au stage que pour tous les autres sujets. Les donnes du tableau 9 (*) semblent bien supporter cette affirmation. Huit (8) participants sur 48 (16.5%) affirment qu'ils n'ont pas encore abord l'tude de la motivation et la satisfaction au travail ; sept (7) affirment n'avoir pas abord la sensibilisation au travail d'quipe ; dix (10) n'ont pas encore abord l'tude du leadership ; seize (16), du processus rationnel de dcision : ce sont l des sujets discuts au cours des sessions. Concernant les autres sujets qui apparaissent dans la liste et qui ne sont pas traits au stage, les pourcentages se situent au-dessus de 50% dans l'ensemble. Ces diffrences de pourcentage dans les rponses nous incitent conclure que le stage a vraiment sensibilis la majorit des participants du Groupe Commerce des notions importantes, telles que le travail d'quipe, la motivation et le leadership.
* Voir annexe.
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NO 2
Ces rsultats nous apparaissent conformes ceux que les conseillers avaient anticips au plan de l'acquisition des connaissances en sciences du comportement. Il faut souligner qu'une priode de temps assez longue (4 ans pour quelques rpondants) s'est coule entre les stages et l'administration du questionnaire. La comprhension de certains termes (sensibilisation, par exemple) a pu chapper quelques individus. L'ordre de prsentation des thmes a pu varier d'un stage l'autre. Ce sont l autant de facteurs qui ont probablement influenc la nature des rponses fournies par les participants.
CONCLUSIONS GNRALES QUI SE DGAGENT DES RPONSES AUX: QUESTIONNAIRES D'OPINION
La plupart des participants aux sessions croient avoir fait du progrs au plan de l'habilet changer avec d'autres et oprer des changements. Us croient avoir acquis une meilleure connaissance du fonctionnement de l'entreprise et une plus grande habilet rflchir sur des situations administratives. Cependant, lorsqu'on demande si d'autres ont constat les progrs qu'ils pensent avoir raliss, le pourcentage des rponses affiirmatives diminue considrablement. Lorsqu'on demande aux participants s'ils ont constat des progrs chez leurs confrres, ils nous rpondent dans une proportion un peu plus faible (les diffrences variant entre 9.7% et 31.3%) que celle obtenue lorsqu'on les interroge sur la faon dont ils se peroivent. En d'autres mots, les changements constats chez les confrres sont moins accentus que ceux qu'on constate chacun pour soi. Au plan de l'acquisition des connaissances en sciences du comportement et d'une plus grande ouverture aux autres, on peut affirmer que la phase de sensibilisation a permis aux participants d'oprer les modifications recherches ce stade du processus de dveloppement. Cependant si la proportion de ceux qui ont effectivement opr des changements est plutt faible, elle demeure conforme aux rsultats anticips, puisqu'il faut se rappeler que le processus de dveloppement est peine amorc ce stade. Le questionnaire a t administr avant l'tablissement d'un diagnostic de la situation changer. De plus, il est possible que les
* Voir annexe.
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participants aient effectu des changements leur insu, et qu'ils aient prouv une certaine difficult avec la dfinition des termes utiliss dans les questions portant sur les changements. Rsultats anticips et rsultats obtenus suite la phase du diagnostic
RSULTATS ANTICIPS
Le diagnostic consiste en une tude des forces et faiblesses de l'entreprise en vue de prciser les changements ou les corrections qu'il faut y apporter. L'intervention du CFC dans le cas que nous tudions, visait l'obtention des rsultats suivants : Fournir la direction une information en retour (feedback) sur les points forts et les points faibles du systme social de l'entreprise. Cette information porte sur des aspects importants, tel que la philosophie et les objectifs de la direction, la nature de la supervision, les conditions de travail, etc. Obtenir de la haute-direction et du personnel de cadre un consensus sur la nature de la situation relle en comparant la situation telle que perue et tablie par le diagnostic la perception qu'en avait chaque cadre suprieur et intermdiaire. Pour que le diagnostic porte des fruits i.e. qu'il gnre des changements, il faut que la direction et les cadres accordent une certaine validit aux donnes recueillies et leur interprtation. En obtenant ainsi un consensus sur la validit des donnes et des profils qui s'en dgagent, il est plus facile, il va sans dire, d'obtenir un consensus sur la nature de la situation relle. Inciter la direction et les cadres inventorier les options qui se prsentent et obtenir un consensus sur la nature de ces options qui seront, de nouveau, objet de discussion au cours des sessions de programmation et des activits de ralisation.
RSULTATS OBTENUS
Les entrevues que nous avons eues avec les conseillers et l'tude du contenu des rencontres qui ont suivi la prsentation du diagnostic aux cadres suprieurs et intermdiaires nous permettront de constater que les rsultats obtenus au cours de cette phase se rapprochent de ceux qu'on avant anticips.
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NO 2
De fait, pour s'assurer de la validit des rponses au questionnaire et de l'exactitude de l'interprtation des donnes, les conseillers ont men une srie d'entrevues post-diagnostic auprs du personnel de cadre et des employs. Ils cherchaient vrifier si la signification qu'ils attribuaient aux rponses correspondait exactement la signification que les rpondants leur donnait. Au moment de la diffusion de l'information recueillie, la direction et les cadres ont accept les profils tablis par le diagnostic et dcrivant la situation telle que perue par les membres de l'organisation. Les participants aux rencontres n'ont pas cherch questionner la validit des rsultats, mme s'ils taient eux-mmes remis en cause. Au cours des runions qui ont suivi la prsentation des donnes sur la situation perue, les cadres suprieurs ont tabli un consensus sur des options qui devaient faire l'objet de la discussion et se traduire dans un programme d'action. Une premire option portait sur l'adoption d'une politique hyginique ou une politique centre sur des facteurs de motivation en essayant d'tendre son application des niveaux hirarchiques et des catgories socio-professionnelles. Une deuxime option portait sur les degrs de participation toujours en tenant compte des niveaux que nous venons de mentionner. Au cours de la runion du dbut d'octobre, un consensus s'est tabli autour de dcisions prendre sur des points tels que les salaires, les promotions, les avantages sociaux, la rpartition des fonctions, etc . . . Les rencontres post-diagnostic visaient en dernier lieu dvelopper dans l'entreprise une capacit d'auto-analyse i.e. une capacit de refaire le mme cheminement que celui des conseillers. Sur ce point, nous n'avons pas recueilli l'information ncessaire pour dmontrer l'acquisition ou l'amlioration d'une telle capacit.
Changements effectus ou en cours, suite aux runions de programmation (changements programms) Pour avoir une connaissance plus prcise des changements amorcs ou effectus la suite de la diffusion du diagnostic et des sessions de programmation, nous avons rencontr le directeur gnral de la firme, ses collaborateurs immdiats et les directeurs des services.
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cette fin, nous avions labor une grille mettant en relation des types de changements possiblement effectus ou en cours avec le moment o ces changements ont eu lieu ou ont t amorcs. En abcisse on pouvait retracer des changements au niveau de la philosophie, des objectifs et politiques de la firme, au niveau des structures, des styles d'administration, etc. En ordonne, nous avions indiqu des priodes correspondant aux interventions effectues par les conseillers du CFC et dcrites plus haut, de sorte qu'il nous soit possible d'tudier la relation entre la nature du changement et celle de l'intervention.
CHANGEMENTS COURT TERME
Des changements facilement identifiables ont t effectus aux niveaux suivants: (a) (b) (c) (d) Structure de l'entreprise et rpartition des fonctions; Affectation du personnel; Organismes consultatifs internes; Politique du personnel.
Structure de l'entreprise et rpartition des fonctions Aprs tude des donnes fournies par le diagnostic touchant le personnel de cadre (entre septembre et novembre 1969) et suite aux runions de programmation, l'quipe de direction suscite et annonce quelques modifications dans le sens d'une rvision de la structure existante et d'une rpartition plus fonctionnelle des tches. On procde, en effet, un tlescopage de deux niveaux d'autorit, en faisant disparatre celui de surintendant. La plupart des surintendants accdent aux postes d'assistant-directeurs. Les activits similaires et complmentaires concernant la production se trouvent au sein du service portant ce nom et plac sous la responsabilit d'un directeur gnral-adjoint. Cette correction dans le sens d'un meilleur regroupement des activits a t perue comme une plus grande prcision de la nature des fonctions et des liens hirarchiques qui existent entre elles. Affectation du personnel l'intrieur des deux dpartements Production et Sinistres, on a effectu une fusion des activits concernant les biens et les accidents, en les
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plaant sous un mme chef, de sorte qu'une rotation du personnel affect ces emplois est maintenant possible. En rduisant ainsi le caractre trop spcialis des tches, on permet au personnel d'acqurir une certaine polyvalence et d'tre en mesure d'accepter des emplois plus varis. Ce changement qui impliquait surtout les souscripteurs a acquis un caractre de stabilit vers la fin de l'anne 1969. On prtend que les rsultats au diagnostic ont permis la poursuite de cette fusion des tches. Les cadres suprieurs pensent que cette fusion des emplois que nous venons de mentionner permet une plus grande latitude dans l'affectation du personnel.
Organismes consultatifs internes Depuis le mois de novembre 1969, on procde une restructuration de deux organismes consultatifs internes. Le Comit Consultatif de la Direction Gnrale (CCDG) remplace l'ancien comit de planification. Sa composition comprend un nombre plus lev de personnes: en font partie le directeur gnral, les directeurs gnraux-adjoints et les directeurs. Sa composition plus tendue assure une participation plus grande des cadres suprieurs la formulation des politiques de la firme. Le Comit des cadres prend une orientation diffrente en changeant le caractre des runions. Auparavant, on se runissait l'occasion d'un repas pour changer de l'information concernant la marche de la firme ou pour mieux se connatre. Les sessions prenaient un caractre plutt social. Au cours des mois de janvier et de fvrier de la prsente anne, on modifie la nature de ces rencontres. Les directeurs gnraux-adjoints prparent tour de rle un agenda ou liste d'items qui seront soumis la discussion. On adopte alors la formule d'atelier de travail, ce qui permet un change systmatique de l'information, une plus grande consultation et coordination des activits entre les services et l'intrieur. Auparavant, on se contentait d'couter le directeur-gnral qui renseignait le personnel de cadre sur la marche de la firme. Actuellement, on s'habitetue formuler et exprimer un point de vue personnel. La plupart des cadres suprieurs soutiennent que cette formule adopte au cours des rencontres rcentes serait impraticable sans l'apport des sessions de sensibilisation au travail d'quipe.
DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ! EVALUATION D'UN . . .
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Politiques du personnel L'administration du personnel est toujours demeure sous la responsabilit d'un membre de la famille. Ce qui explique un fort degr de centralisation des dcisions dans ce domaine. Politique de dcentralisation Depuis quelques temps, on songe une certaine dcentralisation de la fonction personnel . Dj, quelques chefs de dpartements assument plus de responsabilits en matire de congdiements des employs et de dtermination des besoins en personnel. Politique de rmunration Le changement le plus important dans le secteur du personnel, effectu la suite du diagnostic consiste en une revision de la politique salariale. En effet, au cours du mois de janvier 1970, la firme adopta une politique de taux de salaires comparables ceux qui se paient dans les grands centres pour des emplois similaires. La direction a d ainsi effectuer un ajustement de salaire pour plusieurs catgories de son personnel. Les souscripteurs ont obtenu alors une augmentation beaucoup plus leve que la moyenne des majorations accordes aux autres catgories. L'entreprise se plaait ainsi sur un march du travail beaucoup plus vaste que celui de la localit o elle opre. Cette modification largit les possibilits de recrutement de la firme et permet la recherche d'une plus grande comptence chez le personnel. Elle constitue un lment important d'une politique hyginique * qu'on veut appliquer.
CHANGEMENTS ENVISAGS SUR UNE PLUS LONGUE PRIODE
Il est plus difficile de dcrire cette catgorie de changements puisqu'ils sont encore au stade de la rflexion et de la discussion. Ce sont des modifications qu'on veut introduire graduellement dans la philosophie et les objectifs de l'entreprise. La philosophie On peut difficilement utiliser un cadre de rfrence du type de ceux mis de l'avant par Douglas McGregor 10 (thorie X, thorie Y) ou Ren* L'expression vient de la thorie de Herzberg auquelle nous faisions allusion plus haut. 10 MCGREGOR, Douglas, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Co., 1960, 246 pp.
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sis Likert ll (participative management) pour dcrire les changements survenus au niveau de la philosophie de la direction. la rigueur, on peut utiliser celui de Frederick Hertzberg 12 pour qualifier l'orientation nouvelle que l'on veut diffuser chez les cadres, voire mme chez le personnel. Il faut se rappeler que le Groupe Commerce est une entreprise familiale importante dans la localit. Le terme paternalisme > convient bien pour dcrire cette philosophie qui continue encore informer les rapports sociaux dont nous parlerons plus loin. On s'est toujours refus considrer l'employ comme un instrument de production. En fait, l'employ tait entour de conditions matrielles et humaines, qui entranaient le respect de l'autorit, l'obissance et la discipline. Avant mai 1969, cette philosophie n'tait pas remise en question puisqu'elle n'tait pas formule de faon explicite par les membres de la famille. Cependant on procde un effort de rflexion au plan de la philosophie adopter. Pour le personnel en gnral, on met encore l'accent sur une politique de type hyginique, c'est--dire sur les lments de satisfaction au travail qui sont priphriques, qui entourent la nature du travail. Actuellement, la direction s'achemine vers une politique de motivation, du moins, pour les cadres. Elle essaie de susciter chez eux un dsir de se perfectionner et d'apprendre assumer des responsabilits plus grandes. C'est pourquoi elle essaie d'obtenir d'eux le plus de participation possible. En un sens, les rsultats du diagnostic et les runions de programmation ont contribu nourrir, matrialiser cette participation. Cependant, ce ne sont pas tous les membres de la direction qui peuvent facilement verbaliser cette nouvelle orientation. Par contre, nous n'avons pas rencontr d'opposition vritable chez eux. Un changement de mentalit et d'orientation aussi important n'a pas pntr galement tous les membres de la direction. Quelques-uns semblent demeurer indiffrents; d'autres ne semblent pas avoir compris la porte et les implications de cette nouvelle orientation puisqu'ils ne nous ont pas dmontr qu'ils l'avaient intriorise, assimile. On peut donc imaginer chez les cadres intermdiaires un degr encore moins prononc de pntration de la nouvelle orientation, surtout si ces derniers ne croient pas avoir le support complet de la haute-direction dans la nouvelle voie suivre ou s'ils s'attachent encore une vision paternaliste de l'entreprise.
11 LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, McGraw-Hill Book Co., 1961, 267 pp. 12 HERTZBERG, Frederick, The Motivation to Work, New York, John Wiley & Sons, 1968, 157 pp.
DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : EVALUATION D'UN . . .
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Les objectifs gnraux de la direction Avant mai 1969, les objectifs gnraux de la direction n'taient pas explicites. On se contentait de satisfaire des normes bureaucratiques, c'est--dire celles qui sont imposes par la lgislation aux compagnies d'assurance. Comme la firme tait trs prospre en termes de profits et d'augmentation du volume d'affaires, il n'y avait gure de loisir pour expliciter des objectifs. Depuis le dbut de 1969, un effort de rflexion se poursuit vers une dfinition des objectifs dans les directions qu'on nous a soulignes: une plus grande participation des cadres et du personnel la marche de l'entreprise; une croissance continue; renforcer la position de leadership dans le domaine de l'assurance; une plus grande ouverture sur l'extrieur (la firme a toujours t perue comme ferme sur elle-mme). Changements induits Nous avons mentionn qu'un processus de dveloppement organisationnel peut mettre une organisation en mesure d'effectuer des changements l'insu mme de ses membres. Ce sont des changments qu'on peut difficilement attribuer une tape prcise puisqu'ils sont le produit de la rflexion, de la discussion, ou bien des changes prvus ou informels entre le systme-client et les conseillers. Sous cette rubrique, nous avons plac les modifications au niveau des styles d'administration et du climat des rapports sociaux.
RVISION DES STYLES D'ADMINISTRATION
La session en styles d'administration est conue de faon permettre aux participants d'identifier la nature du style d'administration qu'ils utilisent et de se demander si ce style est appropri aux diffrentes situations administratives. On s'attendait ce que les personnes que nous avons rencontres sachent tous utiliser bon escient les concepts et modes de raisonnement acquis au stage pour traduire leurs observations concernant un changement de style chez leurs coquipiers, la direction de l'entreprise, ou encore eux-mmes. Nous avons constat chez plusieurs cadres suprieurs une difficult conceptualiser des changements de cette nature. Quelques-uns ne voyaient pas bien ce quoi nous rfrions en utilisant l'expression style d'administration >.
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Nous avons pens que chez ces quelques individus, les connaissances acquises au cours du stage taient demeures plutt superficielles, coupes d'un effort subsquent de rflexion au retour dans l'entreprise. On devrait donc s'attendre des changements moins spectaculaires au niveau des styles d'administration. Cependant, les propos que nous avons recueillis sur ce point nous permettent de conclure que des changements ont effectivement eu lieu. (a) On nous a fait remarquer qu'avant la session de sensibilisation, chacun avait un style d'administration correspondant sa personnalit, un style qui avait acquis un certain degr de stabilit. Par la suite, et cela aprs les rsultats du diagnostic, quelques individus ont chang leur style, leur faon de se comporter avec leurs suprieurs immdiats et leurs subalternes; d'autres ont fait un effort de rflexion personnelle sur leur propre style. (b) Tout en mettant l'accent sur les tches accomplir, on a modifi la considration que l'on accorde aux individus en gnral. Des gens heureux obissants qu'ils taient, on aimerait qu'ils demeurent heureux, mais responsables dans le sens qu'ils dveloppent un sens de l'appartenance l'entreprise et qu'ils apprennent assumer des responsabilits toujours plus grandes (opinion d'un directeur, que nous avons reformule). (c) Le style d'administration est modifi dans le sens qu'on exige plus de participation et de responsabilit (c'est l'opinion d'un cadre: on pourrait interprter cette rflexion comme l'expression d'une considration diffrente de celle qu'on accordait auparavant). (d) On met l'accent, de plus en plus, sur le dveloppement de l'initiative personnelle dans l'accomplissement du travail. (e) On passe d'un style autoritaire bienveillant qui impose des choses, exige beaucoup d'obissance un style plus dmocratique qui fait place la participation des degrs diffrents: information, consultation, co-dcision. Ce changement global dans le style est devenu plus visible au cours et la suite des runions de programmation (opinion d'un directeur-gnral adjoint). (f) Auparavant, c'tait l'orientation-tche qui dominait en utilisant la discipline comme moyen de contrle. Maintenant, on maintient l'orientation vers la tche accomplir mais en essayant de rpondre aux attentes des individus (opinion d'un directeur).
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Ces propos dmontrent que des changements dans le style d'administration de la direction ont eu lieu. Cependant, ils sont difficilement identifiables dans les termes qu'on utilise habituellement pour dcrire soit des styles de leadership, soit des styles d'administration. Nous retenons que la direction s'efforce de modifier le type de considration qu'elle accordait aux employs et aux cadres. Auparavant, l'employ tait plutt considr comme un excutant qui ne peut dcider par lui-mme et qu'il faut protger. On met maintenant l'accent sur la cration d'une ambiance permettant le dveloppement des individus au travail par la participation ou l'acceptation de responsabilits plus grandes. Les efforts se poursuivent dans ce sens, du moins au plan de la rflexion.
LE CLIMAT DES RAPPORTS SOCIAUX
Par cette expression, nous rfrons surtout au caractre des relations sociales ou relations humaines qui prvaut dans l'entreprise. Les changements dans ce domaine demeurent difficiles identifier, puisque le caractre des rapports sociaux est reli la philosophie et au style d'administration de la direction. Sur ce point, nous avons recueilli et retenu les propos suivants: (a) On manifeste actuellement un plus grand dsir d'couter l'autre ou un accroissement de l'ouverture aux autres . On a rduit le formalisme au minimum dans les rapports sociaux. On obtient plus d'efficacit au niveau des discussions de groupe . (b) On apprend apprcier la comptence professionnelle de ses collgues. On le dcouvre mme au cours des runions. Auparavant, les relations taient amicales. Aujourd'hui, on se dirige vers des relations plus professionnelles entre collgues. Cette nouvelle forme de rapports sociaux s'est implante la suite de la phase 1 du programme . (c) Auparavant tout le monde pouvait s'adresser au prsident. Les problmes personnels prenaient le pas sur les problmes de l'entreprise. On essaie de s'loigner de cette dimension du caractre familial de l'entreprise. (d) Le climat n'est pas sensiblement modifi . . . C'est l'augmentation d'une confiance mutuelle entre les individus: elle se traduit par la possibilit d'mettre une opinion avec l'assurance qu'elle sera coute, non pas ridiculise, si elle est rejete, ce sera pour des raisons valables.
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(e) La cration de trois postes de directeurs-gnraux adjoints rend plus difficile pour beaucoup d'individus, l'accs la direction gnrale. Elle amne un accroissement de la prsence de l'autorit. De l'expression de ces opinions, nous retenons que plus de la moiti des personnes que nous avons rencontres ont peru un changement au plan des rapports sociaux dans le sens d'une plus grande ouverture aux autres, une prise de conscience plus grande de la valeur des autres. Par contre, d'autres nous dcrivent un climat des rapports qui existaient possiblement avant l'intervention du CFC; pour d'autres encore, aucune modification importante n'est survenue depuis les premires rencontres avec les conseillers du CFC. Facteurs qui ont facilit l'introduction des changements Ds le dbut de notre tude, nous nous tions interrogs sur la nature des conditions qui peuvent faciliter l'implantation des changements en rduisant la rsistance psychologique qui souvent l'accompagne et les conditions qui peuvent en empcher ou en retarder l'introduction. Sans avoir tabli au point de dpart une liste de tous ces facteurs possibles, nous avons cru bon de poser tout simplement la question aux personnes interviewes.
LE SUPPORT DE LA HAUTE-DIRECTION
On soutient habituellement que le succs d'une activit de formation et une intervention dans une entreprise dpend, en grande partie, du support de la haute-direction. Dans le cas que nous tudions, c'est le directeur-gnral et ses collaborateurs immdiats qui conservent l'entire responsabilit pour les dcisions et actions prises au cours des phases de dveloppement organisationnel. En plus d'assumer cette responsabilit, ils ont particip activement aux sessions de sensibilisation. C'est une premire constatation qui ressort des entretiens que nous avons eus. La plupart des personnes rencontres nous ont fait remarquer que si des changements observables avaient eu lieu c'tait d d'abord la personnalit du directeur-gnral et sa capacit d'entraner les autres dans un effort de rflexion.
L'INTERVENTION DES CONSEILLERS DU CFC
Les cadres suprieurs reconnaissent pour la plupart que les sessions de sensibilisation ont contribu dvelopper chez eux un certain degr
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d'ouverture aux autres, une capacit de se remettre en question et une habilit fonctionner en quipe. Le diagnostic et les rencontres qui ont suivi avec les conseillers leur ont permis de mieux voir les points faibles de l'entreprise et de prciser les changements raliser en courte et en longue priode.
DEGR D'ASSIMILATION CHEZ LES CADRES SUPRIEURS ET INTERMDIAIRES
Par assimilation, on entend la capacit chez les individus de comprendre des concepts et des modes de raisonnement trangers au point de les faire siens et de les utiliser par la suite avec succs. La difficult qu'prouvent encore quelques cadres utiliser des concepts, des catgories, des modes de raisonnement ou des instruments de rflexion prsents au cours de l'intervention peut retarder la rflexion et diminuer probablement le rythme auquel des changements subsquents pourraient tre implants.
FACTEUR EXTERNE: NCESSIT D'ADAPTATION L'ENVIRONNEMENT
Il faut toujours se rappeler qu'une entreprise n'opre pas dans un vide social. Des changements l'extrieur peuvent avoir des rpercussions l'intrieur et vice versa. Au cours de la dernire dcennie, on assiste un rythme acclr de changements dans la province de Qubec: changements au niveau des valeurs (autorit, dmocratie, dsir de participation), changements dans la scolarisation des individus. Une entreprise telle que le Groupe Commerce subissait l'influence extrieure et devait s'adapter ce contexte changeant. Par exemple, on a ralis qu'on ne pouvait plus conduire les gens comme on le faisait avant les annes '60.
CONCLUSION VALUATION GLOBALE DE L'EXPRIENCE
1-Comme nous l'avons dcrit, des changements importants sont en cours, d'autres ont acquis un caractre de stabilit. Les plus importants et les plus difficiles dcrire, sont ceux qui se situent au niveau de la culture de l'organisation Groupe Commerce. En effet, nous croyons que la direction, et mme le personnel de cadre, si on se fie aux rponses aux questionnaires d'opinion ont acquis une capacit de se remettre en question; ils sont en mesure de rflchir plus en profondeur sur les forces et les faiblesses de l'entreprise. Cette rflexion peut maintenant se continuer sans crer un climat d'inscurit et d'angoisse qu'on pourrait retrouver dans une entreprise non-prpare une remise en cause d'elle-mme.
202
Cette rflexion a dj dbouch sur l'laboration d'options au niveau de la philosophie et des objectifs de la direction, au niveau des politiques du personnel et du climat des rapports sociaux. 2-On peut dceler l'impact des activits mens par le CFC: a) les sessions de formation semblent surtout avoir favoris cette ouverture aux autres, cette aptitude se remettre en cause. Les rponses donnes aux questionnaires d'opinion et les propos recueillis au cours des entrevues concident sur ce point; b) les rsultats du diagnostic et les sessions qui ont suivi ont rvl l'existence de problmes aux niveaux du personnel et des cadres. Cette forme d'intervention du CFC, allie l'effort de rflexion des dirigeants, a contribu un dbut de revision de la politique du personnel et une meilleure rpartition des fonctions. 3-11 y a eu transfert dans la situation de travail des aptitudes acquises au cours des sessions de sensibilisation. Nous ne pouvons prciser dans quelle mesure. L'affirmation prcdente repose sur le fait que des changements importants effectus ou en cours viennent en partie de l'effet combin des diffrentes phases de l'intervention. Nous disons en partie parce qu'un effort de rflexion au niveau de la direction se poursuivait avant l'entre des conseillers du CFC. L'effet combin ou cumulatif des diffrentes phases de l'intervention nous amne penser que le transfert de l'action de formation a t facilit par la continuit qu'on lui a assure en procdant un diagnostic de la situation dans l'entreprise. Pour obtenir des conclusions plus sres sur ce point, nous procderons des tudes de cas plus nombreuses et diversifies qui nous permettront de comparer des entreprises entre elles et de vrifier si le transfert a galement lieu. De plus, nous cherchons savoir de quelle faon ce transfert a lieu lorsque l'intervention s'arrte aprs deux sessions de sensibilisation et lorsqu'elle se continue avec les phases du diagnostic, de la programmation et de la stabilisation des changements. Ces mmes tudes nous permettront d'apporter encore plus de prcision aux concepts et la dmarche utilise dans les programmes de dveloppement organisationnel. Il faut souligner que les travaux de recherche sur ce sujet sont rcents. Les rsultats qu'on a obtenus ce jour ont un caractre prliminaire , par consquent, ils peuvent difficilement donner lieu des gnralisations.
TABLEAU 2 DISTRIBUTION EN POURCENTAGE DE CEUX QUI CROIENT AVOIR RALIS DES PROGRS SUR DES POINTS PRCIS
Points sur lesquels on devait raliser des progrs 1-Habilet couter et comprendre le point de vue d'un autre. 2-Habilet tolrer et respecter des opinions diffrentes des siennes. 3-Habilet saisir l'impact de ses opinions, attitudes et comportements. 4-Habilet fonctionner comme participant. 5-Habilet agir comme animateur. 6-Habilet communiquer avec: -suprieur -subordonns 7-Habilet diagnostiquer une situation. 8-Habilet oprer des changements. 9-Meilleure connaissance du fonctionnement d'une entreprise. 10-Meilleure connaissnce des tches des dirigeants.
Pas du tout
un peu
beaucoup
normment
Ne sait pas
0.0% 0.0% 8.0% 4.1% 8.3% 16.6% 8.3% 10.4% 8.3% 6.2% 10.4% 4.1%
41.0% 43.7% 50.0% 39.5% 31.2% 43.7% 43.7% 45.8% 43.0% 45.8% 43.7% 50.0%
46.8% 50.0% 31.0% 37.5% 33.3% 27.0% 29.1% 22.9% 25.0% 37.5% 31.2% 31.2%
8.0% 2.0% 6.2% 4.1% 6.2% 0.0% 4.1% 6.2% 0.0% 2.0% 2.0% 6.2%
4.1% 4.1% 4.1% 14.5% 20.4% 12.5% 14.5% 14.5% 22.9% 8.3% 12.5% 8.3%
TABLEAU 4: DISTRIBUTION EN POURCENTAGE DES RPONSES LA QUESTION NUMRO 2 EST-CE QUE VOTRE SUPRIEUR, VOS SUBORDONNS VOUS ONT FAIT REMARQUER QU'ILS AVAIENT CONSTAT CHEZ VOUS UN PROGRS QUELCONQUE SUR LES POINTS SUIVANTS?
Oui 1-Habilet couter le point de vue d'un autre a) votre suprieur b) vos subordonns c) vos coquipiers 2-Habilet tolrer et respecter des ides mises par d'autres a) votre suprieur b) vos subordonns c) vos coquipiers 3-Habilet vous exprimer correctement a) votre suprieur b) vos subordonns c) vos coquipiers 4-Habilet diagnostiquer une situation administrative a) votre suprieur b) vos subordonns c) vos coquipiers 5-Habilet oprer les changements qui s'imposent a) votre suprieur b) vos subordonns c) vos coquipiers
non
ne sait pas
8.3% 12.5% 22.4% 6.2% 12.5% 18.7% 4.1% 6.2% 10.4% 6.2% 2.0% 6.2% 12.5% 8.3% 8.3%
62.5% 56.2% 54.1% 66.6% 66.6% 58.3% 70.8% 72.9% 70.8% 64.5% 70.8% 66.6% 62.5% 64.5% 68.7%
29.1% 31.2% 22.9% 27.0% 20.4% 22.9% 25.0% 20.4% 18.7% 29.1% 27.0% 27.0% 25.0% 27.0% 22.9%
TABLEAU 5: DISTRIBUTION EN POURCENTAGE DES RPONDANTS QUI ONT REMARQU DES PROGRS CHEZ D'AUTRES PERSONNES DE L'ENTREPRISE QUI ONT SUIVI LES SESSIONS
Pas du tout 1-Habilet couter le point de vue d'un autre. 6.2%
Un peu 41.0%
Beaucoup 35.4%
normment
4.0%
ne s'applique pas 12.4%
2-Habilet respecter des ides mises par d'autres.
16.6%
52.0%
16.6%
2.0%
12.4%
3-Habilet fonctionner comme d'une quipe de travail.
membre 12.5% 35.4%

33.3%
2.0%
16.5%
4-Habilet oprer comme animateur.
16.6%
43.7%
10.4%
2.0%
27.0%
5-Habilet diagnostiquer une situation administrative.
20.4%
47.9%
8.3%
0.0%
22.4%
6-Habilet oprer des changements.
22.9%
33.3%
18.7%
2.0%
22.4%
TABLEAU 7 : DISTRIBUTION DES RPONDANTS SELON LA NATURE DES CHANGEMENTS OPRS
Nature des changements
Oui
Non
1-Avez-vous fait un changement important dans le cadre de vos responsabilits? (48 rpondants) 2.1-Un changement au plan des rapports inter-personnels? (23 qui ont rpondu la question prcdente) 2.2-Un changement dans la rpartition des responsabilits administratives (23 rpondants) 2.3-Un changement touchant la nature de la tche (23 rpondants) 2.4-Un changement de nature technique 2.5-Autres
48.0%
52.0%
21.7%
78.3%
43.4% 43.4% 8.6% 17.3%
56.6% 56.6% 91.4% 82.7%
TABLEAU 8: DISTRIBUTION DES RPONDANTS SELON DES SITUATIONS QU'ILS ONT VCUES DANS L'ENTREPRISE ET QUI S'APPARENTAIENT CELLES TUDIES AU STAGE ( N = 4 8 )
Situations
Oui
Non
Pas de rponse
Ont vcu de nouveau des situations rencontres au stage 1-Les ppins de la pomme 2-Le bandit Joe 3-L'esprit ferm 4-Les deux cordes 5-Perceptions qu'on peut avoir de Michel 6-Incidents du voyage en bateau
60.4% 62.0% 17.2% 37.9% 10.3% 37.9% 72.4%
39.5% 6.8% 13.7% 10.3% 20.6% 13.7% 6.8% 30.9% 68.8% 51.6% 68.8% 48.1% 20.6%
TABLEAU 9: DISTRIBUTION DES RPONDANTS SELON DES SUJETS DONT ILS N'ONT PAS ENCORE ABORD L'TUDE
Sujets
Nombre
Pourcentage
1-Contrle de gestion 2-Administration du personnel et syndicalisme 3-Organisation interne de l'entreprise et fonction de la direction 4-Motivation et satisfaction au travail 5-Les philosophies administratives 6-Sensibilisation au travail d'quipe 7-Recherche oprationnelle 8-Processus rationnel de la prise de dcision 9-Le leadership et son efficacit 10-valuation des tches 11-Sociologie du travail 12-Changements administratifs et leur implantation 13-conomie politique (systmes) 14-Pas de rponse
35 35 24 8 32 7 25 16 10 9 34 28 33 4
72.9% 72.9% 50.0% 16.5% 66.6% 14.5% 52.0% 33.3% 20.4% 18.7% 70.8% 58.3%
0
nnr
vo.t -/o 8.3%
ORGANIZATION
DEVELOPMENT:
EVALUATING
AN...
209
Organization Development: Evaluating an On-going Program
Organization development can be looked upon as a strategy for introducing and maintaining change. Organization development is a particular kind of consulting work drawing heavily on the behavioral sciences, while traditional consultation makes use of work simplification and structural design principles and techniques. The Centre de formation et de consultation (CFC), a service of a management association in Qubec, is conducting a sries of organization development activities in some Qubec business and administrative units in the public sector. The CFC in its consulting work follows a particular approach based on the same assumptions laid down by Edgar H. Schein, well-known in the field of organizational psychology. Professor Schein's approach emphasizes processes such as leadership, authority relationships, communications, intergroup comptition, etc. This approach is called process consultation and is defined as a set of activities on the part of the consultant which help the client to perceive, understand and act upon process events which occur in the client's environment (Edger H. Schein, Process Consultation : its rle in organization development, p. 9). Keeping thse premises in mind, the CFC consultants has developed a model of organization development, which permits identification of the phases, the techniques used, the results which can be anticipated from each phase, and the techniques for evaluating them. The program, which is conducted according to this model, includes the following phases : 1. To establish a stable relationship between the consultants and the client-system ; 2. To identify the need for change and develop a motivation to make changes (the unfreezing phase) ; 3. To diagnose the existing situation ; 4. To build a program for change in the short and long run ; 5. To carry out the changes ; 6. To stabilize the changes (the freezing phase) ; 7. To maintain readiness for subsquent changes. The model has been used at the Group Commerce, a family business in the field of gnerai insurance, employing from five to six hundred people. This paper is brief summary of what has been accomplished and the resuit obtained so far at the Group Commerce.
210
INDUSTRIAL RELATIONS, VOL. 2 5 , NO 2
Initial contacts were established in 1967, followed by two sessions attended by top and middle management. Thse sessions dealt with sensitivity to groups functionning and decision-making, with styles of administration and their appropriateness to various administrative situations. In April 1969, the top-management and the consultants decided to proceed to a diagnosis of the situation existing at that time in order to identify the strengths and weaknesses of the organization. For this propose, two questionnaires were worked out and administered : one for middle and lower management, and one for the employes. The data so collected were computed and analysed in the light of Herzberg's two-factoir theory dealing with motivation and hygienic factors. The data collection and interprtation were completed by the end of August 1969. Meetings were held with management in October 1969. The purpose of thse meetings was to communicate and explain the findings of the attitude survey and establish a consensus among top and middle managers on the validity of the findings. In late Fall 1969 and early 1970, the Company engaged in the longrun programming phase while carrying out changes identified as shortrun priorities. Even though the development programs has not been completed, it is now possible to report on some changes that occurred in line with anticipated results for each phase. An increase in interpersonal comptence and a greater skill in diagnosing administrative situations were expected from the arousal > phase. A questionnaire was sent to the top and middle managers who attended the sessions. Most of the participants believe they made progress in acquiring or improving their skill in understanding others and developing authenticity in their relationship with them. They think they hve a better knowledge of team functionning and the inner workings of an organization. However, when we asked the participants whether their neighbours or colleagues had observed thse personal changes, they replied positively but in a smaller proportion. Generally speaking, the participants tended to perceive themselves as having made more progress than their colleagues or other participants in the same organization, Le., Group Commerce. The majority of them also believe they hve increased their ability to identify the needs for changes and implement them. Once the findings of the diagnosis were known to top management, a willingness to accept the data developed and a consensus followed on pointing out some aspects of the situation requiring immdiate changes. Arriving at a consensus on identifying choices to be made was a condition for maintaining the development program.
ORGANIZATION D E V E L O P M E N T :
EVALUATING AN. . .
211
Results of this program can also be measured in terms of changes carried out so far and, changes that are presently being programmed over the long-run, and induced changes, that is, modifications that could not be attributed to a particular phase. In order to coUect information on the actions taken by management, a sries of interviews was conducted with ten top managers. Without going into dtail, it is possible, at least, to classify and list thse changes in the following way : 1. Changes completed so far : structural changes : the removal of one authority layer and the fusion of some tasks ; reallocation of personnel ; remodelling of the planning committee and the top and middle management committee ; a greater decentralization of personnel management. 2. Changes sought over the long-run : a revision of management philosophy towards a greater participation of middle and lower management in policy-making and decision-making ; a redfinition of the goals of the organization. 3. Changes that are induced or that evolved with the unfolding of the organization development program : changes in the styles of management from a paternalistic considration for people to having them accept greater responsibilities at ail levels. changes in the level of interpersonal comptence. Thse were the most important changes that could be traced back through the interviews with top management. Questions were also asked to the impediments to effective organization improvement, and also conditions which increase the success of a program of this kind. The following conditions could be identified in the course of the interviews : 1. Top management support ; 2. The kind of interventions made by the consultants ; 3. The extent to which the participants at the arousal phase could assimilate the material presented ; 4. External conditions, such as the tumultuous changes that characterized the last dcade in the Province of Qubec. From this case study, we could learn much about introducing readiness for change within an organization and the way change can be maintained, but we still hve to learn more by proceeding further, by reporting numerous and diversified case studies so that comparisons can be made, measurement techniques improved, and conditions for success ascertained.

Article: Développement Organisationnel: Évaluation D'un Programme en Cours

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Dveloppement organisationnel: valuation dun programme en cours Laurent Blanger

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Dveloppement organisationnel : valuation d'un programme en cours

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL: VALUATION D'UN . . .

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25,

L'APPROCHE DU CENTRE DE FORMATION ET DE CONSULTATION

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25,

RSULTATS ANTICIPS ET INSTRUMENTS DE MESURE

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

MODLE DE DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

UTILIS PAR LE CENTRE DE FORMATION ET DE CONSULTATION (C.D.E.)

Moyens d'valuation -Ne s'applique pas

2-Sensibilisation et motivation au changement

MODLE DE DVELOPPEMENT {suite)

Phases 3-Diagnostic (suite)

Rsultats -Dfinir les vention 'locus" d'inter-

MODLE DE DVELOPPEMENT (suite)

Phases 5-Ralisation ments des change-

Moyens d'valuation -Entrevues semi-structures -Observations -Analyse organisationnelle

6-Stabilisation: cristallisation d'une situation nouvelle

7-Suivi relance: maintien de l'esprit et des mcanismes de changement

-Sessions d'exploration d'avenues nouvelles pour la courte et la longue priode

-Maintenir la capacit d'identifier les dsquilibres subsquents

-Maintenir la capacit de trouver des solutions cratrices et de les appliquer

-Autres techniques qu'on devra mettre au point.

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL! EVALUATION D'UN . . .

DISTINCTION ENTRE FORMATION DES CADRES ET DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

AXE DE CHANGEMENT COMPORTEMENTS DE L'ORGANISATION

COMPORTEMENTS INDIVIDUELS DANS L'ORGANISATION TRANSFERT POSSIBLE ATTITUDES INDIVIDUELLES

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : EVALUATION D'UN . . .

Illustration l'aide d'une intervention en cours

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

suprieurs, intermdiaires, chefs de service et personnel d'excution et en fonction de quels degrs :

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

PROGRS PERUS PAR LES PARTICIPANTS EUX-MMES

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

PROGRS RALISS ET CONSTATS PAR D'AUTRES

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

PROGRS CONSTATS PAR NOS RPONDANTS CHEZ D'AUTRES

Perception Diffrences des autres 76.4% -11.4%

93.7% 77.0% 64.5% 68.0% 83.3%

68.6% 68.7% 54.1% 56.2% 52.0%

25.1% - 9.7% -10.1% -11.8% -31.3%

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

HABILET EFFECTUER DES CHANGEMENTS

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ! VALUATION D'UN . . .

COMPARAISON ENTRE DES SITUATIONS VCUES AU STAGE ET VCUES DANS L'ENTREPRISE

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25,

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25,

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : VALUATION D'UN . . .

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25,

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ! EVALUATION D'UN . . .

CHANGEMENTS ENVISAGS SUR UNE PLUS LONGUE PRIODE

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 25, NO 2

DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : EVALUATION D'UN . . .