Gestin de personas en un contexto de crisis

Beatriz Olvera, Andrs Raya e Ignacio Serrano

Profesores de ESADE.

Dirigir personas en un contexto de crisis econmica comporta, por encima de cualquier otra consideracin, asegurarse de que se vinculan las conductas de los profesionales con los resultados efectivos que consigue la organizacin.

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no de los tpicos ms recurrentes que encon tramos en los participantes de los programas formativos de direccin de personas es la disociacin o, incluso a veces, la relacin de conflicto que se per cibe que existe entre el negocio y la direccin de personas, de forma que se da por supuesto que fo calizarse en un aspecto acaba penalizando la conse cucin del otro. En realidad, no se trata slo de que estos dos conceptos deban ir siempre de la mano, ya que considerados de forma aislada pueden tener im portantes efectos nocivos en la supervivencia de los negocios y en la salud laboral de las organizaciones, sino que uno es un medio para conseguir el otro. En este sentido, la direccin de personas ha de ir enca minada a conseguir los resultados de negocio esta blecidos, por lo que no es lgico que se contemple co mo un objetivo en s misma. La razn de ser de las polticas de direccin de personas, por tanto, pasa por la consecucin, dado un entorno externo determina do, de los objetivos definidos a partir de la estrategia de la empresa. Partiendo de esta premisa, cobra especial relevan cia en estos momentos analizar cules son los cam bios que estn aconteciendo en el entorno, ya que s tos van a constituir las nuevas reglas de juego a las
Cuadro 1

que es necesario adaptar las polticas de direccin de personas si se quiere muscular a la organizacin frente al entorno de recesin econmica que nos de para el escenario futuro. En pocas de crisis es preciso reajustar la econo ma; hay que recuperar la competitividad. No obstan te, si se sigue el camino andado otras veces, el de asentar esa recuperacin en una mayor eficacia en los

La direccin de personas ha de ir encaminada a conseguir los resultados de negocio establecidos en la empresa

costes, inevitablemente ser una poca complicada, porque esa eficacia en los costes se acostumbra a fo calizar en los costes laborales, un camino errneo en este caso. Se habla siempre de la importancia de la productividad, de la calidad y de la innovacin, pero, ms all de las grandes declaraciones, la nica forma sensata de avanzar en ese camino de mayor produc

Algunas ideas equivocadas sobre las negociaciones

Visin, misin y valores DAFo Posicionamiento Lneas estratgicas

cuadro de mando integral objetivos, planes de accin e indicadores

competencias Facilitadores organizativos: convenio, clima, rendimiento, estructura salarial, etc.

Conducta

rESuLtADoS

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tividad, mayor calidad y mayor innovacin pasa ine ludiblemente por conseguir mejorar la aportacin de las personas en las organizaciones. Ahora, cuando la situacin se complica, vale la pena recordar que se han de gestionar las personas, porque sin una mejor gestin de las personas no es posible una mejor ges tin del negocio. Y, si no se logra gestionar mejor los

una de las formas ms utilizadas para recuperar la competitividad provocada por la presin en precios y mrgenes. Desaparicin progresiva de aquellos negocios o esla bones de la cadena de valor que no produzcan valor aadido y cuyo papel sea la pura intermediacin. Es tos negocios debern redefinir su razn de ser si quie ren continuar operando en el entorno actual. Estos cambios en el entorno van a afectar directamen te a la construccin de los modelos culturales de las or ganizaciones y, por tanto, tambin a la manera de enfo car la direccin de equipos y personas. En este sentido, las competencias que adquieren mayor relevancia en un entorno de crisis son las siguientes: orientacin a los re sultados, orientacin al cliente, adaptacin al cambio y liderazgo. 1. Orientacin a los resultados La orientacin a los resultados, entendida como la per severancia por conseguir un desempeo y unos resul tados superiores, estar marcada por la focalizacin en las polticas de denominador. En un contexto de volu men de ventas incierto, la palanca de impacto ms direc to que tienen las organizaciones para mantener su mar gen es la partida de gastos. Teniendo en cuenta esto, las conductas que se deben primar en la cultura organiza tiva, a partir de un anlisis de la cuenta de explotacin, pasarn por detectar cules son las partidas de gasto susceptibles de ser reducidas e implantar iniciativas de reduccin, luchando contra las resistencias y dificulta des que puedan surgir en el camino. En este sentido, lo que se convertir en una conducta diferencial no se r la capacidad de pensar en resultados, sino el luchar contra viento y marea para que realmente stos crista licen, desde el punto de vista de las polticas de deno minador. Considerando el hecho de que los parmetros de xi to empresarial han de cambiar en el nuevo entorno, es t muy claro que no existe ninguna garanta de que pro fesionales que hasta el momento hayan tenido un de sempeo superior, derivado de ser capaces de implan tar polticas de numerador, vayan a seguir tenindolo en un contexto marcado por el foco en el denominador. El terreno de juego deja ya de ser el mercado en su con junto para convertirse en las entraas de la organiza cin. No se trata ya de disparar a todo lo que se mue ve fuera para conseguir ingresos adicionales, sino de primar la visin de tnel y profundizar en cada uno de los elementos que constituyen la estructura de gas tos de la organizacin.

Las competencias que adquieren mayor relevancia en un entorno de crisis son la orientacin a los resultados, la orientacin al cliente, la adaptacin al cambio y el liderazgo
negocios, las empresas, la competitividad de la eco noma no va a mejorar. No basta con el optimismo programtico; hay que trabajar, hay que gestionar. En pocas de crisis se producen algunos efectos di rectos: Una bajada sustancial de las ventas en todos los sec tores de la economa, con especial nfasis en aqu llos cuyo crecimiento en los ltimos aos ha sido fruto de una espiral especulativa, como pueden ser el sector de la construccin o el inmobiliario, as co mo en aqullos que se consideran de segunda nece sidad en perodos de limitaciones de recursos por parte de las economas domsticas (automocin, mo da, turismo, etc.). Una contraccin general del consumo, derivada tan to de la reduccin real de los recursos disponibles por parte del consumidor como de la incertidumbre con respecto al futuro, todo lo cual apunta a patrones de consumo ms conservadores. Presin sobre los mrgenes de las empresas. En el entorno futuro, el precio tendr una mayor relevan cia y el consumidor ganar protagonismo. Concentracin en muchos mercados, debido al incre mento de las fusiones y adquisiciones, lo que benefi ciar nicamente a las organizaciones ms saneadas y que sepan aprovechar las economas de escala. Cierres y reestructuraciones de empresas, con el con siguiente incremento de la tasa de desempleo. Las re ducciones masivas de plantilla pueden convertirse en

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2. Orientacin al cliente Otra de las competencias diferenciales en el entorno de desaceleracin econmica futura ser la orientacin al cliente, entendida como la organizacin de la actividad profesional sobre la base de la comprensin de las ne cesidades del cliente, con el objetivo de generar relacio nes y acuerdos mutuamente beneficiosos. En este sen tido, las rentas acumuladas del pasado van a tener sus frutos en el presente, y las organizaciones y, por tanto, los profesionales que hayan invertido en los aos de bo nanza econmica en generar relaciones beneficiosas a largo plazo con sus clientes van a sufrir una menor re duccin de sus ventas y una menor prdida en sus car teras de clientes. Por el contrario, las conductas corto placistas de maximizacin del ingreso que se hayan lle vado a cabo en determinadas organizaciones o, incluso, en sectores en su conjunto, en un momento de cambio de la balanza de poder hacia un mayor peso de una eco noma de demanda, van a verse penalizadas de forma drstica. Teniendo en cuenta que, debido a la reduccin en las economas domsticas de los recursos disponibles pa ra el consumo, el concepto de competidor se ampla a cualquier bien o servicio susceptible de ser consumido con el presupuesto restante, las conductas diferencia les que habra que implantar en los modelos culturales de las organizaciones deberan ser aqullas destinadas a ofrecer una experiencia al cliente que vaya ms all del propio consumo del bien o servicio por el que paga: la escucha de sus necesidades, el ofrecerle un trata miento individual y especfico y no como miembro in diferenciado de una masa o la adaptacin parcial del producto o servicio estndar a sus necesidades diferen ciales. 3. Adaptacin al cambio En un entorno marcado por la incertidumbre y con eva luaciones y predicciones muchas veces contrapuestas por parte de los especialistas, la competencia de adapta cin al cambio, entendida como la capacidad de cues tionarse lo establecido, ser flexible e introducir nuevas formas de hacer las cosas bajo el criterio de aportacin del mayor valor posible a la organizacin, cobra una es pecial relevancia. En este sentido, las conductas que se debern primar sern aqullas que permitan implantar de formar rpida los potenciales giros estratgicos que se lleven a cabo en las empresas, con nimo de aprove char las oportunidades de mercado que vayan surgien do. En momentos de contraccin del consumo, el valor diferencial de ser el primero en mover ficha en el mer cado va a ser ms clave que nunca.

Asimismo, una conducta que debe primarse en los modelos culturales es la de la gestin del estrs que ge neran los cambios constantes de prioridades. Conduc tas de conformidad con las normas establecidas y de orientacin al cumplimiento de procesos, que pueden ser muy beneficiosas en contextos de consolidacin em presarial y estabilidad en el mercado, pueden convertir se en un taln de Aquiles en un entorno marcado por la incertidumbre. 4. Liderazgo Por ltimo, y como condicin de obligado cumplimien to para que las tres competencias anteriores puedan lle gar a implantarse en una organizacin, es necesario pri mar la competencia de liderazgo, entendida como la ca pacidad de influenciar y conducir las conductas de los miembros del equipo y de la organizacin hacia la con secucin de la estrategia y los resultados de negocio. En esta lnea, comportamientos que constituyen parte esen cial del liderazgo de equipos y que desgraciadamente resultan menos frecuentes de lo que sera deseable de ben pasar a reconocerse como piedra angular de cual quier cultura organizativa. Estamos hablando de conductas tales como marcar objetivos y evaluar su cumplimiento, proporcionar feed back sobre el rendimiento a cada uno de los colaborado res, reconocer xitos y reconducir conductas desalinea

Los profesionales que hayan invertido en los aos de bonanza econmica en generar relaciones beneficiosas a largo plazo con sus clientes van a sufrir una menor reduccin de sus ventas y una menor prdida en sus carteras de clientes
das de los miembros del equipo, clarificar la funcin y las tareas principales de cada puesto de trabajo, comuni car las prioridades estratgicas y cmo afectan a cada funcin, clarificar expectativas, gestionar los conflictos que puedan derivarse del proceso y potenciar el desarro llo competencial de cada uno de los colaboradores. En

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momentos de incertidumbre y de temor ante lo que pue da acontecer, el lder debe actuar como referente de su equipo, ofreciendo seguridad y dando ejemplo de lo que predica con su conducta del da a da. Qu papel deberan desempear los departamentos de recursos humanos ante los cambios organizativos de

En un entorno marcado por la incertidumbre, la capacidad de adaptacin al cambio cobra una especial relevancia
rivados del entorno externo? Su misin principal pasa por promover la implantacin de las competencias y con ductas definidas dentro del nuevo modelo cultural, faci litarla y, finalmente, velar por ella, redefiniendo y alinean do todas las polticas de recursos humanos existentes. Si analizamos las polticas de recursos humanos ms relevantes de una empresa, desde nuestro punto de vis ta, el nfasis debera ponerse en los aspectos que expo nemos a continuacin.
Cuadro 2

Poltica de seleccin Despus de unos aos de escasez de profesionales en algunos segmentos del mercado de trabajo, donde para algunos perfiles no ha sido posible realizar una selec cin propiamente dicha, sino bsicamente un recluta miento, en un contexto de crisis econmica vamos a te ner un incremento de la tasa de desempleo y, por tanto, de la mano de obra disponible. Teniendo esto en cuenta, adems del hecho de que en las organizaciones hay muy poco margen de manio bra para incorporar a personas nuevas, es necesario ser muy estrictos a la hora de evaluar, incorporar y sociali zar a profesionales, ya que las estrategias de prueba y error consumen demasiados recursos, recursos que van a ser escasos. En este sentido y considerando que, aunque las com petencias son desarrollables, existe siempre un lmite al desarrollo de stas, lmite que viene marcado por la ca pacidad o por la actitud, debemos utilizar cada nueva incorporacin como una oportunidad de dar un salto cualitativo importante en la implantacin de los enfo ques de gestin deseados. Partiendo de la base de que los conocimientos son siempre condicin necesaria e irrenunciable y que, por tanto, el candidato debe tenerlos, hay que poner el foco

Polticas relevantes de recursos humanos

En momentos de incertidumbre, el nfasis de las polticas de recursos humanos debera ponerse en los siguientes aspectos:

Seleccin

Formacin

Gestin del rendimiento

Gestin del talento

Retribucin

competencias clave: Aumentar el grado de exigencia. oportunidad de mejora organizativa. Buscar el candidato ideal.

invertir en

colectivos clave. impacto significativo sobre la cuenta de explotacin. Desarrollo de competencias.

conductas con la estrategia. Evaluacin por ms de un evaluador. Elevar el grado de exigencia en objetivos y planes de mejora.

Alineacin de

identificar,

atraer y retener el talento capaz de gestionar el cambio y la situacin actual.

cancelacin

de polticas igualatorias. Modelos de participacin en el resultado obtenido.

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y ser muy estrictos en asegurarnos de que las compe tencias y conductas que hemos buscado en el profesio nal seleccionado vienen cubiertas de manera no slo adecuada, sino incluso sobresaliente, instrumentando los mecanismos necesarios para as hacerlo. El aspecto clave de las polticas de seleccin en este nuevo contexto debera ser encontrar el candidato, pe nalizando el factor de rapidez de cobertura siempre que sea necesario. Poltica de formacin En los prximos aos vamos a sufrir perodos de drs ticos recortes presupuestarios en el mbito de la forma cin. Por tanto, ms que nunca, hay que estar seguros de que los recursos que se destinen a ella impacten de forma significativa en la cuenta de explotacin. En esta lnea, el enfoque debe ser el de invertir en aquellos co lectivos que, por sus caractersticas, tienen un impacto ms directo en la cuenta de resultados: equipos comer ciales, directivos y mandos intermedios. Para estos co lectivos, adems, sera importante reforzar los progra mas formativos que vayan encaminados a impulsar su desarrollo competencial. Toda la formacin que a veces se lleva a cabo en las organizaciones con un objetivo motivacional para el empleado o que no tiene otro re ferente que un supuesto beneficio social debera meter se en el congelador en espera de mejores tiempos. Poltica de gestin del rendimiento El foco de la poltica de gestin del rendimiento debe ser evaluar el grado de implantacin de las conductas definidas en el modelo cultural de una organizacin, as como la reconduccin de los comportamientos que son contrarios a l. En este sentido, es muy importante ase gurarse de que el modelo de evaluacin que se utiliza es adecuado y de que realmente mide de forma fidedig na el grado de competencia de cada profesional. Para

ello, es preferible utilizar sistemas que tengan ms de un evaluador y en los que, aunque el jefe mantenga un papel relevante, la evaluacin no quede nicamente en sus manos. Asimismo, una vez efectuada la evaluacin, es clave velar por cmo sta se transmite al colaborador, para que pueda entenderla adecuadamente y actuar en con secuencia. La asertividad se torna clave para garantizar la correcta transmisin de los mensajes al evaluado. Tambin ser necesario velar por la implantacin de los

El foco de la poltica de gestin del rendimiento debe ser evaluar el grado de implantacin de las conductas definidas
planes de desarrollo que se establezcan como conse cuencia de una evaluacin, ya que es una tendencia de masiado frecuente desentenderse de las recomendacio nes realizadas. En el contexto actual, la empresa no pue de permitirse el lujo de tener profesionales que se siten fuera de las mejores expectativas de resultados; se est jugando su supervivencia. Poltica de gestin del talento Como se ha dicho anteriormente, una de las caracters ticas que van a marcar de forma significativa la gestin del volumen de las plantillas en los aos venideros va a ser la escasez, el trabajo con recursos ajustados al mxi mo y situados muchas veces bajo mnimos para el co rrecto funcionamiento operativo. Teniendo en cuenta esto, una prioridad de las reas de gestin de personas

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es identificar al personal clave para el contexto presente y retenerlo para que reduccin de plantilla no sea sinni mo de descapitalizacin de talento. En este sentido, es condicin necesaria para las orga nizaciones y para sus jefes poseer un conocimiento exhaustivo de la posicin de sus profesionales en una matriz que combine rendimiento y potencial. Esto per

Una prioridad de las reas de gestin de personas es identificar al personal clave para el contexto presente y retenerlo para que reduccin de plantilla no sea sinnimo de descapitalizacin de talento
mite tomar decisiones pudiendo predecir razonablemen te cul va a ser su impacto en la cuenta de resultados. Hasta el momento actual, muchas empresas han es tado invirtiendo recursos en descubrir el talento del fu turo y atraer candidatos de alto potencial. Sin caer en la tendencia contraria, los recursos deben canalizarse aho ra hacia la maximizacin de la aportacin de valor de los talentos ya consolidados, aqullos que conocen el nego cio y la funcin, y son capaces de proponer alternativas de mejora de la rentabilidad para la empresa de hoy. Lo importante en estos momentos es garantizar que pueda haber un maana. Poltica retributiva La poltica retributiva de los prximos tiempos va a ca racterizarse, como el resto de las polticas, por gestionar una mayor escasez de recursos, por conseguir mante ner controlada la masa salarial y por reconocer y pre miar al mismo tiempo a aquellas personas que tienen una contribucin positiva significativa a la cuenta de re

sultados, teniendo siempre como factor limitador el he cho de mantener una estructura de gastos sostenible. En esta lnea, polticas de caf para todos, que pasan por subidas generalizadas e indiscriminadas del IPC, han de redirigirse a llevar a cabo revisiones salariales a aquellos profesionales que hayamos identificado como de alto rendimiento. Asimismo, se debera intentar va riabilizar las subidas salariales, pasando a modelos de participacin en la cuenta de explotacin, de primaca de retribuciones variables ligadas a resultados frente a polticas de revisin del salario fijo, de forma que el gas to adicional que se derive de ellas se compense con ma yores ingresos. En cualquier caso, el mensaje para la or ganizacin desde las polticas retributivas es el de la sos tenibilidad y el de la mejora de la productividad, de la calidad y de la innovacin, y no poner en riesgo la via bilidad futura del proyecto por actuaciones a corto pla zo en el mbito retributivo. En conclusin, ms que nunca es vital el mensaje de que hay que conseguir que los colaboradores aporten lo mejor de s mismos. Dirigir personas en un contexto de crisis econmica comporta, por encima de cualquier otra consideracin, asegurarse de que se vinculan las conductas de los profesionales con los resultados efec tivos que la organizacin consigue.

Gestin de personas en un contexto de crisis. Ediciones Deusto. refe rencia n.o 3317.

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