Se puede transferir el talento de los mejores?

Boris Groysberg
Profesor de Administracin de Empresas en la Harvard Business School.

Lex Sant
Director general de Persimmon Tree Capital.

Robin Abrahams
Investigador de la Harvard Business School.

54

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

Tal como revela un estudio sobre la liga de ftbol americano, la National Football League, algunas veces, la naturaleza especca de un puesto determina si una persona con un gran rendimiento en una empresa puede repetir ese rendimiento en otra.

alento! A pesar de que muchas empresas parecen escoger lo mejor del mercado laboral actual, el talento sigue siendo la consigna de los directores de recursos humanos y de los consejeros delegados de todas las empresas. De hecho, en especial en los sectores que se basan en el conocimiento y las habilidades desde el sector de la consultora y el farmacutico hasta el de los deportes profesionales y el de los servicios de alimentacin, las organizaciones siguen compitiendo por el mejor, el ms brillante y el ms trabajador: aquellos triunfadores que por lo general eclipsan a los meramente competentes. La creencia generalizada es que estos individuos (el analista nanciero con asombrosos conocimientos del mercado, el pitcher de bisbol con un lanzamiento difcil de batear, el chef repostero con suntuosas creaciones...) son una fuente clave de ventaja competitiva. Los estudios anteriores no dejan dudas con respecto a los benecios de los trabajadores con un alto rendimiento (vamos a llamarlos estrellas). Para los puestos de gran complejidad, el 1% de los mejores profesionales tiende a lograr mejores resultados que los trabajadores medios en un 127%. En informtica, los programadores estrella son ms productivos que la media en una relacin de ocho a uno. El 1% de los mejores inventores es de cinco a diez veces ms productivo que el inventor medio. Y, as, sucesivamente. De hecho, en prcticamente todos los sectores estudiados, los investigadores han descubierto el desproporcionado efecto del talento. Por tanto, por qu no querra cualquier organizacin acaparar la mayor parte de esa diminuta fraccin de personas que son superestrellas en su campo?

No obstante, obtener los benecios de ese tipo de talento no es tan sencillo. Imagine que contrata a una estrella. Ahora cuenta con el talento que necesita para introducirse en un nuevo mercado y llegar a lo ms alto, pero por cunto tiempo? Cmo puede garantizar que su nueva estrella seguir siendo una estrella y que permanecer en la organizacin el tiempo suciente para lograr que su inversin haya merecido la pena? Tenga en cuenta que los profesionales son cada vez ms m-

Contratar a una estrella puede ser muy arriesgado no slo para el posterior rendimiento de ese individuo, sino tambin para la moral y la productividad de los empleados veteranos
viles, tal como sugiere el popular concepto de agentes libres, trabajadores que pueden elegir y llevar su conjunto de habilidades a cualquier entorno. A pesar de que la expresin agencia libre se origin en el mundo de los deportes, en la actualidad se utiliza para referirse a los trabajadores del conocimiento, como consultores de gestin, banqueros de inversin, abogados, analistas nancieros, investigadores y consejeros delegados y directivos. Artesanos cualicados y otros no profesionales (por

MARZO

2009

55

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

ejemplo, peluqueros, masajistas y chefs de restaurantes) tambin se pueden considerar agentes libres, porque, cuando se marchan a otro lugar, pueden llevarse con ellos sus conocimientos (y a sus eles clientes). Sin embargo, en la actualidad, las estrellas puede que no sean tan transferibles como ellos y las empresas que pretenden captarlos piensan. De hecho, nuestro estu-

Un modo de evitar el riesgo a la hora de contratar personas destacadas es desarrollar ese talento internamente; sin embargo, eso no siempre es posible e, incluso en ese caso, es preciso que los directivos traten de retener a esas estrellas internas
dio demuestra que contratar a una estrella puede ser muy arriesgado no slo para el posterior rendimiento de ese individuo, sino tambin para la moral y la productividad de los empleados veteranos (quienes es posible que se pregunten por qu ellos no se llevan la gloria y los elevados salarios que las estrellas perciben) e incluso para el valor burstil de la empresa que lo contrata. Por consiguiente, cmo puede saber realmente si los trabajadores estrella pueden repetir su xito en un entorno nuevo en resumen, si son transferibles? Por supuesto, un modo de evitar el riesgo a la hora de contratar personas destacadas es desarrollar ese talento internamente. Sin embargo, eso no siempre es posible e, incluso en ese caso, es preciso que los directivos traten de retener a esas estrellas internas. De hecho, el problema de la transferibilidad es complejo y presenta mltiples aspectos. Cmo pueden los directivos pensar estratgicamente sobre por qu y cundo algunos trabajadores son transferibles mientras que otros no lo son?

nico empleador. El capital humano general aumenta la transferibilidad; el capital especco para una empresa lo reduce. Recientemente, tras estudiar la transferibilidad de los consejeros delegados, ampliamos la dicotoma de Becker a cinco tipos diferentes de capital humano, enumerados desde el ms al menos transferible: gestin general (las habilidades, conocimientos y rasgos necesarios para gestionar) estratgico (experiencia especca en reduccin de costes, impulso del crecimiento, etc.), especco del sector (habilidades y formacin til en una industria pero no en otras), relacional (las relaciones interpersonales dentro de una empresa) y especco para una empresa (conocimiento de las rutinas y procedimientos de una organizacin). A pesar de que estbamos estudiando especcamente a los consejeros delegados, es probable que las cinco categoras se puedan aplicar a la mayora de los directivos de una organizacin, sino a todos. Para evaluar la transferibilidad de un puesto en particular, los directivos deberan plantearse varias cuestiones segn los siguientes criterios: este puesto depende en gran medida del trabajo en equipo?, requerir una persona en ese puesto patrocinio o apoyo de los colegas o del resto de los empleados para actuar y ser efectivo?, participar esta persona en un extenso intercambio de informacin?, este puesto depende en gran medida de funciones o departamentos complementarios para contactar o atender a los clientes?, el puesto se ocupa fundamentalmente de las relaciones externas con los clientes, proveedores, socios y dems? y gran parte del valor del puesto procede de capacidades nicas, de la cooperacin en equipo, de una comprensin de la cultura del lugar de trabajo o de otras cualidades intangibles? Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es que trabajadores diferentes, incluso en el mismo puesto, pueden desarrollar diferentes grados de transferibilidad, bien debido a preferencias personales o bien debido a limitaciones organizacionales. Los empleados de corporaciones que han experimentado una rotacin en el mbito directivo y una falta de direccin, por ejemplo, tendern a formar relaciones externas ms fuertes y, por tanto, sern ms transferibles.

Qu es la transferibilidad?
A principios de los aos sesenta, el economista Gary Becker identic dos tipos de capital humano: capacidades generales, las cuales tienen un valor potencial para ms de un empleador, y capacidades especcas para una empresa, las cuales son tiles slo para un

Transferibilidad: personal o posicional?

En el pasado, hemos analizado la transferibilidad como un atributo de una persona, equipo u organizacin, pero tambin se puede analizar como un atributo de un puesto. Con esta perspectiva en mente, la pregunta es: son algunos puestos intrnsecamente ms transferibles

56

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

que otros? A pesar de que algunos investigadores han analizado las diferencias en la transferibilidad entre sectores, pocos son los que la han investigado en los puestos dentro de un determinado sector. En concreto, requieren algunos puestos niveles diferentes de capital humano especco para una empresa, haciendo, por tanto, que unos trabajadores sean ms transferibles que otros? Para examinar esta cuestin, hemos investigado un tipo de agente libre muy diferente del grupo de trabajadores del conocimiento que normalmente se estudia: los jugadores de ftbol profesional (vase el cuadro 1). Curiosamente, el mercado laboral de la National Football League (NFL) proporciona un laboratorio casi ideal: todas las empresas (esto es, los equipos) realizan un trabajo idntico; los puestos son los mismos para todos ellos; el xito se puede cuanticar a partir de las estadsticas; y los movimientos de los empleados son de dominio pblico. La eleccin ms obvia hubiera sido estudiar a los quarterbacks, pero los mejores de la NFL (como Tom Brady y Peyton Manning) pocas veces cambian de equipo. Por tanto, decidimos centrarnos en los wide receivers y los punters estrella, y comparamos el rendimiento de los jugadores que cambiaban de equipo con el de aqullos que no lo hacan. El rendimiento de los wide receivers se rige por complejas interacciones con los compaeros de equipo. Los receptores deben tener suciente velocidad y agilidad para escapar de los defensores, pero tambin deben hacer otras cosas: correr unas rutas especcas y distancias calculadas en un tiempo determinado, coger el baln lanzado por los quarterbacks, quienes estn a su vez bajo la presin de los jugadores defensivos atacantes, y eludir los defensive backs que los marcan (que tambin pueden interferir con el intento de un receptor de coger un baln, dentro de ciertos lmites que establecen las reglas del juego). Los punters, en cambio, se centran en la sencilla pero difcil actividad de dar la patada de inicio del partido. A qu distancia puede un punter lanzar un baln depende prcticamente de la fuerza y la habilidad individual del jugador. A lo largo de la liga, los punters pueden llevar el mismo uniforme que sus compaeros de equipo, pero son en gran medida jugadores individuales. La cultura de los equipos reeja esa diferencia en el grado de capital humano especco para una empresa. Los punters practican por lo general solos y, cuando los mejores cambian de equipo, son pocos los expertos en deportes que se dan cuenta o se preocupan por ello. No se puede decir lo mismo de cualquier otra posicin, a excepcin de la del eld-goal kicker (que tiene un papel que es muy

similar al del punter). Son los punters, por tanto, ms transferibles que los wide receivers? S, segn los resultados de nuestro estudio. En primer lugar, los punters cambian de equipo con el doble de frecuencia que los wide receivers: la tasa de rotacin de los punters estrella durante los diez aos de nuestro estudio fue del 19,4%, en comparacin con tan slo el 8,3% de los wide receivers estrella. Esto plantea la cuestin de si los wide receivers son, de hecho, conscientes del riesgo de cambiar de equipo, teniendo en cuenta hasta qu punto su rendimiento se basa en el trabajo de equipo. En general, el rendimiento de los atletas profesionales se ve afectado por su edad: el rendimiento de todos los wide receivers de nuestro estudio descendi a medida que aumentaba el nmero de aos que llevaban jugando. Sin embargo, el descenso en el rendimiento de aqullos que cambiaron de equipo fue mucho ms pronunciado. En cuanto a los wide receivers que cambiaron de equipo, el promedio de recepciones, yardas de recepcin y touchdowns de recepcin experimentaron todos ellos un descenso en comparacin con aqullos que permanecieron en el mismo equipo. Curiosamente, el rendimiento de los que cambiaron se estabiliz al ao, lo que sugiere que, tras un perodo de adaptacin, el capital humano especco para un equipo que se haba per-

Hay que tener en cuenta que dos profesionales diferentes, incluso en el mismo puesto, pueden desarrollar diferentes grados de transferibilidad, bien debido a preferencias personales o bien debido a limitaciones organizacionales
dido con el cambio se poda reconstruir en el nuevo equipo. Los punters, en cambio, se lo llevan con ellos. No hallamos una diferencia signicativa en el rendimiento entre los punters que cambiaron de equipo y los que no lo hicieron. El rendimiento de aqullos que cambiaron sigui siendo estable y no mejor con el tiempo en el nuevo equipo. Esto sugiere que los punters tienen una escasa necesidad de capital humano especco para un equipo. De hecho, un mayor conocimiento de los juga-

MARZO

2009

57

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

CUADRO 1

Acerca de la investigacin
El estudio sobre la transferibilidad del rendimiento de los empleados ha sido especialmente complejo porque existen pocos datos que comparen de forma directa a los trabajadores en las mismas empresas, puestos y sectores. Idealmente, los investigadores necesitan informacin sobre el rendimiento de un individuo en varias empresas y de varios individuos que trabajan en puestos similares en la misma empresa. Adems, los datos longitudinales con historias detalladas de movilidad de los trabajadores son necesarios para investigar la transferibilidad del rendimiento. Por ltimo, una mayor transparencia un mercado laboral en el que el rendimiento de los trabajadores es observable no slo para su propia empresa, sino tambin para otras permitira a los investigadores llegar a conclusiones ms precisas sobre la transferibilidad de las capacidades y el conocimiento de los profesionales. Todos estos criterios se cumplen en el mercado laboral de la NFL, que presenta tanto una elevada liquidez como transparencia en forma de estadsticas detalladas con las cuales medir el desempeo individual. Para investigar la transferibilidad de los empleados, comparamos el rendimiento de los wide receivers y los punters estrella de la NFL que cambiaron de equipo con el de aqullos que no lo hicieron. Sostenemos que los wide receivers dependen de un conocimiento tcito especco para una empresa, ya que forman parte de complejos planes ofensivos que se basan en la estrategia, los cuadernos de jugadas de los entrenadores e interacciones con otros jugadores en el terreno de juego (utilizamos las palabras empresa y equipo, as como las palabras empleado, trabajador, atleta y jugador, de forma indistinta). En cambio, consideramos que los punters no dependen de un conocimiento tcito especco para una empresa, ya que las funciones que realizan estn en gran medida compartimentadas y son idnticas a las que realizan sus homlogos en los dems equipos. Elegimos estudiar en concreto los jugadores estrella (criterio que se dene ms adelante) porque las estrellas son una gran fuente de valor estratgico para una organizacin, lo que signica que es vital comprender en qu medida son transferibles. Adems, las estrellas se enfrentan por lo general a un menor nmero de restricciones en lo que respecta a su capacidad para llevar a cabo su trabajo: cuando pueden jugar, se les suele dar la oportunidad. La produccin es el nico mtodo para estudiar de forma able la capacidad de un determinado atleta para medir su desempeo; necesitbamos bsicamente saber cul podra ser el rendimiento de un jugador si se le daba la oportunidad. Los equipos realizan aproximadamente de 75 a 80 jugadas ofensivas por partido y asignan esas limitadas oportunidades, por supuesto, a los jugadores que tienen mayores probabilidades de tener xito. En 2003, haba 32 equipos en la NFL, la competicin ms importante de ftbol americano. Los equipos de la NFL adquieren jugadores mediante el draft o procesos de seleccin en las universidades y chando fuera de draft o a veteranos que han jugado para otros equipos. Los jugadores no pueden romper los contratos con sus equipos, aunque los equipos pueden rescindir el contrato de un jugador en cualquier momento. Por consiguiente, los jugadores slo pueden por lo general cambiar de equipo tras el vencimiento o rescisin de su contrato actual. Tambin suele haber traspasos de jugadores entre equipos, pero pocas veces de los jugadores estrella.

dores y la cultura de su nuevo equipo no parece que benecie su rendimiento. Se han registrado observaciones similares en estudios de la liga de bisbol. En concreto, los jugadores con el capital humano ms especco para una empresa (catchers y shortstops) son los que menos probabilidades tienen de ser traspasados; los outelders independientes se traspasan con ms frecuencia; y los restantes jugadores del ineld o cuadro ocupan una posicin intermedia. Estos hallazgos, adems de nuestros propios resultados, sugieren que los directivos deberan centrar su atencin no en la pregunta de si el rendimiento es transferible, sino en cunto rendimiento es transferible y para qu puestos es transferible.

Un consejo a los directivos

Nuestro estudio indica que simplemente aadir buen talento a la combinacin no siempre da los resultados

que los directivos esperan, al menos a corto plazo. En 1999, por ejemplo, los Washington Redskins contrataron a las estrellas ofensivas y defensivas ms reconocidas de la NFL. Sin embargo, a pesar de esta gran concentracin de futuros miembros del Hall of Fame, el rendimiento del equipo en la siguiente temporada no fue precisamente estelar: acabaron perdiendo tantos partidos como ganaron. Ese rcord llev a un columnista deportivo local a escribir: Ha comprado todos los ingredientes, los ha colocado todos en un gran recipiente, los ha agitado y crea que as podra lograr un campeonato instantneo. Debe resultarle divertido ver que se sigue escribiendo neciamente que cuenta con una gran cantidad de talento. Sabe que simplemente tiene una gran cantidad de nombres. De hecho, las organizaciones no deberan considerar la gestin del talento como una sencilla dicotoma entre desarrollar frente a comprar. Sin duda, hay algunas posiciones que se pueden comprar y otras que se deben

58

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

Existe una gran cantidad de informacin, incluyendo mediciones precisas de desempeo, tanto sobre los wide receivers como sobre los punters. Los jugadores en estas posiciones cambian de equipo con cierta frecuencia y las propias posiciones implican papeles bien denidos y funcionales que requieren capacidades bien denidas y muy diferentes. Estudiamos a todos los punters y wide receivers que cumplan el criterio de estrella desde 1993 (el ao que la NFL introdujo la agencia totalmente libre) hasta 2002. Denimos a los wide receivers estrella como jugadores que lograron 1.000 o ms yardas de recepcin en una nica temporada regular de la NFL. En la muestra se incluy un jugador por cada temporada en la que super el umbral de las 1.000 yardas, dando lugar a 195 observaciones totales de setenta y cinco wide receivers diferentes. Denimos a los punters estrella como los diez mejores jugadores de una temporada, medidos por las yardas totales de lanzamiento por intento. Se incluyeron los jugadores de cada temporada que se situaron entre los diez primeros (aproximadamente el tercio superior de la clasicacin), dando lugar a 101 observaciones de 38 jugadores diferentes. Recopilamos informacin sobre el desempeo en etapas de tres temporadas, la temporada estrella de un jugador y las dos temporadas siguientes. Estudiamos el rendimiento utilizando tres indicadores para cada posicin con el n de comparar los atletas que pasaron a un equipo diferente con aqullos que permanecieron con su equipo. En lo que respecta a los wide receivers, examinamos el nmero total de recepciones, yardas de recepcin logradas y touchdowns de recepcin. En lo que respecta a los punters, estudiamos la media de disparos totales (la distancia media

que recorre el baln desde la lnea de scrimmage antes de ser devuelto o derribado), el promedio neto de disparos (la distancia media entre el lugar en el que el baln es devuelto por el equipo receptor y la lnea de scrimmage) y el nmero de disparos bloqueados. Nuestra metodologa tambin controlaba las variables relevantes para el desempeo, como la edad, posicin de draft y nmero de partidos jugados. Durante el perodo del estudio, la rotacin de los wide receivers estrella fue del 8,3% y la de los punters estrella fue de 19,4%. Los wide receivers estrella que cambiaron de equipo experimentaron un descenso en el rendimiento en comparacin con los que continuaron en el mismo equipo, proporcionando as pruebas de la importancia del capital humano especco para una empresa. Despus de un ao, sin embargo, los que haban cambiado de equipo no experimentaron un descenso mayor en su rendimiento que los que no lo haban hecho (teniendo en cuenta la naturaleza del ftbol, el rendimiento desciende de manera inevitable con el tiempo a medida que los jugadores envejecen). Esto implica que los receivers pueden recuperar parte de su nivel de rendimiento original tras una temporada de adaptacin con su nuevo equipo. La historia fue diferente para los punters. Los que cambiaron de equipo no experimentaron un descenso mayor en el desempeo que los que no lo hicieron. Esto implica que los punters son muy transferibles y no dependen del capital humano especco para una empresa. Adems, el rendimiento de los que s cambiaron de equipo vari muy poco entre su primera temporada y la segunda tras cambiar de equipo. Las implicaciones en el mbito directivo de stos y otros resultados se exponen en texto del artculo.

desarrollar. Muchas de las habilidades que a primera vista pueden parecer transferibles tanto para los jugadores de la NFL, como para los gestores de carteras o los representantes de ventas, pueden de hecho ser muy difciles de transferir. Depende mucho de las capacidades especcas que utilicen los trabajadores a la hora de prestar sus servicios a sus organizaciones. En qu medida, por ejemplo, el puesto de una persona depende del conocimiento tcito especco de una empresa individual? Y en qu medida ese puesto es interdependiente con respecto al trabajo de los dems? Algunas veces, dos puestos que dan la impresin de ser lo mismo en la supercie pueden de hecho tener diferentes grados de transferibilidad. Dentro del campo de las tecnologas de la informacin, por ejemplo, muchos ingenieros de software desarrollan un nivel bajo de programacin, lo que logra que el software y el hardware colaboren de forma eciente (el trmino nivel bajo no se reere a la facilidad del trabajo en s, si-

no al nivel en el que el software interactuar con el hardware). Estos programadores son los ms transferibles porque no dependen de saber para qu se utilizar el software. Sin embargo, otros ingenieros trabajan en un nivel ms alto del cdigo, en el que un usuario (un director de proyecto, por ejemplo) realiza una tarea (diseo de presupuesto) utilizando una aplicacin (una hoja de clculo). Este tipo de programadores de alto nivel son relativamente no transferibles. En palabras de un programador, los problemas en los que trabajan los programadores de alto nivel, as como los grupos de personas con los que probablemente tienen que trabajar, tienden a ser extensos, sorprendentemente amorfos y vinculados a muchas personas e ideas. Los programadores de alto nivel tienen que tener una idea de la poltica, las capacidades, la estructura interna y las necesidades comerciales de su organizacin, que va ms all de sus habilidades tcnicas. Por consiguiente, gran parte de su

MARZO

2009

59

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

capital humano es especco para una empresa y, por tanto, no es transferible. Otro factor de gran importancia es el modo en el que los empleados colaboran entre ellos. En los bancos de inversin, por ejemplo, los brokers minoristas (que gestionan clientes individuales) trabajan bsicamente solos. En cambio, los agentes de ventas institucionales (que venden a los grandes inversores institucionales como Putnam, Vanguard y Fidelity) es ms probable que realicen su trabajo en equipos, y tambin deben trabajar muy de cerca con los analistas de inversiones, operadores burstiles y banqueros de inversin. Por consiguiente, los brokers minoristas se pueden contratar fcilmente del exterior es posible que sus grandes redes externas de clientes sean incluso un gran benecio, inyectando sangre nueva en una organizacin. Los agentes de ventas institucionales, en cambio, se deberan desarrollar internamente y los esfuerzos deberan ir encaminados a retenerlos. El mismo trabajo tambin puede tener diferentes grados de transferibilidad dependiendo del tipo de organizacin. En recursos humanos, por ejemplo, los encargados de la seleccin del personal que trabajan para una agencia de cazatalentos crearn por lo general relaciones con aquellas empresas que son sus clientes y con candidatos potenciales en el mercado laboral. Este capital humano externo es altamente transferible y se puede trasladar de una agencia a otra. En cambio, el capital

Las organizaciones no deberan considerar la gestin del talento como una sencilla dicotoma entre desarrollar frente a comprar; sin duda, hay algunas posiciones que se pueden comprar y otras que se deben desarrollar
humano de los directores internos de recursos humanos es mucho menos transferible, ya que se basa en su profundo conocimiento de la cultura, las personas, la poltica y los procesos de sus organizaciones. Adems, los directivos deberan analizar detenidamente no slo la transferibilidad, sino tambin la especicidad de esa transferibilidad, es decir, si el rendimien-

to del empleado depende en mayor medida de la empresa o de su equipo. Considere el trabajo de los cirujanos, que dependen en gran medida de capital humano no transferible, ya que para que una operacin tenga xito se requiere un profundo grado de comunicacin y cooperacin entre cirujanos, enfermeras y anestesistas. Curiosamente, estudios anteriores han mostrado que los cirujanos es posible que no sean siquiera conscientes de hasta qu punto su rendimiento no es transferible. En cambio, los radilogos pueden consultar con otros mdicos, pero son en gran medida autosucientes y, por tanto, transferibles. Como coment un radilogo, los radilogos son muy antisociales: somos los nicos mdicos que salimos de la habitacin cuando entra el paciente. Sin embargo, la no transferibilidad de los cirujanos es posible que sea ms especca para un equipo que para una empresa. Un equipo de trasplantes de hgado de Boston, que se traslad en su totalidad del Beth Israel Deaconess Medical Center al Lahery Clinic, realiz un trasplante conjunto de hgado y rin el primero en la historia de la medicina slo unos meses despus de su traslado. Para llevar a cabo la operacin fueron necesarios tres quirfanos y ms de veinte profesionales mdicos. Sin embargo, a pesar de que trasladar todo un equipo ofrece la ventaja de permitir a los trabajadores llevarse con ellos determinado capital humano especco para una empresa, tambin puede ser arriesgado. Hay aspectos legales que rodean la marcha de todo un equipo. Adems, si el equipo permanece aislado, sus miembros (incluyendo cualquier profesional estrella) fracasarn a la hora de crear capital humano especco para una empresa en su nueva organizacin. Algunos puestos estn claramente denidos, los punters y los wide receivers, por ejemplo, o incluso los cirujanos y los radilogos. Sin embargo, ste no es siempre el caso. Muchos puestos son, de hecho, lo sucientemente amorfos como para que los directivos puedan desempear un papel en lo que respecta a la cantidad de capital humano especco para una empresa necesaria para esos puestos y, por tanto, en qu medida esos empleados son transferibles. Teniendo esto presente, los directivos deberan pensar en minimizar la transferibilidad de determinados puestos estrella con el n de retener a esos individuos como una fuente de ventaja competitiva. Se puede lograr que los puestos sean menos transferibles, por ejemplo, aumentando el grado de colaboracin necesario (y eliminando cualquier departamento aislado que pueda obstruir este tipo de tareas interdisciplinarias); creando recursos nicos que mejoran el tra-

60

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

bajo para los empleados, como sistemas informticos o bases de conocimiento, que no estn disponibles en otros lugares; y ofreciendo oportunidades de formacin y desarrollo que dan lugar a la cultura para crear un modo nico o especco de hacer las cosas para una empresa. Adems, los directivos tienen que comunicar esta no transferibilidad a sus profesionales estrella con el n de garantizar que stos se dan cuenta de en qu medida su xito individual depende de las capacidades, los sistemas y el entorno de trabajo de la corporacin. En muchos casos, se trata realmente de una asociacin entre una estrella y una empresa que genera un rendimiento superior. Sustituir a una estrella es siempre difcil, incluso en el caso de un puesto transferible, porque la cantera de talento es simplemente demasiado impredecible. Por consiguiente, corresponde a los directivos hacer todo lo que puedan para evitar que sus estrellas se vayan y establecer procesos para desarrollar nuevas estrellas internamente de modo que la organizacin no dependa tanto de tener que arrebatar el talento a la competencia. Por ltimo, como hemos visto, desarrollar el capital humano especco para una empresa no es fcil. Los directivos deben ser conscientes de que una nueva estrella necesita tiempo para orientarse y deben proporcionar apoyo y ayudarle a identicar y obtener acceso a las fuentes de capital humano especco de una empresa para acelerar ese proceso. Este tipo de prcticas de integracin son por lo general importantes para todos los nuevos profesionales, pero especialmente en los puestos altamente no transferibles. Para este tipo de puestos, los directivos deberan considerar, por ejemplo, invertir fuertemente en programas de aprendizaje, integracin y formacin, y trabajar de forma activa para vender los nuevos candidatos a los futuros compaeros de trabajo. Un enfoque es hacer que esos compaeros de trabajo participen en el proceso de entrevistas y de decisin con el n de aumentar su apoyo al individuo seleccionado.

profesionales. Por ejemplo, es posible que alguien que trabaja en un sector inestable, que tiende a cambiar de puesto con frecuencia o que planea trabajar de manera intermitente quiera centrarse en puestos que no requieran una gran cantidad de capital humano especco para una empresa. Sin embargo, los directivos que ya han acumulado una cantidad considerable de capital humano especco para una empresa deberan pensarlo detenidamente antes de cambiar de trabajo, reconociendo que ser inevitable cierto descenso a corto plazo en su

Otro factor de gran importancia para la transferibilidad es el modo en el que los empleados colaboran entre ellos
rendimiento. Adems, cuando estn pensando en un cambio, deberan intentar evaluar qu cantidad de capital humano especco para una empresa ser necesario en su nuevo entorno, ya que esa informacin les ayudar a calcular su curva de aprendizaje. Otro factor importante es la cantidad de capital humano especco para un equipo que puede requerir un nuevo puesto. Una gran cantidad incrementar la cur-

Los directivos como profesionales transferibles

Los directivos tambin deben pensar en la transferibilidad de sus propios puestos de manera que puedan mejorar su carrera profesional. En concreto, deberan ser conscientes del tipo de capital que impulsa su propio rendimiento y deberan pensar estratgicamente sobre su transferibilidad e intentar desarrollar el tipo de capital humano ms ventajoso para sus propios objetivos

MARZO

2009

61

SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?

va de aprendizaje, razn por la cual muchos directivos se lo han pensado dos veces a la hora de unirse a un equipo ya existente y se han llevado con ellos a la nueva empresa a sus propios colaboradores clave. As, por ejemplo, el nuevo consejero delegado de una corporacin puede reunir a su equipo directivo central trayendo con l o ella al director de operaciones y al director

Los directivos tambin deben pensar en la transferibilidad de sus propios puestos de manera que puedan mejorar su carrera profesional
nanciero con el que ha trabajado los ltimos aos. En parte, ese consejero delegado est intentando aumentar la transferibilidad de su propio capital humano. Sin embargo, los directivos deberan ser prudentes a la hora de seleccionar a los empleados que se llevan con ellos. Esta eleccin se debera realizar basndose en la transferibilidad del capital humano de estas personas, as como en los papeles que desempearn. Considere, por ejemplo, el caso del director de un fondo de inversin que se marcha a una nueva empresa. Le gustara llevarse con l a un investigador asociado clave, alguien que comprende su losofa nanciera y su enfoque de las inversiones, y que tambin est muy familiarizado con su estilo de trabajo. Sin embargo, tambin le gustara llevarse a su ayudante administrativo, una persona que hace maravillas a la hora de lograr que las cosas se hagan realidad agilizando una factura, disponiendo de dinero del estricto presupuesto para un viaje, reduciendo el papeleo para contratar a alguien rpidamente, etc.. Si este director slo pudiera llevarse con l a uno de esos individuos, a quin escogera? Si no intervienen otros factores, la transferibilidad del puesto sugerira que el director debe seleccionar al investigador asociado y no al ayudante administrativo. Esto se debe a que una gran cantidad de capital humano del investigador asociado gira en torno al equipo (y se puede transferir), mientras que una gran parte del valor del

ayudante gira en torno a la empresa (por lo que no es transferible). Por esta razn, cuando los acadmicos de prestigio se marchan a otra universidad, suelen llevarse con ellos a sus alumnos de postgrado e investigadores, pero dejan a sus secretarias atrs. El valor de los primeros reside en su profundo conocimiento de todo el cuerpo de trabajo del profesor (esto es, el capital humano transferible); el valor del ltimo reside en el conocimiento de los sistemas y procesos de una determinada universidad (esto es, capital humano no transferible). Muchas de las habilidades que se consideran transferibles, tanto para los jugadores de la NFL como para los investigadores o los consultores de gestin, pueden variar dependiendo de las capacidades especcas que utilicen esos trabajadores a la hora de prestar sus servicios en sus organizaciones. Comprender esas capacidades es esencial para cualquier empresa que intente analizar los ingredientes clave de las ventajas competitivas sostenibles que provienen del capital humano. Nuestro estudio, que ha explorado la aplicacin de la teora del capital humano a la transferibilidad del talento, debera ayudar a las empresas a darse cuenta de que todo un conjunto de factores papeles especcos dentro de la organizacin determina en gran medida la transferibilidad del rendimiento. Con ese conocimiento, los directivos pueden lograr una comprensin ms profunda de las ventajas e inconvenientes de contratar determinados profesionales estrella y, tambin, pueden gestionar mejor sus propias carreras.

Se puede transferir el talento de los mejores?. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo When Stars Migrate, Do They Still Perform Like Stars?. Referencia n.O 3336.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20737 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

62

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW