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Seis normas para construir equipos de alta direccin tras fusiones y adquisiciones
Stephen A. Miles
Regional Managing Partner para las dos Amricas del rea de consultora de liderazgo de Heidrick & Struggles International, supervisa el rea de planicacin de la evaluacin/sucesin directiva de la empresa en el mbito mundial.

Nathan Bennett
Titular de la ctedra Catherine W. and Edwin A. Wahlen de Administracin y Direccin de Empresas del Georgia Institute of Technology.

La mayora de las fusiones fracasan porque el equipo de alta direccin recin creado no est en posicin de liderar. Pueden los equipos posteriores a la fusin evitar los riesgos a los que se enfrentan y aprovechar las oportunidades? Ofrecemos seis normas para preparar a la nueva direccin para el xito.

ncluso durante la crisis de crdito del ltimo ao, apenas ha pasado un da sin que los medios de comunicacin se hayan referido a una importante fusin o adquisicin. En 2008, Microsoft persigui de manera intermitente a Yahoo!; Delta y Northwest se hallan inmersas en una compleja iniciativa de integracin tras su fusin; United Technologies est intentando captar a Diebold; y la lista contina. Sin embargo, muchos estudios demuestran que la mayora de las fusiones no consiguen crear un valor signicativo para los accionistas. Una encuesta de Bain a doscientos cincuenta directivos globales que haban participado en fusiones y adquisiciones indicaba que slo tres de cada diez haban creado un valor signicativo para los accionistas y que las deciencias en la integracin constituan la causa de dos de los cuatro motivos principales del fracaso de las fusiones corporativas.

Por qu las empresas recin fusionadas incumplen con tanta frecuencia las promesas del plan original? Nuestra investigacin sugiere que los fracasos principales implican que el equipo de alta direccin nombrado tras la fusin o adquisicin no es capaz de establecer rpidamente relaciones laborales productivas y, despus, mantenerlas, con lo que queda en una posicin desfavorable para ejercer el liderazgo. En algunas empresas resultantes de fusiones o adquisiciones, se observa la ausencia de muchas de las condiciones previas para el xito del equipo. El desarrollo de la conanza mutua, de una visin compartida y de papeles claramente articulados, comprendidos y aceptados requiere un tiempo. Lamentablemente, los grupos de inters quieren ver resultados y esperan una buena actuacin del equipo de alta direccin prcticamente desde el momento en el que se rma el acuerdo.

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Los directivos que se han enfrentado durante las negociaciones, defendiendo a sus respectivos grupos de inters, deben llevar a cabo una difcil transicin para dejar de ser duros negociadores y pasar a ser colegas de conanza. Stephen Elop, que en 2005 negoci la adquisicin de Macromedia por parte de Adobe, nos coment lo siguiente: Me vi obligado a desempear mi papel de consejero delegado de Macromedia. En un momento dado tuve que luchar intensamente por la empresa y, al instante siguiente, pasar a ser un nuevo empleado de Adobe. Fue necesario que ambas partes olvidramos que acabbamos de enfrentarnos para llegar a donde estamos y empezar a trabajar juntos. Puede que haya muchos otros retos que afrontar. El desarrollo de las negociaciones puede dejar un amargo sabor de boca a algunos directivos o stos pueden mostrarse resentidos con los resultados, lo que genera conictos a causa de los cargos, las funciones, las responsabilidades y las remuneraciones. Es posible que los directivos de las empresas adquiridas obtengan un mayor nivel econmico, lo que provoca celos y plantea dudas sobre su compromiso con la empresa. Otros podran sentirse atrapados en un matrimonio de conveniencia,

borado seis normas importantes para ayudar a los directivos y los consejos de administracin a construir (o reconstruir) el equipo de alta direccin y apoyarlo ecazmente. Con cada una de las normas ofrecemos algunas recomendaciones, basndonos en buenas prcticas de la experiencia de los participantes en nuestro estudio. Como se ver, las tres primeras recomendaciones se centran en actividades que deberan comenzar en las etapas iniciales y reforzarse continuamente a lo largo de todo el proceso. Las recomendaciones cuarta y quinta se reeren a los desafos que sern ms apremiantes durante el proceso de integracin. La ltima recomendacin se reere a las actividades que deberan comenzar lo antes posible y, posteriormente, pasar a ser habituales a medida que se va desarrollando la nueva entidad.

Norma 1: reducir la ambigedad de las funciones

Aunque las fusiones y adquisiciones se suelen denir como la anexin de tecnologas, productos o valor de mercado, o como la obtencin de sinergias, estn indudablemente relacionadas con las personas y sus capacidades. Y las personas a diferencia de la propiedad intelectual, los activos fsicos o las listas de clientes pueden irse. Debido a que muchas de estas personas tienen un valioso conocimiento de las operaciones, del proceso de investigacin y desarrollo o de las peculiaridades especcas de los clientes, entre otros, es muy importante minimizar el riesgo de abandonos haciendo frente a sus inquietudes. La causa principal de abandonos en las etapas iniciales se encuentra en la ambigedad de los papeles: las personas que perciben un futuro incierto en la nueva entidad empiezan, ineludiblemente, a plantearse otras oportunidades. Para empeorar el problema, los rumores de fusin y adquisicin rara vez se mantienen en silencio durante mucho tiempo. Si a esto aadimos el conocimiento general de que la incertidumbre genera ansiedad, el talento de una empresa que se deende de los rumores de fusin y adquisicin se convertir en un objetivo para otras empresas que esperan desarrollar el suyo. Recomendaciones para esta situacin La empresa fusionada debe hacer cuanto est en su mano para comprobar qu profesionales se van y cules se quedan muchos de los que posiblemente abandonen el barco son vitales, tanto para el equipo como para la

Los directivos que se han enfrentado durante las negociaciones, defendiendo a sus respectivos grupos de inters, deben llevar a cabo una difcil transicin para dejar de ser duros negociadores y pasar a ser colegas de conanza
en lugar de sentirse entusiasmados con las nuevas oportunidades. No es un buen presagio que lo que une a un equipo de alta direccin sea una estrategia compartida de tragar y aguantar. Durante los ltimos dos aos, hemos llevado a cabo un proyecto orientado a identicar las claves del xito de los equipos de alta direccin. En el camino, contamos con la oportunidad de estudiar los esfuerzos de muchos directivos que tras una fusin o adquisicin trabajan para unirse en la nueva empresa como equipo de alta direccin. A travs de este estudio, hemos ela-

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empresa. Tras su experiencia en la adquisicin de PeopleSoft, el consejero delegado de Oracle, Larry Ellison, se apresura a sealar la importancia de eliminar inmediatamente toda ambigedad relacionada con los empleados para que sepan lo que les espera y puedan ponerse a trabajar. A continuacin, una evaluacin dinmica de las personas pertenecientes a ambas partes del acuerdo permite un anlisis ms sosticado de los riesgos de retencin. Linda Sharkey, vicepresidenta de desarrollo personal de Hewlett-Packard, nos seal lo siguiente: Empleamos herramientas de evaluacin para conocer el talento que llega con el acuerdo. Despus, desarrollamos una hoja de ruta clara para asegurarnos de que comprendemos cules son las reas de riesgo y poder tomar las medidas oportunas. Se trata de una etapa muy importante de nuestro manual de fusiones y adquisiciones, porque aumenta considerablemente las posibilidades de que un acuerdo cumpla las expectativas. Al mismo tiempo, es probable que los directivos que deciden quedarse tengan motivos personales para hacerlo. Puede que a algunos les preocupe el cargo o el dinero y, a otros, la conciliacin de la vida profesional con la personal. Tom Hogan, en la actualidad vicepresidente senior de software de Hewlett-Packard, lider Vignette como consejero delegado en tres adquisiciones. Mientras reexionaba sobre esta experiencia, seal que algunos posibles miembros del equipo no tendrn los mismos objetivos y otros, en realidad, nunca llegarn a formar parte de l. Los esfuerzos extraordinarios por retenerlos sern ms perjudiciales que beneciosos.

mucho mejor en lo que concierne al seguimiento, el cuestionamiento y la utilizacin de los datos nancieros que en lo que respecta a los datos relativos al talento que llega con el acuerdo. Porque ah es dnde los directivos se sienten cmodos, en eso invierten su tiempo, con la

Aunque las fusiones y adquisiciones se suelen denir como la anexin de tecnologas, productos o valor de mercado, o como la obtencin de sinergias, estn indudablemente relacionadas con las personas y sus capacidades
consecuencia de que la due diligence se centra de un modo miope, si no exclusivo, en los datos nancieros. Esto signica que el nuevo, y probablemente todava algo frgil, equipo de alta direccin empezar a avanzar con datos inadecuados sobre su talento. Al igual que en un anlisis de los datos nancieros, es probable que los datos personales decientes lleven a decisiones personales decientes. Recomendaciones para esta situacin Preste suciente atencin a la evaluacin del personal que liderar la nueva empresa. Los directivos consideran con demasiada frecuencia que la due diligence de recursos humanos constituye una va para ahorrar esfuerzos en lo que, comprensiblemente, se trata de una tarea colosal. Incluso en aquellos casos en los que los equipos de ambas partes aportan informacin til, el rea de recursos humanos no suelen tener la oportunidad de participar en la toma de decisiones sobre la fusin o adquisicin y el plan de integracin. Los resultados de nuestra investigacin sugieren que la conanza infundada suele llevar a los directivos a subestimar la complejidad y los matices de los desafos que estos acuerdos plantean en relacin con la gestin del talento. Tal como nos indic un veterano en fusiones y adquisiciones, recibimos muchas heridas autoiningidas que eran muy evitables. Las fusiones y adquisiciones obtienen xito cuando los lderes se esfuerzan para comprender quines son

Norma 2: la due diligence del talento supone un riesgo

El segundo riesgo que afrontan los equipos de direccin en una fusin o adquisicin reeja cierta ingenuidad ocasionada por las diligencias debidas en torno a la gestin del talento. Nos sorprendi el asombroso nmero de directivos que armaban que les haba afectado la informacin que haban recibido sobre sus nuevos colegas despus de que el acuerdo entrara en vigor. Como nos dijo uno de ellos, durante la negociacin del acuerdo, mantienes las distancias porque no ests seguro de cmo irn las cosas. Esto, junto con la naturaleza algo contradictoria de la situacin, te lleva a desarrollar un punto de vista de las caractersticas de cada empresa que no es necesariamente exacto. La irona es que pocos acuerdos pueden tener xito si se basan en lo que transmite una hoja de clculo. Con todo, la mayora de las empresas aplica una disciplina

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los nuevos actores y cul es la mejor manera de desplegarlos para cumplir la misin de la nueva entidad. Esta curva de aprendizaje es pronunciada, pero no insalvable. Cisco, Microsoft, General Electric, Adobe y HewlettPackard constituyen ejemplos de empresas que han conseguido integrar el nuevo personal y asignar el talento para que apoye las nuevas operaciones. Como hemos apuntado, todos los participantes ven con incertidumbre su futuro personal, pero a estas mismas personas les preocupa tambin saber con qu talento contar la nueva empresa, ya se trate de lderes, colaboradores o subordinados. Es muy importante aclarar enseguida que las personas con mayor talento de la nueva entidad estarn en sus puestos cuando las cosas se calmen, independientemente de la parte del acuerdo de la que provengan. Esto slo puede conseguirse cuando se conocen y se comprenden el talento y las capacidades de las personas que trabajan en la empresa.

todas las personas que han participado en una fusin o una adquisicin les resultan familiares las frases Aqu no lo hacemos as o En mi empresa tenamos un mtodo mejor. Por supuesto, la falacia est en que, aqu, nosotros se ha redenido, y el equipo de alta direccin debe determinar cuidadosamente de qu modo quiere hacerlo la nueva empresa. Recomendaciones para esta situacin Reconocer la utilidad de los viejos hbitos para diferentes grupos, el impacto que tienen en el rendimiento y el papel que desempearn en la empresa recin formada es todo un arte. Los lderes deben ser capaces de discernir con rapidez qu hbitos ayudarn a avanzar a la empresa y respaldarlos. El antiguo consejero delegado de Macromedia, Stephen Elop, nos asegur: Incluso las mnimas muestras de voluntad de escuchar y aprender por parte de la nave nodriza generan dividendos considerables. Si los empleados piensan Nos han absorbido y nadie nos ha escuchado, las perspectivas tras la fusin o adquisicin son poco prometedoras. Elop explic que los directivos de Adobe y Macromedia atravesaron juntos un proceso en el que cada una de las partes determin los elementos (la tecnologa, la cultura o los valores) que dena como activos ms preciados, elementos que no quera perder como consecuencia de la adquisicin. Como Elop indic, en Macromedia sabamos que perderamos el nombre y el

Norma 3: reconocer que los viejos hbitos se resisten a desaparecer (aunque no todos deberan hacerlo)
Las empresas conservan rutinas muy arraigadas porque, sencillamente, funcionan. Los empleados, especialmente en momentos de incertidumbre, se aferran a estas rutinas por la comodidad que aportan, y las fusiones o adquisiciones no son una excepcin. Prcticamente a
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Elementos del manual de fusiones y adquisiciones de Hewlett-Packard

Adems de la importancia de evaluar la adecuacin estratgica y llevar a cabo cuidadosas due diligences nancieras, los pasos siguientes son representativos del enfoque de integracin de una fusin o adquisicin que ha desarrollado Hewlett-Packard: gado enfrentarse precipitadamente. Adems, debera abarcar la comprensin de las prcticas reales de la empresa adquirida (a diferencia de lo que sugieran la documentacin escrita o el organigrama). Por ejemplo, cmo se toman realmente las decisiones? Dnde residen en realidad el poder y la inuencia? Qu directivos ocupan puestos que no forman parte directamente de la alta direccin? Identicar a los miembros del equipo de alta direccin e implicarlos en el desarrollo de un plan de integracin que aporte un enfoque estructurado a sus papeles, con puntos de referencia para medir el progreso. Desarrollar e implementar un sistema para medir la aportacin de los profesionales y utilizar los resultados para llevar un seguimiento de las cuestiones que les preocupan.

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Realizar la due diligence del capital humano obtener evaluaciones externas (por ejemplo, independientes) estructuradas del equipo de alta direccin. En funcin del tamao de las empresas involucradas, la evaluacin podra implicar el nivel de consejero delegado ms uno, dos o tres niveles del organigrama. Invertir en el desarrollo de mtodos para descubrir y evaluar objetivamente los elementos tcitos de las empresas implicadas. Esto podra incluir elementos clave de la cultura, la historia y cualquier vaca sagrada de cada una de las empresas a los que sera arries-

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edicio, entre otros elementos, pero era mucho ms importante determinar los que valorbamos fundamentalmente. Un ejemplo de ello consista en lo que denominamos proceso sincrnico de desarrollo de software. Se trataba de un enfoque muy orientado a los clientes que estbamos convencidos que debamos conservar. A otros les preocupaba el modo en el que estbamos acostumbrados a disear nuestras zonas de trabajo. Compartimos estas inquietudes con Adobe a lo largo de todo el proceso. Finalmente, pudimos decir: Hemos conservado algunos de nuestros activos ms preciados. No se trat de algo intrascendente, sino que hizo que todos los que pasaron por esa transicin se sintieran cmodos.

parte del equipo de alta direccin requiere una atencin muy cuidadosa: los directivos con reputacin de mostrar conductas polticas o autosucientes sern peligrosos en este contexto. Desde el principio, es necesario un esfuerzo deliberado para gestionar el conicto constructivamente, de manera que estos hbitos perjudiciales, disfuncionales o disruptivos y la conducta de los

Norma 4: no tolerar las conductas negativas

Nuestra investigacin revela tres formas habituales de conducta perjudicial en los equipos de alta direccin: los grupos cerrados, las asimetras en la informacin y el sabotaje de la toma de decisiones. Los grupos cerrados suelen surgir en respuesta a los nuevos entornos de incertidumbre posteriores a una fusin o adquisicin. La incertidumbre lleva a los individuos a cerrar las con aqullos en los que confan, y el resultado es un grupo cerrado. Los grupos cerrados son perjudiciales porque contribuyen signicativamente a asimetras en la informacin dentro del equipo de alta direccin y frenan su desarrollo. Es posible que, desde sus nuevos puestos ociales, los directivos de la empresa adquirida crean que forman parte del equipo y que, por tanto, tienen acceso a toda la informacin relevante. Sin embargo, puede que un grupo cerrado no les informe de reuniones exclusivas previas o posteriores a la reunin ocial, en un esfuerzo por evitar la colaboracin con sus nuevos compaeros. Obviamente, estas exclusiones pueden limitar la ecacia de los nuevos directivos y, peor an, la ecacia del equipo en general. Como seal uno de ellos, la implementacin tras una fusin es difcil, porque las personas intentan posicionarse de modo que puedan obligar a que las decisiones se revisen una y otra vez. Con ello se frena la actividad hasta que todos descubren quin es realmente responsable de qu decisiones. Recomendaciones para esta situacin Para superar esta situacin es necesario un liderazgo rme y que la alta direccin establezca ejemplos muy pblicos. La seleccin de las personas que formarn

El talento de una empresa que se deende de los rumores de fusin y adquisicin se convertir en un objetivo para otras empresas que esperan desarrollar el suyo
grupos cerrados no se vean reforzados como modos de actuacin de los directivos. El mayor xito proviene del descubrimiento de un objetivo que slo puede cumplirse con la total cooperacin de todo el equipo de alta direccin. A largo plazo, por supuesto, este objetivo consiste en el xito de la nueva entidad. Sin embargo, los objetivos a corto plazo deben abarcar actividades orientadas a la integracin. As, cualquier conducta interesada se utilizar para el bien del conjunto, se fomentarn las normas de conducta cooperativa y, con suerte, se conseguir una primera victoria que dar impulso al equipo.

Norma 5: practicar la paciencia con un objetivo

La ultimacin de una fusin o adquisicin constituye un momento apasionante, pero es necesario poner freno al entusiasmo inmediato durante el perodo de irrupcin de la nueva entidad. El nuevo equipo necesitar tiempo para desarrollar conanza y relaciones funcionales. Es posible que cuente con nuevos miembros o miembros con nuevos papeles. Se estn aprendiendo nuevas estructuras jerrquicas, nuevos sistemas de gestin de recursos humanos y nuevos procedimientos de declaracin de gastos, entre otros. Como nos explic un veterano en fusiones y adquisiciones, hasta que los sistemas y los procesos estn debidamente integrados, intentas dirigir dos organizaciones suboptimizadas. Recientemente, Mike Campbell, vicepresidente ejecutivo

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de recursos humanos y comunicaciones de Delta Air Lines, se hizo eco de esta opinin en la prensa, armando sarcsticamente que la fusin con Northwest Airlines haba creado una situacin en la que ramos como el Arca de No: haba dos de cada especie. En consecuencia, es poco realista pensar que la alta direccin puede pisar muy a fondo el acelerador de la nueva empresa durante este perodo de transicin. Al mismo tiempo, todos, desde los expertos, pasando por los inversores o los clientes, hasta los empleados, estarn ansiosos por ver si puede generar el valor prometi-

tiempo que se cumple la obligacin de demostrar resultados. Recomendaciones para esta situacin El desafo ms duro en este caso consiste en encontrar un ritmo de avance que equilibre adecuadamente la necesidad de respetar la naturaleza potencialmente frgil de las nuevas relaciones que se establecen, frente a la necesidad de generar pruebas de resultados positivos. Para conseguirlo, es necesario empezar con una cuidadosa evaluacin del equipo de alta direccin y de su preparacin para avanzar. Cuando presenta una elevada proporcin de nuevos miembros o de miembros en nuevas funciones, es necesaria la precaucin. Incluso en aquellos casos en los que los cambios en las funciones parecen intrascendentes, debe tomarse en serio el hecho de que forman un nuevo equipo que lidera una nueva empresa. Nuestra investigacin sugiere que, con demasiada frecuencia, se adoptan supuestos arriesgados acerca del grado de conanza mutua entre los miembros del equipo de alta direccin, la claridad con la que entienden los lmites entre cargos y comprenden las relaciones entre causa y efecto en la nueva empresa, y si comparten o no una idea del compromiso con la estrategia de avance. La clave aqu est en invertir en el desarrollo del equipo precisamente como tal, como un equipo. Es necesario desarrollar normas para abordar cmo trabajar y se comunicar el equipo, as como los diferentes papeles directivos que respaldarn la misin acordada. Por ltimo, la direccin debe alinearse con la misin y la visin de la nueva empresa para que este mensaje descienda con precisin y uniformidad por toda la jerar-

La ultimacin de una fusin o adquisicin constituye un momento apasionante, pero es necesario poner freno al entusiasmo inmediato durante el perodo de irrupcin de la nueva entidad
do con la creacin de la nueva empresa. Un avance demasiado lento puede presentar una amenaza tan grave como un avance demasiado rpido. Entonces es necesaria la paciencia con una nalidad, la capacidad simultnea de proporcionar deliberadamente el tiempo necesario para construir una base para el xito, al mismo

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qua. Como nos indicaba un veterano en adquisiciones, en ocasiones, los directivos tardan en reconocer que estn intentando vencer a dragones nuevos, distintos de aqullos con los que se enfrentaban en su anterior empresa. El equipo de alta direccin slo estar seguro de que puede pisar a fondo el acelerador cuando toda la empresa comprenda lo anterior claramente.

Conclusiones
Aunque en las fusiones o adquisiciones suele participar un equipo de directivos de talento, aos despus los resultados suelen demostrar que el nuevo todo tiene menos valor que la suma de sus partes antes de la fusin

Norma 6: contar con su bendicin y, despus, celebrarlo

Todas las personas relacionadas con el acuerdo se encuentran en una situacin difcil. La incertidumbre y la ansiedad proliferan, la presin por el rendimiento aumenta y todos estn aprendiendo nuevos papeles, desarrollando nuevas relaciones e implementando un nuevo plan. Es el momento de reforzar y comunicar repetidamente el aspecto positivo del acuerdo, es decir, que haba motivos claros para realizar la fusin. Recomendaciones para esta situacin Sue Barsamian, que entr en Hewlett-Packard cuando sta adquiri Mercury Interactive y en la actualidad es vicepresidenta de operaciones globales de software, arma que, tras la adquisicin, su puesto de trabajo es ms interesante, porque es ms complejo; el terreno de juego es mayor y ms atractivo. Berrie Maas, ingeniero de planta de 3M, que entr en la empresa cuando sta adquiri Bondo, describe una reformulacin similar tras la adquisicin y observa que pas de tener que estrujar cada cntimo a contar con abundante capital, que permiti la sustitucin de equipos desfasados desde haca mucho tiempo. stos son slo dos ejemplos de aspectos positivos que es necesario reconocer y celebrar tras una fusin o adquisicin. El equipo de alta direccin debe adoptar las medidas necesarias para asegurarse de que estas ventajas no se desvanecen entre el bullicio que rodea a la integracin.

La alta direccin debe adoptar las medidas necesarias para asegurarse de que las ventajas no se desvanecen entre el bullicio que rodea a la integracin
o adquisicin. Nuestro estudio sugiere que la orientacin a las seis normas clave aqu descritas puede ayudar al equipo de alta direccin a integrarse con ms rapidez, permitirle liderar la empresa recin creada con ecacia y, por tanto, aumentar sus probabilidades de xito de la nueva empresa.

Seis normas para construir equipos de alta direccin tras fusiones y adquisiciones. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo 6 Steps to (Re)Building a Top Management Team. Referencia n.O 3340.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20744 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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