Notas Preliminares para Constituir y Liderar Equipos

NOTAS PRELIMINARES PARA CONSTITUIR Y LIDERAR EQUIPOS
I.
Introduccin
La actividad de constituir y liderar equipos se reconoce hoy da como actividad esencial para los ejecutivos. La gran cantidad de cursos, seminarios, talleres y encuentros que se ofrecen para desarrollar estas competencias, demuestran la importancia que la comunidad empresarial le asigna a los equipos. Por otra parte, la demanda por este tipo de programas, as como su gran variedad, indican que la competencia real en constituir y dirigir equipos es muy poco comn y que no existe hoy en da una manera generalmente aceptada de ensearla. La falta de competencia en constituir y dirigir equipos, as como la falta de acuerdo sobre cmo llegar a adquirir estas competencias, vienen de una deficiencia en nuestra manera de entenderlos. El sentido comn nos dice que un equipo es un grupo de individuos interactuando para alcanzar algn objetivo particular. Nuestra principal insatisfaccin con esta definicin es que no nos permite generar competencias para constituir y dirigir equipos, porque falla en su forma de considerar cmo se constituyen y se mantienen, efectivamente, los equipos. Hemos conocido muchos gerentes que estn resignados a no convertirse en lderes de equipos. En estas notas proponemos un primer bosquejo de una nueva manera de entender lo que es un equipo. Abrirn la posibilidad del diseo y liderazgo de equipos como un dominio de permanente aprendizaje e innovacin. En estas notas hacemos tres planteamientos fundamentales:
Carlos Zapata S. Antroplogo MBA Leadership Development Director Laboratorio de Aprendizaje Organizacional LABORG Departamento Ingeniera Industrial Universidad de Concepcin carzapata@udec.cl
1. Los equipos se constituyen por la declaracin de compromiso que hace un conjunto de personas con una misin propuesta por el lder; 2. El equipo es un conjunto recurrente de conversaciones entre personas comprometidas a compartir la declaracin de misin hecha por el lder y a coordinar acciones tendientes a llevarlo a cabo; 3. El liderazgo es un fenmeno conversacional, no una cualidad esencial de un individuo. Sucede en las conversaciones de un equipo. En estas conversaciones, el lder es la persona que realiza acciones tendientes a que estas conversaciones se lleven a cabo y a asegurar que sean evaluadas como conversaciones efectivas por el equipo y sus clientes. El lder es la persona a la cual el equipo le da autoridad para que se haga cargo, continuamente, de estas conversaciones.
II.
Qu es un Equipo?
En todos los equipos efectivos aparece un lder, tarde o temprano. Esto no sucede as, porque alguien desee o se proponga ser lder, sino porque el liderazgo surge por la necesidad que las acciones sean coordinadas en forma coherente. Cuando el liderazgo est presente desde el momento en que el equipo se constituye como tal, juega un rol activo en su constitucin. Cuando no sucede as, y el liderazgo no aparece pronto, el equipo se desintegra. Estamos sugiriendo aqu que el liderazgo no es slo un ttulo, sino que ms bien es un fenmeno humano que no puede ser separado del fenmeno que es el equipo. Qu es un equipo? Un equipo es un conjunto recurrente de conversaciones que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas conversaciones generan la accin coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misin comn. Liderazgo es el fenmeno de cuidar que estas conversaciones entre los miembros de la comunidad se lleven a cabo. No es suficiente simplemente poner individuos unos al lado de los otros y llamar a esto equipo. Ningn grupo, como por ejemplo un grupo de expertos, constituye un equipo, a menos que tengan las conversaciones que nosotros llamamos conversaciones de equipo. III. Las Conversaciones Constitutivas de un Equipo
Decimos que los equipos estn constituidos por cierto tipo de conversaciones. En otras palabras, decimos que los equipos no pueden mantenerse como tal y tener xito en los proyectos que emprendan a menos que sus miembros tengan continuamente estas conversaciones de manera efectiva. En las conversaciones de equipo nos hacemos cargo de los siguientes dominios de compromisos: a) Compromiso de coordinar acciones tendientes a llevar a cabo la misin estratgica comn. Los miembros del equipo se comprometen a hacerse cargo de aquello que se ha declarado que falta. En otras palabras, todos los miembros del equipo se comprometen a jugar el mismo juego y asegurar que dicho juego contine siendo jugado permanentemente. Compartir una misin estratgica y coordinar acciones para cumplirla es una forma de entender lo que es un equipo distinta a aquella que interpreta un equipo como un grupo de individuos que persigue un propsito comn. Las posibilidades de un equipo se generan a partir de la declaracin de una misin. Es esta declaracin la que une a la gente una vez que se han comprometido a compartirla en la accin. Podemos ilustrar este punto con un ejemplo. Es posible que un grupo de personas que trabajan en el mismo departamento y que todos los das se ven y se hacen pedidos y promesas, puedan tener distintas interpretaciones sobre la misin de su equipo. En este caso, evaluamos que la misin no es compartida. Es posible, an cuando los miembros de un mismo departamento, al ser entrevistados en forma independiente empleen las mismas palabras para explicar lo que es el departamento, no compartan una misin. La misin compartida aparece en las evaluaciones que cada miembro del equipo hace sobre las acciones realizadas por los otros miembros. Un miembro del equipo tendr la evaluacin de que la misin es compartida slo cuando las acciones realizadas por los otros miembros le parezcan consistentes con el entendimiento que l tiene sobre la misin. Con el fin de asegurar que la misin sea compartida, el gerente le pide a cada miembro un compromiso pblico con ella. En reuniones de revisin de proyectos y en reuniones de staff, los gerentes hacen evaluaciones del desempeo del equipo en el cumplimiento de la misin. El gerente hace explcito cmo el compartir o no la misin, segn como evale las acciones de los miembros, est contribuyendo o arriesgando el desempeo del equipo. El gerente se asegura tambin que su evaluacin personal de cuan bien compartida est la misin, sea a su vez compartida por todos en el equipo.
b) Compromiso de apropiacin -"hacer ma"- de la misin comn. Los miembros del equipo estn comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legtimas que contribuyan al xito de la misin. Apropiarnos de la misin es generar la evaluacin (en los dems) que tomaremos recurrentemente acciones para cumplir con la misin declarada por el equipo. Ms importante an, apropiarnos de la misin es hacer evaluaciones sobre preocupaciones, quiebres y oportunidades para que el equipo cumpla con la misin. Ahora es apropiado decir algo sobre las excusas. Si bien las excusas pueden servir para mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, no son justificacin para fallar en el logro de la misin, y no se ofrecen a los miembros del equipo ni se aceptan por ellos en este estado de nimo. Las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso de un miembro con el equipo. Apropiarse de la misin significa administrar nuestras promesas en un equipo, an cuando no podamos cumplirlas personalmente, pidiendo ayuda, sugiriendo alternativas, etc. Para este fin, se realizan continuas Conversaciones para la Accin - pedidos, ofertas, promesas, etc.- para que la misin del equipo se cumpla una y otra vez. Al tomar accin en esta forma, se genera una identidad en la cual la dignidad y la autoestima estn en juego en el cumplir y hacer cumplir la misin del equipo. La falta de apropiacin se manifiesta como negligencia, falta de pasin y resignacin. c) Compromiso de cumplir nuestro rol en la divisin del trabajo del equipo. Para llevar a cabo la misin, el trabajo del equipo se dividir en dominios. Cada miembro del equipo tendr una identidad particular dependiendo del dominio del que se comprometa a hacerse cargo. An ms, cada miembro del equipo tendr la identidad la haber asumido la responsabilidad de que su dominio particular contribuya a llevar a cabo la misin del equipo. Sin embargo, esto no significa que un miembro del equipo actuar slo en su dominio particular. Ser responsable de un dominio no significa que cada persona acta solamente en ese dominio, ni que la persona responsable de un dominio es la nica capaz de cuidar de l. Una persona, al asumir su responsabilidad, se asegurar que: a) Las acciones sean tomadas en ese dominio en funcin del cumplimiento de la misin.
b) Las acciones tomadas en otros dominios sean consistentes con aquellas tomadas en el suyo. c) Las acciones tomadas en su dominio sean consistentes con aquellas tomadas en los otros dominios. Tradicionalmente la administracin se ha referido a esto como divisin del trabajo. Ms que una divisin del trabajo, se trata de una divisin de responsabilidades en el entendido que todos los miembros del equipo son responsables del xito de la misin total del equipo. Una identidad clave en el equipo es el rol del gerente. Como ya se ha sealado, este rol es el de lder del equipo y como tal, su dominio de responsabilidad ser asegurarse que todas las conversaciones del equipo se realicen de manera efectiva.
Frecuentemente los quiebres no surgen por falta de competencia o de apropiacin, sino porque las identidades no estn claras para todos en el equipo. En deportes por ejemplo, un equipo puede perder la pelota porque ninguno de los jugadores se movi para atrapar el pase en un punto dado de la cancha. En un equipo de negocios, el gerente hace claras declaraciones iniciales de roles, y las aclara o modifica cada vez que las interpretaciones divergen de la identidad inicial que l haya declarado para cada miembro del equipo. d) Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prcticas de anticipacin. No slo el gerente sino que cada miembro del equipo, est comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misin del equipo. Incluimos aqu la prctica de planificacin, que comprende declarar hitos peridicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir nuevas conversaciones para la accin. Adicionalmente incluimos las prcticas para reconstruir la unidad del equipo cuando un quiebre produce descoordinacin (una prctica preventiva son las reuniones semanales de revisin del proyecto). Tambin incluimos las prcticas de innovar y aprender nuevas competencias, tanto individualmente como en equipo. En deportes especialmente nos referimos a esta prctica como entrenamiento. El gerente est siempre evaluando las competencias
de sus compaeros de equipo y declarando con ellos nuevos dominios de aprendizaje. El inters del gerente por el aprendizaje no est solamente restringido a miembros individuales del equipo, sino que tambin est relacionado con nuevos juegos que todo el equipo puede jugar para llevar a cabo la misin, de acuerdo a nuevos estndares no disponibles anteriormente. e) Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaracin poltica del equipo. Por poltica nos referimos a las declaraciones que determinan las conversaciones que tiene una comunidad, cundo se llevarn a cabo estas conversaciones, quines sern los voceros, quines los observadores y quines estarn excluidos de ellas.
Tal como le hemos propuesto anteriormente, el rol del gerente como lder del equipo es asegurarse que las conversaciones del equipo se lleven a cabo. A menos que al gerente se le haya dado la autoridad para jugar este rol, tarde o temprano estas conversaciones dejarn de suceder y el equipo se enfrentar al peligro de la desintegracin. Ntese que las personas en un equipo exitoso se comprometen con el gerente como autoridad poltica del equipo, incluyendo el compromiso de ejecutar sus declaraciones. (Nos referimos al compromiso con el rol del gerente. Las personas se comprometen con la persona que desempea este rol.) Como parte de este compromiso, las personas en el equipo se comprometen a respetar y a poner en prctica la declaracin de misin, la divisin del trabajo y los estndares declarados por el gerente. (Por supuesto que esto no significa que el gerente sea un tirano. Por el contrario, los tiranos tarde o temprano se encuentran aislados, abandonados por el equipo.) Hacer declaraciones es slo una parte de la labor del gerente como lder del equipo. El tambin es responsable de comprometer al equipo en conversaciones de diseo. En estas conversaciones, cada miembro del equipo pone en juego sus competencias y su inters en inventar nuevas posibilidades. Despus de estas conversaciones el gerente hace declaraciones. f) Compromiso de evocar y generar confianza.
Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la accin. Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones pblicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo. El gerente se asegura que los compromisos de cada miembro del equipo se administren rigurosamente. Cuando las personas son incompetentes o no son dignas de confianza, el gerente toma accin para redefinir los roles dentro del equipo y/o proporcionar entrenamiento. Cuando el gerente se encuentra con alguien del equipo que es evaluado fundamentalmente como insincero por el resto, exige una disculpa y una reparacin por el dao producido a la identidad del equipo. (La insinceridad reiterada deber necesariamente terminar con la separacin de esa persona del equipo. Esto no es una evaluacin moral; una persona insincera trae un problema al equipo porque ste no puede contar con ella para producir en la accin la misin del equipo). g) Compromiso con un estado de nimo de apropiacin para el xito de la misin. Los miembros del equipo se comprometen con evocar y disear un estado de nimo consistente con el xito en el cumplimiento de la misin. Los estados de nimo claves para un equipo poderoso son la ambicin, la aceptacin, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradera y la celebracin. Por supuesto, esto no significa que los estados de nimo negativos, es decir, aquellos que cierran posibilidades futuras, nunca se generarn. Estados de nimo negativos pueden sucederle a cualquiera, incluso al gerente. El compromiso en estos casos es observar la resignacin, el resentimiento, la ira, la arrogancia, etc. -como juicios automticos y no realidades- e intervenir en ellos para cambiar las evaluaciones negativas de posibilidades. Estas intervenciones son efectivas, primero como anuncio de los estados de nimo que se observa y segundo, como una invitacin para generar un nuevo estado de nimo o lidiar con la causa del actual. Finalmente, el objetivo de la intervencin es iniciar una especulacin y nuevas conversaciones para la accin que permitan cambiar el estado de nimo. Este compromiso tambin incluye el diseo, es decir, la anticipacin y generacin del estado de nimo necesario para tener xito. El gerente es el guardin del estado de nimo del equipo. (De hecho, este es un dominio en el cual el gerente no puede darse el lujo de ser menos que competente!). El gerente puede referirse a los estados de nimo del equipo en reuniones
programadas pero no dudar en referirse a ellos en cualquier momento en que puedan arriesgar los compromisos de los miembros del equipo. Cuando el gerente evala que no tiene la competencia necesaria para intervenir o para disear un nuevo estado de nimo, no dudar en pedir ayuda a alguien de probada competencia. h) Compromiso con los estndares de evaluacin del equipo. Incluimos aqu el compromiso con los estndares para evaluar el desempeo, tanto en el dominio del equipo como el del proyecto especfico emprendido. Distinguir los dominios de conversacin del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estndares especficos para evaluar su desempeo y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estndares. Se requiere un compromiso similar cuando se declara la misin operacional de proyectos especficos. Por ejemplo, se necesitan declarar los estndares para dar por terminado algo y los miembros del equipo se comprometen a compartirlos. El gerente invita a todos los miembros del equipo a participar en las conversaciones de declaracin de estndares para el equipo. Nuevamente, al decidir entre uno u otro, el gerente hace una declaracin y pide el compromiso de cada miembro del equipo con estos estndares. Una vez que se hace la declaracin, slo el gerente tiene la autoridad para cambiar los estndares (y cuando ello sucede, se hace una nueva declaracin pblica). Por supuesto, cada miembro del equipo puede pedir la adopcin de nuevos estndares, los que slo pueden adoptarse con el consentimiento del gerente. i) Compromiso con el futuro de la compaa, el equipo y la carrera de las personas. Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros ms all de la fecha de trmino de un proyecto en particular. Los equipos no sobreviven cuando sus miembros se comportan como mercenarios (manteniendo compromiso slo con una tarea particular y su fecha de trmino). En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan inters por la viabilidad futura del equipo. El cuidado de la viabilidad futura del equipo transciende las prcticas de planeamiento y entrenamiento que ya se han mencionado. Implica el cuidado de la
factibilidad del futuro de la compaa, la realizacin de alianzas internas y externas que aseguren la viabilidad del equipo, y en ltimo trmino el cuidado de la carrera de cada miembro del equipo. IV. Liderazgo de Equipo
A la larga para ser el lder del equipo, no basta con hacer la declaracin de misin que funda el equipo. El lder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misin y de su competencia para mantener las personas unidas en las conversaciones del equipo. El liderazgo se har evidente cuando la gente d al lder la autoridad para liderar el equipo hacia el xito de la misin. La autoridad del gerente es dada por la institucin en la cual participa. La autoridad del lder es dada por la comunidad que es liderada. Investido con la autoridad del lder, el rol del gerente es ser diseador de las conversaciones y prcticas de manera tal que las conversaciones del equipo estn bajo resguardo. No se presume que el gerente sea el mejor en hacer la labor del equipo, ni que sea competente en todos los dominios ni que tenga siempre las respuestas y soluciones inmediatas a todos los quiebres. Para cumplir su misin, el gerente consulta con gente de afuera y dentro del equipo, y delega acciones a otros miembros del mismo. Un gerente efectivo no necesita ser perfecto. En un equipo que es evaluado en su identidad pblica que tiene un excelente gerente, este no es necesariamente un virtuoso y un maestro en todos y cada uno de los dominios del equipo. Sobresalir como gerente es unir y orquestar un equipo que tiene fuertes competencias para ser exitoso. Tambin es ser competente en construir alianzas y traer ayuda cuando faltan competencias. Por lo dems, un equipo que se apoya exclusivamente en la virtud o maestra de su gerente, es a la larga un equipo dbil. No crecer ni producir otros lderes fuertes en sus dominios de responsabilidad. En resumen, el gerente como lder tiene que tener la valenta de pedir y mantener la autoridad final dentro del equipo para declarar la misin, para evaluar desempeos y para pedir compromisos a los miembros del equipo. Debe tener claro que su rol es declarar la misin y lo que es satisfactorio para el equipo. El acuerdo entre el gerente y los miembros del equipo debe ser fundamentalmente para que stos lo satisfagan en el desempeo de sus tareas. Si sucede que el equipo est evaluando si el gerente los satisface a ellos o no, la estructura del equipo pierde poder - el gerente no es un lder y el equipo como tal est en peligro. El lder fortalece el compaerismo dentro del equipo en lo relativo a la misin del equipo, no necesariamente el consenso, y toma la responsabilidad de evaluar las acciones de los miembros del equipo y declarar cierre.
V.
Conclusin
En estas notas hemos comenzado a construir una interpretacin que muestra el liderazgo y la habilidad para construir equipos de una manera nueva, no como cualidades y capacidades con las que se nace, sino como dominios de aprendizaje. Con este nuevo entendimiento, los equipos y el liderazgo pueden ser un dominio para un incremento permanente de nuestro poder en el mundo.
APROPIARNOS DE UN PROYECTO UN ESTADO DE ANIMO EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES I. Introduccin
En el mundo de hoy existen compaas que destacan por su continua innovacin e inventiva para abrir y mantener abiertas nuevas posibilidades para sus clientes en el mercado. Muchos de nosotros estaremos de acuerdo en calificar de esta manera a empresas como Toshiba, Sony, Compaq, Xerox, Honda, 3M, Federal Express, entre otras. La diferencia entre estas compaas y otras empresas es que podemos confiar que stas cumplirn la promesa de hacer recurrentemente ofertas nuevas en el mercado, expandiendo las oportunidades para la satisfaccin de sus clientes y generando para si mismas nuevas oportunidades de negocios. Confiabilidad y capacidad de innovar son dos juicios fundamentales que el pblico hace sobre este tipo de empresas. Ahora bien, qu es lo que permite que ellas tengan fundadamente esta reputacin? Decimos que es necesario para que ello ocurra, que los ejecutivos y gerentes de estas empresas se comprometan resueltamente a hacerse cargo de cumplir las promesas que las empresas hacen en el mercado. Por supuesto que esto no es todo lo que se necesita para tener xito en los negocios, pero lo que sostenemos aqu es que, sin un compromiso personal de parte de sus ejecutivos y gerentes, las compaas no podrn mantenerse vigentes en el competitivo mercado del mundo actual. Hablaremos de este compromiso de parte de las personas que integran la organizacin como un compromiso por "apropiarnos" de los proyectos en los cuales participamos. Donde este compromiso por hacernos cargo de los proyectos existe, se generan las condiciones para que las compaas prosperen y crezcan. Donde este compromiso de apropiacin no existe, las compaas decaen y vegetan. En este caso, los ejecutivos y gerentes no han sido efectivos en tomar responsabilidad personal por la
viabilidad de sus organizaciones en el mercado. En estas compaas se genera un estado de nimo burocrtico, de complacencia y resignacin.
II.
El Sentido Comn y la Apropiacin de un Proyecto
Nuestro sentido comn de entender la apropiacin de un proyecto o de una organizacin, es considerarla un asunto de derechos legales de propiedad. Por ejemplo, poseemos acciones de una compaa, poseemos una participacin determinada en una sociedad, poseemos un automvil, una casa, los derechos de autora de un libro, un film, un paquete de software etc. Nuestro derecho legal de propiedad nos permite usar estas cosas, beneficiarnos de los ingresos que podemos obtener de ellas (por ejemplo, los dividendos de las acciones), y tambin enajenarlas en el mercado obteniendo por ello un precio del cual podemos disponer a nuestro arbitrio. Al mismo tiempo, por supuesto, estamos obligados por la ley a responsabilizarnos por las consecuencias negativas que puede tener para terceros nuestro uso de ellas. El corolario de esta concepcin de sentido comn de la apropiacin como derechos legales de propiedad personal, es que tendemos a preocuparnos y hacernos cargo de algo solamente cuando lo tenemos como propiedad legal personal. Muy a menudo esto genera en el personal de las organizaciones un estado de nimo de apata, descuido, falta de compromiso e indiferencia por la suerte de la empresa como un todo. Cuando se le pide hacer algo, es corriente que el personal responda a los clientes y a los gerentes "no es mi trabajo". La concepcin de sentido comn de apropiacin de un proyecto nos ciega al hecho que, independientemente de los derechos legales de propiedad de la compaa en la cual trabajamos, nuestro futuro est atado a su viabilidad como negocio en el mundo. Debido a que no nos hacemos cargo de un horizonte de preocupaciones que va ms
all de nuestro "trabajo", sufrimos las consecuencias cuando la empresa como un todo tiene problemas en los negocios. Cuando observamos este hecho y lo aceptamos, nuestro estado de nimo cambia desde uno de preocupacin exclusiva por nuestra descripcin de cargo a un estado de nimo de ambicin e iniciativa por involucrarnos en el xito global de la empresa en el mercado. III. La Apropiacin es un Juicio
Decimos que la apropiacin de un dominio de acciones es un juicio que se hace de alguien que toma acciones recurrentemente, es decir, recurrentemente hace y cumple pedidos, ofertas y promesas para hacerse cargo de los quiebres en ese dominio. Lo opuesto a apropiacin es que, en vez de tomar acciones para lidiar efectivamente con los quiebres, se produzcan excusas, explicaciones e historias de resignacin, es decir, narrativas acerca de por qu no se pudo hacer nada. Ahora bien, cmo diseamos y generamos este juicio de apropiacin para nosotros y para nuestros equipos? Cuando evaluamos que nosotros o nuestros equipos carecemos del estado de nimo de apropiacin de nuestros proyectos, la primera accin disponible es hacer o pedir una declaracin acerca de qu es lo que falta. Esta declaracin abre el espacio para tener conversaciones que permitan generar los compromisos necesarios para hacernos cargo del estado de nimo aludido. 1. Una declaracin produce en primer lugar un observador pblico; esto es, una preocupacin compartida por los miembros de una comunidad. En efecto, al declarar el estado de nimo que falta abrimos la posibilidad de evaluar nuestras acciones como consistentes o inconsistentes con dicha declaracin. En otras palabras, abrimos un dominio de evaluacin - en el cual podemos actuar nosotros y otros - acerca de cun bien lo estamos haciendo en generar el estado de nimo que nos hemos propuesto. 2. Segundo, una declaracin produce una identidad. Despus de hacer una declaracin, quien la hace aparece en la comunidad como la persona a cargo de hacer que ocurra lo que se ha declarado como faltante. De esta manera quien hizo la declaracin abre la posibilidad de recibir ofertas y promesas de colaboracin de otros. Al mismo tiempo, se abre la posibilidad para quien hizo la declaracin de recibir pedidos para producir lo que se ha declarado faltante por parte de otras personas y otros equipos. Una declaracin no tiene significacin si no es seguida por peticiones y promesas en la comunidad, que generen aquello que se ha declarado faltante. Sin embargo, lo que decimos aqu es que, si no se declara lo que falta, no podemos comenzar a
disear acciones que produzcan el juicio de que nos hemos apropiado de la misin de nuestro equipo y nuestra organizacin. El hacer declaraciones pblicas para hacernos cargo de cumplir las promesas de nuestra organizacin o equipo - o cualquier comunidad a la cual pertenezcamos - no quiere decir que nos transformemos en prisioneros de ellas, es decir, que las hagamos para siempre. Lo que quiere decir es simplemente que adquirimos el compromiso de anunciar pblicamente cuando cambiemos dichas declaraciones. 3. Finalmente, digamos que el estado de nimo de apropiacin no es solamente algo conveniente de tener en una organizacin. Sostenemos algo ms radical. Sin apropiacin de las promesas y declaraciones de nuestra organizacin, no tendramos organizaciones, ellas se desintegraran. Imaginemos, por ejemplo, una compaa que declare a travs de sus ejecutivos y vendedores, y a travs de su publicidad que est comprometida con producir calidad e innovacin en el dominio de los servicios que presta. Si las personas que trabajan en esta compaa no se apropian de estas declaraciones, es decir, no se comprometen a administrar sus equipos y a si mismos de manera de cumplir esas declaraciones y promesas, la compaa perder credibilidad en el mercado, se har vulnerable a la competencia y tarde o temprano ser desplazada del negocio. IV. Horizontes de Apropiacin
Hemos dicho que la apropiacin de un dominio es un juicio que se hace de alguien que consistentemente produce acciones para hacerse cargo de los quiebres en ese dominio. En las organizaciones las personas hacen la promesa de cumplir con la misin de los equipos en que participan y los gerentes declaran cul es la misin de sus equipos, de tal manera de cumplir con las declaraciones y promesas de su organizacin. Para hacernos cargo de la misin de nuestro equipo no es suficiente con hacernos cargo de nuestras promesas individuales solamente. Debemos observar tambin las condiciones de satisfaccin de las promesas de los otros miembros de nuestro equipo. Esto nos permite evaluar su consistencia con la misin del equipo y con nuestras propias promesas. Al mismo tiempo, debemos producir en nuestros compaeros de equipo observadores de nuestras promesas individuales. El equipo en su conjunto puede transformarse as en una red de ayuda mutua. La misin de nuestro equipo existe en el contexto de las promesas en el mercado y de las declaraciones pblicas que nuestra organizacin ha hecho. Por lo tanto, para apropiarnos plenamente de la misin de nuestro equipo, debemos ser observadores
de las promesas y declaraciones de nuestra empresa, de modo de evaluar cun bien nuestro equipo, al cumplir su misin, contribuye a cumplir con las declaraciones pblicas y promesas de nuestra organizacin. Hemos distinguido aqu tres horizontes de apropiacin de nuestros proyectos: a) Apropiacin de nuestras promesas y declaraciones individuales. b) Apropiacin de las promesas y declaraciones de nuestro equipo. c) Apropiacin de las promesas y declaraciones de la organizacin en su conjunto.
Algunas personas creen que pueden restringir su apropiacin exclusivamente a sus propias promesas personales que han hecho a sus gerentes. Estas no observan que los gerentes no estn preocupados principalmente por el cumplimiento de promesas particulares, sino que por el cumplimiento de la misin de sus equipos. Los gerentes necesitan personas que se comprometan a actuar para el xito de sus equipos y para la viabilidad de largo plazo de sus compaas en el mercado. V. El Apropiarnos como un Estado de Animo
Hemos introducido brevemente el fenmeno de los estados de nimo en ejercicios del Programa de Gestin. A pesar de que no desarrollaremos aqu una interpretacin cabal sobre el fenmeno de los estados de nimo, diremos algo en estas notas sobre qu significa vivir en un estado de nimo de "estar a cargo" o de apropiacin. Podemos decir que un gerente vive en el estado de nimo de apropiacin cuando su interpretacin automtica es anticiparse a los quiebres en un dominio y actuar para lidiar con ellos. Por "interpretacin" no queremos decir algo "intelectual", sino ms bien nos referimos al tipo de acciones en las cuales nos encontramos espontneamente a medida que nos movemos en el mundo, de acuerdo con las declaraciones que hemos hecho para nosotros mismos. Muchas veces encontramos personas que frecuentemente aparecen con nuevas acciones, nuevos estndares, nuevas peticiones, nuevas propuestas, etc., y nos encontramos preguntndonos: "por qu no vi eso yo antes?". Sostenemos que esto ocurre porque estas personas viven en el apropiarse como estado de nimo, es decir, operan en sus organizaciones y en el mundo con una preocupacin automtica
por cumplir sus promesas y sus declaraciones. Estar en este estado de nimo ampla horizontes de posibilidades para disear e innovar. Quiere decir esto que las personas que no viven en este estado de nimo no pueden aprender a crearlo para s mismos y para otros? No, no decimos eso. Hemos sealado en documentos anteriores, que los estados de nimo pueden observarse como juicios automticos que nos ocurren y que evalan lo que es posible y lo que no es posible para nosotros en el futuro. A medida que aprendemos a observar los estados de nimo como juicios, que pueden o no ser fundados, abrimos la posibilidad de dejarnos llevar, o no dejarnos llevar, por ellos en nuestra accin. Es decir, si en nuestro trabajo nos encontramos generando el juicio alrededor nuestro de que no tenemos el estado de nimo de estar a cargo, siempre podemos comenzar preguntando: a) b) qu es lo que me falta? qu declaraciones hacemos para nosotros mismos?
c) qu conversaciones de posibilidades y qu conversaciones para la accin podemos abrir para cumplir con nuestra declaracin? Cuando estas preguntas comienzan a ser parte de nuestro repertorio de conversaciones automticas, entonces podemos disear y redisear los estados de nimo y las declaraciones en las cuales nos comprometemos a vivir. Un estado de nimo opuesto al estar a cargo es la resignacin. Como mencionamos en notas previas, la resignacin es el juicio omnipresente de que no hay posibilidades abiertas para nosotros en el futuro, y que no hay accin alguna que podamos tomar para cambiar esta situacin. En un estado de nimo de resignacin simplemente no aparecen posibilidades nuevas para hacernos cargo de nuestras declaraciones. Peor, en la resignacin no hacemos siquiera declaracin de posibilidades. Sin embargo, a la vez que la resignacin impide el estado de nimo de apropiacin, el estar a cargo disuelve la resignacin. Por eso es que un gerente debe aprender a tener automticamente a mano las preguntas a), b) y c) listadas precedentemente. VI. Cules son los Lmites de la Apropiacin para un Gerente?
Decimos que el estar a cargo no termina nunca para un gerente. En la medida que las organizaciones y las compaas se comprometen a mantener posibilidades
abiertas y a generar nuevas, necesitan gerentes para producir y articular redes y equipos para hacerlas ocurrir. Esto no quiere decir que los gerentes no pueden vivir con serenidad y paz. Por una parte, siempre pueden aceptar - declarando pblicamente - sus incompetencias y la finitud de sus capacidades. Por otra parte, como seres humanos viviendo en el lenguaje, los gerentes siempre pueden hacer juicios, peticiones, reclamos y proposiciones a otros. Por lo dems, eso es todo lo que pueden hacer.

Notas Preliminares para Constituir y Liderar Equipos - Apropiacion

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El Sentido Comn y la Apropiacin de un Proyecto

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