Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

A TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO NA IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fabiano Czar Gomes Nascimento (IFES) fabiano.cezar@ymail.com Thalmo de Paiva Coelho Junior (IFES) thalmo@ifes.edu.br Alessandra Fraga Dubke (IFES) afdubke@terra.com.br

A transferncia de conhecimento na implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) muito preocupante, pois o mercado encontra-se cada vez mais competitivo e exigindo rapidez e assertividade nos projetos desenvolvidos nas oorganizaes, contemplando menores prazos, custos e escassez de mo-de-obra qualificada e equipamentos para apoio ao projeto. A gesto do conhecimento organizacional na implantao de um EGP fundamental para garantia de um diferencial competitivo, juntamente com o comprometimento da alta administrao, na qual subsidia esta implantao. O objetivo deste artigo descrever como transferir conhecimento na implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos, considerando a maturidade da aprendizagem ao longo da implantao, utilizando como estudo de caso uma empresa do segmento siderrgico, pertencente a um grande produtor de ao mundial. Palavras-chaves: Gesto do Conhecimento, Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Aprendizagem

1. Introduo O objetivo deste artigo elencar como ocorre a transferncia do conhecimento na implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP), atravs de formas de gerao de conhecimento organizacional. Segundo Dinsmore (2005), o escritrio de gerenciamento de projetos tem por objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, desta forma permite organizao desenvolver seus projetos eficazmente, reduzindo significativamente as possveis contingncias de forma racional e objetivando o cumprimento do prazo, escopo, custo e atendendo a qualidade requerida. O EGP permite que a organizao tenha uma viso sistmica do processo de gesto do conhecimento do projeto, conforme a seguir: Acompanhamento e controle dos projetos; Suporte aos gerentes de projetos; Melhoria contnua no gerenciamento dos projetos; Gerenciamento integrado dos projetos; Histrico das implantaes e lies aprendidas; Treinamentos das equipes de projetos; Viso consolidada dos projetos; e Utilizao de metodologias, padres e normas.

Para o sucesso do EGP, de acordo com Dinsmore (2005) importante destacar: O papel do EGP deve estar bem definido; A alta administrao deve estar comprometida como o EGP; e O EGP dever utilizar processos e tcnicas de gerenciamento de projetos prprios para o projeto. Dentro deste contexto, o presente artigo pretende descrever como transferir conhecimento na implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos atravs de uma proposta subdivida em etapas seqenciais, baseada nas melhores prticas recomendadas pelo PMI (2008). Este artigo ser estruturado de forma a descrever um estudo de caso de uma empresa do segmento siderrgico, pertencente a um grande produtor de ao mundial. 2. Metodologia O artigo em questo aborda uma proposta de transferncia do conhecimento na implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP), utilizando como universo pesquisado a implantao do EGP no departamento de projetos em uma siderrgica do segmento de aos planos (placas e bobinas), tendo como amostras as trs gerncias subordinadas a este, que so as de Estudos de Projetos, Implementao de Projetos e Planejamento e Controle de Projetos. A metodologia para o desenvolvimento deste artigo est baseada em um caso real e em pesquisa bibliogrfica. De acordo com Yin (2005), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga fenmenos contemporneos no contexto da vida real, em circunstncias em que as fronteiras entre o contexto e o acontecimento no so visivelmente evidentes, utilizando mltiplas fontes de evidncia.

A estruturao deste artigo foi baseada na proposta de implantao de trs etapas seqenciais e dependentes entre si, tendo como objetivo a maturao e a transferncia do conhecimento do EGP pelos profissionais responsveis pela implantao, conforme a seguir: Etapa 1: Implantao de novas prticas e ferramentas de gerenciamento de projetos; Etapa 2: Padronizao e disseminao das boas prticas j existentes e coleta de lies aprendidas da etapa 1; Etapa 3: Continuao da padronizao e disseminao das boas prticas j existentes, evoluo da coleta de lies aprendidas e consolidao da metodologia integrada de gerenciamento de projetos. A partir desta proposta de implantao do EGP, espera-se aplicar as prticas de converso do conhecimento individual dos colaboradores em conhecimento organizacional, conseguindo uma implantao com uma margem de variabilidade aceitvel e satisfatria para os stakeholders, que so as partes interessadas. 3. Referencial Terico 3.1 Gesto do Conhecimento Davenport e Prusak (1998), dizem que a orientao quanto ao gerenciamento do conhecimento se fundamenta em um conjunto de funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a criao do conhecimento est na transformao do conhecimento tcito, juntamente com o conhecimento organizacional ao contrrio do conhecimento individual. Existem duas dimenses do conhecimento, a epistemolgica e a ontolgica, na qual Nonaka e Takeuchi (1997) relatam que na dimenso ontolgica o conhecimento criado por indivduos e que a organizao no cria conhecimento sem indivduos, onde o conhecimento organizacional ampliado pelo conhecimento criado pelos indivduos. A dimenso epistemolgica diferencia o conhecimento tcito do conhecimento explcito, na qual o conhecimento tcito individual, difcil de ser representado e comunicado, no entanto, o conhecimento explcito se traduz em linguagem sistmica e formal. A criao do conhecimento organizacional o intercmbio entre o conhecimento tcito e o explcito, na qual as alteraes entre diferentes formas de transformao do conhecimento, conforme representado na Figura 1.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997) Figura 1 Espiral do Conhecimento

De acordo com Nokata e Takeuchi (1997), existem quatro formas para gerao do conhecimento organizacional: socializao, externalizao, internalizao e combinao. A socializao gera o conhecimento compartilhado, ou seja, transforma conhecimento tcito em tcito, na qual as experincias so compartilhadas. A externalizao gera o conhecimento conceitual, ou seja, transforma conhecimento tcito em explcito, na qual caracteriza em um dos maiores desafios das organizaes em disponibilizlos. A combinao origina o conhecimento sistmico, ou seja, transforma conhecimento explcito em explcito, na qual acontecem atravs de reunies, seminrios, congressos, entre outros. A internalizao gera o chamado conhecimento operacional, ou seja, transformar conhecimento explcito em tcito, na qual pode acontecer por meio de modelos mentais ou rotinas de trabalhos comuns. Segundo McAdam (2004), a cognio (aprendizado que se d pela apreenso dos dados e do conhecimento imediato de um objeto mental) distribuda atravs de equipes favorece o entendimento mtuo, mas deixa inconsistentes as foras histricas e polticas que condicionam o mundo cognitivo dos membros da equipe. Assim, enquanto a gesto do conhecimento cognitiva uma parte essencial do conhecimento da organizao, existe uma necessidade adicional de criar conhecimento, a partir de um "interesse humano" que significa uma abordagem a poltica subjacente e poder das relaes. De acordo com Kess e Haapasalo (2002), todos os processos de negcio envolvem a criao, difuso, renovao e aplicao dos conhecimentos para o sustento e sobrevivncia da organizao. Considerando a informao como insumo para conhecimento, a aprendizagem das empresas segue um cumulativo processo de orientao com base em informaes integradas com experincias passadas e conhecimento (COHEN e LEVINTHAL, 1990 apud PAIVA et.al., 2008). Para Wong (2005) o conhecimento tornou-se uma das foras crticas de conduo para o sucesso empresarial. As organizaes esto cada vez mais intensificando o conhecimento e as necessidades para alavancar o valor do conhecimento esto aumentando. Como um resultado, o conhecimento tem sido tratado sistematicamente, bem como outros recursos tangveis e muitas organizaes esto explorando o campo da gesto do conhecimento para melhorar e manter sua competitividade. Mller (2006) diz que a dinmica dos sistemas de valores varia de estvel para um grande dinamismo em todo o sistema de valores que influenciam continuamente o tipo de conhecimento disponvel e o ambiente de aprendizado dos atores. Se uma rede est buscando uma maior eficincia sistmica ou tenta criar radicalmente novas tecnologias ou sistema de negcios que coloca a tnica sobre os diferentes tipos de conhecimento e exige diferentes modos de aprendizagem. 3.2 Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP)

O EGP, mais conhecido como PMO (Project Management Office), pode ser definido como uma entidade organizacional, com intuito de auxiliar os gerentes de projetos e os times da organizao, na implementao dos princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos (PATAH, 2004 apud Abe e Carvalho, 2006). Segundo Dinsmore (2005), o EGP tem como funo o suporte administrativo, mtodos e padres, consultoria e aconselhamento, treinamento e acompanhamento dos profissionais em gerncia de projetos. O suporte administrativo tem como funo exercer as seguintes atividades: Manuteno de cronogramas; Produo e distribuio de relatrios; Manuteno de uma sala para reunio da equipe; Arquivamento de propostas, ordens de mudanas, controle de horas, oramentos, cronogramas, dados relacionados s pessoas; Manuteno de histrico do projeto; Operao de ferramentas computacionais. O controle dos mtodos e padres se concretiza a partir dos dados a seguir: Planejamento do projeto; Desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos; Preparao de propostas; Avaliao de riscos; Construo de EAP (Estrutura Analtica do Projeto); Elaborao de cronogramas e oramentos; Alocao de recursos; Gerenciamento de contratos / suprimentos; Desenvolvimento de formulrios padro; Fechamento do projeto.

A consultoria e o aconselhamento como apoio de aumentar a maturidade do time do projeto, tem como principais atividades os dados a seguir: Suporte ao desenvolvimento de propostas; Assistncia no start-up de projetos; Resposta imediata as necessidades da organizao; Conduo de avaliaes de riscos; Assistncia na retomada de projetos; Aconselhamento com a alta administrao.

O treinamento como forma de converter conhecimento tcito em explicito, de acordo com as atividades a seguir: Treinamento das equipes de trabalho quanto aos procedimentos a serem seguidos; Treinamento em gerncia de projetos; Identificao de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes; Apoio a rea de treinamento da empresa no desenvolvimento dos cursos.

O acompanhamento dos profissionais em gerncia de projetos pelo EGP de fundamental importncia para a busca de profissionais capazes de atender os anseios dos stakeholders, conforme descritos nas atividades a seguir: Apoio na contratao de profissionais necessrios aos projetos; Avaliao das capacidades dos gerentes de projetos; Identificao de nveis salariais oferecidos no mercado para profissionais de projetos. Segundo pesquisa de campo (HOBBS e AUBRY, 2008 apud SADE JR., 2010), foram encontrados trs tipos de escritrio de gerenciamento de projetos, de acordo com os dados a seguir: Escritrios tipo 1: com muitos projetos, com gerentes de projetos e considervel autoridade e poder de deciso; Escritrios tipo 2: com poucos projetos, poucos gerentes de projetos e pouca ou nenhuma autoridade e poder de deciso; Escritrios tipo 3: com poucos projetos, poucos gerentes de projetos com alguma autoridade e poder de deciso e autorizao para gerenciar a maior parte dos projetos da corporao. Observa-se que a importncia do EGP na organizao ao longo do tempo se faz cada vez mais necessria e permanente, no tendo o carter temporrio dos projetos. Enfim, o EGP tem uma estrutura central, com intuito de integrar processos, ferramentas e indicadores, tomando como base os profissionais e as competncias da empresa, conforme demonstrado na figura 2.

Fonte: Autor (2010) Figura 2 Estrutura Central do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP)

Segundo Viela Jr. e Mendes (2004), s funes do escritrio de projetos acrescem a elementos da gesto do conhecimento para criao, disseminao e uso do conhecimento. Assim percorre pela gesto das competncias que compe a equipe e pela capacitao dos envolvidos de forma a certificar a perpetuidade e aprendizagem contnua temporalidade dos projetos, como podemos mostrar na figura 3.

Fonte: Viela Jr. e Mendes (2004) Figura 3 Fundamentao de Gesto do Conhecimento ao Gerenciamento de Projetos

4. Anlise do Estudo de Caso A empresa estudada uma multinacional do segmento siderrgico de aos planos (placas e bobinas), pertencente a um grande produtor de ao e situada na regio da Grande Vitria, no Estado do Esprito Santo. O universo do estudo de caso ser a implantao do escritrio de gerenciamento de projetos na recm criada gerncia geral de projetos, que est subordinada a diretoria tcnica e de projetos. Atualmente a Gerncia Geral de Projetos possui cerca de 50 funcionrios diretos, que so distribudos em trs gerncias: Estudos de Projetos, Implementao de Projetos e Planejamento e Controle de Projetos. A implantao do escritrio de gerenciamento de projetos tem um cronograma de implantao entre setembro/2009 e junho/2011, com o objetivo de desenvolver um conjunto de metodologias integradas de gerenciamento de projetos para Gerncia Geral de Projetos, assim como estruturar, implantar e operacionalizar este EGP, visando transformar conhecimento tcito em explcito. As entregas deste projeto sero dividas em trs etapas e desenvolvidas tomando como base prticas, processos e ferramentas amplamente utilizadas com sucesso na gesto em diferentes processos. As seguintes diretrizes devero ser seguidas ao longo da execuo dos trabalhos: Contemplar as trs gerncias subordinadas a Gerncia Geral de Projetos; Concluir cada Etapa em tempo hbil para atendimento a carteira de investimentos da Gerncia Geral; Definir indicadores e mecanismos de controle que minimizem aes inesperadas e permitam uma maior previsibilidade dos resultados do projeto; Estruturar o processo de elaborao e cumprimento dos planos de ao necessrios para recuperar os desvios identificados, tornando mais gil execuo dos projetos; Estruturar uma base de lies aprendidas que permita repetir os acertos e evitar os erros ocorridos em projetos subseqentes;

 Padronizar as prticas, procedimentos e templates desenvolvidos, de forma a garantir seu efetivo cumprimento por toda equipe da Gerncia Geral de Projetos; Proporcionar oportunidades de crescimento profissional para as equipes envolvidas. O escopo da implantao do escritrio de projetos ter o levantamento das oportunidades de melhoria atravs de anlises de maturidade da gerncia, anlises de impacto do projeto, mapeamento das competncias das equipes envolvidas, capacitao das equipes atravs de ciclos de palestras e treinamentos e disponibilizao da viso consolidada dos portflios existentes. Os objetivos desta implantao permeiam entre os itens a seguir: Padronizar as principais prticas e modelos de documentos a serem utilizados na gesto dos projetos; Ganhar agilidade na busca por informaes e documentos dos projetos; Elevar o conhecimento da equipe em prticas de gerenciamento de projetos; Permitir um controle integrado da carteira de projetos; Permitir uma viso integrada da carteira de projetos; Permitir que os erros ocorridos em um determinado projeto no se repitam; Permitir que os acertos ocorridos em um determinado projeto se repitam; Aumentar o nvel de maturidade em gesto de projetos da Gerncia Geral de Projetos; Aumentar o ndice de sucesso nos projetos executados. O projeto EGP ir elaborar um conjunto de metodologias capazes de suportar o planejamento, a execuo, o controle e o encerramento dos projetos relacionados s trs gerncias subordinadas a Gerncia Geral de Projetos: Gerncia de Implantao de Projetos, Gerncia de Estudos de Projetos e Gerncia de Planejamento e Controle de Projetos. Por possurem caractersticas bem especficas, diferentes metodologias precisaro ser criadas, podendo inclusive ser desenvolvida mais de uma metodologia para uma mesma gerncia. Cada metodologia ser composta pelo macro-fluxo das atividades pertinentes ao projeto, assim como os procedimentos e templates que suportam a execuo das atividades. A elaborao das metodologias ser divida em trs etapas (Etapas 1, 2 e 3), cada qual composta por um determinado conjunto de atividades de trabalho. O escopo de cada etapa foi definido da seguinte forma: A grande maioria das atividades da Etapa 1 so prticas ainda no utilizadas com freqncia na organizao. Com isso, tais novas prticas podero ser evoludas e adequadas para a realidade dos projetos ao longo das Etapas 2 e 3; Os principais focos de ao da Etapa 2 esto nas atividades de Gesto Integrada de Mudanas, Priorizao de Projetos e Lies Aprendidas; A Etapa 3 foca na identificao e padronizao de prticas j utilizadas em alguns projetos da organizao e que, se repetidas, podem agregar valor a outros projetos. Alm disso, na Etapa 3 ser feita a consolidao de toda a metodologia, que ir gerar um manual em um projeto posterior ao trmino do Projeto EGP. Uma vez desenvolvidas as metodologias, pretendemos obter um gradual aumento na eficincia dos projetos executados e garantir que os sucessos possam ser repetidos e os erros evitados em projetos futuros.

Alm disso, com a utilizao das metodologias, a competncia para gerir projetos passa a ser da gerncia, e no mais conhecimentos especficos de determinados profissionais da equipe. Em paralelo com a elaborao das metodologias, j ao longo da Etapa 1, ser iniciada a operao do Escritrio de Projetos. De maneira simplificada, o escritrio de gerenciamento de projetos ser responsvel pelas seguintes atividades: Acompanhamento dos projetos em andamento (Controle Integrado dos Projetos); Consolidao e compilao das informaes sobre os projetos (Viso Consolidada do Portflio); Realizao de treinamentos e palestras com intuito de apresentar assuntos pertinentes a gerenciamento de projetos e ao dia-a-dia das equipes envolvidas (Capacitao da Equipe); Realizao de anlises de maturidade, anlises de impacto e mapeamento das competncias em gesto de projetos das equipes envolvidas. O intuito destas anlises ser identificar os pontos fortes e fracos do Escritrio de Projetos e das gerncias envolvidas, a fim de evoluir processos, ferramentas e competncias (Anlise de Oportunidades de Melhorias). Ao longo de cada Etapa temos trs fases seqenciais no desenvolvimento desta, na qual se distinguem como Desenvolvimento dos Pacotes, Treinamento nos Pacotes Gerados e Operao Assistida. At o final do desenvolvimento deste artigo estvamos na Etapa 1, especificamente no final da fase de Treinamento nos Pacotes Gerados, dentro do prazo e custo acordados no incio do projeto. 5. Consideraes Finais O desenvolvimento dos projetos torna-se cada vez mais predisposto a atuao de foras externas capazes de interferir no andamento eficaz do projeto, na qual o gerenciamento da integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies podem ficar comprometidos, caso no haja um acompanhamento permanente de todas as etapas do projeto por um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP). A implantao do escritrio de gerenciamento de projetos, tambm tratada como um projeto que passa por fases de maturidade e intempries como qualquer outro projeto, na qual a importncia da converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito venha ser necessria para alinhamento de informaes e facilitar a gesto da alta administrao para cumprimento do escopo estabelecido. Contudo, a transferncia de conhecimento na implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos se fundamenta atravs do alcance de metas definidas no plano estratgico do projeto, na qual h a necessidade de criao de ncleos de aprendizagem de processos e gesto das competncias do projeto para disseminao do conhecimento organizacional. Referncias
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