PRESUPUESTOS

DEFINICIONES: El presupuesto es: .....la culminacin financiera de las predicciones y de los supuestos acerca del logro de las metas y objetivos financieros, as como de las metas y objetivos no financieros. Ayuda a proporcionar una direccin enfocada o una ruta elegida a partir de un gran nmero de alternativas, expresa el compromiso de una organizacin con las actividades planeadas as como lo referente a las adquisiciones y el uso de recursos. Barfield, Raiborn y Kinney, Contabilidad de costos, tradiciones e innovaciones, Mxico, Thomson Learning, 2005, p. 552. ..el conjunto de estimaciones coordinadas que hace posible prever las condiciones de operacin y los resultados de cierto perodo. Reyes Prez Ernesto, Contabilidad de costos 2 curso, Mxico,

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
..un conjunto formal que cuantifica los planes de la compaa para alcanzar sus metas. Jiambalvo James, Contabilidad administrativa, Mxico, Limusa, 2003, p. 285. ..un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Ramrez Padilla David Noel, Contabilidad administrativa, Mxico, McGraw Hill, 7 ed. 2005, p. 261.

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
..un medio de accin empresarial que permite dar forma explcita a las decisiones y los planes en trminos econmicos. En un sentido esttico, supone una estimacin expresada en cifras y valorada en unidades monetarias de los programas de accin previstos y aprobados por la direccin. Mallo, Kaplan, Meljem y Gimnez, Contabilidad de costos y estratgica de gestin, Madrid, Pearson Educacin, 2000, p. 481. ..la formulacin, en trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. Koonntz y Weinrich, Administracin, una perspectiva global, Mxico. McGraw Hill, 7 ed., 2004, p. 674.

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
.....un instrumento que permite la coordinacin de la inteligencia combinada de toda organizacin dentro de un plan de accin. Este plan se basa en el desempeo histrico y es gobernado por juicios racionales acerca de los factores que influyen en el curso de los negocios en el futuro. Rayburn Letricia Gayle, Contabilidad y administracin de costos, Mxico, McGraw Hill, 1999, p. 328. ..una herramienta que ayuda a los administradores tanto en sus funciones de planeacin como de control. Horgren, Sunden, Elliot, Introduccin a la contabilidad administrativa, Prentice Hall, Mxico, 2001, p. 250

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
..la expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por la gerencia para un perodo especfico y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan. Incluye tanto los aspectos financieros como lo no financieros del plan, y sirve como un proyecto a seguir por la compaa en un perodo futuro. Horgren, Datar, Foster, Contabilidad de costos, un enfoque gerencial, Pearson Educacin, Mxico, 12 ed., 2007, p. 181. ..un enfoque sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de las funciones administrativas de planificacin y control. Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, Presupuestos, planificacin y control de utilidades, Pearson Educacin, Mxico, 6 ed., 2005, p. 3.

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
..una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. Burbano y Ortiz, Presupuestos, enfoque moderno de planeacin y control de recursos. McGraw Hill, Santaf de Bogot, 2 ed., 2000, p. 11. ..una herramienta dual, es el plan cuantitativo por excelencia y punto de partida para el proceso de control, de ah, su gran importancia; es total en su aspecto de presupuesto maestro, y parcial como presupuesto de efectivo, presupuesto de publicidad o de otras partidas de los estados financieros, de los proyectos de inversin y de programas especficos que la gerencia desee. Garza Ramos Ma. Isabel de la, Contabilidad Administrativa, 100 preguntas, 100 problemas, McGraw Hill, Mxico, 1995, p. p. 21, 22.

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
..un medio de coordinar la inteligencia de una organizacin entera en un plan de accin, basado en los resultados anteriores, que influir sobre la marcha del negocio en el futuro. Contabilidad de gestin, presupuestaria y de costos, Curso de contabilidad de costos, Lindegaard Eugenia y Glvez Gerardo, coordinadores, Ocano Centrum, Madrid, 2001, p. 574. ..se refiere a cifras y estados con los que se desarrollan numrica y objetivamente los planes de accin de la entidad, por lo que se concepta como una contabilidad en trminos de futuro. Paniagua Bravo Vctor, Sistema de control presupuestario, I. M. C. P., Mxico, 4 ed., 1 Reimp., 1993, p. 2.

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DEFINICIONES:
El presupuesto es:
..una descripcin en trminos cuantitativos (normalmente monetarios) de un resultado futuro deseado. Murray R. Mathews Jr., Preparacin del presupuesto anual, Manual del Contralor. ..un mtodo que permite traducir las metas y estrategias de una organizacin a trminos operativos, Hansen y Mowen, Administracin de costos, contabilidad y control, Mxico, Thomson Learning, 3 ed., 2003, p. 267. ..un plan formal, que expresa un curso de accin en trminos cuantitativos. Copeland y Dascher, Fundamentos de contabilidad administrativa, Mxico, Limusa, 1979, p. 72.

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OBJETIVOS:
 Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la entidad o en alguna premisa general;  Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puedan verificar que los planes se estn llevando a cabo, y facilitar as la administracin por excepcin;  Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociacin y formalizacin de compromisos a corto plazo;  Facilitar la autoevaluacin de responsabilidad de las entidades; cada una de las reas de

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OBJETIVOS:
 El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo;  Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activo fijo, que son parte de la planeacin estratgica, pero que se tendrn que hacer en determinado perodo;  En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores en forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestados logrados y por lograr.

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TIPOS DE PRESUPUESTOS:
Este presupuesto es el ms frecuentemente utilizado y debe ser preparado tomando como base la estructura de la organizacin. En este tipo de presupuestos se debe involucrar y responsabilizar a los principales ejecutivos de la entidad de la consecucin de los objetivos planteados en el presupuesto. En este tipo de presupuestos se predeterminan las operaciones de la entidad: ventas, compras de materiales, pagos de mano de obra, gastos de produccin y de operacin, etc., hasta llegar al resultado final del perodo, normalmente debe ser utilidad. a) el presupuesto variable o flexible consiste en determinar los resultados basados en diferentes volmenes y niveles de actividad, previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes y analizar las operaciones reales de la empresa con base en el rango pronosticado en el presupuesto. b) el presupuesto base cero es el proceso por medio del cual se revalan cada ao todos los programas y gastos, partiendo siempre de cero; se elaboran como si fuera la primera operacin de la entidad, evaluando y justificando cada rengln del mismo, tanto en monto como en la necesidad de considerarlo. Se diferencia del presupuesto tradicional de operacin en que ste toma como base lo sucedido en el pasado y lo proyecta hacia el futuro y el presupuesto base cero hace a un lado el pasado para planear el futuro justificando cada una de las partidas de las partidas presupuestadas.

DE OPERACIN: VARIABLES O FLEXIBLES Y BASE CERO.

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TIPOS DE PRESUPUESTO:
DE INVERSIONES PERMANENTES (ACTIVOS FIJOS): A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO: Esta relacionado con la

adquisicin, venta y reposicin de activos fijos, se prepara en forma independiente del de operacin, pero se incorpora al resultado del presupuesto financiero y de operacin.

PRESUPUESTO FINANCIERO: DE CAPITAL. FUENTES DE FINANCIAMIENTO: Es la planeacin de la estructura financiera

de la entidad, es decir, la combinacin de recursos obtenidos de fuentes propias o ajenas. En este presupuesto se establecen las necesidades de capital de trabajo, los orgenes y aplicacin de fondos, presupuesto de caja (cash flow) y las probables necesidades de crditos a corto, mediano y largo plazo, as como la amortizacin parcial o total de crditos bancarios o las probables nuevas aportaciones de capital por parte de los accionistas de la empresa.

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CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO:
Es un plan: el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal suerte que la empresa logre un cambio ascendente en un perodo determinado. Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la entidad; de forma que contribuya al logro del objetivo global, a este proceso se le conoce tambin como presupuesto maestro, formado por las diferentes partes que lo integran. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente. En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea presentado en pesos (unidades monetarias) para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra manera surgiran problemas en el anlisis del plan maestro.

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CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO:
Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de los presupuestos es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener y de los egresos que se van a producir, por lo que esta informacin de elaborarse lo ms detalladamente posible. Recursos: basta con determinar los ingresos y egresos del futuro, las empresas tambin deben planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin. Dentro de un perodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de cierto perodo.

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Por lo tanto, las entidades que usan presupuestos:
a) Se comprometen con el presupuesto; b) Conectan la planeacin a corto plazo (tctica) con la planeacin a mediano y largo plazo (estratgica); c) Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos, e d) Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

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VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS:
1.- MOTIVA A LA ALTA GERENCIA PARA QUE DEFINA ADECUADAMENTE LOS OBJETIVOS BSICOS DE LA ENTIDAD. 2.- PROPICIA QUE SE DEFINA UNA ESTRUCTURA ADECUADA, DETERMINANDOLA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNA DE LAS PARTES QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIN. 3.- CUANDO EXISTE LA MOTIVACIN ADECUADA SE INCREMENTA LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN. 4.- OBLIGA A MANTENER UN ARCHIVO DE DATOS HISTRICOS CONTROLABLES. 5.- FACILITA A LA ADMINISTRACIN LA UTILIZACIN DE LOS DIFERENTES INSUMOS.

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VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS:
6.- FACILITA LA COPARTICIPACIN E INTEGRACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE LA ENTIDAD. 7.- OBLIGA A REALIZAR UN AUTOANLISIS PERODICO. 8.- FACILITA EL CONTROL ADMINISTRATIVO. 9.- ES UN RETO QUE CONSTANTEMENTE SE PRESENTA A LOS EJECUTIVOS DE UNA ORGANIZACIN PARA EJERCITAR SU CREATIVIDAD Y CRITERIO PROFESIONAL A FIN DE MEJORAR LA EMPRESA. 10.- AYUDA A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN LAS OPERACIONES.

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LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS:
1.- EST BASADO EN ESTIMACIONES, LO QUE OBLIGA A LA ADMINISTRACIN A UTILIZAR HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA REDUCIR LA INCERTIDUMBRE AL MNIMO. 2.- DEBE SER ADAPTADO CONTINUAMENTE A LOS CAMBIOS DE IMPORTANCIA, LO QUE SIGNIFICA QUE ES UNA HERRAMIENTA DINMICA QUE DEBE ADAPTARSE A CUALQUIER INCONVENIENTE QUE SURJA, YA QUE DE OTRA MANERA PERDERA SU SIGNIFICANCIA. 3.- SU EJECUCIN NO ES AUTOMTICA. 4.- ES UN INSTRUMENTO QUE NO DEBE SUSTITUIR A LA ADMINISTRACIN. 5.- TOMA TIEMPO Y CUESTA PREPARLO. 6.- NO SE DEBEN ESPERAR RESULTADOS DEMASIADO PRONTO.

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PRINCIPIOS PARA IMPLANTAR UN PRESUPUESTO:
1.- PRINCIPIO DE LA PRECISIN: Cuantificar lo ms exacto posible cada partida del presupuesto, justificando con bases slidas su utilizacin; 2.- PRINCIPIO DE LA PARTICIPACIN: Involucrar a los participantes del presupuesto, tanto en su elaboracin, como en su control, lo que dar mejores resultados. 3.- PRINCIPIO DE LA UNIDAD: Considerar a la empresa como un todo integral. 4.- PRINCIPIO DE LA CONTABILIDAD: Es importante tener definidas las reas o departamentos de la empresa y establecer un sistema contable congruente, tanto para elaborar el presupuesto como para su control.

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PRINCIPIOS PARA IMPLANTAR UN PRESUPUESTO:
5.- PRINCIPIO DE LA COSTEABILIDAD: El costo del sistema presupuestal no debe exceder los beneficios que se obtengan de l. 6.- PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD: Un presupuesto rgido no es til. Es necesario adaptarlo a la realidad. 7.- PRINCIPIO DE LA CONFIANZA: Fundamental para los que elaboran y controlan el presupuesto. Confiar en el equipo presupuestal y en la organizacin como un todo. 8.PRINCIPIO DE LA PREDICTIBILIDAD: Los presupuestos son estimaciones, por lo tanto hay que predecir, lo que en una poca cambiante e inestable como la que nos ha tocado vivir en estos ltimos meses, es bastante difcil.

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PRINCIPIOS PARA IMPLANTAR UN PRESUPUESTO:
9.- PRINCIPIO DE LA DETERMINACIN CUANTITATIVA EFECTIVA EN TODOS SENTIDOS: Todas las estimaciones, predicciones y pronsticos, se deben traducir a nmeros, unidades y valores, para que el presupuesto sea evaluable, controlable y til. 10.- PRINCIPIO DE LA COMUNICACIN: Todos los involucrados en el presupuesto, deben tener amplia y efectiva comunicacin, tanto del jefe hacia los subordinados como a la inversa. 11.- PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES: El responsable del presupuesto deber ser tambin un conciliador, porque tendr que resolver los conflictos naturales entre las distintas reas por sus particulares intereses, en ocasiones en oposicin.

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PRINCIPIOS PARA IMPLANTAR UN PRESUPUESTO:
12.- PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: El coordinador del presupuesto debe tener la autoridad formal y moral para ejecutarlo y, al mismo tiempo, debe ser el nico responsable de su funcionamiento. 13.- PRINCIPIO DE RECONOCIMIENTO: Dar a cada quien la responsabilidad que le corresponda, as como el reconocimiento personal por sus acciones positivas. 14.- PRINCIPIO DE LAS EXCEPCIONES: Se debe considerar que nada es absoluto, por lo que las excepciones habr que tomarlas como tales. 15.- PRINCIPIO DE LAS NORMAS: Toda actividad tiene sus reglas, mientras ms se conozcan funcionarn mejor, pero primero hay que establecerlas, despus conocerlar y por ltimo, explicarlas y aceptarlas.

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POR QU USAR PRESUPUESTOS? El presupuesto es una parte muy importante de la planeacin estratgica de la entidad; tanto a corto como a mediano y largo plazo. Una gran cantidad de los problemas financieros, sobre todos aquellos que afectan a las pequeas empresas, derivan de fallas en la planeacin.

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POR QU USAR PRESUPUESTOS?
OBJETIVOS DE LA PLANEACIN: Para impulsar que se piense en

el futuro. Para impulsar el razonamiento y el esfuerzo coordinado. Para creer y desarrollar modelos para futuros proyectos. Para controlar y supervisar los actos de los subordinados.

PENSAR EN EL FUTURO: Obligar a las personas a pensar en el ESFUERZO Y RAZONAMIENTO COORDINADO: Las cuatro reas

futuro es evitar que se queden viviendo en el pasado, con lo que proyectarn su experiencia histrica al futuro.

bsicas de la empresa estn siempre en contraposicin: ventas venden lo que produccin no fabrica; produccin porque compras y personal no le dan lo necesario y compras y personal no proveen porque finanzas no les asigna recursos y finanzas no provee los recursos porque ventas no cumple con los pronsticos. Planear implica hacer conscientes a todas las reas de la empresa, primero de sus propias responsabilidades y segundo, de las responsabilidades de los dems, an cuando no estn ntimamente relacionadas entre s.

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POR QU USAR PRESUPUESTOS?
MODELOS FUTUROS: Cuando no existe planeacin se toma la historia como modelo a alcanzar para el futuro, pero si se planea el modelo a alcanzar puede ser superior y hacer que el esfuerzo conjunto sea mayor o sinergtico. Los planes proporcionan normas razonables contra las que se puede medir el funcionamiento conjunto. CONTROL DE LOS SUBORDINADOS: Un presupuesto sirve para guiar los actos, objetivos y logros de los subordinados. Las variaciones al presupuesto llaman la atencin sobre reas o aspectos retrasados respecto de lo planeado, con lo que se puede orientar a los subordinados hacia la correccin de sus acciones.

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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO:
Formacin del Comit presupuestal Definicin de objetivos Determinacin del perodo a cubrir

Designacin de responsables de rea

Formacin de equipos de trabajo

Definicin de plazo de entrega de resultados

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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO. FORMACIN DEL COMIT DE PRESUPUESTOS: El comit de presupuestos est encabezado por el Director de Finanzas, Gerente General y participan tambin los jefes de los dems departamentos de la entidad (Gerente de Ventas, Gerente de Produccin, Gerente de Personal, etc.); DEFINICIN DE OBJETIVOS: Un proyecto sin objetivos establecidos oportunamente est condenado al fracaso. Cada entidad deber disear sus propios objetivos presupuestales. DETERMINACIN DEL PERODO A CUBRIR: El presupuesto debe estar determinado por un perodo total y dividido en subperodos.

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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO.

DESIGNACIN DE RESPONSABLES DE REA Y FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO: El integrar el mayor nmero de personas a un proyecto, y garantiza mayores posibilidades de xito. PLAZOS DE ENTREGA: Es indispensable poner una fecha lmite para la entrega de resultados de cada rea, fijada por los propios equipos de trabajo, pues en caso contrario, el presupuesto se podra eternizar y entonces perder su funcionalidad.

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ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO:

Pronstico de ventas en unidades y valores

Presupuesto de produccin en unidades

Presupuesto de compras, mano de obra y G. I.F. (Costo de produccin) e Inventarios (costo de ventas)

Presupues to de gastos de operacin

Presupuesto de caja o flujo de efectivo

Presupues to de cobranzas

Estados financieros proforma o Presupuestados

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IMPLEMENTACIN DEL PRESUPUESTO.
Formacin del comit de implementacin Explicacin de objetivos a todos los involucrados Explicacin de cada partida presupuestal a cada departamento

Proposicin de correcciones y adecuaciones al presupuesto

Aplicacin del presupuesto

Supervisin y autorizacin de partidas

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IMPLEMENTACIN DEL PRESUPUESTO
general es el mismo Comit Presupuestal, su funcin primordial es la supervisin y autorizacin de partidas presupuestales, explicacin de objetivos y adecuacin del presupuesto a las situaciones cambiantes que se presenten.

Formacin del comit de implementacin: Por lo

por el Comit Presupuestal debern ser ampliamente explicados a todos los participantes del presupuesto y por supuesto a toda la organizacin. Cuando todos conocen hacia dnde van y por qu, irn conscientes de sus responsabilidades y satisfechos por haber contribuido al fin comn.

Explicacin de objetivos y de cada partida presupuestal a los involucrados: Los objetivos definidos

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IMPLEMENTACIN DEL PRESUPUESTO

Correcciones y adecuaciones al presupuesto: A pesar de haber elaborado el presupuesto con sumo cuidado, se har necesario adecuarlo y corregirlo constantemente, a travs de proposiciones concretas y fundamentadas que se entregan al Comit de implementacin del presupuesto.

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CONTROL PRESUPUESTAL
Formacin del comit supervisor Diseo del programa de control presupuestal

Generacin de reportes de control presupuestal

Definicin de los perodos de control

Anlisis de variaciones en las partidas presupuestales

Adecuaciones al presupuesto y modificacin del presupuesto pendiente de ejercer

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CONTROL PRESUPUESTAL

FORMACIN DEL COMIT SUPERVISOR: Este comit est integrado por los mismos participantes del Comit de presupuestos y el Comit de implementacin, su funcin es supervisar la aplicacin correcta del presupuesto y hacer las correcciones pertinentes despus de cada perodo de revisin.

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CONTROL PRESUPUESTAL DISEO DEL PROGRAMA DE CONTROL PRESUPUESTAL Y DE PERODOS DE REVISIN: Es indispensable definir qu es lo que se va a revisar cmo y cundo se har. En esta etapa se disearn los formatos de reportes y de anlisis de partidas por variaciones trascendentes, la forma en que se analizarn y quin y cundo se har.

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CONTROL PRESUPUESTAL
GENERACIN DE REPORTES DE CONTROL PRESUPUESTAL: Una vez definidos los reportes, habr que generarlos, pues stos son los que mostrarn cules son las partidas que se han salido del estndar presupuestado y poder determinar si son correctas las incurrencias o bien, en caso contrario, tomar las medidas correctivas necesarias para evitar la incurrencia en partidas no presupuestadas o excesivas.

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CONTROL PRESUPUESTAL

ANLISIS DE LAS VARIACIONES: Este punto es el ms importante de los presupuestos como herramienta de control pues ser en este momento cuando se analizar la operacin de la empresa desde el punto de vista del alcance de los objetivos, ya sean de ventas, de ahorros, de reduccin de costos, de utilidades, etc.

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CONTROL PRESUPUESTAL
ADECUACIONES AL PRESUPUESTO: De acuerdo al anlisis de las variaciones presupuestales, se tendr que modificar el presupuesto pendiente de ejercer, ya que no es conveniente arrastrar partidas presupuestales incorrectas cuando ya se sabe que lo son y que, adems, se sabe cul es la partida real. Generalmente se mantienen los perodos transcurridos con cifras reales y los perodos por transcurrir con cifras presupuestadas. Es decir, un presupuesto siempre tendr doce meses, pero podr mostrar un perodo con cifras reales y otro con cifras presupuestadas.

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CONTROL PRESUPUESTAL
El control presupuestal como su nombre lo indica es establecer un sistema de revisin, supervisin y control de las partidas presupuestales ejercidas a travs de las operaciones que realice la empresa, con el objeto de que stas, no sean ejercidas sin planeacin alguna fuera de la razonabilidad de las necesidades que tiene la organizacin. Por ello, se debe definir cada partida presupuestal, tanto en contenido como en cantidad, para evitar que la ocurrencia de las partidas queden al criterio de una sola persona, cuando es mejor que un grupo de ejecutivos las definan-

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CONTROL PRESUPUESTAL

En el control presupuestal que se establezca se definirn todas las variables, parmetros y lmites que deben tener las distintas partidas para que se les considere dentro del rango de correccin que el presupuesto determine.

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CONTROL PRESUPUESTAL El control presupuestal se establece para que la administracin de la organizacin tenga elementos de anlisis, respaldados por los pronsticos elaborados previamente y con la explicacin de lo que ha ocurrido en la realidad, para saber en qu renglones de la operacin de la organizacin se est fallando, o bien, en cules se han logrado las metas especificadas y hasta donde se han sobrepasado las mismas.

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CONTROL PRESUPUESTAL
El control presupuestal se basa en el anlisis de las variables presupuestales y de las variaciones del presupuesto con la realidad. A travs del control presupuestal se analizarn todas las variables contenidas en el presupuesto, as como las variaciones que existan entre esas variables presupuestadas y las operaciones e incurrencias reales de la organizacin en el perodo presupuestal.

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El objetivo final de los presupuestos es que generen la posibilidad y que se tenga la capacidad de tomar decisiones correctas, oportunas y con anticipacin suficiente a los acontecimientos. Siempre que se conozcan con suficiente anticipacin los acontecimientos se podr estar en posibilidad de planear y preparar su llegada, aprovechar las oportunidades o evitar sus debilidades que se tienen en el presente para que el futuro no tome por sorpresa a la organizacin.

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Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macroeconmicas y microeconmicas que afectan la organizacin y su repercusin en el presupuesto de operacin y financiero.

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VARIABLES MACROECONMICAS:
Las variables macroeconmicas son una serie de condiciones econmicas, sociales, polticas y financieras que definen un escenario especfico a corto plazo. Entre las principales variables macroeconmicas que afectan el desarrollo de un presupuesto se encuentran: a) crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que existen relaciones comerciales; b) inflacin nacional y los pases con los que interacta; c) comportamiento del tipo de cambio; d) estrategias de financiamiento de las empresas; e) comportamiento de sueldos, salarios y de prestaciones; f) relaciones con los sindicatos; g) polticas con respecto a las exportaciones; h) reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio y el proceso de globalizacin; i) comportamiento del costo del dinero, e j) otras variables.

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VARIABLES MICROECONMICAS:
Las variables microeconmicas son aquellas que se relacionan directamente con la organizacin y que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que se encuentra la organizacin. Estas variables representan las acciones que habrn de ponerse en prctica durante un perodo determinado, pero que a su vez forman parte integral de la planeacin estratgica de la organizacin. Entre estas variables encontramos: a) estrategia de precios; b) inflacin de los precios y de los principales insumos esperados; c) crecimiento del mercado; d) polticas del capital de trabajo; e) estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada; f) estrategias de productividad; g) mezcla de lneas que hay que colocar; h) carga financiera esperada, e i) otras variables.

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