Habitat

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La Srie Dveloppement Economique Local

Sans des institutions locales fortes et un personnel motiv, la rforme de la dcentralisation et des tablissements humains ne donnera pas les rsultats escompts en matire de dveloppement. Pourtant beaucoup dautorits locales et dorganisations de la socit civile manquent de ressources humaines ncessaires pour satisfaire les besoins les plus pressants. Par consquent, la Formation et le Renforcement des capacits constituent un investissement rationnel pour asseoir demain la durabilit de vos cits. Le Service de la Formation et du Renforcement des Capacits (SFRC) de ONU-HABITAT appuie les institutions nationales de formation afin quelles renforcent leurs propres capacits mettre en oeuvre des programmes novateurs, en mettant laccent sur la gouvernance locale et le dveloppement durable des tablissements humains. Les activits typiques quil convient de mener sont, entre autres, lvaluation des besoins de formation, llaboration de manuels, la formation des formateurs, et lvaluation dimpact. Les produits du SFRC ont t bien adapts et traduits dans plus de 20 langues. Le prsent manuel est le second volume de la Srie Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la Planification Stratgique. Cette Srie comprend le Volume 1 ou Guide de Consultation Rapide, le Volume 2 ou Manuel, le Volume 3 ou Bote Outils et le Volume 4 ou Guide d'Action. Ce Manuel est conu comme guide ressource pour diriger pas pas les acteurs et lquipe de planification du DEL tout au long dun processus de planification stratgique. Il fournit un cadre qui montre comment effectuer la mise en route, comment analyser la situation conomique locale des cits, des villes et des communauts, et comment parvenir un consensus sur les priorits, les objectifs, les stratgies et les actions. Le processus est labor dans le manuel autour de dix tapes qui mnent lexcellence dans le domaine de la planification et chacune de ces tapes est explique et illustre de faon dtaille. Le Manuel peut tre utilis pour faciliter un processus de planification stratgique participatif du DEL men par les acteurs, mais galement pour concevoir et organiser des ateliers de formation. La Srie en quatre volumes sur le DEL constitue une ressource pour les pouvoirs dcentraliss, les entreprises et les organisations de la socit civile prpares initier et mettre en oeuvre des interventions dans le domaine du DEL travers des processus de planification stratgique que les populations locales se sont appropris et qui se droulent sous leur impulsion ISBN 92-1-131722-3 HS 735//05F Promouvoir le Dveloppement Economique par la Planification Stratgique Volume 2 : Manuel 92-1-131721-5 (Serie)
Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la Planification stratgique - Volume 2 : Manuel
Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la Planification Stratgique
Programme des Nations Unies pour les Etablissements Humains (UN-HABITAT) P.O. Box 30030 GPO 00100 Nairobi, Kenya Fax: (254-20) 623092 (TCBB Office) E-mail: tcbb@unhabitat.org Web site: www.unhabitat.org
EcoPlan International Inc. 131 Water Street, #208 Vancouver, BC Canada V6B 4M3 Fax: 604-228-1892 Email: epi@ecoplanintl.com Web site: www.ecoplanintl.com
Volume 2 : Manuel
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Copyright Programme des Nations Unies pour les Etablisements Humains, 2005 ISBN HS 735//05E
92-1-131721-5
92-1-131722-3 Promouvoir le Dveloppement Economique par la Planification Stratgique Volume 2 : Manuel (Serie)
CLAUSE DE NON-RESPONSABILITE
Les appellations employes et la prsentation des documents dans la prsente publication nimpliquent pas l'expression dune opinion quelconque de la part du Secrtariat des Nations Unies au sujet des autorits ou du statut juridique dun pays, dun territoire, dune ville ou dune zone, quels quils soient, et ne concernent pas non plus la dmarcation des frontires de ces derniers au regard de leur systme conomique ou de leur niveau de dveloppement. Les extraits sont librement reproductibles sans autorisation pralable, sous rserve d'en indiquer la source. Conu et imprim Nairobi par le Bureau des Nations unies Nairobi Photocollage de la couverture : Images Panos Vue arienne de l'expansion urbaine tentaculaire de Mexico Mark Henley / Animateur communautaire tenant une calculatrice au Mali Crispin Hughes / Foule en Indonsie Mark Henley / Change au march noir en Chine Mark Henley / Pylnes dune centrale charbon en Mongolie Mark Henley La publication de la Srie Dveloppement conomique local a t rendue possible grce au soutien financier du Gouvernement Pays-Bas. Publi par :
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et
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La Srie Dveloppement Economique Local
Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la planification Stratgique Volume 2: Manuel
travers le monde, les collectivits locales, le secteur priv et la socit civile exigent de meilleures possibilits de raliser le dveloppement conomique local, qui constitue la pierre angulaire du dveloppement durable. Cette ralit est due au fait que les collectivits locales sont confrontes la fois, davantage de rformes dmocratiques et une dcentralisation plus pousse, compte tenu des profondes mutations qui soprent dans lconomie mondiale, suite la libralisation du commerce, la privatisation et aux progrs enregistrs dans le domaine des tlcommunications. Ces mutations se traduisent, pour les citoyens et les administrations locales, par de redoutables dfis, des opportunits plus importantes et une responsabilit croissante doeuvrer ensemble pour prendre en charge la sant conomique des municipalits et le bien-tre des populations locales, dont beaucoup peuvent tre sous-employs, au chmage et en proie la pauvret. Le but de la Srie consacre la formation en Dveloppement Economique Local est de rpondre cette exigence et daider les collectivits locales et leurs partenaires des secteurs priv, public et communautaire trouver des solutions ces questions. Raliser le dveloppement conomique et rester comptitif constitue, en soi, un dfi majeur relever. Mais le dfi le plus important encore est de faire en sorte que les fruits de la croissance conomique soient rpartis le plus largement possible, afin que le dveloppement devienne inclusif et produise un impact rel sur la qualit de vie de tous les citoyens. Par consquent, la question nest pas seulement de savoir comment faire pour que le dveloppement conomique devienne une ralit dans nos diffrentes communauts, mais plutt comment faire pour que les pauvres et les personnes marginalises bnficient des avantages de la croissance conomique. Pour ce faire, le DEL doit tre rsolument plac dans le cadre plus large du dveloppement local durable, lequel ncessite une approche stratgique aux questions y affrentes, ce qui exige quune attention particulire soit accorde aux diffrentes options, mais galement que des choix difficiles soit oprs. Cette dmarche ncessite galement la mise profit et la mobilisation du capital humain, social, financier et naturel local afin de raliser la vision, les buts et les objectifs communs que la communaut cherche raliser. Cela est possible uniquement lorsque les diffrents acteurs et parties prenantes conjuguent leurs forces pour amliorer la qualit de la vie dans leurs cits, dans leurs villes et dans leurs tablissements. La prsente Srie sur le Dveloppement Economique Local, labore par ONU-HABITAT en partenariat avec EcoPlan International, sarticule autour de ces principes. Alors quil existe plusieurs outils et meilleures pratiques dans le domaine du dveloppement conomique local, les intgrer dans la structure institutionnelle et dans lagenda de
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dveloppement des collectivits locales demeure un dfi important. La srie svertuera combler ce vide et renforcer le rle des collectivits locales, des lus locaux et de leurs agents, en guidant et en stimulant le dveloppement conomique local au profit des citoyens. Le processus dlaboration de la prsente srie sur la Formation en Dveloppement Economique Local sappuie sur la philosophie de base de partage des connaissances mentionne ci-dessus. Ainsi que cela apparat clairement dans les Remerciements , un grand nombre de professionnels du dveloppement conomique local ont apport leurs ides et leur exprience pour rendre ce manuel riche dans son contenu, rigoureux dans ses mthodes et applicable des contextes varis. Nous devons remercier les nombreux organismes de financement et personnes physiques pour leur contribution la ralisation de cette srie consacre la formation, parmi lesquels lAgence Canadienne de Dveloppement International (ACDI), le Dutch Partnership Programme (Programme hollandais de partenariat), tous ceux qui ont contribu au succs de la Table Ronde Virtuelle , ainsi que les dizaines de formateurs et de membres des collectivits locales, du secteur priv et de la socit civile. Les documents de cette srie sont imprgns de leur sagesse et de leur pragmatisme. Nous devons galement adresser des remerciements mrits Gulelat Kebede et toute lquipe du Service de la Formation et du Renforcement des Capacits de ONU-HABITAT, de mme quaux nombreux autres co-auteurs qui ont entrepris la dlicate tche dlaborer cette srie novatrice consacre la formation.
Anna Kajumulo Tibaijuka
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a planification stratgique du dveloppement conomique local constitue un processus important. Elle demeure la pierre angulaire du dveloppement durable et ncessite une utilisation rationnelle des ressources, la prise en compte des valeurs, ainsi qu'un regard port vers le futur. Bien que ces tches soient exigeantes et puissent savrer intimidantes et parfois accablantes, elles ne devraient pas inspirer de tels sentiments. Dans nos activits travers le monde, nous avons vu des processus de planification du dveloppement conomique local (DEL) se bloquer inutilement, perdre de leur lan ou, plus grave encore, ne pas dmarrer du tout. Dans d'autres cas, nous avons vu des processus de DEL manquant cruellement de perspicacit, dides novatrices ou dorientations nouvelles. Nous sommes convaincus dtre parfaitement en mesure de faire face ces dfis majeurs et de tirer profit de ces opportunits. C'est cette forte conviction qui a inspir llaboration de cette Srie consacre la formation sur le DEL. Dans le cadre de llaboration de cette Srie sur la formation en DEL, nous avons organis une Table Ronde Mondiale des professionnels du DEL. De l'Afrique lAsie, de la Slovaquie au Canada, de Washington DC Quito, nous avons reu une myriade de points de vues sur les questions-cls du DEL. Les rsultats taient encourageants : les opportunits sont considrables, les succs nombreux et les leons apprises dune grande utilit. Les participants notre Table Ronde ont identifi clairement les questions cls lies au DEL, comme le leadership, les environnements propices, les enfants, les jeunes et le genre, la qualit de lemploi, la socit et lenvironnement, ladministration et la dmocratie, la culture, les capacits, la rduction de la pauvret et la mondialisation, pour nen citer que quelques-unes. Les participants la Table Ronde ont convenu que la russite du DEL ncessite laccs des dirigeants locaux et des praticiens du dveloppement conomique un large ventail doutils, dides et dexpriences pouvant les aider aborder de manire stratgique leurs propres questions complexes au niveau local. Les dfis locaux ncessitent des solutions locales. Nous avons la conviction que la planification stratgique du DEL est un outil pratique et puissant capable daider prendre en charge, de manire significative, les questions locales. Lengagement dans un processus de planification stratgique du DEL constitue, au minimum, un moyen d'amliorer l'interaction ncessaire entre le monde des affaires, l'administration, le monde du travail et les pauvres. Bien men, il permet de clarifier les avantages concurrentiels, didentifier les opportunits de coopration, de mettre au point des options novatrices et dlaborer des stratgies permettant de mieux raliser les priorits locales. Le point commun se trouvant au coeur de tous les commentaires de notre Table Ronde est que le DEL, au sens large du terme, peut aider les communauts raliser des conomies locales. La Srie consacre au DEL produira un certain nombre de rsultats significatifs mesurables. Nous pensons quelle rpondra la demande
existante et aboutira des rsultats concrets dont le point de dpart sera ladaptation des manuels aux ralits locales, pour se terminer par des initiatives de formation et de renforcement des capacits long terme, qui sont finalement prises en compte dans lapplication des enseignements tirs. La Srie sur la formation en DEL vise llaboration de plans d'action concrets comme rsultat visible et palpable du processus de formation. Les partenariats et la coopration entre les secteurs public, priv et la socit civile constituent les piliers de ces plans d'action. La prsente srie est importante en ce quelle contribue favoriser le partage des connaissances. Elle s'appuie sur des tudes de cas et des exemples rels pour promouvoir lvolution de lapprentissage par laction. Le succs et la mise profit ultimes de ces rsultats dpendent, cependant, de la crativit des corps constitus et des acteurs locaux (autorits locales, instituts de formation, oprateurs du secteur informel, entreprises et organisations de la socit civile) dans ladaptation de ces outils aux ralits sur le terrain. Ils dpendent galement de lutilisation de cette srie comme document dynamique, ainsi que de son enrichissement continuel par des ides novatrices, de nouvelles connaissances et de nouvelles expriences. Ainsi, cette srie de manuels sur le DEL a t conue pour vous aider, si vous vous posez les questions suivantes : Comment oprer la mise en route dans le DEL ? Quels sont les tapes et les outils ncessaires pour laborer une stratgie de DEL ? Quels sont les programmes et projets de DEL de rechange ? Quest-ce qui se fait dans d'autres communauts ? Semblable aux autres manuels de formation de ONU-HABITAT, le prsent volume sur la formation en DEL et les documents qui laccompagnent seront accessibles au public en formats imprim et lectronique. Nous entendons faire de ce manuel un document dynamique qui continuera dtre amlior avec le temps. Nous encourageons galement son adaptation aux contextes locaux, rgionaux et nationaux. Nous vous invitons mentionner, en bonne et due forme, la source et notre contribution, lorsque que vous utilisez, modifiez et adaptez les documents de cette Srie consacre la formation.
Gulelat Kebede Service de la Formation et du Renforcement des Capacits ONU-HABITAT
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es ides et les informations contenues dans le prsent manuel de formation au Dveloppement conomique local (DEL) proviennent de nombreuses sources et expriences. Tout dabord, nous nous devons dapprcier le soutien, les conseils et les contributions de Gulelat Kebede, Directeur de ce projet pour ONU-HABITAT. Sans son implication et son professionnalisme, ce document naurait pas vu le jour ou aurait t de qualit infrieure. Il importe galement de saluer les importantes contributions de ses collgues de ONU-HABITAT, particulirement Tomasz Sudra (qui a galement particip aux exprimentations sur le terrain). Rafael Tuts, Erik Vittrup C., Catalina Hinchey Trujillo et Dinesh Mehta ont galement apport dimportantes contributions. En outre, nous voudrions remercier tous ceux qui ont contribu notre Table Ronde Virtuelle qui a servi, la fois, de processus de revue des pairs et de forum de discussions. Nous voudrions particulirement apprcier les contributions de Wassala Nimaga, de lACDI, de Gwen Swinburn et de Fergus Murphey de la Banque mondiale, de Kees Van der Ree et de son personnel l'Organisation internationale du travail (Oit), ainsi que celles de Jacqui Boulle, conseiller spcial de ONU-Habitat pour KPEL Indonsie, de Karen Peachey dEcoTrust Canada, de Luba Vvrov du Centre de Dveloppement des Collectivits locales de Bratislava, du Dr Theo Van du Centre dEtudes sur le Dveloppement rgional et local de l'Universit d'Addis Abba, de Francis Gentoral de lInstitut Urbain Canadien (Canadian Urban Institute) aux Philippines, de Nestor Vega de lUnion Internationale des Autorits Locales (International Union of Local Authorities) et de Peter Boothroyd de lEcole de Planification Communautaire et Rgionale de lUniversit de Colombie Britannique. Nous voudrions galement remercier d'autres membres de la Table Ronde pour leur participation : Paola Bordi, de l'Oit, Andrew Farncombe de lInstitut Urbain Canadien, Janv. Fransen de lInstitut pour le Logement et le Dveloppement Urbain, Rebecca Justicia de la Fundacin Maquipucuna, Fisher De Fred dIDIOM/USA, Peter Gerstlauer, Coordonnateur DEL pour la Division Eaux et Services Connexes des Collectivits Locales, Education sectorielle, Direction de la Formation (LGWSETA), en Afrique du Sud, Michael Harstone dOxfam Canada / BC Hydro, Tom Laviolette de Portland Hotel Society, Anna Vasilache de Partners Foundation for Local Development (FPDL, Fondation des partenaires pour le dveloppement local), Maria de la Vega de la Fondation pour le Dveloppement Durable et Brian Ward de la Fdration Canadienne des Municipalits. Aprs le processus de revue des pairs, nous avons effectu plusieurs essais sur le terrain qui ont considrablement amlior le contenu et l'exploitabilit du manuel. Nous voudrions apprcier leur juste valeur les contributions spciales d'Anna Vasilache, de Nicole Rata et de Ancuta Vamesuen, en Roumanie. Nous voudrions galement remercier les fonctionnaires de la ville de Horezu, en Roumanie, et les 40 participants l'atelier de trois jours o ces mthodes ont t mises
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en application. En conclusion, plusieurs contributions dexcellente qualit ont t reues des formateurs participants venus de la Bosnie-Herzgovine, de la Bulgarie, de la Moldavie et de la Roumanie, pendant la phase de la formation des formateurs, dont Zoran Kulundzija, Miglena Todorova, Kostadinka Todorova, Aliona Niculita, Liviu Ianasi, Elena-Marilena Porbumb, Sabina Chirvai, Olivia Baciu et Claudiu Runceanu. Pour nos activits en Zambie, nous voudrions saluer le soutien financier apport par lACDI, ainsi que le travail de facilitation et la contribution mthodologique de Wassala Nimaga. Nous remercions beaucoup notre organisation partenaire, lAssociation Zambienne des Collectivits Locales (Local Government Association of Zambia), ainsi que Dan Longwe, Maurice Mbolela et le Colonel Kenneth Kabungo, pour leurs importantes contributions. Lexprimentation pratique sur le terrain a t considrablement facilite par l'aide de Josephine Muchelemba et de Pierre-Paul Perron de l'Unit dappui aux projets ACDI de Lusaka. Cependant, ce sont les participants zambiens et zimbabwens qui ont apport la substance, et nous adressons nos remerciements les plus sincres Josephine Chimbwali, Mbwainga Mbwainga, Daniel Mapulanga, Patrick Katoti, Godfrey Musonda, Lilo Marohn, Mpataji Namumba, Ephraim Belemu, Joyce Chimbila, Ronald Daka, ainsi quau Pr Peter Lolojih, Joseph Zulu, Morgen Gomo, Jonathan Simbeya, ainsi que Gerrit McGowan. Les Philippines ont abrit les derniers essais sur le terrain de la Srie consacre la formation au DEL. Nous y avons men ces essais en partenariat avec l'Institut Urbain Canadien. Le professionnalisme et le dvouement de Francis Gentoral et de son personnel Iloilo, dans ce pays, ont considrablement approfondi le travail et assur sa russite. Les formateurs, John Ingram et Glen Hearns d'EPI, ont mis au point le matriel de formation. Comme dhabitude, c'tait les 40 participants au Conseil de dveloppement mtropolitain d'Iloilo et de la province de Guimaras qui ont rendu l'exprience utile et les contributions pertinentes. Nous apprcions le travail effectu auparavant dans le cadre du manuel d'EcoPlan International, Inc., rdig conjointement avec Karen Peachey, et qui faisait partie de travaux internationaux sur des projets mens en collaboration avec l'Institut Urbain Canadien, avec le concours financier de l'Agence Canadienne de Dveloppement International. La prsente Srie sur la formation au dveloppement conomique local est ne de ces premiers travaux. Nous apprcions galement leur juste valeur les recherches et les contributions apportes par Lisa Kon Kam King, Maria Olascoaga, Daphne Powell, Samantha Andersen, Darren Cole, Sanjay Coelho, Jason Emmert, Johm Ingram et Aaron Burgbusch. Nous sommes galement reconnaissants envers Heather Conn pour les contributions apportes l'dition. Pour terminer, nous voudrions dcerner une mention spciale l'Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI), dont lappui a permis llaboration du premier manuel. LACDI a galement particip, de manire active, au processus de la Table Ronde Virtuelle et appuy lexprimentation du manuel sur le terrain. William Trousdale
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Sommaire
Avant propos................................................................................iii Prface...............................................................................................v Remerciements.............................................................................vii Comprendre les icnes...................................................................x Introduction......................................................................................1 A propos du manuel..............................................................................5 But et rsultats attendus du.................................................................5 Philosophie du manuel.........................................................................6 A qui est destin le manuel?................................................................7 Vue densemble.............................................................................10 Objectifs d'apprentissage..................................................................10 La planification stratgique du dveloppement conomique local...................................................10 Questions dans la problmatique du dveloppement conomique local....................................................23 Rduction de la pauvret et DEL........................................................34 Les Enfants, les Jeunes, les Femmes et le DEL....................................41 Ce quil faut pour planifier une stratgie de DEL russie.....................................................................46 Module Un : O sommes-nous ?....................................................50 Etape 1 : Mise en route.......................................................................51 tape 2: Acteurs et participation................................................61 tape 3: Etat des lieux............................................................84 Module Deux : O allons-nous ?..........................................109 Etape 4 : Dfinition de la vision.................................................110 Etape 5 : Des Problmes aux objectifs.......................................118 Module Trois : Comment y accder ?..................................143 Etape 6 : Identifier et valuer les options stratgiques................144 Etape 7 : Planification des actions et Documentation de la stratgie ...............................................170 Etape 8 : Mise en uvre du plan stratgique..........................179 Module Quatre : Sommes-nous arrivs?................................190 Etape 9 : Suivi-valuation.......................................................191 Etape 10 : Ajustements et modifications...................................204 Ouvrages de rfrence........................................................206 Glossaire des termes clefs...................................................211 Liens avec les organisations extrieures...............................217
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Comprendre les icnes

Indique qu'un outil a t labor et est disponible dans le Volume 3 : Boite Outils, un document qui accompagne le MANUEL. Indique qu'une ide d'action de dveloppement conomique local a t conue et est disponible dans le Volume 4 : GUIDE D'ACTION, qui est galement un document qui accompagne le MANUEL. Indique des tches spcifiques pour une tape du processus de planification stratgique (par exemple, des tches spcifiques dans llaboration dun Plan dAction -Etape 7). Egalement utilis comme icne pour le MANUEL. Indique les principales questions dont il faut tenir compte dans la mise en oeuvre des diverses tapes du processus de planification stratgique. Le globe indique une exprience courte et relle pour dmontrer un concept ou un point cl. Ce ne sont pas des tudes de cas compltes, mais elles fournissent des liens des sites Internet o plus de dtails peuvent tre obtenus. Pour faciliter la diffrenciation, ceux-ci sont dsigns par Rfrence au cas dans le MANUEL et comme tudes de cas dans le GUIDE D'ACTION. Indique un exemple hypothtique pour expliquer un concept, plutt que ltude dun cas rel. Indique un espace libre pour permettre aux utilisateurs de prendre des notes. Indique un lien aux matriaux et matriels de formation utiliss. Le "Coq de Horezu" indique une tude de cas tape par tape et dtaille des activits menes Horezu, en Roumanie, pour laborer et mettre en application une stratgie de DEL en utilisant la Collection sur la formation en DEL comme guide. Horezu tait un site dessai sur le terrain.
Etude de cas: Horezu, Roumanie
Glossaire
Le Dveloppement Economique Local a son propre langage et de sa propre terminologie ; ainsi un grand nombre de termes entourant le DEL requirent de linterprtation et de la ngociation quand on les applique dans des cadres institutionnels diffrents. Etant donn que quelques-uns de ces termes ne sont pas compris de tous, un glossaire des mots les plus frquemment usits en DEL a t mis au verso du document.
Note aux Facilitateurs, Formateurs et Enseignants

Cette collection sur la formation en DEL fournit les ressources ncessaires pour faciliter un processus, pour former des professionnels ou pour enseigner une classe. Cependant, la collection consacre la formation est gnrale et nas pas t conue pour un groupe donn, un pays donn ou une culture donne. Par consquent, nous vous encourageons vivement adapter ses matriels didactiques vos besoins spcifiques, votre contexte particulier et votre propre environnement culturel. Faites preuve dinnovation, de crativit et dingniosit dans lutilisation des lments de la prsente srie et dans la manire de prsenter les ides et outils votre auditoire.
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Introduction
Prsentation de cas 1 : Une approche simple Trois ateliers consacrs une stratgie de DEL Luque au Paraguay.
Les ateliers taient conus et mis en uvre avec de lassistance extrieure1 et comprenaient un groupe vari de partenariat denviron 15 participants venant de tous les secteurs de la ville. Dans le premier atelier, Atelier 1, les participants passrent en revue lanalyse des acteurs complte par le conseil municipal avant latelier et firent des suggestions pour laddition dautres groupes en dfinissant leurs rles et leurs responsabilits. Aprs cela, ils entreprirent une analyse FFOM (Outil 3i). On procdera une combinaison de listes et saccordera sur les points les plus cruciaux. Ces points ont t utiliss dans latelier 2, qui tait ax sur les objectifs et les options stratgiques. Se basant sur lanalyse FFOM et aprs concertations et discussions, le groupe saccorda sur les six objectifs stratgiques suivants (Outils Sa) : Les Objectifs : Amliorer lorganisation, la gestion et le leadership du gouvernement et du secteur priv. Promouvoir et appuyer les entreprises existantes Crer de nouvelles entreprises lintrieur de Luque
En 1999 la municipalit de Luque, au Paraguay, entreprit un processus de planification stratgique du DEL. Luque, comme les autres municipalits au Paraguay, devait relever le dfi de la transition du pouvoir autoritaire centralis sous le rgime de Stroessner vers une dmocratie plus dcentralise avec des systmes bass sur la loi du march. La municipalit avait nou un partenariat avec lInstitut Urbain Canadien et le projet reut lappui financier de lAgence Canadienne de Dveloppement International (ACDI). Avec lassistance de lInstitut urbain canadien (Canadian Urban Institute), Luque a men les actions identifies dans lEtape 1 : Mise en route et lEtape 2 : Acteurs et participation du prsent manuel, comportant une analyse initiale des acteurs en vue de mettre sur pied un groupe dacteurs. Le projet bnficiera de lappui sans rserve du Maire de la ville, mais compte tenu du fait que largent et le temps ntaient pas suffisants, Luque ne put tenir que trois ateliers seulement. Le rsultat serait un document de base pour une stratgie de DEL qui pourrait tre approuv et mis en uvre par la municipalit pour lui permettre de commencer raliser ses programmes de DEL.
1 William Trousdale , EPI, EcoPlan International, Inc. Lauteur principal de ce manuel a fourni un appui en facilitation et animation au projet
INTRODUCTION
Prsentation de cas 1 : (suite)
Ces objectifs ont t dgags comme priorits en utilisant un exercice simple de dfinition des objectifs prioritaires (Outil 5 b). Aprs avoir longuement rflchi sur les actions et les options stratgiques pour Luque, et en utilisant les objectifs pour guider la rflexion 22 actions ont t identifies et rassembles pour constituer la stratgie cinq piliers montre au verso :
Faire renatre et promouvoir la rputation de Luque comme ville prospre. Promouvoir Luque en tant que lieu touristique attrayant Attirer de nouvelles entreprises de lextrieur de Luque.
Option stratgique A : Promotion de Luque
Option stratgique B: Appui aux entreprises locales existantes.
Elaboration des outils promotionnels, promouvoir la renomme de Luque (faire connatre Luque partout) Institution dune taxe pour financer la promotion de la ville Attirer de nouvelles entreprises. Initier la recherche et lanalyse sur la possibilit dimplanter de nouvelles entreprises (par exemple le recyclage, les entreprises familiales). Elaborer un programme dincitations fiscales. Elaborer un moyen pour mettre disposition le crdit local. Concevoir des rcompenses/prix dhonneur destins aux nouvelles entreprises locales qui ont russi.
Option stratgique C : Mettre en oeuvre le dveloppement organisationnel et la formation dans le domaine des comptences.
Organiser des cours et des ateliers destins lamlioration constante des capacits et des qualifications de Luque en dveloppement conomique, dans des secteurs spcifiques, dans les marchs et la technologie, les capacits, le dveloppement organisationnel. Crer un Bureau du Dveloppement Economique. Crer une organisation multisectorielle pour le dveloppement. Crer un conseil des affaires et de lindustrie de Luque. Crer des organisations et des associations professionnelles
Accorder des incitations / avantages pour amliorer la qualit des produits locaux. Organiser des marchs/foires deux ou trois fois par an pour les produits locaux. Crer des voies permettant dunifier la gestion des ressources.
Option stratgique D: Rputation et gouvernance de Luque :
Option stratgique E : Dveloppement du Tourisme
Offrir des incitations pour faciliter le paiement et la collecte des impts. Faire la publicit des actions et des incitations inities par la ville. Raliser lentente entre les gouvernants et les citoyens (comme dans les domaines de la justice et de la scurit). Favoriser la participation publique Elaborer une stratgie pour le tourisme Luque, commencer par: - confectionner des brochures sur le tourisme. - faire connatre les entreprises qui participent au projet de DEL. - crer un circuit touristique Luque.
LAtelier III a t organis pour valuer toutes ces actions et options stratgiques. Tout dabord, compte tenu du manque de temps et de ressources (et pour viter de naller nulle part et dlaborer une liste de voeux pieux), on les a divises suivant ce qui pouvait tre fait dans le court terme, et les capacits et les contraintes de Luque. (Par exemple, sur les plans organisationnel, de la gouvernance, et des questions financires) et ce qui pouvait tre utilis comme projet pilote visible en vue de mobiliser en permanence tout le monde. Ensuite, utilisant les rsultats de la simple priorisation des objectifs de la veille, une valuation basique des 22 actions conduisit un accord sur deux des actions mettre en oeuvre immdiatement (voir Outil 6 b): Crer un bureau multisectoriel de promotion du dveloppement conomique; et Elaborer une brochure sur le dveloppement pour promouvoir la coopration entre les entreprises locales et attirer de nouvelles entreprises/affaires (un projet peu coteux et trs visible).
Des plans dactions simples ont t ensuite conus pour accompagner la mise en oeuvre. Le plan daction de la Priorit 1 est prsent ci-dessous :
INTRODUCTION
Priorit dAction 1: Crer un bureau multisectoriel de promotion du dveloppement conomique.

Reprsentation mixte (voir l'analyse des acteurs) Maximum de membres : 15.
Comment ? Tches
Primaire ou Principal
Secondaire
Qui ? Responsabilits
La municipalit (Fuerzas Vivas) - Les marchands du centre commercial
Commencer par une campagne de promotion pour Luque (priorit 2, la brochure sur dveloppement conomique).
Premire runion (conseillers): Jeudi 7h. dans le hall municipal Fonds?
Organis en mi-janvier
Quand ? Programmation
La municipalit est d'accord pour partager les cots avec les contributions des membres (UIP, FEPRINCO, ONG, MIC, CEPAE)
Fonds ? Financement
- Association de professionnels
(neuf individus ont t choisis pour lancer l'action)
Conseillers
La stratgie finale a t compile, documente et prsente au Maire de Luque qui la accepte et a donn son accord pour assurer le suivi des recommandations du groupe dacteurs, y compris le versement de la contrepartie financire que la municipalit devait donner.
Source: LInstitut Urbain Canadien et la Ville de Luque. 1999. Le Plan de Dveloppement Economique Municipal de la ville de Luque. Elabor par un groupe dacteurs de Luque avec lassistance dEco Plan International, Inc, et complt avec le concours financier de lAgence Canadienne pour le Dveloppement International
A propos du manuel
e Programme des Nations Unies pour les Etablissements Humains (ONU-Habitat) et EcoPlan International, Inc. ont labor cette srie de formations sur le dveloppement conomique local. Elle comprend ce manuel, une brve vue dansemble appele guide de consultation rapide, et deux documents daccompagnement, la Bote Outils et le Guide dActions. La srie fait partie de la famille des manuels de formation d'ONU-HABITAT (voir encadrs Documents de Formation - Lien 1) et prsente une approche de la planification stratgique du dveloppement conomique local (DEL).
Documents de Formation - Lien 1 Manuels de ONU - HABITAT

ONU-HABITAT a labor une srie de manuels de formation complmentaires. Parmi les manuels qui compltent la srie DEL, figure la Planification Participative et la Gestion des Conflits,dans la cadre de lAmlioration des Relations entre Citoyens et Autorits locales. Visitez le site de ONU-HABITAT : www.unhabitat.org
D'une part, ce manuel est au conu dans le but de renforcer les capacits et les qualifications des acteurs du DEL. On le prvoit pour augmenter la comprhension de la planification stratgique et du dveloppement conomique local par les acteurs locaux travaillant aussi bien dans les conomies formelles quinformelles. D'autre part, il est conu pour obtenir des rsultats. Une fois que les premires tapes dgages dans ce manuel sont accomplies, il devrait y avoir un document stratgique de DEL crit qui fixe l'engagement des acteurs et coordonne les futures actions de dveloppement conomique qui servent de base une mise en oeuvre russie. Les tapes postrieures aident s'assurer que l'excution est rellement accomplie et amliore par le biais de la surveillance et de l'valuation.
But et rsultats attendus du manuel But

Le but de ce manuel est de : 1. Fournir un point de dpart pour crer une stratgie de dveloppement conomique local 5
INTRODUCTION
2. 3.
4.
5.
Fournir une base pour comprendre et mener une planification stratgique et mettre en application le dveloppement conomique local; Encourager le renforcement des capacits des collectivits locales, des acteurs et des citoyens, encourager le renforcement du pouvoir des localits et lindpendance locale travers le dveloppement conomique local; Favoriser un processus inclusif et participatif qui intgre la planification stratgique, la participation de la zone locale, la durabilit et les bonnes prises de dcisions en ce qui concerne le dveloppement conomique local; et Fournir les liens d'autres opportunits de formation et de mise en oeuvre pouvant aider la zone locale, la cit, ville ou la localit dans le domaine du dveloppement conomique.
Rsultats attendus
Alors que beaucoup de rsultats sont prvus, trois sorties principales sont vises: 1. Le Renforcement des capacits. Une meilleure comprhension du DEL, et une meilleure capacit y agir de faon efficace; 2. Une stratgie crite un plan d'action articul pour entreprendre le dveloppement conomique local dans une localit (par exemple, une le, une ligne de partage, une zone, une cit, une ville ou un voisinage); et 3. Une mise en oeuvre Une plus grande chance dune mise en oeuvre sur le terrain dactions de dveloppement conomique local, rsultant de capacits renforces, de lengagement motive des acteurs et dun plan d'action raliste.
Philosophie du Manuel.
Il y a beaucoup de thories, de perspectives et de manires de poursuivre le dveloppement conomique local. Ce manuel se veut humble parce qu'il n'essaye pas de traiter dans sa globalit ce vaste corpus dinformations. Le but ici est plus basique et fondamental la fois. Il doit fournir les concepts de base qui se cachent derrire le dveloppement conomique local russi et fournit un endroit aux individus et aux organismes pour commencer le processus de planification. Ceci est fait en dcomposant la complexit en pices facilement maniables. Le concept fondamental du dveloppement exprim dans tout ce manuel est la durabilit, qui est la poursuite du changement positif qui est socialement juste, conomiquement dynamique, juste du point de vue cologique et politiquement responsable. Ce manuel soutient la 6
conviction selon laquelle le progrs sur tous ces fronts peut mieux se produire dans des systmes dmocratiques, de production et de distribution bases sur la loi du march et o les institutions politiques sont capables et lgitimes. Nous croyons que ceci fournit une meilleure chance d'amliorer la qualit de vie de chacun, y compris (et en particulier) celle des pauvres. Les tapes de planification dcrites dans ce manuel sont conues pour soutenir la durabilit en suggrant un processus inclusif et participatif, avec le renforcement des capacits comme pierre angulaire. En travaillant avec tous les membres de la socit au niveau local, notre espoir est qu'une stratgie de dveloppement conomique sera produit, quelle aura l'appui des principaux partenaires, quelle favorisera des actions coordonnes, quelle sera sensible aux valeurs locales (par exemple, communauts et environnement) et aidera combattre la pauvret.
A qui est destin le manuel?

Il y a quatre documents dans cette Srie sur la formation en dveloppement conomique local (DEL) : Volume 1: Le Guide de consultation rapide-Sommaire, offre une brve vue d'ensemble de la planification stratgique du dveloppement conomique local. Volume 2: Manuel -Concepts et processus est une approche du DEL dans un cadre de 10 tapes; Volume 3: Bote Outils, Outils dappui, fournit des outils pour faciliter chaque tape dans le cadre; Volume 4: Guide d'Action : Ides et tudes de cas, fournit des ides pour des actions pratiques; et Le Manuel et les documents daccompagnement ont t conus en tant qu'outils pratiques pour guider les reprsentants municipaux et locaux dans llaboration dune stratgie locale de dveloppement conomique travers un processus participatif. Le manuel est conu pour tre un instrument d'tude et un outil de rfrence. C'est un manuel tape par tape pour servir de guide dans llaboration de stratgies de DEL. Les formateurs, les enseignants et les professeurs pourraient utiliser ce manuel dans une salle de classe comme matriel de base ou comme document de rfrence pour des praticiens travaillant dans le DEL. Par consquent, le manuel fournit un niveau lev de dtail et emploie une langue plus technique. Le Guide de consultation rapide, d'autre part, est conu pour fournir un bref aperu de la planification stratgique du DEL et pourrait tre plus appropri pour les cadres suprieurs trop occups ou pour ceux qui ne sont pas intimement impliqus dans la cration de la stratgie de DEL. Le processus de dveloppement conomique devra tre facilit par un dirigeant local, un responsable municipal, un formateur professionnel ou un consultant. Pour soutenir cet animateur, un document daccompagnement, la Bote Outils a t labor avec des ides et des suggestions sur la faon dont il faut dplacer un groupe
INTRODUCTION
tout au long du processus de planification du dveloppement conomique local. Lanimateur voudra employer le manuel comme base pour llaboration d'tudes et de stratgies, condensant l'information pour la prsentation. Lanimateur peut galement choisir, ou modifier, des outils de la Bote Outils qui sont appropris pour le contexte: le groupe, la ville et le pays. Animateurs et formateurs devraient tre habitus au matriel pour utiliser leurs approches en matire dexprience et de formation pour raliser les meilleurs rsultats. En outre, le document daccompagnement dit Guide d'Action a t labor pour dcrire des actions de DEL communes et, par des exemples d'tude de cas, pour illustrer ce que d'autres communauts font. Le document d'actions a deux publics cibles. D'abord, les animateurs peuvent utiliser des tudes de cas appropries pour extraire les points-cls et pour favoriser une comprhension de chaque module de formation. En second lieu, les praticiens dans le domaine, y compris le personnel municipal, les conseillers et les dirigeants locaux, peuvent trouver des exemples de ce qui a t fait dans d'autres communauts.
Au cours de lessai sur le terrain de la Srie DEL les participants recommandrent quune tude de cas soit documente, retraant de faon dtalle comment chacune des dix tapes du processus a t mise en oeuvre. Les participants saccordrent pour reconnatre quun exemple tir de la vie relle aiderait mieux placer dans son contexte le manuel pour, la fois, la formation et llaboration des stratgies proposes, mme sils acceptent galement que chaque secteur local entreprenant un exercice de planification stratgique aura une exprience unique, compte tenu de ltendue du domaine du DEL, des capacits institutionnelles spcifiques et dautres raisons particulires. Pour cette dition-ci, nous incluons ltude de cas de Horezu, en Roumanie.
Introduction : Prsentation du cas : Horezu, Roumanie
En 2004, ONU-HABITAT, en collaboration avec EcoPlan International, a travaill avec lONG roumaine, FPDL, Partners Foundation For Local Development (Fondation des Partenaires pour le Dveloppement Local), en vue dorganiser un essai sur le terrain de la Srie DEL. Un programme de Formation des Formateurs sous lgide du Programme Rgional dnomm "Travailler Ensemble", un programme de Renforcement des Capacits destin aux pays de la CEE et du SEE et financ par lInitiative de Gouvernance Locale de lOpen Society Institute, LGI/OSI. Horezu a t choisi parce que cest une zone petite et grable (10.000 habitants) qui traverse une grande transition conomique tout en ayant trs peu dexprience dans le domaine de la planification
LE MANUEL PROMOUVOIR LE DEL PAR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
stratgique et dans celui du dveloppement conomique avant linitiation de ce projet. Par consquent, cette localit constituait une excellente opportunit pour tester sur le terrain les outils de DEL de faon adquate ds le dbut. (Exemple. Etape 1: Mise en route). Il a t admis que le fait de vouloir reprsenter une tude de cas tir de la vie relle constituait un srieux problme dans la mesure o il ny aurait pas assez de temps pour documenter des 10 tapes. A Horezu, au moment de la publication, seules des actions limites avaient t menes sur lEtape 8 : Mise en oeuvre, et aucune action navait t mene concernant lEtape 9 : Suivi Evaluation, ni sur lEtape 10 : Ajustements et Modification.
Etude de cas:
Introduction : Prsentation du cas : Horezu, Roumanie (suite)
A travers chaque module, et la fin de chacune des Horezu, Roumanie tapes des chapitres qui en comptent 10, il y a une brve description de ce que les animateurs de la Fondation FPDL et les habitants de Horezu ont fait tout au long du processus. Cette tude de cas est marque par le symbole de Horezu, le Coq de Horezu, montr cicontre.
INTRODUCTION
Vue densemble
Comprendre le dveloppement conomique local comme une partie d'un processus de planification stratgique local plus large. Comprendre la ncessit d'une approche proactive ou stratgique de la planification du dveloppement conomique local.
Quest-ce que le dveloppement conomique local?

Le dveloppement conomique local (DEL) est un processus participatif dans lequel les habitants dune localit issus de tous les secteurs travaillent ensemble pour stimuler l'activit commerciale locale, avec comme objectif une conomie solide et viable. C'est un moyen d'aider la cration demplois convenables et lamlioration de la qualit de la vie pour chacun, y compris les couches pauvres et les personnes marginalises.2 Le dveloppement conomique local encourage les secteurs publics ou privs et la socit civile tablir des partenariats et trouver des solutions locales concertes aux dfis conomiques communs. Le processus de DEL cherche renforcer les capacits des participants locaux pour leur permettre de dvelopper efficacement les entreprises, le travail, le capital et les autres ressources locales afin de raliser les priorits locales,
2 Pour comparer dautres dfinitions (similaires tout de mme) visiter le site de la Banque mondiale et celui de lOIT (Res sources de Formation - Lien 2), entre autres.
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Documents de Formation - Lien 2 Banque mondiale et ressources de l'OIT

La Banque mondiale et l'Organisation internationale du travail (OIT) ont dvelopp dimportantes ressources pour la formation et la mise en uvre du DEL. Quelques Ressources de Formation spcifiques seront cites en rfrence dans tout ce manuel, mais, pour plus dinformations, vous pouvez galement visiter les sites Web suivants,: Banque Mondiale: www.worldbank.org/urban/led OIT: www.ilo.org
comme par exemple promouvoir des emplois de qualit, rduire la pauvret, stabiliser lconomie locale, faire la collecte des taxes municipales afin doffrir de meilleurs services aux populations. Les praticiens du DEL disposent de beaucoup dopportunits de programmes et de projets, mais pour russir, ils ont besoin de comprendre toute la gamme doptions stratgiques et le processus par lequel les localits peuvent faire la meilleure combinaison dactions possible, en vue de raliser les objectifs du dveloppement local. La cration dune stratgie de DEL est une entreprise intgre et non normative, base sur un processus. Elle embrasse fondamentalement des valeurs locales (rduction de la pauvret, besoins humains fondamentaux, emplois locaux, intgration des valeurs sociales et environnementales) ; pour cela, elle fait recours des vecteurs conomiques (utilisation de ressources valeur ajoute, formation professionnelle locale, conservation des revenus, coopration rgionale) et vise le Dveloppement (le rle du changement structurel, la qualit du dveloppement)3 . Cela signifie que le DEL nest pas l pour rsoudre des "difficults passagres" et na pas pour vocation dtablir une "liste de vux pieux". En fait, si lon en juge par les meilleures pratiques, essayer de dterminer quelles actions on doit entreprendre ds la premire tape, cest prendre le DEL rebours. Il faudrait plutt se demander d'abord pourquoi le dveloppement conomique est important et ensuite qui devrait tre impliqu dans le processus. En plus, dfinir une vision claire et un ensemble cohrent d'objectifs bass sur une comprhension pratique du march, permettra de mettre en oeuvre de manire satisfaisante des projets, des politiques et dautres actions stratgiques. On peut laborer des stratgies permettant de coordonner des actions cibles qui se dveloppent soit, lintrieur de la localit (maximaliser les ressources locales, bloquer les fuites conomiques), soit partir de l'extrieur (attirer des entreprises et de la technologie conformes aux valeurs et aux besoins locaux). Durant tout le processus de planification et de mise en uvre du programme, il est important dinitier de petites actions faciles avec des rsultats palpables afin daider maintenir l'lan. Dans certains cas, le fait de ne lancer quun seul projet bas uniquement sur une question
3 Sappuie sur Boothroyd, R . et H. C. Davis, 1993.
VUE DENSEMBLE PROMOUVOIR LE DE L PAR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
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essentielle prparera le terrain pour le succs long terme du DEL. En dfinitive cependant, le DEL a pour objectif principal le dveloppement durable long terme. Cela prend du temps pour changer les conditions locales, renforcer les capacits, organiser les processus participatifs et renforcer le pouvoir des acteurs, surtout celui des populations marginalises et des couches pauvres (voir Bote outils : Lien 2 : Ressources de formation, ci-dessus).
Les leons du pass

l'origine, le dveloppement conomique local et rgional tait presque exclusivement une affaire de politique gouvernementale nationale, qui prconisait l'intervention directe dans l'conomie. Dans beaucoup de rgions du monde, cette intervention a t ralise par le biais dentreprises dEtat. Dans des contextes plus dmocratiques, les gouvernements ont fait recours des mesures incitatives dans leurs politiques de dveloppement conomique, afin dattirer des investissements dans des domaines tels que les infrastructures hard (par exemple, les routes, les tlcommunications) ; ces mesures incitatives sont souvent combines avec des concessions comme les allgements fiscaux, lacquisition de terres bon march, des taux de services rduits et mme des compensations financires directes pour les entreprises et les industries installes dans la localit. L'ide la base de ces premires stratgies de dveloppement local tait que linvestissement public cre des emplois et en mme temps procure des impts.
Figure 1 : Evolution du DEL

Avant 1960
Politiques nationales Interventions directes Entreprises dEtat
De 1960 1990 Implication limite des acteurs Mesures incitatives et promotion Infrastructures hard
De 1990 nos jours Projets locaux, solutions locales Infrastructures soft Partenariats avec plusieurs acteurs 12
Cette activit, dirige par le secteur public, partait du haut vers le bas et fonctionnait avec relativement peu dacteurs conomiques. Dans les annes 1950 et 1960, les collectivits locales commencrent adopter ces stratgies en rponse au dclin de lactivit conomique et laccroissement de la mobilit du capital. Presque partout, ces stratgies tendaient tre plutt normatives et ne tenaient donc pas compte des priorits locales (qui ntaient pas clairement dfinies), et dans certains cas, ces stratgies taient en porte--faux avec les valeurs des communauts. Plus tard, dans les annes 80 et 90, bien quil ft encore domin par le secteur public, le concept de dveloppement conomique tait devenu beaucoup plus " local ", et il commena embrasser des ides telles que la prservation et la croissance dentreprises existantes par le biais de services dappui aux entreprises (par exemple, regroupement d'entreprises du mme secteur, planification financire et au niveau des entreprises). Le DEL mit laccent sur l'attraction des investissements dans les secteurs spcifiques et sur une meilleure planification spatiale pour rapprocher davantage les personnes des emplois, rduisant ainsi les temps et les cots de dplacement. Un volet trs important de la stratgie du DEL consiste crer un environnement propice lentreprise, ce qui encourage l'esprit dinitiative des populations locales tout en permettant aux entreprises existantes de se dvelopper et aux nouvelles de stablir. Ces concepts continuent dtre tests, dvelopps et vulgariss au seuil du vingt-et-unime sicle. La planification spatiale s'est dveloppe pour intgrer des approches progressives qui lient croissance profitable et dveloppement fond sur la redistribution des richesses, ce qui permet ainsi la planification de se construire et de se dvelopper dans des secteurs profitables, le tout li laccs facile au logement, aux opportunits demplois, au divertissement (vivre, travailler et jouer), et l'investissement dans les quartiers plus pauvres, en assurant galement la rentabilit des investissements dans le domaine des infrastructures. La reconnaissance des populations comme ressource essentielle ainsi que linvestissement dans le secteur des infrastructures soft ont de plus en plus t intgrs dans les stratgies de DEL au cours des trois dernires dcennies; on y associe galement la promotion des opportunits de formation au niveau local, de mme que lexigence faite aux entreprises de donner un minimum de formation leurs employs. La raison en est que le faible niveau de qualification, surtout chez les couches pauvres, limite la participation locale la croissance conomique et constitue un obstacle de taille auquel les investisseurs potentiels sont confronts. Aujourd'hui, bon nombre dentreprises du secteur priv et dorganisations non gouvernementales sont de plus en plus impliques dans le DEL, faisant ainsi du "capital social " tir du renforcement des capacits locales, des partenariats et des rseaux, une part importante des stratgies de DEL. Le fait quon reconnaisse de plus en plus que le pauvre a besoin dune place la table est dune importance capitale, compte tenu du fait que fort probablement, les avantages lis au DEL ne parviendront jamais aux plus ncessiteux si ces derniers ne sont pas des acteurs comptents et engags. En outre, le concept de
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"capital naturel" devient plus communment utilis dans les stratgies de DEL, et par consquent, ces stratgies encouragent non seulement l'exploitation, mais aussi l'investissement dans les ressources naturelles (par exemple, bois de construction, eau, poissons, huile), dans les services oeuvrant pour la prservation des systmes vivants (par exemple, le contrle des 'inondations grce au reboisement des flancs des collines, la purification de leau avec les marcages, les avantages esthtiques) et la technologie approprie pour la rduction, la rutilisation et le recyclage les dchets.
Pourquoi planifier le dveloppement conomique

La mondialisation, la dcentralisation et la libralisation des marchs prsentent de nouveaux dfis et de nouvelles opportunits de dveloppement, en particulier au niveau local. Alors que les questions de dveloppement sont globales par nature, les progrs les plus grands et les plus immdiats peuvent tre faits au niveau local grce des approches diffrentes. Lexprience nous montre que seuls quelques endroits du Globe vont devenir la prochaine Valle Silicon ou attirer le grand gagnant, cest--dire cette nouvelle grande industrie qui peut simultanment sauver l'conomie locale et protger les valeurs locales. Pour la plupart des endroits, le dveloppement conomique exige une approche plus fondamentale: comprendre l o se trouvent les forces de la localit en question et ce qu'elle peut offrir; l o se trouvent ses faiblesses, quelles menaces et opportunits extrieures existent; et ce que la localit veut et ce dont elle a besoin. Le succs du DEL dpend beaucoup de la volont du pouvoir local dencourager la cration dun environnement des affaires o les marchs peuvent fonctionner efficacement, mais aussi convenablement, dans le contexte local. Dans la plupart des localits, particulirement dans les pays en voie de dveloppement ou en transition, les micro entreprises, les petites et moyennes entreprises doivent tre fortement soutenues et encourages jouer le rle de locomotive du dveloppement conomique puisqu'elles occupent une position-cl dans la cration de richesses, de nouveaux emplois, ainsi que dans la gnration d'impts au niveau local. Pour ce faire, il faut des partenariats, des politiques et des rgulations qui appuient l'activit conomique, de mme que des structures dappui aux entreprises et de la coordination. La planification stratgique offre une des meilleures possibilits daller de lavant en matire de dveloppement conomique.
Quest ce que la Planification Stratgique ?

La Planification est un processus de prise de dcisions systmatique qui met laccent sur des questions importantes et sur la faon de les rsoudre. La planification stratgique fournit un cadre gnral pour mener des actions : une manire de dterminer des produits, de faire 14
des choix judicieux et de donner le moins de ressources possibles (par exemple le temps, largent, les comptences) afin de raliser des objectifs sur lesquels tout le monde sest accord. Le prsent manuel organise la planification du dveloppement conomique local en une srie de quatre questions essentielles : 1/ O sommes-nous ? 2/ O voulons nous aller ? 3/ Comment allons-nous y accder ? 4/ Comment savons-nous que nous sommes arrivs ? Rpondre chacune de ces questions implique un nombre dtapes qui vous font passer travers tout le processus de planification stratgique. Ce processus est illustr dans les dix tapes qui mnent lExcellence en Planification.
Les Dix Etapes qui mnent lexcellence en planification
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Chronogramme de la planification stratgique

Lune des difficults majeures en matire de planification stratgique, cest dapprhender le temps requis pour effectuer chaque tape et comment ces donnes peuvent varier. Le premier point essentiel est de savoir quil ny a pas de rgles en ce qui concerne la dure requise pour effectuer chaque tape du processus, car chaque processus de planification a ses propres spcificits (mme si, aprs avoir conu le processus, il est important dtablir les dlais dexcution de chaque tape). Pour laborer un plan stratgique, cela peut prendre un minimum de deux semaines, travail mis en relief au cours dune retraite dun week-end ou dune confrence de trois quatre jours, ou toute une anne avec beaucoup de runions et dactivits. Commencer le processus en cueillant les fruits les plus porte de main et obtenir des rsultats visibles
Dans le manuel sur lessai sur le terrain, les participants ont demand que nous mettions trs nettement en relief limportance dobtenir trs tt des rsultats palpables. Un processus de DEL doit avoir les moyens de passer trs rapidement dides et de principes abstraits des changements visibles dans la vie des gens. Des rsultats visibles obtenus trs tt aident maintenir le dynamisme et lintrt des gens dans le processus en montrant des actions sur le terrain. La meilleure faon dobtenir des rsultats tangibles est de trouver les fruits mrs les plus porte de main , ces projets qui sont facilement cueillis/choisis des actions videntes, simples qui sont obtenues sans grande difficult et qui peuvent tre mises en uvre rapidement.
Une retraite ou confrence de planification stratgique nest gnralement possible quavec des animateurs comptents et des organisations qui fonctionnent bien. En principe, lessentiel de lanalyse et de linformation prliminaires est pass en revue avant la tenue de la retraite ou de la confrence et les sessions consacres la planification sont limites dans leur envergure. Pour une municipalit conduisant son premier plan stratgique de DEL, la mise en route, lidentification des acteurs et de la participation, ainsi que la conduite de la recherche, peuvent prendre beaucoup de mois. Elaborer une vision peut ne prendre quune demi-journe au cours de la tenue de latelier ( moins quun grand nombre de gens ne soient invits y prendre part). Organiser les questions et poser les objectifs atteindre demandera normalement plus de temps que la conception de la vision, peut-tre un ou deux jours de latelier, ou plusieurs runions sur une priode plus longue avec un appui trs consistant des animateurs lors de ces diffrentes runions. Le mme effort sera probablement ncessaire pour prcder des choix de stratgies et les valuer. Une fois que les actions seront identifies et les plans dactions labors, on passera rapidement, et de faon rsolue, la mise en uvre, au suivi-valuation.
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La nature itrative de la planification stratgique

Alors que le processus se prsente comme une srie dtapes distinctes quil faut conduire une une, beaucoup de ces tapes devront tre revisites comme de nouvelles informations apparaissent, les options stratgiques sont affines, et de nouvelles personnes, de nouvelles ides et de nouvelles perspectives entrent dans le processus. Cependant, il est important de terminer le processus dans les dlais un niveau trs lev si cest ncessaire, et viter dtre bloqu une quelconque des tapes (par exemple, par incertitude ou par manque de donnes) De mme quil y a ncessairement des avances et des reculs dans chaque tape du cycle de planification, il en est de mme pour la planification elle-mme. La figure ci-dessus dcrit un processus possible partir duquel un seul projet est planifi et mis en uvre, conduisant ainsi la mise au point dun plan stratgique plus vaste et dautres sous- plans de tailles diffrentes. Au fur et mesure que le suivi et lajustement du plan stratgique suivent leur cours, un nouveau processus pourrait tre initi partir des nouvelles ralits.
Acteurs et participation A partir dune session dune demi-journe plusieurs mois, se poursuit dans le temps. Etat des lieux Dune demi-journe datelier sur les FFOM pour lancer les choses, plusieurs mois pour tudier et laborer un rapport sur ce quil faut mettre dans le processus.
Mise en route Dune manire gnrale : 1 6 mois. Si la planification stratgique est nouvelle, cette tape pourrait prendre de mois.
Ajustements et modifications Au fur et mesure que lapprentissage samliore des changements devront tre incorpors Suivi - valuation La structure initiale S&E pourrait avoir lieu au cours dun atelier dun jour pour dterminer qui, quoi, quand. Une date pour une valuation complte devrait aussi tre fixe (par exemple 3 ans)
Dfinition de la vision Dun atelier dun jour plusieurs mois.Davantage de temps est requis si lon veut impliquer beaucoup de gens.
Questions et objectifs Les objectifs initiaux peuvent tre formuls au cours dun atelier dun jour. Ceci peut ncessiter, cependant, plusieurs runions dans le temps
Organisations et mise en oeuvre Comme identifies dans le Plan daction
Planification des actions Une ou plusieurs tapes avec des actions concrtes devraient tre dtailles dans latelier stratgique et dtailles plus tard dans des commissions
Options stratgiques et valuation Lidentification initiale des options peut souvent se faire au cours dun atelier de 1 2 jours. Ltude et lvaluation peuvent prendre 1 jour ou plusieurs mois suivant les dtails.
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Nouvelle vision et changement de mode de gestion.

Les participants quelques ateliers d'essais sur le terrain ont indiqu que "la gestion du changement" est un aspect important de la planification stratgique du DEL, et quun "changement de mentalit" pourrait tre ncessaire pour le renforcement des capacits des acteurs et la mise en uvre du processus et des actions du DEL. Do lide dinclure dans le manuel une section relative la gestion du changement. Cette demande est lgitime, vu les turbulences, lanarchie et souvent le chaos qui caractrisent certains contextes de planification auxquels font face beaucoup d'autorits locales qui doivent aussi prendre bras le corps des questions aussi importantes que la mondialisation, la dcentralisation, la pauvret, le chmage et la transition vers la dmocratie, entre autres. Prendre ds maintenant des mesures idoines au niveau local, sans chercher des excuses (par exemple," nous attendons la nouvelle politique nationale ou le financement de donateurs"), en impliquant plusieurs acteurs dans le processus (par opposition aux approches interventionnistes), requiert de linitiative et de lassurance -du fait quon peut tre amen adopter une tout autre manire de faire les choses. Par consquent, le changement de mode de gestion est fondamental. Lexprience dans ce domaine nous enseigne que le changement de gestion, ou, le plus souvent, le fait daffronter rsolument le changement, exige une rponse par anticipation ou proactive. Lapproche de planification stratgique dcrite dans ce manuel rpond cette exigence. En fait, la planification stratgique appuie la gestion du changement en permettant dtablir de lordre dans une situation o rgne le dsordre ; il serait dangereux de feindre dignorer lexistence dune telle situation, si tel tait le cas. On peut citer quelques ides fondamentales relatives la gestion du changement : Sauter dedans et dmarrer; avoir une ide claire de ce que lon veut faire; jeter par-dessus bord le rglement, tant entendu que le changement, par dfinition, demande de l'innovation, et non un attachement aveugle de la routine; il faut tre patient et persvrant pour instaurer l'"esprit de changement " ncessaire; et essayer dobtenir quelques rsultats rapides tout en se concentrant sur le binme cause-effet long terme.
Thorie de la ngociation et analyse des dcisions

Beaucoup de lecteurs reconnatront que le processus de planification stratgique suggr dans ce manuel est conforme la thorie de ngociation et de mdiation, qui est base sur des outils analytiques de prise de dcisions. Dans louvrage classique intitul : (Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In4 (Parvenir un oui, ngocier un accord sans cder), Fisher et Ury dcrivent quatre principes conduisant la conclusion daccords judicieux et prennes (donc durables) par le biais dune ngociation efficace. Des accords judicieux, indiquent les auteurs, protgent les intrts des parties prenantes tout en cartant les positions figes qui pourraient nuire aux rapports entre acteurs.
4 Fisher, R. et W. Uly, 1983
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Dans le DEL, ce sont prcisment ces rapports qui garantissent une mise en oeuvre efficace, ce qui constitue un volet important du dveloppement durable. Les quatre principes de l'approche sont : 1) sparer les populations des questions / problmes; 2) mettre laccent sur des intrts plutt que sur des positions; 3) identifier une large gamme d'options avant tout accord; et 4) insister sur le fait que l'accord doit tre bas sur des critres objectifs. Ces principes doivent guider la mise en oeuvre des tapes 3-7 des Dix Etapes vers l'Excellence en matire de Planification. La thorie de la ngociation nous fournit galement des clarifications concernant les rapports bass sur le pouvoir et les dfis que ces rapports crent pour parvenir des accords judicieux. En se fondant sur lhypothse selon laquelle lengagement dans un processus de planification stratgique (ou dans une ngociation) vise uniquement produire des rsultats meilleurs que ceux que lon pourrait obtenir autrement, on se doit de penser la meilleure alternative propose par chaque acteur en vue de dboucher sur un accord ngoci ou MAAN. Dans le domaine de la planification et la ngociation, le MAAN de chaque partie prenante constitue une source de pouvoir. Par exemple, certains acteurs pourraient considrer les vendeurs installs dans la rue comme une source de nuisance et pourraient alors proposer leur dplacement par la force. Cependant, un accord non ngoci comme celui-ci pourrait produire un rsultat global pire (par exemple, plus de chmage) et encourager les MAAN de marchands ambulants (par exemple, une raction de la part des marchands ambulants susceptibles de provoquer des perturbations dans le milieu des affaires). Lapplication du processus de planification stratgique devrait aider viter toute confrontation inutile. Dans la planification stratgique du DEL, ces principes dune grande utilit sont soutenus par des travaux rcents au sujet de l'analyse de prise de dcision. Par exemple, Keeney, dans son important ouvrage intitul Value Focused Thinking5 (La Pense base sur les valeurs), nous aide faire avancer le processus de planification en nous fournissant des techniques analytiques servant tudier les questions et les problmes, et transformer ainsi les intrts en objectifs de planification bien structurs, puis utiliser ces objectifs pour dfinir des options stratgiques cratrices. En conclusion, les outils spcifiques servant valuer les options avec des indicateurs (critres objectifs) et reformuler ces options, sont galement essentiels une bonne prise de dcision.
Avantages et dfis de la planification stratgique du dveloppement conomique local.

Le fait didentifier les avantages et les dfis de la planification stratgique pour le DEL, et de fonder les esprances suscites par le processus sur la ralit, permet dobtenir des rsultats satisfaisants. Dans le tableau ci-dessous, la colonne gauche rcapitule les avantages et la colonne droite dcrit certains des dfis relever.
5 Keeney, R. 1992.
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Tableau 1: Avantages et dfis de la planification stratgique du Dveloppement conomique local.

Avantages de la planification stratgique du DEL
Permet aux communauts de prioriser leurs investissements locaux lis aux quipements et de prsenter une stratgie dinvestissement claire aux bailleurs/financiers. Cre plus demplois locaux de meilleure qualit et de la richesse locale Permet aux communauts de mieux contrler le changement et de faonner lavenir Fournit une comprhension partage des priorits, et de la direction sur les questions conomiques locales et sur ce qui doit tre fait Servir de pont entre l'autorit locale et la communaut au sens large du terme Amliore le leadership et encourage la communication ouverte Donne loccasion de coopration et de nouer des partenariats Donner loccasion a la localit de participer afin de gnrer un consensus large au sujet des orientations stratgiques Peut mobiliser une vaste gamme dorganisations et dintrts Donne un haut niveau de crdibilit et une implication motive de la localit Elabore des plans dactions orients vers les rsultats avec des cibles, des dlais, des rles, des responsabilits et des budgets Permet le suivi-valuation et lajustement des stratgies aux conditions changeantes Encourage une stratgie qui reflte les intrts et les ralits conomiques de la localit
Dfis de la Planification stratgique du DEL

Mise en route du processus de DEL (ceci requiert du leadership, de la vision et de la motivation) Faire avancer le processus une fois dmarr (ceci requiert des aptitudes fortes en facilitation au sein dun groupe, en communication et en gestion de linformation) Contraintes sur le planning des activits, le budget, et laptitude dvelopper le plan Changements dautorits, de personnel et de membres des groupes dacteurs (ceci ncessite une institutionnalisation qui ne repose pas sur des individus ou des personnalits) Mettre en commun les divers intrts locaux et faire face aux obstacles culturels Difficult de fixer des objectifs ralistes, des priorits communes et des actions ralisables Articulation entre les objectifs de planification conomique et les autres objectifs de la localit Les problmes de comptence : exercer un contrle local sur les ressources ou sur les politiques pourrait tre difficile Tirer profit des opportunits de coopration et de concurrence au sein de la localit Passer dun tat de crise de gestion permanente une planification stratgique long terme Gagner limplication des acteurs et des ressources pour continuer et mettre en oeuvre le plan Mettre le temps quil faut pour btir des partenariats Amener les gens qui tirent profit du statu quo accepter les changements ventuels dans la structure du pouvoir local Mettre le temps et largent quil faut pour impliquer les pauvres et les personnes marginalises
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Qui doit tre impliqu dans la planification dune stratgie de DEL?

Une Approche participative
Ce manuel promeut une approche participative du DEL en tant que moyen pratique d'obtenir des changements durables. Ltape 2 fournit plus de dtails concernant les options participatives du processus. Deux acteurs principaux du DEL sont le secteur des entreprises et les collectivits locales. Cependant, un processus participatif devrait impliquer un ensemble plus large d'acteurs: des chefs locaux; des organisations de travailleurs; des organisations non gouvernementales (ONG); des organisations communautaires de base (OCB); des groupements issus de lconomie informelle; des institutions et des organisations ducatives, et d'autres juridictions / niveaux de responsabilits de ladministration. Mettre en application un processus participatif et laborer une stratgie de DEL requiert du leadership. La section suivante passe en revue le rle important du leadership ainsi que la place des collectivits locales dans un processus participatif.
Leadership, Collectivits Locales et Dveloppement Local.

Le leadership en matire de DEL peut provenir des collectivits locales, du secteur priv, des ONG/OCB ou dun partenariat au sein des groupes dacteurs. Sil existe des acteurs qui devraient tre pleinement impliqus dans le DEL, et cest notre conviction, ce sont bien les collectivits locales. On peut affirmer avec force que les collectivits locales doivent jouer un rle moteur tout au long du processus de planification, et finalement manifester leur totale adhsion la stratgie. Pourquoi ? Tout dabord, les collectivits locales dmocratiquement lues sont responsables devant les citoyens : par consquent, elles confrent une lgitimit la stratgie de dveloppement conomique local. Deuximement, les collectivits locales sont impliques dans llaboration de plans complmentaires et concurrents pour assurer le dveloppement local, donc elles sont bien places pour intgrer ces plans, en y incluant des objectifs sociaux et environnementaux. Troisimement, ladministration locale est dj profondment implique dans l'activit conomique locale en tant quinstitution charge de crer des infrastructures, percevoir des impts et grer les terres, les difices et les activits. Dans beaucoup de pays, la tendance vers un renforcement de la dcentralisation et de ladministration locale est la base du rle fondamental jou par ladministration locale. Un dernier argument qui plaide en faveur des collectivits locales pour quelles assument un rle de premier plan dans le DEL est le consensus et l'engagement gnralement pris par les autorits tatiques dans le cadre de la rduction de la pauvret, comme exprim dans les Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement (OMD) et les stratgies de rduction de la pauvret (SRP), institus par la Banque mondiale et d'autres partenaires au dveloppement. Dans tous les pays, l'excution des SRP a peu de chances de succs sans le leadership des collectivits locales.6
6 Pour des informations et de exemples de PSRP, voir le site de la Banque mondiale consacr aux Stratgies de rduction de la pauvret : http.www.worldbank.org/poverty/strategies/
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Dans certains cas, d'autres groupes pourraient tre mieux placs pour prendre le rle de leader, surtout lorsque ladministration locale fait face des contraintes majeures (par exemple, manque de ressources ou de personnels, formation insuffisante, manque de volont politique). Le leadership pourrait venir dorganisations regroupant des entreprises issues du secteur priv parce que celles-ci sont pleinement impliques dans l'conomie, avec une capacit avre dimpulser l'innovation et l'esprit d'entreprise. Le leadership pourrait galement venir des organisations non-gouvernementales (O.N.G) et des organisations communautaires de base (O.C.B). Parmi les modles de dveloppement conomique initis par les communauts, on peut retenir les associations de coopratives d'pargne et de crdit, les coopratives et les groupes de financement (voir Action 19: Coopratives; Action 20: Organisations de DEL; Action 24: Micro-Crdit dans le Volume 3 : Actions). Mme si les collectivits locales nassurent pas le leadership du DEL, elles devraient tre impliques en tant qu'acteur engag, afin de comprendre comment leurs politiques, programmes et plans affectent l'conomie locale. Indpendamment de la personne ou de linstitution qui joue le rle de leader dans le processus de DEL, la meilleure pratique voudrait que des reprsentants des secteurs cls du gouvernement, du secteur priv et de la socit civil, soient trs tt impliqus dans le processus de planification. Cela aiderait tablir des partenariats qui jouent souvent un rle central dans la mise en oeuvre des stratgies de DEL. Sans un soutien mutuel de la part de tous les acteurs sans exception, les activits entreprises dans le cadre d'une stratgie de DEL ont de fortes chances daboutir des rsultats mdiocres, cause de leur instabilit, de leur stagnation, et de lide quelles sont provisoires, ce qui ne sert en ralit que les intrts des groupes politiques actuellement au pouvoir.
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conomies de march et dcentralisation.

Dans le monde entier, les administrations locales s'engagent dans une conomie globale de plus en plus concurrentielle qui adopte rapidement les systmes conomiques orients vers le march. En mme temps, les administrations locales font face la multiplication des rformes dmocratiques et une dcentralisation plus pousse. Dimportants exemples illustratifs peuvent tre trouvs dans les pays o la transition des rgimes autoritaires vers la dmocratie est en cours : en Asie (par exemple, le code de ladministration locale aux Philippines; la Loi 22/1999 en Indonsie); en Afrique (par exemple, la mise en oeuvre en 1993 d'un systme dcentralis en Ouganda); en Amrique du Sud (par exemple, La Loi sur la dcentralisation dpartementale au Paraguay); en Europe de l'Est et en Europe Centrale (par exemple, l'Accord de Dayton en Bosnie). Les mmes tendances sont notes dans des dmocraties bien tablies (par exemple, la Lgislation d'Alberta portant sur l'accord sur les peuplements mtis au Canada). Cette tendance signifie que les citoyens et les collectivits locales ont de nos jours plus dopportunits et des responsabilits plus accrues dans la construction de leur avenir. Aujourd'hui, on reconnat presque partout que le dveloppement conomique local doit accompagner le processus de dcentralisation pour renforcer la dmocratie locale. La bonne gouvernance est un impratif pour le dveloppement des conomies de march, ainsi que de la dcentralisation qui a fait des progrs remarquables.
Bonne gouvernance et DEL

Les capacits institutionnelles dans le cadre de la gestion et de l'administration, ainsi que le rle de la politique dans le dveloppement, servent souvent dfinir la notion de gouvernance. La gouvernance est diffrente du gouvernement. La gouvernance est un concept qui reconnat lexistence dun pouvoir l'intrieur et en dehors de l'autorit et des institutions formelles du gouvernement. La gouvernance, cest la capacit de coordonner et de favoriser des politiques, projets et programmes qui reprsentent de faon crdible une large gamme d'intrts (par exemple, un gouvernement, un secteur priv et une socit civile). La participation du secteur public, le dveloppement institutionnel, la transparence dans les modes de prise de dcisions, la reprsentation des intrts, la rsolution des conflits, la limitation de l'autorit et la responsabilit engage, sont toutes des questions de gouvernance7 . ONU-HABITAT dfinit la gouvernance comme suit:
7 Frischtak, L., 1994.
VU E DENSE MBLE QUESTIONS DANS LA PROBLEMATIQUE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL
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La gouvernance est la somme des multiples faons dont les individus et les institutions, publics et privs, planifient et grent les affaires communes d'une ville ou de toute autre localit. C'est un processus continu par lequel des intrts divergents et varis peuvent se ctoyer et o une action cooprative peut tre mene. Les institutions formelles, les groupes informels ainsi que le capital social des citoyens sont une partie intgrante de ce processus.. La gouvernance met un accent particulier sur les processus. En dautres termes, elle sintresse la manire dont les dcisions sont prises au sein dun groupe de plusieurs acteurs ayant des priorits diffrentes, compte tenu de la complexit des relations quils entretiennent. Cet aspect est trs important dans la cration du DEL bas sur la participation de tous. La caractristique essentielle ici, cest la capacit de prendre en charge des intrts divergents et varis et dinitier des actions de coopration. La gouvernance comprend les institutions tablies, mais aussi les institutions et les rseaux sociaux informels. La bonne gouvernance procure aux citoyens une base leur permettant dutiliser leurs talents en vue damliorer leurs conditions sociales et conomiques. Elle devrait permettre aux hommes et aux femmes davoir accs aux avantages de la citoyennet.8 La bonne gouvernance sous-tend le DEL .9 Un lien essentiel entre les concepts de bonne gouvernance et le DEL, cest la ncessit de crer un environnement propice au dveloppement des affaires.
Un Environnement favorable aux affaires.

Mme si les systmes dmocratiques offrent de meilleures chances pour que le DEL soit une ralit, le pouvoir que confre lautonomie administrative obtenue par le biais dinstruments dmocratiques ne constitue pas toujours une garantie de russite. Le fondement du succs, ce sont plutt des institutions comptentes au niveau local. En plus du manque de comptences, les pertes (de temps et dargent) et une rglementation excessive (des lois et rglements trop complexes) font le lit des effets nfastes du copinage, du npotisme et de la corruption. Des recherches rcentes ont dmontr que des institutions appropries et fortes sont indispensables ; celles-ci devraient obir quatre principes relatifs au DEL.10 Tout dabord, lappui aux institutions et stratgies devrait associer gouvernance et culture. Donner aux institutions des fondements culturels signifie que les collectivits locales auront moins tendance tre une source de conflits et un moyen denrichissement personnel. En outre, les collectivits locales auront plus de chances de bnficier de plus de respect, de lgitimit et de reconnaissance de la part des citoyens de la localit. Deuximement, des rgles et des modes de prises de dcision claires sont ncessaires dans toute administration, comme par exemple ltablissement dun code des entreprises efficient
Les avantages comprennent un toit adquat, un bail assur, de leau potable, des installations sanitaires, un systme sanitaire, un environnement sain, la sant, lducation et la nutrition, lemploi et la scurit et la mobilit publiques, Pour plus dinformation, voir le site de ONU-HABITANT sur Campagne mondiale sur la Gouvernance urbaine : www.unhabitat.org/campaigns/governance. 9 Voir par exemple Edrain, Josefa, S. ed. 1996 : Local Governance and Local Economic Development Capacity Building. Case Studies in Asia and Latin America 10 Cornell, S. I. Kalt, 1995. 8
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et un amnagement territorial qui privilgient les plans long terme plutt que les dcisions court terme qui ne font que laffaire des politiciens. Ces rgles et procdures devraient tre motives par la loi du march et non par celle des entreprises. Par consquent, elles ne doivent pas favoriser une entreprise au dtriment dune autre. Un manque de terrain de jeu conomique clair et stable et de gestionnaires comptents, peut, au meilleur des cas, ruiner lefficacit, la productivit et lutilisation efficiente des ressources. Au pire des cas, il peut favoriser la corruption, le dtournement de largent des collectivits locales des fins politiques personnelles, et conduire lutilisation des postes administratifs locaux pour la dfense dintrts particuliers. Troisimement, lenvironnement politique doit tre sain. Des politiques conomiques qui engendrent la pauvret et la corruption et des systmes administratifs faibles, peuvent ngativement affecter le dveloppement conomique local en aggravant les risques et en augmentant les cots de production. Par exemple, les risques et les cots de production sont affects lorsque les opportunits dinvestissement et les postes administratifs-cls sont accords des amis et des proches qui sont dans le parti au pouvoir, mais qui nont aucune qualification ; lorsque des pots de vin sont extorqus aux hommes daffaires et aux propritaires dentreprises, qui deviennent ainsi les otages des politiciens ; et enfin lorsque la fiscalit ou la rglementation en matire dimpts sont incertains et changent chaque fois quune nouvelle administration sinstalle. Les collectivistes locales devraient tablir un environnement politique au sein duquel les investisseurs et les entreprises -de grande taille et de petite taille, habitant la localit ou non - se sentent en scurit. Linvestissement, de mme que les emplois qui laccompagnent, cherchent avoir des ratios risques/bnfices qui soient gaux, ou meilleurs que dans dautres endroits. Pour beaucoup dinvestisseurs, la constance, la prdictibilit et la clart des politiques et des rgles gouvernementales sont aussi importantes quun environnement des entreprises presque sans contraintes. Sans un environnement des investissements trs sr, le capital humain et financier local migre hors de la localit vers dautres horizons, et linvestissement extrieur devient difficile attirer. Quatrimement, un environnement propice linvestissement et aux affaires devrait avoir une grand facilite dentre des entreprises et une grande efficacit dans lapplication des rgles dictes. Des recherches publies en 2002 ont tudi la rglementation relative linstallation de nouvelles entreprises dans 85 pays .11 Ces recherches ont relev le nombre de procdures auxquelles un chef dentreprise doit se soumettre pour obtenir une licence lui permettant de sinstaller, le temps que cela lui prend et le cot en argent. Par exemple, au Mozambique, il lui faut 19 procdures,
11 Djankov, S. et al. 2002.
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149 jours ouvrables et un cot financier de 256 dollars amricains. En Italie, il lui faut 16 procdures, 62 jours ouvrables et 3.946 dollars amricains. Par contraste, au Canada, les deux procdures existant l-bas prennent 2 jours ouvrables et cotent 280 dollars amricains. Dautres travaux rcents ont port sur lanalyse des autres secteurs de lenvironnement des entreprises, comme la mise en application des contrats et les droits de proprit .12 Par exemple, pour quun contrat entre en vigueur en Tunisie, il faut sept jours, alors quau Guatemala, il faut plus de quatre ans. En Irlande, la rsolution dun dpt de bilan dune entreprise prend six mois, mais en Inde, il faut plus de 11 ans pour vider le dossier. Pas surprenant alors, si les chercheurs ont trouv que les pays avec des lgislations trop lourdes et des procdures de mise en application de contrats trop longues ont des taux de corruption plus levs, une conomie plus informelle, et ils sont moins dmocratiques et sont plus exposs la pauvret. Un environnement non propice aux entreprises empche celles-ci de dmarrer, de se dvelopper, de se moderniser et de survivre. Les entreprises et les chefs dentreprises, du secteur formel comme du secteur informel, ont besoin dun accs quitable au capital, la formation et linformation dans un environnement lgislatif clair et culturellement appropri. On obtient un environnement propice aux affaires et aux entreprises en simplifiant les procdures bureaucratiques, en crant des normes sres en matire de lgislation (y compris les droits de proprit), en menant des actions qui bnficient de lappui le plus large, en encourageant la cration de rseaux locaux dentreprises et en appuyant la formation, de sorte que des travailleurs qualifis soient disponibles pour satisfaire les besoins du march local. En dernier lieu, un environnement favorable intgre la vaste conomie informelle dont le potentiel est le plus souvent trs mal utilis, ou mme trs mal dfini. Pour tre simple, pour que les communauts russissent sur le plan conomique, le cot des affaires ne doit pas tre plus lev que de besoin, la production doit tre aussi efficiente que possible, et la qualit doit tre gale ou meilleure que ce que les clients trouvent ailleurs (voir Action 1 : Politiques et Lgislation ; Actions 10-13 : Chefs dentreprises et Appui aux Petites Entreprises ; Action 15 : Investissement dans les Infrastructures Physiques ; Action 28 : Appui lEconomie Informelle.) La bonne pratique dans le dveloppement conomique local nous enseigne que concentrer lutilisation des ressources publiques et lintervention de ladministration (par exemple les dpenses publiques, la lgislation, laccs aux services) sur lamlioration de lenvironnement de base des affaires, de manire atteindre toutes les couches de la socit (plutt que dappuyer des entreprises individuelles), constitue le moyen le plus efficace et le plus avantageux pour ladministration de contribuer au dveloppement conomique.
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Banque mondiale, 2003.
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Les principes de base de la stratgie de DEL.

Si un environnement propice aux entreprises est cr, la stratgie de dveloppement conomique local doit tenir compte de trois mesures pour amliorer lconomie locale. La premire consiste prvenir les fuites de capitaux du secteur local, par exemple en vitant dimporter des marchandises qui sont disponibles au niveau local. La deuxime mesure consiste crer des opportunits permettant dattirer des capitaux dans lconomie locale par le biais dactivits comme lagriculture, la fabrication, le tourisme renforces par des politiques bases sur la loi du march et sur un commerce quitable. Troisimement, il faut crer des opportunits qui permettent de faire circuler le plus longtemps possible les capitaux qui sont dj entrs dans lconomie locale, par exemple, en renforant les activits qui maintiennent les touristes dans la ville le plus longtemps possible, ou en leur fournissant plus dopportunits ou de meilleures opportunits de dpenser davantage leur argent durant leur sjour. Pour mener bien cette stratgie, on a besoin de bien comprendre lconomie locale dans sa globalit.
Avantage concurrentiel et coopration

Le monde est un lieu de concurrence. Par consquent, la comprhension de la concurrence et de l'avantage concurrentiel d'un secteur local est importante. L'avantage concurrentiel est la condition (par exemple, les forces d'un secteur local, ses faiblesses, les menaces extrieures et les opportunits) qui permet un secteur local de fonctionner relativement de faon plus efficace et plus efficiente, en se fixant comme objectif des bnfices toujours plus substantiels au niveau de la localit. Bien que la concurrence favorise l'efficacit et l'innovation, une concurrence excessive pour l'investissement pourrait occasionner des pertes pour toutes les parties, en dfavorisant davantage des groupes dj marginaliss. Avec une telle comprhension, il est logique qu'une l'analyse efficace du march ne rendra compte que dune partie de l'image conomique globale : une bonne comprhension de la coopration sera galement dun grand apport. En effet, les tendances actuelles au niveau mondial impliquent que la viabilit long terme des conomies locales, et parfois, leur survie conomique court terme, dpendent de la coopration dans ce monde concurrentiel (voir Prsentation de cas 2). Pour viter en partie de subir les effets prjudiciables de la concurrence, les secteurs locaux pourraient vouloir ensemble au sein de forums ou travers llaboration de stratgies rgionales qui renforcent la production de tous les secteurs locaux, ce qui les aide se soustraire la concurrence inutile (par exemple, l o les commerants ou les socits peuvent opposer les localits les unes aux autres).
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Prsentation de cas 2 : Coopration conomique Locale : Afrique du Sud

Il y a une motivation toujours prsente qui pousse les collectivits locales se jeter rciproquement des peaux de banane dans leur qute concurrentielle de l'investissement. Par le march libre, il y a des mcanismes et des opportunits qui permettent aux collectivits locales dagir suivant cette motivation. A proprement parler, on na pas toujours les mmes motivations ou mcanismes en place pour stimuler la coopration, soit formellement ou officieusement. Les mcanismes formels pourraient tre la mise en place de structures qui recoupent les proccupations collectives des collectivits locales, structures qui pourraient finalement tre incluses dans la lgislation (institutionnalisation des structures coopratives des collectivits locales). Des mcanismes informels pourraient simplement inclure des confrences ou des runions bisannuelles des collectivits locales. Dans l'un ou l'autre cas, il faut de l'organisation et des efforts pour mettre ces derniers en place. En Afrique du Sud, des mcanismes formels et juridiques ont t labors. L'Association Sud-africaine des Collectivits Locales (http://www.salga.net /) reprsente le pouvoir dcentralis au Conseil National des Provinces. En outre, des statuts de rglementation ont t mis en place. Lalina 41(1) de la Constitution dclare que " toutes les structures gouvernementales et tous les organes de lEtat tous les niveaux doivent..... Cooprer entre eux en privilgiant la confiance mutuelle et la bonne foi en..... saidant et en se outenant..... en sinformant et en se concertant sur des sujets dintrt commun..... [et] en coordonnant leurs actions et leur lgislation" La mise en place de structures formelles qui recoupent les proccupations collectives des pouvoirs dcentraliss renforce la coopration entre les institutions gouvernementales. Source: Gouvernement local et dveloppement conomique Un guide des municipalits en Afrique du Sud http://www.local.gov.za/DCD/dcdlibrary/led/led.rtf.
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Lconomie Totale
La comprhension de "l'Economie Totale" est une tape importante dans llaboration dune stratgie de dveloppement. Dune manire gnrale, l'conomie est seulement perue travers les illres imposes par lconomie formelle, comme indiqu en noir sur la Figure 2. C'est parce que lconomie formelle est mesurable (reus d'impts, patentes, nombres demplois et dautres statistiques officielles), plus facile surveiller et elle est souvent luvre dacteurs puissants. Cependant, lconomie formelle nest quune partie de lconomie totale o tout est li, et qui inclut donc lconomie informelle ceux qui exercent des activits conomiquement productives mais pas mesures de faon formelle (plus de dtails sont donns dans la section qui suit). Le manque dintgration conduit la perte dopportunits de dveloppement, de rduction de la pauvret, tant donn que beaucoup de pauvres exercent dans ce secteur informel. Il faut mettre en synergie les aspects du march formel et les aspects qui nobissent pas la loi du march, avec des degrs varis de lgalit, pour pouvoir dresser le tableau de lconomie totale. Une illustration simplifie de lconomie totale est montre dans la Figure 2 ci-dessous. Except quelques aspects illgaux (par exemple, vol, ventes illgales de drogue), les secteurs non structurs ou informels suscitent vraiment peu d'attention. C'est particulirement vrai des activits qui pourraient apporter des contributions significatives l'conomie, mais qui ne gnrent pas de revenus (par exemple, travail de mnage domestique, les cultures de subsistance, les services de protection des cosystmes tels que le contrle des inondations). Chacun des secteurs identifis sur la Figure 2 affecte l'conomie et pourrait comporter des aspects qui devraient tre inclus dans une stratgie de dveloppement conomique local. Les activits lgales exigent une certaine autorisation officielle ou une procdure denregistrement pour fonctionner. Cependant, mme dans le systme lgal, il y a une continuit entre lgalit et illgalit. La lgalit des activits (lgal, illgal ou quelque part dans l'intervalle entre les deux) dpend de la juridiction et du cadre juridique -des normes spcifiques et des procdures- qui permettent des activits conomiques de sexercer. Sur la Figure 2, les termes non-lgal et extra-lgal sont employs pour dcrire et mieux saisir ce continuum. Par exemple, quelques activits pourraient tre considres illgales mais ne sont pas activement imposes, ouvrant ainsi la porte lexercice dactivits conomiques informelles.
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Figure 2 : Aperu gnral de lEconomie Totale.

March Lgal* Dclar -Entreprise autorise et payant des taxes Non lgal* Lconomie formelle Non dlar Extra lgal* -Cireurs de chaussures illgal* Lconomie informelle grise Lconomie informelle illgale Aspects sociaux de lconomie Aspects environnementaux de lcoomie Lconomie informellegrise Dclar et non dclar -Mdicaments illgaux Non dclar -Petit troc et change de devises Dclar et non dclar -Travail volontaire Dclar et non dclar -Absorption de la pollution Absence de march
Aspects environnementaux de lconomie Aspects sociaux de lconomie Dclar et non Dclar et non dclar dclar economie --Accoutumance Pollution environnela drogue mentale
Indique lconomie formelle de lconomie de march rapport dans les statistiques conomiques Indique les aspects informels et ambigus de lconomie de march -une zone grise, en effet. * Notez que la division entre lgal, non-lgal, extralgal et illgal (particulirement dans l'conomie informelle et avec des questions telles que la pollution environnementale) change d'une juridiction l'autre. La lgalit dpend de l'existence d'un cadre juridique dans lequel les activits conomiques sexercent.
Quelques activits menes en dehors du march, telles que la pollution environnementale, pourraient galement tre considres comme faisant partie de la stratgie de DEL. un certain niveau, la pollution peut tre absorbe dans l'environnement (par exemple, les missions de gaz d'une usine) ; elle est donc un secteur non rglement. Ici, l'environnement remplit un service conomique qui n'est pas directement incorpor au cot de fonctionnement des entreprises. Cependant, la pollution un certain niveau pourrait entraver le dveloppement conomique et limiter les opportunits (sans mentionner les questions de sant humaine, les questions sociales ou cologiques). Une tentative de rglementation ce niveau pourrait tre envisage comme lment de la stratgie de DEL. De mme, il y a des activits sociales qui ne sont pas identifies dans l'conomie formelle, mais elles aident soutenir l'conomie. Par exemple, les contributions conomiques d'un homme ou d'une femme travaillant la maison pour lever les enfants, faire la cuisine, nettoyer et excuter d'autres activits domestiques, ne sont pas identifies comme services conomiques renforant lconomie de march, tandis quembaucher une femme de mnage pour nettoyer une maison, ou une nourrice pour surveiller les enfants, est considr comme une partie intgrante de lconomie de march. 30
Les multiples formes de capital dans le DEL

Une faon de donner un cadre la rflexion portant sur le DEL est de considrer une conomie locale saine qui fonctionne comme comprenant quatre types de capital : le capital social/humain, le capital financier, le capital manufactur / physique, et le capital naturel (voir le tableau 2). Le capital est un concept utile parce qu'il peut tre acquis, chang, investi et converti en d'autres formes. Cette manire dynamique de penser le DEL maintient laccent sur le changement, ce qui est en ralit ce quon entend par dveloppement stratgique.
Tableau 2 : Quatre types de capitalUn cadre pour comprendre une conomie qui marche13
Leadership, partenariats et organisation Capital humain et social
Renforcer les comptences pour le leadership dans les entreprises, ladministration locale et le dveloppement conomique Amliorer les partenariats, les rseaux sociaux et les normes sociales, la confiance sociale et lintgrit culturelle qui facilitent la coordination et rduisent les risques, ainsi que la coopration pour des avantages communs (par exemple les conomies dchelle) Fournir des liens et un accs aux entreprises, aux marchs, aux informations conomiques, sociales et environnementales Renforcer lentreprenariat, lducation, la sant et les conditions dapprentissage favorisant la collaboration Promouvoir les qualifications au sein de la population locale et attirer de la main-duvre qualifie dans la localit Amliorer laccs et lutilisation des capitaux financiers, au crdit, largent, aux investissements, aux instruments montaires dans tous les secteurs y compris les groupes de clients informels spcifiques (par exemple les femmes) Faire une meilleure utilisation de la technologie dans le secteur des entreprises
Connaissances et informations Qualifications, Comptences et Innovation
Capital financier
Financier
Technologie, outils, machines Capital physique
Renforcer le capital foncier et les infrastructures (transEnsemble du patrimoine et des ports, abris, nergie, communications, et les systmes de infrastructures btis leau pour appuyer le dveloppement conomique Eau propre, terres arables, forts, minraux, diversit gntique, ressources nergtiques et autres ressources naturelles Ecosystmes rsilients, auto-rgnrateurs et varis qui fournissent les produits de base pour le dveloppement conomique et la qualit de vie Dcharges de dchets, systmes dpuration naturels (par exemple, air, eau), protection contre leau et les inondations travers des lignes de partage intactes
Ressources
Capital Naturelle
Systmes vivants
Services de prservation des cosystmes

13
Concept tir de Hawken, P. A. Lovins, et L.H. Lovins, 1999.
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Intgration du Dveloppement Economique Local.

Du point de vue des collectivits locales, ceci est fait travers une interaction sans cesse renouvele entre diffrents plans, politiques et rglements. En gnral, les citoyens voudraient voir leur administration mener un plan "complet" dune grande porte qui identifie des valeurs essentielles et une vision du futur. Ce plan de grande porte fournit un cadre gnral pour la prise de dcision participative base sur la collaboration (voir Prsentation de cas 3). A lintrieur du cadre d'un plan de grande porte, on retrouve beaucoup d'autres plans, tels que les plans officiels des secteurs locaux qui s'intressent aux politiques foncires; les plans de corporation qui dcrivent les rles organisationnels et les responsabilits; les plans de gestion de l'environnement; les plans de gestion des ressources ctires; les plans de cration de parcs; les plans dans le domaine de la sant et, naturellement, le DEL (voir Figure 3). Deux mcanismes pour intgrer ces plans dans un processus de DEL demandent qu'on ait des membres d'autres dpartements (par exemple, l'amnagement du territoire) en tant qu'lment d'un groupe d'acteurs du DEL ou d'un groupe de travail (abord l'Etape 2), ou en utilisant un systme de rfrence o des notes et des esquisses de plans sont distribues diffrents dpartements ministriels et passs en revue tandis que le processus de DEL se poursuit.
Figure 3 : Intgrer le DEL dans le systme des collectivits locales.14
Plan de grande envergure ou Plan Complet Valeurs essentielles, vision pour le futur Cadre gnral
Plan corporatiste et organisationnel Rles, responsabilits, budgtisation
Plan cadastre Plan communautaire officiel, zonage,amnagement suivant la loi
Plan stratgique de dveloppement conomique local
Autres plans et fonctions Environnement, sant, scurit, travaux publics
14
Concept adapt du Canadian Urban Institute (Institut Urbain Canadian) : http://www.canurb.com/
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Prsentation de cas 3 : Partenariats et planification intgre du DEL, Brsil. Quatre-vingt-dix pour cent des municipalits brsiliennes dposent leurs dchets solides dans des dcharges ciel ouvert.
Sao Bernardo do Campo, le centre nvralgique du secteur de l'industrie automobile de Sao Paulo, faisait partie de ces municipalits jusqu' ce que la ville ait initi un programme de planification stratgique. En plus de la sant et des problmes environnementaux, la localit reconnut qu'il y avait des impacts conomiques dfavorables dcoulant de l'image peu reluisante cause par les dcharges. Les autorits de la municipalit ont galement identifi des potentialits d'opportunits d'affaires dans la collecte des dchets. La municipalit a dfini une stratgie visant mettre sur pied des coopratives pour la collecte des ordures. Un projet pilote a t mis en oeuvre grce un partenariat avec des entreprises du secteur priv de Sao Bernardo. Parmi les rsultats immdiats, on pouvait noter une augmentation effective de 22 pour cent des revenus mensuels des ouvriers de la cooprative en l'espace de deux mois seulement, en plus du fait que la localit tait devenue une place de choix pour linstallation dentreprises. Loption dassocier le ramassage des ordures d'autres objectifs a permis une gestion plus efficace des dchets, y compris leur recyclage et leur minimisation.. http://www.emssema.org/castellano/proyectos/solidaria/ppp/en_selected.htm
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Mondialisation et rduction de la pauvret.

La mondialisation a chang la vision du dveloppement tous les niveaux de l'organisation humaine. Certainement au niveau local, la mondialisation conomique lextension rapide des marchs travers le monde et l'expansion des connexions conomiques qui laccompagne - est maintenant une question fondamentale. D'une part, il y a des opportunits potentielles gnres par ces marchs en dveloppement ainsi que par la richesse en nette croissance. De l'autre, tout le monde na pas pu tirer profit de ces avantages, ce qui a engendr des ingalits aigus au niveau des revenus et des impacts dfavorables. La mondialisation na donc pas abouti une rduction significative de la pauvret dans le monde entier, dans la mesure o des millions de personnes travers le globe continuent vivre dans une pauvret endmique. En fait, la privatisation et la restructuration des industries aggravent souvent les difficults conomiques court terme, conjugues lexacerbation du chmage dans les secteurs publics et privs. La pauvret est due plusieurs facteurs, et imputer le phnomne uniquement la mondialisation peut tre compris comme une faon de dplacer le problme et de limiter les options disponibles. De mme que lconomie de march nest pas un jeu de somme nulle (quelqu'un doit perdre pour que quelqu'un gagne), nous voyons que lallgement de la pauvret est plus qu'un dfi lorsque nous sommes anims dune volont dintgrer les pauvres dans le processus de dveloppement. Le prsent manuel encourage une approche pragmatique de la prise en charge de la mondialisation et de la rduction de la pauvret par le biais de la recherche de marchs, du commerce quitable, du partage de l'information et de gouvernements entreprenants qui intgrent la planification participative dans le processus de prise de dcisions.
Il se dgage actuellement un consensus pour admettre que le DEL est essentiel en ce qui concerne la rduction de la pauvret, mais celui-ci ne peut pas produire un changement efficient sans des stratgies de rduction de la pauvret trs clairement dfinies. Au niveau stratgique, lexprience montre que les initiatives conomiques allant dans le sens dune rduction de la pauvret sont plus efficaces et durables quand elles sont aussi incorpores dans une stratgie de dveloppement conomique de plus grande envergure. Les stratgies favorables aux pauvres ne peuvent pas elles seules conduire au dveloppement (cest--dire le changement structurel) requis pour amliorer sensiblement la situation actuelle que vivent les pauvres. On a port la critique 34
Dveloppement conomique et rduction de la pauvret.
contre ces stratgies en les qualifiant de stratgies de survie ou de stratgies prises dans un cycle sans fin de gestion de crises. Faire en sorte que le dveloppement conomique inclusif et participatif, qui permet de raliser des gains plus substantiels en matire de dveloppement conomique local et une rduction de la pauvret, est, selon les adeptes des meilleures pratiques, dune importance capitale si lon veut raliser lquilibre ncessaire dans le dveloppement conomique. Par consquent, un des dfis fondamentaux dans une perspective de DEL, c'est de s'assurer que ceux qui traditionnellement ont t exclus aient accs aux opportunits, que les pauvres marginaliss soient invits participer activement la gestion de leur conomie locale et, surtout, qu'ils aient (ou obtiennent l'appui pour crer) les capacits organisationnelles leur permettant de participer efficacement. Les pauvres ont des chances de bnficier des avantages conomiques si les objectifs de DEL sont rendus plus explicites, en mettant l'accent sur les mnages les plus pauvres et l'conomie informelle. Au plan des revenus, avec les micro, petites et moyennes entreprises produisant pratiquement la majeure partie de laugmentation du nombre demplois dans le monde, les progrs les plus significatifs dans le domaine de la rduction de la pauvret au niveau local ont t raliss dans ce secteur (par exemple, voir l'Action 12: Formation Professionnelle; Action 13: Micro-entreprise; Action 24: Micro-Crdit). Les pauvres, y compris les groupes les plus vulnrables comme les femmes, les jeunes et ceux qui travaillent dans l'conomie informelle, sont gnralement impliqus dans les activits des micro-entreprises. Par exemple, le dveloppement des micro-entreprises est le noyau du cadre national de DEL aux Philippines. Le ministre des Investissements et du Commerce des Philippines affirme : le secteur des PME est l'pine dorsale de l'conomie philippine. Il comporte environ 99,6% de toutes les socits enregistres dans tout le pays, utilise 69,9% de la main-duvre, et contribue pour 32% de l'conomie'' (voir tude de cas 4).15 En plus du DEL, les stratgies de rduction de la pauvret pourraient galement inclure des programmes pour le logement, la sant, l'ducation et tout autre assistance sociale. Par exemple, des projets conomiques durables seraient impossibles dans un lieu d'habitation informelle ou dans des quartiers squattriss o il n'y a pas de bail sr, o il n'existe aucun accs la proprit foncire, et o les habitants sont rgulirement harcels et font face une menace constante d'expulsion. Comme composante d'une stratgie de rduction de la pauvret au sens le plus large, le DEL peut contribuer de faon significative lamlioration de ces conditions..
Prsentation de cas 4: Soutien national au DEL

Loi sur les Micro-Entreprises, Philippines En 2002, le gouvernement des Philippines a dcrt la Loi de Barangay [ ville ] sur les Micro-Entreprises (The BMBEs Act). Cette loi cherche favoriser un environnement propice pour les micro-entreprises et les Etats: "autant que possible, les BMBEs seront soumises des procdures bureaucratiques minimales, des impts et dpenses dun niveau raisonnable." Cela inclut des exemptions
15 Ministre du Commerce et de lIndustrie des Philippines : http://www.dti.gov.ph
VUE DENSEMBLE REDUCTION DE LA PAUVRETE ET DEL
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Prsentation de cas 4 (suite)

portant sur plusieurs impts, taxes et lois sur les salaires minimums. La stratgie comprend galement une gamme dappuis aux micro-entreprises : cration de marchs et accs aux marchs, renforcement des qualifications, accs au capital, octroi de crdit, transfert de technologie, production et formation en gestion, aide la vente et promotion du commerce et de linvestissement. Ministre du commerce et de l'industrie des Philippines: http://www.dti.gov.ph.
Economie formelle et rduction de la pauvret.

Une stratgie typique de DEL est conue pour asseoir une conomie locale stable et autosuffisante, travers la cration et le maintien dentreprises locales, et par la cration d'emplois. Cela peut tre ralis grce aux investissements directs trangers et aux investissements intrieurs, la cration d'infrastructures, au remplacement des importations, ou d'autres activits qui sont traditionnellement concentres dans l'conomie formelle. Pour combattre la pauvret, ces activits devraient tre centres sur les pauvres. Parmi les actions spcifiques entreprendre, on pourrait promouvoir des entreprises ou des secteurs ayant un besoin pressant de main-duvre ayant des qualifications dun niveau faible ou moyen, tout en ciblant galement les couches pauvres en tant que main-duvre non qualifie, afin de les aider accder la formation et au placement (voir ltude de cas 5), -- en sattaquant au problme aussi bien au plan de la demande que de celui de loffre. En fait, les populations pauvres pourraient fournir une partie des avantages concurrentiels dune localit (la main-duvre ou les produits traditionnels) qui peuvent tre dvelopps par le biais de l'ducation et de la formation. Bien que des progrs substantiels puissent tre accomplis dans l'conomie formelle, une attention toute particulire devrait galement tre accorde aux niveaux de base de l'conomie informelle, pour aider allger la pauvret (voir Action 15 : Investissement sur l'Infrastructure Physique, Action 27 : Promotion des investissements Directs Etrangers, et Action 28 : Appui au Secteur Informel, dans le volume 4: Guide d'Actions). Prsentation de cas 5 : Cration dentreprises pour rduire la pauvret et le chmage, Togo
Au Togo, la pauvret a engendr de nouvelles options plus cratrices dans le cadre du dveloppement des offres d'emploi. AVEBETO, une agence non gouvernementale, travaille pour aider faire face au chmage en offrant aux jeunes des opportunits de formation pour quils deviennent des chefs dentreprises. Des tudiants sont encourags rflchir sur plusieurs opportunits d'affaires et monter leurs propres entreprises avant la fin de leur formation. En 1988 et 1998, presque 10.000 diplms des universits et des collges
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universitaires ont t forms et environ 70 pour cent d'entre eux contrlent leurs propres entreprises aujourd'hui. Ce programme a t repris dans d'autres pays en Afrique. Source: Source: La Base de Donnes des Meilleures Pratique de ONU-HABITAT http://www.bestpractices.org /
Economie informelle et rduction de la pauvret16

Pour les communauts qui sont confrontes une pauvret croissante, une partie de leur stratgie de dveloppement conomique pourrait se concentrer sur l'conomie informelle. L'conomie informelle se compose dentreprises de petite taille ou indpendantes, dont les propritaires sont des employs autonomes travaillant en marge du systme de rglementation de ladministration gouvernementale, et qui ne font partie daucune structure reprsentative, et ne reoivent aucun appui financier ou de services. Elles fonctionnent avec un petit capital, voire sans aucun capital, ont une productivit faible, fournissent peu de scurit de lemploi ou des droits, et offrent habituellement des revenus faibles et irrguliers. Celles qui fonctionnent dans lconomie informelle ont en gnral peu ou pas dappui social
Documents de Formation - Lien 3 Programme de Cration de Petites Entreprises de l'OIT:

Le principal programme de formation du PCPE est dnomm programme ''Monter et Amliorer Votre Entreprise" (MAVE; en anglais : SIYB). C'est un projet en gestion/formation, avec un accent particulier sur le montage et l'amlioration des petites entreprises comme stratgie de cration de plus demplois et pour une meilleure qualit dans des conomies en dveloppement et dans des conomies en phase de transition. Visitez l'OIT sur le site : www.ilo.org
Celles qui travaillent dans l'conomie non structure ont gnralement peu ou pas d'appui social ou public, et sont en dehors de la lgislation en matire de salubrit, de sant et de scurit du lieu de travail. Daprs les recherches, les femmes et les enfants sont impliqus de faon disproportionne dans l'conomie informelle et sont fortement vulnrables la maltraitance et lexploitation dans leurs lieux de travail. Pour ces raisons, la qualit du travail, ou lobtention dun travail dcent, est trs importante dans l'conomie non-structure. L'activit conomique informelle n'est pas habituellement mesure ou surveille. Elle suscite peu d'attention de la part des autorits, exception faite de l'exercice de certaines activits illgales.
16 Lessentiel des information de cette section repose sur le Guide de lOIT intitul The International Labour Organisation Course Guide (voir Ressources Formation : Lien 4)
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Parmi les employs de l'conomie non structure, on retrouve les cireurs de chaussures, les gardiens de voitures, les fournisseurs de casse-crote, les conducteurs de voitures pousse-pousse, les marchands ambulants de toutes sortes, les petits artisans, les ouvriers des entreprises de construction, les employs de maison, les pcheurs et fermiers dans les zones urbaines. Quelques emplois informels pourraient tre considrs comme socialement prjudiciables, ou illgaux, comme le travail des enfants (ou pire encore la prostitution des enfants). D'autres emplois incluent beaucoup d'activits qui sexercent lintrieur des maisons et qui sont troitement lies l'conomie formelle par le systme de ''l'approvisionnement l'extrieur", comme le travail li l'informatique et aux tlcommunications ou la fabrication lgre dans l'industrie du vtement. Le second type demplois ou emplois complmentaires obtenus dans des activits non dclares pour complter les revenus est galement considr comme une partie de l'conomie informelle. Quelques causes principales de la croissance de l'conomie informelles sont, entre autres : Une croissance faible dans lconomie formelle Des procdures compliques et bureaucratiques dans le secteur des entreprises (par exemple elles sont trop chres, font perdre beaucoup de temps, ou impossibles sans les relations ncessaires pour obtenir les autorisations obligatoires, etc.) ; Chmage d un manque de qualifications pour les emplois disponibles (par exemple, lalphabtisation) ; La migration dans les zones urbaines de travailleurs non qualifis, migration cause par la baisse de la productivit agricole qui conduit la rduction des emplois agricoles et une plus forte pression de la population sur les terres disponibles; Facilit de passer entre les mailles des filets du processus lgislatif local et des services des impts; Pertes demplois lies la comptitivit croissante de lconomie internationale; Inadquation des programmes de dveloppement rural et urbain; Licenciements dcoulant des chocs et des crises conomiques et financires (linstabilit politique, les dsinvestissements.) Chute des salaires nets due linflation) ; Activits menes pour complter les revenus ; et Le dveloppement dun type dindustrie touristique qui appuie les petits chefs dentreprises (artisans, guides touristiques). Il est important pour les autorits locales de reconnatre la contribution du secteur informel la croissance de lconomie dans son ensemble. Structurer lconomie informelle pourrait tre un objectif long terme pour des raisons de salubrit, de sant et de scurit, pour une meilleure gestion des affaires publiques, ou pour des revenus plus importants par le biais des impts, pour ne citer que celui-l. Cependant, lconomie formelle a besoin dtre dveloppe jusqu un point o elle pourra absorber les personnes actuellement engages dans le secteur informel ; sinon, les tentatives menes pour 38
rglementer lconomie informelle naboutiront qu plus de pauvret et de marginalisation. Plutt que de rglementer et de supprimer, les autorits locales doivent chercher des stratgies qui tolrent et appuient lconomie informelle tout en cherchant renforcer les qualifications et les ressources des personnes engages dans lconomie non structure (voir tude de cas 6). Des institutions comme lOrganisation Internationale du Travail (OIT) ont labor des programmes pour uniquement faire face aux dfis et aux complexits dune formalisation de lconomie informelle. (Voir Documents de Formation - Lien 4) Documents de Formation - Lien 4
The International Labour Organisation (ILO) Course Guide on Local Employment in the Informal Economy. Le but de ce guide ralis en 2001 est daugmenter la prise de conscience des acteurs locaux (lus locaux, organisations de la localit, associations du secteur formel et du secteur informel) du rle de lconomie informelle. Il cherche galement amliorer la performance des petites entreprises informelles ainsi leurs capacits de cration de nouvelles opportunits d'emploi. Pour accder au guide consultez le site suivant: http://www.ilo.org/seed/ppp Vous pouvez galement voir: Decent Work and the Informal Economy. ILO, 2002. http://www.ilo.org/infeco
Le processus de planification stratgique du dveloppement local dcrit dans le prsent manuel recommande une meilleure comprhension et lintroduction de lconomie informelle locale dans le DEL. Des stratgies destines intgrer de faon efficiente lconomie informelle dans la stratgie de dveloppement local comprennent, entre autres : lapprhension des avantages et des inconvnients de la rglementation de lconomie informelle; lamlioration des comptences dbouchant sur une qualification; lamlioration des conditions de travail ; et, lidentification des opportunits financires. Aprs tout, lconomie informelle implique sans nul doute quelques-unes des personnes les plus entreprenantes dun secteur donn. Renforcer leur nergie et leur esprit dinnovation peut aider les communauts sloigner de la pauvret et de la stagnation conomique (Voir Action 11 : Centre de Formation Professionnelle) ; Action 24 : Micro- crdit ; Action 28 : Appui au Secteur Informel). Malgr ces opportunits pour rduire la pauvret, il se pourrait que quelques collectivits locales hsitent sattaquer seules celle-ci, de peur que le succs dun programme nattire plus de pauvres en provenance dautres secteurs. Cependant, lhsitation nest ni conomiquement responsable, ni socialement souhaitable. (Par exemple, attendre une approche coordonne par le gouvernement national). Les collectivits locales pourraient galement vouloir laborer une stratgie de combat pour prendre bras le corps les problmes de la pauvret au niveau local, tout en travaillant avec dautres autorits locales et avec dautres niveaux levs de responsabilit dans ladministration, en vue de dvelopper des approches plus compltes et plus dtailles.
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Prsentation de cas 6 : Politique de tolrance et conomie informelle dans la ville de Nagra, aux Philippines
Parmi les populations pauvres de la ville de Naga, Cebu, beaucoup travaillent dans le secteur informel comme marchands ambulants. Dans les annes quatre-vingt, les autorits locales taient trs hostiles leurs activits et leurs tals taient constamment dmolis. En 1984, les marchands ambulants commencrent sorganiser pour faire front ensemble contre les dmolitions et formrent lAssociation des Marchands Unis de la ville de Cebu. Lassociation compte actuellement 5.000 membres (dont 75 pour cent de femmes) reprsentant approximativement 5 pour cent de lconomie informelle. La stratgie et la ngociation clipsrent rapidement la rsistance et les autorits de la ville finirent par mettre en place un groupe dtude. Cela donna naissance une politique appele Tolrance Maximum selon laquelle les dmolitions ne seraient plus envisages moins que dautres usagers de la rue ne recommencent se plaindre. Alors que le commerce ambulant a t tolr au cours des dix dernires annes, la situation est loin dtre rgle, car elle est mine par des conflits entre responsables au sein mme des organisations de marchands ambulants. Lanne dernire, un groupe technique de travail a t mis sur pied pour recommander de nouvelles pratiques. En dpit des dfis, des progrs sont en train dtre raliss et les difficults rencontres dans lorganisation de lconomie informelle ont abouti des avantages aussi bien pour les marchands que pour les consommateurs de la ville de Naga. Devas, N. Administration urbaine et pauvret : Leons de ltude consacre dix villes du Sud, 2001. Ecole des Politiques Publiques, Universit de Birmingham, Royaume Uni.
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Les Enfants, les Jeunes, les Femmes et le DEL
Les Enfants et le DEL

Les enfants, les filles et les garons de moins de 18 ans, pourraient avoir besoin d'une attention particulire dans une stratgie de DEL. Bien que pas souvent reconnus pour leur impact conomique, ils constituent une partie significative des entrepreneurs et de la main duvre dans les pays en voie de dveloppement, et plus de 50 pour cent de la population dans quelques pays (voir Lien 5 ; Ressource en formation). L'Organisation Internationale du Travail estime que plus de 250 millions d'enfants travers le monde travaillent. Ils grent des micro-entreprises (par exemple, ils sont des marchands ambulants, des cireurs de chaussures, des guides d'excursion), et travaillent pour le secteur priv dans les usines, les magasins, et les fermes. Mme sils contribuent la survie de leurs familles et la croissance conomique de leurs pays, ils sont pourtant souvent ignors par les agences de dveloppement et les gouvernements qui souhaitent soutenir le secteur priv local. Quelques organismes internationaux, y compris l'agence canadienne pour le dveloppement international (ACDI),17 arguent que le fait de chercher interdire tout le travail des enfants ne reflte pas la ralit de la vie dans les pays en voie de dveloppement. Plutt, en encourageant le dveloppement conomique local, les acteurs devraient tre conscients des formes potentiellement nocives, dangereuses ou injustes dans le travail des enfants. La prise de conscience croissante de la ncessit de faire face Documents de Formation - Lien 5 d'une faon intgre, la pauvret, l'existence des Les enfants, les jeunes et lemploi sans-abri, au chmage, au manque de services de base Les Nations Unies, lOIT et la Banque Mondiale et l'exclusion des femmes travaillent toutes sur des ressources lies aux jeunes et aux enfants. et des enfants, donne des raisons desprer-- et les Visitez le site web de lONU : www.un.org/youth opportunits dans le DEL Visitez le site web d e la Banque mondiale : www.worldbank.org/childrenandyouth sont significatives.
Visitez le site web de lOIT : www.ilo.org
Les Jeunes et le DEL

Selon les Nations Unies, on s'attend ce que le nombre de jeunes gs entre 15 et 24 ans atteigne 1,8 milliards vers 2010, dont 1,5 milliards d'entre eux vivant dans les pays en voie de dveloppement. En outre, les jeunes composent 41 pour cent des personnes sans emploi dans le monde. Ces deux faits impliquent que, avec l'avenir qui est en jeu, les jeunes offrent les opportunits les plus significatives pour trouver des
17 Commentaires personnels. Wassala Nimaga, ACDI, 2003.
VU E DENSE MBLE LES ENFANTS, LES JEUNES, LES FEMMES ET LE DEL
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solutions, et ils posent en mme temps un dfi important pour le dveloppement conomique local18 (voir Lien 5 ;Ressource en formation). Les jeunes, comme les femmes et d'autres groupes marginaliss, sont particulirement vulnrables aux chocs dans le march du travail, aux licenciements, la restructuration et aux opportunits non viables. Les modles rgls un ge jeune se perptuent lavenir et chez les gnrations futures. Avec la violence urbaine, la transmission du VIH et la participation croissante de la jeunesse aux actions militaires, investir dans la jeunesse comporte des avantages sociaux stabilisateurs et des rendements qui dpassent le cadre des rformes conomiques troites. Prsentation de cas 7: Stratgie de l'Emploi des Jeunes, Palestine.
Dans la Bande de Gaza, les graves restrictions des dplacements ont fait monter le chmage et la pauvret 70 pour cent. Cela a considrablement affect les jeunes qui reprsentent 70 pour cent de la population. Le programme CPOURLESJEUNES emploie un modle intgr pour prsenter la technologie de l'information sur ordinateur la jeunesse dans la Bande de Gaza, employant des interventions communautaires et scolaires pour amliorer les capacits d'apprentissage et l'emploi. Avec 300 ordinateurs installs dans 14 coles, le programme a russi former annuellement plus de 4.000 jeunes palestiniens en technologie de l'information. Le programme a aid engager la jeunesse dans la technologie par le biais de mthodes actives d'enseignement qui leur ont permis d'apprendre les principes de base de l'informatique, d'acqurir des qualifications dans le domaine d'Internet et des applications informatiques avances. Source: Base de donnes des Meilleures Pratiques de ONU-HABITATt: http://www.bestpractices.org /
Les femmes et le DEL

Un accent sur les femmes dans le DEL peut fournir des avantages significatifs pour l'conomie locale et, plus considrablement, pour la communaut dans son ensemble. La recherche a dmontr que les femmes sont plus enclines que les hommes dpenser leurs revenus pour le bien-tre de leurs enfants et de leurs familles (par exemple nourriture, ducation) .19 En outre, l'intgration des femmes (ou mettre l'accent sur les femmes) dans le DEL est importante parce qu'elles jouent un plus grand rle dans l'conomie de march tout en relevant beaucoup de dfis spcifiques. La prsence des femmes dans les emplois rmunrs, dans les conomies formelles et informelles, s'est dveloppe nettement au cours des 40 dernires annes. Au cours des 20 dernires annes, cette croissance a concid avec une augmentation des mnages dirigs par des femmes. Dans une large mesure, ce phnomne est d la forte pression pour les changements au cours de la phase transitoire, des changements qui accompagnent la restructuration et la mondialisation de l'conomie,
18 Visiter le site des Nations Unies : www.un.org et le site de lOIT : www.ilo.org 19 LOIT, 1995
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sans parler de l'importance croissante des contributions des femmes aux revenus des mnages. Un grand problme li ces nouvelles tendances, c'est que les mnages dirigs par des femmes sont plus conomiquement vulnrables. Une bonne partie de laugmentation des emplois salaris pour des femmes se retrouve dans des emplois temps partiel offrant peu de scurit, avec des revenus faibles, souvent dans l'conomie non structure. Sans des changements positifs, la concentration des femmes dans les types d'entreprises avec des barrires minimales pour y accder, mais qui pourraient tre dj satures ou prsenter des retombes limites, a toutes les chances de continuer.20 Les stratgies de planification du DEL qui se concentrent sur les femmes devraient tenir compte de leur situation spcifique. Aujourd'hui, les femmes dominent toujours la gestion des affaires domestiques et l'ducation des enfants. Par consquent, le travail temps partiel ou le travail lintrieur de la maison ou proximit de la maison peut tre plus appropri pour elles. En plus, la planification du DEL devrait prendre en compte les perceptions culturelles ou sociales que les gens se font des rles de genre, ce qui peut empcher des femmes d'accder aux industries domines par les hommes qui payent gnralement mieux que celles domines par les femmes. En conclusion, les stratgies de DEL peuvent aider analyser les rsultats de la recherche rcente qui indiquent que les femmes sont plus vulnrables l'exploitation, sexuelle ou autre, dans leurs lieux de travail; qu'elles manquent souvent de confiance en elles-mmes, ce qui peut les tenir en retrait par rapport aux emplois bien rmunrs ou bloquer le dveloppement de leurs entreprises;21 de surcrot, les femmes n'ont pas un accs adquat au financement, l'ducation et la formation professionnelle. Appuyer les femmes en tant que propritaires de petites entreprises dans une stratgie de DEL constitue une autre voie pour amliorer l'conomie locale. L'galit de genre est un objectif de dveloppement en soi, mais des recherches menes rcemment ont dmontr que le nivellement des disparits entre hommes et femmes promeut galement la croissance conomique de toute une socit.22 Ainsi donc, en dpit de la difficult dintgrer ce que lon considre souvent comme un groupe htroclite et inorganis, les stratgies de DEL qui tiennent compte des besoins des femmes et assurent limplication des femmes dans le processus des acteurs; ont beaucoup plus de chances de succs (voir Action 12 : Centre de formation professionnelle -en particulier; le Programme de renforcement des capacits des femmes (PRCF), Npal); Action 24: Micro-crdit; Action 28 : Soutien l'conomie non structure).
20 Kantor, P. , 2000 21 LOIT, 1995 22 Feuille de route de La Banque mondiale, 2201.
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Prsentation de cas 8 : Rduction de la pauvret chez les femmes par la formation professionnelle et le micro-crdit, Ouzbkistan.
En Ouzbkistan, le niveau du chmage fminin est beaucoup plus lev que celui des hommes (62 pour cent). Les femmes sont concentres dans le secteur des emplois faibles revenus, et elles gagnent dans lensemble 70 pour cent du salaire des hommes. Le faible niveau des emplois personnels est d au manque de qualifications et de connaissances ncessaires, l'accs limit au crdit pour les femmes (15 pour cent) et la faible participation la cration de nouvelles entreprises. Pour amliorer cette situation, l'Association des Femmes d'Affaires, une organisation non-gouvernementale (ONG.), a lanc le programme intgr pour la rduction de la pauvret chez les femmes, en mettant en ouvre des programmes de formation professionnelle et de micro-finance au niveau des zones rurales d'Ouzbkistan. Ce projet a eu un grand impact sur la situation conomique du pays, puisquil a lev le statut et le rle conomique des femmes en les aidant surmonter les barrires lies au genre et en leur fournissant un accs gal aux sources financires par l'intermdiaire d'un programme de micro-crdit. Source: Base de donnes des Meilleures Pratiques de ONU-HABITAT: http://www.bestpractices.org
Trouver un quilibre
Avec un accent particulier au niveau local, les stratgies de DEL peuvent aider raliser une croissance conomique plus coordonne et plus efficace, tout en travaillant pour protger les ressources environnementales et pour favoriser les valeurs sociales et culturelles. La planification stratgique participative dplace le DEL vers cet quilibre, en cherchant des solutions gagnant-gagnant long terme, tout en essayant d'obtenir un meilleur partage d'informations, et en favorisant une plus grande transparence (voir Figure 4 ci-dessous). Cela ne signifie pas que la prise de dcision en matire de DEL sera facile. Des priorits devraient tre identifies et des compromis tablis, mais il y a des outils qui permettent de renforcer ces aspects et de faire des choix judicieux pouvant aboutir un dveloppement plus quilibr et plus durable.
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Figure 4 : Rechercher un dveloppement conomique local quilibr
Lgislation complexe Bureaucratie lourde et inefficace Corruption Absence de gouvernance transparente Participation faible, voire inexistante Faible Interaction avec la socit
Institutionnel
Economique
Revenus faibles et irrguliers Raret de lemploi Manque de qualifications Environnement des affaires restrictif Accs au crdit limit Obstacles laccs aux marchs
Dveloppement conomique local quilibr

Iniquits entre les sexes Crime et inscurit Equipements sanitaires inadquats Opportunits dans le domaine de lducation insuffisantes, etc. Manque deau, dlectricit Communication insuffisante Systmes de transport chaotiques Environnement malsain (pollution de lair, de leau) Promiscuit
Social
Environnemental
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Vingt composantes importantes qui mnent une stratgie de DEL russie sont mises en relief ci-dessous23
Tableau 3 : Une stratgie efficace de DEL devra :

Il est essentiel davoir un leadership actif de la part de ladministration
1. tre base sur une locale pour une lgitimit de la stratgie finale (par exemple travolont politique vers un organe administratif responsable) et des contributions substantielles (par exemple en termes dinfrastructures, de lgislation)
2. Bnficier dun engagement
Engagement de tous les acteurs cls, ainsi quun mcanisme permettant de les impliquer trs tt dans le processus de prise de dcision. Les rsidents locaux, surtout les hommes daffaires, y ont des droits acquis et peuvent contribuer la russite de la stratgie
Cela concerne les groupes sous-reprsents, surtout les couches pauvres et les femmes, et pourrait ncessiter un renforcement des capacits
Questions de procdure
3. Intgrer lconomie informelle 4. User dune rflexion stratgique 5. Peser le pour et le contre 6. Intgrer, tablir des rseaux des liens 7. Intgrer la responsabilit et la transparence 8. Intgrer la culture
9. Attendre des rsultats visibles et utiliser des projets de dmonstration
Des cas durgence, la chasse aux subventions, des lubies ou des tentatives de trouver le grand vainqueur ne devraient pas indiquer les orientations du DEL. Utiliser plutt une rflexion stratgique pour chapper aux cycles de crise Rflchir sur les options stratgiques, les avantages et les cots, et puis identifier les moyens dallger ou dviter les impacts ngatifs
Ce sont l les lments fondamentaux dun processus DEL ; entre les gens (par exemple, les partenariats) les relations entre diffrents endroits (par exemple, zones urbaines, zones rurales), et des secteurs (sant, environnement, loi et justice, ducation)
Tous les dirigeants et les partenaires doivent tre capables de voir comment les dcisions sont prises et tre tenus responsables
Adapter les outils, les processus et les rsultats la culture locale. Associer la gouvernance la culture pour bnficier de plus de lgitimit, de respect et dacceptation.
Un processus DEL devrait trouver les moyens daller rapidement des ides et des principes abstraits des changements visibles dans la vie des populations. Des rsultats visibles trs tt maintiennent llan et lintrt en montrant les actions sur le terrain Connatre les limites de lconomie locale, rechercher le moyen dtablir des contacts avec lconomie rgionale, et apprhender les opportunits et les menaces de lconomie mondiale. Mettre ces informations la disposition de tout le monde. Equilibre entre le renforcement de lefficience de lconomie locale (par exemple en crant des grappes) et en renforant la rsilience conomique (par exemple travers la diversification) Le dveloppement durable est bas sur la qualit du dveloppement, et non seulement sur la quantit de lexpansion conomique. Rflchir par exemple sur le type demplois locaux crs et sur les conditions de travail, et non seulement sur le nombre demplois crs
Le capital humain, comme la formation, et le capital social telles que les associations et organisations efficaces, sont au centre de la russite du DEL. Les infrastructures lourdes font la diffrence entre une stratgie satisfaisante et une stratgie qui lutte pour sa survie.
Questions financires
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10. Avoir une bonne Comprhension des marchs (aux niveaux local, rgional, mondial)
11. Equilibrer les stratgies 12. Tenir compte de la qualit

13. Investir dans les infrastructures soft et hard
Adapt de la contribution des partenaires, World Bank LED Primer 2003, KPEL, 2002, et Hawken P. et al. 1999.
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Tableau 3 (suite)
14. Intgrer le capital naturel
15. Exercer une influence sur les investissements privs pour le bien public
Bien quil ait une valeur marchande ngligeable ou pas de valeur marchande du tout, le capital naturel est important pour la russite du DEL (par exemple la purification de leau partir dune ligne de sparation des eaux saine)
Exercer une influence sur linvestissement pour amliorer la qualit de la vie et la scurit des citoyens ce qui attire et maintient aussi les investissements
Un capital social sous la forme de cadres lgaux progressifs et de systmes de rgulations efficients qui renforcent la confiance mutuelle (viter la corruption) est dune grande importance. Ceux-ci sont aussi essentiels quun environnement des affaires sans beaucoup de restrictions
Questions financires
16. Etablir des rgles et des modes de prises de dcision clairs un terrain de jeu sr et stable 17.
Faciliter lentre des entreprises et lapplication efficiente des rglements
Les localits o le dmarrage des entreprises est difficile, avec une rglementation trop lourde et une application dfectueuse, comporte des taux de corruption plus levs, une conomie informelle plus tendue, et elles sont moins dmocratiques et plus exposes la pauvret Chercher des moyens de maintenir les flux de capitaux circulant dans lconomie locale (par exemple, par le financement de plus dinvestissements locaux) et maximiser les ressources locales (ajouter de la valeur aux produits locaux)
Des entreprises dont les propritaires sont de la localit ont tendance tenir compte des valeurs locales et maintenir la circulation de largent dans la localit plus longtemps. Cependant, on doit veiller viter de protger inutilement les entreprises locales non-comptitives
18. Arrter les fuites et accrotra les vecteurs de croissance 19. Encourager le dveloppement des entreprises locales
20. Attirer de nouRechercher de nouvelles entreprises qui peuvent contribuer au dvevelles entreprises loppement de lconomie locale (par exemple fournir les capitaux ou la technologie ncessaires) qui sont compatibles avec ;les valeurs locompatibles
cales
VUE DENSEMBLE CE QUIL FAUT POUR PLANIFIER UNE STRATEGIE DE DEL REUSSIE
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Aperu gnral : Prsentation du cas de Horezu, Roumanie

La circonscription administrative dHorezu en Roumanie compte environ 7.000 habitants vivant dans une superficie de 118 kilomtres carrs. Son relief est caractris par des valles, des terrasses et des collines. La plus grande partie du territoire est couverte par des forts (56%) alors qu'elle s'tend au nord vers les crtes des montagnes de Capatnii, qui prolongent la chane des Carpates mridionales. Le reste est une zone de pturages (29%), d'habitations urbaines ou autres. Le climat est gnralement frais avec des tempratures moyennes annuelles de six degrs Celsius et des prcipitations abondantes (800-1000 millimtres / an). Le territoire administratif comprend sept villes et villages, y compris la ville dHorezu. Tous les lieux d'habitation sont groups dans la partie mridionale du territoire. Horezu est rput comme centre ethnographique et centre historique de cramique. Les mtiers traditionnels sont la culture des agrumes, l'levage (des bovins, des chvres, et des moutons), la cramique, et l'industrie de transformation du bois. Horezu est galement un centre commercial traditionnel; il existe au march de la ville un espace spcialement amnag pour les produits agricoles et les changes dquipements mnagers utilitaires. En conclusion, le nom dHorezu est li au monastre de Hurez, qui est un complexe monastique rig la fin du 17e sicle, et qui est prslectionn pour figurer sur la liste des Patrimoines Mondiaux de l'ONU. Comme d'autres pays en Europe de l'Est, la Roumanie est en phase de transition d'une conomie centralise vers l'conomie de march. Pendant la deuxime moiti des annes 1900 o l'conomie tait centralise, la ville dHorezu abritait un centre de transformation de produits locaux, en raison des investissements dans plusieurs branches de l'ameublement, des industries alimentaires et des textiles. Aprs 1990, pendant le processus de transition vers une conomie de march, les activits industrielles et de construction connurent une rgression considrable, avec comme point d'orgue la fermeture d'une usine textile locale. Un grand nombre d'habitants de la zone retournrent leur travail traditionnel pour survivre ; l'conomie actuelle de la ville dpend de ces activits traditionnelles, en plus des activits commerciales et touristiques. Avant d'entreprendre le processus de planification stratgique dcrit dans ce manuel, le concept prdominant du dveloppement conomique local tait d'aller la qute de capitaux extrieurs pour rgnrer la dfunte usine de textile qui tait dans une large mesure la base du regain conomique de l'ancien systme centralis. Comme vous le verrez, le processus de planification stratgique a non seulement chang cette approche, mais il a galement chang l'tat d'esprit de ceux qui considrent Horezu comme leur terroir, en leur permettant dentreprendre tout ce qui est possible aujourd'hui en vue de crer l'avenir qu'ils veulent avoir demain.
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Vue densemble: NOTES DE LUTILISATEUR...
VUE DENSEMBLE CE QUIL FAUT POUR PLANIFIER UNE STRATEGIE DE DEL REUSSIE
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Module Un O sommes-nous ?
Etape 1 : Mise en Route Programmer la Planification et Dfinir la Question Etape 2 : Acteurs et Participation Etape 3 Etat des Lieux
Aperu gnral
Pour quun processus ait toutes les chances de russir, il doit contenir une ide claire propos de laction entreprendre, la capacit organisationnelle pour la mettre en oeuvre, limplication des acteurs principaux et une matrise parfaite de la situation.
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Etape 1 : Mise en route
o sommes-nous?
Objectifs dapprentissage
Comprendre pourquoi la pr-planification et l'organisation sont importantes et comment les raliser. Comprendre le rle de la dfinition de la question de la planification et la porte du problme.
"Programmation de la planification" : Capacits organisationnelles et de leadership.

La toute premire tape dans la planification de l'avenir; c'est de dcider si, en ralit, lapproche stratgique du dveloppement conomique local propose par ce manuel sera adopte. La planification stratgique va au-del de la prise de dcision ad hoc et permet un secteur local de crer et de prendre en charge les dfis et les opportunits conomiques. Cependant, il est ncessaire d'tre arm d'une grande volont, d'avoir un niveau d'engagement soutenu, lengagement des ressources et l'ouverture du processus de planification aux acteurs se trouvant dans la localit. La planification exige galement des capacits organisationnelles et institutionnelles. Les cinq tches ci-dessous jettent la lumire sur la prparation du processus: Tche 1: S'organiser, obtenir l'engagement et instaurer la confiance Tche 2: Constituer une quipe de planification de base Tche 3: Dterminer o se trouve'' le local" dans le processus de DEL: Tche 4: Dterminer les capacits organisationnelles et trouver sil est ncessaire de demander de l'aide extrieure. Tche 5: Programmer le processus de planification Tche 6: Dfinir la question/ le dfi de la planification du DEL.
Tche 1 : Sorganiser, amener dautres simpliquer et instaurer la confiance.

Sans une bonne coordination, une organisation, un leadership respect et un engagement des acteurs, le processus de planification stratgique peut se bloquer avant mme de commencer (voir l'Outil 1a). Les participants aux essais sur le terrain mettent l'accent sur la ncessit "de vendre" l'ide de la planification stratgique pour du DEL de hauts fonctionnaires, des politiciens et d'autres acteurs principaux. Obtenir l'appui des chefs locaux, mme s'ils ne sont pas prsents personnellement, est important. Ceci exige que l'on informe les chefs locaux,
OU SOMME S-NOUS? ETAPE 1: MISE EN ROUTE
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formels et informels, au sujet du processus et du DEL, bien avant de lancer rellement le processus. Cela aidera poser les fondations sociales du succs venir. Un champion local issu de la communaut, peut-tre travaillant avec des animateurs extrieurs, est ncessaire. Pendant cette tape, il est important de commencer tablir des rapports de rsolution des problmes parmi les acteurs principaux. Pour aider valuer les actions raliser, il faudrait prendre en compte les questions suivantes
Qui va diriger leffort ?

Si une administration locale doit lancer le processus, quels ministres seront-ils impliqus ? Peut-tre la mairie va-t-elle mettre sur pied et dsigner un groupe de travail. Dans ce cas, qui le dirigera ? Quel pouvoir auront-ils ? Quel sera leur mandat ?
Qui devrait tre invit sinvestir pour la bonne marche du processus ?

D'autres personnels issus d'autres dpartements ministriels tels que les agents de la sant, de l'environnement ou des institutions judiciaires, vont-ils tre impliqus (ils devraient ltre) et comment? Y a-t- il d'autres acteurs cls qui devraient aider faire dmarrer le processus? Comme indiqu travers les questions ci-dessus, des institutions ou dorganisations, quel que soit le nombre, pourraient coordonner le processus de dveloppement conomique local linstitution peut tre parfois l'autorit municipale issue du Cabinet du maire, le ministre du dveloppement conomique ou le ministre de la planification. Dautres institutions pourraient galement jouer ce rle, comme la chambre de commerce, lassociation des hommes d'affaires ou toute organisation non-gouvernementale ayant senti le besoin de changement et qui voudrait appuyer le dveloppement conomique local. Indpendamment de linstitution ou de la personne qui initie le processus, on pourrait envisager la cration de nouvelles structures ou mcanismes afin de mobiliser les ressources ncessaires pouvant servir orienter, planifier, financer et mettre en oeuvre les changements souhaits. Ces nouvelles structures peuvent inclure des comits et des conseils statutaires, avec des mandats long terme pour la planification, des tables rondes et des forums ayant des mandats spcifiques et limits dans le temps.
Tche 2: Former une quipe de planification de base.

Souvent, un groupe de base est tabli avant que le travail rel de planification commence, avec la dsignation dun responsable de sa 52
progression. Mme si l'aide extrieure est effective, il est souhaitable d'informer et de susciter l'engagement des acteurs principaux au sein de l'administration et la localit, des acteurs tels que les conseillers, les chefs de dpartement et le personnel de service, les membres des bureaux des organisations extrieures. Cela permettra de mettre le processus sur la bonne voie et de sassurer trs tt de l'engagement des acteurs avant que les questions relles ne soient discutes. Cest aussi un excellent moyen de favoriser la coopration et la coordination pour la russite du processus.
o sommes-nous?
Tche 3 : Dterminer o se trouve le local dans le DEL, et tendre lquipe de base, au besoin.
Identifier la localit devant faire lobjet dune planification de dveloppement conomique local est un exercice pragmatique qui devrait tre fait au dbut du processus et devrait tre bas sur des liens et des contraintes mutuelles. La localit peut tre dfinie par une combinaison de facteurs qui intgrent en gnral les aspects suivants : Economique (modles de productions, chanes de transformation, service commercial). Commercial (zones rserves aux marchs, les connexions commerciales, les relations ville/campagne). Politique (lection, juridictions administratives et de prise de dcisions). Socioculturel (valeurs communes / systmes de croyances, relations entre acteurs). Communication et patrimoine bti (les quartiers, rseaux de communication, modles de construction, transport); et Biogographique (topographie, lignes de partage/digues). Comme le processus de dveloppement stratgique est semblable tous les niveaux, le bon sens qui prend en compte ces critres est le meilleur guide pour dfinir ce qu'on entend par "local".24 La localit pourrait tre une province; une zone; une ville ou un quartier au sens territorial du terme. Pour beaucoup de processus de DEL, les juridictions politiques au niveau des collectivits locales sont les plus appropries pour mener la planification, parce que l'administration dcentralise est souvent un acteur de premier ordre dans le processus puisquelle porte sur ses paules la responsabilit et la lgitimit dvolues un organe dmocratiquement lu. Cependant, les communauts constitues sur la base de causes communes dfendre, et de secteurs communs (par exemple, tourisme, agriculture, commerce de dtail) ou de rseaux sociaux pourraient galement vouloir initier des processus de DEL qui sont nichs l'intrieur ou l'extrieur de frontires politiques prdfinies, ou de stratgies de DEL en cours de mise en oeuvre. Bien que DEL soit, par dfinition, une activit locale, dans le monde d'aujourd'hui, le dveloppement local ne saurait tre entirement examin ou trait comme un systme ferm. Avec une plus grande
24 LOIT utilise le terme territoire quand on discute en gnral de DEL, sans se rfrer des pays spcifiques. Un territoire bien dfini permet une vision commune de la ralisation des objectifs de dveloppement.
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spcialisation et une plus grande intgration de l'conomie, la distinction entre milieu rural et milieu urbain et entre entit locale et entit rgionale savre de plus en plus difficile faire, si on pense surtout la fourniture de services de base, au mouvement des travailleurs, l'accs aux marchs pour les produits et les services, qui sont de plus en plus interconnects. Par consquent, quelle que soit la dfinition que lon donne au terme ''local'', on doit toujours prendre en considration le contexte au sens large. Une fois que la localit est dfinie, il faut tendre votre groupe de base si besoin.
Tche 4 : Dterminer les capacits organisationnelles et juger sil est ncessaire de demander de l'aide extrieure.
Les questions initiales abordes ci-dessus doivent tre dfinies par l'organisation principale, l'initiateur ou lanimateur. Aprs avoir examin ces questions initiales, l'organisation principale devrait dterminer sa propre capacit de mettre en oeuvre le processus. Pour renforcer ses capacits ou pour des raisons d'objectivit, elle pourrait avoir besoin demployer quelqu'un ayant une expertise spcifique pour aider faire fonctionner le processus et collaborer avec le personnel qui dirige le processus. Une autre option consiste engager un expert externe pour faciliter non seulement les premires tapes du processus, mais aussi pour fournir galement l'appui objectif ncessaire durant tout le processus de planification (voir l'outil 1b).
L'importance du leader ou animateur du processus.

Il est important de noter que le processus de planification pour le DEL exige l'accord et la coopration d'un ensemble d'acteurs qui pourraient tre en total dsaccord sur un certain nombre de questions cls. Si on tente dinitier au sein dun groupe un processus structur de prise de dcisions dans un contexte d'hostilit et de manque dgards, cela peut aboutir une msentente qui nuit lesprit de collgialit devant exister entre acteurs, sans parler de la confusion qui mnent des rsultats en de des attentes au meilleur des cas, et lchec au pire des cas.25 Le rle de lanimateur est essentiel ce niveau, tant entendu que son but est de crer un environnement propice l'interaction constructive et cooprative entre les acteurs, et la maximisation de la productivit du travail de groupe et de la participation. Dans les sessions de formation, les runions et autres activits locales de prise de dcisions qui se tiennent en tte--tte, lanimateur peut aider les acteurs impliqus dans un processus de planification du dveloppement conomique d'une localit donne aller vers l'entente et l'engagement. Lanimateur excute trois fonctions principales dans le processus dcisionnel : 1) aider le groupe tablir des rgles et des procdures pour le processus, 2) s'assurer que la communication entre les acteurs est efficace et juste, et 3) maintenir les progrs relatifs aux objectifs sur lesquels le groupe s'est accord. Les avis sont partags au sujet de lidentit de lanimateur. On choisit souvent comme animateur une personne qui n'a aucun intrt
25 Avey, Auvine, Strebel et Weiss, 1981.
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particulier dans les rsultats du processus, ceci pour aider s'assurer qu'elle ne met pas en avant ses propres intrts. Un animateur externe au secteur pourrait tre mieux plac pour grer les individus puissants ou qui ont leur franc-parler, et encourager galement les groupes plus marginaliss participer plus activement au processus, et tre prts interprter les points de vue et les avis exprims par les participants. Puisque dans une large mesure, la russite l'chec d'un processus de DEL dpend des qualifications de l'individu ou des individus contrlant ou facilitant le processus, des ressources suffisantes sont ncessaires pour former le personnel ou pour trouver une personne qualifie capable dassumer cette responsabilit. Pour aider lanimateur, le document Boite Outils fournit des outils et des mthodes de facilitation spcifiques pour un processus de planification du DEL. Naturellement, ceux-ci devront tre adapts au contexte et la culture de la localit Exemple 1 : Organigramme hypothtique dun processus de DEL dune anne.
o sommes-nous?
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Tche 5: Planifier le processus de planification

Il est important d'tre clair au sujet de la porte de la planification, de la logistique du processus de planification, des objectifs de la planification et des rsultats prvus avant la mise en oeuvre. Ce serait une perte de temps prcieux pour le personnel et les acteurs si l'on se lanait dans un processus sans les ressources suffisantes pour le mener terme - ou l'appui politique et organisationnel pour s'assurer que la stratgie a une chance d'tre mise en application. Les questions suivantes ont t labores pour aider dfinir le processus : Quelles sont les contraintes majeures relatives au processus auxquelles on sattend ? Que devrait tre la porte gnrale? Quels sont les cadres temporels pour la planification? Quelles ressources seront-elles ncessaires -temps, argent, effort, qualifications- pour le personnel? Quelles sont les sources de financement du processus? Y a-t-il des sources de financement pour l'appui technique ou pour raliser de petits projets visibles? Il faut toujours garder lesprit que vous ntes pas obligs d'aborder chaque question du processus initial de planification du DEL. Les rsultats du processus initial mneront trs probablement un petit projet visible sur la terrain aussi bien qu' d'autres processus (par exemple, un processus qui se concentre spcifiquement sur l'conomie informelle, sur les grappes dentreprises ou sur les relations entre le milieu urbain et le milieu rural). Il vaut mieux s'engager dans un exercice simple de planification que d'essayer de raliser des actions trop ambitieuses qui, soit "meurent en cours d'excution'', soit ne seront jamais excutes. L'exemple 1 montre un organigramme hypothtique pour un processus d'une anne. Cependant, chaque processus exigera un calendrier diffrent pour chaque tape. Pour aider dterminer la porte du DEL, le groupe de partenariat pourrait avoir besoin de procder une premire valuation (voir l'outil 1d). Ci-dessous sont numres quelques questions importantes considrer: NB: Ne pas perdre de vue que les questions concernent le processus de dveloppement conomique local, PAS le dveloppement conomique local lui-mme: Quelles questions culturelles devraient-elles tre prises en compte (par exemple, priode de l'anne, conflits lis aux festivals et aux ftes, mthodes spcifiques de communication, chevauchements possibles avec des vnements religieux)? Comment est-ce que les dcisions seront-elles prises et mises en application? Qui sont les usagers ou l'usager qui le groupe de base (et lanimateur) rendront finalement compte? Quelle ralisation est-elle prvue (par exemple, un plan d'action crit et approuv)? 56
Qu'adviendra-t-il des rsultats? Quels sont les problmes lis aux ressources logistiques et humaines et les opportunits qui soffrent la localit (par exemple, le temps de voyage des principaux acteurs, le niveau d'intrt des principaux acteurs, les questions financires, les dlais dexcution, les questions politiques, les questions de communication, le lieu des runions, les conflits avec d'autres processus, et les expriences malheureuses que les acteurs ont connues avec dautres processus de planification) ? Enfin, il faut prvoir l'interaction entre les acteurs du processus, lanimateur et les experts, les principaux acteurs, et le public. D'une manire gnrale, ces acteurs et les informations qu'ils fournissent vont fluctuer. On s'attend ce que les animateurs et les experts utilisent beaucoup de donnes et d'activits partir de la recherche et de la participation du grand public, et les structurent d'une manire concise, prcise et maniable. Cela aidera faciliter le processus en clarifiant les questions cls, tout en continuant susciter l'intrt des acteurs et maintenir la transparence un niveau lev; voir Figure 5.
o sommes-nous?
Figure 5 : Planification stratgique, participation et information.26
Tche 6: Dfinir la question de la planification du DEL.

La tche suivante insiste sur le dfi de la planification pour le dveloppement conomique local. Il est souhaitable d'laborer cette question de planification avant que le processus ne commence, en gardant lesprit qu'il pourrait tre revisit et ajust au fur et mesure que de nouvelles informations et de nouvelles ides seront produites. La comprhension de "l'vnement dclencheur" du processus de DEL aide souvent formuler la question de la planification.27 Lvnement qui dclenche le processus apparat souvent sous la forme dune pauvret croissante ou de l'effondrement d'une industrie base sur des ressources naturelles. Se poser les questions suivantes: Qu'est-ce qui a dclench le besoin de stratgie de DEL? Pourquoi s'intresse-t-on alors
26 Adapt des commentaires personnels de Nocole Raza, FPDL, Roumanie, juin, 2004. 27 Pour plus de dtails, voir le manuel de ONU-HABITAT sur la Planification participative, crit par Fred Fisher. Ce manuel fait partie de la Srie intitule Building Bridges (Construire des passerelles) : www.unhabitat.org
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au DEL ? On devrait bien comprendre le facteur qui dclenche le processus afin d'aider maintenir le cap (voir l'outil 1e). En gnral, une approche stratgique sintressera d'abord limage globale avant de se focaliser sur les dtails. Se poser une question qui pose les problmes fondamentaux peut donner plus de vigueur la planification du dveloppement conomique. Par exemple, au lieu de se poser cette question "comment pouvons-nous formaliser l'conomie informelle?", on ferait mieux de commencer par explorer le problme plus global de la pauvret, en se posant plutt cette autre question : "Comment le dveloppement conomique peut-il contribuer la rduction de la pauvret?
Check-list pour la rvision de ltape 1 sur le Dmarrage et dfinition de la question

Y a-t-il une organisation et un leadership pour appuyer le processus et prparer le plan ? Y a-t-il un engagement pour complter le plan et le mettre en uvre ? Une quipe de base a-t-elle t forme et/ou lindividu responsable identifi ? Est-il ncessaire davoir une expertise extrieure ? Si tel est le cas, lide a-t-elle t retenue ? Les ressources sont-elles assures financements, temps, ressources humaines ? Ltendue du processus a-t-elle t dfinie ? Les contraintes, forces, faiblesses, opportunits et menaces relatives au processus de planification ont-elles t identifies et prises en charge ? Un processus culturellement compatible a-t-il t identifi ? Une bonne question posant le problme a-t-elle t formule ?
tape 1: Mise en route du processus de DEL Horezu.

Tche 1: Sorganiser, obtenir l'engagement des autres et instaurer la confiance. Horezu a t, de manire trs opportune, identifi comme un possible lieu d'exprimentation de la FPDL sur le terrain, car la collectivit disposait dun contact local qui pouvait agir en tant qu' "agent du changement " et le conseil municipal manifesta son intrt entreprendre cette nouvelle approche. L'valuation prliminaire a galement montr quHorezu pouvait tirer des bnfices considrables en initiant un tel processus. Parce que la collectivit navait jamais entrepris un processus de planification participatif formel, le premier mois a t consacr susciter le plus dintrt de la part des lus et des dirigeants locaux, en instaurant la confiance entre tous les acteurs et lanimateur, et en transmettant ces groupes les connaissances de base sur la Etude de cas: planification stratgique et le dveloppement conoHorezu, Roumanie mique local. Des champions locaux ont t identifis et l'appui du maire a t obtenu.
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tape 1(suite)
Tche 2: Constituer une quipe de planification de base. On a alors constitu un groupe de base qui comprenait les experts formateurs de la FPDL, les cadres et le personnel administratif de la mairie (ladjoint au maire, les conseillers, le chef du service fiscal, le chef du service de la planification), et les chefs locaux (le directeur de la banque locale, le proviseur du lyce local, le directeur de la tlvision locale). Les membres de ce groupe devaient agir comme catalyseurs locaux pour le changement. On leur a donn une formation plus dtaille en planification stratgique et participative et en dveloppement conomique local. Ils taient responsables de la "planification". Tche 3: Dterminer o se trouve le "local" dans le DEL, largir l'quipe de base, au besoin. Bien que les frontires conomiques et du march soient alles au-del des frontires administratives locales, le groupe de base sest accord sur le fait que, puisquil sagissait dun nouveau processus, commencer par de petites actions au sein dune localit relevant de leur juridiction, cest--dire l o ils pouvaient rapidement raliser des gains tangibles, tait la manire la plus pragmatique d'identifier leur localit. La circonscription administrative de Horezu a t identifie car ni la localit ni le groupe de base n'ont eu besoin d'tre tendus. Tche 4: Dterminer les capacits organisationnelles et juger si l'aide extrieure est ncessaire. Comme Horezu n'avait jamais entrepris un processus participatif, il a t convenu que l'assistance spcialise de la FPDL serait un facteur essentiel pour produire et mettre en application une stratgie de DEL russie. Tche 5: Planifier le processus de planification. Un plan de deux mois a t labor avec le groupe de base. D'abord, une analyse des acteurs serait faite, suivie d'une plus large participation de la part des habitants locaux et du monde des affaires. En mme temps, un tat des lieux serait effectue. L'activit principale de l'tape de planification serait une confrence de trois jours sur la planification du DEL en avril 2004. Tche 6: Dfinir la question / le dfi de la planification du DEL. Le principal dfi qui stait pos au DEL a t identifi ainsi: Que pouvait faire la ville dHorezu pour avoir une conomie durable, avec les difficults lies la transition d'une "conomie de commandement et de contrle vers une conomie de march dans une socit dmocratique ?
o sommes-nous?
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Etape 1: NOTES DE LUTILISATEUR...
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tape 2: Acteurs et Participation
o sommes-nous?
Objectifs dapprentissage.
Comprendre pourquoi la participation la planification est dune importance capitale pour la ralisation des objectifs du dveloppement conomique local Comprendre comment la participation peut-elle tre intgre dans le processus de planification.
Quest-ce quune approche participative?

Une approche participative suppose limplication de diffrents acteurs de sorte que leurs points de vue, leurs proccupations et leurs problmes puissent tre inclus dans le procd de planification. Documents de Formation - Lien 6
Amliorer les relations entre les citoyens et les autorits locales travers la PLANIFICATION PARTICIPATIVE Srie sur la formation de ONU-HABITAT. Visiter le site de ONU-HABITAT www.unhabitat.org
Les parties prenantes sont des individus, des organisations, des agences gouvernementales ayant une grande influence et pour qui la planification reprsente un enjeu, des institutions qui sintressent aux rsultats de cette planification, qui linfluencent ou en sont affects. Les acteurs peuvent tre dtermins par : Lenjeu que les questions reprsentent pour eux (exemple : les populations urbaines pauvres, les structures ou personnes porteuses de projets politiques telles que les ONG dans le secteur de lenvironnement); Leur position formelle (par exemple lautorit gouvernementale); Leur contrle sur les ressources existantes (par exemple largent, lexpertise); et Leur capacit de promouvoir, de freiner ou de mettre en uvre ( par exemple des groupes dactivistes, des lobbies, des agences dexcution);
Une Meilleure planification

Exprim de manire trs simple, limplication des acteurs et des habitants de la localit dans la planification pour le dveloppement conomique tt dans le processus fournira de meilleurs rsultats plus durables. Mettre ensemble les personnes et les intrts provenant de lintrieur et de lextrieur de la localit ncessite la prise en compte des diffrentes valeurs de chaque groupe.
OU SOMMES-NOUS? ETAPE 2: ACTEURS ET PARTICIPATION
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Consensus et processus
Tandis que le consensus pourrait porter sur des rsultats souhaits, en faire une exigence pourrait limiter les progrs, en donnant un droit de veto tous les participants. Il pourrait tre intressant de considrer des options stratgiques afin dviter les barrages de route et progresser (par exemple, accepter d'tre en dsaccord, procder au vote si ncessaire), et des dfinitions alternatives du concept de consensus (voir l'outil 6c)
Bien que lapparition de valeurs antagonistes et contradictoires soient invitable, un processus bien structur peut aboutir un accord de consensus sur une stratgie commune. Une approche de planification participative est un puissant moyen de soulever des questions, discuter des problmes, tablir des priorits, prvoir et attnuer les impacts potentiellement ngatifs du changement, tablir des rapports et engager les groupes locaux dans le dveloppement et l'excution des programmes locaux de dveloppement conomique. S'assurer que les personnes quil faut sont impliques dans le processus de planification ds le commencement, est une premire tape essentielle pour russir un programme. En procdant ainsi, on peut dvelopper des ides et laborer un plan qui intgre diffrents secteurs conomiques (par exemple, les secteurs formels ou informels) et les secteurs de dveloppement (par exemple, environnementaux, sociaux). En outre, saisir toutes les opportunits pour inviter les experts et les organismes extrieurs. Par exemple, en faisant des essais sur le terrain Horezu en Roumanie pour tester le manuel, un organisme de la capitale Bucarest, spcialis dans le dveloppement organisationnel, a t invit assister l'atelier. Puisqu'il pouvait voir le processus, les besoins et l'appui local, ils ont accept lors de la runion d'affecter des ressources, en vue daider Horezu raliser son dsir de crer plusieurs associations regroupant des secteurs dactivits (par exemple, lagriculture).28
Promouvoir la mise en oeuvre.

Sil est vrai que limplication de la localit et/ou des acteurs locaux pourrait prendre du temps, limplication des personnes sur la base de leurs capacits avres crera un sentiment dappropriation des efforts dploys pendant la planification. Ce sentiment dappropriation est essentiel si lon veut obtenir un soutien initial et soutenu de la mise en oeuvre. En raison de sa nature complexe, la planification du dveloppement conomique russira probablement quand les acteurs et les rsidents locaux sont invits " sapproprier " un morceau du plan.
Commencer rflchir sur linstitutionnalisation.

La question de l'institutionnalisation nest souvent aborde qu la fin du processus. Linstitutionnalisation est une manire d'assurer le succs long terme du DEL, et des processus importants comme la
28 Visitez le site internet de la Fondation FPDL- : www.fpdl.ro
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planification participative, en intgrant le DEL dans les modes de gouvernance. Commencer rflchir sur la faon de faire du DEL une partie intgrante du processus constitue une bonne approche (par exemple, tablir ou pour le DEL ou lui attribuer une place permanente). Cet aspect sera plus important quand on arrivera la mise en oeuvre du plan ainsi quaux tapes suivantes (en savoir plus sur ce point dans lEtape 8).
o sommes-nous?
Des Communauts plus fortes.

Crer un plan meilleur et plus soigneusement labor nest pas lunique raison pour laquelle on consulte les acteurs. Cette approche peut galement servir renforcer la localit afin de lui permettre de matriser lavenir en renforant la capacit collective et individuelle et le pouvoir de prise de dcisions, ainsi que la mise profit des qualifications des habitants de la localit. Un processus participatif bien conu dveloppera le leadership local et les comptences au niveau local, produira de nouvelles ides et approches novatrices et uniques tout en tablissant la capacit de lancer, de mettre en oeuvre et de soutenir des projets de dveloppement conomique.
Le DEL dans des rgions post-conflit et en transition:

Utiliser la consultation et le dialogue social conformmentaux recommandations de ce manuel peut avoir d'autres avantages indirects. Par exemple, dans les zones sortant de conflit, Documents de Formation - Lien 7 l'approche du DEL peut stimuler la cohsion Le DEL dans les rgions post-conflit sociale en rassemblant Le DEL peut tre employ comme outil pour des personnes ayant promouvoir la paix et encourager les acteurs vivant appartenu diffrentes dans des situations post-conflit travailler ensemble factions, ou des groupes pour des intrts communs. Visiter le site de l'OIT : opposs pendant le www.ilo.org conflit. Dans de tels contextes, la consultaVoir aussi: Di Meglio, Roberto; A. Lazarte; Gasser, tion et le dialogue social Martin; Salzano, Carmela. 2003. Le Dveloppement conomique local ont dmontr un impact dans des situations post-crise: positif sur la consolidaGuide Oprationnel.de l'OIT, Genve. tion de la paix et la rsolution des conflits. Pour consulter des tudes de cas sur ces succs, visitez le site Web de l'OIT et lire les expriences en Croatie (voir lien 7 ; Ressources Formation) et le site Web de CUI pour leur exprience en Bosnie.29
29 Salzano, Camela, 2000. (Applying The Comprehensive LED Approach- The Case of Croatia) Application de lapproche complte du DEL- Le cas de la Croatie, Septembre, OIT, Genve. Visitez le site de lOIT : www.ilo.org Visitez lInstitut Urban Canadien, Projet pour la Bosnie : www.canurb.com
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Presentation de cas 9 : Les collectivits locales travaillant en partenariat avec leurs Communauts, Indonsie
Sorong en Indonsie, a initi une approche participative du DEL impliquant plusieurs acteurs, ce qui a abouti des partenariats satisfaisants et des actions efficaces. Une large gamme d'habitants de la localit ou d'acteurs, ont particip. Une des questions cls qui freinait le dveloppement conomique local tait celle des licences de pche. Les pcheurs locaux taient privs de leurs revenus, parce que de grands chalutiers de pche, dont les propritaires ont obtenu des licences de pche du gouvernement central, pchaient dans les eaux locales. L'approche participative a permis la localit de dvelopper conjointement un partenariat avec les autorits locales, pour faire collectivement pression sur le gouvernement central. Cela a donn comme rsultat le transfert de l'autorit charge de la dlivrance des licences de pche la zone de Sorong. Les autorits locales ont alors aid les pcheurs locaux en rservant exclusivement aux petits rsidents locaux une zone de pche ctire de 10 kilomtres. Comme consquence immdiate, il y eut la prservation des emplois locaux, favorisant lmergence dune conomie et dun environnement plus sains. Wiranto, Tatag. 2002. Association pour le dveloppement conomique local (KPEL)
Comment intgrer la participation au processus de planification.

Une fois qu'un groupe de base a t cr et que le plan de la planification a t labor (tape 1), il y a trois tches principales exiges pour intgrer la participation dans le processus de planification: Tche 1: Dterminer l'ampleur de la participation publique et identifier les acteurs. Tche 2: Dterminer la taille et la structure du groupe de partenariat des acteurs Tche 3: laborer les procdures et les termes de rfrence du groupe de partenariat des acteurs.
Tche 1: Dterminer le niveau de participation publique et identifier les acteurs.

Largeur contre profondeur dans l'engagement civique. Dans le meilleur des cas, le processus de planification du dveloppement conomique intgrera la participation tous les niveaux, depuis la conception du plan au suivi-valuation en passant par la vision initiale. Plusieurs mthodes peuvent tre utilises de faon cohrente pour intgrer des points de vue disparates dans le processus de planification. Par exemple on peut donner aux acteurs lopportunit de partager leurs vues pour apprciation et inviter les bnficiaires (par exemple, les rsidents locaux) contrler le processus dcisionnel lui64
mme. Pour certaines dcisions, telles que les urgences o le temps constitue une contrainte majeure, ainsi que les dcisions ayant peu denjeu, cest--dire l o les dpenses et les efforts dploys dans la recherche de lengagement des gens nen valent pas la peine, un processus bas sur le principe dcider-et-informer sans participation publique, ou un effort instantan unique comme une runion dans une salle d'htel de ville, pourraient suffire. En gnral, un processus aura deux composantes cls: 1. Participation publique visant une diffusion de l'informa tion dans les deux sens (par exemple, enqutes, sessions d'information ouvertes au public.) 2. L'engagement des acteurs orient vers la prise de dcision et la mise en oeuvre relle. La participation publique pourrait tre une seule action dans le processus, par exemple un chantillon reprsentatif obtenu par le biais dune enqute locale dans une zone donne, ou dune runion tenue dans une ville. L'engagement des acteurs requiert plusieurs actions et ncessite de nombreuses runions pour parvenir des accords sur les actions mener et sur leur mise en oeuvre. Le choix de l'action approprie pour la participation publique exige une bonne matrise du budget, de la rpartition du temps et d'autres contraintes ainsi que des objectifs. Cette approche pourrait impliquer une responsabilisation de la localit dans la conduite du processus (par le biais de la participation des acteurs) et dans la formulation du processus ( travers des consultations publiques). Le tableau ci-dessous montre quelques objectifs et actions possibles de participation publique, et la Figure 6 fournit une vue d'ensemble graphique de la gamme de participation publique et des acteurs, allant de lapproche "dcider et informer" la participation directe des acteurs" qui est plus inclusive.
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Pour mieux impliquer le public OBJECTIFS ENVISAGEABLES

Promouvoir la vulgarisation de linformation Renforcer lenseignement public (rduire lcart entre la perception et la ralit, tablir une base des faits communs) Rassembler les ides et identifier les problmes Examiner de prs toute la gamme des proccupations des citoyens / acteurs Etablir un consensus avec les citoyens et les acteurs et ajuster le plan Promouvoir linstauration dune collaboration et de relations Parvenir une comprhension fiable et justifiable de la part de lopinion publique Faire des consultations et recueillir des conseils et recommandations Assurer le feedback et une
communication continue
Pour mieux impliquer le public ACTIONS ENVISAGEABLES Forums publics Sujets de discussion, rapports,
bulletins dinformation
Sminaires Confrences Comptitions pour la jeunesse Consultation en tte--tte Manifestations portes ouvertes Forums urbains Enqutes Ateliers Groupes de discussion Groupes dacteurs Comits consultatifs
Figure 6 : Gamme doptions en matire dengagement public pour la prise de dcision

Frquent pour promouvoir de bonnes dcisions et la bonne gouvernance devant les enjeux complexes et imminents et les dcisions impliquant plusieurs intrts Concertation significative tout au long du processus Recherche de conseils essentiels et ou Implication accord
Plus dimplication du public
Sries de manifestations ouvertes au public ou destines des groupes dacteurs cibles. Information et appui Recherche de participatechnique au dbut, tion, contribution et de au milieu et la conseil de qualit
directe des acteurs
Runion du groupe dacteurs Atelier des acteurs Comit ou conseil consultatif
fin du processus
Occasion unique pour les observaions du public Recherche dun mini- Implication mum de suggestion minimale ou conseils Non implication du public
Dcider et annoncer Annonce publique ou communiqu de presse
Auditions publiques Runion dans le hall de la mairie ou runion publiques la fin du processus
Journe portes ouvertes forum urbain runion dinformation groupe de discussion session informelle Enqutes de terrain Communication de masse (e-mail, carte de tlcopie, prospectus, sminaires, confrence)
Moins dimplication du public
Frquent pour les urgences, les dcisions videntes, les dcisions ayant moins denjeux
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Identification des acteurs.

En ouvrant le processus de planification et de prise de dcisions, un quilibre doit tre trouv entre limplication dun ensemble de participants aussi vaste que possible et lexploitation excessive des capacits manageriales des dirigeants du projet. L'identification des acteurs et des potentiels futurs associs est essentielle (voir Outil 2a), alors que la priorit donne aux acteurs permet de maintenir le cap tout au long des diffrentes tapes de la planification (voir Outil 2b). Il est galement ncessaire de faire une valuation des acteurs dans le contexte du processus de planification du DEL (voir Outil 2c). Cela aide identifier les dfis et les opportunits. Procder une slection de ceux qui doivent faire partie du groupe dacteurs favorise lmergence de points de vue rflchis et prudents. La composition du groupe dterminera sa lgitimit et sa capacit de dvelopper de nouvelles ides, la perspicacit et le consensus ncessaire pour mener l'action. Sans une telle approche, les plans ont de fortes chances de dcevoir les attentes, puisque quils risquent dtre confronts la rsistance locale ou tout simplement au manque de structures et de ressources dappui ncessaires pour leur mise en oeuvre (voir Action 2: Groupe dacteurs pour la mise en oeuvre; Action 22 : Partenariats). Comme abord dans la section Aperu gnral, lun des principaux acteurs est le pouvoir dcentralis, parce que ses membres sont dj pleinement impliqus dans l'activit conomique locale comme pourvoyeurs dinfrastructure, percepteurs dimpts et rgulateurs des affaires foncires, de limmobilier et dautres activits. Les collectivits locales devraient galement pouvoir offrir une lgitimit et une responsabilit l o leurs membres sont dmocratiquement lus. En termes clairs, les associations dhommes et de femmes daffaires devraient tre prises en compte, parce qu'elles peuvent aider mieux susciter l'innovation requise au niveau des entreprises, pour rendre les marchs plus efficients. Des organisations de travailleurs sont galement gnralement impliques parce qu'elles peuvent mobiliser les travailleurs et plaider pour lamlioration de la quantit et de la qualit des opportunits de travail. Pour recueillir des avis motivs et obtenir un appui local pour le processus, des chefs locaux reprsentant les diffrentes activits et les diffrents intrts de la zone devraient tre considrs comme acteurs potentiels. Aujourd'hui, les organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations communautaires de base (OCB) jouent un rle de plus en plus important dans tous les aspects de la socit civile, par la promotion de la transparence, viellant ce quun nombre de voix plus grand soient entendues, y compris celle des groupes les plus marginaliss. Ces groupes pourraient galement avoir des liens plus forts avec les secteurs conomiques informels. Des institutions et organisations ducatives devraient tre impliques parce qu'elles peuvent aider dans le domaine de la recherche et l'innovation. En conclusion, des entits administratives voisines pourraient tre considres comme acteurs et partenaires collaborateurs, en vue de favoriser une interaction conomique plus intensive. Le tableau ci-aprs fournit une liste des candidats susceptibles dtre inclus dans le comit des acteurs:
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Tableau 4 : Liste des candidats potentiels pour la formation du groupe dacteurs

Secteur public
Administration locale (y compris les minis tres techniques) Administrations locales, rgionales et nationales Commissions et autorits dans les diffrents secteurs (sant, ducation, transports) Commission de rpartition en zones Institutions ducatives (coles techniques, universits) Services dutilit publique Appui international (institutions crditrices, agences de dveloppement)
Entreprises et monde du travail

Petites et moyennes entreprises Micro-entreprises Grandes corporations Syndicat ouvriers Syndicat de salariers Promoteurs immobiliers Banques, unions de crdit et autres groupes financiers Chambres de commerce Mdias Groupes dappui aux entreprises Associations professionnelles Infrastructures prives Enseignement priv et groupes dexperts
Collectivit et organisation non-gouvernementales

Dirigeants locaux Groupes issus de lconomie informelle Groupes de quartiers Organisations des services locaux Associations de contribuables Institutions ducatives locales Groupes religieux locaux Groupes bass dans la localit et oeuvrant pour le dveloppement international Femmes au travail Groupes de minorits, de handicaps et de dfavoriss Groupes oeuvrant dans le cadre de lenvironnement Culturel, historique
Questions prendre en compte lors de lidentification des acteurs et des programmes publics: Comment la localit dans son ensemble le plus vaste possible sera-t-elle informe et invite participer au processus de planification stratgique ? Quel est le niveau dextension requis pour une planification et une mise en uvre satisfaisantes ? Tous les acteurs appropris ont-ils t identifis? Prendre en compte : Les enjeux que ces questions reprsentent (par exemple les populations urbaines pauvres) Leur position formelle (par exemple lautorit gouvernementale) 68
Leur mainmise sur les ressources existantes (par exemple largent, lexpertise), et Leur capacit de promouvoir, gner ou bloquer lexcution (exemple : groupes dactivistes, lobbies) Que peuvent-ils apporter au processus (qualifications, connaissances, exprience)? Y a t- il un chantillon reprsentatif dacteurs, dinstitutions et de groupes locaux de la localit? Est-ce que les groupes traditionnellement sous-reprsents sont impliqus (groupes de femmes et groupes issus de lconomie formelle)? Qui a les qualifications, lintrt, la volont politique, la crdibilit et/ou lengagement pour effectuer le travail ncessaire? Ont-ils t invits participer? Qui dautre devrait tre impliqu (demander au groupe des acteurs" les autres acteurs qui devraient tre autour de la table)? Toutes les parties qui devront tre impliques dans la mise en oeuvre de tout plan ont-elles t invites? Quels rles et responsabilits seront-ils donns quels participants chaque tape du processus de planification stratgique ? Comment le consensus sera-t-il atteint? Comment les ides seront-elles communiques la localit et comment le feedback se fera-t-il? Reprsentation adquate des acteurs. Pour amener les acteurs sengager dans le processus, la chose la plus dterminante est la mise sur pied dune quipe dvoue qui remplira pleinement son rle dans le processus. Le groupe dacteurs est invit agir comme un comit de planification, un comit consultatif et un comit de coordination de l'effort de dveloppement conomique. Les acteurs participent souvent des runions de bureaux, de comits de coordination, de comits techniques ou d'autres groupes dappui au dveloppement conomique. La question de la reprsentation proportionne des acteurs est fondamentalement dtermine par la porte et lchelle du processus ou de l'action, ou de la ncessit ou non davoir un consensus le plus large possible. Alors que tous les efforts devraient se concentrer sur lidentification des acteurs runir, on pourrait finir par obtenir un processus o la slection se fait delle-mme ; ce qui n'est pas une mauvaise chose en soi, car un petit groupe vritablement engag est meilleur qu'un grand groupe indiffrent. Susciter l'intrt chez les acteurs importants (particulirement les classes pauvres ou marginalises) peut constituer un dfi. Les stratgies pour susciter l'intrt incluent le contact direct avec des organisations reprsentatives ou le contact (in)formel avec les dirigeants, afin de les assurer que le processus est lgitime et quil tiendra clairement compte de leurs problmes, particulirement s'ils participent. Souvent, les capacits et l'organisation sont les raisons premires qui expliquent la non-participation. Dans ce cas-ci, des ressources supplmentaires 69
o sommes-nous?
devront sobtenir pour travailler tour de rle avec chaque groupe identifi, avant, ou paralllement, au processus des acteurs.
Figure 7 : Identification des acteurs, traitement des 30 capacits et des intrts

Capacit Ont-ils les capacits ? NON
Enjeu Quels sont les acteurs ?
Rle Quels rles jouent et questce quils contribuent ?
Stratgies pour gnrer de lintrt et des capacits
Intrt Ont-ils de lintrt ?
NON
Tche 2: Dterminer la taille et la structure du groupe dacteurs.

Lautre facteur dont il faut tenir compte, cest la taille du comit des acteurs, parce qu'il pourrait y avoir des compromis entre l'efficacit et la reprsentation. La taille optimale du comit des acteurs dpend d'une valuation sense du nombre de personnes ncessaires et de lidentit des personnes dont on a besoin.. Si un comit est trop grand, il est difficile de progresser et certains participants pourraient estimer que leurs voix sont perdues. S'il est trop petit, il serait incapable daccomplir beaucoup de choses, de se montrer assez reprsentatif et dtre en mesure de susciter lenthousiasme et dobtenir l'appui requis. Conventionnellement, il est souhaitable de se limiter 20 personnes pour un groupe dacteurs, et 7 15 membres pour la plupart des sous-comits serait un choix judicieux Cependant, des processus efficaces ont t mens avec des groupes de 40, s'ils sont conscients des dfis quil y a travailler avec un grand groupe, sils sont respectueux et ont des rgles de fonctionnement claires. La structure doit galement tre prise en compte dans la formation dun comit dacteurs. Une alternative un comit dacteurs unique est une approche qui intgre trois types de groupes : le groupe de base, le groupe dacteurs, le groupe de travail, comme cela est reprsent sur la Figure 7. Dans cette option, un groupe de base (voir Etape 1- tche 2) ou une quipe dappui la planification fonctionnerait avec un groupe dacteurs constitu de dcideurs principaux et de reprsentants lus. A leur tour, ceux-ci mettraient sur pied des groupes de travail pour effectuer des tches spcifiques pendant les diffrentes phases du processus de planification stratgique, tout en faisant des recommandations pour discussion et approbation par le groupe dacteurs. Les groupes de travail se composent de reprsentants des acteurs qui sintressent des questions spcifiques ou relevant dune certaine expertise. Ces groupes sont souvent invits prendre
30 Adapt de ONU-HABITAT, 2001. Outils dappui la prise de dcisions participative urbaine
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galement la responsabilit d'inviter d'autres acteurs et la localit dans son ensemble participer par le biais dune varit de forums facilits, tels que les runions de quartiers, les confrences publiques, les ateliers, les groupes de discussion, les interviews et les enqutes. Il serait alors de la responsabilit du groupe dacteurs d'obtenir l'approbation de ses mandants et finalement, celui des lus locaux, par exemple, le Conseil Municipal (voir Figure 8). Il faut toujours se rappeler que tous les acteurs ne seront pas reprsents de faon adquate et proportionne, dans les runions et les commissions. Cela vaut particulirement pour les groupes marginaliss. Pour cette raison, d'autres formes de participation devraient tre envisages dans le processus pour permettre ces voix de se faire entendre. Les outils efficaces pour encourager une plus grande participation pourraient inclure des exercices de cartographie de la localit ainsi que l'art dramatique avec feedback. Il y a beaucoup de faons cratrices de solliciter la participation et la concertation qui sont souvent uniquement limites par limagination et les contraintes culturelles (voir Rfrence de cas 10). L'ide d'ancrer le groupe de base dans ladministration locale, comme reprsent sur la Figure 8, a lavantage, long terme, de favoriser l'institutionnalisation du DEL. Cependant, cette structure suppose que les collectivits locales soient capables de fournir le leadership politique et l'appui technique ncessaires; ceci pourrait ne pas toujours tre le cas. En fait, dans des cas comme les pays qui sont en phase de transition vers la dmocratie, les collectivits locales doivent s'engager dans les questions fondamentales comme linstauration de la confiance et de la crdibilit, ainsi que lamlioration de leur image qui est parfois caractrise par la corruption et le manque de qualifications. Ces questions peuvent tre prises en charge par des adaptations structurelles suivant le modle fourni sur la Figure 8, telles que par exemple faire fonctionner le groupe de base comme mcanisme dappui multi-institutionnel, ou comme un secrtariat install dans lunique dessein de fournir l'appui et l'apport techniques au processus. Il y a galement la possibilit de procder un dtachement pour que d'autres organisations dacteurs puissent apporter de l'expertise au groupe de base. L'ide n'est pas de rejeter le rle de leadership des collectivits locales ou l'institutionnalisation du processus dans une municipalit par exemple, mais de faire de la place aux acteurs pour quils s'adaptent leurs ralits locales.
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Prsentation de cas 10 : Participation publique - le thtre des opprims, Brsil.

Une mthode alternative utilise au Brsil pour solliciter l'expression des avis au niveau local s'appelle le thtre des opprims. Les habitants dune localit donne reprsentent une production qui parle des soucis de leurs vies quotidiennes. Un ou des acteurs prsentent des soucis concernant la politique, lconomie et la socit une assistance qui s'engage dans un dialogue avec l'acteur ou les acteurs au sujet de la question souleve. Cette forme d'expression instaure le dialogue sur des questions importantes, dans le langage ordinaire et sans les pressions d'une atmosphre trop formelle. Il devrait y avoir un mcanisme permettant dinclure linformation recueillie afin quelle puisse tre incorpore dans le processus. Pour plus d'information sur le thtre des opprims, visiter : http://www.toplab.org /
La figure 8 dcrit au verso une manire possible de structurer un processus dacteurs avec des rles et des responsabilits dtaills dans les points en forme de balles ci-dessous. Si ceci est couronn de succs, une approche semblable pourrait tre employe pour rgler la question de l'organisation des questions de mise en oeuvre discutes dans l'tape 8.
Figure 8 : Un modle gnral de partenariat pour la gestion planifie des acteurs du DEL31
Leadership DEL Le Pouvoir Dcentralis
(Par exemple la municipalit)
Mandat Ressources Engament
Groupe de Base
(par exemple le Comite interdpartemental)
Recommandations
Au moins un membre du Groupe de partenariat est membre des groupes de travail, des quipes ponctuelles et des sous-commissions
Groupe de partenariat des acteurs

(Le pouvoir dcentralis est reprsent) Au moins un menbre du groupe de partenariat assiste aux traveau de groupe, fait partie des quipes ponctuelles et sous- commisions Groupe Consultatif Marchands Ambulants
Plans dAction Stratgiques

Equipe ponctuelle du projet de modernisation du Centre Ville
Plans dAction Dtaills
Association de Tourisme
Groupes de Travail. Equipes Ponctuelles et Sous-Commisions
31 Adapte de ICLEI, 1996
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Leadership DEL venant des collectivits locales Fournit le mandat formel pour la planification. Forme le Groupe dacteurs. Forme le Groupe de base. Groupe de base Gre leffort de planification. Fournit lappui au processus. Appuie travers une structuration objective, la collecte des donnes, et le dveloppement alternatif. Fonctionne comme courroie de transmission et comme animateur entre le groupe dacteurs et la municipalit. Intgre la planification des acteurs avec des dcisions relatives au processus de planification formelle. Groupe de partenariat des acteurs Fournit des reprsentants au niveau du groupe de partenariats et /ou des groupes de travail. Devrait inclure des groupes sous-reprsents, les groupements conomiques, les ONG, les OCB, les syndicats, les organisations professionnelles, les universits, les collectivits locales/ des reprsentants de ladministration rgionale/nationale. Fournit lengagement et les ressources. Fournit la lgitimit, les profils des acteurs locaux et le lien avec le public. Fournit les rapports, les dcisions du groupe la municipalit et aux autres partenaires. Gre le processus de planification. Se concerte avec les acteurs et les habitants de la localit Elabore la structure danalyse, dfinit les priorits, value les compromis, oeuvre pour atteindre un consensus Suscite lintrt et lengagement des partenaires-cls pour la phase de mise en oeuvre Groupes de travail, commissions et sous-commissions Crs suivant les besoins, pour obtenir plus dengagement soutenu, de dtails, de participation et de clart par rapport des aspects spcifiques du processus de planification
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Tche 3 : Etablir les procdures et les termes de rfrence du groupe de partenariat des acteurs.
Conception du processus La conception du processus, par opposition un discours abondant, est un lment essentiel pour la russite de tout processus de DEL La
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conception dun processus ncessite la cration dune base de rgles approuves pour une communication efficace et effective entre les diffrents participants au sein du groupe dacteurs. Un animateur habile devrait tre en mesure daider llaboration et la mise en oeuvre de ces rgles. Parmi les questions essentielles, il faut noter la confidentialit, les protocoles de communications, la transparence du processus et les rgles dentre et de sortie du processus. Les termes de rfrence des acteurs Une fois que les reprsentants souhaits seront identifis, les termes de leur participation doivent tre clairement tablis. Les termes de rfrence devraient prciser: les actions mener de faon conjointe, les rles jouer par les participants tout au long du processus, les normes de collecte et de partage de linformation, les mthodes de prise de dcisions (y compris le rglement et la revue des querelles), les ressources que chaque partenaire doit fournir, les accords sur la manire dont les rsultats du processus de planification seront intgrs dans les activits de la localit (voir Outil 2d). Ces termes de rfrence devraient tre formellement accepts par tous les membres du groupe dacteurs et passs en revue de faon priodique. Attentes des acteurs Les attentes du groupe dacteurs sont souvent ngliges au dbut du processus du DEL, mais elles deviennent invitablement plus importantes tout au long du processus. Par consquent, il serait souhaitable de prendre en charge ces attentes-l ds que possible. En rpondant aux questions ci-dessous, beaucoup dattentes peuvent tre efficacement prises en compte : Quest-ce que le groupe est-il habilit faire (par exemple, donner des conseils, faire des recommandations) ? Quels sont les domaines couverts par le plan ? Existe-t-il un autre processus qui doit venir aprs le processus du groupe dacteurs pour lgitimer le plan (par exemple, approbation par le conseil municipal, approbation par des ONG ou par des bureaux de groupements conomiques) ? De quelles ressources dispose le groupe pour mener bien le processus (par exemple, quel est le budget pour la location des locaux, pour la nourriture et les boissons, pour la fourniture de lappui technique, du papier, des crayons, et pour la photocopie) ? Ds lentame du processus, quelles sont les ressources de mise en oeuvre que le groupe a ou pourrait avoir pour travailler 74
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(par exemple, la possibilit dutiliser des fonds municipaux, des fonds du secteur priv, des dons) ? Quelles sont les contraintes lies au temps ? Quelles sont les procdures en matire dtablissement de rapports ? Quels sont les rles et les responsabilits de chaque membre du groupe (par exemple, participer chaque runion et tre bien prpar, aider la collecte de donnes) ? De nouveaux membres peuvent-ils prendre le train en marche ? Si oui, comment procde-t-on pour ajouter de nouveaux membres ? Quels sont les objectifs et les rsultats du processus (par exemple, un plan daction crit, lengagement des acteurs mener terme les actions retenues.) ? Encourager les individus participer L'accs aux ressources et l'autorit de prise de dcision n'est pas toujours quitable, mais il est dtermin par des relations de pouvoir. Les diffrences concernant le pouvoir dtenu par les acteurs donnent une ide des opportunits offertes pour participer aux dcisions qui les affectent. Pour que les stratgies de dveloppement conomique soient efficaces, elles devraient tenir compte des structures locales de pouvoir et faire participer les acteurs de manire efficace et fiable. Cela n'est pas facile et la responsabilit incombe aux dirigeants locaux. Dans une bonne partie du processus, lon doit instituer des systmes de partage du pouvoir avec d'autres entits pour faire marcher les choses. Planifier tout en tant conscient des facteurs politiques, sociaux, culturels et conomiques, aidera surmonter les facteurs limitants que de telles conditions pourraient imposer. Pour encourager la localit dans son ensemble participer la planification des processus, il faut prendre en compte les actions suivantes : Assurer le transport allerretour entre les domiciles et le lieu o se tiennent les rencontres. Fournir des infrastructures pour la garde denfants pendant les runions. Tenir les rencontres prs des habitations et du lieu de travail des participants au lieu de les obliger se dplacer. Choisir un local neutre ne prsentant aucune menace pour les rencontres. Cibler les reprsentants de toutes les opinions, de tous les groupes et ges, y compris les populations traditionnellement marginalises. Organiser les sessions par professions/secteurs, groupes sociaux ou genre pour permettre aux participants de se sentir laise et de sexprimer haute voix. Envisager la possibilit dorganiser les sessions des jours diffrents et des heures variables.
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Annoncer les rencontres bien en avance et envoyer des rappels lorsque les dates se rapprochent Envoyer des invitations directes et personnelles aux groupes et aux individus. Faire recours des animateurs professionnels chaque fois que cela est possible. Initier dautres types de rencontres en dehors du format traditionnel de runions (par exemple visites de terrain, projection de diapositives). Implication du dbut la fin Linfluence des rsultats de la participation sur la planification et la prise de dcision est dune importance capitale. La participation est souvent intgre dans la planification mais pour les personnes ayant conu le projet, les raisons qui fondent limplication des acteurs locaux ou la manire dont leurs contributions seront prises en compte dans le plan ne sont pas claires. Ainsi, le processus de participation est souvent confus, mcanique et/ou inappropri pour le groupe ou les groupes spcifiques que les responsables de la planification essayent dimpliquer. Cela peut aboutir des situations de colre, de rsistance ou un manque dappropriation du plan, ce qui rendra la mise en uvre difficile. Par consquent, lon doit ncessairement sassurer que le processus de consultation a tir un maximum de profit des perspectives et des ides propos des questions lies au DEL, et qui ont un impact sur les acteurs, les dirigeants et les rsidents.
Comment sy prendre avec les acteurs difficiles

Beaucoup de processus feront face au dfi pos par les acteurs difficiles : des individus ou des groupes qui interrompent le processus. Ces acteurs pourraient se sentir menacs par une nouvelle faon de faire les choses ou par une perte du contrle quils avaient auparavant. Ils pourraient choisir de dfendre leurs propres intrts au dtriment de lintrt gnral, nourrir des desseins inconnus ou inavous. Avant de demander de tels acteurs de quitter le processus, il serait bon de passer un laps de temps supplmentaire avec eux afin de comprendre leurs raisons. Lducation et la comprhension pourraient les aider apaiser leurs craintes. Dans beaucoup de cas, ces gens peuvent passer de ltat d ennemi celui dalli le plus puissant du processus.
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Check-list (a) pour la rvision de ltape 2 sur lAnalyse des acteurs

Dcideurs principaux issus de diffrents secteurs de la localit (voir Tableau 4) Dirigeants politiques qui peuvent agir comme des champions de leffort de planification Individus ou groupes affects par les plans de dveloppement conomiques Groupes traditionnellement sous-reprsents, groupements de femmes, conomie informelle. Personnes pouvant reprsenter plus dun intrt Individus ou groupes dsireux ou capables de jouer un rle de leader dans le processus de planification, dans la rsolution des problmes et la gestion des conflits.
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Check-list (b) pour la rvision de ltape 2 sur le Groupe de partenariat des acteursTermes de rfrence
Activits entreprendre de faon conjointe Rles des participants tout au long du processus Normes de collecte et de partage de linformation Mthodes de prise de dcisions, y compris la rsolution des disputes et leur suivi Ressources fournir par chaque partenaire Accords sur la manire dont les rsultats du processus de planification seront intgrs dans les activits de planification de la municipalit
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Assurer une participation La Srie Construire des passerelles publie par ONU-HABITAT sur la planification participative cite la recherche mene par la Ligue Civique Nationale qui a identifi dix secteurs pour une participation russie.32 Ces rsultats utiles sont numrs ci-dessous :
Tableau 5 : Dix facteurs pour une participation russie

1 Un bon calendrier et des besoins clairs 2 Des groupes dacteurs forts
Les acteurs sontt-ils prts collaborer et sont-ils anims dune ferme volont de travailler ensemble? Les groupes dacteurs et pools danimateurs qui lon demande de participer sont-ils crdibles, bien organiss, et capables de dfendre leurs intrts de faon efficace? Tous les secteurs cls concerns par ce problme sont-ils reprsents en lieu et place dune poigne dacteurs issus du secteur prdominant ? Une attention particulire est-elle prte aux rapports femmes - hommes, secteur formel secteur informel, secteur public - secteur priv, la situation des groupes traditionnellement marginaliss)? Est ce que tous les acteurs pensent que le processus est juste? Est ce un processus ouvert ou tout simplement un processus d approbation laveuglette? Existe-t-il des procdures et rgles de base adoptes? Un reprsentant de la ville ayant un pouvoir de dcision est il prsent si le maire, par exemple, ne peut pas simpliquer, ou est ce que le processus est mis en place de faon ce que les dcisions municipales puissent tre restitues au groupe dacteurs de faon efficiente? Les citoyens et les organisations de la socit civile, envoient-ils leurs meilleurs reprsentants pour participer au programme Les institutions ou les blocs de pouvoir cls par exemple, le conseil municipal, la chambre de commerce, les organisation syndicales, les ONG locales et groupes minoritaires acceptent-ils dappuyer et de respecter les recommandations sorties du processus adopt et de sy conformer? A-t-on fait des efforts au dbut du processus pour faire face la mfiance et au scepticisme chez les acteurs ? Le processus de planification est-il en train dtre gr efficacement ?
3 Implication du plus grand nombre
4 Crdibilit et ouverture du processus
5 Engagement et/ou implication de grands leaders visibles
6 Appui ou consentement des autorits ou des pouvoirsen place.

7 Surmonter la mfiance et le scepticisme
8 Un leadership fort pourle processus
Entre autres indicateurs : maintenir les acteurs la table pendant les priodes de frustration, les aider ngocier les points difficiles, faire en sorte que le sentiment dinclusion et dimportance soit universel et constant et que tous continuent daccepter les normes du groupe et les rgles de base. De petits succs devraient tre raliss tout au long du processus pour encourager les acteurs ; ces succs sontils reconnus, capitaliss et clbrs ? Les acteurs recherchent-ils moins les intrts de quartier au profit des intrts plus largis lchelle de la collectivit locale au cours du processus?
9 Succs avant terme 10 Dplacement vers une proccupation plus grande
32 ONU-HABITAT, 2001.
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La planification participative Est-elle pratique ?

Le prsent manuel plaide pour une approche participative de la planification. La plupart des organisations internationales sont en faveur dune certaine forme de participation dans leurs projets. Par exemple, lONUHABITAT a labor un matriel de formation (cit en rfrence au dbut de cette section) qui indique quune approche participative est essentielle pour la russite de lexcution dun projet dans le domaine du dveloppement international. Louvrage publi par la Banque Mondiale sur la participation33 prcise que la planification participative aide accrotre les niveaux internes de rendement des projets et amliorer le respect des engagements de remboursement des prts contacts. Mais la planification participative est-elle pratique ? Est-elle en train dtre ralise ? Les avis sont partags sur la question. Pour certains responsables qui interviennent dans le domaine, elle constitue un vritable problme. Des discussions avec une ONG internationale travaillant dans les pays en voie de dveloppement ont rvl que leur personnel vitait de travailler avec les collectivits locales parce que leurs projets taient dvis de leurs objectifs par lintervention des politiques et aussi parce que beaucoup de ressources taient dtournes cause de la corruption et de la concussion. La position dfendue dans ce manuel est que la participation des acteurs sous-tend la prise de dcisions durable, qui constitue le socle dune planification durable. Si les communauts veulent avoir des rsultats satisfaisants et une rsilience dans le long terme, elles ont besoin dune bonne gouvernance assure par des institutions publiques efficaces, des stratgies et de l'exprience pour la rsolution des conflits de manire constructive par un public actif et engag. Un processus bien organis et structur peut fournir aux fonctionnaires lus les informations ncessaires relatives aux dpenses des fonds publics; ce processus peut galement orienter les ressources prives pour supporter ces dpenses, tout en offrant aux groupes marginaliss une chance de susciter l'attention de manire efficace et constructive.
o sommes-nous?
Dernires rflexions sur la participation.

Les acteurs doivent tre impliqus dans le processus de sorte quils sentent que leurs voix seront entendues et prises en compte. Lessentiel est de crer un processus bien structur qui favorise la franchise, l'quit et le respect, sans pour autant surcharger les acteurs. Le processus devrait avoir assez de ressources pour raliser quelques rsultats tangibles et graduels sur le terrain, en vitant que les participants estiment que leur temps est perdu ou considr sans valeur. La conception du processus doit galement tenir compte des questions pragmatiques concernant les participants comme la fatigue d'atelier et les processus trop lourds. En conclusion, il n'est ni raliste ni utile de forcer des individus et des organisations participer. Cependant, il est possible et important doffrir des mesures incitatives et des opportunits pour participer. Si tout le monde ne participe pas ou ne peut pas participer, on na rien se reprocher, tant que des efforts sincres ont t faits pour les inclure.
33 The World Bank Participation Sourcebook, The World Bank. Washington, DC: http:/www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm
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Parfois, les projets en matire de planification doivent prendre de llan d'abord, puis, avec le temps, de nouveaux partenariats se forment, l'intrt suscit, avant que de nouveaux processus stablissent. Dans certains cas, les ressources et lintrt suscit ne permettent dimpliquer que des habitants " bien informs ", ou quelques dirigeants locaux engags tout au dbut. La participation, comme indiqu dans cette tape, fournit quelques options, mais celles-ci devront tre modifies pour rpondre aux conditions de chaque localit. Le dernier point sur lequel on doit insister est le renforcement de la participation, mais il ne faut jamais laisser celle-ci hypothquer ou dtruire la stratgie de DEL!
tape 2: Acteurs et participation Horezu.

Tche 1: Dterminer l'ampleur de la participation publique et
identifier les acteurs

Le groupe de base a souhait atteindre un niveau lev de participation publique. D'abord, le secteur des entreprises a t cibl et une enqute spcifique a t faite au niveau de ce groupe. Des douzaines d'entreprises locales ont complt cette enqute. Pour mpliquer le grand public, une runion ouverte a t tenue. Son but tait la fois dinformer le public sur le processus de planification stratgique relatif au DEL et de solliciter leur apport. Des enqutes ont t galement faites en direction du grand public. Des centaines denqutes ont t ainsi menes. C'tait la premire fois que la communaut avait t sollicite pour donner son point de vue sur une politique initie dans le secteur public et sur le dveloppement local. Au niveau des coles de la localit, des approches plus innovatrices ont t utilises pour faire participer les jeunes et les enfants. Des enfants gs entre 3 et 10 ans ont t engags dans un concours de peinture. Chaque tableau a reflt la vision que les enfants avaient de lavenir dHorezu sur le plan conomique. Des enfants dun ge plus avanc, entre 7 et 12 ans, ont travaill dans des quipes pour construire des modles de leur vision dHorezu. Les jeunes dHorezu se sont engags dans un concours de conception dentreprises. Les jeunes qui sont venus avec les ides les plus innovantes et les plus pratiques pour la cration dentreprises locales ont t rcompenss. Les crmonies de remise des prix pour les dessins d'enfants et pour les meilleures ides de cration dentreprises ont t intgres dans lagenda de la confrence de planification pour le DEL.
Tche 2: Dterminer la taille et la structure du groupe de partenariat des acteurs.

Le groupe de base avait dcid de tenir en avril 2004 une confrence de trois jours sur la planification. Une analyse des acteurs plus pousse et plus dtaille a t effectue et le projet de formation dun "groupe dacteurs" a t lanc.
80
tape 2: (suite)
Des efforts ont t faits pour inclure des dirigeants venant de tout les secteur conomiques et de toute la socit civile ( la fin, plus de 40 dirigeants issus de tous les groupes dacteurs ont t reprsents la confrence de planification d'avril). Tche 3. laborer les procdures et termes de rfrence du groupe de partenariat des acteurs. Aucun groupe formel dacteurs n'a t convi ce niveau et aucun processus long terme des acteurs na t dfini. Par consquent, les rgles de procdure gnrales ont t tablies pour la confrence, sans anticiper sur la structure organisationnelle approprie pour les prochaines tapes. Celles-ci seraient dtermines durant la confrence elle-mme.
o sommes-nous?
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Ordre du jour: Confrence sur la Planification Stratgique du DEL dHorezu

Confrence sur le DEL : 1er Jour
9.00 - 10.30 Discours d'ouverture, proposition de l'ordre du jour O sommes-nous? Prsentation de ltude sur le Potentiel conomique de Horezu Pause-caf O allons-nous ? Vision pour le DEL d Horezu Travail de groupes et session plnire Pause-djeuner Adoption du rapport sur la vision Problmes et opportunits pour raliser la vision Travail de groupes Pause-caf Session plnire L'quipe des formateurs synthtise les ides issues des groupes pour le jour suivant, en les regroupant autour des principaux objectifs stratgiques suivant la structure de la vision
10.30 - 11.00 11.00 - 12.30
12.30 - 14.00 14.00 - 15.00
15.00 - 15.30 15.30 - 16.30 17.00 - 20.30
Confrence sur le DEL : 2e Jour

9.00 - 10.30 Synthse des rsultats du jour 1: liste par rubriques des problmes et des opportunits Discussion et accord, les groupes sont forms suivant les intrts Pause-caf Comment y accder? Elaboration des stratgies bases sur la rsolution des problmes fondamentaux prioritaires et exploitation les principales opportunits prioritaires travail de groupes. Pause-djeuner Elaboration des stratgies (suite) Pause-caf Session plnire L'quipe des formateurs synthtise les ides issues des groupes pour le jour suivant
10.30 - 11.00 11.00 - 12.30
12.30 - 14.00 14.00 - 15.00 15.00 - 15.30 15.30 - 16.30 17.00 - 20.30
Confrence sur le DEL : 3e Jour

9.00 - 10.30 Comment y accder? Temps pour entreprendre les activits proposes et responsabilits -- travail de groupes Pause-caf Session plnire Crmonie de remise des prix pour le concours des jeunes sur des ides en matire dentreprises Conclusions et valuation Djeuner de clture.
10.30 - 11.00 11.00 - 12.30 12.30 - 13.30
13.30 - 15.00
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o sommes-nous?
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tape 3: Etat des lieux
Comprendre le but d'une analyse de situation Pouvoir effectuer une analyse de situation
Comprendre ltat des lieux

Quest-ce quun tat des lieux pour le dveloppement conomique?
Pour planifier le dveloppement conomique local, il est extrmement important d'identifier et de comprendre la base conomique, les marchs et la fonction de base de lconomie locale. Cela requiert une bonne comprhension des entreprises locales, cest--dire ce qu'elles produisent et o elles achtent leurs intrants, en plus des vnements conomiques et tendances conomiques. Une analyse exhaustive examinerait les aspects de chacun des quatre types de capital : humain/social, financier, manufacturier/physique, et naturel. Ena outre, l'analyse devrait tudier les organisations existantes au niveau de la localit, et les relations entre la localit, la rgion et le reste du monde. L'analyse devrait sintresser au pass et au prsent conomique de la localit et fournir la base pour lidentification et la priorit accorde aux questions et aux opportunits importantes dont il faut tenir compte dans de futurs programmes de dveloppement.
Pourquoi faire ltat des lieux ?

Pour avoir une bonne comprhension de l'conomie locale:
Avoir une bonne comprhension de l'conomie locale est important pour laborer une stratgie efficace de DEL. La russite du DEL exige lidentification des forces de la localit et leur utilisation comme base de dpart; elle requiert la connaissance des faiblesses et leur prise en charge, lappui aux activits locales spcifiques pour mettre profit les opportunits, ainsi que la prise en compte des menaces et des impacts dfavorables.
Diffrencier les faits des valeurs - le rle de l'expert par opposition celui du participant.
Tout au long du processus de planification, les discussions donneront probablement naissance des confusions entre les faits avec les valeurs. Les faits sont des vrits et des donnes connues, parmi un ensemble dhypothses et dincertitudes (par exemple, le taux de chmage est 12 pour cent; 20 pour cent des familles vivent en dessous du seuil de pauvret). Les faits sont tablis par des experts travers la 84
recherche et lanalyse (ou par des avis dexperts). Les experts et les rsultats doivent tre objectifs et respects par tous les participants. Si linformation est perue comme une information biaise, cela peut dvier tout le processus de la bonne voie. Les valeurs regroupent tout ce que les individus croient tre important (faire des progrs dans la lutte pour la rduction de la pauvret est quelque chose de trs important.). Linformation sur les valeurs est fournie par les participants qui montrent limportance relative des questions et des actions. A ce stade du processus, il est trs important de faire la diffrence entre les faits et les valeurs. Les faits, ou les informations techniques, tablissent ce que nous savons, avec un certain niveau de certitude, en se fondant sur des hypothses indiques. Les valeurs constituent ce qui est important pour nous. Pour tablir des faits, nous menons des recherches et utilisons les avis dexperts. Pour tablir des valeurs, nous nous demandons quelle est limportance pour nous dapporter des changements par rapport ces faits, relativement chacun dentre nous. Par exemple : DES FAITS (tablis par la recherche ou lexpertise) pourraient tre :34 40-50% des familles diriges par des femmes vivent en dessous du seuil de pauvret ; 15-20% des hommes adultes sont sans emploi DES VALEURS (tablies par les membres de la communaut, les acteurs ou les dcideurs) pourraient affirmer que : En gnral, les stratgies qui rduisent les niveaux de pauvret des mnages dirigs par des femmes clibataires sont plus importantes que celles qui rduisent le taux de chmage des hommes. Ltat des lieux cherche comprendre les faits incertitudes et hypothse cachs. Il est important dtablir la diffrence autant que possible entre ces questions tout au long du processuce, en vue dviter la confusion, les conflits et retards ventuels. Dans les tapes 5 et 6 nous procdons lidentification des valeurs sur la base de faits - demander ce qui est plus important et pourquoi.
o sommes-nous?
Comment faire ltat des lieux

Lvaluation de la situation conomique ncessite trois tches principales : Tche 1 : Faire la collecte et la revue des recherches et des analyses dj effectues. Tche 2 : Crer un profil conomique pour la localit. Tche 3 : Faire des valuations et des analyses : Enqute sur lattitude des entreprises et des rsidents de la localit (lanalyse des questions essentielles comprend une bonne perception des problmes et des opportunits.) Analyse de la concurrence et de la collaboration ; Pertes conomiques, marchs et analyse des marchs et de la chane de distribution) ;
34 NB : les valeurs des experts peuvent influencer la reprsentation des faits ; par consquent, comprendre les mthodes de recherche, les jugements et les affirmations des experts, est important.
OU SOMMES-NOUS? ETAPE 3: ETAT DES LIEUX
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Analyse des questions de genre ; Evaluation du niveau de vie des populations ; Analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunits et menaces)
Ces informations peuvent tre collectes avec des dtails variables et des mthodes diffrentes. Lidal serait de complter toutes les trois tches. Mais, trs souvent, compte tenu du temps et des contraintes lies aux ressources, il est ncessaire de se concentrer sur ce qui est possible (voir Etape 1 pour lampleur). Un point de dpart possible pourrait tre la tenue dun atelier ou d'une runion avec les acteurs et les experts principaux pour procder un premier tat des lieux avec eux. Utilisant le cadre fourni dans cette section, de mme que les outils fournis sur lEtape 3 de la bote doutils, un atelier dvaluation permettra de rassembler trs rapidement les informations essentielles et didentifier les principaux dficits et besoins en matires de donnes. Les informations ainsi regroupes pourront ensuite tre utilises pour lancer les tapes suivantes de lanalyse (voir Rfrence e cas 11).
Prsentation de cas 11 : Evaluation participative dune situation, Hongrie

La ville de Nagykata, en Hongrie, tait confronte un chmage endmique et un manque de confiance vis--vis des autorits locales durant la priode de transition de la Hongrie vers la dmocratie, ainsi qu lconomie de march dans les annes 1990. Pour rgler ces problmes, un projet a t cr pour dmocratiser la gestion de la ville et raliser lunit de vision de la localit. La premire partie du projet devait tre un plan de dveloppement conomique la base. Il dbuta par une campagne dinformations pour sensibiliser les populations sur le projet et obtenir un feedback des rsidents. Tout dabord, un document danalyse de situation fut prpar et distribu tous les mnages, aux organisations institutionnelles et aux organisations non-gouvernementales se trouvant dans la ville. Le document a galement t publi dans le journal local. Deux questionnaires ont t ensuite distribus pour obtenir un feedback sur lanalyse de situation. Ce fut la premire fois quon demandait aux habitants de la ville dapporter leurs points de vue sur le processus de planification. Cela a t suivi par lorganisation dune srie de forums publics, ce qui aboutit un formidable soutien public et un engouement des populations pour le plan stratgique. La ville tait parvenue fournir aux investisseurs potentiels un profil municipal amlior incluant des donnes dmographiques, socio-conomiques et physiques. Une usine japonaise dassemblage lectronique finit par sy dlocaliser, de mme que plusieurs autres entreprises moyennes, alors que les entreprises existantes ont connu une extension de leurs activits. Le taux de chmage est tomb de 25 pour cent en 1995 5 pour cent en 2002, la satisfaction des rsidents par rapport leurs autorits locales a augment, et la ville est devenue un modle de dveloppement conomique pour la Hongrie. Une planification stratgique supplmentaire est en voie pour amliorer le tourisme, la protection de lenvironnement et la gestion des dchets. Source : Le dveloppement conomique local Nagykata, Hongrie : www.bestpractices.org
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Collecte de donnes : Suggestions et dfis

Tout le long de cette tape, le processus devrait profiter des meilleures informations disponibles en rapport avec les contraintes existantes au niveau des ressources. Il faut aussi faire attention au parti pris en matire de donnes rsultant de lutilisation unique de donnes dj disponibles pour prendre des dcisions. Ces informations sont souvent disponibles pour lconomie formelle, laissant lconomie informelle et les autres groupes vulnrables en dehors du processus. L o il nexiste pas de donnes tangibles, palpables (par exemple, le nombre demplois nets crs annuellement), il est possible dutiliser des donnes qualitatives, ou des descriptions en vue dintgrer des informations non quantifiables ou facilement accessibles. Par exemple, un index pourrait tre cr suivant une chelle (lev, moyen, faible) pourvu que chacune des donnes soit bien dcrite (par exemple, lev : excellente communication avec les autorits locales sur chaque enqute). Ne pas oublier les suggestions suivantes lors de la collecte des informations : La disponibilit des informations sera limite par la disponibilit des ressources disponibles pour les collecter. Le fait de ne pas disposer de donnes compltes et dtailles ne devrait pas bloquer le processus. Un processus doit utiliser les meilleures informations disponibles, mme si elles ne sont pas qualitatives. Des donnes relatives sont plus utiles ce stade du processus que des donnes absolues (par exemple, si les donnes sont constantes et utiles en tant quindicateurs danalyse comparative, on peut les utiliser pour prendre des dcisions.) Au moment de faire la collecte des donnes, se poser les questions suivantes : Quelles informations existe-t-il sur votre conomie locale ? A quoi vont servir ces informations ? Permettront-elles de prendre des dcisions ? Est-il possible dobtenir un lot intressant de donnes sans trop dpenser, par le biais dun atelier ou dune runion avec des experts et des personnes qui sy connaissent, et ensuite combler plus tard les vides au niveau des donnes (ou mieux encore, utiliser celles-ci comme premire tape du processus participatif.) ? Avertissement: Sans restrictions, la collecte de donnes pourrait sallonger
indfiniment et dvorer tout un budget. Le fait de ne pas avoir des donnes compltes et dtailles ne devrait pas bloquer le processus. En fait, lidentification du dficit au niveau des donnes fondamentales permettant de procder une bonne analyse des consquences possibles dune stratgie de DEL, devrait lavenir, tre au centre des efforts dploys pour la collecte de donnes.
o sommes-nous?
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Tche 1 : Passer en revue la recherche et lanalyse existantes

Avant de commencer ltat des lieux, faire un effort pour sassurer que toute les recherches et toute lanalyse passes et en cours sur le dveloppement conomique et social de la localit ont t rassembles. Ceci aidera initier le processus de collecte des informations; fournir des perspectives alternatives sur la situation et viter de rpter un travail qui a t dj effectu.
Tche 2: Crer un profil conomique pour la localit.

Une comprhension prcise de l'conomie locale, de son histoire et de ses caractristiques actuelles aidera laborer un plan raliste et ralisable pour le dveloppement conomique. Le processus commence par la cration dun catalogue des bases de donnes conomiques, sociales, environnementales et organisationnelles de la localit (voir Outil 3b). Dans certains cas, les informations ncessaires existent dj et il suffit simplement de les collecter, de les rcapituler ou de les mettre jour. Dans d'autres cas, Documents de Formation - Lien 8 une grande partie des donnes esLe Guide de lECOLOC Volume 1: sentielles peuvent Assessing local economies and their tre collectes par Prospects le biais dvaluations rapides (voir Ressource de base pour la pratique du DEL, ce l'Outil 3b) Le guide met laccent sur lAfrique et fournit une travail sur le termthode de collecte dinformations de base sur rain effectu pour lconomie, immdiatement utilisable par les laborer lvaluadcideurs politique. Il peut tre tlcharg du tion de lconomie site suivant: locale est trs http://www.worldbank.org/urban/led/ecoloc.pdf important en ce quil permet de rassembler des donnes importantes pouvant tre utilises tout au long du processus de planification pour renforcer la vision, pour faciliter la mise en place dobjectifs ralistes, pour laborer des options stratgiques appropries et cratives, et pour efficacement surveiller et mesurer la performance conomique (voir Documents de Formation Lien 8). Une bonne comprhension de ce phnomne ncessitera une collecte et une analyse plus exhaustive des donnes, mais il faut aussi tre un trs bon stratge en matire de recherche pour pouvoir conomiser du temps et des ressources ! Le stade de collecte des informations donne aussi loccasion dimpliquer le grand public. Beaucoup de mthodes et doutils participatifs peuvent tre utiliss, comme par exemple, lvaluation des acteurs, les runions locales, les groupes de discussion, les enqutes, les interviews, ou sessions de quadrillage. Ceux-ci ont t abords dans la Bote dOutils. Le fait daller vers les populations peut aussi tre utile pour lidentification des acteurs qui peuvent tre invits tre membres de comits de dveloppement conomique, de groupes de travail, de bureaux et de 88
comits de pilotage. Les facteurs dont il faut tenir compte en faisant linventaire ncessaire llaboration du profil de la localit doivent reflter les composantes dune conomie qui fonctionne, prcisment le capital humain et social, le capital financier, le capital manufacturier et physique, et le capital naturel (voir Tableau 6). A lintrieur de chacune de ces catgories, existent des donnes de base pour valuer le bien-tre conomique, social et environnemental ; certaines dentre elles ont t numres dans le Tableau 6. Pour chaque localit, laccent et limportance des facteurs suivants varieront. Ne pas oublier que ce cadre devrait fournir une base pour la collecte de donnes. Il ne faut pas trop vous en faire si vous ne disposez pas de toutes les informations ou des ressources pour les obtenir de faon professionnelle.35
o sommes-nous?
35
Pour lutilisation des techniques danalyse conomique avances voir : Hustedde, J. H. , Ron Shaffer et Glen Pulver, 1993.
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Tableau 6 : Utilisation des quatre types de capitaux pour laborer un profil de DEL
1 : Capital humain et social Catgories
Leadership, partenariat et organisation
Aspects
Capacits et ressources
Donnes de base Menes dans le cadre des Etapes 1-2-
mise en route et participation des acteurs
Questions sommaires lies au cot de
dmarrage et de fonctionnement des entreprises (frais dautorisation, impts, rglementation, tarifs de location, masse salariale, cots fonciers) lconomie de la ville et de la localit.
Survol historique du dveloppement de Inventaire des entreprises et des services aux entreprises par secteur, type, taille, nombre
demployes, produits/services, ventes.
Estimation de la taille, des caractristiques de

lconomie informelle, de troc, non lgale.
Liste des plus grands employeurs.

Affaires, les marches Economique
Identification des marchs primaires et des liens entre les producteurs existants. Identification des fuites conomiques majeures, par exemple, quand et pourquoi largent local quitte lconomie locale (les rsidents quittent la collectivit pour acheter des marchandises, des biens ; les entreprises et les usines achtent des matriaux en dehors de la collectivit). Linvestissement tranger et le commerce. Politique fiscale (par exemple les taux dimpt foncier, juridictions et lignes de dmarcation, la politique dabattement, les exonrations. Les impts (ventes au niveau local, rgional,
impts sur le revenu ou impts sur les entreprises).
Connaissances et informations
Cot de dmarrage des entreprises (faire le rsum de quelques cots de dmarrage types, dautorisation douverture dentreprises et le temps requis, le foncier, les impts, les masses salariales, les tarifs de location) Niveaux de vie, cot de la vie
Qualit de la de vie
Patrimoine, culture, divertissements, services sociaux et infrastructures et ressources sanitaires. Caractristiques/atmosphre/identit locales spcifiques ayant une influence sur la qualit de la vie, retenant les populations, attirant de nouveaux rsidents.
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Tableau 6: (suite)
1 : Capital humain et social (suite) Catgories Aspects Donnes de base Niveaux de pauvret et de revenus (par exemple, cartographie de la pauvret par district ou quartier) Population et taille des mnages, taux de croissance Age de la population, rpartition par sexe et projections Mobilit : taux de migration (entres, sorties) Taille des mnages et structure de la famille. Revenus des mnages Institutions ducatives par taille, programmes, capacits de recherche. Ressources et services publics. Niveau institutionnel Infrastructures dans le secteur des entreprises (formation en gestion, programmes dassistance technique, associations/centres de formation en cration dentreprises, ppinires dentreprises, congrs/foire commerciale) Institutions non gouvernementales et agences pourvoyeuses de services Programmes et opportunits existantes et pouvant appuyer les efforts de DEL Niveau de lesprit dentreprise Cas de russite et dchec de projets de dveloppement conomiques local dans le pass (raisons des checs, meilleures pratiques, fermetures dentreprises, nouvelles ouvertures dentreprises) Niveau de lactivit dentreprise/ cration de petites entreprises pour valuer les capacits de la localit. Taux demplois / de chmage par sexe, ge, occupation Participation des travailleurs par sexe, ge, occupation, industrie Stabilit du travail, syndicalisme, conditions de travail Main duvre par classification des qualifications, par ducation et par niveaux de formation Salaire minimum et salaires les plus courants pour diffrentes occupations. Questions de genre lies lconomie locale (par exemple, valorisation du travail non salari, accs des femmes des emplois bien rmunrs, et journe de travail triple) Genre Opportunits demplois pour les femmes Obstacles laccs des femmes au march du travail, niveau de participation, attentes sur le plan conomique
o sommes-nous?
Connaissances et informations
Dmographique
Mnage et famille
Connaissanes, Connaissances comptence et et expriences inovation au niveau local
Statistiques et donnes sur la main-duvre
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Tableau 6: (suite)
2: Capital financier Catgories Aspects Services financiers Finances Donnes de base Disponibilit des services financiers (par exemple, la comptabilit, lanalyse financire, les informations sur les impts, l'valuation foncire, etc.). Disponibilit de financements pour la cration et lexpansion des entreprises (sources : programmes publics, banques, autres bailleurs, capital risque, capital local, programmes de micro-crdit, etc.). Provenant des impts locaux, frais de services, paiements de transfert, subvention
Accs aux financements (crdit) Budgets de ladministration locale
3: Infrastructures, Technologie et Capital physique Catgories Aspects Donnes de base Evaluation des usines, des installations et de la technologie d'entreprise Position gographique par rapport aux marchs rgionaux, aux principaux centres urbains, aux liaisons en matire de transport Inventaire des btiments non rsidentiels (ge, taille, disponibilit, tarifs de location) Inventaire des btiments usage dhabitation, taux de disponibilit et de non occupation, tarifs de location Inventaire du patrimoine foncier : disponibilit, zonage/utilisation, statut Qualit et disponibilit de : - Communications, tlcommunications - Infrastructures utilitaires (eau, eaux de ruissellement, gouts, gaz) Infrastructures Qualit et disponibilit - Infrastructures nergtiques (capacit, fiabilit, cot). - Systmes de gestion des dchets. - infrastructures de transport (principales routes, autoroutes, accs au chemin de fer, ports, aroports, services dautobus, services de transports poids lourds, services de fret).
Technologie, Etat des machines, installations outils, usines physiques Emplacement Implications gographiques
Patrimoine Bti
Donnes applicables aux btiments et l'utilisation des terres
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Tableau 6: (suite)
4 : Capital Naturel Catgories Ressources Systmes vivants Aspects Ressources primaires Traitement des ressources Qualit de la vie Donnes de base Mines, forts, capital foncier, eau, air Types, quantits et marchs Climat, topographie Ressources naturelles et scniques Lutte contre les inondations (par exemple, collines boises, traitement et recyclage des dchets, absorption de la pollution et purification, gestion des sols).
o sommes-nous?
Esthtique Services pour la protection des cosystmes Appui conomique
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Tche 3 : Mener des valuations et des analyses

Un grand nombre de types danalyse aident mettre en oeuvre la stratgie de dveloppement conomique local, parmi lesquels figurent les suivantes : Enqute auprs des entreprises et sur lattitude des rsidents (voir Outils 3b-c) : Analyse de la concurrence et de la collaboration (voir Outil 3d); Fuites conomiques, analyse des marchs et de la chane de distribution (voir Outil 3 e) ; Analyse de genre (voir Outil 3g) ; Analyse FFOM (voir Outil 3i). Au minimum, comprendre les problmes et les opportunits de la collectivit, de mme que les marchs et les relations de march (par exemple, qui achte qui, quand le capital quitte lconomie locale et comment est intgre lconomie locale dans lconomie rgionale) permet davoir les informations ncessaires pour llaboration dune stratgie de DEL. Lintervention dexperts pourrait savrer ncessaire pour pouvoir interprter les donnes et les rendre utiles aux prises de dcisions du groupe.
Cas de rfrence 12 : Analyse d'une conomie municipale, Colombie

La ville de Cali en Colombie a commenc laborer une stratgie conomique aprs avoir connu une rcession conomique dans les annes 90. Elle a initi un processus de planification conomique, puis recueilli et rparti les informations pertinentes sur lconomie locale en cinq rubriques : (le rapport est disponible l'adresse Internet ci-dessous) : La premire rubrique contient un examen global de l'conomie de Cali et prcise les donnes ainsi que le contexte de base. La deuxime rubrique couvre de faon plus dtaille les chiffres des rendements et de l'emploi dans les principaux secteurs conomiques. La troisime rubrique prsente une analyse des exportations, comme lment principal servant identifier ce qui pourrait tre lavenir conomique de la ville et comprendre les avantages distinctifs de la ville. La quatrime rubrique sintresse aux infrastructures sociales et physiques comme lments facilitant l'conomie de la ville. La dernire rubrique rassemble tous les lments tudis pouvant servir tracer le cadre dune stratgie pour promouvoir et appuyer les principaux secteurs de croissance et faciliter le dclin de ceux en dcroissance. Pour consulter lintgralit du rapport conomique, visitez le site : http://www.worldbank.org/urban/led/cali_ch3_economy.pdf
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Le groupe des acteurs pourrait au commencement vouloir conduire des valuations et des analyses comme exercices d'atelier. Cela donne aux participants loccasion de rflchir sur le niveau actuel du dveloppement conomique et d'valuer la force de lconomie de la collectivit. Peut-tre l'valuation la plus intuitive, la plus utile et la plus importante, est l'analyse FFOM. Une analyse FFOM cherche identifier les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces (FFOM) se rapportant une collectivit. Une analyse FFOM peut tre utilise comme moyen rapide et simple de recueillir des informations fournies par des participants un atelier et/ou par des experts. Les participants un atelier peuvent leffectuer comme premire valuation de la collectivit, qui permet didentifier les priorits de collecte des informations ou de rcapituler les donnes rassembles en tant qu'lments provenant d'autres analyses plus sophistiques. Linventaire conomique local et l'analyse FFOM se prtent bien aux processus participatifs impliquant des animateurs et constituent ainsi de bonnes options pour la contribution des principaux acteurs et de rsidents locaux. L'analyse FFOM est tudie plus en dtail la fin de cette section.
o sommes-nous?
Enqute auprs des entreprises et sur lattitude des habitants de la collectivit

Examiner le secteur des entreprises et interroger les rsidents au sujet de la situation conomique peuvent fournir des informations utiles. Une mthodologie simple d'enqute pourrait tre mise au point en combinant l'outil d'valuation de la collectivit, l'enqute auprs des entreprises (outil 3b-c) et l'outil FFOM (outil 3i). Ceux-ci devraient fournir une large perception des questions cls, des problmes et des opportunits dun point de vue local. Les informations collectes devraient alors tre intgres dans le processus plus structur des parties prenantes pour une analyse plus pousse.
Analyse de la concurrence et de la collaboration

Comme indiqu plus haut, la comprhension des avantages concurrentiels relatifs et des opportunits de collaboration de la collectivit exige que lon examine les municipalits ou les communauts voisines se trouvant dans la mme zone mtropolitaine ou rgion. Examiner les zones en dehors de la collectivit locale, qui lui sont identiques en termes de taille ou du point de vue de leur fonction conomique, peut aussi permettre de comprendre lenvironnement concurrentiel dans lequel la collectivit volue. Cela constitue un moyen didentifier les opportunits pour le dveloppement conomique complmentaire ou coopratif entre communauts. Chercher des opportunits de collaboration rgionale peut aider aborder les questions locales plus efficacement et accrotre la comptitivit au niveau national et mondial. L'Outil 3d peut permettre de mener une analyse simple de la concurrence et de collaboration. Quelles autres collectivits ou divisions administratives dans la rgion ont l'impact le plus significatif sur votre communaut ? Quelles autres collectivits ou divisions administratives considrez-vous comme concurrentes ou collaboratrices au plan conomique ? Pourquoi ?
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Comment mesurez-vous ltroitesse des relations avec ces collectivits (communication, transport, marchs) ? Quelles opportunits sont disponibles pour amliorer ces relations ? Quels sont les secteurs d'intrt conomique commun ? Quelles sont les opportunits de travailler ensemble afin de promouvoir les intrts conomiques communs? Quels sont vos avantages concurrentiels sur ces autres communauts locales ou juridictions? Si vous voyez que votre collectivit concurrence d'autres dans la rgion, cette relation peut-elle tre transforme en collaboration pour tre plus comptitif au niveau national et international ? Analyse des fuites conomiques, des marchs, et de la chane d'approvisionnement (secteurs essentiels contre secteurs non essentiels) La faon dont les secteurs essentiels et non essentiels influencent les revenus, laugmentation des emplois et les fuites conomiques dans le fonctionnement d'un systme de march reprsentent un concept fondamental de dveloppement conomique. L'argent est introduit dans l'conomie par des activits conomiques menes par les secteurs essentiels. Les activits des secteurs essentiels sont les activits commerciales dont les biens et services sont consomms par des non-rsidents de la collectivit. Une fois que cet argent est attir dans la collectivit, il est de l'intrt de celle-ci de faire en sorte quil continue circuler localement. Pour ce faire, il faut crer des activits conomiques drives, dans le secteur non essentiel dont les biens et services sont consomms par les habitants de la collectivit. Plus le secteur non essentiel est dvelopp, plus les avantages conomiques locaux sont substantiels. Le fait d'assurer la circulation de l'argent au niveau local par le dveloppement du secteur non essentiel est connu sous le nom deffet multiplicateur . Plus le multiplicateur est faible, plus tt l'argent quitte la collectivit, ce qui rduit les emplois et les revenus (pour un aperu simple, voir la Figure 9 et l'exemple 2 ci-aprs). Par consquent, une stratgie de DEL devrait tenir compte de trois types dopportunits conomiques : 1. Eviter la fuite des capitaux (Eviter dimporter des biens trangers sils sont disponibles dans la collectivit, par exemple, Action 6 : Approvisionnements locaux / pro grammes Consommer local et Action 21 : coopratives financires). 2. Chercher des opportunits pour attirer de largent dans lconomie locale (par exemple, le commerce quitable, lagriculture, le secteur manufacturier, le tourisme. Voir action 29 : Tourisme durable).
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Figure 9 : Maintenir le seau plein : endiguer les fuites et attirer de largent.

ENTREES
Capital et revenus externes
o sommes-nous?
ENTREES DARGENT Largent entre quand

1. Les entreprises locales vendent leurs produits des clients en dehors de la communaut (exportations). 2. les agences de ladministration locale ou les citoyens apportent des financements provenant de sources extrieures
SORTIES DARGENT Largent sort quand

1. Les entreprises locales sapprovisionnent partir de sources extrieures 2. Les mnages locaux sortent de la ville pour acheter des marchandises, des biens et services
ECONOMIE LOCALE
3. Les employs de la collectivit paient leurs impts un niveau plus lev de ladministration 4. Les habitants de la collectivit investissent leur argent dans des entreprises extrieures au lieu dinvestir dans les opportunits locales. 1. Quelles opportunits existe-il pour attirer davantage de capitaux et de revenus dans lconomie locale ? 2. Quelles sont les opportunits disponibles pour maintenir plus de capitaux et de revenus dans lconomie locale (endiguement des fuites) ?
SORTIES
Achats non locaux Investissements non locaux Impts non locaux
3. Quelles opportunits existe-t-il pour appuyer et diversifier les entreprises locales dans le cadre des activits conomiques existantes ?
3. Chercher des opportunits pour faire circuler largent dans le systme de lconomie locale (voir Actions 10 13 : nouveaux programmes de formation pour les entreprises existantes, programmes pour maintenir les touristes dans la ville le plus longtemps possible, stratgies visant offrir aux touristes plus dopportunits pour dpenser plus dargent durant leur sjour dans la ville). Ces opportunits sont identifies par lanalyse de la chane dapprovisionnement ainsi que par le biais de lanalyse des marchs et de lconomie (voir Outil 3e). En rflchissant sur les questions ci-dessous mentionnes, une collectivit peut commencer identifier les meilleures opportunits disponibles pour amliorer lconomie locale36 Documents de Formation : lien 9 Analyse de la chane des valeurs mondiale
Lanalyse de la CVM. permet de comprendre de manire directe, les interactions dans les affaires au niveau local et par rapport lconomie mondiale, y compris lconomie informelle et les questions de gouvernance. Deux documents utiles sont offertes gratuitement : Manuel pour la Recherche de la Squence des Valeurs, voir : www.ids.ac.uk/ids/global/valchn Manuel pour la Recherche de la Squence des Valeurs sur les travailleurs locaux de lindustrie de lhabillement, voir : www.ids.ac.uk/ids/global/weigo.html
36
La localit pourrait dcider d'avoir une conduite professionnelle, une analyse plus avance
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Quest-ce les rsidents locaux achtent hors de la collectivit? Pourquoi? Existe-t-il des opportunits doffrir aux habitants loccasion de dpenser plus dargent lintrieur de la collectivit ? Que faut-il faire pour y parvenir ? Quest-ce que les entreprises locales achtent-elles de l'extrieur de la collectivit ? Pourquoi ces achats ne sont-ils pas faits dans la collectivit (manque de capitaux : ressources naturelles, qualifications, financement, autres) ? Existe-t-il des opportunits de cration dentreprises dans la collectivit pour fournir des entreprises locales les produits et les services quelles sont maintenant obliges dimporter ? Que faut-il faire dans ce sens ? La collectivit pourrait-elle attirer des entreprises si elle ne peut pas les dvelopper de lintrieur ? Comment ? Existe-t-il des opportunits d'installer une banque locale ou une mutuelle de crdit qui fera des investissements locaux ? Pouvez-vous penser dautres moyens de maintenir les revenus l'intrieur de la collectivit ? Aprs avoir examin les marchs primaires et les liens qui soffrent aux producteurs existants, quelles opportunits existe-t-il pour dvelopper les marchs existants au bnfice des producteurs locaux ? O sont situs ces autres marchs? Comment y accder? Quelles liens doivent tre rendues plus efficaces pour les marchs existants et les marchs potentiels (par exemple, modernisation des infrastructures) ? Quelles opportunits existent pour davantage dintgration dans lconomie rgionale ? Lautre aspect dont il convient de tenir compte, cest de crer de nouveaux marchs pour les biens et services que la collectivit est en mesure de produire et de voir si la collectivit dispose davantages concurrentiels en approvisionnant ces marchs. En identifiant de nouveaux marchs pour lcoulement des biens et services de la collectivit, les entreprises existantes peuvent prosprer. Par exemple, sil existe une certaine demande dans un secteur donn, alors de nouvelles opportunits comme la Stratgie des Grappes (Action 16, Grappes) pourraient tre envisages. Aussi, si une collectivit est en train de perdre du capital financier parce quil ny existe aucune banque, une Union de crdit pourrait-elle tre envisage (Action 24 : le Micro-crdit ; Action 21 : Coopratives ; Action 25 : Monnaie locale). Les questions qui peuvent tre poses en menant une telle analyse ont trait dautres analyses, entre autres, celles dcrites ci-aprs :
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Exemple 2 : Le Diagramme des entres /sorties dune conomie simple

Revenus venus de lextrieur de la localit (par exemple, le tourisme) Quelles opportunits sont disponibles pour maintenir davantage de capitaux et de revenus dans la collectivit (endiguer les fuites) Impts et pargne (exemple banque nationale) Consommation non locale (par exemple, le commerce de dtail) Restaurant Consommation locale Produits locaux (par exemple, les produits alimentaires, etc.) Produits imports (par exemple, les produits alimentaires, etc.) Fuites (revenus et emplois perdus)
o sommes-nous?
Revenus locaux
Quelles opportunits y a-t-il pour drainer davantage de capitaux et de revenus dans lconomie locale ? Grand magasin Quelles opportunits y a-t-il pour appuyer et diversifier les entreprises locales a lintrieur de lconomie existante ?
Biens imports
Biens locaux
Analyse genre37 Il est galement conseill de mener une analyse genre formelle dans le cadre de ltat des lieux. Il est important de mettre laccent sur les femmes en ce qui concerne le DEL, parce quelles jouent un rle de plus en plus important dans lconomie de march tout en tant confrontes des dfis tout fait particuliers. Il est suggr que le plan de DEL sintresse aux recherches indiquant que les femmes sont plus vulnrables lexploitation, sexuelle ou autre, dans leur lieu de travail ; manquent souvent de confiance en soi, ce qui peut les empcher daccder des emplois mieux rmunrs ou freiner lexpansion de leurs affaires ; nont pas un accs au financement, lducation et la formation professionnelle. Les questions essentielles quil faut intgrer dans une analyse genre et une description de la manire dont lon doit mener une analyse du DEL (voir Outil 3g) sont prsentes ci-dessous. Analyse genre : Questions essentielles
Les femmes ont-elle t invites participer au processus de DEL ? Comment les femmes peuvent-elles tre encourages participer, en dpit de leur position traditionnellement domestique et subalterne ? Les organisations partenaires sont-elles intresses, disposes et capables dintgrer les femmes dans le DEL ? Quelle sera la capacit d'organisation des femmes quand elles seront impliques ? Quels sont les dfis les plus significatifs auxquels les femmes sont confrontes dans l'conomie locale ? (par exemple, ducation
37 Adapt de lagence canadienne pour le dveloppement international: http://www.acdi-cida.gc.ca/equality
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ou formation approprie, accs plus rduit et contrle sur les garanties ainsi que les marchs financiers et des capitaux, responsabilit au niveau du mnage et de protection des enfants)? Les femmes ont-elles t consultes sur les problmes et les dfis qu'une initiative de DEL aborder ? Comment serontelles impliques dans l'laboration de la solution ? quelles pratiques discriminatoires les femmes font-elles face dans leur lieu de travail ? (en se rfrant au codes du travail et la rglementation sur le plan international et nationaux tels que la salubrit et la scurit, le droit de s'organiser, la protection contre le harclement sexuel.) Y a-t-il des rglements et des politiques (par exemple, lois fiscales) qui comportent des dispositions discriminatoires contre des femmes? Existe-t-il des rglementations et des politiques (par exemple, les lois fiscales) qui comportent des dispositions discriminatoires contre les femmes? Existe-t-il des attitudes et des croyances qui pourraient constituer des barrires contre les femmes dans le secteur priv ? Dans l'conomie informelle ? Les femmes auront-elles un accs gal (c.--d., accru) et un contrle quitable sur les facteurs de production (particulirement la terre, le capital et le crdit), la transformation et la vente des produits ? Y aura-t-il plus davantages de formation qualifiante et dopportunits de dveloppement professionnel, de formation continue et daccession des postes de direction pour les femmes ? Analyse genre : Volets cls Employez les processus participatifs et intgrez un large ventail dacteurs fminins et masculins au niveau public et de la socit civile, y compris les organisations de femmes, ainsi que les experts/dfenseurs de lgalit des sexes. Essayez de bien comprendre les relations de genre, la division du travail entre les hommes et les femmes (qui effectue quel travail ?), qui a accs aux ressources et qui les contrle. Intgrez le travail domestique et bnvole dans le profil du march du travail. Identifiez les manires dont les femmes et les hommes contribuent la fois l'conomie, la vie au sein de leur famille et de leur socit. Identifiez les barrires la participation et la productivit des femmes (aux niveaux social, conomique, juridique, politique, culturel, etc.). Essayez de comprendre les besoins et les intrts des femmes et identifiez les opportunits de soutenir ces deux lments. Tenez en compte l'impact diffrentiel d'une initiative donne sur les hommes et les femmes, et identifiez les consquences auxquelles il faut faire face. tablissez les donnes de base, procurez-vous des donnes ventiles par sexe (hommes/femmes), dfinissez des cibles . 100
quantifiables et identifiez les rsultats prvus ainsi que les indicateurs. Dcrivez sommairement les risques prvus. Analyse FFOM L'analyse FFOM est peut-tre llment le plus important de la phase d'valuation. Une analyse FFOM cherche identifier les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces (FFOM) de la collectivit locale. Elle peut tre mene par le biais dune enqute ou dun atelier structur avec le groupe dacteurs (voir l'Outil 3i). Les participants un atelier peuvent le mener comme valuation initiale de la collectivit qui leur permet didentifier les priorits de collecte de linformation et/ou de rcapituler les donnes recueillies dans le cadre d'autres analyses plus complexes. En entreprenant l'analyse FFOM, dfinissez le cadre de l'valuation en employant les catgories connus des acteurs et dj utilises dans le processus de collecte de l'information (c.--d., le capital humain et social, le capital financier, le capital manufacturier et physique et le capital naturel). Comme chaque catgorie est systmatiquement examine, identifiez les forces et les opportunits connexes capitalisant sur ces forces pour se dvelopper davantage ; les faiblesses et les opportunits connexes damlioration et de dveloppement, ainsi que les menaces, ou les forces qui menacent les ressources, les valeurs et les opportunits de la collectivit. Si la grande quantit de donnes disponibles cre l'incertitude au sujet des faits qui mritent ou non l'attention, appliquez la rgle suivante : Vous voulez connatre les forces et les faiblesses internes qui aideront ou gneront la collectivit au fur et mesure quelle rencontrera des opportunits et des menaces externes. Par exemple, dans les villes o les activits conomiques sont fortement exposes la mondialisation -par le commerce, par exempleles facteurs externes et les variables macro-conomiques sont extrmement importants. Dans ces cas, le pouvoir de dcision affectant les principaux facteurs externes et les conditions macro-conomiques se situe en dehors des centres de dcision locaux. Par consquent, il est esprer que ces collectivits gagneraient beaucoup reconnatre les menaces qui psent sur elles et les opportunits qui soffrent elles, tout en se concentrant sur les forces et les faiblesses qui sont du ressort des autorits locales et de leurs partenaires. Pour identifier les forces et les faiblesses Dans chaque catgorie organise pour la collecte de donnes (par exemple, naturelles, humaines/sociales, physiques et financires), identifiez les forces et les faiblesses dans la localit qui sont lies au dveloppement conomique. Les Forces Quelles sont les ressources les plus fortes de la localit (naturelles, sociales/culturelles, humaines/sociales, financires)? Quelles sont les opportunits conomiques primaires de la
o sommes-nous?
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localit ? Avec l'appui, la promotion ou l'investissement, quelles ressources peuvent devenir des forces ? Quels organisations, institutions et individus forment la socit civile dans de la localit ? Faiblesses Quelles sont les plus grandes faiblesses et problmes de la collectivit ? (Pensez de nouveau ce qui a dclench le processus de planification.) Quelles sont les barrires (handicaps) qui peuvent limiter le dveloppement conomique (par exemple, personnel non form, manque d'infrastructures, dpendance excessive vis-vis de ladministration locale, faiblesse du pouvoir au niveau local) ? quels problmes les entreprises sont-elles confrontes en travaillant avec ladministration locale et autres niveaux de ladministration ? Quels sont les besoins et les contraintes qui entravent la russite des initiatives dveloppement des entreprises et de lconomie (par exemple, besoin de recyclage, faible exprience en gestion) ? Existe-t-il des facteurs environnementaux (par exemple, la pollution) qui influent ngativement sur la sant de la communaut, rduisant ainsi la qualit de vie, l'attractivit de la collectivit et la productivit des travailleurs ? Pour identifier les opportunits et les menaces Les opportunits sont les forces majeures qui se trouvent en dehors de la collectivit, prsentement et lavenir, et qui influenceront les actions en son sein. Les menaces sont des forces se trouvant en dehors de la collectivit et qui menacent les ressources, les opportunits, ou les valeurs de celle-ci. Le but de cette analyse est d'identifier la nature du changement, afin den tirer profit tout en empchant, attnuant ou minimisant les impacts ngatifs potentiels. Les opportunits et les menaces pourraient provenir de forces sociales, politiques ou technologiques et impliquer un changement de prfrences dans le march. Elles pourraient galement dcouler de changements intervenus dans la rglementation publique. Celle-ci et d'autres aspects externes doivent tre passs en revue. Opportunits Quelles sont les opportunits de minimisation, damlioration ou d'appui aux forces existantes qui ont t identifies? Quels amliorations ou appui pourraient aider faire face aux faiblesses identifies? Quelles opportunits externes la collectivit peuvent tre identifies pour chaque catgorie ? 102
Menaces Quest-ce qui menace les forces identifies ? Quest-ce qui menace la viabilit des opportunits identifies ? Quelles faiblesses menacent de s'aggraver et dans quelles circonstances ? Environnement des politiques conomiques internationales, rgionales et locales. Dans notre monde qui se mondialise et surbanise rapidement, il est de plus en plus important d'examiner l'environnement des politiques conomiques aux niveaux international, rgional et local au sein duquel fonctionne lconomie locale. Par exemple, les politiques de librechange, les flux de laide internationale et la disponibilit des transferts effectus par ladministration produisent ensemble un impact direct sur les activits au niveau local. Type de changement Ou de tendance
Larges tendances sociales, dmographiques, politiques ou conomiques extrieures
o sommes-nous?
Exemples
Impact au niveau local

Hsitation dans linvestissement local Baisse du financement des collectivits locales lapplication au niveau local des politiques et nettoyage industriel Dlocalisation de lindustrie
Instabilit politique grandissante Dette publique croissante
Politiques extrieures (Internationales, nationales, rgionales)
Politiques introduites dans le domaine de lenvironnement naturel
Tendances extrieures du march par secteur
Croissance du secteur des services, dclin du secteur manufacturier Blocs commerciaux et accords de libre-change
Travailleurs locaux ncessitant le renforce ment de leurs capacits pour tre comptitifs Besoin de devenir effi cace et dinjection de ca pital dans lindustrie locale. Dveloppement de lconomie informelle
Changements structurels externes dans le domaine de lemploi
Augmentation des taux du travail temporaire et du chmage
Ces principales tendances ou changements devraient tre documents dans la rubrique Opportunits et Menaces de l'analyse FFOM et prsents en tant qie variables contextuelles importantes qui doivent tre prises en considration chaque tape du processus de planification. Rsumez les questions stratgiques principales Puisque l'analyse FFOM fournit une valuation rcapitulative, assurez-vous galement que les questions souleves figurent en priorit parmi les questions les plus importantes pour la collectivit. Souvent, les cinq sept questions les plus cruciales sont identifies comme sommaire final des FFOM (voir cas de rfrence 13).
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Cas de rfrence 13 : Analyse FFOM, la Municipalit de Viti, au Kosovo

Avec le soutien de la Banque mondiale et de la Fondation Soros, la Municipalit de Viti a dbut la conception et la mise en uvre dune stratgie de dveloppement conomique local. Lanalyse FFOM ci-dessous procde de cette stratgie. Facteurs Internes Forces
Caractristiques positifs ou avantages : Position gographique et climat avorables Terres arables fertiles Proximit avec la frontire Conseil municipal ouvert aux affaires Abondante fourniture en eau partir de la rivire Morava e Binqs
Externes Opportunits
Facteurs pouvant amliorer, renforcer le dveloppement Prsence de la communaut internationale. Fourniture des minerais locaux et potentiel de dveloppement de lindustrie extractive Des zones boises offrant de la matire premire abordable pour la construction et lindustrie de transformation du bois Sources deau Des travailleurs jeunes et raisonnablement duqus Utilisation du capital financier et de lexprience des affaires Programme pour la Diaspora Privatisation de quelques entreprises vocation sociale/// Proximit avec la frontire et possibilit de commerce Dveloppement de lindustrie touristique
POSITIFS
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Cas de rfrence 13 (suite)

Faiblesses
Caractristiques ngatives ou dsavantages Cadre institutionnel de dveloppement conomique local faible Manque de coopration entre le conseil municipal et le secteur des affaires Faiblesse des infrastructures physiques
Menaces
Facteurs et situations qui peuvent bloquer le dveloppement Refus de rorganiser ladministration municipale Instabilit politique et statut pas clair du Kosovo Collaboration inefficace entre la municipalit et ladministration centrale Manque de coordination dans les programmes des bailleurs Manque dinfrastructures judiciaires et ambigut des droits de la proprit Connaissances et exprience de la communaut des affaires insuffisante pour voluer dans un systme d'conomie de march Concurrence dloyale contre les producteurs locaux cause de la zone frontalire et de lexistence de municipalits voisines plus dveloppes Emigration de travailleurs qualifis.
o sommes-nous?
NGATIFS
Manque de systme fiable dapprovisionnement et de distribution de llectricit Collecte des ordures non fonctionnelle Statut opaque de la proprit foncire et des droits de proprit Promotion immobilire non planifie dcoulant dun manque de contrle sur lamnagement/ le zonage Manque dinstitutions financires efficaces. Processus de privatisation trop lent
Source : Municipality of Viti Strategy for Municipal Economic Development (2003-2006) .38 Dautres exemples danalyses de FFOM dans le cadre dune srie de stratgies de DEL acheves peuvent tre trouvs sur le site de la Banque mondiale consacre au DEL .39
Check-list pour la rvision de ltape 3 sur Etat des lieux

1. Rassembler, compiler et analyser les donnes pour chaque catgorie de ressource de lanalyse : Capital humain/social Capital financier Capital manufacturier/physique Capital naturel
2. Examiner limpact des tendances externes sur ces ressources 3. Passer en revue et identifier les dficits dinformation et prendre des mesures pour collecter davantage de donnes sil existe des catgories qui ont besoin de mise jour/danalyse supplmentaire 4. Sorganiser pour collecter toutes les informations requises (donnes, enqutes, processus public). 5. Rcapituler linformation. 6. Comparer avec dautres communauts similaires. 7. Mener une analyse FFOM- se rfrer aux quatre types de capitaux et aux tendances externes dj mentionns. 8. Identifier les questions stratgiques essentielles pour le dveloppement conomique. 9. Parvenir un consensus autour de ces questions essentielles.
38 39
Lintgralit de louvrage Municipality of Viti Strategy for Municipal Economic Development (2003-2006) est disponible au site Internet de DELTA ladresse : http://www.deltakosova.org/ Site Web de la Banque mondiale pour le Dveloppement conomique local : http://www.worldbank.org/urban/led/
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tape 3 : Etat des lieux Horezu

Un contrat a t sign avec une quipe d'experts dirige par un professeur d'universit du Dpartement dAmnagement Urbain de l'Universit dArchitecture et d'Amnagement Urbain de Bucarest pour travailler avec la FPDL et la ville de Horezu en vue dvaluer la situation sur le terrain. Lquipe a ralis les tches 1 3 ci-dessous. Cependant, cause de contraintes lies aux ressources, aucune analyse des fuites conomiques, des marchs et de la chane d'approvisionnements n'a t mene, encore moins une analyse genre ou une valuation des moyens de subsistance. Les rsultats ont t compils dans un rapport et partags avant la confrence de planification avec les membres du Groupe de Partenariat. Un rsum des rsultats a t galement prsent le premier jour de la confrence de planification pour camper le contexte.
Tche 1: Rassemblez et passez en revue les rsultats des recherches et de lanalyse dj effectues
La collecte des donnes est la premire tape d'une analyse visant aider les collectivits locales laborer des stratgies de dveloppement conomique local de manire participative. A part laccs aux donnes et aux documents au niveau des diffrents tablissements publics, la collecte de donnes a t ,;planifie en tant que processus participatif pour impliquer les membres de la Communaut en sollicitant leurs ides et perceptions sur les problmes et opportunits de leur ville.
Tche 2 : Crez un profil conomique de la collectivit. Tche 3 : Menez des valuations et analyses
Lanalyse identifie dans la Bote Outils na pas t entirement utilise. Cependant, des enqutes ont t menes, de mme qu'une analyse de la concurrence et des FFOM. Lenqute auprs des entreprises et sur l'attitude des rsidents de la collectivit a identifi des questions fondamentales, y compris les problmes et les opportunits perues. L'Outil 3c de la Bote Outils a t adapte a partir de cette enqute. L'analyse de la concurrence et de la collaboration a permis didentifier les principaux acteurs de lconomie et les marchs. Tout le travail a t rcapitul dans une analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) et un sommaire est prsent ci-dessous. Une analyse des fuites conomiques, des marchs et de la chane Etude de cas: d'approvisionnements n'a pas t mene, mais elle Horezu, Roumanie a t intgre dans le cadre de la Stratgie de mise en oeuvre comme dficit dinformation cruciale combler.
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tape 3: (suite)
Ressources humaines et sociales : Exemple tir de lanalyse FFOM de Horezu Forces
Une image positive et connue au niveau national
o sommes-nous?
Faiblesses
Manque darticles de promotion de la ville La ville prsente un aspect gnral peu attrayant (propret, aspect extrieur des maisons, fleurs, manques dinfrastructures publiques Manque dactivits conomiques forte valeur ajoute Absence dtudes de march pour la capitalisation des ressources locales Manque dactivits la fois conomiques et forte valeur ajoute Manque de dbouchs/dopportunits demplois pour certaines catgories (par exemple, les jeunes ou les personnes handicapes Faible productivit des vergers Manque dassociations dagriculteurs Manque dunits de transformation des produits agricoles Manque dinformations au profit des producteurs agricoles Manque dassociations de producteurs et dartisans Manque de services touristiques, faiblesse de la qualit et de la diversit des services
Centre-ville avec services intercommunaux
Centre commercial - march hebdomadaire Centres commeriaux en assez bon tat Une main-duvre stable
Lexistence dun Bureau Local de lEmploi
Aliments traditionnels/spcifiques : lait caill, lait aigre, confiserie : Vergers cologiques et production fruitire Moutons et btail cornes importante production de miel Tradition/artisanat (poterie, tapisserie, vannerie) Un nombre de touristes sans cesse croissant pendant lt.
Opportunits
Dveloppement du tourisme monastique ( Visite du Monastre) Organisation de manifestations/Existence de monuments (Le Coq de Herozu, le Monastre de Hurez) Existence de programmes dirigs par les ministres nationaux. LExistence dentreprise produisant daliments naturels dans le Comt de Valcea (par exemple, SANOVITA) Des natifs de Horezu qui sont devenus trs influents sur le plan conomique et social.
Menaces
Dclin de lindustrie minire locale Lenvironnement politique -linfluence de la politique- sur certaines dcisions prises par le Conseil du Comt Changements frquents et contradictoires de la lgislation Mise profit des ressources naturelles en dehors du march local sans que la collectivit locale nen tire le moindre profit. Concurrence avec les nouveaux centres urbains, Berbesti et Babeni, pour attirer les investissements
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Etape 3: NOTES DE LUTILISATEUR
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Module Deux: O allons-nous?
Etape 4 : Etape 5 :
Dfinition de la vision Objectifs
O allons-nous?
Vue densemble
La dfinition de la vision en se posant la question O allons-nous ? constitue lun des exercices qui suscitent le plus dintrt et de motivation dans un processus de planification stratgique. En fondant le processus de dfinition de la vision sur des informations recueillies partir de ltat des lieux, les communauts peuvent rver ce qui est ralisable. Par consquent, llaboration d'objectifs reprsente une belle faon de traduire lnonc de la vision en objectifs spcifiques substantiels, susceptibles de guider une prise de dcision pratique.
OU ALLONS- NOUS?
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Etape 4 : Dfinition de la vision
Comprendre le processus de dfinition dune vision stratgique. Etre capable de mener un processus de dfinition dune vision stratgique.
Comprendre la dfinition dune vision pour le dveloppement conomique

Quest-ce quune vision ?
La vision conomique commence par rpondre la question : O allons-nous ? . Cest une prise de vue instantane de lavenir souhait. De faon gnrale, elle met en relief les valeurs et principes fondamentaux au cur de ce que les rsidents locaux souhaitent faire de leur collectivit. Lnonc de la vision doit, au sens le plus large et en termes clairs, rpondre la question Pourquoi ? . Alors que le processus de dfinition de la vision est en lui-mme cratif et permet dimaginer l'avenir, il doit tre bas sur les connaissances acquises partir de lEvaluation de la Situation (Etat des lieux) et de lanalyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) mene un stade antrieur de phase de planification. Elle dcrit uniquement ce que lavenir doit tre, sans indiquer les phases ou les actions entreprendre pour y arriver. Elle est concrte et suscite linspiration. Elle est raliste, plausible et attrayante. Elle met en exergue les rsultats et ne se limite pas la rsolution. Elle est base sur les valeurs locales et reflte la diversit de la collectivit et les lments qui font sa force ; et enfin. Elle est cre, appuye et partage par une section transversale de la population aussi tendue que possible. Dans des visions qui suscitent linspiration, utiliser des mots, des images et des mtaphore susceptibles de communiquer lenthousiasme et de susciter un vif intrt.40
Pourquoi dfinir une vision ?

Les visions constituent un puissant moyen dexploiter les capacits
40 Kouzes, James M. et Posner, Barry Z. The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organisations (San Francisco, Ca.: Jossey-Bass Inc., 1987), pp. 9 et 10.
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mentales. Lorsque lon envisage un avenir idal tout en ayant lesprit la ralit quotidienne, il se cre une tension. En tant qutres humains, nous ragissons cette tension par un intense dsir de combler le foss entre ces deux situations. Un nonc de vision clairement dfini fournit un point de rfrence continue visant combler ce foss tout en maintenant le cap vers la direction souhaite.
Note sur la vision

Mme sil est trs important davoir une vision et dtre capable de communiquer un point darrive communment accept, il faut se garder dabuser de lnergie et du temps des participants, ou de grever votre budget pendant cette tape. On scarte facilement du sujet ce niveau et dans ce cas, on coure le risque de ne plus disposer dassez de ressources et de ne plus susciter assez denthousiasme chez les participants pour les phases plus concrtes de prise de dcision abordes dans les tapes 5 et 8. Dans beaucoup de cas, le besoin de retourner la vision au moment o les objectifs et les actions sont en train dtre labors pourrait se faire sentir. Par ce moyen, on peut dpasser rapidement la phase de dfinition de la vision, en sachant que lon y reviendra plus tard, et sassurer que les objectifs ainsi que les actions permettent effectivement dancrer la vision de la collectivit dans la ralit.
O allons-nous?
Elaborer un nonc de vision devrait tre une exprience positive qui balise la voie vers un processus satisfaisant. En tant quexpression gnrale de valeurs, la dfinition de la vision donne loccasion de rflchir sur lavenir de faon gnrale et dans ses grandes lignes. Elaborer une vision constitue aussi une occasion de susciter le dialogue, lapprentissage et la sensibilisation. Ce processus commence par fdrer les personnes et les organisations de la collectivit autour de la planification de lavenir, ce qui les aide avoir une connaissance rciproque de leurs valeurs et de leurs priorits. Une vision puissante peut continuer dexister en elle-mme (indpendamment de la stratgie dapplication), suscitant ainsi lenthousiasme et le soutien aux projets de dveloppement conomique. Enfin, les ides mises au cours de la dfinition de la vision peuvent aussi servir structurer le cadre rel de prise de dcision : Les Objectifs (abord dans la phase 5).
Cadre temporel de la vision

Lorsquon labore une vision, il importe de se poser la question suivante : Comment voulons-nous que lconomie locale soit lavenir ? On doit alors prciser le dlai de ralisation de cet avenir pour aider orienter le processus. Souvent, on choisit des priodes de 3, 5 ou 10 ans pour rendre la vision raliste et pour permettre de mesurer limpact des russites. Ces annes peuvent galement refltent des contraintes pratiques imposes au plan (par exemple les mandats des hommes politiques). Cependant, des priodes plus courtes peuvent tre plus
41 Fritz, Robert. The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life. 1989. New York: Ballantine Books, 1989.
OU ALONS-NOUS? ETAPE 4: DEFINITION DE LA VISION
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parce que lobtention de rsultats tangibles sur le terrain et la satisfaction des besoins urgents sont dune importance capitale. Toutefois, si des restrictions dordre temporel sorientent essentiellement vers lacquisition de rsultats, elles rduisent en mme temps la capacit faire des investissements long terme ou raliser des changements structurels et institutionnels. A coup sr, on peut effectuer une planification sur des priodes plus courtes ou plus longues, en fonction du niveau de transformation ou de dveloppement souhait. Souvent, une approche tale sur diffrentes phases constitue un moyen efficace daborder la question du dveloppement conomique local, avec des visions court et long termes. Si elle est bien labore, la stratgie du DEL sera institutionnalise et survivra aux changements ventuels des bureaucrates, des politiciens et des dirigeants locaux (la question de linstitutionnalisation est aborde ltape 8).
Participation locale la dfinition de la vision du Dveloppement Economique Local

La phase de dfinition de la vision est loccasion douvrir le processus par limplication de plus de rsidents locaux et dentreprises, plutt que de se limiter aux seuls acteurs cls. Une implication plus tendue aide non seulement sassurer que la vision intgre les valeurs locales, mais constitue galement une chance pour certains acteurs de participer trs tt au processus sans y consacrer beaucoup de temps, et une opportunit dinformer rgulirement les rsidents locaux et les entreprises de ce qui se passe. Cela pourrait savrer utile plus tard dans le droulement du processus, en permettant dviter des blocages de la part de ceux qui sont pris au dpourvu par la stratgie de dveloppement conomique local ou de ceux qui se sentent totalement marginaliss. Une des techniques consiste adopter un processus itratif dans les deux sens, par le recueil dinformations au niveau des rsidents locaux et des entreprises de la collectivit, mais aussi travers le partage de linformation avec ceux-ci, partir de la Phase 3 : Evaluation de la Situation ou Etat des lieux, qui pourrait faire merger de nouvelles ides et des actions nouvelles ou indpendantes. A ce niveau, il est plus probable daboutir un accord, ce qui permettra au plan de dveloppement conomique de reflter lensemble des besoins et des priorits et de susciter lengagement au niveau local vis--vis du processus de planification et de mise en uvre.
Prsentation de cas 14 : Enoncs de visions de dveloppement conomique local, Mexique et Etats-Unis

Une municipalit ayant une haute qualit de vie et des opportunits abondantes. Une collectivit locale ayant une attitude participative, dmocratique, honnte, responsable, entreprenante, et constamment la recherche dun dveloppement intgral. Une municipalit vivant en parfaite harmonie avec son environnement, dote dune conomie diversifie et de services performants et o la dignit humaine et les droits universels sont respects .
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Cajeme, Sonora, Mexico : http://www.cajem2020.org.mx/esp/canoce_cajeme/geografia.htm/ Greater Bakersfield est une collectivit dont lconomie est bien quilibre, avec des opportunits demplois diverses et stables, et o les secteurs public et priv travaillent ensemble en vue de renforcer la vitalit conomique. Nous sommes une collectivit locale qui offre des opportunits aussi bien pour les dbutants que pour les professionnels, tout en dveloppant la main-duvre locale pour quelle rponde aux besoins en perptuelle volution au sein dune conomie dynamique. Notre collectivit propice au dveloppement des entreprises est en phase avec un dveloppement conomique bien planifi et favorise la cration dun large ventail dopportunits demploi de haut niveau et de cration dentreprise. Bakersfield, Etats Unis : http://ww2.bakersfield.com/2001/vision2020/report2020/section/ii_a.htm
O allons-nous?
Faciliter le processus de dfinition de la vision

La dfinition dune vision forte est sensiblement renforce travers un processus de groupe impliquant des animateurs et invitant les acteurs et la collectivit dans son ensemble participer. Lanimateur peut fournir les comptences ncessaires pour quilibrer les diffrentes perspectives nonces par le groupe et faciliter la ralisation dun consensus autour dune vision commune. Lanimateur devrait favoriser la libert de cration au sein du groupe et amener les gens rflchir de manire spcifique sur ce que les gnrations futures, selon eux, pourront vivre et aimer. Cela peut tre un important point de Documents de Formation - Lien 10 dpart de la dfinition dune vision et partir The Councillor as Guardian of the Environment A Training Handbook for Elected Leadership on How duquel chaque proto Utilize Environmentally Sound Technologies. blme identifi peut tre (Le Conseiller en tant que protecteur de lenvironnement : Manuel de formation lintention pris en charge si toutedes lus sur lutilisation de technologies fois on se pose les quesrespectueuses de l'environnement) tions suivantes : Quelle Ce manuel, publi en 1997, a t conu par le PNUE situation voudriez-vous en troite collaboration la section avec formation de ONU-HABITAT, qui dispose doutils supplmentaires plutt que celle sur la formulation d'une vision et lnonc des actuelle ? ou Quest-ce problmes. qui serait meilleur ?
Pour plus dinformations, veuillez visiter le site : http://www.unep.or.jp/ietc/Publications/index.asp
Comment dfinir une vision de Dveloppement conomique local ?

Il existe plusieurs faons de produire un nonc de vision. Les cinq tapes ci-dessus dcrivent mthode efficace d'effectuer cette tche (voir Outil 4a) : 113
Tche 1: Passer en revue lanalyse FFOM et tout autre travail effectu dans le Module 1. Tche 2: Demander des rponses aux questions suivantes, en usant de diffrents moyens tels que les ateliers, les groupes de discussion ou les enqutes (notez que les sondages constituent une bonne occasion de susciter une large participation du public): Comment envisagez-vous lavenir de la localit ? Quels sont les aspects conomiques les plus importants en rapport avec des changements souhaits (par exemple les emplois, les revenus, la rduction de la pauvret, etc.) Quelles diffrences existe-t-il entre votre vision de lavenir et ce que vous voyez aujourdhui ? Tche 3: Faire la collecte et regrouper les ides semblables Tche 4: Arriver un accord sur les thmes et demander lanimateur ou un autre membre du groupe dimaginer un ou deux noncs de vision qui seront soumis lapprobation des participants lors dateliers / rencontres. Cet exercice peut galement tre utilis comme rampe de lancement vers lanalyse de problmes.
Prsentation de cas 15 : Dfinition dune vision cratrice aux Philippines et en Roumanie

Il ne faut pas craindre l'inclusion de mthodes cratrices dans une vision de dveloppement. Par exemple, Guimaras, aux Philippines, les lumires ont t teintes et il a t demand aux participants de fermer les yeux et dimaginer lavenir quils voudraient voir sur le plan conomique. Puis, il leur a t demand de consigner sur papier les mots descriptifs rendant compte de cette vision. En Roumanie, les participants ont t scinds en deux groupes et ont reu un bout de papier en forme de ptale de fleur. On demanda chaque groupe de reprsenter sur un dessin un aspect de lavenir conomique souhait. On leur a galement permis dutiliser quelques mots. Les ptales ont t rassembls pour former une fleur et mesure que les participants dcrivaient leurs dessins, des notes taient prises, servant de base llaboration de la vision conomique pour Horezu. A Horezu (Roumanie) galement, les enfants de lcole de la collectivit ont t appels participer la dfinition de la vision par la peinture de leur propre vision conomique de cette collectivit. Ces tableaux ont t montrs aux participants avant le dbut des travaux de latelier de trois jours.
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Etape 4 : Dfinition de la vision

Tche 1 : Passer en revue lanalyse FFOM et les autres travaux effectus pendant le premier module
Un expos de lEvaluation de la Situation a t effectu devant les participants de 9:30 10:30 pour indiquer le contexte dans lequel latelier allait se tenir. Lanalyse FFOM y tait galement incluse.
Tche 2 : Demander des rponses aux questions suivantes :

A. Comment voudriez-vous que la localit soit dans lavenir ? B. Quels sont les aspects conomiques les plus importants en rapport avec les changements souhaits (par exemple les emplois, les revenus, la rduction de la pauvret, etc.) C. Quelles diffrences existe-t-il entre votre vision de lavenir et ce que vous voyez aujourdhui ?
O allons-nous?
Tche 3 : Collecter et regrouper les ides semblables

Entre 11.00 et 12.30, on fit lexpos des tches accomplir pour dfinir une vision, devant les participants la confrence sur la planification, avant quils ne se mettent travailler en plusieurs groupes spars. Pour favoriser lesprit de crativit, les animateurs de la FPDL remirent chaque groupe une grande feuille de papier ayant la forme dun ptale de fleur. Cette approche cratrice mit laccent sur lutilisation de la partie non analytique du cerveau et suscita galement linteraction entre les membres du groupe. Les rponses aux questions ci-dessus ont t regroupes puis consignes sous forme de mots et dimages sur une feuille en forme de ptale pour tre prsentes au groupe. Pendant les exposs, l'animateur de la FPDL notait les mots-cls sur un tableau feuilles mobiles. On suggra galement dafficher partout sur les murs de la salle de confrence les tableaux issus du concours de peinture des enfants, afin de rappeler aux participants que lavenir quils sont en train de planifier est pour ceux-l.
Tche 4 : Arriver un accord sur les thmes et demander lanimateur ou un autre membre du groupe de rdiger avec le gnie du verbe un ou deux noncs de vision qui seront soumis lapprobation des participants lors dateliers / rencontres futurs.
Au cours de la pause-djeuner, les animateurs de la FPDL, en collaboration avec les membres de lquipe de planification, ont reformul ou rdig avec un verbe de gnie les rsultats ayant t prsents. En utilisant le langage des participants eux-mmes, les animateurs ont labor une bauche de vision qui a t prsente au groupe et modifie linstant mme, sur la base des observations faites. Aprs le djeuner, des propositions de vision ont t prsentes en session plnire. Aprs quelques modifications, un consensus a t trouv pour la version finale. Cette proposition de vision finale est nonce ci-aprs.
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Etape 4 (suite)
Enonc de vision pour la ville dHorezu Notre vision : En 2008, Horezu, notre ville, est une cit dynamique, accessible tous ceux qui sy intressent. Horezu joue un rle de plus en plus important au sein de sa sous-rgion en raison des services de grande qualit quelle offre. A travers une utilisation quilibre de ses ressources, Horezu bnficie dune reconnaissance nationale et internationale, grce lcotourisme et au tourisme culturel, lartisanat et lindustrie non polluante, lagriculture cologique et la formation continue. Son prestige spirituel, religieux et historique ainsi que la beaut de ses montagnes attirent les touristes, au mme titre que ses produits naturels locaux. La production dobjets de poterie et de miel ainsi que llevage sont des mtiers traditionnels exercs avec des technologies modernes, ces connaissances et comptences faisant galement lobjet de transfert de savoir-faire. Horezu est une communaut ouverte, harmonieusement unie et vibrante dnergie, au sein de laquelle les gens apprennent et sont capables daider les autres apprendre. En tant que marque dpose dj, le chant du coq dHorezu annonant une victoire clatante retentit dans tous les coins du monde .
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O allons-nous?
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tape 5: Des Problmes aux objectifs
Comprendre comment dfinir des objectifs ralistes Comprendre comment structurer et utiliser les objectifs
Comprendre les objectifs42

Quest quun objectif ?
On formule un objectif en transformant les questions et les proccupations, les problmes et les opportunits en noncs succincts. Pour cela, on utilise un verbe qui indique une direction prfre (plus/moins) et un nom dcrivant lobjet fondamental ( ex : Encourager la cration dopportunits demplois ou Rduire la pauvret). Lidentification dune large gamme dobjectifs permet dviter de prendre de mauvaises dcisions tout en garantissant le moyen dinclure les intrts des acteurs dans le processus de planification. Les questions essentielles qui se posent dans tout processus DEL sont : Quest-ce qui est important dans le dveloppement conomique local ?. Quest-ce qui compte ?, Pourquoi voulons-nous faire ceci ou cela ? Les rponses toutes ces questions constituent les objectifs. Les objectifs reprsentent la base pour la dfinition et la mise en place doptions stratgiques, et ils fournissent les critres de prise de dcision servant leur valuation. Ils fonctionnent comme une liste de contrle pour sassurer que les options en train dtre tudies rpondent en ralit aux valeurs de la localit. Les objectifs jettent un clairage sur les directions prfres, qui leur tour, peuvent tre compares les unes avec les autres et faire lobjet de compromis (un peu plus de ceci pour un peu moins de cela).
Pourquoi les objectifs importent-ils ?

Les objectifs servent de cadre la stratgie DEL. Ils dfinissent les priorits pour le dveloppement conomique et constituent la base partir de laquelle on dcide des actions qui seront finalement retenues. Les objectifs doivent guider la dfinition des options stratgiques et permettent lvaluation de ces options. Les objectifs offrent une base pour faire des compromis et atteindre un consensus rel le point essentiel en matire de prise de dcision. Aprs tout, on entreprend des actions pour raliser des objectifs ; par consquent, non seulement il est plus prudent de clarifier vos objectifs, mais on recommande galement de contrler et dvaluer comment les actions choisies rpondent-elles ces objectifs (le suivi-lvaluation est trait lEtape 9).
42 Pour une discution plus dtailles sur les objectifs, voir Keeney, 1992.
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Do viennent les objectifs ?

Les objectifs doivent reflter le contexte de planification actuel, comme tabli dans la situation dvaluation dcrite lEtape 3, et lier celui-ci lavenir souhait ou la vision du projet DEL indique lEtape 4. Les objectifs sont dfinis par un examen trs pouss de lvnement ayant dclench le processus, des questions importantes, des dsirs, (par exemple travers une liste de souhaits), des problmes existants ou potentiels, des opportunits, des actions et dautres aspects de la question du dveloppement conomique. Sils sont dfinis de manire adquate, les objectifs rendent le travail ultrieur plus ais et plus efficace.
Piges viter pendant la dfinition des objectifs

Quatre piges communs viter lorsquon dtermine un ensemble dobjectifs : Omettre certains centres dintrts exprims par les parties prenantes. Ne pas dfinir des objectifs concis, clairs, mesurables et pratiques. Concevoir des objectifs en dehors de linfluence ou du contrle du groupe de partenariat form par les acteurs ( il faut cependant envisager dtendre le groupe ou faire usage de lexpertise extrieure) ; et Crer des objectifs redondants. Si la liste des objectifs est incomplte ou si certains intrts exprims par les acteurs ne sont pas pris en compte, des stratgies en de des attentes optimales ayant peu de chances dtre ralises de manire satisfaisante vont apparatre inluctablement dans la phase suivante du processus. Dailleurs, la mise lcart de certains acteurs en omettant leurs problmes et intrts pourrait plus tard avoir un impact ngatif sur le processus. En plus, des objectifs mal dfinis pourraient crer des confusions chez les participants et retarder le processus, plutt que de promouvoir une discussion claire. Les indicateurs retenus devraient tre en mme temps lgitimes et pratiques. Par exemple, toutes les parties prenantes pourraient saccorder sur les dcouvertes scientifiques, les normes professionnelles ou sur un prcdent lgal reprsentant des sources probables dindicateurs qui permettent de mesurer de manire pragmatique lobjectif. Un avis dexpert et une incertitude inhrente au processus pourraient aussi tre utiliss l o il y a manque de donnes. Une faon de tester lobjectivit est de demander si les deux parties sont daccord pour respecter ces normes. Pour aider circonscrire la dcision, les objectifs doivent tre galement contrlables. Il ny a aucun sens dfinir un objectif consistant accrotre le nombre de jours ensoleills pour promouvoir le tourisme, si la localit ne peut entreprendre aucune action pour modifier le nombre de jours de soleil. Enfin, il faut viter la rptition des objectifs pour rendre la stratgie claire, en veillant ne pas compter deux fois les consquences des actions proposes. 119
O allons-nous?
OU ALONS-NOU S? ETAPE 5: DES PROBLEMES AUX OBJECTIFS
Exemples dobjectifs stratgiques pour le dveloppement conomique local43

Renforcer les capacits et le leadership de ladministration locale
Ladministration locale, dans une certaine mesure, a toutes les chances dtre implique dans le dveloppement local. Par consquent, sa capacit de mener, dadministrer et dappliquer les principes de bonne gouvernance du DEL est trs importante. Renforcer les capacits de ladministration locale dans les domaines de la planification stratgique, de la prise de dcision participative, des finances, des services publics, de lamnagement territorial, de la ngociation, de limmobilier et dautres secteurs fondamentaux pourrait tre lune des clefs du succs en matire de DEL, mais cela aura aussi dautres applications dans dautres domaines du dveloppement.
Rduire la pauvret
On devra sattaquer la question de la rduction de la pauvret en tant quobjectif de dveloppement conomique local dans une perspective plus large. Comme indiqu dans la vue densemble, la pauvret constitue un problme national dans beaucoup de pays, et par consquent, elle requiert une solution nationale. Les actions devant tre prises en compte par les administrations locales sont menes en synergie pour rsoudre les problmes au niveau local, et elles sont entreprises de manire efficace en collaboration avec les administrations rgionales et nationales dans le cadre dune politique nationale cohsive. Travailler avec les pauvres pour les organiser et participer la recherche de solutions leurs problmes peut souvent tre laction la plus efficace entreprendre au niveau local. Une approche plus coordonne au niveau local peut se rduire une action qui cre des emplois convenables, surtout pour les pauvres. La sant, les services sociaux, lducation, la formation et lassistance dans la recherche demplois doivent tre intgrs dans tout plan de rduction de la pauvret (voir Action 1 : Politique de lAdministration locale et rglementations ; Action 3 : Projets de dmonstration ; Action 13 : Dveloppement des petites et moyennes entreprises ; Action 16 : Grappes dentreprises ; Action 19 : Liens pour le dveloppement ; Action 21 : Coopratives ; Action 22 : Partenariats ; Action 24 : Micro-crdit ; Action 28 : Appui lconomie informelle).
Maximiser le capital naturel

La protection, la maintenance et lutilisation du capital naturel sont essentiels dans la cration dun cadre pour le dveloppement conomique local. La protection des systmes vivants, lexploitation durable des ressources naturelles et la maintenance des services de protection des cosystmes sont dune importance capitale pour la promotion dune conomie viable, aussi bien dans les secteurs des produits que de celui des services. Par exemple, dans des conomies bases sur les ressources, la protection du capital naturel (par exemple les ressources
43 Certains outils ou lments de cette section ont t adapts de Lyons, T. et R. hamlin 1991.
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forestires, les produits halieutiques), constitue un investissement long terme pour la bonne sant de ces industries. Les conomies dans le secteur des services telles que le tourisme durable ncessitent galement un capital naturel ( de leau propre, des paysages exotiques, des animaux sauvages) pour leur dveloppement et leur croissance ( voir Action 1: Politique de lAdministration locale et rglementations ; Action 17 : Parcs co-industriels ; Action 22 : Partenariats ; Action 29 : Tourisme durable).
Rduire les disparits salariales

La disparit entre les revenus a t cite comme tant lun des premiers vecteurs dun grand nombre de maux sociaux indsirables tels que les crimes et la violence ; pourtant, on peut directement agir ce niveau travers une stratgie de dveloppement conomique local. Des formations professionnelles, des politiques dimpts progressifs, des programmes de renforcement de capacits, un accent sur les avantages comptitifs au niveau local et le dveloppement de lconomie informelle, sont des moyens trs efficaces pour rgler la question des disparits de revenus, surtout dans les classes les plus pauvres (voir Action 1: Politique de ladministration locale et rglementations ; Action 12 : Centre de formation professionnelle ; Action 19 : Liens pour le dveloppement ; Action 28 : Appui lconomie informelle).
O allons-nous?
Amliorer les opportunits demplois convenables

Des stratgies de cration demploi efficaces mettent laccent sur des secteurs spcifiques dans les domaines des mtiers et de lindustrie, plutt que sur la recherche demplois laveuglette. Attirer des entreprises qui correspondent aux comptences de la main-duvre locale et produire de la valeur ajoute pour les ressources locales sont beaucoup plus productifs que la chasse aux entreprises qui doivent sortir de la localit pour recruter une main-duvre qualifie, ou importer beaucoup de matires premires. Lide de grappes dentreprises souvent t mise en uvre pour raliser cet objectif (voir Action 1: Politique de ladministration locale et rglementations ; Action 7: Modernisation du domaine des entreprises locales ; Action 8 : Les publications sur le DEL ; Action 11 : Ppinires dentreprises ; Action 12 : Centre de formation professionnelle ; Action 15 : Investissement dans les infrastructures physiques ; Action 16 : Grappes dentreprises ; Action 18 : Modernisation du centre-ville ; Action 22 : Partenariats ; Action 26 : Investissements directs trangers ; Action 27 : Investissements locaux).
Encourager le dveloppement des entreprises locales

Un problme rsultant de lattrait des entreprises locales pour la cration demplois est que cela pourrait donner aux nouvelles entreprises un avantage sur celles existantes. Un emploi sauvegard bnficiera la localit tout autant quun nouvel emploi cr. Une approche efficace consisterait combiner lappui technique, les programmes de formation professionnelle et les projets dentreprises, afin de crer un pool de
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comptences au bnfice des entreprises. On devrait veiller amnager un terrain de jeu plat qui incite une concurrence juste ainsi que le dveloppement des entreprises en gnral, non seulement des nouvelles entreprises. On devrait aussi viter le protectionnisme qui pourrait nuire lconomie locale la longue (voir Action 1 : Politique administrative locale et rglementations ; Action 4 : Recherche et analyse ; Action 6 : Approvisionnement local /Acheter des produits locaux ; Action 11 : Ppinire dentreprises ; Action 12 : Centre de formation professionnelle; Action 21 : Coopratives ; Action 22 : Partenariats ; Action 24 : Micro-crdit ; Action 25 : Devise locale ; Action 28 : Economie informelle).
Maintenir la richesse lintrieur de la localit

Maintenir la richesse pour quelle circule lintrieur de la localit constitue une question centrale lorsquon parle de la planification du dveloppement conomique local. La richesse peut quitter une localit de plusieurs manires, par exemple lorsque les rsidents locaux dpensent leurs revenus en dehors de la localit. Pour maintenir la richesse, on devrait insister davantage sur le dveloppement de lpargne locale, sur linvestissement et lentreprenariat, plutt que sur la promotion de la croissance partir de lextrieur (voir Action 1 : Politique administrative locale et rglementations ; Action 6 : Approvisionnement local /Acheter des produits locaux ; Action 22 : Partenariats ; Action 24 : Micro-crdit ; Action 25 : Devise locale ; Action 28 : Economie informelle).
Accrotre la stabilit conomique action essentielle pour les petites et moyennes entreprises
La promotion de la stabilit conomique constitue un important levier pour le dveloppement conomique, car elle joue un rle central dans le dveloppement des petites et moyennes entreprises. Dhabitude, une petite entreprise a besoin de fonctionner normalement pendant six ans environ avant de se stabiliser. Ces mmes entreprises prouvent dnormes difficults pour dmarrer dans une conomie locale trs cyclique. Par consquent, un objectif de stabilit conomique pourrait tre lappui aux ventes et lemploi dans des secteurs non affects par les cycles conomiques dominants au niveau de la localit. Les ppinires dentreprises et dautres actions peuvent appuyer cet objectif (voir Action 1 : Politique administrative locale et rglementations ; Action 6 : Approvisionnement local /Acheter des produits locaux ; Action 11 : Ppinires dentreprises ; Action 12 : Centre de formation professionnelle ; Action 13 : Dveloppement de micro-entreprises et de petites entreprises ; Action 21 : Coopratives ; Action 22 : Partenariats ; Action 24 : Micro-crdit ; Action 28 : Economie informelle).44
Accrotre lindpendance conomique

Une faon efficace de maintenir la richesse et de promouvoir la stabilit conomique est de dvelopper lindpendance conomique. En termes
44 Certains outils ou lments de cette section ont t adapts de Lyons, T. et R. hamlin 1991.
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clairs, une totale indpendance est presque impossible et souvent non souhaitable. En fait, tablir des relations avec le monde extrieur pour gnrer des opportunits dexportation constitue un des objectifs du dveloppement conomique local. Assurer lautonomie de la localit veut dire en ralit minimiser les importations provenant de lextrieur en comptant dabord sur la production locale de biens et de services. (Voir Action 1 : Politique administrative locale et rglementations ; Action 8 : Les publications du DEL ; Action 6 : Approvisionnement local /Acheter des produits locaux ; Action 22 : Partenariats ; Action 27 : Investissements trangers dans la localit
Accrotre la diversit et la rsilience conomique

Des compromis majeurs sont souvent raliss entre linsistance sur quelques forces spcifiques et le travail effectu pour mettre sur pied une conomie diversifie et rsiliente. La dpendance excessive sur une industrie ou sur un march se traduit par une conomie moins rsiliente lorsque des flchissements surviennent. Intgrer cet objectif pourrait conduire une stratgie plus quilibre. (Voir la liste complte des options dans le document sur les actions mener, et envisager de continuer faire un brassage plus large).45
O allons-nous?
Prsentation de cas 16 : Objectifs pour le dveloppement conomique en Afrique du Sud

Alexandria en Afrique du Sud est une ville de 350.000 habitants situe prs de Johannesburg. Mais bien quelle soit confronte une pauvret endmique, elle garde une fiert hors du commun propre la localit. Dans un lan gnral pour relever quelques-uns des dfis les plus pressants qui se posent la localit dAlexandria, toutes les administrations au niveau national, provincial et local, ont, en 2001, mis en commun leurs efforts dans un programme appel Projet de Rhabilitation dAlexandria ; ce projet est actuellement en cours dexcution. La vision au sens large sest fix comme mission lamlioration des conditions de vie et le dveloppement humain Alexandria. Les objectifs du dveloppement conomique local snoncent comme suit : Crer des emplois dans la ville dAlexandria et au niveau des secteurs de lconomie rgionale dans son ensemble ; Accrotre le nombre et la taille des petites entreprises appartenant des entrepreneurs dAlexandria qui les grent eux-mmes ; Etablir des relations conomiques avantageuses entre Alexandria et les secteurs de lconomie rgionale ; Renforcer et diversifier les comptences des rsidents dAlexandria afin de leur permettre de participer au dveloppement de lconomie ; et enfin Accrotre la stabilit et les perspectives de croissance de lconomie locale et rgionale. Projet de Rhabilitation dAlexandria : http://www.alexandria.co.za/focus_eco/led_plan.htm
45 Dautres exemples de diffrents types de programmes et projets de DEL conus pour appuyer la diversit et la rsilience des conomies locales peuvent tre consultes sur le site de la Banque Mondiale pour les programmes et projets axs sur le DEL ladresse: http://www.worldbank.org/urban/led/implementing.html
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Comment dterminer les objectifs ?

La dfinition des objectifs pourrait prendre plus de temps que prvu. Cependant, il est ncessaire dy consacrer assez de temps pour sassurer que les objectifs sont complets, concis et contrlables. Des objectifs bien structurs nindiquent non seulement pas une direction pour la prise de dcision, mais ils tracent galement un cadre pour le suivi-valuation en rapport avec la manire dont les actions choisies recoupent la vision de lavenir dgage par la localit. Les six tches suivantes dfinissent la manire de dterminer les objectifs : Tche 1: Identifier les questions majeures (proccupations, problmes, dfis, opportunits) Tche 2: Evaluer les questions (faire une distinction entre cause, effet, rsultat) Tche 3: Reformuler les questions comme des noncs succincts dobjectifs Tche 4: Organiser les objectifs : sparer les moyens des fins, les actions des objectifs Tche 5: Dvelopper des indicateurs de performance SMART (spcifiques, mesurables, appropris, ralistes, dats dans le temps) Tche 6: Donner la priorit aux objectifs
Tche 1 : Identifier les questions cls

La premire tche dans la dtermination des objectifs est de passer en revue la vision retenue par la localit ainsi que ltat des lieux. Cette tche traite de la question : Vu les conditions existantes, que pouvons-nous faire pour raliser notre vision ? En vue dtablir une liste dobjectifs qui prennent en compte aussi bien la vision que la ralit de lenvironnement conomique, les questions suivantes doivent tre poses : Pourquoi voulons-nous entreprendre le dveloppement conomique local ? Quel a t lvnement ayant dclench le processus ? Quelles opportunits souvrent-elles ? A quel problme sommes-nous confronts lorsque nous nous dveloppons conomiquement ? Quel pourrait tre limpact ngatif des actions de dveloppement conomique ? Quelle question importante nos yeux le dveloppement conomique local peut-il aider prendre en charge dans notre localit ? Que pouvons-nous, de faon raliste, accomplir dans des priodes de 3-10 ans ou de 10-20 ans ? Quelles difficults devons-nous surmonter ? Lidentification des questions fondamentales constitue une bonne occasion dencourager les acteurs se dlester de leurs ides et de leurs proccupations propos du dveloppement conomique et de 124
tout mettre sur la table. Cela devrait tre une session hautement participative. Lavantage dutiliser le brainstorming est quil ne peut pas servir valuer : tout le monde peut contribuer en ajoutant nimporte quelle ide sur la liste sans crainte dtre ridicule, ou de voir son ide immdiatement rejete. Des exercices qui incitent rflchir en toute indpendance, associs des contributions de groupes, sont souvent un moyen trs efficace pour effectuer cette tche (voir outil 5a). Le dfi majeur pour le facilitateur et qui devra tre relev dans les tches venir, sera de donner un sens au fouillis de questions dcrit dans le graphique de lExemple 3, et cela par le regroupement des ides, en veillant mettre ensemble les questions primordiales et les questions mineures, et en sparant les moyens des fins. Linsistance sur les questions et sur les intrts des parties prenantes est fonde sur lexprience acquise dans les domaines de la ngociation et de la rsolution des conflits.46 Les questions fournissent le fondement et le cadre pour la dfinition dobjectifs et la cration doptions de stratgie viables. La science de la prise de dcision offre un grand nombre dapproches efficaces pour aider traduire ces questions en objectifs tout en facilitant lvaluation des options et, plus tard, lappui la ngociation et laccord.47 Un bon travail dvaluation des questions aide faire la distinction entre les personnes et les problmes, entre les faits dune part, les valeurs et les perceptions de lautre. Lidentification des questions est essentielle tout processus viable. Exemple 3 : Identifier les questions de dveloppement conomique de la localit (Recourir la libre expression de la pense et au brainstorming)
O allons-nous?
46 Voir Fisher and Ury, 1983. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 47 Voir Keeney, 1992. Value Focused Thinking.
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Tche 2 : Evaluer les questions

Une fois les questions crues identifies, rflchissez alors srieusement sur le pourquoi qui se cache derrire lesdites questions. Pourquoi la question est-elle importante et quel lien existe-t-il entre celle-ci et le dveloppement conomique local ? A ce niveau prcis, vous pouvez utiliser les objectifs pour commencer le processus de sparation des moyens des fins et celui de mise en relief des causes par rapport aux effets, ce qui est dvelopp davantage dans la Tche 3 : Choix des Objectifs. Continuez toujours vous poser la question pourquoi ? jusqu ce que la cause et les effets dune question donne soient bien compris. Il pourrait savrer ncessaire de se poser la question pourquoi ? deux cinq fois avant de pouvoir identifier de faon nette et claire les relations de cause effets. En menant cet exercice, les rponses peuvent converger, faisant ainsi apparatre le fait que beaucoup de questions ont une mme cause. Dans lexemple ci-dessous, lApproche A entreprend un processus simple afin de distinguer entre laction, lobjectif mthodologique li aux moyens et les objectifs stratgiques ou finaux. Dans lApproche B, ces diffrences ne sont pas faites et le processus en ptirait sans nul doute.
Note sur les actions et les questions

Une difficult qui surgit ce point du processus est dviter de passer ct des actions. Alors que le facilitateur devrait inciter le groupe mettre laccent sur les questions plutt que sur les actions, il se pourrait que cela soit presque impossible. Mais au lieu de couper la parole aux gens, il faut plutt utiliser laction comme moyen de comprendre la raison fondamentale de leur dsir dentreprendre les actions, ce qui constitue ainsi une forme didentification de lobjectif ( voir lexemple ci-dessus). Cela ouvrira le processus plus de solutions cratrices au cours de la 6e tape.
Pour sassurer que chaque objectif est pris en compte, poser les questions suivantes : Pourquoi cette question est-elle importante ? Est-elle conforme la vision ? Est-elle lie au DEL ? Reflte-t-elle des faits lis au contexte conomique interne et externe ?
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Exemple 4 : Deux approches pour valuer les questions et dfinir les objectifs
Approche A Approche recommande Sparer les moyens des fins Animateur : : Je vois que la question des camions de ramassage dordures a t identifie. Dveloppez-la sil vous plat. Participant : Le problme est que ladministration locale ne veut pas acheter davantage de camions de collecte dordure. Nous avons besoin de plus de camions ; Je dirais au moins trois. Animateur : : Pourquoi est-ce important ? Participant : On trouve des dchets partout aux abords de la route au centre-ville. Tout le monde jette des ordures dans la rue. Animateur : : Puisque ce problme est li au dveloppement conomique, pourriez-vous expliquer pourquoi cest important pour le DEL ? Participant : Sa vue est la fois choquante et gnante. Les ordures loignent les entreprises et les personnes du centre-ville. Cest un gaspillage de ressources, du fait que nous ne recyclons rien. Dailleurs il y a des opportunits daffaires dans la collecte des ordures. Cest aussi un problme de sant publique. Vous voyez que nous avons besoin de plus de camions pour enlever ces ordures. Animateur : : Ce que jai compris de votre intervention est que la collecte des ordures, ou la gestion en gnral des dchets solides, y compris le recyclage, pose problme au centre-ville. Si nous apportons une solution ce problme, nous amliorerons la sant publique et nous pourrons attirer plus dentreprises, de touristes et de rsidents au centre-ville. La seule action possible est dacheter des camions de ramassage dordures. Est-ce exact ? Participant : Oui Plus tard, dans le cadre des Tches 3 et 4 Objectifs de moyen : Amliorer la gestion des dchets solides (mesures de limpact probable : quantit de dchets visibles / ordures, filtrations manant des dcharges dordures, opportunits de recyclage). Objectifs DEL stratgiques : Amliorer la qualit de vie dans le centre-ville afin dattirer plus dentreprises, de touristes et de rsidents (mesure de limpact : nombre de visiteurs et dentreprises au centre-ville) Favoriser les opportunits demploi dcent
O allons-nous?
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Exemple 4 (suite)
Objectifs stratgiques connexes (par exemple, les avantages partags) : sant publique amliore Actions possibles : actions cratives identifier pendant le brainstorming lEtape 6 ; lachat de plus de camions de ramassage dordures est une action envisageable
Approche B : Approche non recommande Changer directement les problmes en objectifs Participant : Le problme est que ladministration locale ne veut pas acheter davantage de camions. Nous avons besoin de plus de camions ; je dirais au moins trois. Facilitateur : Merci davoir soulev ce point. Mettons-le au tableau et plus tard, nous le transformerons en objectif Plus tard Objectifs relatifs aux moyens : Augmenter le nombre de camions de ramassage dordures de ladministration locale ; au moins trois camions supplmentaires ncessaires (mesure : nombre de camions rellement achets). Objectifs stratgiques DEL : non identifis Actions possibles : Acheter des camions de ramassage dordures
En rflchissant de manire stratgique et en dfinissant les objectifs stratgiques plus complexes ou les objectifs (conditions) de fin comme le montre lApproche A, le processus reste ouvert davantage de manires cratives de prendre en charge les objectifs sans pour autant hypothquer les opportunits dactions possibles (voir Etape 7 : Options stratgiques). Un partenariat public/priv pourrait par exemple tre une bonne option stratgique pour la collecte des ordures. Autrement, des charrettes bras peuvent savrer une option moindre cot. Dans lapproche B, la question identifie nest pas value et les opportunits daction sont hypothques, ce qui ne laisse quune seule option : acheter plus de camions.
Utiliser lanalyse des causes frquentes (Analyse Pareto) pour initier une valuation des problmes
Lanalyse des causes frquentes, encore appele analyse Pareto48 constitue un intressant point de dpart pour une valuation des problmes. Fondamentalement, une analyse Pareto est un moyen daider reprer le niveau ou se situe la plus grande opportunit damlioration existe. Lanalyse regroupe dabord les problmes et les questions avant de les classer. Elle est base sur la notion (le principe de Pareto) selon laquelle la plupart des effets (80 pourcent) proviennent dun nombre relativement limit de causes (20 pourcent). Les causes les plus frquentes
48 Vilfredo Pareto tait un conomiste de la deuxime moiti des annes 1800.
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qui engendrent des problmes dans diffrents domaines sont importantes connatre, car elles pourraient indiquer des interventions pouvant renforcer les multiples impacts positifs au niveau des objectifs stratgiques. Par exemple, les causes qui entrent en ligne de compte dans la mesure des rsultats concernant de la pauvret et la qualit de la vie indiquent souvent les barrires aux changements sociaux ainsi que le refus de reconnatre les droits lmentaires, ce qui perptue la pauvret et de lexclusion.49 Quelques questions prendre en compte: Quels sont les problmes les plus srieux, les plus importants et les plus frquents auxquels notre localit est confronte ? Quellessont les principales (20 pourcent) causes de la majorit (80 pourcent) des problmes ? O devons-nous dabord concentrer nos efforts pour raliser les amliorations les plus significatives ? Cependant, ce stade prcoce de lvaluation des problmes, il est important duser de bon sens. Ce nest pas parce quun problme survient de manire rcurrente que lon doit ncessairement y prter la plus grande attention. Examiner les problmes sous tous les angles aide les rsoudre. Il faudrait prendre en compte les questions relatives au suivi comme les suivantes : Que coterait une rsolution de ce problme ? Que coterait une non-rsolution de ce problme ? Une fois que les problmes sont organiss et valus avec lanalyse Pareto, penser la manire de les reformuler en noncs dobjectifs succincts (voir Tche 3).
O allons-nous?
Utiliser les diagrammes de linfluence pour valuer les problmes

Une autre difficult qui se pose dans lvaluation des problmes est de comprendre le lien entre cause et effet et de saisir la manire dont cela pourrait tre li au DEL. Par exemple en Zambie, les participants un atelier visant tester ce manuel sur le terrain ont identifi les Enfants de la Rue comme problme de DEL. Les enfants de la rue sont soit orphelins, soit des jeunes qui ont choisi de vivre dans la rue cause de conditions de vie difficiles la maison. Ils forment souvent des groupes ou des gangs. Ils sont confronts de multiples risques allant des problmes de sant la scurit individuelle et sont associs au phnomne grandissant du crime. En examinant ce problme en groupe, les participants ont dcouvert beaucoup de questions lies, dont une main-duvre non qualifie, le sous-emploi, un important secteur informel, de maigres revenus de ladministration, de faibles revenus individuels, une dlocalisation des entreprises sloignant du centre-ville et lanalphabtisme. Le groupe sest accord sur le fait que la question centrale pour tous ces problmes tait que 15 20 pourcent de ces enfants navaient pas accs lcole. Nous avons utilis un diagramme dinfluence pour analyser ce problme, comme le montre lexemple 5 ci-aprs. De la comprhension des facteurs dterminants et leurs rapports au DEL, il a rsult trois objectifs stratgiques : encourager
49 Care International. 2002. CARE Household Livelihood Security Assessments: A Toolkit for Practitioners, Prpar lintention de lunit PHLS par: TANGO International Inc., Tucson.
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le maintien des entreprises au centre-ville et lattractivit de celui-ci, amliorer les rendements au niveau local et accrotre les revenus de l'administration locale. Avec une bonne comprhension des facteurs causaux, les participants ont eu la possibilit daller au-del des actions ayant seulement des impacts court terme et de suggrer des actions qui auront des impacts moyen et long termes. Ces actions pourront tre classes dans la rubrique en attente pour valuation au cours de la 6e Etape.
Exemple 5 : Utilisation dun diagramme dinfluence dans lvaluation des problmes Lusaka, Zambie
15 20% des enfants nont pas accs lcole Objectifs stratgiques DEL qui en rsultent Analphabtisme Enfants de la rue 1. Favoriser le maintien des entreprises au centre-ville et lattractivit de celui-ci 2. Augmenter les revenus individuels au niveau local 3. Accrotre les revenus de ladministration Actions possibles rsultant de lanalyse Pour limpact court terme - Travailler avec le secteur informel pour dvelopper une stratgie qui inclura une formation professionnelle - Travailler avec le services de maintien de lordre pour rsoudre le problme de la criminalit Pour limpact moyen terme - Crer des centres de formation professionnelle ciblant les besoins du secteur informel et de la jeunesse. Long terme - Garantir laccs de tous les enfants
Main-duvre non qualifie
Criminalit
Chmage Sous-emploi
Secteur informel en pleine croissance
Faibles revenus de ladministration Lgende
Faibles revenus individuels Exerce une influence sur
Entreprises sloignant du centre-ville
Tche 3 : Reformuler les problmes en noncs succincts dobjectifs

Les questions (proccupations, dsirs, problmes et opportunits) identifies la Tche 1 et values la Tche 2 devraient alors tre regroupes et reformules comme des objectifs. Comme le montre lexemple 6, il est souvent conseill dutiliser les libells exacts proposs par les participants afin de montrer la faon dont leurs problmes ont t intgrs dans lanalyse. Cela constituera la liste initiale des objectifs qui sera utile pour les analyses ultrieures.
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Exemple 6 : Organiser les problmes et les reformuler comme objectifs

Commentaires des participants Regroups et reformuls comme un objectif Commentaires des Participants Regroups et reformuls comme un objectif
Nous avons besoin de plus de camions. La collecte des ordures est mal faite. La dcharge est rpugnante,elle est puante et polluante
Amliorer la gestion des dchets solides
Nous avons besoin de microcrdit pour les pauvres, les micro-entreprises et les petites entreprises. Nous devrions envisager la cration dune cooprative financire. Nous avons besoin daccder au capital et au crdit. Administration incapable et corrompue (faibles capacits dans ladministration). Revenus fiscaux trs faibles, ladministration locale na pas dargent pour les services et les infrastructures. Nous avons besoin dun guichet unique pour les permis.
Amliorer laccs aux financements
O allons-nous?
Image ngative de la ville. Le centre-ville est sale et dangereux. Pas daire de rassemblement au centre-ville
Attirer les personnes et les entreprises au centre-ville rassembler au centre-ville
Amliorer ladministration et la gouvernance locales
Diminuer les frais dobtention de permis Rglementation complique

Trop de vendeurs dans la rue. Nous devons satisfaire les besoins des pauvres. Pas assez demplois pour les pauvres. Les pauvres nont pas de comptences Pas de coopratives agricoles La poterie et lartisanat ne travaillent pas en synergie Les entreprises travaillant dans le tourisme ne coordonnent pas leurs efforts Nous ne connaissons pas les besoins des artistes ; ils ne parlent pas dune seule voix Ceux qui travaillent dans lconomie informelle ne sont pas organiss
Les entreprises locales ignorent les dernires technologies. Nous avons besoin de formation professionnelle pour la jeunesse dans le domaine de lentreprenariat. La production dans le domaine de llevage est faible
Amliorer les qualifications en matire dentreprise et dindustrie
Rduire la pauvret au niveau local
Pas dinformations pour les visiteurs Pas dinformations pour les investisseurs potentiels Peu de connexions Internet
Amliorer linformation et la communication
Renforcer les organisations locales
Peu de valeur ajoute pour les ressources locales, lagriculture, la foresterie. Les touristes ne restent pas longtemps, ne dpensent pas beaucoup dargent Les festivals et autres vnements sintressent seulement aux rsidents locaux, et les touristes ne sont pas invits.
Faire de la valeur ajoute pour les ressources locales.
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Tche 4 : Organiser les objectifs : sparer les moyens des fins, les actions des objectifs
La liste finale des objectifs devrait tre ce qui compte le plus. Si un objectif ne figure pas sur la liste, cela signifie quil ne peut, de manire significative, tre affect par le dveloppement conomique, ou nest pas important. Lidentification dobjectifs plus importants et dobjectifs mineurs ncessite des informations sur le contexte, de la crativit, la comprhension globale et la rflexion stratgique. Par consquent, lorsque des groupes travaillent dans le but d'laborer des objectifs, il est recommand de recourir un animateur pour guider le processus. En examinant chaque objectif, on doit se poser les questions suivantes : Pourquoi cet objectif est-il important pour notre vision de dveloppement conomique ? Quelle relation existe-t-il (entre actions, objectifs de moyens et objectifs stratgiques de fin)) Ces aspects sont dune grande importance, tant donn que les objectifs peuvent aussi fournir les critres de base pour le suivi continu de la performance. Trois outils pouvent tre dune grande utilit pour cette tche: 1) un diagramme indiquant les objectifs relatifs aux moyens et aux finalits, 2) une liste dobjectifs, 3) une matrice allant des problmes aux objectifs et prsente comme dans les exemples ci-dessus. De tels outils peuvent servir organiser et classifier les commentaires et les problmes ayant t identifis comme des objectifs, des indicateurs ou des actions possibles (voir Outil 5a). La dfinition des indicateurs est examine dans la section suivante et le dveloppement de stratgies dans la 6e Etape.
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Exemple 7 : Diagramme des objectifs relatifs aux moyens et aux finalits

Objectif dappui au DEL (ou objectif de moyen) Rationaliser et amliorer les rglementations et lattribution de permis, la collecte des taxes, la transparence, la participation Amliorer la gestion des dchets solides Notre collectivit est un endroit propre, attrayant et dynamique, o travaillent ensemble une administration locale comptente et des entreprises responsables et o on soutient une large gamme dopportunits de cration dentreprise et demplois dcentss Objectif stratgique DEL (ou objectif de fin) Vision DEL consensuelle
Attirer les personnes et les entreprises au centre-ville Amliorer linformation et la communication
Rduire la pauvret au niveau local Renforcer ladministration et la gouvernance de la collectivit locale (capacits) Diversifier et appuyer les opportunits commerciales locales (tourisme, agriculture, poterie/artisanat, PME) Amliorer limage et lattractivit du centre-ville
O allons-nous?
Produire de la valeur ajoute pour les ressources locales
Amliorer ou crer des organisations/associations locales Renforcer les capacits des entreprises locales et de ladministration (formation professionnelle) Amliorer laccs aux financements
Rubrique En attente pour les actions possibles connexes rsultant du brainstorming pour une utilisation dans ltape 6 - un concept de guichet unique - diminuer les frais dattribution des permis - acheter davantage de camions de ramassage dordures Secteurs existants, formels et informels : agriculture, tourisme, micro-entreprises, petites et moyennes entreprises, tourisme, poterie et artisanat, administration locale et organisations non-gouvernementales (NGO), vendeurs de la rue
Exemple 8 : Liste dobjectifs (objectif stratgique : objectif de moyen ou objectif intermdiaire)

1 Renforcer ladministration et la gouvernance 1 .1 Amliorer lefficience dans lattribution des licences aux entreprises 1.2 Amliorer le systme de collecte des taxes 1.3 Accrotre le nombre dentreprises agres 2 Rduire la pauvret 2.1 Organiser/crer des associations dans le secteur informel 2.2 Cibler une formation professionnelle dans le secteur informel et des faibles revenus 2.3 3 Promouvoir des opportunits demploi pour la jeunesse 3. 1 Favoriser la formation des jeunes aux mtiers de lentreprise 3. 2 3. 3 Rsum de la session sur les problmes
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Exemple 9: Matrice des problmes et des objectifs

OBJECTIF STRATEGIQUE : RENFORCER LADMINISTRATION ET LA GOUVERNANCE Description et lien avec le DEL
Question
Objectif de moyen
Indicateur possible
Manque de donnes cruciales pouvant informer le DEL
Attribution de licences aux entreprises
Systme dattribution de licences inefficace, corrompu et coteux, Amliorer lefficacit ce qui dcourage les dans lattribution des nouvelles entreprises licences et poussent les entrepreneurs vers lconomie informelle
Niveau de satisfaction des entreprises (enqute auprs des entreprises ) Nombre de nouvelles licences ( archives de ladministration)
Quels sont les systmes qui fonctionnent dans dautres divisions administratives ?
Classer dans la Rubrique en attente les autres actions connexes possibles rsultant du brainstorming, pour leur utilisation ultrieure dans lEtape 6 Concept de guichet unique Rduire les frais dattribution des licences Dures supporter pour les entreprises dbutantes. Trop complexes Recettes fiscales collectes Niveau de satisfaction des entreprises (Enqute auprs des entreprises)
Taxes
Simplifier les taxes
Aucun
Classer dans la Rubrique en attente les autres actions connexes possibles rsultant du brainstorming, pour leur utilisation ultrieure dans lEtape 6
Tche 5 : Mettre au point des indicateurs SMART

Un indicateur (par exemple le nombre demplois pour les groupes marginaliss cibles) est directement li son objectif (par exemple laugmentation des opportunits demplois pour les groupes marginaliss cibles) et subit limpact des actions stratgiques entreprises (par exemple le programme de dveloppement des micro-entreprises pour les groupes marginaliss cibles). Le but de lindicateur est de reflter la ralisation des objectifs. Il importe que lvaluation des objectifs soit mesurable, facilite la prise de dcision et offre un moyen dvaluer la russite des actions. Une fois la stratgie dfinie, les indicateurs servent appuyer la phase de suivi-valuation (Etape 9) dun projet, en permettant de dterminer si, rellement, la stratgie rpond ou non aux attentes.
Les indicateurs devraient :

Etre clairement lis un objectif. Clarifier lchelle et limpact des actions. Indiquer le contenu et la direction des actions futures Utiliser les informations pouvant tre obtenues dans la priode dfinie par le plan (enqute, statistiques, jugement dexpert). Etre assez sensibles pour pouvoir mesurer les progrs raliss dans la priode impartie. 134
Il est souvent difficile de mesurer les objectifs, soit parce quil nexiste aucune donne disponible, soit ils ncessitent une approche plus qualitative. Cependant, il nest pas recommand de ngliger lobjectif ou lindicateur (garder lesprit le parti pris propos des donnes abord dans lEtape 3). Par exemple, lorsquune mesure claire et naturelle dun objectif est tout fait disponible (par exemple le nombre demplois), on pourrait privilgier des options de stratgies qui accordent plus dimportance lconomie informelle o on collecte facilement cette donne. Toutefois, les taux demploi du secteur informel ntant pas officiellement enregistrs, les emplois ou les revenus dans secteur informel peuvent tre plus importants, mais plus difficiles mesurer. Dans les cas o des indicateurs clairs seraient indisponibles, on peut recourir des chelles tablies de manire qualitative ou quantitative (lev-moyen-faible), combines des avis dexperts. Des mesures substitutives pourraient galement tre utilises. Le tableau ci-dessus prsente trois types dindicateurs:
O allons-nous?
Trois types dindicateurs

Mesure naturelle
On garde souvent des statistiques officielles sur des indicateurs conomiques ; celles-ci rendront compte de la faon dont un objectif est en train dtre ralis Exemple : nombre demplois Lorsque des donnes exactes ne sont pas disponibles, la construction d'chelle peut tre utile. Les donnes peuvent tre collectes travers des enqutes ou des entretiens structurs avec des experts. Exemple : Elev (dcrire) Moyen (dcrire) Faible (dcrire) (par exemple le niveau des conflits dans les secteurs formels/informels comme prcis dans lenqute) Ces chelles peuvent galement tre quantifies de 1 10, 10 correspondant par exemple lev et 1 faible . Utilise lorsquun indicateur mesurable est disponible et reflte, de manire adquate, le degr de ralisation dun objectif, bien quil ne soit li ce dernier quindirectement. Exemple : la stabilit conomique peut tre mesure en utilisant les statistiques sur les migrations ou les taux de logements inoccupes.
Niveaux
Mesure indirecte
Le processus ci-dessus permet de sassurer que les objectifs de dpart (encore une fois, ce qui est important et la raison pour laquelle vous planifiez le dveloppement conomique) sont ralisables, ralistes, faisables, et que les progrs peuvent se mesurer au cours du processus travers des indicateurs quantifiables. Le tableau ci-dessous prsente une liste de contrle SMART pour vous aider faire en sorte que vos objectifs soient mesurables et ralisables.
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(NB : Jeu de mots avec lacronyme SMART, dont l'homonyme smart en anglais signifie intelligent )
Lorsque vous fixez des objectifs, soyez SMART
Lobjectif nonce-t-il prcisment ce qui doit tre ralis ? S Spcifique Lobjectif comporte-t-il des indicateurs clairs lui donnant sens et clart Lobjectif est-il conforme la vision globale ? Est-il un objectif de dveloppement conomique ou appartient-il un programme de planification connexe ? Vu les ressources et les contraintes, lobjectif est-il ralisable ? Une limite temporelle, avec date ou dure, peut-elle tre fixe pour la ralisation de lobjectif ?
Mesurable
Appropri
Raliste
Dat dans le Temps
Tche 6 : Dfinir les objectifs par ordre de priorit

Une fois les problmes regroups et organiss en objectifs, il est ncessaire de recueillir trs tt lavis des acteurs sur leurs propres priorits. Etant donn que les objectifs reprsentent la proccupation de la collectivit, ils doivent tre au centre du processus de planification. Cela est essentiel. Pourquoi un participant souhaite-t-il attirer des capitaux trangers ? Peut-tre pense-t-il que cela crera plus demplois mieux rmunrs ? Dans ce cas, lobjectif de ce participant serait de favoriser la multiplication des emplois de qualit au niveau local ; lindicateur de cette ralisation pourrait tre un taux de salaire horaire moyen, et une option stratgique serait dattirer des capitaux trangers. Cependant, lanalyse pourrait montrer que les stratgies qui limitent la fuite des capitaux et des investissements financiers locaux (par exemple travers une mutuelle de crdit) sont en ralit plus efficaces pour favoriser la multiplication des emplois de qualit au niveau local. A cette tape du processus, laccent doit tre mis sur les proccupations de la population les objectifs et non sur les actions et les stratgies. La raison en est quune fois les objectifs prioritaires saisis, il existe gnralement des opportunits dtre cratif et gnrer des options stratgiques qui recueillent plus de soutien parce quelles rpondent mieux aux proccupations des acteurs. Mettre laccent sur les objectifs permet dviter de faire une rflexion base sur des opinions personnelles et trop porte sur laction et tendant polariser lnergie des participants et de limiter leur crativit, ce qui hypothque un grand nombre de programmes. L o des difficults surgissent, celles-ci peuvent tre examines, des compromis envisags et dautres options dveloppes. Plus tard, au cours du processus, des ides diverses et varies sur la faon de raliser les objectifs au mieux peuvent tre souleves, comme lEtape 6. La meilleure faon dfinir les objectifs par ordre de priorit, mme au niveau stratgique, est de connatre les changements potentiels qui pourraient rsulter des options stratgiques du DEL. 136
Comment classer les objectifs DEL

Il existe plusieurs manires dtablir des priorits stratgiques pour les rendre conformes aux souhaits des participants et la culture dune collectivit. Une mthode simple utilise en atelier consiste demander aux participants de porter une marque ct des objectifs qui, selon eux : Sont dune grande dune grande importance, et Devraient tre raliss en premier lieu Gnralement, les participants se limitent 3 5 marques (voir Outil 5b). On associe quelquefois cette mthode lutilisation de fiches que les participants remplissent avant daller au tableau. Ces fiches peuvent aussi tre utilises seules comme bulletins de vote anonymes ; auquel cas elles sont distribues par lanimateur qui les analyse par la suite. Cette mthode a lavantage de promouvoir lexpression des ides en toute indpendance, tout en permettant aux participants dviter dtre influencs par le groupe comme lors dun vote main leve. Un exercice sur fiches permet aux participants davoir une bonne apprhension de la question, afin de pouvoir identifier ce qui est important aux yeux des acteurs, de savoir sur quels points les efforts dans la dfinition des stratgies de DEL devraient tre concentrs et ce qui manque en termes dinformations clefs. Cette comprhension devrait tre base sur ce qui est important aux yeux des participants et les changements quils pensent tre ralisables. Ces approches pourraient tre trs utiles, surtout l o linformation est restreinte. Le but de ces exercices est davoir une ide de ce que les participants pensent tre important, de sorte que de meilleures options stratgiques initiales puissent tre dfinies, de faon rpondre aux priorits stratgiques et mieux affiner la recherche. Il faut toujours garder lesprit que ces priorits peuvent bien tre modifies mesure que des informations plus prcises sont disponibles et que les perceptions stablissement plus solidement grce des informations plus fiables.
O allons-nous?
Exemple 10 : Exemple dune feuille dobjectifs prioritaires simple ( afficher devant la classe)
Objectifs stratgiques Priorits des participants (indiques par les points fournis par lanimateur)
Rduire la pauvret Renforcer la rsilience conomique Renforcer les capacits et rglementations de ladministration Promouvoir l'emploi dcent Points placs par les participants comme forme de vote pour identifier les priorits. 3 5 points par participant devant tous les objectifs. Les participants peuvent mettre plus dun point devant chaque objectif.
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Etape 5 : Passer en revue la liste de contrle Au moment de passer en revue la liste des objectifs, poser les questions suivantes : Question Justification et commentaires
Il pourrait y avoir des centaines de problmes, mais une fois quils sont analyss, il ne devrait pas y avoir de doute que la collectivit nessaie de raliser que quelques objectifs principaux. Les problmes devraient tre rsums en ensembles stratgiques composs dobjectifs ralisables et utiles pour lanalyse. Un bon rsum des problmes en objectifs contribue beaucoup ltablissement dun meilleur dialogue, de meilleures options stratgiques et la ralisation dun consensus. Spcifique Mesurable Appropri Raliste Dfini dans le temps Par exemple, un acteur pourrait proposer lobjectif suivant : Arrter la mondialisation . Cela constitue en ralit une cible (non une direction prfre). En plus, ce nest pas raliste au niveau local et il est trop vaste. Un meilleur objectif serait : Rduire les effets ngatifs de la mondialisation au niveau local ou Tirer profit des marchs en expansion en apportant un soutien aux entreprises locales . Les objectifs intermdiaires pourraient alors mieux dfinir cela et tre clarifis avec des indicateurs tels que la rduction des disparits entre les revenus au niveau local , des disparits mesures par les niveaux de revenus des mnages. On pourrait y intgrer beaucoup dactions allant de la rforme du code fiscal la formation cible pour les pauvres. Si les objectifs sont redondants ou se chevauchent, les fusionner et les clarifier autant que possible. Cela vitera le double comptage et linsistance exagre et involontaire sur un objectif. Cette question tente de faire la distinction entre les moyens et les fins. Par exemple, la rforme du code fiscal est vraisemblablement une action visant atteindre lobjectif : Promouvoir lefficacit de ladministration (rationaliser) .
Les problmes ont-ils t traduits en objectifs ?
Y a-t-il un indicateur SMART pour chaque objectif ?
Les objectifs prennent-ils en compte les vritables contraintes et opportunits identifies dans ltat des lieux?
Chaque objectif reprsente-il une importante ralisation en elle-mme ou certains sont-ils redondants ? Un quelconque objectif contient-il des dtails appartenant un plan daction ?
Etape 5 : Les Objectifs

Tche 1 : Identifier les questions fondamentales (proccupations, problmes, dfis, opportunits)
On a pass la plus grande partie de laprs-midi du premier jour de la confrence sur la planification faire une valuation gnrale des questions fondamentales. Un exercice sur les problmes et les opportunits a t utilis. Scinds en groupes, les participants ont identifi les problmes qui constituent des obstacles la ralisation de leur vision ainsi que les opportunits auxquelles ils peuvent recourir pour la raliser. Les rsultats ont t prsents lors dune session plnire. Les animateurs de la FPDL ont consacr la soire du premier jour effectuer les tches suivantes :
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Etape 5 : (suite)
Tche 2 : Dfinir les objectifs stratgiques
Ces objectifs serviraient clarifier la direction spcifique que Horezu voudrait prendre pour les quatre annes venir. Leur laboration a t base sur lnonc de vision et les contributions issues de lexercice didentification des problmes. Par exemple, la question centrale pour lagriculture, la foresterie, lartisanat et la petite industrie serait daccrotre la valeur ajoute et le renforcement des capacits au niveau de ladministration locale. Les quatre objectifs stratgiques ci-dessous ont t identifis :
Les objectifs stratgiques pour Horezu

1. Dvelopper un tourisme qui utilise efficacement les ressources naturelle et culturelle de Horezu. 2. Crer des associations capables dappuyer le partenariat local au bnfice de la communaut. 3. Accrotre la valeur ajoute dans les domaines de lagriculture, de la foresterie, de lartisanat et de la petite industrie. 4. Renforcer les capacits au niveau de ladministration locale pour lui permettre de jouer un rle proactif de premier plan dans le dveloppement conomique local.
O allons-nous?
Tche 3 : Evaluer, regrouper les questions (problmes et opportunits)

Les problmes et les opportunits ont t affects lun des objectifs stratgiques, tant donn quils sont considrs comme des obstacles surmonter ou des opportunits utiliser en vue de raliser lobjectif spcifique. Les rsultats sont classs ci-dessous. 1. TOURISME : Dvelopper un tourisme faisant une utilisation efficace des ressources naturelles et culturelles dHorezu
PROBLEMES
1. Services touristiques insuffisants et de mauvaise qualit pour certains
OPPORTUNITES
1. Horezu occupe une bonne position dans une rgion attrayante : environnement, culture, histoire
2. Formation insuffisante du personnel 2. Existence dvnements culturels bien connus travaillant dans les services touristiques (foire annuelle de la poterie) et les touristes (relation avec la clientle, nettoyage, marketing) continuant de visiter Horezu
3. Image de la ville peu attrayante Programmes spciaux du Ministre du Tourisme
3. Possibilit de cration de parcs nationaux et d aires protges
4. Possibilit de cration de parcs nationaua et daires protges
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Etape 5 (suite)
2. ASSOCIATIONS : Crer des associations pouvant appuyer les partenariats locaux au bnfice de la communaut
PROBLEMES
1. Peu dassociations en raison du manque de culture, du manque de confiance et de la mauvaise communication 2. Manque de civisme/conservatisme rticence de nouveaux modes de vie , rsignation 3. Pas de clubs sportifs
OPPORTUNITES
1. Exprience positive des tablissements scolaires et des clubs denfants en matire de programmes de nettoyage de la ville et dautres endroits 2. Projets initis par ladministration locale au niveau des des tablissements scolaires 3. Les tudiants en architecture pourraient travailler sur des plans pour le centre-ville 4. Evnements sociaux qui drainent du monde vers la ville
4. Manque despaces publics pour les runions et autres rencontres, ainsi que despaces pour vnements culturels
3. AGRICULTURE, INDUSTRIE, ARTISANAT : Accrotre la valeur ajoute dans les domaines de lagriculture, de la foresterie, de lartisanat et de la petite industrie
PROBLEMES
1. Manque dinfrastructures de collecte et de transformation des produits (lait, viande, champignons, fruits) 2. Faible productivit des races animales
OPPORTUNITES
1. Existence despaces de production et de spcialits locales en matire de produits alimentaires 2. Existence de foires commerciales pour les produits traditionnels en Roumanie et ltranger 3. Les forts comme ressource conomique fournissant des matires premires pour la petite industrie et lartisanat traditionnel 4. Lapiculture comme mtier ayant une tradition tablie, avec une technologie avance et de lexpertise, en plus de marchs bien tablis 5. Lgislation favorisant la formation dassociations dagriculteurs et douvriers agricoles 6. Tradition artisanale riche et diversifie 7. Existence de programmes de formation professionnelle et de services de consultance
3. Vieux vergers avec une faible productivit 4. Pturages de mauvaise qualit et mal entretenus 5. Accs difficile aux crdits lagriculture 6. Perte de marchs traditionnels 7. Manque de connaissances et de technologies modernes et utilisation de technologies obsoltes
4. ADMINISTRATION LOCALE : Renforcer les capacits de ladministration locale pour lui permettre de jouer un rle proactif de premier plan dans le dveloppement conomique.
140
Etape 5 (suite)
4. ADMINISTRATION LOCALE : Renforcer les capacits de ladministration locale pour lui permettre de jouer un rle proactif de premier plan dans le dveloppement conomique
PROBLEMES
1. Mauvaise application de la lgislation en vigueur en matire de protection de lenvironnement, de patrimoine historique et de nettoyage de la ville 2. Coopration inadquate avec les administrations locales des communauts voisines 3. Mauvaise qualit des routes ( cause de la mauvaise qualit de lentretien des rues et des routes, certains tronons sont pratiquement impraticables) 4. Manque dinformations relatives aux programmes de financement
OPPORTUNITES
1. Le rle de la ville dans la zone (services administratifs pour la rgion restreinte enseignement, justice, sant) 2. Disponibilit de terres bien viabilises au niveau du patrimoine municipal, (eau, lectricit) 3. Existence de btiments sous-utiliss (par exemple la Maison de la Culture) pouvant abriter des activits de dveloppement (Ex : un centre dinformations) 4. Infrastructures de production disponibles, mais non utilises
O allons-nous?
5. Mauvaise qualit des services de nettoyage et 5. Existence de programmes publics pour la de gestion des ordures modernisation des infrastructures 6. Manque de transparence dans les activits de 6. Existence de programmes nationaux et ladministration locale internationaux de renforcement des capacits au bnfice des administrations locales et des services publics 7. Capacits de conception et de ralisation de projets limites 8. Ressources financires limites 9. Manque daccs Internet 10. Manque dinformations pour les citoyens, les investisseurs, les socits 11. Systme dgouts incomplet 12. La localit offre laspect dune zone rurale 13. Espace occup par les bureaux de la Mairie trop troit 14. Manque demplois pour les jeunes 7. Administration locale ouverte aux changements et au dveloppement
Tche 4 : Dvelopper les indicateurs SMART (Spcifique, Mesurable, Appropri, Raliste, dfini dans le Temps) Tche 5 : Dfinir les objectifs par ordre de priorit
En raison des contraintes de temps, les Tches 4 5 nont pas t formellement ralises. Ainsi, il a t convenu que la Tche 5 serait dvolue au groupe de base, en tant quactivit de suivi, aprs lidentification des activits spcifiques (stratgiques) visant raliser les objectifs stratgiques, et que le nombre rduit dobjectifs, quatre, correspondait effectivement aux objectifs de priorit absolue.
141
142
Module Trois: Comment y accder?
Etape 6 : Options stratgiques Etape 7 : Planification de laction Etape 8 : Mise en uvre
Expos gnral
Y parvenir constitue finalement lobjectif primordial de lensemble du processus de planification stratgique. Lvaluation des stratgies possibles ainsi que lexamen minutieux des plans daction sont les activits spcifiques qui permettront aux communauts datteindre leurs objectifs travers la mise en uvre du programme.
Comment y accder?
COMME NT Y ACCEDER?
143
Etape 6 : Identifier et valuer les options stratgiques
Comprendre comment utiliser des objectifs pour dvelopper des options stratgiques Etre capable dvaluer et de choisir des stratgies qui ralisent au mieux les objectifs
Stratgies pour la Conception

Lidentification des stratgies est au cur de la planification du DEL. Les stratgies reprsentent diffrentes faons de raliser la vision et les objectifs du DEL. Cela constitue peut-tre le point le plus tangible dans le processus de planification l o les penseurs et les acteurs se rencontrent, o les tapes spcifiques dans laction sont envisages et o celles qui comportent plus de promesses sont choisies. On doit noter ce point que les gens rflchiront probablement la fois en termes dactions et de stratgies spcifiques (une palette dactions qui vont ensemble), sans ncessairement faire la distinction entre les deux. Cette distinction permettra cependant de procder des combinaisons dactions cratrices qui donneront des options stratgiques. Comme dans toutes les tapes, la conception et le choix des stratgies doivent respecter les traditions locales et les normes culturelles, et ils doivent tre long terme et conformes aux autres plans ( ex : Plans de gestion environnementale et plans budgtaires).
Comment les options stratgiques sont-elles identifies ?

Tche 1. Elaborer des actions pour la poursuite des objectifs prioritaires (voir tape 5) Tche 2. Affiner et organiser les actions Tche 3. Les combiner en actions stratgiques, les valuer sur la base des objectifs du DEL et amliorer Tche 4. Ngocier et redfinir les stratgies, se mettre daccord sur une stratgie.
144
Note sur llaboration de stratgies

Dans certains cas, une localit peut crer une stratgie DEL avec seulement un ou deux objectifs et un nombre rduit dides relatives laction en conformit avec les capacits et les ressources de la zone. Pour beaucoup de localits, cela constitue un bon point de dpart. Lorsquelle travaille avec des contraintes et des ralits locales immdiatement visibles, une localit devrait tre capable de raliser une action plus rapidement. Des amliorations et une analyse supplmentaires peuvent se limiter seulement au choix des priorits relatives aux actions. Ici, la difficult rside dans le choix du nombre limit dactions qui auront le plus grand impact positif sur les objectifs, avec un accent sur les objectifs prioritaires fondamentaux. Ainsi, mme si lamlioration de la stratgie nest pas aussi complexe, il est cependant ncessaire que les tapes du processus soient compltes.
Figure 10 : Exemple illustratif dune approche possible du dveloppement doptions stratgiques
Tche 1 Emettre Ngocier et des ides relatives
Tche 2 Affiner et organiser Formation professionnelle
Tche 3 Combiner, valuer et amliorer
Tche 4 se mettre daccord
Comment y accder?
Objectif #1 Rduire la pauvret
Organiser Micro-crdit Formations professionnelle
Groupe Stratgie #1
Objectif #2 Renforcer capacits Administration locale
Simplifier la lgislation Acheter produits locaux Centre commercial
Groupe Stratgie #2
Stratgie intgre
Objectif #3 Accrotre nombre demplois locaux convenables
Plan pour le tourisme Micro-crdit
Groupe Stratgie #3
COMMENT Y ACCEDER? ETAPE 6: IDENTIFIER ET EVALUER LES OPTIONS STRAREGIQUES
145
Tche 1 : Dfinir des actions pour poursuivre les objectifs prioritaires

Une manire efficace dinitier une laboration de stratgie est de se poser la question suivante : Quelles actions peuvent-elles tre entreprises pour raliser chaque objectif prioritaire ? Pour russir cela, prendre sparment chacun des objectifs stratgiques prioritaires et rflchir sur les actions pouvant tre entreprises afin de raliser cet objectif. Parmi les mthodes alternatives, on relve le dveloppement dactions autour dimportants objectifs relatifs aux moyens (information et communication) ou par secteur (le tourisme, lagriculture). Dans tous ces cas, les objectifs devraient guider les actions ainsi que le dveloppement doptions stratgiques. Comme pour lidentification des problmes, utiliser des techniques de rflexion indpendamment de toute contrainte, du brainstorming et dautres outils pour faire merger des ides relatives laction de manire inclusive (voir outil 6a). Une approche trs fructueuse, si le nombre de participants le permet, consiste rpartir ceux-ci en groupes, chaque groupe tant charg de dfinir des actions pour un seul objectif prioritaire. Il est souvent dusage chez les acteurs ayant des intrts similaires de vouloir examiner de prs le mme objectif prioritaire, que ce soit un objectif relatif aux moyens ou un problme li un secteur. Ceci devrait avoir pour consquence une srie dactions visant raliser un objectif spcifique, ou des objectifs multiples si une approche par secteur est retenue. Par exemple, si lun des objectifs prioritaires est : Rduire la pauvret , quelques actions pourraient consister organiser des groupes issus du secteur informel, mettre en uvre un programme de micro-crdit et organiser une formation professionnelle.
Suggestions pour initier une action

Linitiation dune action est plus efficace lorsque le groupe de partenariat DEL a : Pass en revue les FFOM et les causes communes Pass en revue les ides et tudes de cas provenant dautres communauts (voir Volume 4 : Guide dactions) ; et Est convaincu que les objectifs devraient guider la rflexion (ce point est trs important).
146
Figure 11 : Allier des objectifs aux actions

Objectifs
Rduire la pauvret
Les individus et entrepreneurs nont accs ni aux financements ni aux comptences Les entreprises manquent de coordination et de comptences Pas dinformations ni sur les emplois ni sur le travail / comptences au niveau local
Problmes communs
Actions
Micro crdit (Action 24) Infrastructures de formation professionnelle (Action 12) Appui au dveloppement des entreprises (Action 13-14) Gestion de ladquation des emplois et des connaissances(Action 9) Infrastructures pour la Communication (Action 15)
Amliorer les revenus au niveau des entreprises
Amliorer les revenus fiscaux de ladministration Accrotre le nombre demplois convenables au niveau local
Peu de technologies Internet.
Obtenu travers un processus dcrit au Volume 2 : Manuel accompagn de loutil dappui du Volume 3 : Une bote doutils et Ides du Volume 4 : Guide dactions
Comment y accder?
Note sur la liste dides relatives laction

Ces actions sont dtailles dans le Volume 4 : Guide dActions. Il faut aussi insister sur le fait que la liste dactions suivantes nest pas exhaustive et que les actions quelle indique ne sont pas les seules pouvant tre entreprises dans une stratgie de DEL. Dautres types de projets peuvent tre obtenus travers dautres sources, par exemple au site Web de la Banque Mondiale sur le Dveloppement Economique Local : http://www.worldbank.org/html/fpd/urban/led/implemeneting/html. Souvent, on a besoin de voir les actions provenir du contexte spcifique DEL et dy tre adaptes.
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Tableau 8 : Ides dactions pour le Dveloppement conomique local NB : Ces actions sont traites en dtail dans le volume 4 : Le Guide dAction50 Administration Locale
Dans une certaine mesure, les administrations localesdevraient tre impliques dans la planification du dveloppement conomique local. Les mcanismes de politique et de rglementation peuvent affecter lactivit dans les entreprises locales travers les infrastructures, la fiscalit et la lgislation foncire, la lgislation enmatire de constructions et dautres activits. La cration dentreprises et dun environnement propice lentreprise est tributaire de politiques et de lgislations claires et stables.
Action 1.
Politique et Rglementation
Actions initiales
Une fois le plan approuv, il est ncessaire davoir un mcanisme organisationnel pour son excution. Soit, une agence existante avec des besoins individuels identifis peut en prendre la direction, soit une organisation de mise en uvre doit tre forme. Parmi les options pour linstitutionnalisation du DEL, il faut compter la cration dun Conseil des Entreprises Locales ou une Agence de Dveloppement Economique Local, compose dinstitutions publiques et prives, de reprsentants des sphres politiques et conomiques, et de la socit civile. Les projets pilotes ou de dmonstration sont de petits projets cycle court ou projets tests balisant la voie vers une duplication ou une expansion ; ils permettent au processus DEL de garder le mme lan. Presque chaque action identifie ncessitera des informations supplmentaires (analyse de faisabilit). Le processus DEL aurait pu galement identifier un manque dinformations clefs, l o du temps et de largent seront invitablement consacrs des recherches supplmentaires (ex : marchs et opportunits, chane dapprovisionnement, opportunits de faire de la valeur ajoute, substitutions dimportations, oprations de sauvetage, reconversion, exprimentation de concept / analyse de faisabilit).
Action 2.
Groupe dacteurs pour la mise en uvre
Action 3.
Projets de dmonstration
Action 4.
Recherche et Analyse
50 Dautres rubriques de projet sont disponibles sur le site du Dveloppement conomique local de la Banque mondiale ladresse : http://www.worldbank.org/html/fpd/urban/led/implementing.html
148
Tableau 8: (suite)
Constater de visu ce quil est possible de raliser permet de faire le lien entre les concepts et les ides dune part et la ralit de lautre. Faire visiter des dirigeants de la stratgie de DEL dautres communauts ou collectivits locales o des actions de DEL ont t menes pour quils voient eux-mmes comment celles-ci travaillent, constitue un puissant catalyseur pour linitiation dactivits. Lapprovisionnement local constitue simplement un engagement de la part des autorits locales dacheter et de louer des produits locaux. Les campagnes Consommer Local sont similaires, part le fait quelles ciblent des consommateurs et des entreprises, en les encourageant acheter des produits locaux (ex : les agriculteurs locaux vendent leurs produits aux restaurants locaux).
Action 5.
Voyages dtudes
Action 6.
Approvisionnement local et campagnes Consommer local
Action 7.
Ramnagement simple des zones dactivits conomiques locales
Quelquefois, de simples actions telles que nettoyer un espace, reboiser ou ajouter quelques bannires peuvent susciter un sentiment de fiert, appuyer les entreprises locales, encourager la cration de petits projets et lerecyclage des ressources.
Comment y accder?
Action 8.
Publications sur le DEL
Les publications sur le DEL peuvent tre produites rapidement et facilement ; le personnel y consacre peu de temps, avec le recours linformation collecte au cours du processus de DEL. Des publications simples constituent un moyen utile dimpliquer les entreprises existantes dans le processus de DEL. Parmi ces exemples, il y a La Brochure des Collectivits Locales, La Lettre sur le Profil, La Localit ou Le Profil Economique, et Le Rpertoire des Entreprises.
149
Tableau 8: (suite) Actions plus labores Marketing et gestion du savoir

Dune bonne gestion des connaissances dpend une somme immense dinformations allant des meilleures pratiques aux leons retenues en passant par ladquation des entreprises. La collecte, laccs et lorganisation des informations et des donnes de manire les rendre utilisables sont dune grande importance. La cration de portails dinformations (en ligne) constitue un moyen de grer et de mettre profit les connaissances. Le marketing est un processus et un produit utilisant les informations pour identifier la clientle, faire la promotion dune localit et vendre cette localit et/ou ses produits. La promotion est une partie intgrante du marketing. Les stratgies marketing associent dautres actions (publications, revalorisation et gestion des connaissances) de faon stratgique pour des objectifs spcifiques de march.
Action 9.
Gestion du savoir
Action 10.
Marketing et Promotion
Appui aux entrepreneurs et aux petites entreprises

Une ppinire dentreprises est une infrastructure ou un ensemble dinfrastructures o des bureaux sontamnags et lous des entreprises nouvellement cres des taux infrieurs ceux du march, pour les aider minimiser leurs cots gnraux. Un centre de formation professionnelle est une infrastructure qui travaille en partenariat avec les entreprises et la localit en vue doffrir un accs lenseignement et la formation dans divers domaines, de raliser des programmes pour aider la cration dopportunits demplois et mettre la disposition de la localit un rseau de banques demplois. Dveloppement de micro- et petites entreprises.
Action 11.
Ppinires dentreprises
Action 12.
Centre de formation professionnelle
Action 13.
Dveloppement de micro- et petites entreprises
La planification du dveloppement de micro et petites entreprises au niveau de ladministration locale vise crer des relations et un systme de rseaux entre les diffrents acteurs et tous les secteurs de lconomielocale, et ce programme inclut notamment lappui aux entreprises, la formation et le micro-crdit.
150
Tableau 8: (suite)
Les centres de promotion des petites entreprises (CPPE) sont des endroits conus pour offrir un large ventail dappuis aux futurs entrepreneurs et ceux en activit, pour les aider renforcer leurs capacits pour une gestion efficace et rentable des petites entreprises. A linstar des micro-entreprises et petites entreprises, ces centres cherchent crer des liens et des rseaux ; et incluent souvent des liens vers les structures d'appui aux entreprises, la formation et au financement.
Action 14.
Centres de promotion des petites entreprises
Revitalisation physique, infrastructure et amnagement du territoire

Les investissements dans les projets dinfrastructures physiques ou hard visent amliorer lenvironnement du patrimoine bti. Ces projets sont souvent raliss dans le but daccrotre lefficacit conomique ( transports) et/ou la qualit de la vie ( eau, systme dgouts, lectricit), ce qui rend la localit plus vivable et plus attrayante pour le maintien et lextension des entreprises et linstallation de nouvelles entreprises. Ladministration ou les partenariats peuvent mettre en uvre ce programme de rhabilitation des infrastructures physiques. Les grappes dentreprises dsignent des socits ou des entrepreneurs ( y compris les agriculteurs) engags dans des activits conomiques similaires situes dans la mme zone, et travaillant ensemble pour dvelopper les opportunits dans le domaine des affaires, afin de crer de la valeur ajoute. Dautres concepts similaires sont les ples de croissance et les corridors urbains dinvestissement.
Action 15.
Investissement dans les infrastructures physiques
Comment y accder?
Action 16.
Grappes dentreprises
Action 17.
Parcs industriels, scientifiques, commerciaux et conomiques
Lide est de rserver un espace important ( un parc) o des activits spcifiques auront lieu. Le dveloppement des parcs co-industriels (ou eco-grappes) obit fondamentalement au mme concept, sauf quils essaient volontairement dattirer des entreprises qui peuvent cooprer dans le but damliorer leurs performances environnementales et conomiques travers une utilisation plus efficiente des matires premires, rduisant du coup la production de dchets tout en prservant les ressources dnergie et deau et en diminuant les charges lies au transport.
151
Tableau 8: (suite)
Action 18.
Mise niveau du centre-ville et des zones dactivits conomiques
Semblable laction 17, elle ncessite nanmoins plus de ressources. Les partenariats sont au cur de la modernisation du centre-ville ; ce programme comprend des actions de rnovation (rhabilitation de btiments, bannires et drapeaux, verdure, nettoyage quotidien des rues) ; il cible les investissements, le marketing, les manifestations. On parle damnagement densemble lorsque le concept de lamnagement de lespace (rapprocher les populations des emplois pour rduire le temps et le cot du transport) stend au lien tabli entre la croissance et le dveloppement orient vers la redistribution - qui saccompagne dune autorisation accorde aux socits immobilires de construire dans des zones rentables, condition, et cette exigence est faite par ladministration locale, que celles-ci fassent des investissements supplmentaires dans les quartiers pauvres.
Action 19.
Amnagement densemble
Dveloppement organisationnel du DEL

Les organisations de dveloppement conomique local sorientent vers la mise en uvre et la planification continue des actions de DEL. Parmi celles-ci, on note les Associations de Dveloppement des Entreprises, Les Corporations de Dveloppement des Localits, le Ministre du DEL et de lAdministration Municipale, la Chambre de Commerce et plusieurs autres organisations. La cooprative, en tant quentreprise soumise un contrle dmocratique et appartenant ses membres, vise satisfaire des besoins dordre financier, conomique, social ou culturel. Les partenariats entre le secteur public ou priv et ladministration locale, reprsentent une approche efficace et efficiente pour mettre en uvre les stratgies de DEL dans les communauts de base ; ils sont dune grande importance dans beaucoup dactions entreprises dans le cadre du DEL. Pour les collectivits locales, la coopration dans un monde concurrentiel est la clef du succs. Il existe des mcanismes aussi bien formels quinformels visant promouvoir une plus grande coopration.
Action 20.
Cration dorganisations de DEL
Action 21.
Coopratives
Action 22.
Partenariats
Action 23.
Mcanismes de coopration institutionnelle
152
Tableau 8: (suite) Finances

(Voir aussi Action 21) Coopratives financires Des institutions crditrices et des coopratives financires locales. Le micro-crdit se dfinit comme loctroi de petits prts aux entrepreneurs qui sont financirement si dmunis quils ne peuvent pas accder aux crdits bancaires. Les Systmes montaires locaux ou de monnaie rgionale dsignent une sorte de systme parallle de devises partir duquel une localit organise et administre un systme dchange local de produits et de services, en utilisant une devise qui ninduit pas dintrts, et dont la circulation est limite une zone gographique donne ou un groupe social. Cette devise fonctionne en mme temps que la devise nationale conventionnelle du pays.
Action 24.
Micro-crdit
Action 25.
Systme de monnaie locale ou de monnaie rgionale
Investissements
Cela signifie quon essaie dattirer des investissements directs trangers en provenance de lextrieur. Une fois quune stratgie DEL est mise en place, lobjectif estdattirer des investissements qui rpondent aux valeurs de la localit. Les investissements financiers locaux sont un moyen de garder les finances locales au sein de lconomie locale. Souvent, largent est gard dans les banques qui investissent lextrieur de la localit, ou bien les investisseurs recherchent des opportunits en dehors de la zone. Les mutuelles de crdit locales, les crdits communautaires / les cartes de dbit et autres stratgies dinvestissement peuvent tre dveloppes de sorte que largent gagn dans la localit puisse y tre rinvesti.
Comment y accder?
Action 26.
Investissements trangers directs
Action 27.
Investissement intrieur
153
Tableau 8: (suite) Actions de grande envergure

Lconomie informelle est compose dactivits conomiques non enregistres et non soumises des rgles formelles de contrat, de licence, de travail et de fiscalit. Les conomies informelles souvent contribuent directement la rduction de la pauvret, en offrant des moyens dexistence de larges couches de la population. A travers lappui lconomie informelle, on peut rsoudre dautres questions de dveloppement social telles que lquit de genre, la prservation des valeurs culturelles, le travail des enfants ainsi que la sant publique et la scurit. Le tourisme durable est souvent pratiqu parce quil dpend en grande partie des capitaux financiers ou des grandes infrastructures ; par consquent, il constitue un secteur de base pouvant produire des rsultats assez rapides, ce qui est important surtout pour les zones pauvres. Il est aussi peru comme une option qui gnre coup sr des bnfices, pour subvenir aux besoins conomiques dune communaut et pour protger lenvironnement culturel et naturel. Cependant, il nest pas toujours ais dobtenir lquilibre dans ce domaine. Ltablissement de relations de meilleure qualit entre la campagne et la ville est une composante essentielle des efforts visant assurer la durabilit des zones rurales et des zones urbaines. La cration dun lien entre les ressources peut faciliter, travers des rseaux plus coopratifs, laccs direct que souhaitent les ruraux des consommateurs de leurs produits et mettre la disposition des citadins les produits bon march et de meilleure qualit dont ils ont besoin.
Les systmes vivants nous fournissent des ressources (arbres, eau, sol, air, ptrole) et des services (esthtique, lutte contre les inondations, purification de leau et de lair, lutte contre les animaux et insectes nuisibles, ainsi que les maladies, conservation et gestion du cycle de leau douce). Investir dans les ressources (reboisement, protection/cration de rcifs) et les services (cration dcosystmes urbains pour lesthtique, lutte contre les animaux et insectes nuisibles ainsi que les maladies, conservation des marcages pour le traitement des dchets, rtention des eaux pluviales, conservation des lignes de partage des eaux pour le contrle des inondations, eau potable).
Action 28.
Appui lconomie informelle
Action 29.
Dveloppement touristique durable
Action 30.
Relations ville/campagne
Action 31.
Investissement dans le capital naturel
154
Tche 2 : Affiner et organiser les actions

Une fois quun ensemble dides relatives aux actions ont t mises, elles doivent tre affines et organises pour devenir des stratgies initiales. Toutefois, dans certains cas, une localit naura que les capacits et ressources ncessaires pour entreprendre une action unique. Ainsi, la difficult majeure sera de choisir laction qui aura limpact le plus positif sur tous les objectifs, avec un accent sur les objectifs prioritaires fondamentaux. Plusieurs ides portant sur laction auront toutes les chances dtre mises en avant pendant la tche 1. Celles-ci peuvent tre classes sur la base des critres suivants : A quelles actions sont-elles lies ? Ces actions peuvent-elles tre reformules, de manire ce quelles rsument plusieurs actions ? Certaines actions identifient-elles des dtails plus pousss que dautres actions ? (Penser un moyen de regrouper les actions fondamentales et les actions mineures). Comme dans toutes les tapes, la conception et le choix des alternatives doivent respecter les traditions locales et les processus culturels. La stratgie qui est finalement adopte et dveloppe devrait tre aussi long terme et en conformit avec dautres plans en cours comme les plans de gestion de lenvironnement et les plans capitaux. De mme que dans dautres tapes du processus, la participation des acteurs dans llaboration et lvaluation des alternatives est essentielle pour une bonne mise en uvre du programme.
Comment y accder?
Comment les alternatives sont-elles identifies ?

Etape 1. Concernant les alternatives, faire du brainstorming pour recueillir les ides relatives aux actions utiliser les objectifs pour guider la rflexion ainsi que le Document portant sur les ides afin dinspirer la crativit. Etape 2. Organiser les actions en des stratgies alternatives cohrentes Etape 3. Evaluer les alternatives en utilisant les objectifs. Les stratgies promeuvent-elles les objectifs de la localit ? Cela ncessite des compromis et la recherche de consensus. Etape 4. Rvaluer et adopter une stratgie
155
Cas de rfrence 17: les objectifs des options stratgiques dans le domaine du DEL accs sur lAgriculture, Mexico
Le ministre de lAmnagement Rural a conu une srie dobjectifs et de stratgies pour le DEL en sappuyant aussi bien sur des runions tenues au niveau local que sur lanalyse des programmes dappui lagriculture drouls par le gouvernement central et fdral. Les objectifs spcifiques suivants ont t dclins dans le programme: 1. Promouvoir lagriculture, la foresterie et laquaculture urbaines et urbaines 2. Faire une utilisation maximale des progrs technologiques lis aux mcanismes de production durables 3. Contribuer lorganisation des producteurs 4. Crer des emplois 5. Amliorer laccs des citoyens la nourriture saine Aprs valuation, les options stratgiques suivantes ont t adoptes, afin datteindre les objectifs de manire plus efficace : (a) Accorder des micro-crdits pour les activits de production (b) Former les producteurs travers des accords de coopration avec des instituts de formation agricole (c) Renforcer les organisations de groupements de producteurs (d) Appuyer la commercialisation (e) Vulgariser et valider la culture rurale (traditionnelle) Source: Rural Development Sustenance for Urban Life, Mexico: (www.bestpractices.org)
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Tche 3 : Combiner en options stratgiques, valuer en se basant sur les objectifs du DEL et amliorer
Il y a rarement une meilleure option stratgique unique ou lide dun travail rapide et soign , surtout lorsquune localit est en train dessayer datteindre plusieurs objectifs. La solution est de concevoir des options stratgiques qui ciblent principalement les objectifs de la localit et les conditions locales, et qui recueillent un grand soutien pour assurer une mise en uvre satisfaisante. La liste complte dobjectifs labors dans ltape 5 pourra servir de rfrence et de liste de contrle pour sassurer que certains besoins ou problmes de la localit ne sont pas oublis. Lorganisation dactions pourrait tre affecte par des contraintes de programmation selon laquelle X doit se passer avant que Y ne survienne. Certaines stratgies pourraient insister sur des objectifs spcifiques plus que sur dautres, ou tre limites dans leur efficacit par des contraintes. Les options stratgiques peuvent tre conues dans le but dimpacter sur plus dun objectif ou de minimiser/dviter des impacts sur plusieurs objectifs. Cet ensemble initial de stratgies devra tre affin au fur et mesure que les objectifs sont clarifis, et au moment o les informations sur les probables consquences de toute action de dveloppement sont recueillies. Llaboration de bonnes options stratgiques est un processus itratif (rpter la procdure) ; elle est guide par les objectifs du DEL et par les nouvelles informations recueillies. Finalement, en juger par lexprience acquise, les deux aspects suivants que lon retrouve dans nimporte quelle stratgie devraient tre considrs comme partie intgrante de la tche 3 : Actions communes Au moment de faire le point ou de combiner des actions, il se peut que quelques-unes aient besoin dtre intgres dans chaque stratgie (ex : la dsignation permanente dun Comit Directeur DEL ou dune Commission DEL) De leau boire ou des rsultats visibles Certaines actions pourraient tre videntes, simples, parce quelles sont facilement ralisables, souhaitables par tous, universellement approuves, et de ce fait, peuvent tre mises en uvre rapidement. Ces actions faciles, presque une promenade de sant ne ncessitent pas dvaluation plus dtaille. Elles peuvent parfaitement tre menes au niveau des projets pilotes ou de simples projets qui aident susciter la confiance et la motivation, et donner de llan.
Comment y accder?
Evaluation initiale
Une fois que les actions sont regroupes, il faut affiner les stratgies en prenant en compte : Rpartition dans le temps Y a-t-il un ordre de programmation des actions ? Certaines 157
actions doivent-elles tre entreprises en avance par rapport dautres ? Y a-t-il des actions qui sexcluent les unes les autres ou la question est-elle de savoir quand est-ce que les actions seront accomplies ? (par exemple, si vous ralisez une action, cela signifie-t-il ncessairement que vous ne pouvez pas faire une autre) ? Objectifs multiples Ces actions peuvent-elles tre conues pour contribuer atteindre dautres objectifs (ex : diversit conomique, rduction de la pauvret, opportunits demplois convenables, autosuffisance, et viabilit environnementale). Quel est le cot de la non ralisation de cette action ? Laction amliorera-t-elle la qualit du dveloppement, en rendant la localit meilleure, sans simplement lagrandir (dveloppement quantitatif) ? Viabilit Quels sont les effets long terme ? Quel impact auront-ils sur les gnrations futures ? Y a-t-il des dchets et de la pollution ? Peut-on rutiliser ou recycler ces dchets ? Peut-on les minimiser ? Y a-t-il des questions de justice traiter ? Cette action aura-t-elle des effets indsirables ou inquitables (penser aux personnes marginalises, aux pauvres, la jeunesse, aux enfants, aux femmes, aux entreprises locales, lenvironnement) ? Dpenses publiques et finances Quels services publics seront-ils ncessaires et quel en sera le cot ? Quel en sera leffet probable sur les finances locales, sur les revenus et sur les dpenses long terme ? Une fois les actions dfinies de nouveau et consolides en groupes de stratgie, penser initier un vote interactif ou dterminer les actions prioritaires. Recourir aux questions ci-dessus pour faciliter lexercice sur la dfinition des priorits.
Evaluation plus labore

A ce point du processus, il est possible et trs probable que lon retienne plus dune stratgie. On pourrait faire la distinction entre les stratgies en comptition en y intgrant des projets en comptition ou des actions qui sexcluent les unes les autres. En ce moment, les acteurs au sein du groupe de partenariat DEL devraient avoir une ide trs claire des consquences de chaque option stratgique et devraient galement tre en mesure de prendre une dcision au sujet de la stratgie entreprendre ou raliser en premier lieu.. Pour valuer des options stratgiques, le groupe de partenariat DEL devrait utiliser comme critres dvaluation les objectifs et indicateurs (ou seulement les indicateurs) dvelopps dans ltape 5. Les options de stratgies devraient tre values sur la base de leffet quelles 158
produisent sur les objectifs dclins. En dautres termes, si un programme sur lconomie informelle est envisag comme option stratgique, il devrait tre valu en fonction des changements positifs quil entranera au niveau des objectifs sur lesquels il cherche influer (ex : rduction de la pauvret, cration demplois, etc.) Chaque option stratgique devrait tre value en fonction de ses effets positifs sur plusieurs objectifs, en prenant en compte les questions suivantes : Quels sont les impacts probables de ce projet ou action sur les objectifs comment les indicateurs sont-ils affects ? Quelles incertitudes majeures subsiste-t-il ou quelles informations-clefs manque-t-il ? Quelles tudes ou travail supplmentaires peuvent-ils tre effectus pour fournir une perception fine / des informations sur la manire dont les options stratgiques impactent sur les objectifs ? Les avis dexperts mis par les participants ou par dautres experts peuventils fournir une bonne comprhension / des informations sur les possibles impacts dune option stratgique donne ?
Utilisation dun Tableau des consquences51

Une fois les stratgies affines, on aura vraisemblablement besoin de procder une analyse pousse pour faire la distinction entre les options stratgiques. Des dcisions importantes et complexes comportant plus dun objectif peuvent tirer un immense profit dune rflexion labore. Cela pourrait tre d des projets qui sexcluent mutuellement, la rpartition de la mise en uvre dans le temps ou dautres questions largement discutes. De mme, le groupe de partenariat pourrait simplement avoir besoin de plus dinformations sur les options stratgiques, avant de prendre une dcision. Une matrice dvaluation ou tableau des consquences, constitue un outil dvaluation trs utile pour mieux apprhender les options stratgiques, comme le montre la matrice de simple valuation dans lExemple 1 ci-dessous. Ce type de matrice facilite lidentification, la revue et lexamen en dtails des options stratgiques et des compromis potentiels quelles reclent, ainsi que llaboration doptions en matire de recherche de consensus. A ce point, des options stratgiques gagnant-gagnant, donc clairement avantageuses, pourraient apparatre. La difficult laquelle les communauts et les groupes dacteurs font face au niveau de lexercice dcrit dans lExemple 11 se rsume souvent un manque dexpertise technique pour effectuer le travail empirique et analytique ncessaire, et pour faire de solides estimations des rsultats. L o le cas se pose, ce qui a commenc par un exercice de dfinition dune vision se termine souvent par des stratgies qui suscitent beaucoup dintrt ou un choix de projets se prsentant comme une liste de souhaits. Un manque dexpertise dans un domaine spcifique ne devrait pas empcher un groupe dacteurs de mener des analyses plus labores. On pourrait engager des experts pour aider les
51 Pour bien simprgner des techniques dvaluation alternatives vous pouvez vous rfrer louvrage: Hammond, J.S., R. Keeney et H. Raiffa, Smart Choices. 1999 Harvard Business School Press
Comment y accder?
159
acteurs remplir le Tableau des Consquences. Cependant, cette tche offre une excellente occasion aux acteurs ayant une certaine expertise (les institutions dapprentissage par exemple) dapporter leur contribution. L o des donnes srieuses ne sont pas disponibles, le bon sens peut tre utile. Lorsque les informations sont recueillies et la matrice remplie, on peut alors procder un type danalyse appel analyse prdominance technique. Celle-ci pourrait aider dterminer objectivement (et viter les arguments politiques) si une quelconque des options stratgiques proposes est domine ou domine dans la gamme de choix disponibles. Une option stratgique est domine si elle fonctionne moins bien que les autres options, par rapport sa capacit dimpacter sur les objectifs dsirs. (En revanche, une option stratgique domine sil apparat clairement quelle est la meilleure, en termes dimpact sur les objectifs). Dans la matrice ci-dessous, soit lOption stratgique A (Statu Quo) fonctionne de la mme faon, soit elle est pire que les autres options stratgiques, en juger par son impact sur les objectifs fixs. Donc, elle est domine par des stratgies plus efficaces et peut tre limine, et par consquent, elle ne sera plus prise en compte par le groupe de partenariat DEL. Dans ce cas, il sera prfrable dentreprendre une action, plutt que de ne rien faire du tout, ou au moins se limiter au statu quo. Finalement, la sparation des objectifs en catgories nettement dfinies est essentielle, si les effets sur des questions telles que laugmentation des emplois et la rduction de la pauvret doivent tre clairement visibles dans le processus de prise de dcision. Avec une matrice beaucoup plus facile valuer, on pourrait peut-tre crer une nouvelle option que tout le monde reconnat comme tant la meilleure, lOption stratgique X, considre comme la meilleure de toutes. Voir Exemple 11 : Matrice des valuations ou Tableau des consquences.
160
Exemple 11 : Analyse technique de limpact des stratgies DEL

Utiliser informations partir de lvaluation des stratgies A,B&C pour laborer une meilleure Option stratgique X Options Stratgiques Objectifs stratgiques Option stratgique X Voir Tche 4 (Associer les meilleures de B&C) Moins de 8-10% (tendance stabilise) des familles vivant en dessous du seuil de pauvret
Option stratgique A (Statu quo) Approx. 30% des familles vivant en dessous du seuil de pauvret, avec une tendance au pire Moyen
Option stratgique B
Option stratgique C
Rduire pauvret
Moins de 5% (tendance stabilise) des familles vivant en dessous du seuil de pauvret Elev Ladministration est capable doffrir un minimum de services de base
Moins de 15% (tendance stabilise) des familles vivant en dessous du seuil de pauvret Moyen - Elev Ladministration est capable doffrir des services de base, un appui social et un soutien aux entreprises
Amliorer les revenus fiscaux au niveau de ladministration
Ladministration est capable doffrir un minimum de services de base 3% de croissance annuelle des revenus des entreprises locales 400 nouveaux emplois par an dont la plupart sont convenables Faibles impacts
Moyen
Amliorer les revenus des entreprises locales Accrotre le nombre demplois convenables Minimiser les impacts ngatifs sur lenvironnement
8% de croissance 12% de croissance annuelle des annuelle des reverevenus des ennus des entretreprises locales prises locales 500 nouveaux em- 900 nouveaux emplois par an dont plois par an dont la plupart sont la plupart sont convenables convenables Faibles impacts Faibles impacts
16% de croissance annuelle des revenus des entreprises locales 650 nouveaux emplois par an
Comment y accder?
Faibles impacts
Loption stratgique A fonctionne de manire gale ou pire que lOption B ou lOption C dans toutes les mesures de performance. Nous appelons cela option domine ; donc, nous pouvons liminer lOption A puisquelle reprsente une priorit mineure.
Du fait que lon prvoit que limpact sur lenvironnement sera faible pour chacune de ces options stratgiques, cet objectif ne contribue pas lvaluation et peut tre limin de la matrice, ce qui simplifie lanalyse. Noter que cela ne signifie pas que les impacts sur lenvironnement ne sont pas important, mais que simplement, ils ne nous aident pas prendre une dcision dans le cas despce.
Linformation est collecte travers les recherches, lanalyse et les avis dexperts.
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Note : Les consquences notes au tableau situ loppos des objectifs SMART utilisent divers types dindicateurs : naturels (nombre demplois), gradus (lev faible), et indirects (% vivant en dessous du seuil de pauvret). La source des donnes est hypothtique. Une fois quun ensemble de bonnes options stratgiques a t labor, et si aucun consensus sur une option particulire na t atteint, une autre mthode danalyse plus sophistique qui identifie les prfrences en dsignant des poids pour les objectifs peut tre envisage. Les poids numriques sont alors associs aux indicateurs issus de lanalyse technique travers un processus mathmatique simple. Les rsultats fournissent une perception claire des options stratgiques prfres. La mthode est explicite dans lOutil 6d
Tche 4 : Redfinir les stratgies et faire le choix

Lorsque lanalyse technique indique ci-dessus a t complte, le groupe des acteurs sera alors prt examiner les compromis sur les valeurs et les options de recherche de consensus dans les dtails. Les informations fournies dans la matrice dcrivent les consquences probables de stratgies diffrentes ( faits ou informations techniques), mais elles nindiquent pas limportance des diffrentes consquences. Par exemple, avoir un grand impact sur le tourisme durable pourrait tre moins important quun impact moyen sur la rduction de la pauvret. La matrice permet nanmoins dentreprendre ce type danalyses des valeurs. Avec les discussions, une bonne comprhension du raisonnement la base des choix des acteurs pourrait tre obtenue, et le groupe de partenariat DEL pourrait de manire satisfaisante concevoir de nouvelles actions, modifier les actions existantes ou laborer une diffrente combinaison dactions aboutissant une meilleure option stratgique qui bnficie dun consensus plus large, comme le montre la Stratgie X dans lexemple ci-dessus. A ce stade, il est important de voir beaucoup plus en dtails lintgration de petits projets visibles, de grands projets complexes, ainsi que les contraintes majeures.
Identifier des projets de moindre envergure, mais visibles

Si ce nest pas dj fait, identifier et mettre laccent sur de petits projets visibles, des ralisations sres qui ne seront quune promenade de sant
Faire la collecte dinformations clefs pour des projets grande chelle

De grands projets complexes qui ncessitent des ressources importantes et ayant une longue dure de vie demanderont fort probablement des informations supplmentaires, et un processus de prise de dcision beaucoup plus labor. A ce point, une estimation plus pointue (mais toujours initiale) des cots conomiques, sociaux et 162
environnementaux, des avantages et des impacts est souvent ncessaire avant que le projet ne soit intgr dans la stratgie. Il doit tre tabli quune intgration prliminaire dans loption stratgique dpend dun processus plus rigoureux centr sur lvaluation de la viabilit, les tudes de faisabilit, la conception du projet, la prparation dun plan de travail, le financement, le contrle prcis et lvaluation du projet.
USE NEGOCIATION SKILLS

Tous les acteurs devraient Documents de Formation - Lien 11 continuer engager des Amliorer les Relations entre les Citoyens et les ngociations bases sur des Autorits Locales par la Planification principes, et se concentrer Participative Gestion des conflits et des sur les objectifs et les intrts diffrences des acteurs, dans la UN-HABITAT training series. recherche dune option straConsulter le site de Onu-Habitat: tgique oprationnelle. Cela www.unhabitat.org implique quils doivent garder lesprit ouvert et privilgier les rponses partages par tout le monde. Tous les acteurs devraient se montrer raisonnables et tre prts rexaminer les options stratgiques, tout en veillant ne pas dprcier le processus par lintroduction daffirmations du genre cest prendre ou laisser, de menaces ou de tactiques mercantiles.52
Comment y accder?
Rvaluer
Au cours de la rvaluation des options stratgiques, il est conseill de bien examiner les contraintes
Evaluer de nouveau les contraintes

Quelles sont les contraintes majeures ? Comment ces contraintes ont-elles influenc la dfinition des options stratgiques ? Les contraintes ont-elles limit ou chang les dcisions ?
Informations
Le fait de recevoir plus dinformations changera-t-il rellement les dcisions ? Quelles sont les informations essentielles ? Peut-on concevoir une alternative pour combler le manque dinformations clefs et lever les incertitudes ?
Cots
Quelles actions choisiriez-vous avec un budget limit ? Par exemple, cinq projets peu coteux et ncessitant peu dinfrastructures (projet de formation) sont-ils plus avantageux pour atteindre les objectifs de la localit, quun
52 Voir Fisher and Ury, 1983.
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important projet de dveloppement coteux (projet de nouvelle route) ? Est-il possible de trouver des sources alternatives de financement ?
Capacits
Y a-t-il des capacits organisationnelles et de lexpertise pour mettre en uvre les options stratgiques ? Sinon, le renforcement des capacits est-il inclus dans loption stratgique rvise ?
Rpartition dans le temps

Urgence Est-ce quune action doit tre effectue immdiatement ? Y a-t-il un crneau spcialement amnag pour cette action ? Dlais Y a-t-il des dlais et quelle est leur importance ? La division en phases ou en squences Une action doit-elle tre entreprise avant toutes les autres ? (La division en phases peut faciliter la dfinition dune bonne stratgie, la recherche dun consensus ; elle peut aussi aider sauver la face si une action est incluse mais non identifie pour une ralisation immdiate).
Opportunit pour des commentaires du public et une revue des parties prenantes
Aprs la rvision des options stratgiques et la dfinition de la stratgie, on peut saisir lopportunit de la prsenter la localit et aux acteurs qui ne sont pas directement impliqus dans le processus, pour une rvision ultime et des commentaires. Cela permet aux parties prenantes dtudier et de recueillir des informations sur des points du consensus et sur les dsaccords. Des explications claires relatives ces choix sont dune grande importance si le groupe de partenariat DEL est un groupe consultatif qui ne peut pas raliser un consensus, mais qui doit soumettre un rapport une assemble lue (par exemple un conseil municipal). Fort des informations sur les raisons pour lesquelles un groupe de partenariat DEL na pas pu raliser un consensus, le dcideur devra disposer davantage de donnes essentielles afin de dterminer la stratgie finale pour la mise en uvre.
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Prsentation de cas 18 : Projet pilote urbain, Huddersfield, Angleterre Programme de Rnovation Urbaine
A La ville de Huddersfield en Angleterre, a connu un dclin dans les annes 1990. Plusieurs de ses usines de fabrication traversaient des difficults, cause des pressions rsultant de la mondialisation. La perte demplois dans le secteur public aggravait davantage le chmage. Les professionnels et les jeunes quittaient la ville pour se rendre dans les autres centres urbains, crant ainsi une fuite de cerveaux. En raction ce phnomne, la municipalit labora la vision Programme de Rnovation Urbaine, pour que Huddersfield devienne, dans une priode de 5 7 ans, un endroit qui enrichit de manire tangible des individus talentueux, en leur offrant des opportunits qui leur permettent de participer la ralisation de concepts et de produits, contribuant ainsi faire de Huddersfield une ville qui cre de la richesse . Le projet retenu donna naissance un Quartier Novateur lintrieur dun fouillis de btiments en ruines autour du Kirklees Media Center, en adoptant lapproche qui consiste crer des ppinires et des grappes dentreprises (voir Action 10 : Ppinires dentreprises ; Action 16 : Grappes dentreprises). Les btiments devaient tre rnovs pour en faire un Centre National dArts Soniques destin aux studios de production mdiatique, ou tre transforms en espaces pour accueillir des entreprises et des units de ppinires pour les nouvelles socits. Le Centre National dArts Soniques se voulait une structure nationale pour le dveloppement et la production de la musique et des sons lectro-acoustiques. Il tait prvu que cet ensemble de projets serait loccasion dencourager lmergence dune multitude dactivits en attirant des talents extrieurs. La rhabilitation de btiments abandonns a t complte par des actions de protection de lenvironnement, crant ainsi un quartier attrayant o les gens aimaient se rendre. Le Programme de Rnovation Urbaine a t administr par le Conseil de la Mtropole de Kirkees et le Huddersfield Pride Ltd, lagence de rhabilitation de la ville, qui se sont associs en partenariat. La gestion a t sous la responsabilit dune Commission comprenant les principaux services publics, le secteur priv et les autorits locales. Source : http://www.worldbank.org/urban/led/eu_england.html http://www. Huddersfieldpride.com/archive/ctimain.htm
Comment y accder?
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Check-list pour la rvision de ltape 6 sur lEvaluation de lOption stratgique

Faire du brainstorming sur les ides relatives aux actions -- Utiliser les objectifs pour guider la rflexion et les tudes de cas pour inspirer la crativit Organiser les actions en options stratgiques cohrentes Valuer les stratgies en faisant recours aux objectifs sengager dans la recherche de compromis et de consensus Rvaluer et porter le choix sur une stratgie a. Redfinir les options stratgiques pour atteindre les objectifs b. Examiner dans les dtails la possibilit dintgrer de petits projets visibles, de grands projets plus complexes, et didentifier les contraintes majeures c. Faire la premire esquisse dune stratgie DEL d. Porter cette premire version au niveau de la localit pour rvision finale et commentaires e. Sil n y a pas de consensus, les documents indiquant les cas daccord et de dsaccord doivent tre soumis au dcideur attitr (maire, conseil).
Etape 6 : Elaboration dune stratgie

Tche 1 : Concevoir des actions pour la poursuite des objectifs prioritaires ( voir tape 5) Tche 2 : Affiner et organiser les actions Tche 3 : Combiner les actions en options stratgiques, valuer sur la base des objectifs du DEL et amliorer Tche 4 : Ngocier et redfinir les stratgies.
Les Tches 1 4 identifies ci-dessous, ont t effectues au cours de la confrence sur la planification, et une stratgie crite a t approuve par consensus. Les participants ont travaill en groupes. Ces groupes ont servi laborer des stratgies pour chaque objectif stratgique. Ils ont t forms par les participants eux-mmes qui se sont regroups suivant lobjectif dont ils pensaient pouvoir participer la ralisation, en y consacrant leur expertise et leur temps. Dabord, des techniques de brainstorming ont t utilises pour identifier une liste dactions en rpondant aux questions suivantes : Que pouvons-nous faire pour surmonter les problmes majeurs et pour tirer profit des opportunits clefs permettant datteindre lobjectif stratgique dfini par le groupe de travail ? Ces actions ont t par la suite sommairement organises ou groupes en stratgies objectives spcifiques qui ont t alors prsentes en session plnire.
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Etape 6 : (suite)
Malheureusement, les contraintes de temps nont pas permis de procder une valuation dtaille des ides, ni une identification de limportance de leur influence sur la ralisation dautres objectifs stratgiques. Ce serait une tche que les participants la confrence auraient confie au groupe principal. Dans laprs-midi, la fin de la session de planification, les facilitateurs FPDL ont organis les stratgies objectives spcifiques sur de grands tableaux qui devront tre utiliss les troisime et dernier jour de la confrence sur la planification, pour lidentification des stratgies les plus importantes et les plus urgentes, et pour dcider du chronogramme et du choix des organisations responsables de la mise en uvre. Vous trouverez ci-dessous un rsum des rsultats de lexercice sur llaboration dune stratgie de recherche de consensus.
Dveloppement dun tourisme utilisant de manire efficace les ressources naturelles et culturelles dHorezu
1. Crer un groupe daction dnomm Tourisme Horezu et mettre sur pied une association / chambre de tourisme 2. Dfinir un programme de dveloppement stratgique cohrent travers la participation directe des parties intresses 3. Poursuivre systmatiquement les activits visant attirer des touristes, comme lagence de tourisme, un espace dinformations des touristes bien situ et un site Internet 4. Dveloppement dun programme visant restaurer limage de la ville 5. Amliorer les espaces publics au centre-ville (btiments, faades, vitrines de magasins). 6. Prserver larchitecture traditionnelle 7. Accder des programmes spciaux du Ministre du Tourisme et des opportunits de formation dans le domaine du tourisme 8. Redynamiser lcole de gestion domestique et dartisanat (scola de manaj) de lAssociation Nadia Duca pour former le personnel dans les services du tourisme. 9. Rpertoire des maisons et auberges familiales proposant des chambres avec petit djeuner, et dautres services de logement 10. Lcoclub du lyce devrait dvelopper des parcours touristiques en montagne et dresser la carte des attractions touristiques locales 11. Identifier et amliorer les zones de camping et les parcours touristiques existants 12. Crer des vnements ou promouvoir les vnements existants pour attirer les touristes toute lanne durant 13. Crer des possibilits de se livrer des activits de divertissement en priodes de mauvais temps 14. Dvelopper des activits de commerce prs des espaces publics (arrts dautobus) 15. Exploiter les potentialits touristiques existantes et tendre le march en attirant de nouveaux touristes et en largissant les infrastructures touristiques existantes 16. Accrotre lattractivit des zones montagneuses en y associant lapplication de la rglementation en matire de protection de lenvironnement, travers par exemple la cration dun parc naturel
Comment y accder?
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Etape 6 : (suite)
Cration dassociations dappui aux partenariats locaux au bnfice de la communaut
1. Organiser des sessions de formation sur la cration dassociations 2. Organiser des camps scolaires / de jeunesse thmatiques 3. Provoquer une rencontre entre ladministration locale et -- lUniversit dArchitecture de Bucarest la communaut pour revaloriser le centre-ville 4. Organiser des stages pour renforcer les capacits en leadership, partenariat, travail communautaire, et faciliter lchange dexpriences et de bonnes pratiques. 5. Evaluer le travail des associations existantes, crer une base de donnes sur ces associations, laborer et soumettre des projets qui appuient le renforcement de lesprit civique 6. Etablir un partenariat formel entre ladministration locale cole le monde des affaires pour organiser des vnements sociaux et culturels 7. La mairie doit crer un poste dont le responsable se consacrera au dveloppement de la coopration avec les organisations de la socit civile 8. Crer lAssociation Internationale des Amis de Horezu
Accrotre la valeur ajoute dans les domaines de lAgriculture, de la Foresterie, de lArtisanat et de la Petite Industrie
1. Promouvoir les produits traditionnels de qualit loccasion des foires locales, nationales et internationales 2. Accrotre lefficacit de lactivit agricole en crant des associations dagriculteurs 3. Organiser des systmes de collecte, de traitement et de commercialisation sur les nouveaux marchs selon les exigences de LUnion Europenne 4. Accder aux technologies modernes 5. Renforcer les connaissances et les comptences des agriculteurs travers la formation et les changes 6. Crer un centre daffaires pour la petite industrie et lartisanat de la rgion 7. Promouvoir la cration dentreprises 8. Promouvoir la cration dentreprises oeuvrant dans le traitement des ressources animales existantes 9. Initier des programmes de formation pour la jeunesse 10. Dvelopper des activits de commercialisation mixtes
Renforcer les capacits de ladministration locale pour lui permettre de jouer un rle proactif de premier plan dans le dveloppement conomique local
1. Des programmes court et long termes pour amliorer la qualit des routes. La promotion des activits du programme et le lobbying auprs des autorits locales et nationales 2. Initier un programme dassainissement pour assurer le respect des normes UE en utilisant une approche participative 3. Un programme visant la qualit des services dutilit publique 4. Programme du cadastre urbain, des archives publiques prcisant ltendue, la valeur, et la proprit de terres pour lacquittement des droits fiscaux 5. Renforcement continu des ressources humaines dans le dveloppement local 6. Programme de planification urbaine travers les partenariats 7. Projet visant promouvoir la participation des enfants et de la jeunesse au dveloppement de lconomie locale en partenariat avec les coles 8. Cration dun centre dinformations bas sur Internet pour les citoyens, les socits, les personnes exerant une activit libre, les touristes, dans les espaces existants destins des bureaux, avec lappui de la Maison de la Culture 9. Encourager un projet en cours sur la promotion conomique, en partenariat avec ladministration locale et le secteur des entreprises 10. Recourir aux vnements publics plus grande chelle pour promouvoir le dveloppement de la ville, son administration et ses entreprises 11. Recrutement par la Mairie dun personnel hautement qualifi en communication, en projets financs par lxtrieur, en planification urbaine.
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Etape 7 : Planification des actions et documentation de la stratgie
Comprendre comment tablir une planification pour une mise une uvre satisfaisante Dfinir les lignes directrices pour la production du document de planification stratgique
Quest-ce que la planification dune action ?

Une fois quune option stratgique a t dfinie et approuve par le groupe de partenariat DEL, elle doit tre rendue oprationnelle. Cest une chose davoir un accord sur lensemble de la stratgie, mais une autre chose est de lexaminer en dtails, de maintenir lengagement et de garantir les ressources ncessaires. La planification de laction est un moyen didentifier clairement ce qui doit tre fait, la date laquelle cela sera fait et qui sera responsable de faire le travail. Les plans daction doivent tre faisables dans la priode de temps impartie, conformment aux budgets, aux capacits administratives et aux ressources politiques.
Pourquoi initier des plans daction ?

Un bon plan daction offre plusieurs avantages importants. Le processus de planification aide faire un double contrle de loption stratgique pour sassurer si elle est pratique et ralisable. Le plan daction clarifie de manire prcise comment les ressources seront dployes, et qui fera quoi et quand. La prcision des tches de cette manire permet de faire une budgtisation claire et une estimation raliste du travail ultrieur. Les plans daction aident galement viter les dceptions et installent en mme temps la confiance chez les participants, puisquils permettent de sassurer que les tches ont t compltes.
Llaboration de plans dactions

Un plan daction comporte une description des tches et activits spcifiques ncessaires pour la mise en uvre de loption stratgique choisie. Les activits doivent tre la porte de la localit et les acteurs doivent tre capables de les effectuer. Les tches principales relatives au plan dactions sont:53 Tche 1: Comprendre clairement les tches et actions contenues dans loption stratgique choisie (tape 6).
53 Tir de ONU-HABITAT, 2001.
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Tche 2: Dterminer qui doit tre impliqu ainsi que son rle et sa responsabilit spcifiques Tche 3: Dterminer le chronogramme, les ressources, les financements et les pr-conditions Tche 5: Ritrer lengagement de chaque partenaire Tche 6: Saccorder sur un mcanisme de coordination Tche 7: Saccorder sur un mcanisme de suivi (voir Etape 9).
Tche 1 : Avoir une comprhension claire des tches et actions contenues dans loption stratgique choisie
Il est dune importance capitale que les acteurs connaissent les tches retenues et les parties responsables de leur mise en uvre. Alors que cela reprsente une tche directe, elle ncessite une communication effective pour sassurer que les attentes sont bien dfinies tout au dbut.
Tche 2 : Dterminer qui doit tre impliqu ainsi que son rle et sa responsabilit spcifiques
Les partenariats constituent un aboutissement important pour un processus de planification participative et devraient normalement conduire une ralisation participative. Un plan daction est seulement la mesure des structures en place pour le mettre en oeuvre. Des responsabilits diffrentes ncessiteront diffrentes structures et comptences organisationnelles. Le plan daction demande aux participants DEL et souvent tous ceux en dehors du processus dlaboration du plan (par exemple les donateurs extrieurs), de sengager dans le plan. Lengagement est quelquefois fait de manire informelle travers des accords de mise en uvre. Il est important didentifier les acteurs, les organisations et les individus qui y sont impliqus, et les tches dont ils sont responsables. Autant que possible, garder un rpertoire des noms, agences et/ou organisations et tre prcis. Les accords de mise en uvre sont des accords formels qui demandent aux participants DEL dengager des ressources telles que le temps, largent ou les informations. En plus des accords de partenariat, on pourrait sentir le besoin de mettre sur pied des groupes de travail, de nouveaux comits ou organisations, afin de sassurer que de nouveaux programmes seront raliss. Le niveau appropri de reprsentation des diffrents groupes dintrt, les mthodes choisies et le niveau de la participation et de contrle de la localit dans le processus de mise en uvre variera avec chaque projet et sera dtermin en partie, par la structure organisationnelle du programme de dveloppement conomique, et par les ressources disponibles. La premire tape consiste poser les questions suivantes:
Comment y accder?
COMME NT Y ACCEDER? ETAPE 7: PLANIFICATION DES ACTIONS ET DOCUMENTATION DE LA STRATEGIE
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Quels partenariats, institutions, structures ou mcanismes sont-ils ncessaires pour raliser de nouveaux programmes ou projets, ou de nouvelles politiques? Comment les structures doivent-elles impliquer les acteurs et la localit dans la mise en uvre des plans daction ? Quels mcanismes sont-ils ncessaires pour assurer la coordination des activits ? Pour chaque plan daction dvelopp, un groupe diffrent dorganisations et dindividus pourrait tre impliqu dans la mise en uvre. La solution est de coordonner et de contrler toutes ces activits pour veiller ce que ces objectifs puissent tre mesurs et remplis. Cette coordination est souvent faite travers une organisation centrale, comme un ministre de dveloppement conomique local.
Tche 3 : Dterminer un cadre temporel, des ressources, des financements et des pr-conditions
Sans identification des ressources, une garantie de mise en place des financements et un respect des pr-conditions, le plan daction est vou lchec. Il est important de souligner quil se peut que certaines actions naient pas besoin de financements importants (par exemple, le renforcement des organisations existantes, le dveloppement de la communication et la mise en rseau). Toutefois, la plupart des actions auront besoin de financements et il peut tre difficile de les obtenir. A lintrieur des municipalits, le financement du DEL sera naturellement concurrenc par la sant, lducation et dautres services sociaux. Il se peut que les stratgies DEL aient t conues pour impacter sur ces domaines afin dobtenir des financements. Beaucoup dactions DEL peuvent sinscrire dans le long terme et doivent avoir des financements consquents pour la maintenance et le fonctionnement, et non seulement des dpenses initiales pour le dmarrage. Avec nimporte quel mcanisme utilis, un budget savre important pour la stratgie DEL. Celui-ci peut tre rduit au dbut, avec des possibilits de financements ultrieurs provenant dautres sources.
Note les financements

Les ressources les plus importantes sont dorigine locale. Voici deux questions fondamentales poser : 1. Quelles sont les sources de financements les plus importantes pour les activits DEL identifies ? 2. Quelles nouvelles sources de financement pourraient-elles aider mettre en uvre une stratgie DEL ? La liste ci-dessous donne un aperu gnral des multiples sources de financement pour les programmes DEL.
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Quelques sources de financement pour les programmes DEL :

Revenus de lautorit locale obtenus partir des sources habituelles, dont les taxes sur la proprit et les taxes payes par les usagers Financements du secteur public tels que les contributions / investissements des entreprises Coopratives locales o les membres mettent ensemble leurs ressources Accords de financement en partenariat pour des projets dintrts communs Vente ou location dinfrastructures ou de terres usage industriel ou commercial appartenant lautorit locale Crdits fiscaux pour des groupements de la localit Subventions annuelles pour le dveloppement comptitif attribues aux projets de partenariats novateurs Rglementations exigeant des investisseurs locaux, tels que les succursales bancaires, dappuyer les projets de dveloppement local Transferts nationaux, gouvernementaux et intergouvernementaux Donations provenant dorganisations et dagences internationales et multinationales Fondations, surtout au niveau des programmes sur lenvironnement, sur les ressources humaines et sur la rduction de la pauvret
Comment y accder?
Tche 4 : Identifier les risques, les manques et faiblesses du plan daction et la manire de les prendre en charge
La gestion des risques et la prise en charge des vnements imprvus est une partie importante de la planification de laction. Il est tout aussi important danticiper ds le dbut sur les possibles difficults auxquelles on peut faire face pendant la mise en uvre (par exemple des actions ou tches pour lesquelles il n y a pas de dirigeant bien connu, ni de financements ou autres sources de financements identifies, et o des insuffisances sont notes au niveau des capacits). Cela est bien connu, essayer dinitier des changements par la force engendre ses propres problmes : les acteurs et le personnel peuvent se rvler non coopratifs si des changements leur sont imposs ; de mme, des capacits ou des connaissances limites en matire de technologie de base peuvent hypothquer un plan. LAnalyse des Forces de Terrain constitue un outil efficace pour faciliter ltude de ces problmes. Ce nest quun moyen systmatique dexaminer les forces qui influencent le plan daction, y compris la faon de dvelopper les forces positives, rduire ou liminer les forces ngatives et changer le sens des forces ngatives vers les forces positives (voir loutil 7b). Lanalyse des forces de terrain peut tre utilise tout au long du processus, mais elle est bien approprie pour la planification de laction.
Tche 5 : Ritrer lengagement de chaque partenaire

Tous les accords de cration de partenariats et les mmorandums sur
173
la comprhension des tches devraient tre signs et pris en compte. Des ateliers sur le plan daction devraient tre organiss, les programmes de travail sectoriels et les budgets approuvs.
Tche 6 : Saccorder sur un mcanisme de coordination

Il est bon davoir un mcanisme de coordination si plusieurs acteurs sont impliqus. Pour ce mcanisme, on pourrait avoir besoin dune ressource personnelle donne et/ou dune organisation existante ou mme crer un nouveau poste ou une nouvelle organisation. Le mcanisme de coordination doit permettre daller vers la ralisation du travail dans le temps requis, avec le budget disponible , et suivant les critres de performance et de qualit fixs
Task 7: Agree on monitoring mechanism

Le suivi et lvaluation sont essentiels pour un succs long terme. Les mcanismes de contrle sont abords lEtape 9
Cadres de planification dactions

Il existe plusieurs exemples de cadres de planification daction. Ils intgrent essentiellement des lments tels que la tche, la responsabilit, le cadre temporel, le contrle de la progression, les sources ncessaires, la documentation en matire de suivi et dindicateurs. Il se pourrait galement quils intgrent le raisonnement, la discussion, les risques et hypothses ainsi que les pr-conditions. On trouve ci-dessous un exemple utilisant un plan daction simple. Des techniques plus avances pour la planification dactions telles que le cadre ax sur les objectifs et le cadre logique sont fournis dans la bote doutils ( voir Outil 7a).
Exemple 12 : Une tche dans un Plan dAction de base

Action stratgique : Amliorer la desserte entre les lieux de provenance des transports
Tche Responsabilit Temps dexcution Ressources ncessaires Suivi
Moderniser Aroport, train, terminal, route
Ministre des Travaux Publics
Obtenir des financements au plus tard le 30 Juin 1998, construction termine avant le 30 juin 2001
10 volontaires en ingnierie industrielle
Runions de suivi mensuelles
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Document stratgique : Prparation du plan stratgique

A ce stade, la prparation de la stratgie de dveloppement conomique local est trs importante, puisquelle sert doutil de rfrence pour guider la prise de dcision au niveau local. Les meilleurs documents de planification stratgique DEL sont concis et facile utiliser. Le grand public, les dcideurs au niveau gouvernemental ainsi que les investisseurs devraient tre capables de les utiliser pour avoir une meilleure comprhension de lconomie locale. Ces entits chercheront galement les moyens de tirer profit dun plan cohrent ou de contribuer sa ralisation. Si les financements sont recherchs au niveau gouvernemental ou dorganisations internationales, le document de planification stratgique DEL devrait pouvoir rapidement fournir les informations requises ainsi quun argumentaire sur laction coordonne et lutilisation efficace de ces financements. Le document de planification stratgique DEL devrait aussi envisager l o cest ncessaire dintgrer dautres efforts de planification de la localit. Il doit aussi y avoir un programme de communication continu et de travail de proximit afin dencourager une prise en charge largement concerte du grand public ainsi que lengagement des partenaires. Chaque localit est un cas unique, car elle reflte les dfis qui se posent elle et les opportunits quelle recle. Par consquent, le document de planification stratgique DEL sera unique en termes de contenu, mais il contiendra vraisemblablement les mmes informations sommaires informations tires des cinq tapes du processus de Planification dExcellence comme indiqu dans ce manuel. Un document de planification stratgique DEL typique comprendra les chapitres suivants :
Comment y accder?
Chapitre 1 : Introduction
Cette section fournit des informations gnrales et prcise la faon dont le document est organis
Chapitre 2 : O sommes-nous?
Cette partie offre une vue densemble sur les acteurs et sur la situation. Cest une analyse des forces et faiblesses de lconomie locale, ainsi que des opportunits et menaces poses par les tendances et forces extrieures, ajoutes la disponibilit des partenaires et des ressources dans le cadre du dveloppement conomique.
Chapitre 3 : O allons-nous ?
Cette section met laccent sur la vision finale et les objectifs qui indiquent la direction stratgique du plan daction, qui en est aussi une partie intgrante
Chapitre 4 : Comment y accder?

Ce point traite de la stratgie et du plan daction. Il prsente les
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programmes et projets prioritaires devant tre raliss. Cest le lieu o la coordination des sources de financement ainsi que les partenariats /organisations pour le dveloppement conomique sont examins.
Chapitre 5 : Comment savoir que nous sommes arrivs?

Finalement, le document de planification stratgique DEL devrait dcrire le processus dvaluation ractualisation priodique
Elaboration de la requte54
Une fois que toutes les parties sont en place, il est fortement recommand de se rapprocher des institutions de financement ( banques, agences gouvernementales, donateurs internationaux, agences de financement) pour obtenir les ressources financires ncessaires, sous formes de subventions ou de prts. Les financements pourraient tre disponibles pour nimporte quelle tape de la ralisation du programme, partant de lappui technique au programme jusquaux projets capitaux. Llaboration de requtes pour les petits projets pourrait tre acheve rapidement tandis que les requtes importantes (par exemple celles adresses au gouvernement) peuvent apparatre comme des initiatives importantes. Dans chaque cas, il est utile de faire une planification prospective et daccrotre les chances dobtenir les financements ncessaires. La plus grande partie des informations dont on a besoin pour laborer une requte devraient tre disponibles dans le plan stratgique ou dans des travaux dj effectus lors du processus de planification stratgique. Ils auront seulement besoin dtre rorganiss et reformuls. La premire tape avant llaboration de votre demande / requte de subvention serait de : Dfinir votre projet Identifier les sources de financement appropries et vrifier les critres dligibilit Prendre contact avec les organismes financiers Avoir des lignes directrices pour orienter les requtes Prendre connaissance des dlais de soumission Dterminer les besoins personnels ; et Mettre jour votre calendrier de travail (cest un moment important partir duquel on peut prvoir dans la programmation, assez de temps pour crire plusieurs bauches, collecter le matriel, etc). Lorsque vous serez prts laborer la requte, mettez-vous la place de la personne ou de lorganisation qui sera charge de lvaluer. Naturellement, soyez concis et allez droit au but. Si possible, se limiter 10 pages, les documents attachs non inclus.
54 Adapt de Canada-Yukon Business Service Centre http:// www.cbsc.org/yukon/english/main.cfm Ce site contient galement des informations trs utiles destines aux petites entreprises. On peut y retrouver diffrentes centres dintrts : dmarrage, marketing, export, financement, fiscalit, import appui conseil en gestion des affaires, proprit intellectuelle, innovation, Business, entrepreneurs autochtone, femmes entrepreneurs, jeunes entrepreneurs, rglementation, gestion, outils de planification interactive des affaires et instruments de gestion interactive des exportations.
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Check-list pour la rvision de ltape 7 sur le plan daction

Confirmer le consensus sur le droulement de laction auquel les acteurs sont parvenus Clarifier et ajuster les plans daction Identifier les quipes charges de la mise en uvre et assigner les rles et les responsabilits Identifier clairement les tches, en y incluant les dates de dmarrage et de finition ainsi que tout lien ou chevauchement de temps avec dautres tches Identifier les cots et les ressources lis chaque action (temps, finance, autre) Sassurer de la disponibilit des ressources ncessaires si elles ne sont pas dj engages Confirmer de nouveau lengagement de chaque partenaire impliqu dans la mise en uvre Saccorder sur un mcanisme de coordination Etablir une revue de la mise en uvre, les procdures relatives aux rapports et les attentes Un document stratgique DEL a t labor et approuv par les participants
Comment y accder?
Etape 7 : Planification de laction

Pour clturer la confrence sur la planification du DEL dHorezu, le groupe a convenu de confier la responsabilit des sept tches de la planification technique (voir ci-dessous) au groupe principal ayant organis la confrence. Les participants ont fermement affirm leur engagement durant la confrence. Par exemple, lUniversit de Bucarest a particip la confrence et a convenu dassurer le suivi avec la ville en rapport avec llaboration de plans pour la modernisation du centre-ville.
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Etape 8 : Mise en uvre du plan stratgique
Apprendre les techniques de transformation du plan crit en action Comprendre le rle du dveloppement organisationnel et de linstitutionnalisation
Le suivi du processus
A ce stade du droulement du programme, un document stratgique de dveloppement conomique local tangible a t labor. Ici, toutes les ressources ncessaires devraient tre engages et la voie vers laction clairement balise. Mettre en action les plans soigneusement conus pour le dveloppement conomique constitue ltape la plus directe et la plus importante dans le cycle du dveloppement conomique local. Cependant, la prudence est de rigueur. A ce niveau, les stratgies DEL draillent trs souvent. Llaboration du plan nest pas la fin du processus. Trs souvent, une fois les plans tablis, les participants et les leaders se trompent en pensant quils sont au terme du processus. Cest prcisment ce manque de suivi qui a du tant de participants et rendu cyniques bon nombre de citoyens et de rsidents. La mauvaise mise en uvre qui sensuit trouve dautres causes habituelles : Un manque de volont politique dagir ; Des changements dans le leadership organisationnel et politique avant la mise en uvre ; Les ressources engages tardent venir ; et La gestion des crises prend le pas sur les plans de dveloppement conomique de grande porte On le rpte une fois encore, accorder une attention soutenue ces questions ds le dbut de la planification, comme pendant les tapes 3 et 4, peut accrotre les chances de succs de la mise en uvre du plan. Si les problmes mentionns sur la liste ci-dessus ont t dfinitivement rsolus, la cause principale dune mise en uvre dfaillante sera fort probablement imputable une mauvaise gestion. Sil existe une volont politique, une coopration interministrielle au niveau de ladministration locale, de nouvelles structures organisationnelles / de partenariat et des ressources disponibles, alors la clef du succs pour la mise en uvre du plan DEL se rsumera en une gestion base sur de fortes capacits manageriales en matire de projet. Les gestionnaires doivent renforcer les capacits des organisations ainsi que les principaux partenariats, et offrir des mesures incitatives aux individus et organisations pour la poursuite de la mise en uvre du plan daction. 179
Comment y accder?
COMMENT Y ACCEDER? ETAPE 8: MISE EN OEUVRE DU PLAN STRATEGIQUE
Pour procder un double-contrle, voici quelques questions clefs poser ds le dbut de la mise en uvre de la stratgie : Les partenariats requis par la stratgie sont-ils trop complexes ? Les dlais impartis sont-ils ralistes ? Quest-ce qui peut trs probablement chouer ? Sommes-nous en train de tout faire pour minimiser les risques ? Existe-il des plans de rechange au cas o les choses iraient de travers ?
Prsentation de cas 19 : Des partenariats dans le secteur de lEcobusiness, Philippines

Des ides relatives lecobusiness telles que retourner les dchets au producteur sont en train dtre dfendues en Europe, et elles ont t galement exploites au niveau local aux Philippines. Sur la petite le de Boracay qui propose un tourisme bas sur la nature, les touristes internationaux boivent exclusivement de leau contenue dans des bouteilles en plastique. Dans cette le, les entreprises locales et les autorits municipales ont collabor avec des socits travaillant dans le secteur de leau, et ont finalis un accord pour un programme de rachat des bouteilles plastiques, ce qui crerait des emplois pour les collecteurs locaux tout en minimisant la quantit de dchets et du matriel de recyclage. En dpit de laccord des entreprises prives, le manque de capacits locales et de financement pour le dmarrage a hypothqu la mise en uvre du projet. Source : La Fondation Boracay : http ;//www.boracayisland.org/
Deux actions peuvent souvent faire la diffrence. La premire action est dinstitutionnaliser le processus et la stratgie DEL. La seconde est dembaucher une personne ayant reu une formation, comme un agent du dveloppement conomique bnficiant dune exprience en gestion de projet et de la capacit de mobiliser les ressources dj engages (argent, comptences et temps), pour une mise en uvre efficace.
Institutionnalisation et dveloppement organisationnel

Linstitutionnalisation de la planification stratgique du DEL revient en faire une partie intgrante dun systme bien structur et bien tabli. Cependant, changer la faon dont les choses sont faites prend du temps. Ainsi, il est souhaitable de donner une signification au DEL, audel du temps et de la fonction dun individu, dun Documents de Formation - Lien 12 leader politique ou dun Onu-Habitat Srie Planification parti, aussi enthousiastes et Gestion Environnementale soient-ils. Un bon nombre Le cinquime volume de la collection, sur la dactions DEL, de nouvelles Planification et la Gestion Environnementale, publie par le Programme de Onu- Habitat pour faons de rflchir sur le DEL les Villes Durables, aborde les dfis de et le recours une approche linstitutionnalisation, et peut galement servir de lien de ressources de formation. participativeprendront du temps pour tre compris, Consulter: http://www.un-habitat.org/scp accepts et appliqus de manire routinire. 180
Les recherches ont prouv que limpact global de la ralisation dune stratgie DEL prend du temps, surtout si des adaptations institutionnelles et des ajustements sont requis. Initier des programmes participatifs et les rendre conformes la faon normale de faire les choses est dune grande importance. Il est possible que certains projets soient bien mis en uvre et quils demeurent des feux de paille, puisquils ont peu dimpact ou leur impact nest pas durable. Cest parce quils nont pas t institutionnaliss ou intgrs dans le systme global. Pour faire du DEL une activit durable sur le long terme, on doit sappuyer sur les efforts et lengagement de ceux qui ont labor la stratgie DEL. Les consultations, les contacts avec les groupes dacteurs, les relations, les projets de dmonstration et la comprhension gnrale du DEL devraient tre plus familiers et rpts dans les pratiques de tous les jours. Renforcer les organisations existantes et crer de nouvelles organisations (voir Action 20 : Dveloppement organisationnel pour le DEL) sont deux moyens dinstitutionnaliser et dappuyer les efforts dploys dans le cadre du DEL. Les tches suivantes sont utiles pour linstitutionnalisation:55 Tche 1: Renforcer les structures institutionnelles existantes en vue damliorer la planification, la gestion et la coordination de diffrents secteurs ; seulement l o cest ncessaire, crer de nouvelles institutions pour intgrer les exigences spcifiques -- techniques et de gestion non couvertes par les institutions existantes ( par exemple utiliser le personnel administratif local existant). Recourir une assistance technique o cela est ncessaire pour garder le mme lan. Changer ou ajuster les mandats des institutions existantes pour intgrer de nouvelles fonctions et de nouveaux rles (par exemple crer un bureau du dveloppement conomique) Identifier et assigner le rle de leader aux institutions les plus solides, en leur demandant dabriter les activits et les phases DEL. Etablir le lien avec les instruments politiques dj existants comme la budgtisation annuelle, laffectation des ressources humaines, les programmes de travaux sectoriels, etc. Renforcer les comptences ncessaires afin dappuyer et dappliquer de manire routinire le programme DEL (collecte des informations, ngociations, facilitation, formulation dune stratgie, planification de laction, suivi-valuation). Modifier les cadres organisationnels, lgaux et administratifs pour permettre un fonctionnement efficient et efficace des institutions Fournir des financements, dabord travers des dispositifs et allocations budgtaires publics, pour
Comment y accder?
Tche 2:
Tche 3: Tche 4:
Tche 5:
Tche 6: Tche 7:
55 Tir de ONU-HABITAT, 1999. Institutionalizing the Environmental Planning and Management (EPM) Process Sustainable Cities Programme.
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Tche 8:
supporter les dpenses lies au renforcement des capacits et aux quipements, et pour appuyer le cadre global Maintenir lappui aux connaissances et au processus dapprentissage (par exemple travers une tude et une valuation des expriences, et travers la collaboration avec des structures de recherches et de consultance locales).
Documents de Formation - Lien 13 The ILO Local Economic Development

Agence de Coopration Internationale pour le Dveloppement Humain, les Economies Dmocratiques et la Rduction de Pauvret Consulter le site suivant: http://www.ilo.org/public/english/employment/led/download/adel.pdf. Les informations lies aux projets pilote de DEL drouls par ILO en Serbie et au Ghana peuvent tre consultes: http://www.ilo.org/led Les expriences des pays europens et celles des autres pays industrialiss peuvent tre consultes dans le site suivant: http://www.eurada.org
Organisations du Dveloppement Economique Local

Un moyen dinstitutionnaliser le DEL est la cration dassociations et dorganisations consacres au dveloppement conomique local. Parmi celles-ci, on note les Conseils pour le Dveloppement Economique et les Agences de Dveloppement Economique Local (ADEL)56 (Voir Action 20). Ces groupements sont composs dinstitutions publiques ou prives, des reprsentants dorganisations politiques ou conomiques, ainsi que de la socit civile (Voir Lien 12 : Ressources pour la Formation). Les ADEL ont montr leur efficacit dans plusieurs programmes DEL, surtout dans des contextes o les institutions sont presque paralyses (au Mozambique par exemple).57 Dans les pays o les institutions sont fonctionnelles, une sorte de forum DEL officialis peut tre plus approprie, puisquelle assurerait la continuit des consultations, le dialogue, la planification stratgique ainsi que le suivi-valuation.
Prsentation de cas 20 : Dveloppement organisationnel pour le DEL, City of New York, Canada
En Mars 1993, City of New York a mis sur pied un Comit Consultatif pour le Dveloppement Economique Local (CEDAC), en vue dlaborer un plan quinquennal pour le renouveau conomique. Ce comit tait compos dacteurs, parmi lesquels des banquiers, des directeurs dunions de crdit, des propritaires de petites ou de grandes entreprises, des directeurs dcole, des leaders politiques de la ville, des reprsentants de groupements locaux, et le secteur des organisations but non lucratif ainsi que les consultants, pour ne citer que quelques-uns. Aprs avoir men plusieurs activits dans le processus de planification stratgique participatif du dveloppement conomique, CEDAC sest
56 Voir le site de lOIT : www.ilo.org; et celui de la Banque Mondiale: http://www.worldbank.org/urban/led/7_leda.html "The Role of Local Economic Development Agencies." 57 Voir Boekel van, Geert; Logtestijn van, Marjon. 2002. Applying the comprehensive LED approach The case of Mozambique. ILO. Geneva. LE MANUEL PROMOUVOIR LE DEL PAR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
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ouvert davantage dacteurs, en crant un certain nombre de groupes de travail pour coordonner la mise en uvre dobjectifs spcifiques contenus dans le plan de dveloppement conomique. Ces groupes de travail taient les suivants : Le Groupe de travail charg des petites entreprises Le Conseil Consultatif pour la formation Le groupe de travail pour le dveloppement de niches Le groupe de travail pour le transport et la rglementation Le groupe de travail pour lidentit et le marketing Un comit de pilotage, compos du Prsident du CEDAC, des responsables de chaque groupe de travail et le personnel local du Ministre de la Planification et du Dveloppement Economique, a t mis sur pied pour avoir une vue densemble sur tout le processus, contrler et coordonner les activits en cours menes par les groupes de travail, et maintenir llan travers la rsolution de problmes. CEDAC (Comit Consultatif pour le Dveloppement Economique Local) (1995). Notre conomie, notre avenir, rapport final, York, Ontario :
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Note sur les lettres de mission

Une fois que les organisations de dveloppement conomique et les organes de mise en uvre ont t mis en place, il est souhaitable que chaque organisation labore une lettre de mission. Cette lettre de mission autorise lorganisation remplir un rle spcifique de manire se conformer aux valeurs fondamentales et la vision des rsidents locaux. Elle sert de guide pour dfinir ce que la dite organisation doit faire, comment elle doit le faire et pourquoi. Au moment de concevoir la lettre de mission, trois questions fondamentales doivent tre poses et auxquelles on doit apporter des rponses : Quelle fonction cette organisation remplit-elle ? Pour qui cette organisation remplit-elle cette fonction ? Comment cette organisation va-elle sy prendre pour remplir cette fonction ? A mesure que les circonstances changent, la lettre de mission de lorganisation sera modifie pour reflter de nouvelles priorits ou de nouvelles initiatives. Pour rfrence, un chantillon de lettre de mission est fourni ci-dessous.58
58 Cit dans Lewis, Mike and Frank Green, 1992.
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Prsentation de cas 21 : Lettre de mission des Premires Entreprises Economiques Nationales de Nisgaa
La mission des Entreprises Economiques Nisgaa (NEEC) est didentifier, organiser, ngocier et investir dans des entreprises et des projets stratgiques, investissements devant permettre de produire de la richesse et de jeter les bases dune conomie forte pour la nation Nisgaa. Dans lordre de priorits, les investissements de NEEC chercheront gnrer des profits, faciliter laccs aux opportunits de renforcement des dirigeants de Nisgaa, et crer des opportunits de formation et demplois. Gographiquement, la premire priorit concernera les investissements lintrieur de la nation Nisgaa. Les investissements lextrieur de Nisgaa sont possibles, mais ils constituent une seconde priorit. NEEC organisera et assurera aussi la mise en uvre efficace dune formation professionnelle / formation en gestion, afin de maximiser les profits que les populations tireront des investissements consentis par NEEC, et de poursuivre la ralisation de la stratgie conomique globale dfinie par Nisgaa.
Outils de Gestion pour un gestionnaire DEL

Engager un gestionnaire expriment pour administrer la mise en uvre du DEL ( et la suite de la planification) est dune grande importance. Quelques outils que tout responsable de la mise en uvre devrait prendre en considration sont cits ci-dessous.
Cibles
Les cibles sont des finalits spcifiques et bien dfinies, gnralement lies un objectif et un indicateur. Par exemple, promouvoir les entreprises locales pourrait tre un objectif, et une cible qui y est rattache serait la publication de trois brochures sur le marketing local le 01 dcembre de chaque mois. Les cibles ne sont pas de bons outils de prise de dcision parce quelles namnagent aucune place pour des compromis entre les diffrents objectifs. Elles peuvent mener une prise de dcision malavise si laccent est trop mis sur les objectifs atteindre, sans prendre en compte les multiples objectifs que le processus est en train de poursuivre. Toutefois, la recherche a montr que les cibles sont efficaces lorsquil sagit de la motivation des individus (par exemple les quotas de vente) et des groupes, et constituent un bon outil de gestion court terme o les variables sont plus contrlables. Souvent, les rcompenses sont associes la capacit datteindre les cibles ou les rsultats spcifiques. Linconvnient, cependant, est quune dfaillance ceniveau peut susciter un sentiment dchec. Une bonne gestion permet de diminuer la pression concernant les cibles lorsquil est possible davoir de meilleurs rsultats. Par exemple, crer un Centre de Ressources pour les Entreprises aurait pu prendre 24 mois au lieu des 18 mois cibls, mais le retard aurait permis une consultation adquate avec les entreprises locales, au plan des infrastructures et des services, ainsi que la construction dun produit de meilleure qualit et partant, plus utile. Dans un autre exemple, le 184
projet aurait pu progresser plus lentement que prvu, mais les cots sociaux et environnementaux auraient pu tre amoindris.
Exemple 12 : Cibles
Rfrence 1980
Enfants vivant au-dessus du seuil de pauvret Nombre total demplois dans la fabrication qui cre de la valeur ajoute
Rfrence 1990
Cible2000
Cible 2010
Projets pilotes et projets de dmonstration

Les projets pilotes, encore appels projets tests, sont de petits projets cycle court qui prparent la voie pour la duplication ou lextension. Ils montrent, en pratique, comment un problme spcifique devrait tre rsolu. Les projets pilotes sont efficaces lorsquune localit envisage dentreprendre une activit nouvelle ou novatrice, mais dont les avantages rels ou les rsultats sont trs incertains. Cela ncessite un contrle adquat afin dvaluer les chances de succs du projet. Ce type de projets est trs utile, surtout lorsque des conditions sociales particulires, des changements de comportement et des rformes institutionnelles sont requis. Les projets pilotes sont aussi dune grande importance l o les capacits individuelles sont faibles et pourraient tre renforces travers un petit projet, ou lorsque la ncessit de susciter de lintrt ou de garder llan au niveau dun programme DEL simpose. Cela arrive gnralement tout au dbut dun processus participatif. Par exemple, si un projet clair et simple se prsente trs tt au cours du processus de planification, les projets pilotes peuvent tre mis en uvre pendant que le travail de planification le plus difficile est en cours. De cette faon, de tels projets peuvent engager des acteurs qui ne sintressent qu laction, pendant que le travail de planification continue. Ils requirent une bonne conception, des financements et du contrle ( Voir Action : Pojets de dmonstration ).
Comment y accder?
Cohrence et coordination
Sassurer que les projets DEL sinscrivent dans la mme lance que les autres activits, les priorits locales, les plans et programmes de la localit, est essentiel pour une bonne gestion de la mise en uvre. Cela concerne aussi les relations avec dautres dpartements ministriels et avec toutes les parties prenantes.
Supervision et contrle des progrs raliss

Une supervision continue et un suivi de la mise en uvre sont ncessaires pour sassurer que le plan daction est toujours sur la voie. Un suivi efficace seffectue par le biais de rencontres, dimplication du grand public, dateliers, de rapports mi-chemin et dautres techniques.
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Etape 8 : Organisation et mise en uvre

Les sept tches identifies dans ltape 8 taient, de manire pragmatique, en train dtre poursuivies corrlativement des projets pilotes et des projets de dmonstration effectifs. La premire tche consistant renforcer les structures institutionnelles existantes pour amliorer la planification, la gestion et la coordination des diffrents secteurs a t conue par rapport un mcanisme formel dapprobation de la stratgie, et puis au suivi de lapplication des objectifs stratgiques en matire de formation, dorganisation communautaire, de cration dassociations. Lanalyse organisationnelle aiderait, seulement l o cela est ncessaire, didentifier la cration de nouvelles institutions pour accueillir les exigences particulires techniques et managriales non couvertes par les institutions existantes (par exemple le personnel administratif local existant). Engager une assistance technique l o cela est ncessaire pour garder llan. La seconde tche consistant changer ou ajuster les mandats des institutions existantes pour leur assigner de nouvelles fonctions ou de nouveaux rles, a t aussi poursuivie travers la mise en place dun groupe de travail local pour la stratgie DEL ainsi que la mise en uvre. La Tche 3, lidentification dinstitutions solides pour jouer le rle de leader, et tre une base pour les activits ou les phases DEL a t intgre dans le plan de mise en uvre. Du travail spcifique au niveau de la Tche 4, tablissant le lien entre le DEL et les instruments politiques existants comme la budgtisation annuelle, laffectation de ressources humaines, des programmes de travail sectoriels, et dautres activits officielles, serait une activit en cours. La Tche 5 sur le renforcement des comptences ncessaires pour appuyer et appliquer de manire routinire le programme DEL (collecte des informations, ngociation, facilitation, formulation de stratgie, planification de laction, suivi - valuation) est effectu travers des activits comme lAnalyse des pertes conomiques, des marchs et de la chane dapprovisionnement. Cette analyse na pu tre acheve dans lintervalle de temps avant la confrence. La Tche 6 portant sur la modification des rseaux organisationnels, lgaux et administratifs pour permettre un fonctionnement efficient et efficace des institutions serait effectue au dpart avant la formation. Finalement, lensemble du programme de mise en uvre articul la Tche 7, loctroi de financements, dabord travers des procdures ou allocations budgtaires publiques, afin de supporter les dpenses lies au renforcement des capacits et lquipement, et de soutenir le cadre. Des mesures relatives au suivi en vue dassurer lapprentissage en cours et une mise en uvre efficace ont t prvues, comme indiqu dans la Tche 8, propos du maintien de lappui aux connaissances et au processus dapprentissage (par exemple travers ltude et lvaluation dexpriences et ltablissement dune collaboration entre la recherche et les cabinets de consultance).
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Etape 8 (suite)
En faisant recours aux tches contenues dans Les Collections de Formation au DEL comme on le ferait dun guide, les activits suivantes ont t, soient effectues, soit prvues dans la mise en uvre Horezu en 2004-2005. Au moment de la publication, des propositions relatives aux activits planifies ont t labores et soumises, et sont maintenant en attente dun accord de financement. Activits ralises 1. Elaboration dun document stratgique du DEL Les facilitateurs FPDL, en collaboration avec les membres de lquipe de planification issue de ladministration locale, ont organis et tudi les conclusions de la Confrence sur la planification. 2. Le document stratgique du DEL approuv par le Conseil Local En juin 2004, des lections locales ont t organises. Le nouveau Maire, auparavant membre de lquipe de planification, a propos le document stratgique du DEL lapprobation du Conseil local. 3. Des sessions de formation lintention des jeunes entrepreneurs et des agents de ladministration locale Un cours sur lentreprenariat destin la jeunesse et intitul Comment faire dmarrer une entreprise organis en coopration avec le Centre de Dveloppement Economique de Bucarest le Programme de la Compagnie Shell intitul Vous en tes Capables . Une session de formation sur llaboration de projets a t offerte par la FPDL aux reprsentants de ladministration locale 4. Des cours de vacances destins aux tudiants de lUniversit dArchitecture et de Planification Urbaine Des cours de vacances de 10 jours organiss par la FPDL avec lUniversit dArchitecture et de Planification Urbaine lintention de 40 tudiants provenant de lUniversit dArchitecture et de Planification Urbaine Des tudiants dHorezu, inscrits dans des universits vocation conomique et juridique dans de plus grandes villes. A travers ce partenariat avec luniversit, des ides ont t exprimes propos de la modernisation urbaine et du dveloppement du tourisme, ce qui a abouti cinq activits spcifiques : 1. Formation La formation professionnelle en Leadership et Gestion renforcera les connaissances et comptences de base des acteurs les plus importants impliqus dans le programme DEL Les membres de ladministration locale, quils soient lus ou nomms, les acteurs, les dirigeants des secteurs formel ou informel pour leur permettre de comprendre et de mieux remplir leurs rles dans la planification et la mise en uvre des stratgies et projets de dveloppement conomique local.
Comment y accder?
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Etape 8 (suite)
Modifier la formation professionnelle des agents contribuera au renforcement des capacits des promoteurs du DEL (choisis parmi ceux qui ont suivi le cours sur le L&M) pour faciliter la rsolution des problmes, identifier les opportunits de financement, laborer et grer au bnfice du DEL les projets financs par lUE. Lagriculture et le tourisme cologiques Des experts en agriculture cologique et en tourisme rural renforceront les connaissances et les comptences des entreprises et des agriculteurs dans ces activits conomiques, dans le but de remplir les critres fixs par lEU travers leurs projets et leurs activits, et de dvelopper leurs entreprises. 2. Faciliter les programmes participatifs en vue de : Elaborer des plans daction pour la mise en uvre pour les quatre principales directions stratgiques du DEL, avec des tches spcifiques pour ladministration locale. La ville dHorezu commencera avec le secteur du tourisme, secteur o les cours de vacances ont dvelopp des ides plus labores et plus dtailles. Concernant lobjectif stratgique sur la valorisation des activits conomiques existantes, Horezu soutiendra une analyse plus pousse de la situation avant la planification de laction qui intgrera les composantes manquantes de lanalyse des pertes conomiques, des marches et de la chane dapprovisionnement. Organiser le groupe de travail local pour prendre en charge la stratgie DEL, le suivi et lappui aux plans daction pour leur mise en uvre. Elaborer des projets pour le financement du DEL partir de ressources locales, nationales ou internationales / UE Mettre sur pied des structures associatives, comme indiqu dans la stratgie DEL 3. Nouer des partenariats avec les universits Horezu appuiera les tudiants issus des universits en les aidant sortir de leurs murs et utiliser leur expertise en travaillant pour une clientle relle, tout en introduisant dans les cours de premier et deuxime cycles les nouveaux concepts de planification participative pour le DEL, comme indiqu dans la Collection de Formation en DEL. Les activits suivantes sont envisages : La version roumaine du Manuel de Planification Participative pour le DEL sera dveloppe pour utilisation dans les cours universitaires et dans dautres programmes de la FPDL Des cours de vacances seront organiss pour aider dautres communauts choisies tirer profit de cette expertise spcifique. Une exposition sera organise Bucarest avec un accent sur les rsultats obtenus Les tudiants des universits seront galement impliqus dans llaboration de la collection dinformations sur le DEL Les mdias / TV locaux et nationaux prsenteront les principaux vnements lis au projet
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Comment y accder?
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Module Quatre: Sommes-nous arrivs?
Etape 9: Suivi - valuation Etape 10: Ajustements et modifications
Vue densemble
La question de savoir Comment savoir que nous nous sommes arrivs ? est dune importance capitale pour russir une bonne planification. Rpondre cette question ncessite un suivi et une valuation des plans mis en uvre. Les informations collectes et lanalyse effectue durant ce processus pourraient indiquer un besoin dajuster les plans daction ou mme suggrer une modification des objectifs pour que le dveloppement conomique continue tendre vers une vision plus large.
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Etape 9 : Suivi-valuation
Comprendre la signification du suivi-valuation, et pourquoi il est important Comprendre comment faire le suivi-valuation de la performance
Comprendre le suivi-valuation
Introduction
Le suivi-valuation (S & E) doit tre envisag durant chaque tape du processus et non comme additif spcifique apport seulement la fin du processus. Pour chaque tape du processus de DEL, les objectifs et les rsultats offrent des opportunits au S & E. Le suivi-valuation peut tre effectu comme des actions participatives et avec lappui dun expert. Pour ne prendre quun exemple simple, il est souhaitable dvaluer un atelier en demandant aux participants sils pensent que le groupe est sur la bonne voie ou non. A la fin dun atelier, il est recommand de demander aux participants de remplir un bref formulaire pour valuer les travaux. Les S&E ne sont pas raliss pour trouver des erreurs ou de critiquer, ce qui peut produire des effets nfastes sur laction ( par exemple, le gouvernement ou les organismes de financement arrtent le programme). Ce sont plutt des moyens dassumer la responsabilit financire et des outils de gestion permettant lamlioration du processus, des programmes, des politiques et des projets. Les S&E devraient tre utiliss comme moyens de renforcer lapprentissage et les capacits pendant toutes les tapes du DEL. Ce point est important. Souvent, le suivi finit par ne sintresser qu la conformit ou aux rsultats -sommes-nous en train de faire ce que nous nous sommes promis de faire ?sommes-nous en voie dobtenir les rsultats que nous attendions ? Du fait que lapprentissage constitue un objectif primordial, une question ne pas laisser de ct est la suivante : Que pouvons-nous apprendre travers le suivi et comment cela nous aidera-t-il prendre des dcisions la prochaine fois ? En gardant lesprit la conformit, les rsultats et lapprentissage, le suivi incite les participants faire un meilleur travail et aide promouvoir les partenariats pour la mise en uvre, mesure que les partenaires travaillent ensemble tout au long du processus. Lorsquils sont effectus convenablement, les S&E constituent un outil proactif de gestion qui fournit des informations fort propos, fiables et valides, pour ajuster et modifier la stratgie DEL (voir tape 10). Le processus S&E doit tre bas sur la collaboration, en impliquant tous les acteurs
SOMMES-NOUS ARRIVES? ETAPE 9: SUIVI-EVALUATION
Sommes-nous arrivs?
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et partenaires (y compris les agences financires) pour promouvoir lapprentissage et fournir de meilleurs rendements. Les informations collectes du S&E sont trs utiles pour les participants.59
Quest- ce que le suivi-valuation ?

Le Suivi
Au sens strict du terme, faire le suivi signifie observer ou vrifier la performance . Le sui est un processus continu de collecte dinformations, en utilisant des indicateurs pour jauger le programme ou le projet. Le suivi rgulier permet lidentification point nomm des succs et des checs. Il existe deux formes habituelles de suivi, et cette tape se rapporte la seconde, appele suivi de limpact : Le suivi de conformit assure que ce qui a t approuv est fait dans la ralit (exemple, la municipalit modernisera la route X). Le suivi de limpact mesure limpact des actions par rapport aux objectifs (exemple, la modernisation de la route X a facilit le transport des marchandises destination ou en provenance des bas quartiers, ce qui a abouti la cration de 10 nouveaux emplois dans le secteur du transit).
Lvaluation
Lvaluation utilise les informations partir du suivi pour analyser le processus, programmes et projets, dans le but de dterminer sil y a des opportunits de procder des changements et des amliorations. Lvaluation, comme le suivi, devraient promouvoir lapprentissage. Au stade de la mise en uvre de la stratgie DEL, lvaluation sert dterminer si toutes les actions sont en voie daccomplir les objectifs de manire efficiente et efficace.
Pourquoi faire le suivi-valuation?

Le suivi-valuation continu est important pour : Raliser un processus satisfaisant (efficient et efficace) ; Exercer un suivi du plan de dveloppement conomique local : et Sassurer que celui-ci produit limpact souhait et attendu
En mettant laccent sur la performance, le suivi assure que les ressources limites destines au dveloppement conomique peuvent tre utilises de la meilleure faon, et que les impacts ngatifs ou non dsirs peuvent tre identifis et minimiss. Par ailleurs, un suivi-valuation efficace permet de tirer la sonnette dalarme lorsque les circonstances intrieures ou extrieures au niveau de lenvironnement conomique auront chang, lorsque les opportunits clefs sont en train dchapper, ou quand la mise en uvre
59 Un Guide pour le suivi valuation du DEL est disponible sur le site de la Banque Mondiale ladresse: http://www.worldbank.org/urban/led/
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dun projet nest plus efficace. Les ajustements au niveau des plans daction, les changements de priorit ou un recentrage complet des objectifs stratgiques peuvent alors tre effectus afin de sassurer que le plan de dveloppement conomique demeure utile pendant toute la dure du processus. Le suivi-valuation continu devrait aboutir une volution progressive et une amlioration du plan stratgique, en rapprochant la localit de lavenir quelle a dfini dans sa vision. Un suivi-valuation convenable nestt pas souvent effectu. Il existe plusieurs raisons cela, ainsi que des moyens pratiques dy remdier. Vous pouvez trouver ci-dessous quelques exemples :
Table 9 : Problmes et solutions concernant le suivi-valuation Problmes propos des C&E Solutions possibles
Si cest le cas, intgrer les C&E dans le processus ds que la premire opportunit se prsentera Traiter le C&E comme un programme dapprentissage et de renforcement des capacits, et non comme un processus de jugement Un bon programme de C&E devrait attirer lattention sur les possibles checs avant quils ne soient trop srieux et de toutes les faons, les checs doivent tre rvls Organiser rgulirement des runions / ateliers, utiliser les informations disponibles ou des techniques de sondage simples (exemple, sondages sur le degr de satisfaction des entreprises, sondages sur lconomie informelle)
Les C&E ntaient pas intgrs dans la conception du projet ds le dbut Les agences de mise en uvre ont peu dexprience, commettent des erreurs, et veulent que ces informations soient contrles et dissimules Les politiciens ne veulent pas que le grand public connaisse les checs, mais seulement les succs
Cest trop coteux, complexe et difficile dobtenir toutes les informations
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Comment faire le suivi-valuation de la mise en uvre dun projet ?
Tche 1 :
Tche 2 : Tche 3 : Tche 4 :
Prparer le plan et le cadre de suivi (en utilisant les objectifs et les indicateurs du projet Etape 5), dterminer ce qui sera contrl, quelles sont les informations ncessaires et comment elles seront collectes). Dterminer qui sera contrl Dterminer quand, o et comment faire le sui et lvaluation Dterminer la documentation et les modalits de production de rapports
Tche 1 : Prparer le plan et le cadre de suivi

Les objectifs dvelopps dans ltape 5 servent de cadre au suivi ( et lvaluation), et les indicateurs identifient les informations dont on a besoin dans le programme de suivi (voir Outil 9a). Le suivi doit tre systmatique et les indicateurs mesurables et conformes aux objectifs ; ces derniers doivent aussi indiquer le degr de conformit entre les actions en train dtre mesures et les objectifs ; les indicateurs doivent aussi tre compris et approuvs par ceux qui sont affects par les actions ou y sont impliqus. Prendre en compte les questions suivantes au moment de mettre sur pied votre programme de suivi : Un cadre de suivi a-t-il t dfini en se rfrant aux objectifs de dpart du DEL ? Existe-t-il dautres objectifs spcifiques du suivi (intgrer lapprentissage ce niveau) Quelles incertitudes majeures sont-elles prises en charge travers le programme de suivi ? Les indicateurs (mesure de performance) de suivi ont-ils t approuvs ? Les avantages compensent-ils les cots ?
Etre systmatique Que doit-on contrler ? Comment ?

Il est essentiel dtre systmatique ou logique sagissant des informations que vous collectez pour les besoins du suivi-valuation. Si les informations ne sont pas collectes de la mme manire tout le temps pour un projet donn, il y a de fortes chances que les donnes collectes naient aucune porte. Par exemple, si un sondage est effectu au niveau des habitants dune localit pour recueillir leur raction un projet particulier, il est important de poser chacun la mme question de la mme manire. 194
Mesurabilit
Les indicateurs peuvent mesurer une gamme de produits, dont chacun est li aux objectifs. Les mesures de suivi peuvent tre plus tendues que les mesures initiales retenues lors de la phase de prise de dcision, en raison du fait quon pourrait avoir besoin de plus dinformations pour rduire les incertitudes propos des impacts du projet que celles identifies lors de la planification. Parmi les produits servant mesurer, on peut noter : Les rendements : consquences concrtes et tangibles des activits de dveloppement conomique (Exemple, nombre de personnes formes). Cela renvoie la conformit. Les retombes : Les impacts court terme des effets pouvant tre attribus, au moins en partie, aux activits de dveloppement conomique (exemple, une plus grande adoption des nouvelles pratiques dagriculture urbaine). Elles renvoient aux rsultats. Les impacts : les changements globaux dans la localit observables long terme (exemple, le recul de la pauvret). Les impacts sont tributaires de plusieurs facteurs externes au projet. La porte : Lappartenance sociale des gens bnficiant des activits de dveloppement conomique (exemple, limplication de personnes traditionnellement marginalises).
Relations avec les objectifs

Pour chaque objectif, on doit tablir une liste de tous les indicateurs, en veillant y intgrer o / comment les informations appropries sur lindicateur peuvent tre obtenues ou collectes. Cela est important si on veut faire preuve de transparence dans la collecte et lanalyse des donnes. ( Voir lexemple 14 ci-dessous).
Exemple 14 : Etablir le lien entre les objectifs, les indicateurs et les informations
Objectif Diversifier lconomie Amliorer et former la main-duvre locale Indicateur
Nombre de nouvelles entreprises cres Nombre de diplms du programme de renforcement de comptences ayant trouv un emploi Niveaux des revenus des mnages Maintien des capitaux locaux Perception de lindpendance
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Source dinformations
Nouvelles licences attribues
Institution de mise en oeuvre Statistiques sur les revenus Chiffres sur le chmage Volumes des ventes locales Sondages sur les attitudes des entreprises et de la localit
Accrotre lindpendance Niveaux des emplois conomique de la localit
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Dans la plupart des cas, les indicateurs quantitatifs (statistique / nombre) donneront de manire plus satisfaisante des informations sur ltat des conditions conomiques, sociales et environnementales. Toutefois, les indicateurs subjectifs ou qualitatifs pourraient aussi tre utiliss pour renforcer la comprhension des impacts des programmes de dveloppement conomique. En dautres termes, des donnes spcifiques doivent tre collectes ou un certain nombre dindicateurs analyss ensemble, afin de poursuivre la performance de manire adquate, et de comprendre les compromis auxquels on est parvenu dans la poursuite dune stratgie de dveloppement conomique spcifique. Le besoin dinitier de nouveaux programmes de collecte de donnes pourrait se faire sentir. En choisissant des indicateurs utiliss dans dautres juridictions ou dans dautres secteurs de ladministration, le suivi peut tre un outil de grande porte pour faire des comparaisons et tablir une causalit. Les comparaisons entre des communauts similaires aident trouver si les changements au niveau de lconomie locale peuvent tre attribus aux programmes planifis ou sont simplement le rsultat de facteurs externes, tablissant ainsi une plus grande objectivit. Les indicateurs standardiss permettent galement une utilisation maximale de donnes dj publies, ce qui amoindrit le besoin de procder une collecte supplmentaire de donnes et une gestion des informations.
Repres et informations de base

Pour comprendre comment la stratgie impacte sur les objectifs identifis, il est important de savoir ce qui a chang. Pour ce faire, il faut des informations de base ou des repres. Une fois tablis, ces repres sont pendant longtemps utiliss pour comparer les indicateurs.
Exemple 15 : Repres
Indicateur (li aux objectifs) Pourcentage denfants vivant au-dessus du seuil de pauvret Pourcentage du total demplois dans les industries de fabrication valeur ajoute Repres Repres Suivi Suivi Donnes 1995 Donnes 2000 Donnes 2005 Donnes 2010
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Tche 2 : Identifier ceux qui seront impliqus et la structure charge de la mise en uvre
Participation des acteurs : Assigner une responsabilit pour le suivi
Une des questions les plus difficiles rsoudre est lapprobation des C&E, parce que la seule raison de le faire est que plus tard, nous pouvons en apprendre davantage que nous le savons maintenant. Dans de tels cas, les institutions doivent tre assez flexibles pour reconnatre cet apprentissage, faire quelque chose de diffrent, et probablement, samliorer lavenir. Provoquer cette objective raction institutionnelle nest pas aise. Llaboration dun programme de suivi ncessite quon assigne une responsabilit pour une collecte de donnes et une analyse rgulires. Cela sera souvent souhaitable pour ces acteurs qui ont t impliqus dans le processus de planification de continuer tre impliqus dans la collecte de donnes et la production des rapports sur les rsultats faits au comit et la communaut dans son ensemble. Limplication peut varier. Par exemple, les acteurs peuvent avoir : Un rle direct et autonome (contribution financire, ides, informations) ; Un rle technique et de soutien ( recherche, collecte de donnes, analyse des informations), et Un rle de promotion (lobbying, campagnes, plaidoyer).60 Les gestionnaires de projet responsables de plans daction spcifiques peuvent galement prendre en charge le suivi et le rapport sur les rsultats. Limplication des rsidents locaux ou volontaires dans le suivi-valuation constitue une autre approche pouvant servir ouvrir des perspectives locales sur les programmes de dveloppement conomique et impliquer la localit dans la (r)orientation des plans daction et des objectifs de dveloppement.
Accord local
Des individus ou des groupes dacteurs diffrents auront diffrentes interprtations des retombes des programmes de dveloppement conomique. Pour certains groupes, les changements pourraient tre positifs tandis quils sont ngatifs pour dautres. Par consquent, il se rvlera souvent ncessaire de comprendre les rsultats partir de plusieurs perspectives diffrentes quelquefois en nette contradiction les unes avec les autres. Pour avoir une comprhension globale des rsultats dun programme de dveloppement conomique particulier, il importe dimpliquer divers acteurs de la localit pour dterminer et interprter les indicateurs en train dtre contrls et/ou valus.
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Tche 3 : Dterminer quand faire et lvaluation

La programmation du suivi sera diffrente dun projet un autre, comme le seront la nature des objectifs contrls et des indicateurs utiliss. Par exemple, le suivi peut avoir lieu :
60 Voir Onu-Habitat, 2001
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Quotidiennement ; Mensuellement ; Trimestriellement ; Annuellement ; et Dans ou entre les phases du projet Certains projets pourraient se prter un suivi mensuel parce que les indicateurs sont collects chaque mois. Une valuation plus pousse de la performance pourrait alors avoir lieu une fois par an jusqu la fin du projet, moment o une valuation finale pourrait tre effectue. Dautres objectifs plus long terme pourraient tre contrls de manire plus approprie une fois par an, avec une valuation finale au terme des cinq ans. Le suivi continu est un processus bien rflchi : les rsultats obtenus sont retourns dans le plan, ce qui influence sa future conception et sa direction (par exemple, de nouvelles connaissances pourraient amener repenser les plans daction pour les conformer aux objectifs).
Tche 4 : Dterminer la documentation et les modalits de production des rapports

Un aspect ultime mais souvent nglig de tout effort de suivi efficace est la dfinition de capacits et de procdures pour la documentation et la communication des rsultats. Voici plusieurs questions importantes concernant la documentation et la communication : Comment le processus de suivi sera-t-il labor et communiqu ? Que deviennent les donnes ? Qui y a accs ? Comment seront-elles communiques ? Comment les rsultats seront-ils utiliss et par qui ? En dpit du fait que la documentation pourrait sembler lourde et coteuse, rpondre aux questions ci-dessus et dfinir les ressources pour tudier et partager les donnes relatives au suivi fourniront des conomies et des avantages lorsque le plan sera mis en uvre, valu et rvis, les annes venir. Un programme de documentation peut tre utilis pour rendre les rapports conformes et fiables. Puisquune grande quantit dinformations est collecte pendant la mise en uvre des projets, un programme de documentation (guide, format, frquence) peut garantir la disponibilit des informations pour une analyse, une valuation et des exercices de planification. Les rsultats devraient tre rgulirement communiqus la localit, pour valuer les ractions et susciter la prise de conscience, limplication et lappui des programmes de dveloppement conomique. Un feedback au niveau local deviendra important la fois au cours du processus dvaluation et aidera les acteurs repenser le plan de dveloppement conomique. 198
Lvaluation
La plus grande partie de ce qui t dit propos du suivi est aussi valable pour lvaluation. En fait, toutes les tches sont les mmes : Tche 1: Prparer le plan et le cadre dvaluation (en utilisant les objectifs et les indicateurs du projet. Tche 2: Dterminer qui sera impliqu Tche 3: Dterminer quand valuer ; et Tche 4: Dterminer la documentation et les modalits de production de rapports Cependant, il existe des diffrences. Lvaluation nest pas un processus continu, mais elle intervient des points stratgiques au cours du processus (exemple : avec les phases du projet ; la fin dune priode de planification (par exemple la fin dun plan quinquennal, ou plusieurs annes aprs la mise en uvre dun plan). Les valuations effectues plusieurs annes aprs la fin dun projet peuvent fournir des connaissances sur les rsultats long terme du projet, tels que la viabilit de nouvelles institutions ou lutilisation continue de nouvelles pratiques. Cest particulirement le cas pour les projets qui requirent de longues priodes pour que certains avantages soient visibles. Les valuations ne sont pas faites pour accepter la conception dun projet ou la stratgie, mais elles cherchent plutt dterminer si cette conception est la meilleure. Lvaluation est similaire au suivi puisquelle utilise les informations recueillies du suivi pour analyser le processus, les programmes et les projets, afin de pouvoir dterminer sil y a des opportunits pour des changements. Lvaluation, tout comme le suivi, sert dterminer si les actions choisies sont en phase avec les objectifs stratgiques, de manire efficiente, effective et/ ou ne le sont pas du tout. et si un quelconque de ces aspects a besoin dtre modifi (Voir Outil 9b).
Prparation de lvaluation
Avant dentreprendre lvaluation, il est souhaitable danticiper sur les quatre tches du processus, cest--dire bien avant le dmarrage. Plusieurs questions peuvent aider bien apprhender cette phase: Pourquoi lvaluation est-elle en train dtre effectue ? Quattend-on de lvaluation ? Quel type dvaluation est-il le plus appropri Qui sera impliqu (Exemple : participatif, bas sur lexpertise extrieure, combin) ? Quand lvaluation du projet aura-t-elle lieu ? Comment le processus dvaluation sera-t-il tudi et communiqu ? Comment les rsultats seront-ils utiliss et par qui ? Les valuations participatives devraient impliquer les acteurs DEL ainsi que les rsidents locaux en gnral. La faon dont ces acteurs seront impliqus dpend de la dfinition du plan. Ceux-ci peuvent conduire le processus dvaluation eux-mmes, dfaut dun
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valuateur externe. Des valuations externes faites par des observateurs objectifs des points stratgiques au cours du processus et la fin du cycle du projet peuvent tre trs utiles pour savoir les approches qui ont bien fonctionn ou celles ayant moins bien fonctionn dans diffrents contextes. Elles peuvent aussi fournir dexcellents feedbacks sur la faon damliorer les plans daction et les objectifs. Dans certains cas, il pourrait tre intressant de faire valuer la russite de certains projets par une personne qui nest pas de la localit, si, cause de la politique ou des relations, une analyse objective interne savre difficile. Les rsultats du suivi-valuation effectu par les rsidents et les acteurs locaux peuvent alors complter ces valuations externes.
Le cadre dvaluation et lanalyse autonome

Si un programme de suivi est mis en place, llaboration dun cadre dvaluation sera directe. Comme montr ci-dessous, une valuation servira identifier les succs et les checs, ainsi que les tentatives pour les expliquer. Le cadre dvaluation ressemblera celui du suivi, lexception du fait que les rsultats prvus sont compars aux rsultats rels.
Exemple 16 : Cadre dvaluation

Indicateur
(Critres dvaluation lis aux objectifs) Exemple : Pourcentage denfants vivant au-dessus du seuil de pauvret Exemple : Pourcentage du nombre total demplois dans les industries de fabrication valeur ajoute
Impact prvu sur lobjectif

(changement attendu par rapport lindicateur de base)
Impact rel sur lobjectif

(changement attendu par rapport lindicateur de base)
Commentaires
Le projet a dpass les objectifs. Ceci est d .. Le projet na pas atteint les objectifs. Ceci est d en partie
En plus, des questions plus pointues doivent tre intgres dans lanalyse autonome. Celles-ci pourraient tre organises en fonction des thmes suivants : adquation et efficacit ; efficience ; revue contextuelle ; et ajustements et recommandations. Vous trouverez ci-dessous, en rapport avec cette approche, quelques questions pouvant guider lvaluation :
Adquation et efficacit
Le plan daction a-t-il t mis en uvre de manire satisfaisante ? Le plan daction a-t-il convenablement ralis les objectifs noncs ? Les ressources ont-elles t suffisantes pour mettre en uvre le plan daction ? Le leadership et les capacits des individus et des socits 200
ont-ils t suffisants ? Les partenariats et les rseaux forms dans le processus DEL seront-ils maintenus et renforcs ? Les impacts ngatifs, prvus et imprvus, ont-ils t convenablement pris en charge ? Les rsultats pourront-ils tre maintenus ?
Efficience
Les ressources auraient-elles pu tre utilises diffremment ou substitues dautres pour produire davantage/de meilleurs rsultats avec les mmes cots ? Les mmes rsultats pouvaient-ils tre atteints avec moins dargent ou moins defforts ? Un plan doption stratgique aurait-il produit les mmes ou de meilleurs rsultats un cot moindre ? Les ressources ont-elles t gres da la faon la plus efficiente possible pour atteindre les objectifs ?
Revue contextuelle
Les circonstances ont-elles chang ? Les priorits ont-elles chang ? Le SWOTest-il toujours valide ? De nouvelles informations ayant chang les choses ont-elles t introduites Quels ont t les impacts imprvus ? Quels changements doit-on faire pour les prendre en charge ?
Ajustements de lvaluation et recommandations

Comment les plans daction doivent-ils changer pour mieux rpondre aux objectifs ? Les conditions ont-elles tant chang quune revue complte est ncessaire ?
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Rapport et communication
Comme pour le suivi, les rsultats de lvaluation devraient tre communiqus aussi bien aux acteurs qu la communaut en gnral. Comme partie intgrante de la prsentation du rapport, un mcanisme de feedback conu au sein de la localit pourrait aider guider les efforts en vue de rajuster et de repenser le plan de dveloppement conomique local. Les principaux lments gnralement inclus dans le rapport dvaluation sont les suivants :
Rsum
Chapitre 1: Chapitre 2: Introduction (objectifs du projet en valuation) Mthodes dvaluation ( modalits et outils utiliss pour la collecte des informations)
201
Chapitre 3:
Rsultats et analyse (prsentation objective des rsultats et analyse des rsultats) Chapitre 4: Recommandations (que devrait-on faire par la suite ?) Annexes (tables de donnes, sondages, lettre de soutien, etc).
Check-list pour la rvision de ltape 9 sur le suivi-valuation
Identifier les indicateurs clefs de performance pour mesurer la russite des plans daction en vue de la satisfaction des objectifs Elaborer un programme de suivi pour mesurer chaque objectif, en prcisant le moment o doivent seffectuer le controle et lvaluation Identifier celui ou celle qui doit complter lvaluation Sassurer que les rsultats de lvaluation sont communiqus aux comits consultatifs, aux acteurs et la communaut Evaluer les progrs effectus dans lensemble pour atteindre les objectifs, les changements qui en rsultent et la raction de la localit ces changements Etablir une valuation du suivi
Etape 9 : Suivi-Evaluation
Au moment de la publication, cette tape du processus d Horezu ntait pas encore acheve.
202
Sommes-nous arrivs?
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Etape 10 : Ajustements et modifications

Le processus de suivi-valuation est conu dans le but de rechercher la performance et didentifier o et quand des ajustements dans la mise en uvre du plan au niveau du projet doivent tre effectus, ou bien quel endroit pourrait-on avoir besoin de procder des changements fondamentaux dans le plan , la vision ou les objectifs . Les ajustements et les modifications devraient seffectuer travers tout le processus de planification stratgique chaque fois que de nouvelles informations sont recueillies, ou de nouvelles priorits pour la direction ou laction sont identifies. Et, naturellement, de manire rgulire (tous les 5 10 ans) on doit revisiter la stratgie toute entire.
Etape 10 : Ajuster et modifier
Au moment de la publication, cette tape du processus d Horezu ntait pas encore acheve.
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Etape 10: NOTES DUTILISATEUR
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REFERENCE ETAPE 10: AJUSTEMENTS ET MODIFICATIONS
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Glossaire des Termes clefs
e Dveloppement Economique Local possde son propre langage et sa propre terminologie, et plusieurs des thmes autour du DEL requirent une interprtation et une ngociation lorsque celui-ci est appliqu diffrents contextes institutionnels. Puisque certains de ces termes communment utiliss ne sont pas universellement connus, la liste de descriptions suivante apportera, nous lesprons, plus dclairage. On peut trouver davantage de termes se rapportant au DEL dans le glossaire de la Banque Mondiale relatif au mme thme, au site Web : (http://www.worldbank.org/urban/led/glossary.html).
Action :
Une seule activit considre comme partie intgrante dune option stratgique. Exemple : Fournir des infrastructures pour lemplacement destin accueillir le march de lconomie informelle .
Plan daction
Un plan spcifique orient vers les rsultats et limit dans le temps, et gnralement ngoci avec les acteurs lintrieur dun cadre de stratgie approuv.
Complmentarit (Le principe de)

Principe qui veut que le financement provenant dune source particulire soit ajout celui accord par les autorits nationales et locales. Le principe de complmentarit exige que les fonds allous un projet ne soient pas utiliss simplement pour se substituer ou remplacer un financement existant, mais sont plutt utiliss pour des projets et activits supplmentaires.
Secteurs de Base et secteur non-basique

Les activits du secteur de base se dfinissent comme les activits commerciales dont les produits et services sont consomms par des personnes ne rsidant pas dans la localit. Largent est attir vers lconomie locale par les activits conomiques entreprises dans le secteur de base. Une fois ces flux financiers arrivent dans lconomie de base, il est de lintrt de la localit de continuer les faire circuler 211
GLOSSAIRE DES TERMES CLE FS
lintrieur de sa zone. On y parvient par la cration dactivits dessaimage dans le secteur non-basique dont les produits et services sont consomms par la localit. Plus le secteur non-basique est dvelopp, plus les bnfices raliss par lconomie locale sont plus importants.
Environnement propice lentreprise

Un environnement propice lentreprise est un environnement orient vers le march et qui appuie le dveloppement de lentreprise. Cest une approche qui devrait combiner la gouvernance et la culture. Elle intgre des rgles et des procdures claires de dcision dont on a besoin dans un gouvernement, tels que les codes dentreprises efficaces et les zones amnages qui promeuvent des plans long terme, plutt que des dcisions politiquement opportunes et court terme. Cest un contexte o lenvironnement politique est sr, et non corrompu ou expos aux effets dramatiques du copinage, du npotisme et de la corruption. En plus, un environnement propice offre de grandes facilits dinstallation des entreprises et un systme efficient de mise en application de la rglementation.
Capital
Le capital constitue la richesse conomique et sociale lie aux biens ou en tient lieu, des biens sajoutant la valeur nette (dune localit) dans le long terme. Cest un concept utile pour le DEL en ce sens quil implique que le capital doit tre maintenu et investi lintrieur de la localit, et sur lequel on peut faire des retraits en cas de besoin. Capital humain La somme de comptences quun individu acquiert travers la formation et lexprience, et qui accrot la valeur de celui-ci dans la socit et dans le march Capital social Les aspects organisationnels de la socit tels que les rseaux, normes et responsabilit sociale facilitant la coordination et la coopration pour des avantages communs. Comme partie intgrante de ce capital, le flux dinformations qui cre des liens sociaux et un accs aux affaires et aux connaissances conomiques, sociales, environnementales et celles du march. Capital financier Largent, les investissements et instruments montaires utiliss dans une conomie qui fonctionne Capital manufactur et physique La technologie, les machines, les outils et usines dans une conomie qui fonctionne Capital naturel -- Les ressources et services dans le domaine des systmes vivants et des cosystmes, ncessaires dans une conomie qui fonctionne
Socit civile:
Ce terme dsigne un troisime secteur, diffrent du march, de lconomie, de lEtat ou du gouvernement. La socit civile sintresse aux relations entre la culture, le march et lEtat. Elle se rfre un ensemble dinstitutions, dorganisations et de groupes situs entre lEtat, 212
le monde des affaires, la tribu (dans certains cas), la famille et lindividu. De manire spcifique, elle soriente vers une forme de participation sociale et dengagement, en se conformant aux valeurs et modles culturels qui leur sont associs. Lorsquon parle de socit civile, on pense souvent aux organisations bnvoles but non-lucratif (exemple : ONG, OCB), les institutions philanthropiques ainsi que les mouvements sociaux ou politiques.
Communaut :
La communaut dsigne les personnes vivant dans une zone bien dtermine et ayant une histoire commune et des intrts socioculturels conomiques et / ou politiques communs.
Organisations Communautaires de Base ( OCB)

Ce sont des organisations bases dans une ou plusieurs communauts locales (voisinages ou quartiers) et qui y travaillent; ce sont normalement des organisations prives, charitables et but non-lucratif, gres par et pour la localit (quelquefois inclues dans la dsignation ONG).
Groupe de Planification Principal (ou de base):

Ce groupe comprend les initiateurs du processus de planification chargs de dterminer si les conditions sont favorables pour entamer et maintenir ce processus de planification.
Pertes de capitaux :
De largent circulant dans une localit et qui est dpens en dehors de cette localit par les entreprises et les rsidents locaux, ce qui entrane du coup la perte de ces capitaux par lconomie locale.
Formation lentreprenariat :
Programmes qui fournissent des rgles de conduite et des connaissances sur les fondamentaux en matire de dveloppement des entreprises tels que la comptabilit et le marketing, ce qui permet ces entreprises de multiplier leurs chances de succs.
Facilitateur :
Une personne bnficiant dune formation ou dune exprience pour diriger un processus participatif, et capable de faciliter les discussions en groupes, les consultations et les rencontres. Cette personne possde des comptences lui permettant de faire recours une varit de techniques et doutils qui rendent les activits communes plus efficientes et plus participatives. 213
Stratgie prospective
Cest une disposition visant pouvoir continuer faire fonctionner un projet aprs le terme de son financement initial. Elle est quelquefois dcrite comme une stratgie de sortie ou stratgie alternative qui devrait tre dfinie au dbut de chaque projet dont le fonctionnement aprs la priode initiale de sa cration, aura trs probablement besoin davantage de capitaux ou de ressources
Objectifs ( cibles aka)

Une finalit spcifique, bien dfinie. Exemple : Rduire le nombre de familles pauvres (vivant en dessous du seuil de pauvret) de 50 pour cent en 2010.
Gouvernance :
La gouvernance est diffrente du gouvernement. La gouvernance est un concept qui reconnat un pouvoir aussi bien lintrieur qu lextrieur de lautorit et des institutions formelles du gouvernement. Elle est dfinie comme la capacit de coordonner et de promouvoir des politiques, des projets et programmes qui reprsentent de manire crdible une large gamme dintrts ( exemple ; le gouvernement, le secteur priv et la socit civile). Lengagement public, le dveloppement institutionnel, la transparence dans les procdures de prise de dcision, la reprsentation des intrts, la rsolution des conflits, les limites de la responsabilit en matire dautorit et de leadership sont toutes des questions de gouvernance.
Mondialisation (conomique)
Lextension rapide des marchs travers le monde et lextension concomitante des flux de capitaux, lintgration et linterdpendance des pays. La mondialisation conomique est accentue par la libralisation (accroissement de la circulation des marchandises) et la libralisation financire (accroissement de la circulation des capitaux).
Mondialisation (sociale)
La rapide expansion des ides et des valeurs travers le monde et lexpansion concomitante des liens sociaux. La mondialisation sociale est essentiellement accentue par lInternet mais aussi par les immenses progrs en matire de dplacements et de communications.
Indicateurs :
Mesures de performance qui fournissent une dfinition oprationnelle des composantes multidimensionnelles des objectifs du DEL et aident clarifier la communication (Voir aussi les mesures de performance) 214
Institutionnalisation :
Linstitutionnalisation des processus de prise de dcision participative se conoit comme labsorption et lintgration des principes, des capacits et des produits du processus par les institutions et organisations de ladministration locale, des institutions municipales ou gouvernementales. Cela signifie que les activits du processus auront t normales et seront de manire routinire appliques dans les oprations de tous les jours entreprises par les organisations et les groupes dacteurs.
Questions :
Toutes les proccupations lies une dcision ou un plan, et qui sont affectes par ceux-ci.
Effet multiplicateur :
Le fait de conserver de largent attir vers la localit lintrieur de celleci en le faisant circuler au niveau local travers le dveloppement du secteur non basique, est connu sous le nom deffet multiplicateur. Plus le multiplicateur est faible, plus rapidement largent quitte la localit, ce qui aboutit moins demplois et moins de revenus. Par exemple, lorsquun touriste tranger sjourne dans un htel et y dpense de largent (le tourisme est un secteur non basique), il est de lintrt de la localit de fournir cet htel des marchandises et des services tels que les produits artistiques et les services de lingerie locaux.
Organisations non-gouvernementales (ONG) (organisation but non-lucratif)

Terme appliqu une grande varit dorganisations qui sont ni cres ni gres par les gouvernements. Les ONG sont dhabitude des organisations prives but non-lucratif (les organisations communautaires de base en font souvent partie).
Objectifs (critres aka)

Les objectifs clarifient un choix de prfrence qui peut tre le rsultat dun compromis ( un peu plus de ceci pour un peu moins de cela). Ce sont des critres utiliss pour les prises de dcision et pour lvaluation. Exemple : Rduire la pauvret
Participation :
Limplication active de diffrentes parties prenantes dans un processus de planification qui permet la prise en compte dun large ventail de voix dans la dfinition dun plan final.
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Mesure de performance (voir indicateur, attribut)

Mesure ou indique le degr daccomplissement dun objectif. Exemple : Le nombre de familles vivant en dessous du seuil de pauvret .
Question la base de la planification

La question qui dtermine le but de lexercice de planification. Elle est souvent lie lvnement ayant dclench le processus.
Parties prenantes / Acteurs :

Individus ou groupes intresss ou affects par la politique ou le plan conu par ladministration, la communaut ou les entreprises ou y sont impliqus. Dans le contexte de prise de dcision participative, ce terme est appliqu aux groupes, organisations (formels, informels, public et priv) et individus ayant une part importante dans le processus de gestion urbaine ou de gouvernance sans tenir compte ce que cette partie pourrait tre. On forme souvent des groupes de travail avec les acteurs et experts dans des ngociations stratgiques orientes vers des questions spcifiques, la planification de laction, la mise en uvre et les dmonstrations, les projets, etc.
Stratgie :
Plan ou approche au sens large
Option stratgique :
Action ou ensemble dactions pouvant tre entreprises dans le but d atteindre des objectifs donns. Exemple : Rationaliser les modalits dobtention de permis au niveau de lconomie informelle, crer des infrastructures sur lemplacement destin accueillir le march de lconomie informelle, et dfinir le profil des entreprises pour la promotion auprs des investisseurs.
Valeur :
La valeur relative, lutilit ou limportance dune chose pour un individu
Groupe de travail :
Un groupe de travail orient vers une question spcifique est une petite entit de reprsentants dacteurs et dexperts qui se regroupent pour prendre en charge une question multidimensionnelle en rapport avec leur proccupation commune. Les membres dtiennent des informations, de lexpertise, des instruments et ressources de politique et de mise en uvre qui se compltent les uns les autres et quils mettent ensemble et utilisent dans un esprit de collaboration, lintrieur du cadre dun programme participatif. 216
Liens avec les organisations extrieures
a liste suivante fournit des liens avec les organisations extrieures qui oeuvrent essentiellement dans le dveloppement conomique local. Plusieurs de ces sites Web fournissent des informations, des preuves et ressources documentaires pouvant tre utilises dans la cration et la mise en uvre de stratgies DEL. La plupart ont t tires du site Web de la Banque Mondiale sur le dveloppement conomique local : (www.worldbank.org/urban/led).
ACLEDA (Association des Agences Cambodgiennes pour le Dveloppement Economique Local)

ACLEDA est une organisation non-gouvernementale cambodgienne indpendante visant lever le niveau de vie des pauvres par la promotion dactivits conomiques allant du travail autonome aux petites et moyennes entreprises.
Association des Agences Cambodgiennes pour le Dveloppement Economique Local

http://gdrc.org/icm/country/acleda.htlm LAssociation des Agences Cambodgiennes pour le Dveloppement Economique Local (ACLEDA) est une organisation non-gouvernementale cambodgienne indpendante qui cherche promouvoir un ensemble de programmes et de projets DEL travers des branches installes en province et des bureaux de quartiers. ACLEDA appuie la formation en entreprenariat et en gestion des petites entreprises, la cration de banques de proximit et dans les villages, ainsi que la consultance technique et le crdit pour les entreprises moyennes.
La Fondation Bertelsmann
Htpp://www.bertelsmann-stiftung.de/ La Fondation Bertelsmann est une institution politiquement indpendante, guide par le principe que lentreprise prive peut conduire une socit plus humanitaire et plus viable. Elle initie des projets dans
LIENS AVEC LES ORGANISATIONS EXTE RIEURES
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les domaines des affaires conomiques et sociales, des relations internationales, de la dmocratie et de la socit civile. Actuellement, la Fondation Bertelsmann et la Banque Mondiale travaillent sur un projet commun dappui appel Villes en mutation, qui offre aux municipalits locales en Europe de lEst une plate-forme pour llaboration de nouveaux concepts de gestion pour ladministration locale. Les municipalits participantes laboreront des stratgies dans les domaines du dveloppement conomique local, de la protection de lenvironnement et de gestion des dchets solides.
LInstitut Urbain du Canada (CUI)

http://www. Caurb.com / home.php CUI est une organisation but non-lucratif qui se consacre au renforcement de la qualit de la vie dans les zones urbaines travers le Canada et dans le monde. Le CUI bnficie dune grande exprience dans la conception, la mise en uvre, le suivi-valuation du renforcement des capacits au niveau des administrations locales et dans les programmes de gestion urbaine. Des projets ont t raliss dans des pays au niveau des rgions suivantes : Europe centrale, Amrique, les Balkans et lAsie.
Centre de Stratgies Economiques Locales :

http://www.cles.org.uk Le Centre de Stratgies Economiques Locales (CLES) est un groupe dexperts et un rseau dorganisations adhrentes impliqus dans le dveloppement conomique local, les activits de rgnration et de gouvernance locale. CLES associe le dveloppement de politiques DEL et un service dinformations et de briefing.
CIDA (Agence de Dveloppement International Canadienne)

http://www.acdi-cida.gc.ca/index.htm La CIDA appuie les activits dans le cadre du dveloppement durable en vue de rduire la pauvret et contribuer la construction dun monde plus sr, plus quitable et plus prospre. Lobjectif de lorganisation est de travailler avec les pays en dveloppement et les nations en transition afin de dvelopper des outils, pour leur permettre, en fin de compte, de satisfaire leurs propres besoins ainsi que leurs besoins humains fondamentaux, par lappui aux efforts visant assurer les soins de sant primaires, lducation de base, la planification familiale, la nutrition, leau et lassainissement, et lhabitat. Pendant les cinq prochaines annes, la CIDA renforcera sa programmation dans quatre domaines du dveloppement social : sant et nutrition, ducation de base, VIH/SIDA, protection de lenfance. Le site Web fournit des dtails sur les priorits en matire de dveloppement social ainsi que sur les priorits de dveloppement durable pour le Canada.
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Alliance des Cits

http://www.citesalliance.org/ Alliance des Cits a t mise sur pied dans le but dencourager la cration de nouveaux outils, dapproches pratiques et de partage des connaissances pour promouvoir le dveloppement conomique local et pour sattaquer directement la pauvret urbaine. Ses activits visent appuyer la mise en uvre du Programme pour lHabitat. Cest une alliance mondiale des cits et de leurs partenaires au dveloppement engags dans lamlioration des conditions de vie des populations urbaines pauvres.
Corporation pour le Dveloppement des Entreprises

http://www.cfed.org/ La Corporation pour le Dveloppement des Entreprises (CFED) cherche promouvoir lacquisition de biens ainsi que les stratgies dopportunits conomiques, surtout dans des communauts en difficult ayant de faibles revenus ; elle cherche aussi mettre ensemble des pratiques communautaires, des politiques publiques et des marchs privs en usant de nouveaux moyens novateurs. Ce site Web contient une mine dinformations sur le dveloppement conomique communautaire, y compris des ressources sur le dveloppement de lentreprise, les biens individuels et les conomies viables.
Linstitut de la Comptitivit
http://www.competitiveness.org LInstitut de la Comptitivit (TCI) est une alliance internationale but non-lucratif regroupant un bon nombre de pratiquants. Linstitut cherche amliorer le niveau de vie et la comptitivit locale des rgions travers le monde, en encourageant des regroupements de projets de dveloppement. Le site Web fournit beaucoup dinformations sur des projets sectoriels groups.
Ministre de lAdministration Locale, Rpublique sud-africaine

http:// www.dplg. gov.za/ Le ministre sud-africain de ladministration locale est un organe gouvernemental qui cherche promouvoir le dveloppement durable tout en appuyant les administrations provinciales et locales. Son site Web renferme une varit de ressources comprenant un site Web DEL et un manuel DEL de ladministration locale publi par le ministre, ainsi que des stratgies dvaluation et de rgnration.
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Ministre du Dveloppement International

http://www. DFID.gov.uk/ Le Ministre du Dveloppement International DFID) est le ministre du Royaume Uni charg de la promotion du dveloppement et de la rduction de la pauvret. Ce site Web renferme les objectifs du dveloppement international, des questions relatives au commerce international ainsi que le livre blanc du Gouvernement du Royaume Uni sur le dveloppement international intitul :Eradiquer la pauvret dans le monde : la mondialisation au profit des pauvres. Eradiquer la pauvret dans le monde : la mondialisation au profit des pauvres.
Administration du Dveloppement Economique

http://www..doc.gov./eda/ En tant que ministre fdral du gouvernement des Etats Unis, lAdministration du Dveloppement Economique (EDA) offre des subventions pour le dveloppement dinfrastructures, le renforcement des capacits au niveau local ainsi que le dveloppement des entreprises pour aider les communauts en difficult allger leurs conditions lies un chmage massif et persistent et au sous-emploi. Le site dEDA renferme une varit de ressources dont des rapports de recherche sur la recherche en dveloppement conomique finance par EDA, des informations sur la pratique du dveloppement conomique, une section Ficelles du Mtier et des informations sur la nature de la planification du dveloppement conomique et des exemples de planification.
EDAC (Associations des Promoteurs Economiques du Canada

http://www. edac.ca/ LAssociation des Promoteurs Economiques du Canada (EDAC) est une organisation nationale professionnelle regroupant des acteurs dans le domaine du dveloppement conomique aux niveaux local et tatique. EDAC organise des sminaires nationaux et a mis sur pied un rseau national de techniques, de stratgies et dtudes de cas, ainsi quun systme de rseau aux niveaux fdral, provincial et international. Son site Web propose des ressources varies portant sur des informations relatives aux meilleures pratiques de DEL, le dveloppement professionnel, et des bulletins de lassociation.
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EcoTrust Canada
La mission dEcoTrust Canada est de promouvoir lmergence dune conomie de prservation dans le climat tempr des forts ombrophiles ctires en Colombie britannique. Son but est de transformer une conomie base sur lexploitation industrielle de ressources en une conomie de prservation, systme fond sur lutilisation quitable et durable des ressources. EcoTrust agit comme un catalyseur et un courtier afin de crer les institutions ncessaires pour produire une vision, informer et financer lconomie de prservation, appuyer les entrepreneurs travaillant dans le secteur, prserver et restaurer les paysages et les voies deau ncessaires pour sa survie. Lorganisation possde des services dinformations et des programmes de dveloppement conomique, et elle offre des outils et des ressources aux promoteurs de changements positifs, au carrefour de la conservation des cosystmes, de lopportunit conomique et de la vitalit communautaire. En partenariat avec EcoTrust bas Portland dans lOregon, ils travaillent dans toute la rgion des forts ombrophiles stendant du sud de lAlaska au nord de la Californie.
Agence de protection environnementale

http://www.epa.gov/ En jouant un rle de premier plan dans les efforts dploys aux Etats-Unis en matire de science de lenvironnement, de recherche, denseignement et dvaluation, lAgence de Protection Environnementale (EPA) dveloppe et veille lapplication de la rglementation mettant en uvre les lois environnementales promulgues par le Congrs. EPA est responsable de la recherche et de la dfinition des normes nationales concernant tout un ensemble de programmes environnementaux, et elle dlgue aux tats et aux tribus la responsabilit de dlivrer des permis et de procder au suivi et lapplication des rgles de des informations sur la revalorisation conomique et la redynamisation de Brownfield
Le Conseil pour la Recherche Economique et Sociale : Programme de Comptitivit et de Cohsion des CITES
http://cwis.livjm.ac.uk /cities/ Le Conseil pour la Recherche Economique et Sociale du Royaume Uni, avec le soutien du ministre de lenvironnement et dautres partenaires, a lanc un important programme de recherches sur les cits en 1997. Le programme de comptitivit et de cohsion des CITES comprend essentiellement quatre tudes de cas intgres de Londres, Bristol, Liverpool, Manchester, Glasgow et Edinburgh, ainsi que 20 autres projets sur des thmes clefs de recherche lis aux problmes urbains. Dimportantes dcouvertes dans le cadre de ce programme sont disponibles sur le site Web des CITES.
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Association Europenne des Agences de Dveloppement

http://www.eurada.org/ LAssociation Europenne des Agences de Dveloppement (EURADA) est une organisation but non-lucratif visant promouvoir le dveloppement conomique rgional travers le dialogue avec la commission europenne. Elle appuie lchange de bonnes pratiques parmi ses membres ainsi que la coopration transnationale entre les agences de dveloppement rgionales. EURADA regroupe environ 150 agences de dveloppement issues de 25 pays de lUnion Europenne et de lEurope Centrale et Orientale. Son site Web fournit des informations sur les repres et les projets, ainsi que laccs un certain nombre dexposs de principe.
LUnion Europenne
http://europa.eu.int/ En tant que site Web de lUnion Europenne (UE), il renferme beaucoup dinformations et de guides sur la politique de lUE relative au dveloppement conomique rgional et la rgnration. Le site propose aussi des liens ouvrant sur des sites officiels de lUE qui portent sur les politiques rgionales, dont Interreg III, les financements structurels, la rforme des financements structurels, les rgles applicables lassistance de lEtat et laction de lUE dans lappui au dveloppement rgional.
LUnion Europenne Infrastructures impact rapide

http://www.euqif/index.html Suite au succs du premier programme Infrastructures Impact Rapide (QIF) qui a aid plus de 85 entreprises et cr plus de 2100 nouveaux emplois en trois ans, la Commission Europenne a dcid de continuer appuyer ce programme. Le but fondamental du QIF initi par lUE est de crer des emplois et de soutenir le dveloppement conomique local, surtout dans les communauts de retour dexil travers tout le BiH
Fdration des Municipalits Canadiennes

La Fdration des Municipalits Canadiennes (FMC) reprsente la voix nationale de ladministration municipale depuis 1901. La FMC se consacre lamlioration de la qualit de la vie dans toutes les communauts travers la promotion dune administration municipale forte, efficace et responsable.
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La Fondation Ford
htpp://www.fordfound.org/ La Fondation Ford est une organisation philanthropique indpendante qui uvre pour le renforcement des valeurs dmocratiques, la rduction de la pauvret et de linjustice, la promotion de la coopration internationale et le dveloppement des ralisations humaines. Son travail soriente essentiellement vers loctroi de subventions ou de prts pour construire le savoir et renforcer les organisations et les rseaux. La section charge du dveloppement conomique de la Fondation cherche apporter des amliorations conomiques durables dans la vie des populations dfavorises travers des efforts dans les domaines des financements du dveloppement, de la scurit conomique et du dveloppement de la main-duvre.
Fondation pour le Dveloppement Durable (FDD)

La FDD appuie les efforts des organisations de dveloppement conomique la base en Amrique Latine et en Afrique, visant amliorer la vie de leurs communauts, lenvironnement et les opportunits conomiques autour de celles-ci. Elles sont convaincues que le dveloppement conomique commence avec le dveloppement communautaire et il nest durable que sil est luvre des membres de ces communauts qui y apportent leur soutien.
Fondation Maquipucuna
La Fondation Maquipucuna a t fonde en 1988 comme une organisation but non-lucratif qui se consacre la prservation de la biodiversit de lEquateur et lutilisation durable des ressources naturelles. La Fondation promeut la participation des communauts locales ses programmes.
Coopration Technique Allemande

http://www.gtz.de/ En tant quAgence de Dveloppement International du Gouvernement fdral Allemand, Deutsche Gesellschaft fuer Technische Zusammenarbeit (GTZ) est lune des entreprises de service les plus importantes au monde oeuvrant dans le domaine de la coopration pour le dveloppement. Les projets de dveloppement appuys par GTZ couvrent une large gamme de domaines et de tches thmatiques. Son site Web renferme une bote doutils librement accessible portant sur le dveloppement conomique local, tout en fournissant une vue densemble des tudes de cas sur le DEL et des perspectives thoriques sur le DEL.
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Ministre de lHabitat et du Dveloppement Urbain

htpp://www.hud.org/ La mission du Ministre de lHabitat et du Dveloppement Urbain des Etats-Unis (HUD) est de sassurer que les communauts sont dotes de ressources leur permettant de poursuivre des projets de dveloppement communautaire et conomique. Le Bureau du dveloppement conomique du ministre travaille avec ladministration locale, les organisations but non-lucratif et le secteur priv pour tablir une synergie. Le site Web de ce dpartement ministriel fournit des informations sur une large gamme de programmes, sur le Projet de Dveloppement Economique Brownfields et sur des publications sur le dveloppement conomique.
Banque de Dveloppement Inter-Amricaine (IADB)

http://www.iadb.org/ La Banque de Dveloppement Inter-Amricaine (IADB), la plus vieille et la plus grande institution de dveloppement multilatrale rgionale, a t cre en dcembre 1959 pour aider acclrer le dveloppement conomique et social en Amrique Latine et aux Carabes. La banque a t cre afin de rpondre un dsir de longue date exprim par les Etats Latino-amricains davoir une institution de dveloppement qui mettrait laccent sur les problmes urgents de cette rgion. Lorganisation abrite un dpartement de dveloppement durable qui renferme dimportantes informations sur des sujets tels que lEtat et la socit civile, les infrastructures, les marchs financiers et lentreprise prive.
Le Conseil International pour les Projets Locaux sur lEnvironnement (ICLEI)

http://www.iclei.org/ Le Conseil International pour les Projets Locaux sur lEnvironnement (ICLEI) est lAgence Environnementale Internationale pour les administrations locales. La mission de lICLEI est de mettre sur pied et dtre au service dun mouvement dadministrations locales reprsent dans le monde entier, pour apporter des amliorations tangibles dans les conditions de lenvironnement au niveau mondial et du dveloppement durable, travers des actions locales cumulatives.
Association Internationale des Cits / de Gestion des Comts (ICMA)

http://www.icma.org/ LAssociation Internationale des Cits / de Gestion des Comts (ICMA) est une organisation professionnelle et ducative qui reprsente les directeurs et les administrateurs nomms dans les administrations locales travers le monde. Le Centre de Mesure des Performances dICMA aide les administrations locales mesurer, comparer et amliorer les prestations des services municipaux. LICMA fournit aussi des informations pointues sur des questions choisies portant sur la gestion de ladministration locale et sur le dveloppement communautaire et conomique. 224
Le Conseil pour le Dveloppement Economique International (IEDC)

http://www.iedconline.org/ Le Conseil pour le Dveloppement Economique International (IEDC) a t cr en 2001, suite la fusion entre le Conseil pour le Dveloppement Economique Urbain et le Conseil pour le Dveloppement Economique Amricain. En tant quassociation regroupant des acteurs du dveloppement conomique, lIEDC fournit ses membres des informations renforant les conomies locales par le biais doutils qui crent, attirent et maintiennent les emplois.
Organisation Internationale du Travail (OIT)

http://www.ilo.org/ Lobjectif de lOrganisation Internationale du Travail (OIT) est de promouvoir et de raliser des normes, des principes et droits fondamentaux dans le monde du travail. Pour atteindre cet objectif, lOIT aide les Etats membres ainsi que les employeurs et les organisations de travailleurs, ratifier les conventions de lOIT et mettre en uvre des normes de travail internationales. Depuis 1994, lOIT est engag dans un processus de modernisation et de renforcement de son systme de normes de travail. LOIT uvre pour la promotion du dveloppement conomique local travers des institutions de partenariats secteur public secteur priv communauts appeles Agences de Dveloppement Economique Local.
Rseau International des Promoteurs Economiques (INED)

LINED a t cr lors dune rencontre de lAssociation des Promoteurs Economiques du Canada tenue Winnipeg au Canada en 1995. Au cours de cette runion, les reprsentants des diffrentes organisations ont prsent le cadre qui est aujourdhui lINED. Le rseau a t mis sur pied dans le but de promouvoir et de faciliter un change dinformations, dexpriences et de meilleures pratiques au niveau international, parmi les organisations et acteurs du dveloppement conomique.
Institution du Dveloppement Economique (IED)

http://www.led.co.uk/ LInstitution du Dveloppement Economique (IED) est une organisation base au Royaume Uni et regroupant les acteurs du dveloppement conomique. LIED tudie les questions de dveloppement conomique rgional et local, jette la lumire sur les meilleures pratiques et organise des sessions de formation dans le cadre du dveloppement conomique professionnel.
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LUnion Internationale des Autorits Locales ; lAssociation des Administrations Locales & lAssociation pour le Renforcement des Capacits (IULA)
http://www.iula.-acb.org/iula-acb/ LUnion Internationale des Autorits Locales ; lAssociation des Administrations Locales & lAssociation pour le Renforcement des Capacits (IULA) existent aux niveaux national et international depuis le dbut du vingtime sicle ; elles ont fait dimportantes contributions dans les domaines du dveloppement, de la dcentralisation et de la dmocratisation. Leur objectif fondamental est dappuyer et de renforcer les capacits des administrations locales membres, pour leur permettre de rpondre aux besoins et aux attentes des communauts locales.
(INSEAD) LInstitut Europen dAdministration des Affaires

LINSEAD est largement reconnu comme tant lune des coles les plus grandes et les plus cotes parmi celles qui forment des diplms dans le domaine des affaires, avec une tradition dans linnovation depuis sa cration en 1957 comme institut europen transnational, jusqu louverture de son campus permanent en Asie en octobre 2000. Son but est de former les dirigeants dentreprises du monde entier, dacclrer linnovation par un constant renouvellement des activits denseignement, de construire un capital intellectuel par le renforcement de linvestissement sur le personnel enseignant et sur la recherche.
LUnion Internationale des Autorits Locales

LUnion Internationale des Autorits Locales (IULA) est lassociation dadministrations locales la plus vieille et la plus tendue au monde. Fonde en 1913, lIULA regroupe des administrations locales venant de plus de 100 pays travers le monde et de toutes les rgions du globe.
LInstitut pour lHabitat et les Etudes de Dveloppement Urbain

LInstitut pour lHabitat et les Etudes de Dveloppement Urbain est une institution internationale indpendante qui offre des enseignements post-universitaires, des opportunits de recherche et des conseils dans les domaines de lHabitat, de la gestion urbaine et de la gestion environnementale urbaine.
Dveloppement Economique Local : Base de Donnes des Meilleures Pratiques en Afrique du Sud.
http://www.led-sa.co.za/ Cr par le Projet de Dveloppement Cato Manor de Durban et lUniversit de Rhodes Grahamstown, ce site Web a t dvelopp en rponse limportance accrue que connaissent les projets DEL au niveau des communauts de base dans les villes et villages sud-africains. Le site fournit laccs des documents DEL et un bulletin sur le dveloppement local et sur les promoteurs adu dveloppement conomique communautaire. 226
Centre de Dveloppement de lAdministration Locale, Bratislava

Le Centre de Dveloppement de lAdministration Locale a t cr en 1999, aprs la fermeture la mme anne du Centre dAssistance pour lAutonomie de lAdministration Locale de lOrganisation amricano-slovaque, financ par lUSAID. Lobjectif du centre est dassurer le suivi et de dvelopper les activits inities par lUSAID en 1996, et de renforcer les administrations locales existantes ainsi que les associations professionnelles dans des domaines lis leurs besoins rels. Le Centre de Dveloppement de lAdministration Locale est une association civique et apolitique but non-lucratif, cre dans le but dappuyer le dveloppement des administrations locales et des associations professionnelles en Slovaquie.
La Ligue Nationale des Cits

http://www.nlc.org/ La Ligue Nationale des Cits (NLC) fournit une large gamme de programmes et de services pour renforcer les capacits des agents municipaux pour leur permettre doffrir de meilleurs services leurs communauts. Plusieurs de ces programmes sont soutenus par les contributions de ses membres et mis gratuitement la disposition des administrations locales. Le site renferme des informations sur le Dveloppement de la main-duvre pour une rduction de la pauvret, et jette la lumire sur les dcouvertes clefs de NLC dans les domaines de la pauvret urbaine, du dveloppement conomique et des projets urbains.
Le Congrs National pour le Dveloppement Economique Communautaire

http://www.ncced.org/ Le Congrs National pour le Dveloppement Economique Communautaire (NCCED) est lassociation commerciale qui dfend lindustrie de dveloppement communautaire de base. Le NCCED reprsente plus de 3600 corporations de dveloppement communautaire (CDC) travers les Etats Unis. Les CDC cherchent fournir un habitat prix abor dable et crer des emplois travers les entreprises et les activits de dveloppement commercial. Le NCCED est au service de lindustrie de dveloppement communautaire par le biais de la recherche et de lenseignement dans le domaine des politiques publiques, travers les projets spciaux, les bulletins et autres publications, la formation, les confrences et lassistance technique spcialise.
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Institut de la Socit Ouverte du Rseau de la Fondation Soros

http://www.soros.org/ Linstitut de la Socit Ouverte (OSI) cherche promouvoir le dveloppement de socits ouvertes travers le monde par le soutien un ensemble dactivits en rapport avec des questions conomiques, ducatives, sociales, lgales et de rforme de la sant. LOSI est une fondation prive qui fournit un appui administratif, financier et technique par le biais de subventions. Le programme DELTA, un projet commun la Banque mondiale et lInstitut de la Socit Ouverte, appuie les municipalits du Kosovo, dans la conception et la mise en uvre de stratgies de dveloppement conomique local, pour la cration dun environnement propice aux petites et moyennes entreprises. Le site Web dOSI donne des dtails sur une varit de projets dOSI dans le domaine du dveloppement conomique.
LOrganisation pour la Coopration Economique et le Dveloppement, le Programme de Dveloppement Economique Local et de lEmploi
Le Programme pour le Dveloppement Economique Local et de lEmploi (LEED) de lOCDE analyse les dynamiques de la cration demplois et du dveloppement conomique travers des projets locaux la base.
LOrganisation pour la Coopration Economique et le Dveloppement du Club du Sahel

http://www.sahel-club.org/ Le Club du Sahel a t form en 1976 et se veut un forum pour les Etats sahliens appartenant au Comit Permanent Inter-tats pour la Prvention de la scheresse au Sahel. Le programme ECOLOC, un projet commun au Programme de Dveloppement Municipal et au Club du Sahel, vise redynamiser les conomies locales en Afrique de lOuest. Le manuel publi par ECOLOC donne des informations sur le DEL en Afrique de lOuest et propose des tudes de cas bases sur cette rgion.
Partenariat pour le Dveloppement Economique Local

Le Partenariat pour le Dveloppement Economique Local (PARUL) est un projet commun entre le gouvernement indonsien, le PNUD et UN-HABITAT. Les objectifs de ce partenariat sont essentiellement la promotion dun modle plus quilibr de dveloppement urbain et rural, du dveloppement conomique local de rgions choisies, de laccroissement des revenus et des opportunits demplois productifs pour les mnages pauvres dans les zones moins dveloppes.
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Fondation des Partenaires pour le Dveloppement Local, Roumanie

La FPDL est une organisation non-gouvernementale roumaine mise sur pied par des formateurs et des experts dans les domaines de ladministration publique, du leadership et de la gestion des conflits et des changements, du dveloppement organisationnel et communautaire et de lvaluation de limpact des programmes.
ONUDI (Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel )

http://www.unido.org/ Ayant comme responsabilit la promotion de lindustrialisation travers les pays en dveloppement, lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (ONUDI), cre et diffuse des connaissances lies aux questions industrielles, et offre une plate-forme pour les diffrents acteurs dans les secteurs public et priv, ainsi que dans la socit civile, en vue de renforcer la coopration. LONUDI dfinit et met en uvre des programmes pour appuyer les efforts dploys par ses clients dans le domaine du dveloppement industriel, tout en offrant un appui spcialis uniquement conu pour llaboration de programmes. Le site de lONUDI propose des informations sur les Grappes de PME / Dveloppement de rseaux et des programmes de partenariat pour les entreprises, ainsi que des ppinires dentreprises.
Institut Urbain
Linstitut Urbain est une organisation but non-lucratif cre Washington en 1968, et qui oeuvre dans le domaine de la recherche politique. Il a pour objectif daffiner la rflexion sur les problmes de socit et les efforts quelle dploie pour les rsoudre, pour amliorer la prise de dcisions et la mise en uvre de celles-ci, pour renforcer la conscience des citoyens propos des choix importants quils sont amens faire dans le domaine public. En laissant la politique aux autres, lInstitut Urbain apporte trois ingrdients essentiels aux dbats publics sur les projets de politique intrieure : des donnes exactes, des analyses minutieuses et objectives, et des perspectives. Ce site Web renferme des informations et des recherches sur la construction des localits et sur lconomie.
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USAID : Agence amricaine pour le Dveloppement International : Rendre les Cits Agrables
http://www.usaid.gov/ LAgence amricaine pour le Dveloppement International (USAID) est une agence fdrale du gouvernement amricain ayant de larges attributions dans le domaine de lassistance au dveloppement quitable long terme dans les pays en dveloppement. Le Bureau de lUSAID charg des programmes urbains uvre pour la rduction de la pauvret, la promotion du dveloppement conomique local et pour la prosprit dans les pays pauvres travers lassistance aux villes et aux cits. Le programme Rendre les Cits Agrables soutient des activits pilotes dans le cadre dun travail viable, novateur, multi-sectoriel et orient vers la question urbaine dans les pays en dveloppement. Son site Web renferme dimportantes ressources sur le dveloppement conomique local, le dveloppement conomique rgional et la pauvret urbaine.
La Confrence des Maires Amricains

http://www.usmayors.org/ La Confrence des Maires Amricains (USCM) est une organisation officielle et non-partisane reprsentant 1.183 cits ayant une population de 30.000 habitants ou plus. Chaque cit est reprsente la Confrence par son principal magistrat lu, le maire. La Confrence cherche promouvoir le dveloppement de politiques nationales / urbaines, sub-urbaines efficaces, renforcer les relations entre la fdration et les cits, fournir aux maires des outils de leadership et de gestion, et crer un forum au sein duquel les maires peuvent changer des ides et des informations. Ce site Web propose un moteur de recherche qui ouvre sur une base de donnes de lESCM renfermant les meilleures pratiques en mme temps que des outils pour le dveloppement conomique local. Il contient aussi des informations sur le projet CitiesFirst, un partenariat de redynamisation communautaire au niveau national.
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La Banque Mondiale
http://www.worldbank.org/urban/led La mission du Groupe de la Banque Mondiale est de lutter contre la pauvret et damliorer les conditions de vie des populations dans les pays en voie de dveloppement. Cest une banque de dveloppement qui octroie des prts et prodigue des conseils en matire politique, de lassistance technique et des services de partage de connaissances des pays revenus faibles ou moyens afin de rduire la pauvret. La Banque Mondiale promeut le dveloppement conomique local pour la cration demplois et le renforcement des populations pauvres pour quelles puissent tirer profit des opportunits locales. Le site Web de la Banque Mondiale sur le DEL renferme une mine dinformations sur les principes lmentaires du DEL, le Guide de Rfrence rapide sur le DEL, les tudes de cas sur le DEL, des programmes de planification et dautres ressources DEL. Ce site est constamment mis jour avec de nouveaux matriaux et de nouvelles informations. La Banque Mondiale, en collaboration avec la Fondation Bertelsmann, assiste les municipalits en Europe de lEst, en leur proposant une planification stratgique du dveloppement conomique local, dont les dtails peuvent tre trouvs dans le site des Villes en Mutation. La Banque Mondiale entreprend un norme travail qui, bien quapplicable au niveau national, se prte aussi la situation des localits. Dautres informations sont disponibles au site Web de la Banque Mondiale.
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couverture vol 2 2:Mise en page 1

La Srie Dveloppement Economique Local

Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la Planification stratgique - Volume 2 : Manuel

Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la Planification Stratgique

couverture vol 2 2:Mise en page 1

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Promouvoir le Dveloppement Economique Local par la planification Stratgique Volume 2: Manuel

Anna Kajumulo Tibaijuka

Gulelat Kebede Service de la Formation et du Renforcement des Capacits ONU-HABITAT

Comprendre les icnes

Etude de cas: Horezu, Roumanie

Note aux Facilitateurs, Formateurs et Enseignants

Prsentation de cas 1 : (suite)

Option stratgique A : Promotion de Luque

Option stratgique B: Appui aux entreprises locales existantes.

Prsentation de cas 1 : (suite)

Option stratgique D: Rputation et gouvernance de Luque :

Option stratgique E : Dveloppement du Tourisme

Prsentation de cas 1 : (suite)

Priorit dAction 1: Crer un bureau multisectoriel de promotion du dveloppement conomique.

La municipalit (Fuerzas Vivas) - Les marchands du centre commercial

Premire runion (conseillers): Jeudi 7h. dans le hall municipal Fonds?

(neuf individus ont t choisis pour lancer l'action)

Documents de Formation - Lien 1 Manuels de ONU - HABITAT

But et rsultats attendus du manuel But

A qui est destin le manuel?

Introduction : Prsentation du cas : Horezu, Roumanie

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Introduction : Prsentation du cas : Horezu, Roumanie (suite)

Quest-ce que le dveloppement conomique local?

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Documents de Formation - Lien 2 Banque mondiale et ressources de l'OIT

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Les leons du pass

Figure 1 : Evolution du DEL

Politiques nationales Interventions directes Entreprises dEtat

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Pourquoi planifier le dveloppement conomique

Quest ce que la Planification Stratgique ?

Les Dix Etapes qui mnent lexcellence en planification

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Chronogramme de la planification stratgique

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La nature itrative de la planification stratgique

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Nouvelle vision et changement de mode de gestion.

Thorie de la ngociation et analyse des dcisions

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Avantages et dfis de la planification stratgique du dveloppement conomique local.

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Tableau 1: Avantages et dfis de la planification stratgique du Dveloppement conomique local.

Dfis de la Planification stratgique du DEL

LE MANUEL PROMOUVOIR LE DEL PAR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Qui doit tre impliqu dans la planification dune stratgie de DEL?

Leadership, Collectivits Locales et Dveloppement Local.

VUE DENSEMBLE PROMOUVOIR LE DE L PAR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

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conomies de march et dcentralisation.

Bonne gouvernance et DEL

VU E DENSE MBLE QUESTIONS DANS LA PROBLEMATIQUE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL

Un Environnement favorable aux affaires.

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VU E DENSE MBLE QUESTIONS DANS LA PROBLEMATIQUE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL