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GP1
Gestion de projet 1
Mthodes, outils et techniques de base
PATRICK JOSET
ABISSA Informatique SA Av. des Baumettes 17 CH-1020 Renens Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63
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ABISSA Informatique Genve SA Rue de la Gabelle 6 CH-1227 Carouge Tl.022/309 40 50 Fax 022/309 40 51
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Chapitre
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e manuel suit quelques conventions destines en faciliter la lecture et la consultation. Plus qu'un support la formation, il est galement un pensebte dans lequel les participants la formation pourront noter leurs ides et rflexions. Tout au long du support, plusieurs exercices vont les aider concrtiser une mthode ou un outil spcifique. Ce support de cours suit les quelques conventions dcrites ci-contre. A la fin de chaque chapitre, une section aide les participants faire le point sur l'avancement de la formation l'aide d'un test des connaissances. Une bibliographie permet de rfrencer les sources de l'auteur, ainsi que de complter certaines notions par une lecture plus approfondie. L'objectif du cours GP1 est de donner aux participants des notions de base en gestion de projets. Il s'adresse des professionnels du domaine informatique (ingnieurs, techniciens, dveloppeurs...) dans la situation de devoir ou plutt d'avoir la chance de grer un projet de manire indpendante. De quelle taille et dans quel contexte? On l'a dit, on parle ici principalement de projets informatiques, au sens large du terme. Il peut s'agir du dveloppement d'une application complte comme de celui d'un module indpendant d'un produit plus complexe. Mais il peut s'agir galement de la gestion d'un projet de type dploiement ou migration vers une nouvelle plate-forme informatique, voire de l'exploitation courante d'un site informatique (prestation d'outsourcing). Nous nous limiterons cependant la gestion de projets taille humaine correspondant aux projets qu'une PME rencontre habituellement.
A qui est destin ce cours? Qu'apporte ce support de cours? Il vise donner aux participants quelques bornes de rflexion en mme temps que des techniques et des outils leur permettant de planifier, suivre et contrler leur projet. Prcisons qu'aucune connaissance pralable d'un outil ou d'une mthode de gestion de projets n'est requise.
est une condition importante de bonne russite de cette formation. Que chacun amne au cours sa petite ou plus grande exprience de situations vcues. Tout le monde en profitera...
La participation active des participants
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La suite (GP2)?
Pourquoi pas, en fonction de l'intrt des participants parfaire cette premire formation de base par une suite plus ambitieuse qui approfondirait notamment les thmes suivants: le contrle qualit les techniques d'organisation structurelle et fonctionnelle du projet les techniques de direction de projet la planification des ressources et des cots la gestion des projets complexes (multi-projets) lments de dynamique de groupe tudes de cas pratiques...
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Dfinition et caractristiques d'un projet Un projet est un ensemble d'activits organises en phases ou tapes et formant l'unit de gestion permettant la ralisation d'un objectif dfini et prcis. Un projet est unique, il a une dure limite et une dmarche finie (un dbut et une fin), comporte plusieurs activits distinctes et se termine par la mise en place d'un procd (un systme dans le domaine informatique), voire par son annulation. Exemples de projets informatiques: Introduction d'un logiciel ERP1 dans une entreprise. Acquisition et mise en place d'un LAN2 dans une entreprise. Dveloppement d'un logiciel spcifique. Upgrade du parc de PCs une nouvelle version du systme d'exploitation. Selon votre propre exprience, donnez des exemples de projets: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Dfinition de la mission Une mission est en principe nominative: elle est confie quelqu'un en vue de la ralisation d'un objectif. Dans le cadre d'un projet, une mission concerne l'ensemble du projet ou se limite une phase ou une tape du projet. Exemples de missions dans le domaine informatique: Rorganisation d'un service informatique. Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise. Formation des utilisateurs dans le cadre de l'introduction d'un progiciel.
Caractristiques de la description de mission:
Pour tre exhaustive, une description de mission doit dcrire l'auteur de la mission, la situation actuelle, les objectifs de la mission, son utilit attendue, les dlais estims, les contraintes (budget), les instances de dcision, le personnel disposition, les points de dcision (repres) et le devoir d'information (moment, forme, contenu et destinataires).
Enterprise Resource Planning: progiciel intgr de gestion d'entreprise (SAP, PeopleSoft, Oracle Financials, Microsoft Dynamics...) Local Area Network : rseau informatique local
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Dfinition du mandat Par rapport la mission, le mandat est plus restrictif, plus prcis, plus limit dans le temps et dans l'action. Un charg de mission ou de projet peut confier un mandat d'autres personnes l'extrieur ou l'interne de son organisation. Exemple de mandat: Dans le cadre de la mission de rorganisation d'un service informatique cite ci-dessus, un mandat spcifique est confi un cabinet d'audit afin de contrler le portefeuille de projets en cours. Dfinition de la tche Dans le cadre d'un mandat prcis, on peut rencontrer plusieurs tches. C'est un travail encore plus prcis et dlimit que le mandat. Le mandat demande de la rflexion, du management et de l'organisation, alors que la tche reste au stade de l'excution. Exemple de tche: Une des tches du mandat de contrle du portefeuille de projets cit cidessus consiste contrler l'tat d'avancement de chaque projet du portefeuille.
Intressons-nous d'un peu plus prs cette notion fondamentale:
Les tches ne peuvent tre transmises qu' des personnes (excutants) qui utilisent des moyens matriels pour s'en acquitter. Elles sont dcrites par des informations concernant l'action et l'objet. La tche reprsente une charge durable dans le but d'effectuer un travail dtermin c'est--dire "de procder une activit" (action) en "agissant sur une chose" (objet). Une tche n'est donc dfinie intgralement que si l'action et l'objet sont prciss. Les tches servent toujours atteindre des objectifs prcis. Elles peuvent donc dcouler d'objectifs suprieurs. Les objectifs refltent l'tat dsir, donc le rsultat idal; les tches fixent la manire d'atteindre les objectifs. Objectifs Tches Objet Action
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Qui -> Excutant Quand, dure -> Temps Avec quoi -> Moyens matriels O, d'o, vers o -> Lieu Combien, combien de fois -> Quantit La tche est le plus petit lment de gestion du projet. Au niveau le plus bas, on ne devrait grer que des tches lmentaires attribues un seul excutant (une tche = une personne).
La gestion de projets
Qu'entend-on par "gestion de projets" Par gestion de projets, il faut entendre l'ensemble des activits d'organisation, de planification, de surveillance, de coordination et de pilotage ncessaires lors de l'laboration nouvelle ou lors de la modification de systmes. La gestion de projets peut tre approche d'un point de vue mthodologique et procdural (organisation fonctionnelle) ou d'un point de vue institutionnel (organisation structurelle). L'organisation fonctionnelle comporte des activits de planification, d'organisation, de pilotage et d'information afin que le projet puisse se mettre en route et puisse tre maintenu dans son cap. L'organisation structurelle dcrit le genre et l'intgration des groupes de travail, les instances de pilotage et de dcision, les domaines de comptence, les droits et les devoirs des acteurs participant l'laboration d'une solution, l'implantation structurelle des groupes de projet dans la hirarchie de l'entreprise. Les activits de la gestion de projets
L'organisation
Il s'agit des activits de dfinition de l'organisation structurelle du projet, de fixation des procdures et de mise en place des circuits d'information du groupe de projet et de la documentation interne.
La planification
La planification vise effectuer une estimation et un suivi des ressources ncessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des dlais. Elle vise galement l'tablissement et au suivi du budget.
La coordination
La coordination est l'une des principales activits du projet. Il s'agit de coordonner l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les diffrents autres systmes impliqus, des activits de coordination entre le mandant et le groupe de projet ainsi que des activits de communication avec les diffrents groupes de travail utilisateurs.
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Le pilotage
Il s'agit des tches d'organisation de la dmarche, de fixation des objectifs atteindre, de dcomposition du travail en phases ou tapes, de prvision de mise en uvre des personnes et des moyens, et de gestion de manire gnrale des ressources disposition.
La surveillance
La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance n'a pas un caractre policier, au contraire, elle doit permettre de prendre temps les mesures correctives ventuelles en cas de dviation par rapport au plan initial. Il est important de fixer l'avance les variables, les intervalles et les procdures de contrle.
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Questions
Quels avantages apporte la mise en pratique d'une gestion de projet structure? 1. Pour vous, quel est l'avantage principal d'un management de projet structur? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Classez les arguments en faveur d'un management de projet ci-dessous par importance (le premier tant le plus important); liminez ceux qui vous paraissent de mauvais arguments. ___ Les tches du projet sont plus transparentes et plus videntes. ___ Le projet reste fidle ses objectifs. ___ Le projet se termine plus rapidement et cote donc moins cher. ___ Le projet est indpendant de ou des personnes qui le dirigent. ___ Le management de l'entreprise demande de grer les projets avec mthode. ___ Les situations problmatiques sont dtectes temps.
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Quel rapport entre un management de projet structur et notre attitude au quotidien? 1. En gnral, comment ragissons-nous face aux problmes? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Quelles furent vos expriences positives? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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prs quelques mots sur la ncessit d'une dfinition claire et prcise des objectifs de son projet, ce chapitre prsente une technique pour leur spcification, avec quelques exemples concrets.
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Pourquoi rencontre-t-on souvent des projets avec des objectifs flous? Beaucoup de projets dbutent dans la confusion et se terminent de la mme manire. Pour quelles raisons? Les projets ont souvent comme origine une ide issue d'un mtier de l'entreprise ou de la direction. On fait des suggestions visant atteindre les rsultats recherchs, mais ces propositions restent souvent en partie inexploites. D'autre part, les acteurs du projet hsitent s'engager et prfrent des objectifs vagues qui leur laissent une plus grande autonomie et flexibilit. Ainsi, beaucoup de projets stagnent et se soldent par des conflits. Qu'est qu'un objectif? Les objectifs du projet reprsentent et dcrivent la situation future recherche et souhaite; cette situation est atteinte grce aux travaux effectus dans le cadre du projet. Ces objectifs doivent tre la ligne de conduite et la norme pour toutes les activits et les dcisions prises. En tant que chef de projet, assurez-vous que le matre d'ouvrage et les participants au projet partagent les mmes objectifs : fixez-les ensemble, de manire claire, prcise (et ralistes)!
Faites la distinction entre la dfinition du contenu et la solution apporte. Ne confondez pas le "quoi" avec le "comment". II. concrtiser les objectifs du projet
Dveloppez vos ides d'objectifs l'aide d'un "brainstorming" et formulez-les selon les 3 axes:
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Contenu: que dsire-t-on atteindre? Dimension: avec quelle prcision et avec combien d'effort? Temps: quand l'objectif doit-il tre atteint? III. dcrire les rsultats d'une manire vrifiable.
Exercice Formulez un plan d'excution de projet pour une mission que vous allez aborder dans les semaines/mois venir.
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Dcomposer le projet
Quelques explications sur le cycle de vie du projet et sur la dcomposition d'un projet en phases ou tapes. De l'importance de dfinir des jalons. Examen des formes courantes de dmarches pour des projets informatiques.
u'est-ce que le cycle de vie d'un projet? Quels sont les principes appliquer dans la dcomposition de son projet? Quelle est l'utilit de dfinir des tapes-jalons son projet et comment les dfinir correctement? Existe-t-il des modles de dmarches pour les projets informatiques de la taille de ceux que nous sommes appels mener et si oui, quels sont-ils?
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Dcoupage en phases La division du projet en phases dpend de la complexit et de l'ampleur du projet, des tapes-jalons, des points de contrles et des impondrables respecter. La pratique montre cependant qu'il existe quatre phases fondamentales dans les projets informatiques: dfinition, conception, ralisation et clture. A ces phases classiques s'ajoutent souvent des phases de pr-dveloppement (analyse dtaille, tude de solutions...) et des phases pilotes. Du global vers le dtail Un projet est peine lanc qu'on imagine dj les solutions et que l'on tente d'en planifier tous les dtails. C'est une erreur. Un bon management de projet doit aller progressivement du global vers le dtail.
Les tapes-jalons
Qu'est-ce qu'une tape-jalon? Les vnements importants l'intrieur ou l'extrmit des phases sont dsigns par le terme d'tape-jalon ou de borne. Un tel vnement n'a en principe aucune dure (dure zro) et doit remplir des exigences et contraintes particulires. Une tape-jalon ne peut tre franchie que si ces exigences pralables sont remplies. Typiquement, les tapes-jalons les plus importantes sont celles qui marquent le passage d'une phase une autre du projet. C'est l qu'on dcide de la poursuite du projet. Exemples d'tapes-jalons dans le cas d'un projet de construction immobilire: obtention du permis de construire "fte du bouquet" ...et dans le cas d'un projet informatique: obtention du feu-vert de la direction pour le dmarrage du projet pilote fin de l'amnagement de la salle-serveurs rception du matriel command Exercice Citez les principales bornes jalonnant un projet de dveloppement informatique. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
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Spcification fonctionnelle
Tests d'intgration
Conception
Tests fonctionnels
Ralisation
Tests individuels
Solution
Le cycle "en spirale" Le cycle de vie volutif est habituellement reprsent par le modle "en spirale". Ce procd de dveloppement pas pas, par incrment plutt que par une succession de phases spares, constitue la base des mthodes RAD3 .
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Planifier le projet
Les tapes du processus de planification; explications et techniques.
e chapitre dcrit les diffrentes composantes du processus de planification du projet: organisation du projet, structure du projet, droulement, dlais, ressources et cots. Il prsente quelques techniques simples avec exemples de ce processus. Il expose finalement les rsultats qu'il est possible d'esprer avec une bonne planification.
Le processus de planification
Que signifie planifier? Planifier signifie: examiner fond la dmarche future dans le projet parcourir "virtuellement" la distance sparant le point de dpart de celui de l'arrive atteindre l'objectif fix avec les moyens disponibles. Une bonne planification est une des conditions pour russir le projet. Elle doit donc tre ralise soigneusement. La planification est un processus dynamique qui se poursuivra tout au long du projet. L'organisation du projet En prambule toute planification, on se posera la question de l'organisation structurelle et fonctionnelle du groupe de projet et de ses relations avec les intervenants extrieurs. Il s'agit: de dsigner les personnes appeles piloter le projet, coordonner, surveiller et contrler les activits, prendre les dcisions importantes, conseiller, tre entendues ou tre informes d'attribuer aux diffrents mandataires les moyens auxiliaires dont ils ont besoin de former ventuellement des groupes de travail qui pourront tudier et prendre en charge des questions particulires
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de dfinir d'une manire formelle qui est responsable de quoi (domaines de comptence) de dfinir comment le projet va fonctionner (runions, communication, flux des informations...). Check-list de contrle de l'organisation du projet:
-
Le chef de projet est-il dfini et connu de tous? Le team de projet (participants directs au projet) est-il dfini (rles et responsabilits)? Les intervenants externes (responsables utilisateurs, utilisateurs, dcideurs) sontils dfinis (rles et responsabilits)? Des runions de projet rgulires sont-elles agendes? Les participants ces runions, ainsi que l'ordre du jour standard sont-ils dfinis? Les procdures de communication (PVs, documents, destinataires) sont-elles dfinies et connues?
Exercice Le ou les projets auxquels vous participez actuellement sont-ils correctement organiss? En d'autres termes, pouvez-vous apporter une rponse positive aux questions de la check-list ci-dessus pour chacun d'eux? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ La structure du projet Celle-ci doit dcrire les phases, les tches principales, les tches dtailles ainsi que les lots de travaux les livraisons partielles - du projet s'ils existent. Le plan de structure du projet aide effectuer ce travail. Ce plan de structure rapporte de manire hirarchique ou graphique toutes les tches du projet, en dcomposant les phases en tches principales, puis en tches dtailles. Les tches dcomposes sont numrotes selon un systme ordinal plusieurs niveaux. Le nombre de chiffres du nombre ordinal indique le niveau de dcomposition.
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Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel de gestion de production dans une entreprise de fabrication de bicyclettes (le choix du progiciel est dj effectu). Plan de droulement du projet Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre d'excution des tches planifies. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes: Quel est l'ordre logique d'excution des tches? Quelles tches peuvent tre traites simultanment? Cet ordonnancement est reprsent par le plan de forme graphique au travers d'un Diagramme Pert.
droulement du projet
sous
Le diagramme Pert Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). Plan des dlais Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre d'excution des tches planifies. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes: Quel est le temps ncessaire, respectivement les ressources ncessaires pour chaque tche? Qui fait quoi et quand? La meilleure technique pour rpondre cette question est de dresser un plan des dlais sous forme de tableau (quoi, qui, dbut, fin) ou de Diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). Exercices 1. Dfinissez la structure d'un projet informatique auquel vous pourriez tre confront dans votre travail. 2. Selon cette structure, dressez un diagramme Pert du droulement du projet. 3. En vous inspirant du plan de droulement prcdent, dressez un diagramme de Gantt des dlais du projet. Pour ce projet, vous devez pralablement dfinir l'quipe dont vous disposez.
Ressources et cots
La planification des ressources Le plan des ressources prsente la vue d'ensemble de toutes les ressources ncessaires au projet, sur toute sa dure. Il permet de prvoir l'engagement et le dsengagement des ressources sur le projet et de dtecter ainsi d'ventuelles surcharges.
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Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). La planification des cots Le plan des cots montre l'chancier d'engagement des ressources financires et permet au chef de projet de prsenter une vue d'ensemble des besoins financiers du projet aux dcideurs. Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).
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ulles raisons peuvent mener un dcalage entre la situation actuelle et la situation souhaite? Comment organiser le contrle et le suivi du projet? Quelques outils et techniques de contrle et de suivi, notamment pour tenir jour sa planification.
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apprciation de l'tat rel du projet analyse des dcalages constats mesures de correction et d'ajustement
Les runions de projet Des runions de projet rgulires sont des bons moyens pour apprhender et rcolter les informations qui permettront de dresser un tat d'avancement concret du projet. Y participent les membres de l'quipe de projet impliqus dans les tches actuelles ainsi que les utilisateurs/correspondants du projet. Son ordre du jour est toujours identique: 1.- PV prcdent 2.- Etat d'avancement (planification) 3.- Points spcifiques (avec dcisions) 4.- Autres Il est important de dresser un PV de chaque runion avec distribution tous les interlocuteurs. Les mesures correctrices possibles Au niveau technique: redfinir les objectifs du projet avec le matre d'ouvrage supprimer ou reporter certaines fonctionnalits, donc certains travaux planifier des lots intermdiaires de travaux augmenter le nombre de collaborateurs ou leur temps consacr au projet Au niveau relationnel: motiver le personnel (mesures d'encouragement...) crer un choc psychologique (runion dite "de crise", remaniement des rles et responsabilits).
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Le suivi de la planification La mise jour du planning est la base du contrle et du suivi du projet. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes: Quel est le temps effectivement pass, respectivement quelles ont t les ressources ncessaires pour chaque tche? Qui a fait quoi et quand? Que reste-t-il faire et par qui? La meilleure technique pour rpondre ces questions est de mettre jour le plan des dlais sous la forme du Diagramme de Gantt. La mise jour du diagramme de Gantt Il est important d'adapter les dlais et les dures de votre planning par rapport la situation relle et non par rapport la situation initiale thorique. Veillez y ajouter toute modification (ajout ou suppression de tches, changement des dures, changement d'affectation des ressources...) dtecte en cours de route. Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).
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Chapitre
uels sont les problmes et les conflits habituellement rencontrs dans les projets? Pourquoi un conflit peut-il tre considr comme une chance pour le projet? Comment rsoudre correctement les problmes et les conflits qui se prsentent au projet? Ce chapitre tente d'apporter des rponses concrtes ces questions.
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Sur le plan humain: la prise en compte d'lments "politiques" dans le projet (ambitions personnelles, conflits politiques entre dirigeants...) l'antipathie, la mfiance, les prjugs personnels entre les personnes impliques, souvent de rang hirarchique diffrent l'esprit d'quipe dfaillant, notamment cause de l'incompatibilit des personnes des changements dans la composition de l'quipe de projet. Exercice Quels sont les signaux permettant de reconnatre des conflits dans un projet? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Les conflits... une chance! Les conflits et les problmes apparaissant dans un projet sont souvent perus comme une entrave son bon droulement par le chef de projet. Ils prennent beaucoup de temps tre rsolus et donnent une ambiance pesante au climat gnral... C'est la raison pour laquelle nous prfrons la politique de l'autruche la confrontation directe de la source du conflit. Les problmes et les conflits sont pourtant les moteurs du changement et de l'volution. L o il n'y a pas de conflits, il n'y a pas de changement non plus! Il faut profiter de la chance d'avoir des oppositions et des conflits dans le droulement du projet. Ce ne sont pas tant les conflits qui sont dsagrables mais plutt notre incapacit les grer efficacement...
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Ces apprciations auront une grande importance dans la rsolution du conflit. D'o l'importance de considrer le conflit sous un angle diffrent, par exemple en demandant un avis externe au projet, ou en considrant les diffrents points de vue autour du conflit. Gestion du conflit Vous avez mis en vidence les causes du conflit, il faut maintenant choisir la meilleure stratgie pour le rsoudre. Voici quelques techniques qui permettront de dsamorcer de manire plus ou moins efficace et lgante les conflits d'un projet: discussion en groupe en voquant le problme de front clarification des rles et dlimitation des comptences appel un coach jouant le rle d'expert neutre tablissement de nouvelles rgles du jeu. Quelques conseils pour la rsolution des conflits:
-
Le temps ne rsout aucun conflit; si vous voulez rsoudre de manire constructive le conflit ou le problme, il faut l'aborder de front et vous engager activement sa rsolution. Plus vite le conflit est dtect, plus vite on peut prendre des mesures d'ajustement efficaces. Rsoudre les conflits signifie changer les attitudes et les comportements; consacrez lui du temps puisqu'il s'agit d'un processus d'apprentissage... Les conflits ne peuvent pas tre rsolus par une seule personne; essayez de provoquer la collaboration des participants vers une solution commune.
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Communiquez!
La communication, la tche la plus difficile du chef de projet et une composante essentielle la russite du projet...
a communication l'intrieur et autour du projet est un lment essentiel son succs. Ce chapitre prsente quelques techniques de communication incontournables telles que l'animation et la conduite des runions de prsentation, des runions de projet, ainsi que quelques lments de communication crite.
Quel est le but de la prsentation: informer, sensibiliser, prendre une dcision? A quel public s'adresse-t-elle: des dcideurs, des collaborateurs, des spcialistes, tout public? Quelle structure veut-on lui donner: comment amener au but final?
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Les prparatifs La prparation est l'un des lments cl de la russite d'une sance. Voici les points observer: La date: suffisamment l'avance, fixer une date dfinitive. Le local: doit tre adapt ce que l'on veut faire (supports, nombre de personnes, luminosit, etc...) La documentation: plus on veut d'interaction avec les participants, plus elle doit tre remise l'avance. Les invitations: adresses par crit, suffisamment tt. L'installation: tout doit tre install avant la runion, prvenir tout ennui en prenant le temps d'arriver l'avance. La rptition gnrale: il est trs important de bien se prparer, et de faire des rptitions gnrales, avec ou sans public. Le procs-verbal: dans la mesure du possible, tablir un procs-verbal. La visualisation Il faut tenter de "rendre visible" le plus possible sa prsentation. La sance en gagnera en clart. En effet, les capacits de rtention en fonction de l'action sont: - lire: 10 % - entendre: 20 % - voir: 30 % - voir et entendre: 50 % - raconter: 70 % - refaire: 90 % La structure de la prsentation Rgle A Attention Eveiller l'attention, objectifs... I D A
Objectifs Provoquer Convaincre Sensibiliser Informer "Axes d'interactivit" +
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ne pas sous-estimer le temps de prparation bien dfinir les objectifs se prparer blanc, avec ou sans auditoire, pour les chances importantes ne prsenter que des sujets dont on est sr s'adapter l'auditoire, lui parler son langage
La communication orale
Caractristiques On distingue la communication formelle et informelle, verbale et non-verbale. Dans la communication, la dynamique du groupe (interactions entre les participants) est primordiale.
On communique toujours
Verbal
- Mots - Voix - Volume - Fluidit - Dbit - Silence - Gestes - Habillement - Regard - Sourire - Emotions - Humour
7%
Non-verbal
93%
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Quelques lments techniques Pour bien communiquer, voici les 4 principaux critres d'efficacit : 1) Confiance en soi 2) Ecoute 3) Expression claire 4) Expression des sentiments (notion humaine) Au cours d'une communication, il faut s'assurer du suivi et de la comprhension, tout au long du discours. En particulier, il faut s'assurer que la personne soit disponible et intresse. On distingue ainsi 5 tapes dans la communication : 1) Prparer le message, le lieu, la stratgie de communication 2) Objectifs (faire passer le message) 3) S'assurer de la disponibilit de l'interlocuteur et de son intrt 4) Exprimer le message 5) S'assurer que le message est pass (feedback)
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Clore le projet
De l'importance de cette tape (la cerise sur le gteau!)...
e chapitre traite d'une tape trop souvent oublie et qui est pourtant trs importante: celle de la clture du projet. Il donne quelques indications sur la manire de clturer un projet. Il prcise la faon d'impliquer le matre d'ouvrage et de donner dcharge aux participants et intervenants directs et indirects dans le projet.
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Annexes
I. PLAN D'EXECUTION DU PROJET
II.
Rsultats atteindre
Budget
Conditions de russite
Dlais, tapes-jalons
Matre d'ouvrage
Date: Signature:
Chef de projet
Date: Signature:
2008, ABISSA SA ABISSA Informatique SA Av. des Baumettes 17 CH-1020 Renens Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 ABISSA Informatique Genve SA Rue de la Gabelle 6 CH-1227 Carouge Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51
Introduction du progiciel de gestion de production XYZ Alain Durand Introduction pour la maison mre du groupe du progiciel XYZ version 2 Cette mise en uvre servant de projet-pilote pour le groupe, les filiales ne sont pour l'instant pas impactes
1) Mise en place de l'environnement d'accueil du progiciel (formation des utilisateurs, systmes) 2) Mise en uvre des interfaces avec le SI existant (compta financire et analytique, achats, temps de prsence 3) Dploiement de XYZ avec projet-pilote au DPT Carbones 4) Exploitation surveille et ajustements
Rsultats atteindre
Mise en uvre du progiciel pour l'automne 2008 (fabrication du nouveau cadre alu de la 2357) Formation satisfaisante de tous les utilisateurs pour 2008 Gain de productivit de 25% sur la fabrication du nouveau cadre
Budget
Version 2 de XYZ disponible Dbut du projet d'introduction: 3 avril 2008 Fin du projet au plus tard: 31 octobre 2008
Matre d'ouvrage
Date: Signature:
Chef de projet
Date: Signature:
2008, ABISSA SA ABISSA Informatique SA Av. des Baumettes 17 CH-1020 Renens Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 ABISSA Informatique Genve SA Rue de la Gabelle 6 CH-1227 Carouge Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51
Structure du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (le choix du progiciel est dj effectu) 1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 Environnement Formation Infrastructure technique Infrastructure logicielle Interfaces Analyse Ralisation Tests d'intgration Mise en uvre Dploiement Installation Projet pilote Ajustements Recette Exploitation Exploitation surveille Maintenance
GP1
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Nom de la phase/activit Dbut du projet 1.Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en oeuvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance Fin du projet
Dure 0d 78 d 40 d 25 d 10 d 37 d 20 d 10 d 5d 2d 45 d 3d 20 d 20 d 2d 40 d 40 d 0d 0d
2.1 Analyse 7 20 d
2.2 Ralisation 8 10 d
2.3 Tests_d'intgration 9 5d
2.4 Mise_en_oeuvre 10 2d
Dbut_du_projet 1 0d
4.1 Exploitation_surveille 17 40 d
Fin_du_projet 19 0d
1.2 Infrastructure_technique 4 25 d
1.3 Infrastructure_logicielle 5 10 d
3.1 Installation 12 3d
1.1 Formation 3 40 d
4.2 Maintenance 18 0d
3.2 Projet_pilote 13 20 d
3.3 Ajustements 14 20 d
3.4 Recette 15 2d
1.Environnement 2 78 d
2. Interfaces 6 37 d
3. Dploiement 11 45 d
4. Exploitation 16 40 d
Name Duration
Critical Noncritical
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Nom de la phase/activit Dbut du projet 1.Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en oeuvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance Fin du projet
Dure 0d 78 d 40 d 25 d 10 d 37 d 20 d 10 d 5d 2d 45 d 3d 20 d 20 d 2d 40 d 40 d 0d 0d
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September 35 36 37
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Nom de la phase/activit Dbut du projet 1.Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en oeuvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance Fin du projet
Dure 0d 78 d 40 d 25 d 10 d 37 d 20 d 10 d 5d 2d 45 d 3d 20 d 20 d 2d 40 d 40 d 0d 0d
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ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Nom de la phase/activit Dbut du projet 1.Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en oeuvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance Fin du projet
Dure 0d 75 d 40 d 12 d 10 d 60 d 28 d 25 d 5d 2d 55 d 3d 20 d 20 d 2d 40 d 40 d 0d 0d
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August 31 32
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September 35 36 37
GP1 Introduction du progiciel XYZ ril ID Nom de la ressource Unassigned Dbut du projet 3.3 Ajustements 4.2 Maintenance Fin du projet Chef de projet 1.1 Formation 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 3.2 Projet pilote 3.4 Recette 4.1 Exploitation surveille Concepteur 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 3.2 Projet pilote 3.4 Recette 4.1 Exploitation surveille Analyste-programmeur 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en oeuvre 3.2 Projet pilote 4.1 Exploitation surveille Ingnieur systme 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2.4 Mise en oeuvre 3.1 Installation 4.1 Exploitation surveille Fournisseur matriel 1.2 Infrastructure technique 3.2 Projet pilote 4.1 Exploitation surveille Fournisseur logiciel 1.3 Infrastructure logicielle 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.4 Recette 4.1 Exploitation surveille Consultant ERP Formateur 1.1 Formation Matriel Logiciel Heures 0h 0h 0h 0h 0h 324 h 64 h 80 h 40 h 20 h 40 h 16 h 64 h 252 h 80 h 40 h 20 h 40 h 8h 64 h 576 h 160 h 80 h 16 h 160 h 160 h 364 h 200 h 80 h 8h 12 h 64 h 234.16 h 200 h 2.16 h 32 h 640 h 80 h 48 h 320 h 32 h 160 h 0h 98.46 h 98.46 h 0h 0h 14 15 16 17 May 18 June 22 July 23 24 25 26 27 28 29 30 August 31 September 36
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20h 20h
20h 20h
20h 20h
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7.2h 3.2h
18h 8h
18h 8h
18h 8h
14h 8h
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20.8h 4.8h
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40h 40h
40h 40h
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20h 4h 10h 10h 10h 6h 8h 80h 80h 80h 80h 80h 80h 16h 16h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 8h 12h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 2.16h 2.16h 40h 40h 40h 40h 80h 48h 32h 80h 80h 80h 48h 32h 4h 20h 4h 20h 4h 20h 4h 20h 4h 20h 4h 20h 4h 20h 4h 20h 8h 4h 8h 4h 8h 4h 8h 4h 8h 4h 8h 4h 8h 4h 8h 4h 20h 40h 40h 40h 24h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 32h 40h 40h 40h 24h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h 8h 20h
80h
80h
80h
48h 32h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h
7 8 9 10
12.8h 12.8h
32h 32h
32h 32h
21.66h 21.66h
GP1 Introduction du progiciel XYZ April Dbut du projet 1.Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en oeuvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance Fin du projet Total SFr. 198'000.00 SFr. 335'960.00 SFr. 41'243.04 SFr. 14'040.00 SFr. 28'060.00 SFr. 13'420.00 SFr. 630'723.04 SFr. 7'320.00 SFr. 28'060.00 SFr. 13'420.00 SFr. 48'800.00 SFr. 3'600.00 SFr. 3'600.00 SFr. 1'800.00 SFr. 8'000.00 SFr. 24'000.00 SFr. 1'800.00 SFr. 32'000.00 SFr. 24'000.00 SFr. 32'000.00 SFr. 16'000.00 SFr. 3'200.00 SFr. 24'000.00 SFr. 32'000.00 SFr. 16'000.00 SFr. 3'200.00 SFr. 174'000.00 SFr. 6'960.00 SFr. 6'000.00 SFr. 262'000.00 SFr. 17'243.04 SFr. 3'120.00 SFr. 27'323.04 SFr. 180'000.00 SFr. 262'000.00 May June July August September Total