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BTS AGPME A3 Chapitre 9 Le recrutement et lintgration du salari

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2. Recrutement du salari
Le recrutement rpond un besoin spcifique en personnel, mais constitue aussi le moyen par lequel lorganisation accrot ses comptences et senrichit de valeurs et dexpriences nouvelles. Un mauvais choix dans le recrutement peut avoir des consquences prjudiciables sur les relations de travail et sur les rsultats de lentreprise. Ainsi, le processus de recrutement ne se limite pas aux procdures de slection. Il implique plusieurs tapes qui vont de la dfinition prcise du besoin lintgration du nouveau salari dans lentreprise.

CONCEPTS CLES
Identification et formalisation du besoin

Processus de recrutement

Prospection / Communication

Slection des candidats

Accueil et intgration

DEFINITIONS
Assessement centers (ou centres dvaluation) Mthodes dvaluation des candidats sur la base de simulations, mises en situation, jeux de rles. Marketing de recrutement Approche mettant au cur du recrutement la communication, et en particulier limage de lentreprise en tant quemployeur, dans le but dobtenir un avantage sur les concurrents dans le recrutement des meilleurs profils. Sourcing (ou identification) Recherche de candidats correspondant aux profils cibls. Tests de recrutement Exercices standardiss et valids sur un grand nombre de candidats afin den mesurer certaines aptitudes professionnelles ou vrifier des types de personnalit.

PLAN DU CHAPITRE
1. Dfinition du besoin et dcision de recrutement 1.1. La fiche de poste 1.2. Le profil de poste 2. La prospection 2.1. Le recrutement interne 2.2. Le choix des moyens de prospection 2.3. La communication de recrutement 2.4. La rdaction des annonces de recrutement et la rglementation relative aux offres demploi 3. Outils de slection et choix du candidat 3.1. La prslection administrative : CV et lettre de motivation 3.2. Lentretien de recrutement 3.3. Les tests de recrutement 3.4. Prvention des discriminations et respect des liberts individuelles 4. Intgration du salari et valuation du cot du recrutement 4.2. Bien accueillir le nouveau salari 4.3. La phase dintgration 4.4. La priode dessai 4.5. valuation du cot du recrutement

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1. Dfinition du besoin et dcision de recrutement


Le recrutement est le moyen par lequel lentreprise rpond un besoin prcis en personnel. (cas 2). La premire tape consiste donc identifier le besoin et le formaliser travers une fiche de poste ou de fonction, et une description du profil du candidat recherch.

A. La fiche de poste
Lorsquil sagit de pourvoir un poste existant et devenu vacant, lentreprise dispose dj dune fiche de poste, et cette tape peut ne pas tre ncessaire. Il est toutefois frquent, que des changements dans les responsabilits, dans les liaisons avec dautres postes ou, dans les contraintes du poste, impliquent une actualisation de la fiche de poste. Cette description de poste donne donc loccasion dune rflexion sur lorganisation de lemploi ou du service. (Document 1 et cas 1) Fiche de fonction lments constitutifs de la fiche de fonction Services : Commerciale Intitul du poste Fonction : Assistant(e) commercial Localisation gographique Responsable hirarchique : M. Fernand HUCHON Place dans la structure (Direction ou service auquel - Enregistrer les commandes arrives par courrier, fax, e-mail ou
le poste est attach, liaisons hirarchiques avec dautres postes) Missions principales et responsabilits (finalit poursuivie, contribution aux objectifs de lentreprise, responsabilits, rsultats attendus) Activits (activits principales ncessaires laccomplissement de la mission) et tches (oprations concrtes permettant de raliser ces activits) Moyens matriels, techniques, financiers, humains mis disposition Contraintes spcifiques (horaires, dplacements) Conditions daccs Possibilits dvolution vers dautres postes Autres conditions (type de contrats, caractristiques de la rmunration)
tlphone sur le logiciel de gestion commerciale - Transfert des commandes au service logistique - Rception des bons de prparation de livraison du service logistique - Edition des bons de livraisons et factures puis transfert au service logistique - Classement des documents (BC, BL et facture) - Transfert des doubles des factures au service comptabilit - Suivi des problmes lis aux commandes et livraisons - Ralisation de statistiques hebdomadaires et mensuelles

B. Le profil de poste
Le profil de poste prsente les comptences requises pour la bonne tenue du poste et les principales exigences lgard du candidat recrut. (Cas 1) lments constitutifs du profil de poste
Comptences requises pour la bonne tenue du poste (savoirs, savoir-faire, savoir-tre, aptitudes personnelles ncessaires lexercice des activits) Formation, qualification (niveau, diplmes, certificats) Exprience (nombre de mois ou dannes dans le mme poste, dans un poste voisin)

Profil de poste
Services : Commerciale Fonction : Assistant(e) commercial Capacits/Besoins Age : > 20 ans Sexe : Indiffrent Niveau dtude : Bac + 2 Diplme : DUT TC ou BTS Action co Exprience (anne) : 2 ans impratif Savoir faire Connaissance logiciels : Word ; Excel ; Gestion commerciale (obligatoire) Aptitude rdiger Bonne Aptitude communiquer Excellente (contact clientle) Facilit de contact. Calme, mesur et tolrant pour rgler les problmes avec les clients Aptitude organiser Bonne capacit ranger, classer et sintgrer dans un processus sans introduire des problmes dans les transferts de document et dinformation Sens des responsabilits Doit tre capable dassumer les responsabilits lies son poste sans les renvoyer sur les autres services Autonomie/Initiative Doit tre capable de proposer des solutions en cas de problmes en accord avec les autres services concerns Aptitude travailler en Excellente, Doit tre capable de travailler dans quipe une chane de production administrative en facilitant la communication

Motivation (dsir de perfectionnement, d'volution, de responsabilit, de pouvoir) Autres : disponibilit, prtentions salariales

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2. La prospection ou campagne de recrutement


Le choix des moyens de prospection doit tre adapt au secteur dactivit, aux comptences recherches, au nombre de postes pourvoir, ou bien encore au type de contrat.

2.1. Le recrutement interne


Lentreprise peut dabord choisir de privilgier le recrutement interne, par le biais des mutations et promotions. Moins coteux, celui-ci est aussi une source importante de motivation pour lensemble du personnel et permet de fidliser des salaris dont la bonne connaissance de lentreprise (de ses valeurs, de sa culture, de ses marchs) est un atout. Toutefois, dans bien des cas, lentreprise ne peut trouver en interne les comptences dont elle a besoin. (document 2 et cas 2)

2.2. Le choix des moyens de prospection


Lorsque lentreprise dcide de recruter lextrieur de ltablissement, elle dispose dun large choix de moyens de prospection, qui prsentent, chacun, diffrents avantages. Les rseaux professionnels (Ple emploi, APEC, cabinets de recrutement, agences dintrim) peuvent participer diffrentes phases du recrutement : analyse du besoin, dfinition du poste et du profil du candidat, conception et diffusion de lannonce, prslection des candidats. Les partenariats avec les organismes de formation (coles, universits, associations danciens lves) sont adapts au recrutement de jeunes diplms. Les annonces dans la presse ou par lintermdiaire dinternet (utilisation de sites portails demplois, job boards, ou page recrutement du site de lentreprise) participent aussi la campagne de communication de lentreprise. (document 3) Les candidatures spontanes seront dautant plus nombreuses et intressantes que lentreprise a une bonne image sur le march du travail. Les rseaux informels : relations professionnelles (dont CDD, stage, intrim) ou personnelles. Entrent dans cette catgorie la cooptation, cest--dire le recours des candidatures prsentes par des salaris en poste dans lentreprise en contrepartie dune prime lorsque la candidature se conclut par une embauche. Sajoutent depuis peu les rseaux sociaux numriques qui se constituent par le biais dinternet tels que Linked In, Viadeo ou 6nergies. Lvnementiel de recrutement : organisation de journes de rencontres et de recrutement dans des stades, des thtres spots publicitaires dans les cinmas, affiches dans le mtro invitant des entretiens tlphoniques, missions de tlralit, jeux dentreprise, rencontres dans les univers virtuels du type Second Life

2.3. La communication de recrutement


Dans un contexte o elles sont en concurrence pour recruter les meilleurs profils, les grandes entreprises ne cessent dinnover et dveloppent une communication de recrutement centre sur leur image demployeur ou marque employeur . Cette communication relve du marketing de recrutement. Il ne sagit plus de promouvoir lentreprise en mettant en avant ses produits ou sa place sur le march, mais son identit, son fonctionnement interne et sa politique de ressources humaines (opportunits de carrire, diversit des mtiers, valeurs thiques, culture dentreprise). Les principaux supports de cette communication sont les campagnes sur internet et lorganisation dvnements. (Document 4)

2.4. La rdaction des annonces de recrutement et la rglementation relative aux offres demploi
La diffusion dune offre demploi est le canal de recrutement le plus utilis, et cest aussi celui par lequel se ralise la 1 majorit des recrutements. Lannonce reprend les informations essentielles de la fiche de poste et du profil de poste. (Cas 1)

En 2008, lors de leur dernier recrutement dun cadre, 81 % des employeurs ont diffus une offre demploi, dont 64% exclusivement par Internet, et, plus dun recrutement sur deux sest effectivement ralis par le biais dune offre demploi. Source : APEC, Comment les entreprises recrutent leurs cadres , avril 2009 pp.7-8.

BTS AGPME A3 Chapitre 9 Le recrutement et lintgration du salari Elments constitutifs de lannonce de recrutement Prsentation brve de lentreprise (secteur dactivit, effectif, chiffre daffaires) Intitul du poste et type de contrat (CDI, CDD) Missions et activits principales Profil du candidat (formation et expriences souhaites, comptences et qualits requises) Rmunration et avantages (ventuellement) Caractristiques du dossier de candidature : CV, lettre manuscrite, appel tlphonique, prtentions salariales Lieu o adresser la candidature (entreprise, journal, bote postale) Date limite de dpt de la candidature.

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La loi encadre la publication doffres demploi (C. trav. art. 5331-1 et suiv.), en particulier en imposant la transparence. Ainsi, il est interdit de faire publier une annonce comportant des allgations fausses ou susceptibles d'induire en erreur et portant en particulier sur [] l'existence, l'origine, la nature et la description de l'emploi ou du travail domicile offert, la rmunration et les avantages annexes proposs ainsi que le lieu du travail . Un texte ne peut pas non plus tre rdig en langue trangre. Pour ce qui est des offres d'emploi anonymes, lemployeur, ou tout intermdiaire, est tenu de faire connatre son nom ou sa raison sociale et son adresse au directeur de la publication ou au responsable du moyen de communication. Enfin, la mention d'une limite d'ge suprieure est aussi prohibe, sauf si elle est impose par les textes lgislatifs et rglementaires, comme par exemple pour les contrats dapprentissage ou de professionnalisation.

3. Outils de slection et choix du candidat


3.1. La prslection administrative : CV et lettre de motivation
Pour faciliter la suite des preuves de slection, lentreprise ne retient ce stade que les candidatures correspondant prcisment au profil dfini. Ainsi, lanalyse des CV (curriculum vitae) et lettres de motivation permet de raliser un premier tri lissue duquel moins dune dizaine de candidatures pour un poste est gnralement retenue pour poursuivre la slection. Certains CV peuvent tre mis en portefeuille pour dautres emplois pourvoir, mais, pour la grande majorit des candidats, lentreprise devra rdiger une lettre de refus dfinitif.

3.2. Lentretien de recrutement


Lentretien individuel est gnralement la deuxime tape de la slection. Il est parfois le seul moyen utilis, aprs lanalyse du CV. Il autorise une premire prise de contact, permet de vrifier les informations prsentes dans le CV, mais surtout dvaluer la motivation et certains savoir-tre du candidat (critres de slection prdominants). Les pratiques sont nombreuses :

Entretien tlphonique pralable un entretien en face face. Speed networking (ou job dating) : entretien chronomtr denviron 7 minutes, pralable un entretien de recrutement plus approfondi. Entretien individuel en tte--tte ou devant un jury (responsable dtablissement, responsable RH, suprieur hirarchique direct). Son droulement varie dune entreprise lautre. Dune dure gnralement comprise entre vingt minutes et une heure et demie, les entreprises peuvent convoquer les candidats plusieurs entretiens. Lentretien est le plus souvent semi-directif, cest--dire structur autour de questions laissant le candidat sexprimer librement sur son exprience, ses projets, sa motivation Entretien test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise lessai). Entretien collectif runissant une dizaine de candidats. Ce type dentretien est centr sur lanalyse des comportements des candidats au sein dun groupe (coute, prise de parole, coopration, influence sur les autres) ou des aptitudes professionnelles. Il peut prendre la forme de discussions sur des sujets divers ou de jeux de rle, et ncessite lintervention de recruteurs forms cette technique.

Pour faciliter le classement des candidats et limiter au mieux la subjectivit inhrente lentretien, une grille dvaluation sert gnralement de support, et permet un compte rendu crit de lentretien. Elle prsente les diffrents lments du profil de candidat recherch, les critres de slection retenus, et met en vidence les points forts et les points faibles du candidat.

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Dautres outils plus innovants tels que les jeux dentreprise et le recours aux assessment centers peuvent aussi permettre, par le biais de mises en situation, une bonne valuation des comportements et des aptitudes professionnelles. (Document 5)

3.3. Les tests de recrutement


On distingue trois grandes catgories de tests de recrutement (document 6) : Les tests de connaissances ou de culture gnrale permettant dvaluer certains savoirs des candidats. Les tests psychotechniques comprennent deux catgories dpreuves : les tests daptitudes visent valuer certaines capacits telles que lhabilet, la rapidit dexcution, le maintien de lattention, la synthse Ils consistent en des mises en situation ou en des exercices de calcul, comprhension, classement, perception des objets dans lespace Exemples : le BUR ou le test des habilets techniques ; les tests dintelligence ou de logique valuent la capacit de raisonnement partir dexercices bass sur des suites de nombres, de mots, de figures Exemples : les dominos (D48 et D70), cartes de jeu (MGM) Les tests de personnalit regroupent aussi deux types doutils : les questionnaires de personnalit sont les plus courants. tablis sous forme de QCM, ils font correspondre aux rponses des candidats des profils types. Exemples : PAPI, Sosie, Myer Briggs Type Indicator (MBTI) les tests projectifs visent analyser des traits de la personnalit profonde et sont destins au domaine mdical plutt qu celui du recrutement. Contrairement aux questionnaires de personnalit, leur analyse ncessite des comptences spcifiques en ce domaine. Exemples : test de larbre, test de Rorschach (taches dencre)

3.4. Prvention des discriminations et respect des liberts individuelles


Le Code du travail encadre le processus de recrutement dans le cadre de la lutte contre les discriminations, mais aussi pour garantir la transparence du processus et le respect des liberts individuelles. Larticle L.1132-1 dresse la liste des critres relevant de lidentit, des caractristiques physiques, des murs, des opinions du candidat et autres critres sans rapport avec les aptitudes professionnelles, et sur lesquels aucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement .

La loi sur lgalit des chances vote le 31 mars 2006, a introduit et rendu obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris le CV anonyme. Il sagit de faire disparatre du CV tous les lments relevant de lidentit du candidat (civilt, ge, adresse, nationalit) et pouvant donner lieu discrimination. Seuls doivent apparatre les critres relatifs aux comptences du salari (formation, exprience). Encore aujourdhui, le dcret dapplication nayant pas t pris, la loi ne peut tre applique et seules quelques grandes entreprises lont expriment.
Le Code du travail impose aussi la transparence lgard du candidat qui doit tre expressment inform, pralablement leur mise en uvre, des mthodes et techniques daide au recrutement utilises son gard (art. L.1121-8). Le CE doit bnficier de la mme information (art. L.2323-32). Les mthodes utilises doivent respecter la vie prive des candidats. Ainsi, les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat un emploi ne peuvent avoir comme finalit que d'apprcier sa capacit occuper l'emploi propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu de rpondre de bonne foi ces demandes d'informations (art. L.1121-6). Il appartient cependant lemployeur de sassurer de lexactitude des renseignements fournis par le candidat (vrification du diplme, de lexprience)

Enfin, les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'valuation des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie (art. L.1121-8).
Larticle L.1121-8 impose aussi la confidentialit des rsultats.

Ainsi, certaines mthodes auxquelles ont parfois recours les entreprises telles que la graphologie, lastrologie, la morphopsychologie entrent en contradiction avec le Code du travail, dans la mesure o elles peuvent ne pas tre juges pertinentes au regard de la finalit poursuivie . En effet, elles ne portent pas sur des informations prsentant un lien direct avec lemploi et leur valeur prdictive nest pas prouve. Il en est de mme des tests projectifs qui ne portent pas non plus sur des critres lis lexercice dune activit et des aptitudes professionnelles. Toutefois, on constate aujourdhui que ces techniques contestes sont de moins en moins utilises dans les procdures de recrutement. Beaucoup dentre elles, dont la graphologie, sont dailleurs interdites dans les pays anglosaxons et certains pays europens.

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4. Intgration du salari et valuation du cot du recrutement


4.1. Bien accueillir le nouveau salari
La bonne intgration du nouveau salari passe par une phase daccueil et dinformation sur le travail raliser et sur lenvironnement du poste. Les pratiques sont diverses : prsentation de lquipe, des services, livret daccueil, brochures, DVD, supports numriques. Le livret daccueil est un outil de communication interne. Il prsente de nombreuses informations sur : les caractristiques de lentreprise (historique et actualit, activits, structure, effectifs, organigramme), lorganisation du travail (environnement matriel et humain, conditions de travail, formations), les rglements divers (horaires de travail, congs, rgles dhygine et de scurit) la vie quotidienne (restaurant dentreprise, caftria, uvres sociales et culturelles, transports...). Ces informations pratiques facilitent lintgration du salari, mais le livret daccueil permet aussi des diffuser les valeurs de lentreprise et contribue ainsi dvelopper le sentiment dappartenance. Il commence ainsi gnralement par un mot de bienvenue de la Direction.

4.2. La phase dintgration


La phase dintgration est quant elle une phase dapprentissage, dacquisition de savoirs et savoir-faire spcifiques au poste de travail. Elle implique un accompagnement et un suivi du salari, par exemple par le biais dentretiens rguliers, voire par laffectation dun tuteur. Une priode de formation est galement le plus souvent prvue. Le tutorat permet au salari nouvellement recrut de se familiariser plus rapidement avec son environnement professionnel. Il participe directement au transfert des comptences, et son rle contribue dailleurs au maintien dans lemploi des seniors. Lencadrement du nouveau salari permet donc ce dernier dtre plus rapidement oprationnel. Mais la phase dintgration est aussi une phase de socialisation (dveloppement de relations avec les membres de lentreprise, assimilation des valeurs et de la culture) et un moyen de fidliser le salari. Etant donn le cot dun recrutement, il est important de soigner cette dernire tape du processus de recrutement pour viter que le candidat du ne quitte rapidement lentreprise. Laccueil et lintgration sont dautant plus importants que lentreprise aura dvelopp une communication de recrutement axe sur son image en tant quemployeur. Les entreprises de plus de 300 salaris prsentent ces pratiques dans leur bilan social (rubrique information et communication ). (Document 7)

4.3. La priode dessai


Le plus souvent, le contrat de travail prvoit une priode dessai durant laquelle lemployeur, comme le salari, peut mettre fin au contrat de travail sans que la rupture soit motive. Depuis la loi du 25 juillet 2008 relative la modernisation du march du travail, la dure maximale de la priode dessai est fixe, pour les contrats en CDI, 2 mois pour les ouvriers et employs, 3 mois pour les agents de matrise et techniciens et 4 mois pour les cadres, renouvelable une fois si un accord de branche le prvoit. La priode dessai nest pas obligatoire. Lorsquelle est prvue, sa dure et la possibilit dun renouvellement, doivent tre prcises dans le contrat de travail ou la lettre dengagement. Cette priode permet lemployeur comme au salari de sassurer de son choix. Au terme de la priode dessai, le salari est dfinitivement embauch. En cas de rupture de la priode dessai, il y a un dlai de prvenance, qui pour lemployeur ne peut tre infrieur 24 heures en de de 8 jours de prsence, 48 heures entre 8 jours et 1 mois de prsence, deux semaines aprs 1 mois de prsence, un mois aprs 3 mois de prsence. Si cest le salari qui met fin au contrat de travail pendant la priode, le dlai de prvenance est de 48 heures, ramen 24 heures si la dure de prsence du salari dans lentreprise est infrieure 8 jours. Il existe aussi des limites la possibilit de rompre la priode dessai, qui ne peut, par exemple, tre fonde sur un motif discriminatoire.

4.4. valuation du cot du recrutement


Le processus de recrutement implique diffrents types de cots directs ou indirects : cot de la campagne de prospection (temps consacr la dfinition du besoin et la rdaction de lannonce, cots de publication, recours aux cabinets de recrutement, dplacements dans les forums, coles) ; cot de la phase de slection (temps mobilis pour les preuves de slection, recours des spcialistes du recrutement) ; cot de la phase dintgration et dapprentissage o le salari doit sadapter son nouveau poste de travail, peut commettre des erreurs, a besoin dun suivi, voire dune formation.

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Globalement, le cot du recrutement est estim environ 25% du salaire annuel brut du salari recherch. Plus le besoin concerne un poste responsabilits, et plus il peut tre ncessaire de multiplier les supports de communication et les outils de slection, do une lvation du cot du recrutement. En cas de recrutement non concluant, o le nouveau salari finit par quitter rapidement lentreprise, les cots sont dmultiplis, puisquil faut recommencer le processus. (Document 8) Lentreprise peut tablir un bilan de la procdure de recrutement pour en suivre le cot et vrifier lefficacit partir de diffrents indicateurs. Bilan de la procdure Cot de la prospection et de la slection Cot de la priode dadaptation Nombre de candidatures reues Nombre de candidatures retenues pour un entretien, Nombre de candidats prsents lentretien, Nombre de refus (dsistements) de la part de candidats slectionns, Nombre de sparations (ruptures de contrat) durant la priode dessai, linitiative du salari Nombre de sparations durant la priode dessai, linitiative de lemployeur Nombre de sparations durant les 12 premiers mois

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Document 1 La fiche de poste


Dfinition Une fiche de poste permet lencadrement et au salari de dfinir les missions lies un poste de travail et les principales dispositions ncessaires mettre en uvre pour les mener bien. *+ Lintrt de la fiche de poste La fiche de poste est trs utile dans le cadre de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC). Elle sert de base au recrutement aussi bien au candidat quau charg du recrutement. Elle permet de mettre en uvre une politique de mobilit interne. Elle permet au salari de faire rapidement le diagnostic des comptences et ressources dj acquises. Elle permet dlaborer un plan de formation adapte pour les salaris et den suivre les effets. Elle permet, lors de lentretien annuel dvaluation, de disposer dun support lanalyse de latteinte des objectifs, et la fixation dobjectifs ralistes. Qui rdige la fiche de poste ? Le suprieur hirarchique prpare la fiche de poste. Il note tous les lments permettant de remplir la fiche de poste. Il mne une rflexion sur lactivit de son unit ainsi que son organisation, ce qui va lorienter dans la description des activits de chaque poste. Le suprieur hirarchique sentretient avec le titulaire du poste. Lentretien entre le salari et son responsable hirarchique pour llaboration conjointe de la fiche est un moment privilgi pour clarifier les responsabilits et les objectifs confis au salari et tablir ensemble le contenu de la fiche. Le suprieur hirarchique valide la fiche avec le titulaire du poste. La fiche de poste ainsi arrte est communique au titulaire du poste par le suprieur hirarchique. Elle est date et signe par le responsable.
http://www.opcalia.fr/

Questions 1/ Dans le cadre de quelles politiques RH, la fiche de poste peut-elle tre utilise ? 2/ Quels sont les acteurs qui participent la rdaction de la fiche de poste ?

Document 2. Une mobilit interne pas toujours possible, pas toujours souhaite
Dans lensemble, les postes pourvus en 2005 lont t plus souvent par recrutement externe ltablissement que par mobilit interne, surtout sil sagissait de CDD. Mcaniquement, le recours linterne est plus rare dans les tablissements de petite taille que dans les plus grands. *+ Mais mme lorsque le recrutement en interne est thoriquement possible, il na pas ncessairement lieu. Soit lemployeur ne veut pas recruter en interne. Cest le cas de la moiti des recrutements sous CDI et des deux tiers des recrutements sous CDD. *+ Soit aucun salari nest intress : les trois quarts des offres de poste en CDI diffuses en interne ne trouvent pas de candidat, en particulier quand loffre de formation est insuffisante, quand les salaris ont une faible propension la mobilit ou lorsque les postes proposs ne sont pas suffisamment attractifs. Si lemployeur ne diffuse pas son offre demploi en interne, cest gnralement parce quil lui faut augmenter ses effectifs. Recruter en interne ne ferait que dplacer le problme de recrutement. Cela peut aussi tre parce quil souhaite recruter une personne extrieure quil avait en vue (un sixime des processus de recrutement) ou, plus particulirement pour les CDI, parce quil ne voyait personne en interne qui possdait le profil dsir (un quart des procdures). Par ailleurs, pour 67 % des recrutements sous CDI et 80 % sous CDD, lemployeur estime quil naurait pas t possible de former un de ses salaris pour occuper lemploi pourvoir. Pour justifier ce faible recours la formation, lemployeur considre soit que cela naurait pas t possible (aucun salari naurait accept une telle formation), soit quune formation aurait t matriellement trop lourde mettre en uvre ou complique en termes de rorganisation interne. Dares, Premires Synthses, nov. 2006, n48.1, p. 7 Questions 1 Quelles sont les principales raisons pour lesquelles les entreprises privilgient le recrutement externe ? 2 Quels autres avantages apporte le choix de candidats extrieurs ltablissement ?

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Document 3. Evaluation des Jobboards : mode d'emploi


Ce nest pas la quantit qui fait la qualit . Christophe Lecomte, responsable marketing du groupe StudyramaVocatis, annonce la couleur. Avant de diffuser une offre demploi sur un jobboard, un recruteur ne doit pas se fier au seul volume doffres diffuses. Pour sassurer dtre visible auprs du plus grand nombre, un recruteur aura bien videmment intrt safficher sur lun des grands gnralistes, la notorit et le trafic constituant leur principale valeur ajoute. Mais lorsque la recherche concerne un profil trs spcifique, il faut aussi passer par un site spcialis qui ne diffusera lui quune centaine dannonces, mais qui constitue la rfrence dans son domaine parce que tous les professionnels du march le consultent. Cette prsence simultane sur un gnraliste et sur un spcialiste permet de marier le quantitatif et le qualitatif. Dans le premier cas, le recruteur recevra beaucoup de CV, mais avec beaucoup de dchets. Dans le second, il en recevra trs peu, mais qui rpondront peut-tre mieux aux critres recherchs. Sur les sites gnralistes, Il faut prendre en compte la finesse du moteur de recherche. Plus vous avez votre disposition de critres de recherche, plus vous aurez de chances de faire ressortir votre annonce du lot, souligne Christophe Lecomte. Pour jauger de la souplesse dun moteur, Il suffit de se mettre en position de candidat et de faire un test de recherche pour voir le niveau de concurrence sur le poste recherch. Il faut galement analyser la manire dont loffre est publie et comment elle peut tre valorise par rapport celles des concurrents. Le site permet-il de mettre en avant lentreprise, la mission, le poste... Quel est lordre de lecture propos

Attention la transmission des candidatures


Autre critre valuer, la facilit pour les candidats postuler. Lorsquils sont obligs deffectuer une dizaine de clics pour candidater, le taux de dchets sera trs important, assure Christophe Lecomte. [] Pour les sites spcialistes, vous laurez compris, inutile de sattacher au nombre doffres diffuses. Il faut en revanche sassurer que sur le profil recherch, il y aura suffisamment dannonces pour attirer les candidats. Cest la concurrence qui attire les bons profils, affirme Christophe Lecomte. [] Il faut galement sassurer que le site dispose dun rseau de partenaires importants qui permettra votre annonce dtre prsente sur un grand nombre de supports. Parfois, derrire un petit site spcialis se cache un grand gnraliste.

La prime au contenu de qualit


Dernier paramtre prendre en compte pour Christophe Lecomte : lergonomie gnrale du site. De manire gnrale, limage has been dun jobboard rejaillit sur celle de lentreprise. Il faut donc privilgier ceux qui possdent une ergonomie agrable et efficace, et qui proposent du contenu rdactionnel de qualit et actualis. Cela prouve quau-del de la simple diffusion dannonces, le site anime sa communaut et se donne les moyens dattirer des candidats de qualit , conclut Christophe Lecomte. Yves Rivoal, 13/04/2010, www.focusrh.com Questions 1/ Pourquoi le recrutement par internet est-il devenu incontournable ? 2/ Quels sont les inconvnients associs ce type de recrutement ?

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Document 4. D'autres faons de recruter


Assessment center, un concept bas sur la mise en situation *+ L'ide de fond de l'assessment center est de mettre les candidats en situation et d'observer leur comportement. Grce des tests et des jeux de rle, on peut ensuite dterminer si leur profil correspond nos attentes , rsume Yves Buisson, directeur gnral en charge des RH d'Unilog. *+ Utilis dans le cadre d'un recrutement, l'assessment center est prconis dans des cas particuliers, relativement complexes, o l'entreprise choisit d'investir sur son futur collaborateur. *+ Pour cerner leur leadership, leur capacit de travailler en quipe et leur esprit de solidarit, Yves Buisson a mis en place un test : Notre jeu de l'an dernier rassemblait des candidats supposs appartenir des entreprises diffrentes, qui devaient russir s'associer pour atteindre leur objectif: vendre des photocopieurs un autre candidat. *+ La session peut tre anime par des consultants spcialiss mais aussi par des collaborateurs des ressources humaines ou des managers oprationnels. *+ Le test du tri-courrier ou "in-basket" La situation : vous tes dans la peau d'un salari d'une entreprise fictive, au poste pour lequel vous postulez. Aprs un temps d'absence (congs, maladie), vous revenez au bureau et trouvez votre bote aux lettres (variante: votre bote e-mail) pleine. Ce que vous devez faire : Vous devez traiter ce courrier, c'est--dire la fois liminer les lettres inintressantes, ranger les autres par ordre de priorit et dfinir les actions mener pour rsoudre les problmes. Vous serez test sur : votre capacit vous organiser et faire face aux difficults, mais aussi ne pas vous disperser. Jeux d'entreprise : un outil de recrutement bien rel *+ L'Oral utilise depuis longtemps cet outil : en 1993, le gant franais de la cosmtique organisait le premier L'Oral Brandstorm , jeu d'entreprise consacr au marketing, dont l'objectif est de grer une marque, de l'laboration de la stratgie gnrale la conception du produit, de son packaging et de sa promotion. En 2000, eStrat Challenge *+ et Ingenius Contest *+ ont galement vu le jour. *+ Les jeux d'entreprise permettent aux recruteurs d'apprendre beaucoup plus sur le candidat que ne le permettrait un simple entretien individuel. Les recruteurs et managers de Danone peuvent ainsi observer les qualits des candidats durant le Trust Day , tape centrale du jeu durant laquelle les quipes grent leur entreprise en temps acclr et au gr des vnements extrieurs (grve dans l'usine, dmission d'un responsable cl...) qui ponctuent la journe. *+ Lors de l'entretien individuel, les candidats sont dans un contexte o ils cherchent se vendre eux-mmes alors qu'au cours d'un jeu, ils veulent vendre leur projet, renchrit Deborah Fenwick, directrice Marketing du recrutement corporate de L'Oral. *+ Le jeu tant une simulation raliste de problmes rels de l'entreprise, il est galement l'occasion d'observer si le candidat est bien en adquation avec la culture d'entreprise. *+ Si les jeux d'entreprise sont un outil de recrutement utile pour dtecter les profils les plus adquats dans un vivier de jeunes diplms, ils restent nanmoins difficiles mettre en place. Lourds organiser, en particulier l'chelle internationale, ils doivent galement affronter une forte concurrence. *+ Journal du Management, 10/05/2006, www.journaldunet.com Questions 1. Quapportent les mthodes de recrutement prsentes dans le texte par rapport au processus traditionnel de slection (tri des CV/ entretien) ? 2. Quelles en sont les limites ?

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Document 5. Quelques tests de recrutement


Test de BUR (Auteur : Duchapt) Il tudie la rapidit et les comptences travers des tests d'orthographe, de calcul, de classement, de comprhension et de logique. [] Type de questions : Mettre les phrases au pluriel : Le journal annona la mort du paparazzi ds le matin. [] Mathmatique : 1 h 10 min. + 45 min. + 2 h 15 min. = ? 2/3 + 3/2 + 12/3 = ? 1 litre = ? dcilitres L'attention : Une liste ou un texte, o vous devrez cocher les lignes, les mots ou les lettres correspondant un critre prcis. Cela commence par des listes simples et courtes avec 1 critre, puis peut voluer vers plusieurs listes avec plusieurs critres. Le collationnement : Deux colonnes de chiffres ou de noms, (ou les deux) comparer. Vous devez signaler soit les identiques, soit les diffrents. 6854239................6854239 8596523................8586523 8745962................8745962 7412564...............7412664

TEST DES MATRICES PROGRESSIVES (PM-38, Auteur : Raven) Les mouvements ou progressions : Les logiques :

TEST DE ROSENZWEIG (test de frustration, Auteur : Paul Rosenzweig)


Le test se compose d'un livret contenant vingt-quatre situations frustrantes ou conflictuelles, prsentes sous forme de bandes dessines de deux personnages : l'un explique une situation, l'autre doit rpondre. La bulle vide doit tre remplie le plus vite possible [] Ce test peut tre utilis pour des commerciaux ou des responsables. Exemples : 1/ Un automobiliste s'excuse de vous avoir clabouss, vous devez lui rpondre. 2/ Vous tes chez une amie et vous cassez un vase. Elle vous dit que sa mre tenait ce vase, vous devez lui rpondre. 3/ Vous tes derrire une femme portant un grand chapeau, une autre vous fait remarquer que vous ne devez rien voir, vous devez lui rpondre.

TEST GZ (Inventaire de Temprament. Auteur : Guilford et Zimmerman)


Il analyse 10 traits de personnalit : Activit gnrale, Contrainte - caractre srieux, Ascendance, Sociabilit, Stabilit motionnelle, Objectivit Les questions ressemblent celles-ci : Aimez-vous prendre la parole en socit : OUI NON Prfrez-vous excuter plutt que diriger : OUI NON Il est rare que les gens tiennent leur parole : OUI NON

Source : http://www.aide-emploi.net Question


A quelle catgorie de test appartient chacun des tests prsents dans ce document ?

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Document 6. Combien cote un recrutement ?


*+ Lexemple qui suit est un calcul du cot dun recrutement basique . Il prend en compte le minimum
des tches demandes dans un tel processus. Tches / Frais : Dfinition de lannonce et des besoins : Cette opration est longue et mobilise gnralement plusieurs responsables au sein de lentreprise. La dure de cette opration peut tre estime 4 heures. Acheter un espace de diffusion dannonce : Les cots des annonces sur Internet varient en fonction de la notorit des sites. Il faut compter 600 HT pour pouvoir diffuser une annonce sur un site gnraliste forte audience. Pour une entreprise recrutant rgulirement de lordre de 20 personnes lanne minimum, on estime pouvoir obtenir une rduction sur la facture totale portant le tarif dannonce 450 HT. Prenons donc une moyenne de 450 HT pour notre exemple. Afin de tenter de toucher un panel complet de candidats pour son poste, il faut galement louer un espace de diffusion sur un site spcialis, et compter 150 HT de frais supplmentaires. Traiter les candidatures reues : Si les espaces de publication dannonces ont t bien choisis (et que lannonce a t rdige de manire suffisamment attrayante), la facilit de postuler propose par lInternet doit amener un volume de candidatures de lordre de 100 150 par site. On prendra 250 candidatures reues dans notre exemple. Le temps estim au traitement complet dune candidature par e-mail (lecture du message, ouverture des pices jointes, analyse du contenu, rponse au candidat et traitement final du dossier) prendra 5 minutes minimum. Laccs et la recherche dans une Cvthque : Dans une dmarche active de recrutement, la recherche de candidats passe par lexploration dune CVthque. Ensuite lexploitation de cette CVthque passe par la cration de requtes dinterrogations ainsi que la mise en place dalertes qui gnreront des retours de profils de candidats traiter comme les candidatures lies lannonce. Ces seuls cots daccs, pour 15 jours et en illimit dun grand gnraliste se chiffre 1400 HT environ. Nous estimons 10 retours par jour sur 15 jours, soit 150 candidatures traiter, et en tant trs rapide il faut compter 5 minutes par candidature. Les entretiens : - Entretiens prliminaires tlphoniques avec 30 candidats pour qualifier leurs candidatures. 15 minutes par appel tlphonique, incluant les rappels ncessaires pour pouvoir joindre les candidats - 1re srie dentretien avec les 10 candidats slectionns. 30 mins avec la DRH et 30 mins avec le manager oprationnel - Debrieng entre le DRH et loprationnel afin deffectuer la short list. Cette opration dure en gnral 45 minutes - Entretiens approfondis avec les 3 candidats de la short list avec le manager afin de valider dfinitivement le candidat retenu, le responsable oprationnel recevra en entretien chaque candidat durant 1h Cot dopportunit : 20 h de prospection durant un mois, cest un volume dheures impressionnant que lon na pas consacr la gestion effective de lentreprise, et cette gestion effective de lentreprise la diffrence de la prospection a un retour immdiat sur la performance de lentreprise. Prenons un cot symbolique de 1000 HT minimum. *+ A partir de la plaquette du cabinet Uman Partners, http://www.uman-partners.com Questions 1. Calculez le cot moyen dun recrutement partir de lexemple prsent dans ce document, en estimant 25 (charges comprises), le cot du salaire horaire moyen des diffrents salaris intervenant dans le processus (managers, responsables RH). 2. Quel pourcentage du cot total reprsente la campagne de communication ? 3. Quels autres cots peuvent venir sajouter ceux prsents dans ce document ?

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CAS PRATIQUES CAS 1. SOCIETE DRAMON SA


La socit DRAMON SA est une agence de publicit et de communication situe Chambery Adresse : 73000 Chambry, 23 rue Victor Emmanuel ; tl : 04-72-78-45-12 ; Fax : 04-72-78-45-45 ; mel : dramonsa@quartz.fr Elle souhaite se diversifier dans la ralisation de publipostages papier et email. Le personnel actuel a t form sur des applications graphiques de type PAO (Publication Assiste par Ordinateur) ; DAO (Dessin Assist par Ordinateur) ; CAO (Conception Assiste par Ordinateur) et multimdia. Il ne matrise pas les applications traditionnelles de Bureautique (traitement de texte, tableur, base de donnes...) qui sont adaptes pour ce type de tche. Monsieur Dramon ne souhaite pas que les salaris actuels se diversifient dans leur comptence. En consquence il envisage le recrutement dun nouveau salari et lachat dun nouvel ordinateur. Cette personne travaillera en troite collaboration avec le service commercial pour dfinir les campagnes de publipostage et avec les infographistes qui seront chargs de raliser les supports de communication. A court terme : elle devra tre autonome et capable de prendre en charge la cration des fichiers et la ralisation des envois qui lui seront demands par le service commercial. Elle devra contrler la qualit des envois. A moyen terme, elle paulera le service commercial pour la prospection de nouveaux clients. 1. Etablissez la fiche de fonction et le profil de poste de la personne embaucher 2. Chiffrez le cot prvisionnel annuel du salari partir des donnes suivantes : Salaire net mensuel : 1 400 ; charges salariales : 22 % ; charges patronales : 57 % ; prvoir le versement dun treizime mois quivalent un mois normal ; impts et taxes diverses 3 % du total brut, frais administratifs indirects 2 %. 3. Rdigez lannonce qui sera diffuse dans les journaux. Le recrutement sera ralis en juin pour un contrat qui dbutera le 1er septembre. Date limite de rponse 20 juin. Lannonce sera diffuse dans les deux journaux locaux (Dauphin libr et Progrs). Les rponses seront envoyes par courrier au service emploi (CV + Lettre de motivation) ou par mel : dramonsarecrutement@quartz.fr http://btsag.com/

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CAS 2. SOCIETE CLOVER

Ajustement des ressources humaines aux besoins en commerciaux et recrutement


Vous tes toujours assistant(e) de gestion dans lentreprise CLOVER. (Cf. Chap.6, Cas 1). Lentreprise CLOVER fabrique et pose des vrandas sur mesure. En position de leader dans le Nord de la France, son rseau commercial est constitu de 15 centres d'exposition, appels agences, regroupes en rseaux.
Rseaux Agences Picardie Amiens Hesdin Lille Armentires Lille- Bondues Lille-Seclin Artois Arras Lens Littoral Boulognesur-Mer Dunkerque Hazebrouck Hainaut Cambrai Saint-Quentin Valenciennes Paris Herblay Reims Reims

Trente-deux commerciaux sont rpartis dans les quinze agences. Chaque agence dispose d'une assistante. L'un des principaux atouts et objectifs de CLOVER est sa proximit avec sa clientle : il faut qu'il y ait toujours une agence proche du prospect ou client pour encadrer son projet et l'aider le raliser. C'est pourquoi le directeur commercial, M. AZUR, vrifie rgulirement l'adquation entre la taille de son quipe commerciale et le nombre de ses prospects. Pour rpondre cette exigence : 1. Dterminez le nombre optimal de commerciaux dont devrait disposer l'entreprise en tenant compte du dtail de la mission des commerciaux. 2. Qu'en concluez-vous ? CLOVER favorise la mobilit des personnels et la promotion de ses meilleurs salaris : en six ans, un(e) commercial(e) peut devenir directeur de rseau, une assistante d'agence peut occuper un poste de commerciale aprs cinq ans d'anciennet. Mademoiselle MAHYOU, assistante d'agence, a fait part lors de son dernier entretien annuel d'valuation, de son souhait d'voluer vers une fonction de commerciale. Monsieur AZUR vous confie l'tude de la promotion ventuelle de mademoiselle MAHYOU. 3. Concevez le document administratif (fiche de profil de poste) rcapitulant les qualits et capacits requises pour occuper le poste de commercial chez CLOVER. 4. valuez la candidature de Mlle MAHYOU en utilisant le document prcdemment cr. 5. Faites part de vos conclusions M. AZUR en rdigeant la note lui adresser. Pour mener bien vos missions, vous disposez des documents prsents dans les annexes 1 4.

Annexe 1 : Extrait dun entretien avec M. AZUR, Directeur commercial


Pouvez-vous dcrire l'organisation du temps de travail des commerciaux chez CLOVER? Les commerciaux travaillent cinq jours par semaine (sur la base d'une anne de cinquante deux semaines). Ils ont droit cinq semaines de congs pays et huit jours fris dissmins dans l'anne. Par ailleurs, chaque commercial va en moyenne quatre jours par an en formation (notamment sur les nouveaux produits). Enfin, le nombre de jours d'arrt maladie moyen dans notre entreprise est de six jours (qui auraient d tre travaills). Les commerciaux n'chappent pas cette rgle. Chaque journe de travail dure en moyenne sept heures. Durant cette journe, une heure environ est consacre des runions et des tches diverses non lis directement aux ventes Quelle est la mission des commerciaux dans l'entreprise ? La mission des commerciaux s'exerce dans le respect du processus de vente (voir ci-dessous). Ils disposent d'un ordinateur portable et utilisent un logiciel de gestion de relation clientle (G.R.C). Ils n'ont pas en charge le premier contact avec les prospects intresss par nos produits (qui nous tlphonent ou viennent directement dans une de nos agences ou encore nous envoient une demande

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d'information par courriel). Le premier contact est pris en charge par nos assistantes d'agence, charges d'accueil, qui prennent alors un rendez-vous entre le prospect et un commercial disponible. Environ 2 200 prospects nous contactent ainsi tous les ans. Le processus de vente d'une vranda comporte quatre tapes. La premire tape a pour objet la prise de connaissance par le commercial des besoins du prospect (type de vranda souhait, budget, dlais, prise de mesure, bauche de plan, etc.). Cette tape consiste en une ou plusieurs visites chez le prospect et dure en moyenne quatre heures. II utilise ses connaissances du secteur de l'habitat. Dans 20 % des cas, le projet de vranda ne peut aboutir (problme de faisabilit, projet non raliste, etc.) et le commercial met un terme au processus de vente. La deuxime tape a pour objet l'tablissement et la prsentation de la proposition commerciale : le commercial tablit l'agence le plan de la future vranda et chiffre le devis. Cela lui prend environ quatre heures. Puis i1 se rend de nouveau chez le prospect parfois plusieurs reprises : il lui prsente les plans et devis, argumente et rpond ses ventuelles objections. Ces visites supplmentaires reprsentent environ six heures. Aprs cette deuxime tape, la moiti des prospects ayant suivi cette tape ne donne pas suite la proposition et le commercial arrte alors le processus de vente. La troisime tape a pour objet la conclusion de la vente. Elle consiste en une ultime visite chez le prospect lors de laquelle est sign le bon de commande et vers le chque d'acompte. Cette tape dure environ deux heures. La quatrime tape a pour objet le suivi de la vente ralise : le commercial transmet aux services techniques le dossier, suit le droulement du chantier, procde l'encaissement des sommes dues et s'assure de la constante satisfaction du client. Cette tape dure environ vingt heures.

Annexe 2. Extrait de la fiche mtier Relation commerciale auprs de particuliers


Activits et comptences de base Etablir le plan de prospection et prparer la visite (slection d'chantillons...) Identifier les besoins du client, lui prsenter les produits et le conseiller (produits, cot, financement...) Etablir avec un client les modalits de ralisation d'une commande Effectuer le suivi d'une commande et proposer des solutions au client en cas de dysfonctionnement Effectuer le suivi de la clientle (opration de fidlisation, mise jour des fichiers, enqutes de satisfaction...) Renseigner les supports de suivi d'activit et changer des informations avec l'quipe Activits et comptences spcifiques Elaborer ou participer l'laboration d'tudes techniques (chiffrage, relev de mesures, planning prvisionnel, ...) Suivre un portefeuille de clients en situation d'impays (relances tlphoniques, plan de rglement des dettes,...) Procdures de recouvrement de crances Mener des actions commerciales lors de manifestations vnementielles Fiche Rome D1403, mise jour fvrier 2010, http://www2.pole-emploi.fr

Annexe 3. Fiche de description de poste


Socit CLOVER Poste de Commercial d'agence Rattachement hirarchique : Directeur commercial / Responsable de rseau Missions du poste: prsente les diffrents produits de l'entreprise aux prospects ; tablit le plan, chiffre le devis ; prsente la proposition commerciale, l'argumente, conclut la vente rceptionne le chque d'acompte suit le droulement du chantier Relations internes : le responsable de rseau pour les objectifs ; le bureau d'tudes pour 1a faisabilit du projet ; l'assistante d'agence pour le suivi administratif des dossiers ; les quipes de pose pour le droulement du chantier Relations externes : les clients et les prospects Responsabilits : commerciales : atteindre les objectifs qualitatifs et quantitatifs, sassurer de la solvabilit du client; techniques : s'assurer de la faisabilit technique du projet ; financires : respecter le budget allou.

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Annexe 4 : grille dentretien annuel dvaluation de mademoiselle Mahyou (Assistante dagence)

Source : A partir dun sujet BTS AGPME, Gestion administrative comptable et commerciale, session 2007