MANUAL PARA LA IMPLANTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS PYMES

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FORMALIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA A TRAVS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

a Federacin Asturiana de Empresarios, en el marco del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme, ha puesto en marcha el proyecto Formalizacin e implantacin de la estrategia a travs del Cuadro de Mando Integral, con el fin de promover la planificacin estratgica como instrumento de desarrollo empresarial en las pymes asturianas. Actualmente, una de las reas ms dbiles de la gestin de las empresas es la medicin total de sus resultados, y sin embargo, pocos factores son tan importantes como este. Adems, generalmente no es la definicin de la estrategia lo que provoca el mayor nmero de fracasos empresariales, sino la planificacin de dicha estrategia, y su deficiente ejecucin.

En este sentido, el Cuadro de Mando es una herramienta estratgica que se utiliza para definir con una mayor claridad y precisin los objetivos que facilitan la supervivencia y el desarrollo de las empresas, y nos permite establecer un camino organizado para llevar a cabo lo que tenemos que hacer. Este manual tiene un doble objetivo, en primer lugar contribuir a divulgar la metodologa de Cuadro de Mando Integral entre las PYMES asturianas y en segundo lugar servir de gua para las empresas que quieran implementar esta metodologa, identificando las principales fases a desarrollar y los principales aspectos a tener en cuenta.

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NDICE
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Qu es el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . .13 La implantacin de un CMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Fase I: La Planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . .19 Fase II: El mapa de objetivos estratgicos . . . . . . . . . . .27 Fase III: Fijacin de indicadores y metas . . . . . . . . . . . .45 Fase IV: Seleccin de iniciativas estratgicas . . . . . . . .51 Fase V: Seguimiento y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Comunicacin y motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

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INTRODUCCIN

l manual que se presenta forma parte del proyecto FORMALIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA A TRAVS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y desarrolla la metodologa y herramientas que se han aplicado con motivo de la implantacin del Cuadro de Mando Integral en doce empresas asturianas.

El documento se ha estructurado en los siguientes puntos: Qu es el Cuadro de Mando Integral?, donde se aporta una visin general de la metodologa de forma que las PYMES puedan conocer la misma y los beneficios que genera su implantacin. La implantacin de un CMI, donde se describen las fases a desarrollar para implantar un CMI en cualquier PYME. Fase I: Planificacin estratgica, donde se aporta una gua en la que se detallan todos los aspectos a tener en cuenta para la realizacin de una completa reflexin estratgica. Fase II: Mapa de objetivos estratgicos, donde se describe cmo construir el mapa de objetivos estratgicos de la empresa, parte central de la metodologa de CMI. Fase III: Fijacin de indicadores y metas, donde se describen los principales aspectos a tener en cuenta para medir de forma adecuada los objetivos de las empresas. Fase IV: Seleccin de iniciativas estratgicas, donde se aporta una metodologa para seleccionar y priorizar las iniciativas y planes de accin que derivan del desarrollo estratgico de la empresa. Fase V: Seguimiento y control, donde se describe cmo realizar el seguimiento de los resultados y el control de la informacin.

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Para el desarrollo de esta gua se han utilizado las siguientes fuentes: Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Gestin 2000. Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Gestin 2000. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Gestin 2000. Dominar el Cuadro de Mando Integral, Horvth & Partners. Gestin 2000. Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Gran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter. Gestin 2000. Aplicacin prctica del Cuadro de Mando Integral, Luis Muiz y Enric Monfort. Gestin 2000. Como implementar las estrategia, Paul J. Stonich. Editorial Instituto de Empresa. El Plan Estratgico en la Prctica Jos Mara Sainz de Vicua Ancn. ESIC.

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QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Las principales aportaciones del CMI son: os doctores Kaplan y Norton proponen a mediados de los aos 90 una herramienta de gestin estratgica que trata de dar respuesta a las necesidades surgidas del nuevo entorno competitivo. El Cuadro de Mando Integral transforma la estrategia en un conjunto de objetivos que tienen en cuenta todas las claves de creacin de valor en la empresa y utiliza indicadores financieros y no financieros para medir la consecucin de dichos objetivos.

El cuadro de Mando permite: Aclarar, traducir y unificar la visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Aumentar el feedback y la formacin estratgica.

El CMI pivota sobre la visin y la estrategia de la empresa, y se expande hacia todas las reas generadoras de valor a travs de una estructura de perspectivas. Sobre esta estructura se crea un mapa de objetivos estratgicos relacionados del que dependern el conjunto de iniciativas e indicadores seleccionados.

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Las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton son:

Los objetivos estratgicos se relacionan entre s mediante las relaciones efecto.

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Para cada perspectiva es necesario definir unos objetivos, unos indicadores, unas metas y unas iniciativas.

El CMI simplifica la informacin y facilita la toma de decisiones. El CMI simplifica y facilita el acceso a la informacin

El CMI ayuda a involucrar a toda la organizacin en la consecucin de los objetivos de la empresa. El CMI contempla tres mecanismos para alinear la organizacin con una visin compartida y una direccin comn: - Programas sistemticos de comunicacin de la estrategia y de los objetivos estratgicos. - Programas de establecimiento de objetivos personales y de equipos. - Vinculacin del sistema de incentivos a la estrategia.

y facilita los procesos de feedback, anlisis y reflexin que compruebe y adapte la estrategia de forma continua.

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LA IMPLANTACIN DE UN CMI

plicados en la consecucin de los resultados participen en la definicin de los mismos. Apoyar la implantacin con alguna herramienta informtica que facilite el seguimiento y el control. Convertir el CMI en el Sistema de Gestin de la Empresa, utilizando los resultados para implantar una Direccin por Objetivos. Contar con un facilitador externo que aporta metodologa al proceso y una visin objetiva e independiente que minimiza la dedicacin de los recursos internos y reduce los tiempos de implantacin.

El contenido de cada una de las fases se desarrolla en detalle en los captulos siguientes: Involucrar a la alta direccin en el proceso, que estar liderado por el mximo responsable de la organizacin. Comunicar e informar a la organizacin durante todo el proceso. Dedicar tiempo a la reflexin estratgica, ya que sta ser la base para implantar un buen CMI. El proceso debe ser participativo, haciendo que los im-

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FASE I: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Qu es la planificacin estratgica? o qu es un plan estratgico? Es decidir hoy lo que se har en el futuro. Es el plan definido por la direccin de la empresa que recoge las decisiones corporativas que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa quiere ser en los prximos aos, para lograr una empresa competitiva que permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters (stakeholders) Qu permite la planificacin estratgica? Ayuda a construir el futuro evitando quedar a merced de los avatares del mercado (la mejor forma de predecir el futuro es crearlo). Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar (identifica oportunidades). Aumenta la predisposicin y la preparacin de la empresa para el cambio. Mejora la coordinacin de las actividades. Mejora la comunicacin. Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro.

Un enfoque sistemtico de formulacin de estrategias y puesta en marcha de iniciativas conduce a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin. Conceptos estratgicos clave Misin: Declaracin que describe el propsito o la razn de ser de una organizacin. Describe por qu y para qu existe (concepto de negocio). 1 Campo de actividad. 2 Relacin con Stakeholders: Accionistas, clientes, empleados, proveedores/aliados, AAPP, Sociedad. Valores: Expresa cmo queremos actuar, cmo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros clientes, proveedores, comunidad, etc. Visin: Declaracin en la que se describe cmo quiere ser la organizacin en el futuro (nuestra misin de futuro). Al definir/redefinir la visin es importante considerar el ciclo de vida del negocio y de la economa. Se describe a travs del vector estratgico y de crecimiento:

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El proceso de elaboracin de un plan estratgico se compone bsicamente de las siguientes etapas:

Objetivos: Meta/s que queremos alcanzar en un perodo de tiempo. Cada visin compartida necesita, no slo una amplia visin, sino tambin objetivos especficos y realizables.

ANLISIS DEL ENTORNO Factores a contemplar en la realizacin de un anlisis del entorno:

Polticas: Lneas maestras o criterios de decisin para la seleccin de alternativas. Son guas de actuacin.

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Anlisis del Entorno General: - Analiza factores externos que estn fuera de control de la empresa (breve repaso de aquellos aspectos que puedan afectar a la empresa): - Factores econmicos - Factores tecnolgicos - Factores polticos y legislativos - Factores sociales Anlisis del Sector: Es habitual analizar el grado de competitividad del sector en que se mueve la empresa a travs del anlisis de las fuerzas competitivas de Porter:

- Identificacin de los grupos estratgicos (empresas que utilizan las mismas o similares dimensiones estratgicas) - Evolucin de sus ventas y cuota de mercado - Productos y segmentos del mercado al que se dirigen - Fortalezas y debilidades en relacin con nuestra empresa - Posicionamiento respecto a factores de compra o a los factores clave de xito - Etc. Anlisis del Mercado: Los principales factores a analizar del mercado son: - Tamao y evolucin del mercado - Crecimiento y estacionalidad - Ciclo de vida de los productos - Segmentos de mercado - Evolucin de los precios - Etc. Anlisis de los Clientes: Los principales factores a analizar de los clientes son: - Perfil de clientes - Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores

Los factores fundamentales a analizar de la competencia son: - Principales competidores y caractersticas de los mismos.

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de compra: precio, plazo de entrega, marca, etc. - Anlisis del proceso de compra - Importancia para los clientes de los productos o servicios suministrados por nuestra empresa - Etc. Anlisis de los Proveedores: Los principales factores a analizar de los proveedores son: - Evolucin de las compras - Importancia relativa de cada proveedor - Capacidad de los proveedores de cubrir nuestras necesidades - Compromisos de los proveedores con otras empresas - Dificultad de cambio de proveedor - Etc. ANLISIS INTERNO Anlisis de los recursos y capacidades de la empresa, con especial atencin en las reas que aportan valor a los productos y servicios comercializados y en los factores clave de xito del mercado en que actuamos.

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN Una vez realizado el anlisis del entorno y el interno es necesario procesar la informacin y extraer conclusiones que nos permitan apoyar las decisiones estratgicas posteriores. Para ello es conveniente la utilizacin de herramientas que facilitan dicho diagnstico. Anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades):

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Matriz de la Boston Consulting Group: esta matriz sirve para representar el portfolio de productos/unidades de negocio de la empresa.

Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector junto con la posicin competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posicin de cada producto/unidad de negocio (el tamao indica el peso en las ventas totales de la compaa).

Hay tres niveles de decisiones estratgicas: Definicin de estrategias corporativas. Definicin de objetivos estratgicos. Definicin de estrategias funcionales. Definicin de estrategias corporativas. Definicin del negocio: - Qu tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio). - Qu segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y reas geogrficas). - Con qu tecnologas fundamentales van a ser realiza-

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dos los productos o servicios. Estrategias de cartera (de negocios): actividades o unidades de negocio que la empresa quiere abordar (empresa mononegocio o multinegocio). Definicin de objetivos estratgicos. Se distinguen tres grandes grupos: 1. Objetivos de consolidacin. 2. Objetivos de rentabilidad a corto plazo. 3. Objetivos de crecimiento. Una compaa debe tener claro dnde ha de situarse (puede tener diferentes objetivos estratgicos por productos o unidades de negocio). Tener en cuenta el ciclo de vida del producto, el ciclo econmico y el tamao de la empresa. Estrategias competitivas: - Liderazgo en costes - Diferenciacin - Enfoque o concentracin en un segmento Estrategias de crecimiento: - Crecimiento interno u orgnico - Crecimiento inorgnico: alianzas, compras, fusiones, etc. - Definir la direccin del crecimiento (Matriz de Ansoff):

Matriz de direccin de crecimiento (ANSOFF)

Definicin de estrategias funcionales: Para completar un plan estratgico es conveniente que ste esboce o plantee las estrategias funcionales, si bien pueden desarrollarse en planes funcionales aparte. Estas estrategias incluirn las funciones fundamentales de la empresa: - Marketing y comercial. - Produccin. - Recursos Humanos. - Organizacin. - I+D+i.

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- Econmico-Financiera - Etc. DECISIONES OPERATIVAS Al final del proceso es preciso identificar y plantear los Planes de accin. Los planes de accin trasladan la estrategia en acciones concretas (pasamos de la definicin a la accin). En ocasiones ser necesario priorizar o jerarquizar los planes de accin en funcin de su urgencia e importancia. Para definir de forma completa un plan de accin es preciso identificar: - Estrategia/objetivo que desarrollan. - Accin a realizar. - Responsable. - Plazo. - Presupuesto.

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FASE II: EL MAPA DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

El mapa estratgico se construye identificando los objetivos estratgicos de la compaa para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellos. A travs de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cmo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista.

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Para construir un Mapa Estratgico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratgicas, stas conformarn las LNEAS ESTRATGICAS: se definirn los objetivos financieros en primer lugar y a partir de stos se construir el resto del mapa estratgico

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Ejemplo. Lnea estratgica: Mejorar los tiempos de entrega de pedidos para fidelizar al cliente.

PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA. El propsito de esta perspectiva consiste en identificar, implantar y medir los mecanismos para ser una empresa rentable para los inversores, de acuerdo con estndares de mercado. Dentro de la perspectiva financiera se establecen tres temas estratgicos principales: TEMAS ESTRATGICOS Aumento y Diversificacin de Ingresos Reduccin de costes y mejora de la productividad Utilizacin de activos

Adems de los temas estratgicos principales es necesario tener en cuenta los riesgos en los que est incurriendo la empresa, introduciendo indicadores orientados a medir la evolucin del mismo. GESTIN DEL RIESGO Los temas estratgicos hay que unirlos con la fase de ciclo de vida de la unidad de negocio / producto / mercado, ya que para cada fase existirn objetivos e indicadores distintos.

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Por tanto los indicadores asociados a los temas estratgicos anteriores sern diferentes en funcin del ciclo en el que nos encontremos.

EL CRECIMIENTO Y LA DIVERSIFICACIN DE LOS INGRESOS Dentro de este tema estratgico las empresas pueden trabajar en las siguientes lneas:

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Cmo medir el xito de nuestra estrategia de crecimiento y diversificacin?

Crecimiento

Sostenimiento

Recoleccin

Tasa de crecimiento Crecimiento de Ingresos de Ingresos por segmento

Cuota de mercado en clientes objetivo Incremento ventas cruzadas Rentabilidad de la lnea de producto

Rentabilidad de la lnea de producto % de clientes no rentables

LA REDUCCIN DE COSTES Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Dentro de este tema estratgico las empresas pueden trabajar en las siguientes lneas: Crecimiento: - Aumento de la productividad de los ingresos. - Reducir Gastos de Explotacin. Sostenimiento: - Reduccin de Costes Unitarios. - Mejorar el Mix de los Canales. - Reducir Gastos de Explotacin. Recoleccin: - Reducir Gastos de Explotacin. Cmo medir el xito de nuestra estrategia de reduccin de costes y de mejora de la productividad?

% de Ingresos de % de nuevas ingresos aplicaciones Diversificacin procedentes % de de Ingresos de nuevos Ingresos de productos nuevos clientes / mercados

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Crecimiento

Sostenimiento

Recoleccin

Cmo medir el xito de nuestra estrategia de reduccin de costes y de mejora de la productividad? Crecimiento Sostenimiento Recoleccin Periodo de recuperacin (Payback) Relacin entre recursos utilizados y servicios generados

Reduccin de costes

Costes frente a los competidores Costes Tasas de unitarios reduccin de costes % de gastos indirectos sobre ventas

Ingresos Mejora de por productividad empleado

Ratios de Inversiones Capital (% sobre Circulante Utilizacin de ventas) ROE Activos I+D+i (% Tasas de sobre ventas) utilizacin de activos

UTILIZACIN DE ACTIVOS Dentro de este tema estratgico las empresas pueden trabajar en las siguientes lneas: Crecimiento: - Gestin del circulante. Sostenimiento: - Gestin del circulante. - Utilizacin de los activos. Recoleccin: - Gestin del circulante. - Utilizacin de los activos.

PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Esta perspectiva es la que impulsa la estrategia, formula el posicionamiento de la empresa, concretada en los segmentos a servir y la propuesta de valor de los productos y servicios, como combinacin de sus atributos, precio, servicio, relacin e imagen. Para definir la perspectiva del cliente es necesario, Saber cual es nuestro cliente objetivo. Poder segmentar a nuestros clientes.

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Conocer las necesidades, las prioridades y lo que ms valora cada segmento. Elaborar una propuesta de valor para cada uno de mis segmentos estratgicos. Existen una serie de indicadores centrales que son comunes a todas las organizaciones

Propuestas de Valor Atributos de productos/ servicios Funcionalidad del producto o servicio Precio Calidad Relacin con los clientes Relaciones personales Proceso de Compra Entrega del Producto o Servicio Atencin al Cliente

Imagen y prestigio

Factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa

pero el valor lo aporta la propuesta que cada organizacin haga para conseguir los objetivos centrales Propuesta de valor: las propuestas de valor, pueden en general agruparse en tres grandes grupos:

Ejemplos de proposiciones de valor: Mejor coste total: Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo coste. Innovacin y liderazgo del producto: Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de rendimiento hasta llegar a las ms altamente deseables. Soluciones completas para los clientes: Proporcionar productos y servicios hechos a la medida de las necesidades del cliente. Cierre del sistema: Altos costes de cambio para los usuarios finales.

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PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA INTERNA Procesos Internos Procesos gestin operaciones Compras Produccin Distribucin Gestin del riesgo 1-2 aos Procesos reguladores y sociales Medio Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Procesos gestin clientes

Procesos de innovacin Identificar oportunidades Gestin cartera de I+D Disear/desarrollar nuevos productos Lanzar

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento 2-3 aos

3-5 aos o ms

Los procesos internos aportan valor en diferente horizonte temporal.

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PROCESOS DE GESTIN DE OPERACIONES Los procesos operativos producen y entregan bienes y servicios a los clientes. Desarrollar relaciones con proveedores Menor coste de propiedad Entrega justo a tiempo Oferta alta calidad Nuevas ideas aportadas por proveedor Asociacin con proveedores Contratar servicios no estratgicos maduros Producir bienes y servicios Menor coste de produccin Mejora continua Ciclo del proceso Utilizacin activos fijos Eficacia capital circulante Distribuir al cliente Menor coste para servir Gestionar el riesgo Riesgo financiero (alta calificacin del crdito)

Tiempo de entrega adecuado Riesgo operativo Mejorar calidad

Riesgo tecnolgico

PROCESOS GESTIN CLIENTES Los procesos de la gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los clientes que son el objetivo. Seleccin clientes Entender segmentos Filtrar clientes no rentables Designar clientes alto valor Gestionar la marca Adquisicin clientes Comunicar proposicin de valor Marketing masivo a medida Adquirir/convertir contactos Desarrollar redes distribuidores Retencin clientes Servicio a clientes alta calidad Asociaciones individuales Excelencia servicio Clientes larga duracin Aumento clientes Venta cruzada Venta soluciones Gestin asociada/integrada Educacin clientes

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PROCESOS DE INNOVACIN Los procesos de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. Identificar las oportunidades Gestionar la cartera Disear y desarrollar Lanzar Tiempo de preparacin Coste produccin, calidad, duracin ciclo Alcanzar objetivos iniciales ventas

Elegir y gestionar mezcla de Gestionar productos a travs Prever necesidades clientes proyectos de etapas de desarrollo Ampliar productos a nuevas Descubrir nuevas Reducir ciclo de desarrollo aplicaciones oportunidades Reducir costes desarrollo Colaborar

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Los procesos reguladores y sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el derecho a funcionar en la comunidades y pases donde producen y venden. Medio Ambiente Consumo energa y recursos Emisiones agua y aire Eliminacin residuos slidos Seguridad Impacto medioambiental del Salud producto Diversidad Dar trabajo a quienes no lo encuentren Programas de la comunidad Alianzas con entidades sin fines de lucro Seguridad y salud Prcticas de empleo Inversin en la comunidad

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PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATGICO: PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de las empresas y su papel en la estrategia. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capital humano Habilidades Talento Conocimientos de los empleados Motivacin Capital de la Informacin Bases de datos Sistemas de Informacin Redes Infraestructura tecnolgica Cultura Liderazgo Coordinacin Trabajo en equipo Gestin del Conocimiento Capital Organizativo

Aspectos clave de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ASPECTOS CLAVE Identificacin Alineamiento Integracin Medicin

Identificar el conocimiento Los activos Intangibles deben que existe o debe existir en la de estar alineados con la empresa y que crea ventaja estrategia para crear valor competitiva

Los activos intangibles no Medicin de los activos pueden tratarse de forma intangibles a travs de su aislada. Es necesario disponibilidad estratgica mejorarlos de forma integrada

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IDENTIFICACIN DE ACTIVOS INTANGIBLES Capital Humano: - Competencias estratgicas: Disponibilidad de habilidades, talento y know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Capital de Informacin - Informacin Estratgica: Disponibilidad de sistemas de informacin, aplicaciones e infraestructura de gestin del conocimiento que se necesitan para soportar la estrategia. Capital Organizativo - Cultura: Concienciacin sobre de la misin, la visin y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia. - Liderazgo: Disponibilidad de lideres en todos los niveles cualificados para movilizar la empresa hacia su estrategia. - Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia. - Trabajo en equipo: compartir conocimiento y personas con potencial estratgico. ALINEAMIENTO E INTEGRACIN Existen tres tcnicas para alinear e integrar los activos intangibles y la estrategia: Familias de puestos de trabajo estratgico - Identificacin de familias de puestos de trabajo, defi-

niendo sus competencias y asegurando su desarrollo. Portafolio estratgico de TI - Identificacin, para cada proceso estratgico, cual es la infraestructura tcnica y los sistemas que dan a poyo a su implantacin. Agenda de cambios de la empresa - Elaboracin de una agenda de cambio cultural, derivada de la estrategia, que ayude a darle forma al desarrollo de la nueva cultura y el nuevo clima organizativo. MEDICIN Proceso de medicin del capital humano:

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Ejemplo de medicin del Capital humano

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Proceso de medicin del Capital de Informacin Perspectiva Interna Definida. Identificacin Aplicaciones Estratgicas. Valorar disponibilidad estratgica. Informe de disponibilidad. Programa de Desarrollo. Ejemplo de medicin del Capital de Informacin INCREMENTO INGRESOS

Aplicaciones Transformacionales Aplicaciones Transformacionales Aplicaciones Transformacionales Aplicaciones Transformacionales

A1-6

A2-3

A3-2

A4-2 Web - 6 CS-1

A4-4

CS-1

i
FIDELIDAD DEL CLIENTE

j
ENTREGA PUNTUAL DE PEDIDOS

p
1 CALIDAD 2 3 Bien Pequea mejora Nuevo desarrollo OK Nuevo desarrollo / Retrasado Grandes mejoras sin accin Nueva Aplicacin sin accin

i
MEJORA PROCESO LOGSTICO

i
4 OPTIMIZACIN PROCESO FABRICACIN 5 6

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Proceso de medicin del capital organizativo

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SELECCIN Y PONDERACIN DE OBJETIVOS Qu es un objetivo estratgico? Los objetivos estratgicos, son los fines que se quieren conseguir y son consecuencia de la misin, la visin y del modelo de negocio de la organizacin. Es decir, son las orientaciones especficas de cada perspectiva y lnea estratgica hacia los que debe encaminarse la accin (iniciativas/proyectos).

Para la seleccin de los objetivos estratgicos es necesario:

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Seleccin de Objetivos Principales caractersticas de los objetivos Deseables Temporales Factibles Comprensibles CONSENSUADOS Los objetivos a utilizar para elaborar el mapa estratgico deben de: Definir correctamente el nivel satisfactorio de realizacin. Reflejar el potencial de cada unidad de negocio. Tener en cuenta las restricciones y los riesgos. As para cada objetivo es necesario definir: Objetivo Indicadores Metas Peso Tipo 50% 30% 20% Cuantificables Motivantes

Mejorar la Tiempo medio unitario de proceso calidad de los Tiempos de parada de lnea procesos Stock mximo de materia prima Definicin del Objetivo Responsable Director de Produccin del Objetivo

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FASE III: FIJACIN DE INDICADORES Y METAS

Qu es un indicador? Los indicadores son el medio que tenemos para medir y visualizar el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos. Qu es una meta? Las metas son los objetivos numricos que fijamos para cada indicador y para el periodo temporal para el que hemos definido la estrategia. Las caractersticas de indicadores y metas son las mismas que las de los objetivos: Los indicadores deben de: Principales caractersticas de los objetivos Medir el objetivo estratgico. Deseables Factibles Cuantificables Actuar a corto plazo. Temporales Comprensibles Motivantes Inducir comportamientos. CONSENSUADOS As para cada indicador es necesario definir:
Indicador Objetivo asociado Perspectiva Cdigo Tipo Frecuencia

Tiempo medio unitario de proceso Definicin del Indicador

Mejora proceso Productivo

Interna

TMUP1

Resultado

Mensual

Tiempo medio mensual de fabricacin del producto A, desde que comienza el proceso con el acopio de material hasta que se almacena el producto en el almacn de salidas

Frmula de clculo
Meta Responsable del indicador Responsable de la Informacin

TMUP1= Total productos fabricados en el Fuente de la informacin mes / tiempo total de proceso
6 min. Director de Produccin Administrativo produccin

MySAP

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Criterios para la seleccin de indicadores: Se puede medir a travs del indicador la consecucin del objetivo deseado? Se influye en el comportamiento de los trabajadores en el sentido deseado? Es posible llevar a cabo una interpretacin unvoca del indicador? Se garantiza la recogida de datos? Se encuentra el indicador dentro del mbito de actuacin del responsable del objetivo? El indicador se puede influir a corto plazo? Consideraciones para la seleccin de indicadores: El nmero mximo de indicadores para cada objetivo debe ser de 3. En caso de ser necesario ms, podra ser adecuado fragmentar el objetivo. Los indicadores de Input (ej. Inversiones realizadas en I+D) deben utilizarse junto a indicadores de output (cuota de nuevos productos). Es necesario analizar el coste asociado a la medicin de un indicador, haciendo un anlisis de coste/beneficio. Hay que introducir indicadores orientados a la realizacin de Benchmarking, de forma que comparemos nuestros resultados con los de la competencia (cuota de mercado,

comparativa de costes, comparativa de precios, ). Tipos de Indicadores Indicadores de resultado Miden la consecucin del objetivo estratgico Inducen comportamientos y actuaciones, siendo motores del cambio

Indicadores inductores de actuacin

Un buen CMI debe poseer una relacin adecuada entre indicadores de resultados e indicadores inductores de actuacin. Diferencias entre los distintos tipos de indicadores Indicadores de resultado Tipologa Espacio Temporal Principal Funcin Indicadores de efecto Miden resultados a largo plazo Cuantificacin Motivacin Indicadores inductores de actuacin Indicadores de causa Miden resultados a corto plazo Motores de cambio

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Ejemplo de indicadores para la perspectiva financiera Crecimiento de Ingresos - % de incremento de ventas. - % de incremento en la cuota de mercado. - % de ingresos procedentes de producto /cliente /zonas /nicho. - Rentabilidad por clientes/productos/servicios Utilizacin de inversiones y activos - Eficiencia en la utilizacin del circulante. - Aumento del uso del activo inmovilizado. - Utilizacin de activos ociosos. - % de activos compartidos por distintas unidades de negocio. - Rentabilidad del capital. - Rentabilidad de las inversiones. - Rentabilidad de las ventas. Reduccin de costes - % de reduccin de gastos operativos. - Productividad: Ventas por empleado. - % de reduccin de costes unitarios. - Rentabilidad y eficiencia de los canales de distribucin. Creacin de valor para el accionista - Ratios de cash-flow.

- Beneficio por accin. - EVA. - ROE. Ejemplo de indicadores para la perspectiva del cliente Cuota de mercado - % de crecimiento de la cuota de mercado por zonas. -% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo. Retencin o fidelizacin de clientes - % de crecimiento del negocio del cliente actual. - ndice de repeticin de compra. - Tiempo medio de retencin del cliente. Adquisicin de nuevos clientes - % de crecimiento de la cuota de mercado. - % de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo. - % de nuevos clientes/clientes totales. Satisfaccin de clientes - Resultado encuesta de satisfaccin de clientes. - Precio. - Evolucin de precios. - Calidad. - N de quejas de clientes.

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- Nivel de garanta del servicio. - N de defectos. - Tiempo. - Acortamiento de plazos de suministro. - Fiabilidad de los plazos de suministro. - Tiempo de introduccin de nuevos productos. Ejemplo de indicadores para la perspectiva interna: Proceso de innovacin. - % de ventas de nuevos productos. - % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde origen. - Cumplimiento de plazos previstos en el proceso de innovacin. - Coste de desarrollo/beneficios operativos generados por un nuevos producto. - Nmero de veces en las que se modifica el diseo de un producto. - % de productos patentados. Proceso de operaciones. - % de desechos. - % de uso de inmovilizado. - Tiempos de espera en la lnea. - Tiempos en cola en la lnea.

- % de tiempos de inactividad. - % de piezas defectuosas. Proceso de servicio postventa - Coste de reparaciones. - Tiempos de respuesta. - Tiempo de asistencia telefnica. - Velocidad de respuesta a fallos. - Indicadores de costo. - % de solicitudes de los clientes que se solucionan en primera llamada. Ejemplo de indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Capacidades del personal - Cualificacin del personal. - % de empleados cualificados segn las necesidades estratgicas. - Satisfaccin del personal. - Participacin en la toma de decisiones. - Reconocimiento por el trabajo bien hecho. - Acceso a informacin necesaria. - Apoyo de los directivos. - Retencin de empleados. -Rotacin del personal.

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- Productividad del personal. - Ingresos por empleado. - Produccin por empleado. Capacidades de los sistemas de informacin - % gastos en TI/total de gastos. - % de inversiones en TI / total inversiones. - Encuesta de satisfaccin a usuarios de Sistemas. - % de aplicaciones que cumplen con los requerimientos estratgicos. - % de procesos soportados por SI. Organizacin y clima - Nmero de sugerencias por empleado - Nmero de sugerencias implantadas - % de empleados involucrados con el CMI - Resultado de encuesta de clima laboral - Proyectos comunes entre divisiones, departamentos, empresas del grupo - % de nuevos proyectos con xito Qu valor debemos dar a nuestros indicadores? Los buenos valores de nuestros objetivos deben de ser exigentes y ambiciosos pero crebles en su consecucin. Deben tener una relacin con el valor actual y con los recursos que vamos a dedicar a modificar el nivel del objetivo.

El proceso de fijacin de metas Obtencin de valores comparativos: Valores actuales o pasados, benchmarking, encuestas a clientes Crear una base Si no hay valores comparativos puede comparativa estimarse, siendo necesario la revisin del indicador en cuanto empiece a haber datos reales

Definir el horizonte temporal

Se define el valor objetivo para cada ao, Definir los as como los diferentes valores que valores umbral permiten saber el grado de cumplimiento

m m

El umbral debe de ser de 3/5 aos, coincidiendo con el periodo para el que se ha hecho la reflexin estratgica Es necesario fijar valores para cada ao, empezando por el ao ms lejano y terminando por el ms cercano Hay que tener en cuenta las relaciones causa-efecto

Traslacin coordinada y definida de la documentacin de los valores de los Documentacin objetivos a los sistemas existentes de planificacin de la empresa y al sistema de informes

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FASE IV: SELECCIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS

Qu son las iniciativas estratgicas? Las iniciativas estratgicas son proyectos internos de la empresa, diferentes al da a da del negocio, que requieren recursos especiales y que van encaminadas al cumplimiento de los objetivos estratgicos. Principales beneficios Trasladan la definicin de la estrategia a la accin. Consiguen ajustar los objetivos estratgicos a los recursos disponibles, verificando la viabilidad de la formacin del objetivo. EL DESARROLLO DE INICIATIVAS ESTRATGICAS: Para el desarrollo de iniciativas estratgicas son necesarias 3 fases: Resumen de proyectos en marcha y recursos implicados: Para poder desarrollar el mapa de acciones estratgicas es necesario conocer cules son las acciones actualmente en marcha identificando: - Naturaleza del proyecto - Plazos - Recursos

- Presupuesto Desarrollo de ideas para las iniciativas estratgicas: Desarrollo de propuestas sobre como soportar de forma adicional a los proyectos ya en marcha cada uno de los objetivos estratgicos. - Los objetivos de la perspectiva financiera es la excepcin, ya que pocas acciones irn directamente relacionadas con ellos. - El mtodo del Brainstorming es adecuado para la generacin de nuevas ideas del que debern salir un gran nmero de iniciativas. Estructuracin de iniciativas estratgicas: - Una vez tenemos las iniciativas estratgicas originadas durante el proceso de brainstorming es necesario agrupar aquellas que trabajan sobre el mismo aspecto formando programas estratgicos - A continuacin es necesario identificar sobre que objetivos acta cada iniciativa, teniendo en cuenta las relaciones causa-efecto.

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Objetivos Acciones estratgicas O1 Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa N X X X O2 X O3 X O4 X O5 X X ON X

PRESUPUESTO Y PRIORIZACIN DE ACCIONES ESTRATGICAS Con el fin de evitar la dispersin y la perdida de eficacia de las iniciativas es necesario priorizar las mismas de forma que las iniciativas que finalmente se lancen dispongan de los recursos y los plazos adecuados. Las fases son las siguientes: Valoracin inicial y aproximada del coste de la iniciativa estratgica: Con el fin de ganar agilidad y para la elaboracin

del CMI, es suficiente con realizar una estimacin de costes, apoyndose en la experiencia de la empresa. Es necesario estimar: - Quin sera el responsable de la iniciativa? - Cules seran los costes financieros necesarios? - Cul sera la dedicacin del equipo directivo a la ejecucin de la iniciativa? - Cul sera la dedicacin de los puestos operativos a la ejecucin de la iniciativa?

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Comparativa costes/beneficios: Para aquellas iniciativas que permitan calcular directamente los beneficios estimados puede hacerse este anlisis. Valoracin por el valor estratgico: se comparan las iniciativas en base a los costes y la importancia estratgica de la iniciativa. Alto Prioridad Elevada Aportacin de valor de las iniciativa Por cual empezar y con que recursos Prioridad Mxima Iniciar de inmediato

Valoracin por la urgencia de la medida: Las iniciativas se clasifican segn su nivel de urgencia. - Accin tipo 1: Deben de llevarse a cabo inmediatamente y con todos los recursos disponibles. - Accin tipo 2: Deben de llevarse a cabo de inmediato pero con limitaciones en los recursos. - Accin 3: Deben de llevarse a cabo ms tarde. Acciones estratgicas Iniciativa 1

Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

No relevante

Importancia Secundaria

Iniciativa 2

Bajo Alto Coste de la iniciativa Bajo Iniciativa N

Resultados encuesta a 5 directivos

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DOCUMENTACIN Es necesario documentar todas las iniciativas con la siguiente informacin:

Accin Estratgica

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Fin

Prioridad

Presupuesto

Objetivo asociado

Descripcin de la accin Planificacin detallada

Recursos financieros Recursos implicados

Dedicacin direccin

Resto dedicacin

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FASE V: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Consideraciones previas Es necesario soportar con alguna herramienta informtica el seguimiento y control del CMI. La herramienta informtica a utilizar puede ser sencilla y no es necesario un alto grado de sofisticacin tcnica. Las TI no son ms que un sistema que dan apoyo para el seguimiento del CMI, no deben ser en ningn caso el eje central del proceso. Que debe soportar la herramienta informtica Debe permitir controlar el proceso de creacin y documentar los resultados. Debe permitir el acceso a la documentacin bsica asociada al CMI. Debe facilitar y sistematizar la recogida de datos. Debe permitir la realizacin de informes y anlisis. Debe ayudar en la realizacin de benchmarking.

Ejemplo de herramienta informtica: Milena Gestin CMI. Milena gestin CMI es una solucin innovadora para implementar las tecnologas de medicin en la empresa. Ofrece una sencilla herramienta sobre la que articular la estrategia empresarial, desarrollando metas, estableciendo prioridades y supervisando la actividad a travs de mtricas de rendimiento. Milena gestin CMI permite organizar y representar el Plan Estratgico de forma grfica. La misin, visin y los valores corporativos conforman el marco estratgico de una organizacin y constituyen el punto de partida. A partir de ah, el planteamiento estratgico ser trasladado a un conjunto de objetivos que confor-

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man un mapa de indicadores, tareas y metas, y que a su vez, se agrupan en perspectivas conectndose entre s en virtud de las relaciones causales existentes entre ellos. Milena Gestin CMI implementa de forma sencilla todos los componentes del Cuadro de Mando Integral de la empresa.

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Milena gestin CMI permite obtener informacin detallada sobre el comportamiento de los indicadores, evidenciando si se estn cumpliendo o no los objetivos y con qu nivel de alcance y tendencia respecto a otro perodo. Ofrece un sistema de seguimiento adecuado que nos permite evaluar de manera peridica, y posibilita la toma de decisiones oportunas en cada momento, para ajustar la estrategia ante cambios del entorno.

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Para obtener los resultados deseados, las acciones de la empresa deben estar coordinadas con sus metas estratgicas. Sin las herramientas adecuadas, puede existir una desconexin entre la estrategia definida a nivel ejecutivo y las actividades diarias ejecutadas por los empleados. Es necesario comunicar los objetivos a todo el equipo, asignado responsabilidades y estableciendo prioridades. Hay que facilitar el acceso a la informacin empresarial desde cualquier lugar y en cualquier momento, milena gestin CMI est desarrollada bajo esa premisa.

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Principales caractersticas de la aplicacin: Representacin grfica. Milena gestin CMI, facilita la definicin y la evolucin y control posterior de los cuadros mediante la utilizacin de herramientas grficas. Definicin particular del nmero y descripcin de las perspectivas a tener cada cuadro. Configuracin particular de los colores que han de representar los niveles de consecucin de las metas para el cuadro, los objetivos e indicadores, que pueden ser diferentes para cada elemento lo que permite ser ms restrictivos en aquellos elementos sobre los que se desea efectuar un mayor control. Mltiples cuadros, desde cuadro corporativo a cuadros con diferentes niveles de estructura, definibles para cada organizacin, permitiendo a partir de una definicin estratgica comn, poder definir las metas de cada uno de los niveles, as como el estudio y evolucin de cada uno de ellos y el general. Definicin de mapas con el reflejo de las relaciones causa efecto, que permiten el anlisis de las diferentes lneas estratgicas que se recogen en el plan. Asignacin de responsables de cada uno de los objetivos, indicadores, planes de accin/iniciativas y tareas. Parametrizacin de indicadores, tanto de indicadores fi-

nancieros o de resultados, en bsicos y formulados, como indicadores de accin ligados a iniciativas o planes de accin. Funcionalidades que posibilitan el anlisis de seguimiento en un perodo determinado o bien agregado a un perodo, y siempre ofreciendo la tendencia de evolucin del mapa, de cada objetivo y de cada indicador respecto a otro perodo seleccionado. Informacin detallada del estado de cada Iniciativa o plan de accin a fecha, con representacin grfica de previsiones o metas y datos reales de ejecucin. Procesos de validacin de contenido de cada cuadro, informando del tipo de error con posibilidad de acceso directo para su subsanacin. Alimentacin de datos reales a mano o mediante funcionalidad utilizando herramientas de MsOffice.

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COMUNICACIN Y MOTIVACIN

CONTROL Y ORDENES CENTRALES

COMPARTICIN DE INFORMACIN

No comunicacin de la estrategia

Comunicacin de la estrategia de arriba a abajo

El empleado ejecuta ordenes

El empleado forma parte de la estrategia

VS.
No motiva Es motivante para el empleado

El empleado tiene una participacin baja en la toma de decisiones

El empleado tiene una participacin alta en la toma de decisiones

No alineacin del empleado con la estrategia

Alineacin del empleado con la estrategia

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Objetivos en la comunicacin interna:

El proceso de comunicacin

Concienciacin

Promover conductas

Definicin de los objetivos de la comunicacin

m
Si el empleado no comprende la visin, no puede compartirla ni actuar en relacin a ella Eleccin de las audiencias seleccionadas

m
Tipos de comunicacin Seleccin de los mensajes clave para cada audiencia Comunicacin Total Comunicacin Parcial

m
Seleccin del medio apropiado para cada audiencia

El CMI se comunica integramente a la organizacin

El CMI se comunica de forma parcial

m
Definicin del marco temporal de la comunicacin

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Vinculacin del CMI con los objetivos y la remuneracin del personal La vinculacin de los objetivos definidos con el CMI y los sistemas de remuneracin por objetivos son una herramienta potente que debe utilizarse para aumentar la motivacin del personal por la consecucin de los objetivos estratgicos. Factores a tener en cuenta: - La poltica de remuneracin actual de la empresa. - La cultura de la empresa. - Cuando debe de realizarse la conexin entre remuneracin variable y los objetivos del CMI. - cules deben de ser los objetivos seleccionados para cada nivel. - Cual es el peso que se da a cada objetivo seleccionado en la remuneracin del empleado. MTODOS PARA ENLAZAR EL CMI CON LA REMUNERACIN POR OBJETIVOS: Mtodo Champions League - Concentrar todos los esfuerzos de la organizacin en los objetivos ms importantes y si se consiguen TODOS se consigue una alta remuneracin. - La seleccin de los objetivos se basa en: Identificacin de objetivos de induccin ms impor-

tantes: Aquellos objetivos que tienen un fuerte impacto en muchos objetivos. Identificacin de objetivos de resultado ms importantes: son aquellos que sufren una gran influencia por un gran nmero de objetivos. Casi siempre sern de la perspectiva financiera. Seleccin de pocos indicadores de ambas categoras (4-6 en total). - Es un mtodo indicado para las fases de introduccin del CMI o cuando no existe un sistema de incentivos previo. - Es suficiente con disponer del CMI general de la empresa. - Desventajas: Puede provocar desatenciones de algunas facetas estratgicas. Se eligen en general objetivos generales, alejados de la actuacin individual. Mtodo Gua del Mapa Estratgico - Cada objetivo del CMI tiene un responsable. Forman parte de los objetivos individuales aquellos objetivos e indicadores de los que se es responsable. - Los objetivos se pueden asignar igualmente a los corresponsables del mismo. - Es necesario disponer del CMI general de la empresa, as como del CMI de las distintas unidades de negocio.

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- Ventajas: Existe coherencia entre los objetivos de los que uno es responsable y por los que se te retribuye. Durante la definicin del CMI se acuerdan los objetivos con los responsables, lo que da credibilidad al sistema. - Inconvenientes: Si los directivos so responsables de muchos objetivos puede perderse el foco en los importantes. Puede ocurrir el caso contrario, que haya reas que prcticamente no tengan objetivos. Mtodo Individualizacin descendente - A partir de los objetivos del CMI se asignan objetivos individuales, que reflejen la aportacin individual en la consecucin de los objetivos. - Es necesario acordar los objetivos individualmente con cada miembro de la plantilla. - Es suficiente disponer de un CMI general de la empresa, ya que los objetivos individuales se van extrayendo de los generales. - Ventajas: Se concretan los objetivos del CMI en objetivos individuales comprensibles por los empleados. Se liga la actuacin y la aportacin del personal con

la consecucin de los objetivos estratgicos. - Desventajas: En el sistema de CMI no se reflejan los objetivos individuales. El seguimiento es costoso.

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