Recrutamento e Seleo

Mdulo I

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Sumrio
Introduo ............................................................................................................................... 1 Unidade 1 - Abordagem Inicial .............................................................................................. 2 1.1 - A Importncia do Recrutamento Eficaz ..................................................................... 2 1.2 - O Recrutamento Interno ............................................................................................. 5 1.3 - O Recrutamento Externo .......................................................................................... 11 1.4 - O Recrutamento Misto ............................................................................................. 18 1.5 - O Recrutamento On-line .......................................................................................... 19 1.6 - Discriminao em Anncios de Vagas ..................................................................... 21 Unidade 2 - Entrevistas......................................................................................................... 25 2.1 - Como Conduzir a Entrevista .................................................................................... 25 2.2 - A Entrevista Estruturada .......................................................................................... 25 2.3 - A Entrevista No Estruturada................................................................................... 26 2.4 - A Entrevista sob Presso .......................................................................................... 27 2.5 - O Guia da Entrevista ................................................................................................ 29 2.6 - Estratgias de Entrevista .......................................................................................... 34 2.7 - Formulao de Perguntas ......................................................................................... 35 2.8 - Perguntas que o Candidato Pode Fazer .................................................................... 37 2.9 - No Momento da Entrevista ...................................................................................... 38 Concluso do Mdulo 1........................................................................................................ 47

Introduo
Os profissionais de RH vivem, literalmente, emparedados entre as presses da empresa e as demandas dos funcionrios, a maioria desses

profissionais ainda no achou seu prprio caminho, mas deve, por obrigao profissional, indicar o caminho para os outros. Trabalhando em uma rea que foi dominada pelos psiclogos e gradualmente invadida por

administradores, economistas, advogados e at, quem diria, engenheiros, tm a obrigao de defender a diversidade, a multidisciplinaridade e a multifuncionalidade que experimentaram na prpria pele. O ambiente complexo das empresas coloca o profissional de RH em permanente conflito. Pedem que ele consiga a lealdade dos funcionrios, mas sem dar nenhuma garantia em troca. Pedem que ele seja o guardio das estratgias da empresa, mas no o convidam para as reunies da diretoria. Pedem que ele atraia, desenvolva e retenha talentos, mas o chamam de gerador de custos. Pedem que ele tenha ideias, desenvolva projetos e depois dizem que foi mais uma inveno do "pessoal do RH". Por tudo isso, para trabalhar na rea de RH, o profissional deve ter vocao. Deve ter interesse genuno pelas pessoas, pelo seu desenvolvimento, por sua carreira, seu bem-estar, enfim, interesse pela vida das pessoas, dentro e fora da empresa. 1

ainda

deve

ter

misso

de

defend-las,

sempre

que

necessrio.

Com RH atuando assim, fica mais fcil extrair destas pessoas o mximo de sua produtividade, colocando os talentos para trabalhar em benefcio dos negcios da organizao. E, j que falamos de negcios, o profissional de RH deve cada vez mais entender dos negcios de sua empresa e participar das suas definies estratgicas, para poder formular suas prprias.

Unidade 1 Abordagem Inicial

1.1 - A Importncia do Recrutamento Eficaz

A cada dia que passa as empresas so cada vez mais cobradas. As cobranas so por melhores

resultados, maior qualidade em seus produtos e servios, maior

lucratividade, mais inovao, por um atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respeito aos prazos, por melhores preos etc. Na verdade, o consumidor de hoje uma pessoa dotada de um poder de deciso que at ento, na histria do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milnio capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como tambm pode fazer com que ela conhea um grande fiasco empresarial.

Por outro lado, a concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios mais e mais optem por inovao, qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equao do mercado. Por fora dessas variveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas. Para serem bem sucedidas, as organizaes necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas possveis que, se integrando a elas, possam alcanar o sucesso. No passado, contratava-se um profissional de qualquer rea, observando-se sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje isso no mais assim na maioria das organizaes. A rea de recurso humano mudou muito esse paradigma, por entender modernamente que, mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa precisa de pessoas com comportamentos e atitudes adequados cultura, misso, viso e aos objetivos do empreendimento. Ter s preparo tcnico no faz a diferena na hora da contratao. E o que faz a diferena hoje na hora da contratao? As reas de recursos humanos, alm de exigir competncia tcnica dos candidatos, procuram pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da empresa que demanda a vaga. O profissional de recursos humanos precisa interagir com o solicitante da vaga para que ele entenda a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de assessorar corretamente o solicitante da vaga. O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto? 3

Selecionar pessoas comparar seres completamente desiguais e isso no fcil. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparao. Deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados passam por: Ter a descrio do cargo da vaga em aberto; Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto; Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante; Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado; Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como a equipe da vaga em aberto; Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho; Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o processo seletivo ficar comprometido; Saber sugerir e apresentar ao contratante as observaes e orientaes sobre os melhores profissionais encontrados para a vaga. Isto .. dizer ao candidato o que se espera da pessoa que ocupar a vaga. Por que isto tudo? A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrrio, isto pode acarretar um desgaste e um prejuzo incalculveis organizao, bem como desperdcios inimaginveis. Tais como:
Despesas que a organizao ter caso o contratado no esteja apto ao cargo:

Retrabalho. J que a pessoa contratada no tem o perfil para o cargo; Dinheiro e tempo de treinamento focado na pessoa errada; 4

 Tempo dos Supervisores orientando o recm-contratado; O processo da tarefa sofrer de falta de fluidez, visto que o novo colaborador no tem o perfil necessrio ao correto desempenho. Isto gerar, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; Possveis problemas no atendimento ao cliente externo. Assim, devemos entender que: A tarefa de recrutar e selecionar profissionais estratgica; Esta atividade deve ser entregue rea de recursos humanos que precisa ser preparada para assumir esse desafio; Recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade com metodologia prpria e no pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importncia.

1.2 - O Recrutamento Interno

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores que escolhem qual lhe trar resultados mais viveis e garantir a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou externo. O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados, tcnica ou psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados existentes na empresa.

O preenchimento das vagas feito entre os prprios empregados da empresa em uma espcie de valorizao dos recursos internos e maior aproveitamento do potencial humano da organizao, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.

Vantagens do Recrutamento Interno

Motivao e valorizao dos empregados Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte

poderosa de motivao. Trabalhar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de

promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento. O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios

estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado. Melhor desempenho e potencial de conhecimento um meio de incentivo aos colaboradores, lhes oferecendo a oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram crescimento, pois so treinados com maior intensidade para aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente.

A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no significa que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa.

Colaboradores adaptados cultura organizacional

Algumas vezes, o colaborador contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros. Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa. Processo mais rpido e econmico A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido. Estmulo ao autoaperfeioamento

Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam autoaperfeioamento e autoavaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada com a expectativa de valorizao do funcionrio. Para convocar candidatos internamente para o preenchimento de determinada vaga, existem os veculos pertinentes tais como cartaz, mural de avisos, Intranet, jornal interno da empresa, entre outros. Um meio de selecionar os profissionais recrutados empregar a tcnica da entrevista, por exemplo. 7

Em ambos os casos, tanto no recrutamento, quanto na seleo, fundamental que se considere a qualidade ao longo de cada processo, pois, esse o convite pessoa que integrar a equipe da organizao, vindo a contribuir ou no, conforme a sua competncia, aprendizagem e vontade pessoal. Portanto, vale a pena dar ateno entrada, a fim de evitar eventual sada. Quanto maior a avaliao anterior, tanto menor tende a ser a manuteno posterior. O caso, contudo, diz respeito ao recrutamento interno, haja vista ele ser realizado com pouca ou nenhuma adequao em incontveis empresas. Se de um lado o recrutamento externo recebe maior respaldo tcnico, por outro, a sua verso interna relegada condio descuidada. Costumeiramente, de surpresa, ouve-se o doce canto: "Amanh, voc comea no novo cargo. Parabns!". O desleixo assume as rdeas e a sorte ganha estrada. J se deparou com algo semelhante? comum assistir a recrutamentos internos que precedem a mudanas, sobretudo, as verticais, que implicam em ascenso a outros cargos, e perceber que o processo seletivo foi parcial ou completamente ignorado. A transio demonstra ser simples, mas com o tempo, tornam-se visveis as rachaduras que surgem em razo do precrio planejamento original, de cuja arquitetura sequer registrou-se o esboo. A "urgncia" da reposio laboral e o calor da alegria ascensional so os vus que encobrem a prudncia. Tal ocultamento, entretanto, se desfaz, mais cedo ou mais tarde, pelo vento frio da realidade que sempre se faz presente. Por que agir assim? A "facilidade" existente no recrutamento interno camufla as desvantagens a que se submetem alguns gestores. A armadilha autoimposta e estendida aos que "fluem" s novas funes tem seu preo medido pela escala da produtividade. Ou seja, comum no se obter o rendimento esperado, porque o candidato no foi selecionado com o rigor devido e no se encaixa como deveria. Depois, no vale se lamentar: "Puxa vida, dei uma chance e tanto para fulano e ele no soube aproveitar". A afirmao acaba servindo mais como uma neblina, para dificultar a percepo real do que ocorreu. No se deve esquecer que procedimento procedimento em qualquer ocasio. Ento, mos obra!

Nessa empreitada, porm, necessrio obter cooperao do departamento de Recursos Humanos, que mantm em seu planejamento e administrao setorial o processo de proviso. Com base nele, pode atuar profissionalmente sobre a questo e ainda oferecer orientao aos outros setores da organizao. Recrutar e selecionar demanda organizao, preparo e experincia. Contratar pessoas pode se traduzir em resultados favorveis se bem realizada a operao. Do contrrio, implica em custo desnecessrio, oriundo do tempo dedicado, das despesas financeiras e do desajuste em que se encontra a empresa que precisa fazer girar a roda produtiva e no consegue. Lembre-se de cada etapa a ser empregada para minimizar os erros. Antes de qualquer manobra selecionadora, deve-se questionar os candidatos se os mesmos desejam participar de tais mudanas, pois possvel obter resposta negativa. Crescer implica certo grau de amadurecimento do candidato, de circunstncia propcia ou da combinao dos dois fatores. Depois, agendam-se datas para entrevistas, aplicao de testes psicolgicos, provas tcnicas e dinmicas - o que for necessrio -, alm de outros instrumentos oportunos. O passo a passo deve ser respeitado at o ltimo instante, coroando o procedimento com tcnica e qualidade, valorizando a poltica organizacional e a carreira do trabalhador. Tal situao amplia a chance de xito na Gesto de Pessoas, especialmente nos processos de recrutamento e seleo internos.

Desvantagens do Recrutamento Interno

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de

preenchimento das vagas. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus

colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de

determinado colaborador, candidato em potencial promoo. 9

Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os colaboradores no

escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo. Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa

espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais. Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de

desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da

empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo

do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a

empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. Poder criar uma competio negativa entre seus colaboradores, provocando

ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.

Principais meios de Recrutamento Interno

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas; Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de

funcionrios disponveis para transferncia; Banco de recursos humanos interno da empresa; 10

Encontros com categorias, palestras etc., informando aos funcionrios sobre

as caractersticas das vagas disponveis; Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa; Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios.

1.3 - O Recrutamento Externo

Quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da organizao, recorre-se ao recrutamento externo o que significa que as vagas sero preenchidas por candidatos externos, ou seja, de fora da

organizao. O recrutamento externo feito por meio de convocao de candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento. As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa divulga a existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, que atuam, fundamentalmente, por meios de comunicao.

Vantagens do Recrutamento Externo

Experincia requerida Contratam-se funcionrios com experincia na funo, diferente do pessoal interno, que detm potencial e no experincia. Reciclagem de Quadro de Empregados O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre nas demais organizaes.

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Renovao de Pessoal sangue novo Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe ideias novas e fora nova para mostrar trabalho. Aproveitamento do aperfeioamento do candidato Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas empresas optam pelo recrutamento externo, pagando salrios mais elevados, justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e

desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor opo.

Desvantagens do Recrutamento Externo

Processo Demorado Normalmente um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo e contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo, triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem como, a liberao de funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora. Mais caro O recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritrios, formulrios etc.

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Menos Seguro Os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admitese o pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia. Frustraes internas Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal interno. Afeta a poltica salarial da empresa Afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de funcionrios com salrios superiores, devido situao de desequilbrio do mercado de recursos humanos.

Meios de Recrutamento Externo

A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais de destacam: Custo operacional Rapidez no atendimento e nos resultados Eficincia no trabalho prestado.

So os seguintes os meios de recrutamento externo: Apresentao espontnea

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O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da empresa. Deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o sistema de recrutamento de menor custo. Sempre que possvel faa uma rpida entrevista com o candidato. Cartazes ou anncios na portaria da empresa Consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional. A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de movimentao de pessoas. Recrutamento por meio de funcionrios As vagas existentes so divulgadas entre os funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionrios passam a ser coresponsveis pelo processo de recrutamento. As vantagens so os custos, rapidez e coparticipao dos empregados, sem custos para as empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio deixar bem claro que o candidato participar do processo de seleo. Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios se sentem prestigiados e tambm corresponsveis ao recomendar amigos ou conhecidos.

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Intercmbio com outras empresas Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo no seu pedido de emprego. Pginas na internet Muitas empresas tem suas prprias pginas na internet nas quais podem divulgar os anncios, alm de ter uma rea especfica para que os possveis candidatos a colaboradores faam seu cadastro, independente de a empresa estar com a vaga disponvel. Existem tambm os sites especficos de empregos, onde as empresas disponibilizam as vagas existentes e atravs deles feito o recrutamento. Os candidatos tem acesso a esses sites mediante o pagamento de uma mensalidade. Anncios de imprensa jornais e revistas O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico alvo do recrutamento, caso contrrio, ter um custo elevado sem o efetivo retorno. Os classificados de imprensa jornais e revistas so meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a escolha do veculo adequado para divulgao. necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios: Escolha do jornal ou revista est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que tm o hbito de ler determinados jornais ou revistas antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio. 15

Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a atingir. Distribuio do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos: Utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase necessrias; Destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos; Localizao adequada da empresa anunciante; Qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; Referncia correta remunerao.

Anncio aberto, semi-aberto ou fechado O anncio funciona, desde que bem elaborado, como uma espcie de carto de apresentao da empresa. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga. Existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e fechado. Anncio aberto Identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato. Veja um exemplo na prxima pgina. CAF PEL LTDA CONTRATA: Vendedores Requisitos: -Experincia comprovada 02 anos 16

-Conhecimento em atacado e varejo -Habilidade comercial -Possuir Conduo prpria Oferece: -Salrio fixo -Comisso -Ajuda de Custo Interessados enviar currculo para o e-mail: recursoshumanos@cafepele.com.br ou Avenida Brasil, 1829 CEP 83.413.000-So Paulo-SP

Anncio semi-aberto No possui a identificao da empresa, porm so dadas informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma pr-seleo ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de segmento. Anncio fechado No anncio fechado, a identidade do empregador omitida, inclui-se apenas o nmero da Caixa Postal e as informaes sobre o emprego. O anncio fechado, de mais baixo rendimento, utilizado quando h particular interesse em manter certas reservas por parte da empresa a respeito da admisso de novos.

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1.4 - O Recrutamento Misto

Muitas vezes, as empresas usam o recrutamento interno e externo, surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio (vaga) precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. "Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que parea melhor". Em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento externo, a soluo mais ecltica tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado atravs de trs alternativas de sistemas: a) Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias; b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte-se para o recrutamento externo; c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de 18

igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.

1.5 - O Recrutamento On-line

A rea de Recursos Humanos requer cada vez mais sistemas de gesto eficazes para gerir suas demais reas: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, Cargos e Salrios, Administrao de Pessoal etc. A gesto eficaz da rea de Recrutamento e Seleo depende tambm de um sistema de recrutamento on-line eficiente. Existem inmeras ferramentas no mercado para suprir essa necessidade, mas muitas empresas ainda no utilizam essa soluo. Atualmente, o recrutamento on-line uma das formas mais inteligentes de se recrutar candidatos. Existe uma srie de funcionalidades que organizam cada processo seletivo onde cada candidato mantm seu status atualizado, nos quesitos: avaliaes do recrutador - entrevistas e dinmicas -, testes on-line etc. Isso facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das reas coligadas como: Administrao de Pessoal, Cargos e Salrios, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, j que todas as informaes podem ser compartilhadas. Como exemplo, vejamos alguns diferenciais da soluo de e-Recruitment para as empresas, citados por alguns sites que oferecem esse servio: - acesso base exclusiva de candidatos; - gesto da entrega dos e-mails enviados aos candidatos; - entrevistas e dinmicas de grupo on-line; - candidatura on-line e envio de currculo; - sistema avanado de busca de vagas e agentes de busca ativos; 19

- portal na Intranet para recrutamento interno; - promoo da sua empresa e acesso em qualquer lugar do mundo; - publicao de vagas no seu website, na sua Intranet e em outros sites de emprego. As empresas podem manter um contato mais personalizado com os candidatos, enviando mensagens de atualizao, agradecimento, informando sobre os processos seletivos etc., podendo atingir um grande pblico individualmente, melhorando a sintonia com todos os profissionais. Por outro lado, beneficia tambm os candidatos s futuras vagas, pois eles podem manter seus dados atualizados - entrando com login e senha na rea destinada a eles, no site, facilitando futuros contatos. Podem contar ainda com eficientes agentes de busca de vagas, recebendo por e-mail as vagas que tem relao com seu perfil/objetivo profissional. Como podemos observar, o recrutamento on-line (e-Recruitment) uma tendncia irreversvel. Portanto, os recrutadores que no possuem bons conhecimentos em Internet e pesquisa, precisam se aperfeioar rapidamente. Em contrapartida, as empresas que ainda no tm uma rea de recrutamento on-line devem acelerar seu planejamento nesse sentido, pois aquelas que j possuem, aumentaram substancialmente a eficincia de sua rea de recrutamento e seleo, obtendo nmeros bastante positivos nos processos seletivos onde sem dvida alguma o custo/benefcio seu maior diferencial. importante ressaltar que empresas e profissionais devem saber utilizar a Internet com inteligncia, responsabilidade e segurana. Afinal, os candidatos s iro cadastrar suas informaes em sites de empresas que comprovem a confidencialidade de seus processos, e acima de tudo, a privacidade das informaes cadastradas e isso pode ser conquistado com um bom sistema de recrutamento on-line.

Recrutamento On-line por Meio das Redes Sociais

Muitas empresas j tomaram como rotina recrutar candidatos atravs das redes sociais, um estudo divulgado pela companhia americana Jobvite, afirmou que 95% das empresas americanas usam o Linkedin na busca por colaboradores.

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Aqui no Brasil o Linkedin ainda no muito difundido, mas crescente o recrutamento atravs do Orkut, Twitter e Facebook. Essas mdias so importantes, pois usando-as, as empresas podem recrutar um nmero elevado de colaboradores a custo zero, alm disso, os recrutadores tm acesso a uma srie de informaes, pessoais e profissionais, que facilitam a identificao do perfil do candidato, s vezes, as pessoas se revelam diferentes da imagem que querem demonstrar atravs dos currculos. As comunidades s quais pertencem, o que escrevem, as fotos que expem revelam mais delas do que algumas dinmicas de grupo. Entretanto, as redes sociais no devem ser usadas como nico recurso de recrutamento e seleo e sim como um recurso complementar na hora de recrutar candidatos s vagas de sua empresa.

1.6 - Discriminao em Anncios de Vagas

Ao analisar classificados constantes em jornais, (isso dever com certeza incluir tambm os que esto sendo veiculados na Internet), nos confrontamos com anncios que afastam potenciais candidatos ao processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de discriminao ao

trabalhador, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar deliberadamente e

abertamente a CONSTITUIO FEDERAL BRASILEIRA. Veja abaixo alguns anncios discriminatrios frequentes em jornais e internet. Ao lado h um cdigo de violao. Os detalhes desses cdigos so exibidos ao fim dos anncios: Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1) Vendedoras acima de 25 anos. (1) 21

Gerente acima de 30 anos. (1) Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1) Aougue precisa rapaz de 28 a 31 anos. (1,2) Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2) Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1) Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2) Auxiliar de produo, masculino. (2) Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2) Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2) Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1) Balconista casa de sucos, feminino, de 20 a 30 anos. (1,2) Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. (1,2) Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2) Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia). (3) Caseiro urgente: casal sem filhos. (4) Caseiro acima de 40 anos. (1) Cobrador externo: acima de 30 anos. (1) Domstica: 30 a 40 anos. (1) Empregada domstica solteira. (4) Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 a 25 anos. (1) Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2) Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)

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Todos esses anncios foram tirados de um jornal de grande circulao. Veja quais so as violaes: 1 Discriminao quanto idade - (artigo 7 , inciso XXX, da CF-88) 2 Discriminao quanto ao sexo - (artigo 5 , inciso I e artigo 7 , inciso XXX, da CF-88) 3 Discriminao quanto a cor e raa- (artigo 7 , inciso XXX, da CF-88) 4 Discriminao quanto ao estado civil (artigo 7 , inciso XXX, da CF-88), e ainda contra a origem (estrangeiros) - (caput do artigo 5 , Ca CF-88), e contra a religio (artigo 5 , inciso VIII, da CF-88), Violao intimidade e vida privada (normalmente nas entrevistas) (art. 5, inciso X, da CF-88), Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88). Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88), ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7, inciso XXXII, da CF-88), a sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88), opo sexual (art. 7, inciso XXX, da CF-88), raa (art. 3, inciso IV, da CF-88). Portanto, havendo as discriminaes acima citadas, os discriminados podero exigir indenizaes judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.

Seleo
Com relao discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo etc.) e profissionais (fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios: A empresa tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1 , inciso IV-CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no ilegalmente (aqui tange o fato de discriminao), de forma livre e tomando as decises que melhor lhe aprouver, porque as benesses - lucros - ou prejuzos so RISCOS inerentes sua atividade (art. 3 da CLT).

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Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver, desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se basear nos critrio de idade, sexo, mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo exija, tambm apoiado em exigncias do mercado. Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminao. Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art. 5 - caput, dentre outros) assegurado igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza. O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficincia fsica, no inciso XXXI, do mesmo artigo. Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias pessoais. Essa transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam as consideraes sobre a funo e que poder ser utilizada como fator probante a favor da empresa. Cabe ao setor de Recrutamento (Recursos Humanos), auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so as formas de discriminao e suas implicaes, bem como aos scios ou diretores, pois quem paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo aos scios.

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Unidade 2 - Entrevistas
2.1 - Como Conduzir a Entrevista
Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo menos realizar uma entrevista de seleo ou, na maioria das vezes, uma srie de entrevistas. De todos os instrumentos utilizados, a entrevista de seleo considerada a mais importante, mas a melhor pessoa que voc entrevista no necessariamente a melhor pessoa para o emprego. importante conhecer os tipos de entrevistas de seleo: estruturada, no estruturada ou entrevista sob presso.

2.2 - A Entrevista Estruturada

A entrevista estruturada exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem exemplificada a seguir: - Cumprimento / bate-papo; - Introduo; - Experincia de trabalho; - Formao escolar; - Atividades e interesses; - Descrio de pontos fortes e fracos; - Descrio do cargo, perguntas do candidato; 25

- Encerramento. O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, far: - Perguntas gerais, concentrando-se no passado; - Encorajar o candidato a falar de 70% a 80% do tempo; - Dar poucas informaes sobre o cargo, at certificar-se das qualificaes do candidato; - Manter contato visual; - Ficar vontade com silncios e esperar o candidato falar; - No far perguntas pessoais ou comprometedoras.

2.3 - A Entrevista No Estruturada

A entrevista no estruturada uma entrevista no dirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciar a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais como: Conte-me sobre seu ltimo trabalho. O entrevistador continuar sondando com perguntas do tipo: Como as mudanas gerenciais afetaram o seu departamento? Finalmente, far perguntas mais especficas, para obter informaes definidas: - Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor?

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2.4 - A Entrevista sob Presso

A entrevista sob presso pode ser uma experincia assustadora para o candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras tcnicas para deixar o candidato tenso. Ele far uma ou mais perguntas hipotticas, como por exemplo: O que voc faria se?... Perguntas hipotticas so feitas para avaliar a reao do candidato ao inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano de ao. A entrevista sob presso especialmente til para selecionar os candidatos que iro trabalhar em cargos com alta presso, prazos curtos etc. Mesmo que a inteno no seja causar tenso, conhea algumas perguntas bsicas para os candidatos: - Conte alguma coisa sobre voc. - O que voc pode fazer por nossa empresa que outro candidato no pode? - Quais so seus pontos fortes? - Quais so seus pontos fracos? - Quanto voc foi bem sucedido at aqui? - Quais so suas limitaes? - Quanto voc vale? - Quais so suas ambies para o futuro? - O que voc sabe sobre nossa empresa? - Por que voc est procurando um cargo em nossa empresa? - Que qualificaes voc tem que o fariam ser bem sucedido aqui? - O que mais importante para voc no trabalho? 27

- Como voc descreveria sua personalidade? - Quanto tempo levaria para voc fazer uma contribuio significativa nossa empresa? - Quanto tempo voc pretende ficar conosco? - Qual o seu estilo gerencial? - Qual o mtodo que voc utiliza para delegar tarefas? - Quais os principais projetos que voc realizou e que resultados eles trouxeram para a empresa? - Descreva uma situao na qual voc teve um problema difcil e como o resolveu. - Voc j precisou demitir algum? Como voc abordou a situao? - Qual a tarefa mais difcil como gerente ou coordenador? - Descreva algumas tarefas em que voc j trabalhou sob presso. - Descreva alguma situao de trabalho que o tenha irritado. - Fale de algum objetivo que voc no conseguiu atingir em seu ltimo emprego. - Voc poderia descrever alguma situao em que seu trabalho foi criticado? - O que voc aprendeu nos seus erros? - Que tendncias importantes voc antecipa na nossa rea? - Por que voc est deixando a empresa atual? - Descreva o seu ambiente ideal de trabalho. - Olhando para trs, como voc v sua ex-empresa? - Como voc acha que seus subordinados o veem? - O que voc acha do seu ex-chefe? - Com que tipo de pessoas voc tem dificuldade para trabalhar? - Em seu ltimo trabalho, quais foram s realizaes mais importantes?

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- Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos? - Quanto voc acha que deveria receber para esse cargo? - Se voc pudesse comear tudo de novo o que voc faria diferente em sua carreira? - Qual o maior ensinamento que voc recebeu de seus pais e como voc o coloca em prtica? - Do que as pessoas em casa e no trabalho mais reclamam de voc? - Que tipo de leitura voc aprecia? - O que mais o motiva? - D dois exemplos de sua criatividade. - Quais so suas metas em longo prazo? - Quais as suas atividades de lazer?
As competencias mais exigidas no mercado hoje so: liderana, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares. Antes de marcar uma entrevista deve-se passar ao candidato td que ele precisa saber sobre a vaga.

Aps a descrio do cargo deve ser dito ao entrevistado como feito o processo de seleo

2.5 - O Guia da Entrevista

Hoje o mercado est exigindo cada vez mais competncias interpessoais, tais como: liderana, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares. As organizaes precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo atual nos imprime. O sucesso e a sade da organizao dependem das pessoas que so selecionadas para nela trabalharem e importante ressaltar que no existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe o candidato com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organizao.

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A Introduo da Entrevista
A entrevista no uma prova de fora ou um exerccio para o ego. uma chance para que voc encontre algum com os conhecimentos e as habilidades necessrios para ajudar voc e sua equipe a apresentarem um desempenho ainda melhor, e para que o candidato escolhido encontre um trabalho que o ajude a pr em prtica seus talentos e os desenvolva. Transmita a ele a sensao de que ele tem um valor pessoal. Pense nesses objetivos e voc no vai errar Atualmente o processo de seleo de uma empresa mais complexo do que em pocas passadas, pois o nmero de profissionais vem aumentando dia aps dia. Hoje as mulheres tambm participam do mercado de trabalho, elas reivindicaram seus direitos de cidads. Mostrou-se que a mulher tem potencial para lutar ao lado do homem e pode desempenhar qualquer atividade profissional. O nmero de universidades aumentou e vrias pessoas tiveram condies de frequentar um curso superior, por estes e outros motivos a concorrncia est em nossa porta. O conhecimento mais aprofundado sobre o candidato de muita importncia para a organizao, pois esta necessita de um profissional competente e comprometido para exercer o cargo disponvel. Embora a maioria das pessoas seja honesta ao fazer um curriculum vitae (CV), algumas podem ser tentadas a omitir fatos negativos ou exagerar qualidades. Analise cada CV com ateno e prepare perguntas sobre ele para fazer ao candidato. Uma entrevista de m qualidade pode gerar nus empresa, pois o funcionrio que no teve os devidos esclarecimentos referentes organizao ou no se adaptou s atividades sair da empresa e o processo ter que ser refeito. Para o entrevistado o mtodo de entrevista tambm vivel, pois ter a chance de apresentar-se oficialmente entidade, pois este precisa trabalhar e est batalhando por um lugar na sociedade.

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Acalmando o Candidato
Quem trabalha diretamente com processos de R&S sabe que nem sempre o candidato vaga chega calmo, afinal ser questionado sobre fatores que diro se ele ou no indicado para atender s necessidades da organizao. Diante disso, muitos ficam tensos e mesmo com um bom currculo, deixam de revelar determinadas competncias, inclusive as comportamentais que hoje so to valorizadas pelo mercado. Para ter um melhor aproveitamento do profissional na entrevista de seleo, veja algumas dicas que podem ser adotadas pelo selecionador: 1. A conversa inicial com o candidato pode ser informal. Para quebrar o

"gelo", por exemplo, faa algum comentrio sobre um fato noticiado nos canais de comunicao. Questione se o trnsito estava bom e se a localizao da empresa acessvel. Termine conversas sobre a vida pessoal antes de aprofund-las. 2. Antes de dar incio entrevista, pergunte se o candidato deseja beber

gua ou tomar um caf. 3. Oferea uma caneta e um papel para que ele tambm possa fazer

algumas anotaes que achar relevantes. 4. Mostre simpatia, pois o selecionador tambm um carto de visita da

empresa e no deve "assustar" quem deseja trabalhar naquela organizao. 5. O local da entrevista no pode ser escolhido aleatoriamente.

Preferencialmente, faa o processo em uma sala reservada, para evitar que o candidato se sinta inibido com a presena de outras pessoas. 6. O ideal que a sala no tenha fluxo de pessoas que entram e saem a

todo o momento. A chegada inesperada de uma pessoa pode prejudicar o seu raciocnio e do prprio candidato. 7. A sala deve ser iluminada, com discreta decorao e ventilada. Se

no for possvel ligar o condicionador de ar, abra as janelas.

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8.

Como selecionador voc deve dar bom exemplo e nunca chegar

atrasado ou com papis desorganizados. Isso passa a impresso de descaso e s aumenta a ansiedade do profissional. 9. Quando necessrio, mantenha o currculo e demais documentaes

necessrias do candidato em suas "mos", para evitar que voc o confunda com outro profissional. Isso acarretaria total desconforto. 10. Procure manter o timbre de voz equilibrado, pois a comunicao

eficaz fundamental para uma boa entrevista. 11. Se, por ventura, voc chegou estressado ou algum problema que

afetou seu humor, pea a um colega da rea que assuma o seu papel de selecionador. Seu estado de "esprito" tambm interfere na conduo da entrevista. 12. Ao concluir a entrevista, permita que o candidato tire alguma dvida

sobre o processo. 13. ter filhos. 14. Evite perguntas sobre gravidez e nem questione sobre a inteno de No mencione aspectos relacionados religio ou orientao sexual.

Preparao para a Entrevista

A entrevista um mtodo de seleo bastante eficaz, mas existe a necessidade de uma boa preparao antes de marcar a entrevista. O cargo disponvel deve ser descrito, isto , o ttulo do cargo deve estar explcito para ajudar o candidato a ter uma noo geral da finalidade do cargo e das tarefas essenciais. As condies do cargo tambm devem estar ntidas, no subestimando os aspectos difceis e mostrando as possibilidades de ascenso que o cargo oferece. Lembre-se: quanto mais realista as expectativas de um novo funcionrio, mais provavelmente ele continuar na empresa e corresponder s expectativas que voc tiver.

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 importante discutir o perfil do cargo com a equipe e verificar a oportunidade de reavali-lo, talvez redefinindo as atribuies e agregando as tarefas a outro cargo. As funes devem ser especificadas, deve-se ter um retrato daquilo que o cargo compreende e analisar o que uma pessoa precisa ter para desempenhar eficientemente esse trabalho, ou seja, deve-se imaginar o candidato ideal para a vaga. Existem critrios importantes para serem analisados, ou seja, h critrios essenciais e critrios desejveis de acordo com o cargo a ser ocupado. Alguns critrios que podem ser observados numa seleo: formao, experincia de trabalho, habilidades em informtica, habilidades em comunicao, habilidades em negociao e viagens. Antes de examinar as solicitaes recebidas, divida os requisitos do cargo entre essenciais e desejveis. E pergunte-se: H outros atributos quanto personalidade ou aptides fsicas que voc esteja procurando em um candidato? Depois da descrio do cargo, deve ser escolhido qual mtodo de seleo ser usado. Critrios mnimos devem ser definidos para limitar o nmero de candidatos e se houver a necessidade de divulgao em jornais, o texto deve ser conciso, claro, preciso e importante fazer uma reviso ortogrfica. O processo de seleo deve ser projetado e conduzido com o objetivo de descobrir se o candidato corresponde especificao e transmitir a ele como seria trabalhar naquela empresa. Para marcar a entrevista necessrio definir como ser este processo, por quantas entrevistas o candidato ter de passar, quem participar dela e se a entrevista ser individual ou coletiva. Ao definir o roteiro interessante prever a durao e escolher os entrevistadores. A opinio da futura chefia ou at mesmo dos futuros colegas de trabalho poder ser muito valiosa. Planeje com eficcia o processo de entrevistas. Escolha as pessoas que iro tambm entrevistar os candidatos. O ideal que cada candidato passe no mnimo, por trs entrevistas. Ao final, os entrevistadores devero trocar suas impresses para a seleo do melhor candidato. Lembre-se de que a vantagem de vrios entrevistadores reside no fato de que cada um estar focando determinados pontos.

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Isto enriquece o processo de anlise, aumentando a probabilidade de o candidato escolhido ser realmente o melhor. Ao definir o calendrio das entrevistas, deve-se preparar o local para realiz-las, pois difcil extrair o melhor de algum que no se sente vontade. Esse local deve ser de fcil acesso, deve ter privacidade e condies de permitir ao candidato que se imagine no ambiente de trabalho. Ponha um aviso No Perturbe na porta da sala e pea para a telefonista no passar ligao. H outros pontos que devem ser observados, como: iluminao, acomodaes e objetos que possam distrair o candidato. H vrias formas diferentes de distribuir os lugares em uma entrevista. Sentar frente a frente sempre uma opo formal, enquanto sentar lado a lado cria um ambiente mais informal e cooperativo. Se voc optar pelo estilo cara a cara, lembre-se de que em geral as pessoas preferem ficar protegidas por algo slido, como uma mesa sentar com os joelhos expostos provoca sentimento ainda maior de desconforto e vulnerabilidade. A menos que seja parte de sua estratgia, no acomode os candidatos em cadeiras mais baixas do que a sua. Isso pode fazer com que eles se sintam inferiores e constrangidos.

2.6 - Estratgias de Entrevista

Nesta fase o entrevistador deve estabelecer qual ser o estilo da conversa que ter com o candidato. A conversa poder ter o objetivo de extrair somente informaes objetivas, ou checar como o candidato lida com questes vitais no trabalho. O entrevistador tambm poder optar por um estilo agressivo (entrevista sob presso), para avaliar como o candidato se comporta sob estresse ligado ao trabalho ou um estilo tcnico, que verifica se o candidato possui as qualificaes que alega ter. O entrevistador pode iniciar a entrevista abordando questes de aspectos biogrficos ou fatos relevantes partindo da anlise do currculo. Outra sugesto partir da especificao da funo e pedir que o candidato pense sobre exemplos que demonstrem as competncias e atributos essenciais. Independente da estratgia escolhida a maioria das entrevistas seguem o mesmo roteiro: 34

 Uma introduo e uma fase de apresentaes na qual se fala de trivialidades. Uma sesso de perguntas e respostas para esclarecer falhas do currculo do candidato. Uma investigao sobre a personalidade e qualidades pessoais do candidato. Um estgio final no qual o candidato faz perguntas sobre o emprego, termos e condies do contrato de trabalho. Selecionar pessoas para trabalhar em uma empresa um processo complexo e demorado, que requer reflexo e planejamento. Para eliminar alguns problemas comuns no processo de entrevista e anlise, sero apresentadas as etapas de uma entrevista para que se escolha sempre o melhor candidato.

2.7 - Formulao de Perguntas

As perguntas podem ser abertas ou fechadas e com numerosas variaes. necessrio pensar como formular suas perguntas para aumentar as chances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente e agradvel. Para que o candidato fique vontade recomendado que comece com perguntas fceis e altere sua lista de perguntas a cada pessoa que entrevistar, a partir das respostas pode-se induzir novas questes para lev-lo s respostas desejadas. As perguntas podero ser criadas usando a tabela de requisitos e o currculo do candidato. As perguntas mais comuns na entrevista: Fale sobre voc. Quais so seus objetivos em curto prazo? Quais so seus objetivos em longo prazo? O que voc procura em um determinado emprego? Voc capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos?

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 Por que devemos contrat-lo? Como voc poder contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa? O que voc sabe sobre nossa organizao? O que te atrai nela? Quais so seus pontos fortes? Quais so seus pontos fracos? O que voc no gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo voc saiu (ou quer sair) da empresa? Como voc avalia a empresa que trabalha atualmente e as que j trabalhou? O que voc considera importante num colaborador? Que tipo de decises so mais difceis para voc? O que voc sente dificuldade para realizar? O que voc tem feito que mostre iniciativa? Quanto de iniciativa voc tem? D exemplos. Com que tipo de pessoa voc prefere trabalhar? Com que tipo de pessoa voc encontra dificuldade para trabalhar? Se pudesse comear tudo de novo, o que faria diferente em sua carreira? Em qual tipo de ambiente de trabalho voc se sente mais confortvel? Por que voc escolheu essa carreira? Descreva uma situao difcil que teve e como fez para sair dela. Voc estaria disposto a mudar de cidade, estado ou pas? E trabalhar alm do horrio de trabalho? Na prtica, o que esses cursos (faculdade, extenso...) contriburam para sua formao? No que voc mudou? Qual seria seu emprego ideal? O que voc faz no seu tempo livre? Tem algum hobby? 36

Para que a entrevista comece com um clima agradvel importante que o intervalo entre uma entrevista e outra seja estruturado para que um candidato no encontre o outro. interessante avisar a recepcionista e todas as pessoas envolvidas sobre a agenda das entrevistas, para que possam tambm fazer sua anlise desde o momento da chegada do candidato. Sugestes so sempre bem vindas.

2.8 - Perguntas que o Candidato Pode Fazer

natural que seja o prprio entrevistador que controle todo o processo, mas importante que o candidato saiba intervir com as perguntas certo. natural, portanto, que haja algumas perguntas como as abaixo. Esteja pronto(a) para respond-las. Sobre a Empresa: Quais os objetivos a curto e longo prazo da empresa? Como que a empresa se distingue das concorrentes? Quais so os planos da empresa para crescer no futuro? Quais problemas a empresa enfrenta neste momento? Como descreveria a cultura empresarial e o ambiente de trabalho? A empresa desenvolve planos de carreira? A empresa realiza algum tipo de atividade scio-cultural ou de voluntariado? 37 certas, no momento

A empresa costuma apostar na formao dos colaboradores? Sobre a Funo: Qual ser a minha funo dentro da empresa? Que responsabilidades esto inerentes a esta funo? Quais os problemas e os desafios inerentes funo? Qual o grau de autonomia e de responsabilidade da funo? Com quem vou trabalhar? O trabalho ser desenvolvido em equipe ou individualmente? Poderia descrever-me um dia normal neste cargo? Em qual departamento irei trabalhar? E quais so os planos para o futuro desse departamento? Que tipo de relao existe entre esse departamento e os restantes departamentos da empresa? (no caso de ser uma grande empresa) Quais as possibilidades de progresso na carreira profissional?

2.9 - No Momento da Entrevista

Uma entrevista pode ser um momento angustiante tanto para o entrevistador quanto para o entrevistado. A conversa deve ser conduzida de forma que ambos sintam-se vontade e seus objetivos possam ser alcanados. O entrevistador deve estar calmo, concentrado, consciente de seu papel nesse momento e deve procurar tranquilizar o candidato. As pessoas devem ser tratadas com gentileza e educao independente do cargo. Na realidade, o selecionador tem certas exigncias e o candidato tem certos atributos. Por meio de um cuidadoso questionrio, o entrevistador pode aumentar a sua conscincia e a do candidato sobre at que ponto um serve para o outro. O candidato pode tomar a responsabilidade de aceitar o trabalho ou desistir da vaga. 38

Antes de chamar o candidato certifique-se de que est com a lista de perguntas, o currculo, papel e caneta em mos para fazer algumas anotaes, tambm interessante conferir o nome do candidato e cham-lo pelo nome para garantir que est falando com a pessoa certa. Um cumprimento apropriado pode fazer muita diferena. Levante quando o candidato chegar, olhe-o nos olhos, sorria e d um passo frente para dar um aperto de mo firme (mas no esmagador). Chame-o pelo nome. Se houver outros na sala, apresente-os claramente e repita os nomes mais tarde no caso de o candidato t-los esquecido. Pea ao entrevistado que se sente e oferea o que beber o que muito importante se ele veio de longe para encontr-lo. E lembre-se: no importa o quo nervoso voc esteja, o candidato certamente estar mais. Na entrevista, o selecionador deve evitar o preconceito e as primeiras impresses. Ao apresentar-se pelo seu nome e pelo seu cargo, poder explicar seu interesse pelo candidato, falar como ser o processo de seleo, o objetivo da entrevista e agradecer a presena do mesmo. O entrevistador deve falar com clareza, podendo variar o tom da voz e a entonao de vez em quando, para estimular o candidato a fazer o mesmo. O ato de ouvir muito importante para o entrevistador que precisar de concentrao e conscincia. Em uma posio confortvel o entrevistador deve alterar sua posio para estimular o candidato a movimentar-se tambm. O candidato que admitir no saber a resposta deve ser respeitado, o entrevistador deve manter-se dentro de um padro lgico e procurar explorar totalmente um tpico antes de passar para o seguinte, procurando observar as reaes do candidato, que podem ser de motivao, preocupao ou pode estar confuso etc. Linguagem corporal A linguagem corporal das pessoas pode dizer muito. O entrevistador deve prestar bastante ateno na linguagem corporal do candidato enquanto est falando, os olhos tambm demonstram qualidades do candidato. Aprenda a ler os sinais do corpo, que podem ser to reveladores quanto as palavras principalmente em uma entrevista. 39

Dificilmente um candidato consegue ser evasivo ou insincero por meio da linguagem corporal, pois ela instintiva. O entrevistador no pode falar por mais de 30% do tempo, tambm no deve deixar que o candidato fale demais ou se desvie do ponto principal da conversa. Mantenha o controle da entrevista dirigindo-se para as especificidades. Sempre que o candidato parecer inclinado a devaneios, pea um exemplo especfico ou pergunte qual a relao que esse assunto tem com o que est sendo discutido. No permita que o candidato assuma o controle das entrevistas. Respondas s suas perguntas, sem perder de vista o planejamento de seu roteiro. No queira falar mais do que o candidato: Interrompendo-o ou complementando suas informaes, como se adivinhasse o que ele iria dizer. Voc dever ouvir a maior parte do tempo. No demonstre irritao ou impacincia. O candidato no deve sentir que voc est ansioso para livrar-se dele. Se voc no tiver tempo suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicaes no-verbais. No demonstre surpresa com as informaes do candidato. Mesmo que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendncia do entrevistado ser pensar justamente o contrrio. Se no houver jeito, interrompa-o pedindo desculpas e esclarea as razes de sua surpresa (desde que por razes positivas). No se preocupe com as pausas curtas (at 5 segundos). D o tempo que for necessrio para o candidato responder s suas perguntas. No admita o candidato se tiver dvidas sobre algum ponto. Ou voc tem condies de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar novos candidatos. No deixe de consultar os antigos lderes, quando se tratar de candidatos internos da empresa. Procure investigar algum ponto negativo em relao s caractersticas do cargo em questo. Tome cuidado, porque alguns lderes sentem-se constrangidos em abrir o jogo, com relao aos aspectos negativos de seus funcionrios ou exfuncionrios. 40

Perto do final da entrevista, o selecionador dever perguntar ao candidato se tem alguma pergunta a fazer. Dever verificar se obteve tudo o que precisava saber do candidato. Toda entrevista deve ser encerrada de forma educada e sem pressa. O entrevistador deve ficar em p para indicar o final da entrevista, agradecer a presena e dar um aperto de mo ao candidato, respeitando as diferenas culturais do mesmo. gentil fazer isso mesmo que o candidato no seja indicado para o cargo. O entrevistador deve informar quando entrar em contato para dar uma resposta ou agendar outra entrevista. conveniente o selecionador fazer suas anotaes assim que o candidato deixar a sala para evitar o esquecimento de detalhes importantes e at futuras confuses.

Como Analisar a Entrevista

Com os dados obtidos durante a entrevista, o selecionador pode tentar fazer a seleo final, caso precise de mais evidncias poder programar uma segunda entrevista, testes ou outras fontes. O selecionador deve estabelecer uma pontuao para cada candidato com relao a cada um dos critrios. Veja um modelo de tabela para registrar as avaliaes:

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Caso o selecionador optar em adquirir referncias pessoais, dever tomar cuidado, pois as mesmas tendem a ser um tanto subjetivas. H empregadores que preferem no se envolver, outros esto satisfeitos com padres de trabalho e condutas inferiores, alguns podero optar em no prejudicar o ex-funcionrio ou at confundi-los. Durante a entrevista, fatores como postura, roupas e atitudes tambm so observadas e ajudam na tomada de deciso. Antes de tomar qualquer deciso precipitada aconselhvel revisar a pontuao de cada candidato, se tiver mais pessoas envolvidas na seleo, certificar-se de que todos entenderam e concordaram com a avaliao, principalmente a futura chefia.

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Estude os resultados. Se um candidato tiver uma boa pontuao em, digamos, seis dentre sete critrios, mas for muito mal no stimo, voc talvez fique tentado a dar-lhe uma chance. Se esse stimo item, portanto, for imprescindvel para o sucesso no cargo, talvez seja melhor voc escolher aquele que foi razoavelmente bem em todos os itens contando que ele esteja dentro de seus padres em cada um dos critrios. O entrevistador deve ficar muito atento aos considerados pecados capitais do candidato. Querer dominar o entrevistador; Ser muito prolixo nas respostas; Propor intimidades com o entrevistador; Mentir ou demonstrar incoerncia nas respostas; Falar mal do ex-gerente ou da ex-empresa; Divulgar dados confidenciais da empresa em que se encontra atualmente ou em que j trabalhou; Demonstrar soberba ou convencimento, elogiando exageradamente a si prprio; Falar de forma reticente ou reservada sobre assuntos normais de famlia; Demonstrar ser resistente ou avesso s novidades; Ter aparncia desleixada e inadequada aos padres da empresa; Chegar atrasado sem justificativa convincente para o fato; No ter autocrtica equilibrada; No demonstrar preocupao em aprender. O selecionador no pode se precipitar quando os nveis dos candidatos no atingiram o esperado. Se isto ocorrer, um conselho convocar os candidatos que foram descartados no meio do caminho para uma entrevista. 43

Aps a tomada de deciso, mantenha arquivados os documentos de todos os candidatos por pelo menos seis meses, pois pode existir a possibilidade de contestao de um dos candidatos alegando discriminao por questo de sexo ou de raa. O selecionador poder justificar sua deciso com as anotaes feitas na hora da seleo, onde estar registrada sua razo para rejeitar esse ou aquele candidato.

A Proposta ao Candidato Escolhido

Ao encontrar o funcionrio ideal o selecionador deve fazer uma proposta oficial, programar uma data para o incio do trabalho, um programa de integrao e introduzir o novo funcionrio na folha de pagamento. O entrevistador dever fazer um detalhamento, uma descrio pormenorizada do cargo. importante saber como o candidato se sentiu durante o processo de seleo, saber o que ele mudaria e se ele achou alguma parte do processo de seleo constrangedora ou confusa. Lembre-se: entrevistar uma tcnica. E como todas as tcnicas, ela pode ser aprimorada com a prtica. Isso no significa que quanto mais voc fizer entrevistas, melhor voc se sair nessa prtica. Significa um esforo contnuo em observar, reavaliar e compreender o que acontece antes, durante e depois de suas entrevistas e trabalhar para melhorar.

Como Tratar os Candidatos Reprovados

Ao comunicar o candidato reprovado, sempre bom retratar as coisas de maneira positiva, de modo que eles no tenham uma impresso negativa da empresa. Se eles ficarem curiosos em saber por que no foram escolhidos, d-lhes um retorno construtivo que possa ajud-los em tentativas futuras. Deixe claro que sua deciso foi tomada atravs da anlise dos resultados apresentados durante o processo de seleo. 44

Em resumo... O mtodo da entrevista tem como objetivo inicial confirmar as informaes colocadas no currculo. o momento para conhecer o candidato e verificar se atende ao perfil que o cargo exige. A entrevista tambm utilizada para medir a capacidade de comunicao, habilidades de liderana, nvel de ansiedade, capacidade de argumentao e conhecer os objetivos do entrevistado. A conversa uma forma de checar a maneira com que o profissional leva sua vida pessoal e sua carreira. Durante a entrevista o selecionador pode descobrir que nem todas as informaes que esto colocadas no currculo condizem com a realidade. Verificamos que a tcnica da entrevista no processo de seleo bastante usada e muito eficaz, mas no to simples. Para realizar uma entrevista preciso cuidar de vrios detalhes. Existe a fase de preparao onde tudo observado e organizado desde a sala at a relao de perguntas. Durante a conversa, o entrevistador precisa ser atencioso, prestativo e muito observador. Para analisar os candidatos o selecionador deve estar bem preparado, com anotaes de detalhes para tomar a deciso certa. evidente que no s a entrevista que conta para o preenchimento de uma vaga; alm da entrevista individual e testes psicolgicos, h outras tcnicas que so importantes para acertar na contratao do candidato em relao s expectativas e necessidades da empresa, mas a entrevista dever ter um peso maior no processo de seleo. As diferenas entre uma pessoa e outra o que realmente importa para uma organizao e no residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem e realizao.

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A seleo de novos talentos deve ser encarada com seriedade, pois o capital intelectual de sua equipe deve ser maximizado. A admisso da pessoa errada acarreta uma srie de consequncias negativas para sua rea e a empresa. O entrevistador no poder ser infalvel, mas dever minimizar as probabilidades de erro, adotando um processo adequado de seleo. H algum tempo, haviam poucas pessoas qualificadas para a realizao de entrevistas admissionais, pois a maioria das empresas no valorizava os profissionais da rea. Atualmente, o setor de RH um dos mais importantes da empresa, pois a partir da admisso que o trabalho do colaborador se inicia e todo cuidado nessa fase pouco.

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Concluso do Mdulo 1
Parabns por ter chegado at aqui. No prximo mdulo, estudaremos sobre erros em processos de recrutamento e seleo, contratao de vendedores, profissionais de TI, indicao de candidatos, entrevista de desligamento, entre outros temas interessantes. Neste ponto encerra-se o mdulo 1 do curso. Para passar ao mdulo 2, faa a avaliao deste mdulo. Lembrando que cada curso composto por 2 mdulos. Ao final dos 2 mdulos voc receber seu certificado de concluso do curso. At mais! Equipe do Cursos 24 Horas.

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