Sie sind auf Seite 1von 24

1

Thema/Abschnitt/Kapitel Vorwort Einleitung Shareconomy als Geschftsmodell Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform Bestandteil des (Office-) Arbeitsplatzes der Zukunft IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Ermglicher der Shareconomy

Seite 3 5 8 12

19

Alle in diesem Dokument enthaltenen Inhalte (Texte, Bilder) unterliegen dem Urheberrecht und sonstigen Schutzrechten. Die Inhalte drfen nicht zu kommerziellen Zwecken kopiert, verteilt, verndert oder weitergegeben werden. Einige Seiten enthalten auch Bilder, die dem Urheberrecht Dritter unterliegen. Dies sind regelmig olly - Fotolia com, Mstudio Fotoliacom, Trueffelpix - Fotolia com, legrodu95 - Fotolia.com; Eky Chan

Vorwort
Shareconomy schalmeit es gegenwrtig berall durch das Bildungsradio und ist Bestandteil der medialen Diskussion. Dabei wird der Begriff unterschiedlich ausgelegt und gedehnt. Auf den ersten Blick scheint es so, als ob abermals eine neue Kuh bers Eis getrieben wird. Doch liegt bei genauerer Betrachtung die Sachlage in diesem Fall anders. Die Sharing Economy ist bereits Bestandteil unserer Alltagskultur. Sie hat Auswirkungen auf das alltgliche Leben, die Art und Weise, wie eine immer grere werdende Masse konsumiert, wie die Deutung des Warenangebots. In gewissen Ausprgungsformen ist die Sharing Economy eine Weiterentwicklung des Genossenschaftsmodels, welches Mitte des 19. Jahrhundert in Deutschland erstmals aufkam. Shareconomy zielt auch darauf ab, die Augenblickwnsche und aktuellen Bedarfe von Individuen zu befriedigen. Folgen Menschen nur ihren augenblicklichen Neigungen, kann dies aber langfristig auch in eine Unglcksfalle fhren. Als Geschftsmodell ist ermglicht Shareconomy Je nach die Erschlieung des neuer Mrkte. sind

Voraussetzung

Technologie.

Ausrichtung

Geschftsmodells

Collaborative Supply Chain Management -Lsungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/ RFID-Technologien, Big Data und Business Analytics -Kompetenzen, Rechenleistung und Verfgbarkeit von Daten und Informationen (Cloud Computing) sowie Mobilittskonzepte etwa die Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Gerten). Diese Technologie anderen Di n g e n dieser Welt, Informationen u nd durch ndert verbindet Menschen, und Menschen mit mit Daten, physischen auf ei n e

Wissen,

Ma s c hi n en Technologie sich die

effizientere und intelligentere Weise. Vor vernderten wie wir Art,

konsumieren, Kontakte knpfen, agieren sowie interagieren, und letztlich auch, wie wir denken, leben und in einer Gesellschaft miteinander funktionieren. Sollen die Vorteile einer Shareconomy bei uns verstrkt werden, so bentigen wir eine neue Wirtschaftspolitik und einen erweiterten Begriff der Wohlstandsproduktion. Ein solches Modell eine solche Politik muss fr umfassende Verfgbarkeit von Technik, Prvention und Schadensvorsorge sorgen sowie eine demokratische Mitbestimmung ermglichen. Shareconomy kann in einigen Ausprgungen auch anders interpretiert nmlich als ein Modell fr die Zusammenarbeit in Unternehmen. Hierbei handelt es sich um eine entscheidende Chance fr Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit unterschiedlichsten Interessengruppen (Stakeholdern) flexibler und offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Shareconomy - und das verbundene Modelle 3

des Social Business fr Collaboration und Communication synonym fr Unternehmen der Zukunft, welche Strategien, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben), um Mehrwerte fr sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass die nderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehenden Wertesysteme unterbrechen und/oder beenden sowie durch neue Leit und Leistungsdimensionen ersetzen oder diese erweitern.

Durch Modelle wie Shareconomy kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie fr Frauen und Mnner in vielen Berufen tatschlich erreicht werden. Familienfreundliche flexiblere Arbeitszeiten werden Voraussetzung und sind geeignete Rahmenparameter, die einerseits etablierte Werte erhalten, auf der anderen Seite jedoch einen wettbewerbskonformen Fortschritt ermglichen. Anstelle sich mit einer Frauenquote zu beschftigen, msste die EU-Kommission eine Diskussion darber anstoen, wie Europa im 21. Jahrhundert auf den globalen Mrkten wettbewerbsfhig bleibt und welche Rahmenparameter notwendig sind. Statt sich ber die sinkenden Geburtenraten auszulassen, sollte die Bundesregierung Gesetze schaffen, die fr unterschiedliche Qualifikationsprofile und Lebenssituationen mobile, ortsungebundene und wettbewerbsfhige Arbeitspltze ermglichen.

Shareconomy wird als Teil einer Organisationsform in Unternehmen, als Geschftsmodell und in der Gesellschaft nur funktionieren, wenn die jeweils beteiligten Parteien ihre Interessen nicht optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, sich vom Modell des Homo oeconomicus zu trennen. Das Reduzieren einer komplexen Welt und unserer Vernunft auf nur zwei mathematische Funktionen einer Nutzenfunktion und einer Wahrscheinlichkeitsfunktion fhrt in der zur Norm werdenden Sondersituation einer Shareconomy zu einer falschen Systemeinschtzung. Es wird eine Anpassung der Rahmenparameter bentigt, die eine soziale Marktwirtschaft im 21. Jahrhundert ermglichen, Wettbewerbsvorteile bieten und in globale Wertschpfungssysteme passen.

Es

wird

schnell

klar,

dass

es

sich

bei

diesem

Thema

um

ein

extrem

mehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf den einzelnen Menschen, die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Nachfolgend finden Sie Hintergrundinformationen und unterschiedliche Betrachtungen des Themas.

Axel Oppermann, IT-Marktanalyst axel.oppermann@avispador.de

Einleitung
Shareconomy, (Collaborative Share Economy, kollaborativer Verbrauch, kollaborativer und die Konsum

Consumption),

Peer -to-Peer-Marktpltze

gemeinsame

Wirtschaft sind unterschiedliche Begriffe und gestalterische Ausprgungen eines Trends: Die Transformation der wirtschaftlichen Denkmuster vom Haben zum Teilen. Also die Wandlung von einer Eigentumsgesellschaft mit monetren Wertausgleichssystemen in eine Besitzgesellschaft mit monetren (oder nicht -monetren) Wertausgleichssystemen. Gesellschaftliche und konomische Modelle, die auf kollaborativen Verbrauch abzielen, basieren auf dem Zugang zu Produkten und Services via Tausch, Handel und Miete ohne langfristige Eigentums- und Besitzverhltnisse. Geteilt wird nahezu alles. Angefangen bei Transportmitteln genutzten (Car -Sharing) und ber

Transportgelegenheiten

(Mitfahrzentralen),

selten

Gebrauchsgtern,

Raum (bernachtungsmglichkeiten, Lagerpltze, Bros, etc.) bis hin zu Geld oder sogar Zeit. Die Mglichkeiten sind so umfassend wie die Verhaltensweisen, Beweggrnde und Muster der Nutzer. Geht es einigen um die kurzfristige Befriedigung von Augenblickswnschen oder akuten Bedarfe, so zielen andere auf die Interaktion mit bekannten und unbekannten Interessensgenossen ab. Die Motivation der Menschen reicht von dem Ziel, einen finanziellen Gewinn zu erzielen, ber kurzfristige Vorteile bis hin zur Selbstverwirklichung Die Ausprgungsformen reichen von der Verbreitung und vom Teilen digitaler Inhalte oder Gter, in den Anfangsjahren Plattformen wie Napster; heute Angebote wie Wikipedia, Flickr, Twitter oder Foursquare ber integrierte Produkt- und Servicesysteme, Car-Sharing car2go (positioniert als dynamisches Mietwagen -Konzept) von Europcar und Daimler Flinkster, das Carsharing-Angebot der Deutsche-Bahn-Tochter DB Rent Bike-Sharing KonRad in Kassel oder metropolradruhr als grtes Fahrradverleihsystem Deutschlands Spielzeug BabyPlays.com und Neuverteilung (Re-Use bzw. Wiederverwertung), in den Anfangsjahren Plattformen wie eBay, Anbieter von gebrauchter Soft - oder Hardware, Amazon als Marktplatz gebrauchter Gter bis hin zu kollaborativen Lebensstilen in Nachbarschaftsbeziehungen oder mit unbekannten Dritten ber Plattformen und Marktpltze

Die Angebote knnen kollaborativ (Wikipedia), asynchron (Re -Use; Pre-owned bzw. Wiederverwertung; eBay) oder -chaotisch erfolgen. Kollaborativer Verbrauch und Shareconomy haben sich von einem Hype ber einen Trend zu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Bestandteil entwickelt. Auslser und Treiber fr diese Entwicklungen gibt es zahlreiche. Sie lassen sich jedoch regelmig auf einen kleinen gemeinsamen Nenner reduzieren: Es handelt sich um die technologische Entwicklung basierend auf Web- und Internettechnologien sowie deren direkten und indirekten Auswirkungen auf die Gesellschaft. Wird die zeitliche Betrachtung weit gefasst, so muss bis in die 1960er-Jahre zurckgeschaut werden; quasi bis hin zu den Vorgngern des Internets, dem ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network). Wird aus pragmatischen Grnden der Zeitraum etwas verkrzt, so geht die Retrospektive in die 1990er-Jahre, und mitten in den ersten Internetboom. Als ein mglicher Startpunkt knnen internetbasierte Peer-to-Peer-Plattformen und die zunehmende Verbreitung von immateriellen Gtern respektive einer Dematerialisierung vieler Gter (exemplarisch Musik von Vinyl auf CD zu MP3-Dateien) gesehen werden. Das Verschwimmen von realen Welten (Vereine, Familie, Freundschaft, Wissen und Erlebnissen) und virtuellen Welten (Second Life, LinkedIN, openBC/Xing [alle seit 2003], Facebook seit 2004, Foursquare seit 2009 oder Instagram seit 2010) kann als Beschleuniger dieser Entwicklung gesehen werden. Die zunehmende Verbreitung mobiler Gerte wie Smartphones und Tablets, verbunden mit dem sorgt dafr, dass wir immer online sind (Always -on-Dogma), und verstrkt so den Trend zur Shareconomy. Neben den berwiegend technisch getriebenen Gren werden regelmig auch weitere gesellschaftliche Strmungen und Tendenzen herangezogen, um die Entwicklung in eine Shareconomy und den zunehmenden kollaborativen Verbrauch zu erklren. Hierzu zhlen die weltweite globale Rezession seit dem Jahr 2008, zunehmende Kosten fr Rohstoffe im Allgemeinen sowie Energie und Lebensmitteln im Besonderen kurzum: die bereits sichtbare oder latente Knappheit. Das Thema Knappheit beschftigt viele Idealisten, Vordenker und Intellektuelle in den etablierten bzw. entwickelten Volkswirtschaften und Industrielndern der alten Schule. Whrend die Knappheit hierzulande als eine Herausforderung fr den Lebensstandard gesehen wird, wird sie als Hemmnis fr die Entwicklung von Menschen und Gesellschaften in anderen, oftmals als unterentwickelt bezeichneten Regionen verstanden. Somit Knappheit mit ihren Folgen in unterentwickelten Regionen auch eine Herausforderung fr das Wachstum in den als etabliert bezeichneten Wirtschaftsregionen dar. synchron (lovefilm.de) erfolgen. Die Transaktionen knnen zentralisiert oder in Peer-to-Peer-Form erfolgen, und formalisiert sowie dynamisch

Kurzum: In Shareconomy und kollaborativem Verbrauch liegt eine groe Chance fr unser Wirtschaftssystem, aber auch eine enorme Gefahr fr vorhandene Wertesysteme. Wird Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform gesehen, werden neue Mglichkeiten der unternehmensinternen Leistungserbringung ermglicht. Bedingt durch IT und TK werden die Prozesskosten reduziert und so der Austausch ermglicht. Shareconomy als Geschftsmodell ermglicht die Erschlieung neuer Mrkte und Kundengruppen. Neben einer smarten Geschftsidee kommt es insbesondere auf den ko mbinierten Einsatz unterschiedlicher Infor mations und Kommunikationstechnologien an. Fr ein Wirtschaftssystem ergibt sich die Chance auf Wachstum und Entwicklung. So hilft eine Share Economy, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung (in bisher benachteiligten) Regionen (scheinbar) positiv zu beeinflussen, da Menschen an Mrkte herangefhrt werden knnen. Auch wird der Verbrauch und Gebrauch von Rohstoffen und Gtern optimiert. Gleichzeitig wird es jedoch auf eine Konzentrierung auf der Angebotsseite hinauslaufen. Aus Sicht der Gesellschaft fhren Sharing Economy-Anstze zu einer Angleichung unterschiedlicher Gesellschaftsschichten. Kurz - und mittelfristig entsteht so Wohlstand. Mittelfristig- bis Langfristig kann es zu gesellschaftlichen Schieflagen fhren, wenn sich eine groe Anzahl von Konsumenten wirtschaftlich bernimmt oder von Konsum (vom Gebrauch) ausgeschlossen wird. Es muss daher auch betrachtet werden, in welchen Formen die Sharing Economy sich in der Gesellschaft verbreitet. Erfolgt die Interaktion in kleinen oder sehr engen Gruppen, ist davon auszugehen, dass das rationale Eigeninteresse des Einzelnen mit der Moral und Kultur der Gemeinschaft einhergeht. Dies hngt u.a. damit zusammen, dass sich die einzelnen Individuen in ihrer tglichen Lebenswelt begegnen. In anonymen Umgebungen hingegen laufen Moral und Eigeninteresse auseinander. Wenn Individuen nur ihre eigene Wunscherfllung optimieren, zerfllt die Moralitt. Fr den einzelnen Menschen ermglicht Shareconomy den Zugang zu neuen Produkten und Services. Augenblickswnsche knnen genauso erfllt werden, wie die langfristige Befriedigung einer Vielzahl von Bedarfen. Es muss jedoch bedacht werden, in welchem Umfang und welcher Art der kollaborative Verbrauch erfolgen wird,

Shareconomy als Geschftsmodell


Der Trend zu kollaborativen Gtern, kollaborativen Gebrauch oder kurzum zur Sharing Economy hat viele Auslser. Hierzu zhlen u.a. die Knappheit von Rohstoffen, die Knappheit als limitierender Faktor der Bedrfnisbefriedigung des einzelnen Menschen, die Knappheit an sich, vernderte Wertvorstellung bzw. Wertekonsens, welche insbesondere aus einer Reflektion der Konsequenzen des persnlichen Handelns fhrt, wirtschaftliche Notwendig, die technischen Mglichkeiten, u.a.

Unter Knappheit wird verallgemeinert die Differenz zwischen Erwnschtem und Verfgbaren verstanden. Diese Differenz kann auf die Qualitt oder die Quantitt von Produkten oder Services sowie auf den Ort oder den Zeitpunkt ihrer Verfgbarkeit bezogen sein. Oder in anderen Worten: Was habe ich zur Verfgung, um meine Bedrfnisse zu befriedigen, und was steht zur Verfgung, um meine Bedrfnisse zu befriedigen. Oder nochmals anders: Die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit kann als Knappheit bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang gilt zu erwhnen, dass Knappheit auch ein zentraler limitierender Faktor fr ein Shareconomy-Geschftsmodell ist. Insbesondere dann, wenn die Verfgbarkeit nicht mit der Nachfrage standhalten kann. Insbesondere Wohlstand die (Anmerkung: Generation Teilweise

berschneidung mit Generation X) in den westlichen Industrielndern, die (noch) nicht ernsthaft die Auswirkungen der Wirtschaftskrise sprt (bzw. spren musste), geielt die globalen Entgleisungen der der Mrkte. Menschen aus diesem Milieu sind regelmig zwischen 35 und 50 und saturiert. Fr diese Menschen rcken die persnlichen Konsequenzen des Handelns in den Vordergrund. Whrend fr ihre Kinder ein Lebensstil akzeptabel ist, welcher auf dem Credo Jeans fr 9,95 Euro, Schuhe fr 19,95 Euro und Smartphones fr 600 Euro beruht, suchen sie fr sich selbst neue Werte eventuell sogar eine neue Leitkultur. Dabei gilt, dass sich Bedrfnisse und Wertvorstellungen nicht unabhngig von der gesellschaftlichen Organisationsform verstehen lassen. Nicht nur Wnsche und Wertvorstellungen werden vom jeweiligen Wirtschaftssystem beeinflusst, sondern auch die Mittel zu ihrer Erfllung. Die vorhandenen Mittel knnen die Ziele sogar dominieren. Dies mssen insbesondere Menschen erfahren, die in Regionen leben, welche durch die Wirtschaftskrise (Finanzkrise) hart getroffen wurden. Menschen, die bis vor wenigen Jahren als etabliert und saturiert galten, mssen heute um ihre

Existenz frchten. Gerade fr dieses Segment sind Shareconomy-Modelle geeignet, kurz- bis mittelfristig ihren Lebensstandard zu halten respektive eine grtmgliche Summe an Bedrfnissen zu befriedigen.

Egal was der Hauptauslser oder primre Treiber hinter kollaborativen Gtern und kollaborativem Gebrauch ist: 1. Ehemals homogene Mrkte bzw. Mrkte mit berschaubaren Segmenten und

Verhaltensmustern der Nachfrager werden immer dynamischer und von immer strkeren inneren Gegenstzen getrieben: Inseln des Wohlstands auf der einen Seite, Eskalierung der Armut auf der anderen. Werte, die sich gegen Ausbeutung aussprechen und fr faire Lhne hier, und Jeans fr 9,95-Euro-Kufer dort. Geothermie und Photovoltaik fr das gute Gewissen, und Flug nach London zum Preis von 9,95 Euro fr den schnellen Spa. 2. Es handelt sich um einen relevanten Markt, der adressiert werden will. Revolutionen werden regelmig nicht von Etablierten eingeleitet, sondern von den Trgern neuer Ideen, die die Platzhirsche herausfordern wollen. Deshalb sollten sich alle Anbieter von Gebrauchsgtern, Nutzungsrechten und Services reflektieren. Hierbei gilt es, insbesondere die Nutzenrume des Konsumenten der eigenen Angebote zu bewerten.

Shareconomy erhht die Wahl der zur Verfgung stehenden Optionen. Anbieter in etablierten Mrkten (Marktmodellen) sehen sich neuen Nutzenfunktionen gegenber. Mit diesen lsst sich fr den Konsumenten einen Nutzenraum gestalten, der durch positive und negative Elemente geprgt ist. Also in anderen Worten eine Abgrenzung der erwnschten und unerwnschten Eigenschaften. Hat eine (neue) Alternative einen positiven Nutzen (positive Nutzenbilanz), so wird die Nutzung der Alternative oftmals bevorzugt. Auch aus diesem Grund werden zuknftig klassische ManagementStrategien seltener greifen. Viele Unternehmen versuchen zu wachsen, indem sie versuchen, mit bereits existierenden Produkten grere Marktanteile zu erzielen. Sie wollen einen vorhandenen Markt mit bestehenden Produkten strker durchdringen, um Marktanteile zu sichern oder zu gewinnen. Eine grundstzlich naheliegende Wachstumsoption. Diese Weisheit gilt quasi als Doktrin des strategischen Managements. Klassische Hebel fr eine grere Marktdurchdringung sind neben Werbung, neuen Vertriebswegen und Distributionssttten, Kundenbindungsprogramme grere sowie Verpackungseinheiten, regelmige Werbung, Preissenkungen- und differenzierungen. In saturierten Mrkten sind diese Aktivitten regelmig mit Preissenkungen und hohen Marketingaufwendungen verbunden. Doch die etablierten Strukturen und Verhaltensmuster funktionieren in immer weniger Mrkten. Gefragt sind fr neue 9

Produkte, neue Services, neues Marketing und ein neues Verstndnis fr den Kunden. Fr etablierte Anbieter von Produkten und Services bedeutet es nicht, alles Bestehende aufzugeben, und eine 180Grad-Kurskorrektur anzusteuern. Es bedeutet vielmehr, die bestehenden Geschftsmodelle sinnvoll zu erweitern und neue Kundengruppen, mit anderen Preisbereitschaften an hochmargige Leistungen zu binden. Fr Start-ups gilt es, bestehende Geschftsmodelle zu hinterfragen und disruptive Services anzubieten. So verlockend und einfach es zunhst anhrt, das eigene Geschftsmodell auf kollaborative Services auszubauen, gilt es, eine Vielzahl von Konstrukten zu beachten. Angefangen bei der Produkt- und Leistungsplanung, ber Preismanagement und Marketing bis hin zur internen Organisation, der Bindung der Know-how-Trger. Auch setzen die neuen Geschftsmodelle auf andere Prinzipien als die Konzepte der letzten 20 Jahre; und dies mit starken Auswirkungen auf die UInternehmens-IT. So unterscheidet sich das Geschftsmodell der kollaborativen Services gegenber dem klassischen Vermietungsmarkt durch Nutzungszeitrume, den Zugang und Zustand der entsprechenden Services und Gter sowie insbesondere durch die Preisbildungsoptionen. Fr Shareconomy-Modelle gibt es zahlreiche Optionen der Bepreisung. Die gngigsten sind Service-Gebhr Freemium, (Kunstwort bestehend aus free (gratis) und Premium) gestufte Subskription Flatrate / Flat-Mitgliedschaft Mitgliedschaft & Nutzung Kombination der Modelle

Das richtige Preismodell ist unter Umstnden fr den Erfolg des gesamten Geschftsmodells wichtiger als die eigentliche Leistungserbringung. Durch Freemium-Anstze kann schnell eine kritische Masse fr die Lsung erzeugt werden und so zu einer Relevanz fr das Angebot fhren. Die Monetarisierung erfolgt dann durch zustzliche Lsungen und Leistungen, die das freie Produkt aufwerten. Dieser Ansatz wird hufig im Bereich von Software-Angeboten respektive Software as a Service genutzt. Anbieter zielen auf eine schnelle oftmals virale Verbreitung der Software ab. Ab einem bestimmten Punkt (z.B. kritische Masse in einem Unternehmen) werden Management-Tools fr die eigentliche Software den kostenlosen Service bentigt. Oder bestimmte Nutzergruppen entwickeln Preisbereitschaften fr ergnzende Leistungen (wie Speicher, Rechenleistung.). Anbieter von Systemgeschften (etwa Carsharing) mit relativ hohen Einstiegsinvestments und einer vergleichsweisen hohen bentigten Anzahl von Nutzern zur Erzielung einer Systemrelevanz und Systemfunktionalitt sollten auf Modelle setzen, die das Konzept Mitgliedschaft & Nutzung in den Mittelpunkt rcken. Durch den Mitgliedsbeitrag wird sowohl eine Bindung an das System erzielt, als auch ein regelmiger finanzieller Rckfluss. Durch vergleichsweise niedrige Nutzungsgebhren (diese knnen genauso wie der Mitgliedsbeitrag gestuft sein), werden die Attraktivitt und die Nutzung gefrdert. Gelegenheitsanwender knnen durch reine Nutzungsgebhren den Service konsumieren. Hier hat eine preisliche Bevorzugung gegenber den Mitgliedern stattzufinden. Neben der Preisgestaltung ist das Handling von zentraler Bedeutung.

10

Die Grundvoraussetzung fr eine bestmgliche Steuerung von Prozessen im eigenen Unternehmen und ber die Unternehmensgrenzen hinweg ist die zeitnahe Verfgbarkeit von Informationen ber die Position und den Zustand von Produkten, Werkzeugen, Fahrzeugen oder sonstigen Objekten sowie die Mglichkeit zur Vernderung der Informationen unabhngig von deren Aufenthaltsort, die Nutzungsmessung der Services (Einsatzgrade bestimmter Funktionen,

Nutzungshufigkeiten) Verhaltensmuster der Anwender (etwa inklusive einer Profilierung und Segmentierung)

Eine herausragende Rolle fr Shareconomy-Modelle, die sich um kollaborativen Gebrauch (Carsharing, Spielzeug- und Kinderwagen-Subskriptionsmodelle) drehen, wird der Planung respektive Bewertung der eingesetzten Gter zu Teil. So hat sich in den letzten Jahren der Trend durchgesetzt, dass Gter entwickelt und produziert werden, die einen geplanten Defekt aufweisen quasi ein eingebautes Verfalldatum haben. Der entsprechende Begriff hierfr ist Obsoleszenz. Whrend diese Eigenschaften fr Hersteller und Hndler in klassischen Handelsgeschften ein gutes Geschft sein knnen, sind diese Produkteigenschaften fr Modelle des kollaborativen Gebrauchs unbrauchbar. Deshalb gilt es hier, einen anderen Weg einzuschlagen und die eingesetzten Gter auf Langlebigkeit zu trimmen. Es gibt noch zahlreiche Facetten, die an anderer Stelle entsprechend geklrt und diskutiert werden und den Rahmen an dieser Stelle sprengen. Sicher ist, dass nahezu jedes aktuelle Geschftsmodell im Bereich Handel und der Vermarktung (inkl. Produktion) von Waren und Dienstleistungen durch Shareconomy-Modelle herausgefordert wird. Um es positiv auszudrcken: Es entstehen neue Chancen der Expansion und Marktentwicklung. Warum kann es nicht fr einen Filialbetreiber von Schmuckgeschften interessant sein, auch zunehmend gebrauchte Schmuckstcke zu verkaufen oder seinen Kunden ber ein Mitgliedschaftsmodell, Ketten und Ringe zeitweise zu berlassen? Weshalb sollte eine Baumarktkette nicht ber integrierte (Flatrate-)-Nutzungs-Mitgliedschaftsmodelle die Umstze und Kundenbindung erhhen? Oder ist es so abwegig, dass es in einigen Jahren gebrauchte Gter nicht nur in dezidierten Gebrauchtkaufhusern gibt, sondern auch ein ausgewhltes Warensortiment in den klassischen Kaufhusern aufgebaut wird? Um solche und zahlreiche weitere Konzepte zu realisieren, bedarf es agiler Organisationen, einem Verstndnis von IT als Produktionsfaktor sowie einer Wertehierarchie, die auf Vertrauen und Transparenz aufbaut.

11

Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform Bestandteil des (Office-)Arbeitsplatzes der Zukunft
Tglich grt das Murmeltier, wenn ber das Thema (Office -)Arbeitsplatz der Zukunft gesprochen wird. Quasi ein immer aktuelles Thema, welche je nach Zeitgeist aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird. Stand Ende der 1990er -Jahre das Thema Desksharing relativ weit oben auf der Agenda der Personalleiter und Organisationsentwicklung, konzentrierte sich die Diskussion in den folgenden Jahren auf den Zugang zu Daten und Informationen. Zunchst ging es darum, den stationren Zugriff auf die Datennetze der Unternehmen sicherzustellen. In den letzten vier bis fnf Jahren geht es zunehmend auch um die mobile Vernetzung, inklusive Online - und OfflineArbeitsszenarien. Soziologen und Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass sich in naher Zukunft offene Arbeitsplatzmodelle ohne Bindung an einen physikalischen Ort durchsetzen werden. Auch wenn diese Entwicklung nicht zwingend das Ende des Schreibtischs bedeutet, ergibt sich eine genderte Anforderung an die Arbeitsinfrastruktur. So haben Nutzer von Smartphones, Notebooks oder Tablet-PCs andere Anforderungen an die Arbeitskonzepte als Nutzer von Schreibmaschine, TippEx und Karteikarten. Bezogen auf die bentigte Informationstechnologie stellen solche flexiblen Modelle keine Herausforderung dar. Im Gegenteil - der Markt bietet zahlreiche Optionen zur bedarfsgerechten Ausstattung der Mitarbeiter mit IT. Hierzu zhlen beispielshalber Lsungen, die die Anbindung mobiler Mitarbeiter ber Online-Services ermglichen, den Zugriff auf Daten, losgelst vom Endgert auf Basis interoperabler Systeme orchestrierten oder Prsenzinformationen (Statusmeldungen) von dezidierten Personen oder einzelner Personen und in Anwendungen integrierte Kommunikationslsungen. Das Office der Zukunft ist von einer Vielzahl von nachhaltigen Trends aber auch kurzfristigen Hypes geprgt. Zu den nachhaltigen Trends zhlen unter anderem: Mobilitt der Mitarbeiter und ortsungebundene Erstellung der Leistung digitale-/soziale Vernetzung innerhalb der Unternehmen, zum Kunden und in der Lieferkette Diversifikation der Client-Infrastruktur. Immer mehr und immer unterschiedlichere Endgerte werden durch den Mitarbeiter genutzt. Teilen von Daten, Informationen und Wissen

Insbesondere der Zugang zu Daten, Informationen und Wissen ist mitentscheidend fr die Leistungsfhigkeit einzelner Mitarbeiter, sowie Teams und somit erforderlich fr den Erfolg des Unternehmens. Und eben dieser Zugang ist es, der den wichtigsten gemeinsamen Nenner zwischen den Aktivitten rings um moderne Arbeitsplatzkonzepte, der Ausstattung der Mitarbeiter mit Informationstechnologie und agilen Organisationsmodellen bildet. All diese Aktivitten sind Voraussetzung und Bestandteile fr Shareconomy-Modelle als Teil einer agilen Organisationsform und Bestandteil des (Office-Arbeitspltze der Zukunft.

12

Gehemmt wird die Umsetzung hufig durch die im Unternehmen vorhandenen Strukturen im Allgemeinen und durch Unternehmensleitung Wert und die sowie HR -Verantwortliche der im Besonderen. Hauptschlich der Auswirkungen technischen

Umstrukturierungen knnen hinsichtlich der positiven Effekte nicht einzuschtzen sein. Dabei ist es gerade Aufgabe des Managements, Arbeit im Allgemeinen und Wissensarbeit im Besonderen produktiv(er) zu gestalten. Dies ist insbesondere bei Unternehmen in Deutschland von zentraler Bedeutung, deren vorrangiges Alleinstellungsmerkmal der wissensbasierte Output ist. Dies trifft sowohl auf Anlagenbauer zu, die ihre nationale und internationale Position nur noch mit Spezialanfertigungen verteidigen knnen, wie auf Ingenieure, Autobauer oder Pharmaunternehmen. Das Shareconomy-Modell ist ein modernes Organisationsmodul, welches ein schnelles Auffinden, Teilen und Verarbeiten von Daten, Informationen und Wissen ermglicht. Hierzu bedarf es der Aufarbeitung von Daten, ber Informationen zu Wissen durch Maschinen. Genutzt werden Suchmaschinen, deren Suchmodelle, Lsungen fr Business Intelligence und Konzepte fr Business Analytics. Da einzelne Daten fr das Unternehmen noch keinen Vorteil bringen, wird eine Datenvernetzung bentigt. Denn erst sie bildet die Grundlage fr Wissen, unabhngig von einer einzelnen Person und losgelst von der Umgebung. Geboren ist der Rohstoff einer wissensbasierten Unternehmung. hnlich wie beim Rohstoff l sind beim Rohstoff Daten erhebliche Anstrengungen ntig, um sie im so genannten Wertschpfungsprozess brauchbar zu machen. Am Beispiel l wren das (auszugsweise) Distribution die Stufen Exploration, Genauso das wie Erschlieen beim l der sind Quelle, die Frderung, und Veredelung. Einsatzbereiche,

Anwendbarkeit und Mglichkeiten von Daten an der Quelle relativ beschrnkt der Produktionsfaktor kann seine Wirkung nicht entfalten. Bei Daten hingegen ist die geringe Anwendbarkeit im natrlichen Umfeld, sprich in der tglichen Anwendung, auf die Kontextunabhngigkeit zurckzufhren. Aus diesem Grund mssen die Daten auf Basis von Bezgen werden. in einen Dies Kontext knnen gebracht

beispielsweise Ausprgungen menschlicher Logik sein, welche durch Programmierung in Suchund Bewertungsmechanismen entstehen und den fr den mnden. die Hierdurch

geneigten Benutzer Informationen. Durch kombinierten oder vernetzten fr das einzelnen Informationen Unternehmen entsteht

Anwender Wissen. Jedoch ist dieser Ansatz nur die halbe Miete. nach Als Gre zweite und Hlfte wird des ein eigenen Unternehmens, ber unterschiedliche Vernetzen von Menschen und deren Kompetenzen bentigt. Hierbei gilt es Menschen, je Ausrichtung geografische Regionen, kulturelle Werte und Rollen im Unternehmen zu vernetzen.

13

Herausforderung bei der Umsetzung von Shareconomy -Arbeitsweisen ist die agile Vernetzung der Mitarbeiter. In einer Vielzahl von Unternehmen werden (auerhalb von der direkten Produktion und F&E) mindestens vier Anwendertypen (Rollen) anzutreffen sein: mobile Mitarbeiter (Smart Worker) Standortgebundene Standard-Mitarbeiter Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen Heimarbeiter/Heimarbeitspltze

Diese Typen zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich der Ausstattung mit IT und an eine Unternehmensorganisation aus. Insbesondere die Arbeitsweise unterscheidet sich massiv. Ziel ist nicht die umfassende Homogenisierung der Arbeitsweisen, sondern vielmehr ein Harmonisieren . Hierfr wird eine ganzheitliche Strategie bentigt. Wenn es um die Frage geht, wie die Arbeitswelt zuknftig im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie organisiert sein wird, fallen grundstzlich drei zentrale Begriffe: Mobilitt, Flexibilitt sowie Vernetzung von Menschen untereinander und mit Wissen. Egal ob unterwegs, im heimischen Wohnzimmer oder im Bro: Eine Vielzahl von Mitarbeitern kann (und wird) zuknftig das definierte Arbeitspensum in dynamischen Umgebungen hochwertig leisten. Sie entscheiden nahezu frei, welche Gerte sie hierfr nutzen sowie wie und wo die eigentliche Leistung erbracht wird. Es wird allerdings auch weiterhin eine Vielzahl von Mitarbeitern geben, die ihre Leistungen ortsgebunden in definierten Arbeitsumgebungen leisten. Ferner werden immer mehr Mitarbeiter an Kollaborations - und Kommunikationssysteme angebunden. Hierdurch werden bei erhhter Qualitt die Verwaltungskosten reduziert. Entscheider in Unternehmen mssen diese Tendenzen, die durch die wirtschaftlichen, sozialen und technischen Entwicklungen entstehen, in ihren Unternehmen frhzeitig abbilden. Auch deshalb mssen die Themen Arbeitswelten und Produktivittsinfrastruktur ganz oben auf der Agenda der Unternehmen stehen. Shareconomy ist das organisatorische Mittel und der operative Erfllungsgehilfe. Je nach Organisationsform sind unterschiedliche Fachbereiche in diesen Prozess einzubeziehen. Neben der IT-Abteilung zhlt hierzu insbesondere der Personalbereich. Aber auch eine frhe Einbindung von Anwendern ist unabdingbar. Primre Aufgabe der Unternehmensorganisation ist es, die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Einstellungen zu harmonisieren und zu integrieren.

14

Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform Treiber von Social Business fr Kollaboration und Kommunikation
Die Entstehung der Grunzen, menschlichen Kulturgeschichte oder dem Schlagen von und der Kollaboration gehen Stcken gegen Objekte mit.

miteinander einher. Bereits 20.000 Jahre vor Christus teilten sich Hhlenmenschen durch Handzeichen Felszeichnungen dienten bereits vor Tausenden von Jahren dazu, Strategien zur Jagd zu verbreiten oder Kriegstaktiken zu vermitteln. Auch whrend der industriellen Revolution vor ca. 200 Jahren ein der war Kollaboration (=Zusammenarbeit) und Kooperation (=Arbeitsteilung) Treiber entscheidender gesellschaftlichen

Weiterentwicklung. Kurzum: Kollaboration ist nicht neu, und das Konzept hinter Zusammenarbeit einfach. schaffen Mehrwert Zwei oder fr das ist oder eigentlich mehr haben ganz Personen hnliche die

verfolgen das Ziel, gemeinsam etwas zu Wertvorstellungen, auf deren Basis ein Unternehmen, Gesellschaft oder den einzelnen Menschen entstehen soll. Diese Konzepte werden durch Medien, eine Kombination sozialer und sozialer Software

sozialen Netzwerken umgesetzt. Soziale Medien bezeichnen digitale Medien und Technologien, die es Nutzern ermglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. Soziale Software ist eine Bezeichnung fr Software, die der menschlichen Kommunikation und der Zusammenarbeit dient. Dabei steht die Orchestrierung des Informationsmanagements (Suchen, Finden, Bewerten, Verteilen), des Identittsmanagements (Selbstdarstellung, Kompetenzprofile) und des Beziehungsmanagements (Management von Kontakten) im Fokus. Soziale Netzwerke sind eine lose Verbindung von Menschen in einer digitalen Gemeinschaft. Technisch werden diese Gemeinschaften durch Webanwendungen und Portale abgebildet und orchestriert. Social Collaboration und Social Business werden oftmals synonym verwendet, um die soziale" Komponente als Grundthema von all diesen Funktionalitten zu betonen. Social Business ist eine entscheidende Chance fr Unternehmen, die Arbeitswelt flexibler und offener zu gestalten. Die technologischen Lsungen und die damit verbundenen Denkmuster und Organisationsformen sind Bestandteil von Shareconomy -Umsetzungen. Social Collaboration bzw. Social Business sind von vornherein darauf ausgelegt, die Kraft der Massen zu entfesseln; diese macht manche Arbeitsprozesse mglich, die mit anderen Methoden gar nicht oder nur unvollkommen durchfhrbar sind. Dabei sind ein rumliches oder zeitliches Zusammendrngen und eine Konzentrierung der einzelnen Menschen nicht (immer) zwingend erforderlich. Aufgegriffen werden mit Shareconomy und Social 15

Business die tief verankerten Verhaltensmuster des Menschen. Allgemeingltigkeit hat die Erkenntnis, dass der Mensch an sich ein geselliges Lebewesen ist. Seine Lebensgeister werden in geselligem Wirken belebt, und dass Ehrgeiz und Wetteifer dabei ins Spiel kommen, kann fast berall beobachtet werden. Die kollaborative Arbeit geht schneller vonstatten und die Arbeitsleistung ist verhltnismig grer als die von isolierten Mitarbeitern oder statischen Teams. Durch digitale Technologien wie E -Mail, Instant Messaging oder Document Sharing verringert sich die Bedeutung von Raum und Zeit; Menschen rcken immer enger zusammen. Sie knpfen schneller Kontakte und tauschen sich untereinander aus privat, aber auch bei der Arbeit. Und je vernetzter sie interagieren, desto grer ist auch der Nutzen fr das Unternehmen. Aber: Der stndige Wechsel zwischen unterschiedlichen Anwendungen kostet viel Zeit und verzgert die Informationsbeschaffung. Das Management der Kanle bindet Ressourcen und kann leicht zu Frustration fhren. Grundstzlich sind zwei Tendenzen hinsichtlich des Einsatzes von Social Business zu erkennen: Auf der einen Seite gibt es Initiativen und Kampagnen, die zentral aus der IT Abteilung oder durch die Organisationsabteilung bzw. Unternehmens -Entwicklung getrieben werden. Diese sind mit den Projekt - und Beschaffungsprozessen klassischer IT Projekte zu vergleichen. Die Herausforderung wird hierbei nicht in der technischen Umsetzung gesehen, sondern vielmehr in der organisatorischen Neugestaltung der Arbeitsablufe. Auf der anderen Seite existiert eine sehr starke virale Verbreitung der Social-Software-Anwendungen und der damit verbundenen Denkmuster. Diese erfolgt in der Regel unstrukturiert aus den Fachabteilungen oder einzelnen Interessengruppen heraus. Anders als bei der organisatorisch geplanten und gesteuerten Einfhrung, beginnt die partizipative Verbreitung durch konkrete Bedarfe einzelner Mitarbeiter oder Teams, die diese kurzfristig und pragmatisch befriedigen. Oder in anderen Worten: Getrieben vom Anwender werden Social Tools als sogenannte Web -2.0-Dienste, als Bestandteil des digitalen Arbeitsplatzes quasi durch einen Bottom-UpAnsatz getragen. in die wird Unternehmen Hierbei

durch einen leichten Einstieg in die Nutzung der Produkte und Services der Grundstein fr eine breite Partizipation von gleichgesinnten Anwendern und fr eine schnelle Verbreitung Sobald erfolgt im der eine Unternehmen Punkt) gesorgt. ist,

sogenannte Tipping Point (Umkipp erreicht Anbindung an weitere IT-Lsungen im Unternehmen. Diese pltzliche und starke Beschleunigung der Nutzung entsteht dann, sobald die neuen Nutzer dieser Social-Business-Lsungen einen besonders groen Einfluss auf das Unternehmen (Kultur, Leistungsfhigkeit etc.) haben.

16

Und so kommen immer hufiger immer mehr Lsungen wie Jive, Socialtext, Yammer oder Tibco in die Unternehmen. Jedoch reicht deren Leistungsfhigkeit bezogen auf Lizenzierung oder Service Level oftmals greren Unternehmen oder Konzernen nicht aus; auch dann, wenn die grundstzliche Leistungsfhigkeit gegeben ist. Die Unternehmen bentigen und verlangen Social-Business-Lsungen, die Enterprise-ready sind. Shareconomy-Modelle und Social Business als Strategie knnen als Schlsselkonzept fr den organisatorischen Wandel innerhalb des Unternehmens, Wertschpfungsnetzwerken oder einzelnen Branchen einen Mehrwert liefern. Es handelt sich also um eine groe Chance fr Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit Stakeholdern flexibler und offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Social Business synonym fr Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben) um Mehrwerte fr sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass die nderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehenden Wertesysteme und etablierten Rahmenparameter unterbrechen und beenden sowie durch neue Leit- und Leistungsdimensionen ersetzen oder. diese erweitern. davon und Im Grundverstndnis dass IT wird ein einen ausgegangen, Social

Produktionsfaktor fr das Unternehmen ist Businnes Wettbewerbsfaktor darstellt. Um Shareconomy-Strategien und die damit verbundenen Social Business-Anstze erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, gilt es, eine offene und kollaborative Kultur zu erarbeiten, zu pflegen wird und ein weiterzuentwickeln. Hierzu

sozialer Layer also eine technische Schicht - bentigt, der eine allumfassende Kommunikation und Interaktion ermglicht. Es handelt sich um ein Projekt, eine Aufgabe oder. eine Initiative, die ber Jahre forciert werden muss und die direkten sowie indirekten Einfluss auf nahezu alle IT - und Organisationsprojekte hat. Bei der Realisierung sind genauso die Adoptionszyklen der Anwender zu bercksichtigen wie die Beschaffungsrhythmen von Informationstechnologie (Software, Hardware und Services). Jedoch muss klar sein, dass es bei aller technischen und technologischen Fokussierung bei Shareconomy der Mensch im Mittelpunkt steht. Vertrauen und Transparenz sind Voraussetzung. Vertrauen ist zumeist ein alltagssprachlicher Begriff, der inzwischen praktisch smtliche Lebensbereiche durchdringt. An dieser Stelle geht es nicht um eine wissenschaftliche oder soziologische Begriffserluterung; und es ist auch keinen Blick in das Handbuch der Arbeitsund Organisationspsychologie notwendig. Vielmehr geht es um das Grundverstndnis, dass Vertrauen in unsicheren Situationen die Akteure untersttzt und sie

17

handlungsfhig macht. Im Kern geht es darum, dass Vertrauen die zentrale Grundlage des unternehmerischen Handelns ist. Dabei wird konomischer Erfolg ber die Ebenen Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten erzielt. Vertrauen fhrt zu weniger Problemen, reduziert interpersonale Reibung auch ber Hierarchieebenen hinweg und verstrkt Kooperationen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz aufbaut. Hierbei geht es nicht um Sozialromantik. Es darf nicht gescheut werden, zu versuchen, die Wahrheit auszusprechen. Es darf aber auch nicht nach dem Leitsatz verfahren werden, dass Misstrauen nicht das Gegenteil von Vertrauen ist und grundstzlich vom negativen Fall der Unsicherheit ausgegangen wird. Misstrauen ist nicht das Gegenteil von Vertrauen, argumentiert bereits der Literatur - und Sozialwissenschaftler Jan Philipp Reemtsma umfassend. Misstrauen sei vielmehr eine Orientierungsstrategie in einer Umgebung, die als mehr oder minder vertrauenswrdig angesehen wird. Solche Situationen entstehen, wenn fehlende Transparenz vorherrscht. Transparenz ist der Schlssel zu einer auf Vertrauen aufgebauten Organisation, die auf gemeinsamer Leistungserbringung beruht.

18

IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Ermglicher der Shareconomy


Funktionierende Kommunikationsnetze, seien sie technisch oder menschlich, sind

entscheidende Faktoren fr den Erfolg eines Unternehmens; egal ob es um interne Prozesse geht oder Leistungen fr den Kunden. Die Kommunikationsstrukturen, basierend auf Informationstechnologie und Telekommunikationslsungen, bilden das Rckgrat der Gterproduktion, des Handels und Services. In den letzten 25 Jahren haben sich die Lsungen und IT-Services von einem untersttzenden Hilfsmittel zu einem Produktionsfaktor entwickelt. Auch wenn zwar grundstzlich allen Unternehmen die gleiche Technologie zur Verfgung steht, und Angebote wie Cloud Computing, bezogen auf den Zugang zu Leistungen, fr eine Demokratisierung gesorgt haben, kann durch deren Einsatz ein Wettbewerbsvorteil entstehen. Dies liegt an unterschiedlichen Adaptionszyklen, Einsatzgraden und einem selbst bei Commodity-Services stark unterschiedlichen Cuve. Um den Wettbewerbsfaktor herauszuarbeiten, bedarf es zunchst einer kurzen Definition des Verstndnisses fr Produktionsfaktoren. Dabei muss man hier besondere Sorgfalt walten lassen. Der Begriff Produktionsfaktor wird in den letzten Jahren nahezu inflationr verwendet. Nahezu jedes Thema wird als Produktionsfaktor bezeichnet bis hin zu Moral als Produktionsfaktor. Unter produktiven Faktoren (Produktionsfaktoren) wird der materielle und/oder immaterielle Input von Produktionsprozessen verstanden. Die Herausarbeitung immer neuer Faktoren respektive Produktionsfaktoren - ist auch auf die extreme Dynamik als situationsbedingt zurckzufhren. Angetrieben wird dies auch durch einen gesellschaftlichen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung, welche von der traditionellen industrieorientierten zu einer wissensorientierten Gesellschaft beeinflusst wird. Bereits seit den 1970er-Jahren wird darber diskutiert, ob Information ein Produktionsfaktor ist. Hierzu gab und gibt es dutzende Argumentationsstrnge und Ableitungen. Es hat sich regelmig die Erkenntnis durchgesetzt, dass Information zu den Produktionsfaktoren zhlt, jedoch variiert die Abgrenzung innerhalb der Faktorensysteme. Diese Faktorensysteme sind Schemata, die dazu dienen, die Vielfalt der Faktoren zu ordnen und systematisieren. Einer solchen Klassifikation kommt jedoch kein Wahrheitsanspruch zu, es existiert eine Vielzahl theoretischer Konstrukte. Zur Produktion von Informationen werden jedoch regelmig weitere Gren bentigt, welche wiederum einen eigenen Faktor respektive einen Produktionsfaktor bedingen. Dies sind neben sonstigen also Sachmitteln Menschen insbesondere und die Trger der Neben Informationsbearbeitung Informationstechnologie.

Werkstoffen, Betriebsmitteln und (ausfhrender) Arbeit wird Information als vierter Elementarfaktor systematisiert. Es herrscht oftmals die Meinung vor, dass lediglich Gter Produktionsfaktoren sein knnen. Merkmale von Gtern sind, dass sie Mittel sind, die der Bedrfnisbefriedigung dienen. Gter knnen wiederum nach unterschiedlichen Ausprgungen definiert werden. Zum Beispiel Gebrauchsist die und Verbrauchsgter. am Weiteres Merkmal von Diese Produktionsfaktoren Unverzichtbarkeit 19 Produktionsprozess.

Unverzichtbarkeit resultiert aus dem Funktions -, Kosten- und Nutzwert. Drittens geht ein Verbrauch (bei Rohstoffen) oder ein Gebrauch (bei Maschinen) einher. Die Informationstechnologie (IT) erfllt diese definitorischen Rahmenparameter je nach Auslegung in Gnze oder in den zentralen Punkten. Bedingt durch die zunehmend zentrale und unerlssliche Bedeutung der IT in inner - und auerbetrieblichen Ablufen und als Zwischenstck der beschriebenen Faktoren, bedarf es einer Betrachtung der IT als Produktionsfaktor bzw. Quasi-Produktionsfaktor. Diesen gilt es, entsprechend im Unternehmen zu wrdigen, und zwar angemessen zu wrdigen. Eine Einstufung der Informationstechnologie (nicht der IT -Abteilung) lediglich als Untersttzter ist nicht (mehr) zielfhrend. Das Verstndnis von IT des zu als Produktionsfaktor und trgt wesentlich dazu bei, die Wettbewerbsfhigkeit Unternehmens internationalen Erarbeiten von auf Mrkten eigenen sichern.

nationalen

Wettbewerbsfhigkeit wird durch das Wettbewerbsvorteilen erreicht. Wettbewerbsvorteile gegenber anderen Marktteilnehmern (respektive zu/gegenber den 5-Forces nach Porter) zu erlangen, ist das Bestreben aller (nicht gemeinntzigen) Marktteilnehmer. Diese Vorteile knnen durch Kostenkontrolle, Serviceaspekte oder technologische Fhigkeiten sowie den Einsatz von IT generiert werden. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile knnen erzielt werden, wenn sie regelmig von den direkten und indirekten Wettbewerbern nicht erreicht werden. Dieser Zustand wird oftmals durch branchenunbliche Denkmuster erzielt Durch steigende Anforderungen an die Agilitt, Effizienz und Vernetzung an das konomische Geschftsmodell, entwickelt sich die IT immer strker zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

Geschftsmodelle, die auf Shareconomy setzen, bentigen regelmig Technologien und Services, die auf [] aufbauen Cloud Computing Mobilty und Mobilittskonzepte und Lokalisierung (GPS, etc.) Business Analytics inklusive Big Data Nahfeldkommunikation (NFC/ Near Field Communication) und Big Data Social CRM Collaborative Supply Chain Management

20

Cloud Computing ist der aktuelle Hhepunkt einer technischen Entwicklung, die bereits vor ber 40 Jahren durch die Entwicklung von Virtualisierungstechniken also Methoden, mit denen Ressourcen eines Computers zusammengefasst oder aufgeteilt werden in den Laboren einer IBM auf den Weg gebracht wurde. Auch deshalb kann hier weniger ber einen Technologiesprung gesprochen werden als vielmehr ber neue Geschftsmodelle, die durch die universelle Verfgbarkeit von Netzwerkverbindungen ermglicht werden. Im Kern geht es darum, zuknftig nicht den Prozess der Datenverarbeitung in den Mittelpunkt der konomischen Betrachtungen zu stellen, sondern die berlegungen beginnen eher am Ort der effizientesten Datenverarbeitung. Als Messgre fr eine solche Effizienz werden noch allzu oft niedrigste Bauund Betriebskosten sowie geringste Steuerstze herangezogen. Besonders aus dieser Perspektive ist die Ansiedelung der riesigen Rechenzentren von Amazon, Microsoft und Google im Groraum Dublin zu erklren. Ein kostengnstiger und nahezu verzgerungsfreier Transport der Daten, kombiniert mit milden Steuerstzen, die durch Transferleistungen innerhalb der Europischen Union ermglicht werden, sorgen fr eine teilweise Umgehung von Standards sowie Verlagerung von Wertschpfung aus Deutschland heraus. Ein weiteres Verschieben der Standorte ist per Knopfdruck schnell und mhelos mglich. Nicht nur die Bereitstellung und technische Verarbeitung sind entscheidend, sondern insbesondere auch die Denkmodelle, die deren Verarbeitung erlauben. Hierzu zhlen Algorithmen und Business-Analytic-Modelle, die eine schnelle Verarbeitung von Daten und Informationen erlauben. Ziel ist es, mehrwertstiftende Informationen bereitzustellen und die Leistungserbringung zu optimieren. Die Informationen werden sowohl fr automatische Prozesse, Entscheidungsfindung und Dialog mit dem Kunden bentigt. Informationen ber das Verhalten der Kunden, den Standort von Produkten und weitere Gren (Wetter, Wirtschaftsdaten, Schulferien, etc.) sind fr erfolgreiche Shareconomy Geschftsmodelle unabdingbar. Weitere wichtige Informationsquellen sind die eigentlichen Gter (Autos, Fahrrder, Baumaschinen, etc.) und die Standortdaten respektive die Bewegungsmuster der Kunden. Hinzu kommen die Daten aus sozialen Netzwerken. Es ist weitgehend bekannt, dass der Fhrungsstil, die Unternehmenskultur und die Kompetenzen Erfolgsfaktoren fr ein Unternehmen sind. Was jedoch oftmals unterschtzt wird, ist die Differenzierung der eigenen Einstellungen und Handlungen gegenber dem Wettbewerb. Deshalb ist neben der eigentlichen Geschfts - oder Service-Idee insbesondere eine sich differenzierende IT-Strategie notwendig respektive die Allokation von IT als Produktionsfaktor

21

Was bleibt
Shareconomy ist ein disruptiver Trend, der direkte und indirekte Auswirkungen auf die Arbeitswelt, das menschliche Miteinander und die gesamte Gesellschaft hat. Der Duden definiert disruptiv wie folgt: Englisch disruptive = strend, zerstrerisch, zu: to disrupt = stren, unterbrechen lateinisch disruptum, 2. Partizip von: di(s)rumpere= zerreien (ein Gleichgewicht, ein System o. .) zerstrend. beenden Unter und disruptiven durch neue Themen Leit und und Entwicklungen werden Sachverhalte verstanden, die ein Wertesystem und etablierte Rahmenparameter unterbrechen und/oder Leistungsdimensionen ersetzen. Disruptive Themen und Ereignisse sind beispielsweise der 9. November 1989, der 11. September.2011 und der 23. Oktober 2001. Whrend mit den ersten beiden Daten fast jeder ein Ereignis assoziiert und der disruptive Faktor erkannt wird, wird der 23.10.2001 oftmals unterschtzt. Bei diesem Datum handelt es sich um die offizielle Vorstellung eines disruptiven Produktes, welches die gesamte Wertschpfungskette und die Ordnung unterschiedlicher Branchen durcheinander gewirbelt hat: Es ist das Datum der Vorstellung des ersten iPods. Weitere disruptive Technologien der letzten Jahre sind unter anderem MP3 und Napster, Breitband - und WirelessNetzwerke, das Web und grafische Browser. Aber auch viele der aktuell groen IT Trends knnen als disruptiv umschrieben werden. Zu diesen groen Trends zhlen Social Business, Cloud Computing, Konsumerisierung (von IT) und Big Data. Alle diese Entwicklungen und Trends ermglichen Shareconomy. Um etwaige Service-Innovationen inkl. der notwendigen Differenzierungskriterien am Markt erfolgreich zu platzieren, bedarf es einer IT -Infrastruktur, die die ServiceInnovationen auch ermglicht. Exemplarisch sei hier das Zusammenspiel von Daten, deren Verfgbarkeit (=Cloud) und zu Mobility erwhnt. Hierbei gilt es auch, fr IT eine neu Technologieentwicklungen beschleunigen, Beschaffungskonzepte

aufzustellen, eine Bestimmung der bentigten Qualifikationen zu erstellen und diese in eine Personalentwicklung zu berfhren. Das Projektmanagement muss genauso berprft werden, wie ein integriertes Roadmapping erfolgen muss. Diese Roadmaps orientierten sich am aktuellen und zuknftigen Produkt - und Leistungsportfolio des eigenen Unternehmens, an den Roadmaps von IT -Lieferanten und Dienstleistern sowie an der Leistungsfhigkeit der IT-Abteilung. Je nach Ausrichtung des Geschftsmodells sind Collaborative-Supply-Chain-Management-Lsungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/ RFID-Technologien, Big Data und Business -Analytics-Kompetenzen, Rechenleistung sowie Verfgbarkeit von Daten und Informationen (Cloud Computing) sowie Mobilittskonzepte (u.a. Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Gerten). Zur Zielerreichung muss frhzeitig eine intensive Zusammenarbeit mit Anbietern von Hardware, Software, Services und Telekommunikationsleistungen erarbeitet werden. Hierzu zhlen auch Kenntnisse ber Kostenmodelle dieser Unternehmen. Nur auf einer solchen Basis knnen Profit- und Risk-Sharing-Kooperationen eingegangen werden.

22

Die IT muss in solchen Szenarien auch Kompetenzen im Bereich Big Data / Analytics bereitstellen. Geschftsmodelle, die auf dem Shareconomy -Gedanken beruhen, bentigen tiefgehende Analysen. So mssen Informationen ber den Bestand an langlebigen Gebrauchsgtern, die Konsumausgaben (privater Haushalte) fr langlebige Gebrauchsgter mit Annahmen ber durchschnittliche gterspezifische Nutzungsdauern vorhanden, bewertet und gedeutet werden knnen. Hinzu werden weitere (tagesaktuelle) Informationen ber Preisbereitschaften, wirtschaftliche Entwicklung etc. bentigt.

Bei all der Euphorie und Lobpreisung der Chancen darf nicht vergessen werden, dass Shareconomy fundamentale Folgen fr Individuen, Wirtschaftsunternehmen und die Gesellschaft hat. Es klingt heutzutage schon mehr als banal, wenn hervorgehoben wird, dass wir in einer Zeit des schnellen und fundamentalen Wandels leben. Nicht erst seit der massenkonformen Etablierung des Internets, des Zerbrechens (eigentlich) etablierter Wirtschaftsparadigmen und scheinbar unbeherrschbarer Dynamik, stehen herkmmliche Gesellschafts-, Produktions- und Managementsysteme vor einer Zerreiprobe. Interessant an dieser Stelle ist, wie sich der Wandel in unterschiedlichen Bereichen und Systemelementen vollzieht und wahrgenommen wird. Whrend die Einfhrung von Social-Business-Strategien in Unternehmen bisweilen mit Argwohn und Ablehnung durch die Mitarbeiter begleitet werden, uern sich die gleichen Mitarbeiter positiv ber Modelle und Geschftskonzepte wie Carsharing (kommerziell), Rent -a-Bike, Nachbarschaftsauto (privat), die sie im privaten Umfeld konsumieren.

Im Business-to-Business-Umfeld sind leistungs- und nutzungsabhngige Geschftsmodelle, die einen Wandel vom Eigentum zum Besitz forcieren, in einigen Bereichen bereits seit Jahren etabliert. Sei es die Metallpresse in der Autoproduktion (Pay -per-Part) oder der Kopierer im Bro. Diese Entwicklung hat, im Gegensatz zur (internationalen) Arbeitsteilung und Spezialisierung im Entwicklungs - und Produktionsprozess (kurzum in der Produktionstiefe), nicht zu greren Nachteilen gefhrt. Wird dieses Modell flchendeckend ber Konsumenten ausgerollt - und von diesen aufgegriffen - kommt es mittel- bis langfristig zu Schieflagen. Zwar fhren solche Modelle kurzfristig zu einem (Wirtschafts-)Wachstum, da mehr Menschen mehr konsumieren knnen und dabei auch noch durchschnittlich hhere Preise (pro Vergleichseinheit) bezahlen. Jedoch kann der kollaborative Konsum fr viele Wirtschaftssubjekte zur Abhngigkeit und zur sozialen Diskriminierung fhren Wenn die positiven Effekte genutzt werden sollen, gilt es, zeitnah Gesetze und Regulierungen so anzupassen, dass einerseits neue Geschftsmodelle ermglicht werden, und auf der anderen Seite das Wohl des Einzelnen sichergestellt wird. Andernfalls werden die Modelle der Shared Economy die Anstze des kollaborativen Verbrauchs neben einigen Gewinnern berwiegend Verlier hinterlassen.

23

24