Een kwestie van lange adem

Een kwestie
van lange adem
Interviews met zorgondernemers

Klaas Meersma & Eric Bassant

Houthoff Buruma
fd Mediagroep
2006
Copyright © fd Mediagroep en Houthoff Buruma

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden

verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbe-
stand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij
elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op
enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestem-
ming van de uitgever.

Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze publicatie in bloem-

lezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurs-
wet 1912) dient u zich te richten tot fd Mediagroep, postbus 216,
Amsterdam.

De gegevens in deze publicatie zijn ontleend aan betrouwbaar

geachte bronnen. Voor eventuele onjuistheden wordt echter geen
aansprakelijkheid aanvaard.

fd Mediagroep
Postbus 216
1000 ae Amsterdam
020 592 85 55
www.fdmediagroep.nl
Inhoud

7 Inleiding

17 Jaap Maljers Be better, be faster

28 Sietse Zoodsma Van Mali tot Oldenzaal

38 Maarten van Kempen Ondernemen als sport

48 Hans van Putten Anders durven kijken

58 Kobus Dijkhorst Van basisarts tot investeerder

71 Loek Winter Maaien met hoog gras

81 Paul Sturkenboom A long and winding road

91 Erik Veldhuizen ‘Lateraal denken’

100 Wim de Bie Minder bureaucratie

Inleiding

De Nederlandse gezondheidszorg bestaat dankzij

particulier initiatief. Dat particuliere initiatief heeft
verschillende vormen: van de stichting die zieken-
huiszorg aanbiedt tot de privékliniek voor plastische
chirurgie. De gezondheidszorg kan niet bestaan zon-
der ondernemers: vrij gevestigde specialisten, toeleve-
ranciers van hulpmiddelen, fysiotherapeuten met een
eigen praktijk, apothekers en oprichters van zelfstan-
dige behandelcentra. Toch wordt de zorg door de
maatschappij gezien als een sector waarin maar weinig
ruimte is voor bedrijfsmatig ondernemen.
Dat komt doordat de overheid een vergaande con-
trole over de sector heeft. Die controle heeft betrek-
king op de kwaliteit van de zorg, maar ook op het
aanbod en de kosten. Er staat als het ware een grote
publieke stolp over de zorg heen, die de speelruimte
bepaalt. Ook het ‘vrije’ ondernemerschap in de zorg
speelt zich af binnen die publieke stolp.
Voor het overgrote deel van de behandelingen en
diagnoses gelden vaste tarieven en het is nog steeds
verboden om winst uit te keren. Alle zorgaanbieders
hebben indirect te maken met het budgettaire kader
zorg, op grond waarvan uitgaven in de zorg slechts
beperkt mogen groeien. Van een vrije markt is dus
geen sprake. Dat maakt ondernemen in de zorg bijzon-
der.

7
Maar er zitten barsten in de publieke stolp. Uit de
gesprekken die we met negen ondernemers in de zorg
hebben gevoerd, blijkt dat het particuliere initiatief
niet is af te remmen. Van de grote politieke discussies
trekken de zorgondernemers zich weinig aan. Ze lopen
op de wetgever vooruit en trekken hun eigen plan.
Ze hebben wel last van regels, maar de ondernemers
laten zich daar niet door afschrikken. Radioloog Loek
Winter opende al in 1995 een diagnostisch centrum,
toen iedereen zei dat dit niet kon binnen de bestaande
regelgeving en particuliere initiatieven nog wantrou-
wend werden bekeken. Zorgondernemers zijn mensen
met doorzettingsvermogen.
Ze zijn overtuigd van het idee dat de zorg anders en
beter georganiseerd kan worden en ze zijn bereid zich
langdurig in te zetten om het ook daadwerkelijk te rea-
liseren. Maarten van Kempen schreef het idee voor het
zelfstandig behandelcentrum ViaSana al in 1997 op.

Veel politici en mensen uit de zorg zijn er inmiddels

van overtuigd dat er meer ruimte moet komen voor
vormen van marktwerking. Het aanbod gestuurde
systeem is aan het begin van deze eeuw volledig vastge-
lopen. De wachtlijsten hebben jarenlang het publieke
debat beheerst. Daarbij komt dat het aanbod gestuur-
de systeem geen oplossing biedt voor de immense
uitdagingen die ontstaan als gevolg van de vergrijzing.
De komende decennia explodeert de vraag naar zorg.
Daarmee zullen ook de kosten stijgen. Door de doel-
matigheid te vergroten, kunnen die kosten in de hand
gehouden worden. Het oude systeem bevat echter geen
prikkels voor doelmatigheidsverbetering.

8
 Daarnaast is het de vraag of alles nog wel collectief
gefinancierd kan worden. Er zullen tekorten op de
arbeidsmarkt ontstaan omdat te weinig mensen in de
zorg willen werken. Meer dan ooit zijn nieuwe ideeën
nodig, zijn andere concepten noodzakelijk.
Begin 2006 is een nieuwe zorgverzekering inge-
voerd en sinds 1 oktober is er een marktmeester voor
de zorg, de Nederlandse Zorgautoriteit. Die moet het
ondernemen in de gezondheidszorg geleidelijk gaan
stimuleren. Patiënten moeten consumenten worden
die gebruik kunnen maken van keuze-informatie.
Voor ondernemers in de zorg van het eerste uur
is het perspectief veelbelovend. Jarenlang hebben
zij vaak tegen de verdrukking in hun zaak overeind
gehouden. Het is nog niet zo lang geleden dat eigena-
ren van particuliere klinieken het verwijt kregen alleen
de krenten uit de pap te halen. Onder Paars ii werden
ze aangeduid als ‘luis in de pels’ van de reguliere zorg
en lag hun meerwaarde volgens het kabinet in het weg-
werken van wachtlijsten. Nu zijn de schijnwerpers op
hen gericht omdat ze laten zien hoe het anders kan.
De maatregelen van de afgelopen jaren hebben de
markt in beweging gezet. Voor het eerst in de historie
is een Nederlands ziekenhuis, het Slotervaartzieken-
huis in Amsterdam, verkocht aan een private partij.
Zorgondernemers in spe kloppen bij banken aan voor
financiering van hun ideeën.
Volgens Annemieke Bambach van abn Amro
(sectormanager Zorg) zijn lang niet alle voorstellen
realistisch. ‘Er zijn nog weinig ondernemers met een
trackrecord in de zorg en medisch specialisten heb-
ben vaak niet alle competenties om een eigen onder-

9
neming te starten. Ondernemen in de zorg vraagt ook
een uitgebreid businessplan. Een unieke behandeling
alleen is niet voldoende. Medisch specialisten uit het
ziekenhuis zijn gewend dat de patiënt vanzelf komt.
Als zelfstandig ondernemer moeten ze echter langs
verzekeraars en contacten opbouwen met verwijzers
uit de eerste lijn.’
Daarbij komt dat ondernemen in de zorg beslist
nog geen vetpot is. Los van de beperkingen die bestaan
ten aanzien van het uitkeren van winst, is het al moei-
lijk genoeg om winst te maken. Dat komt onder meer
doordat bij het overgrote deel van de tarieven die de
zelfstandige behandelcentra in rekening mogen bren-
gen geen rekening is gehouden met de kapitaallasten.
Ondernemen in de zorg is hierdoor een zaak van lange
adem. De ondernemer, maar ook zijn financier, heeft
geduld nodig. Met de geplande verdere liberalisering
wordt het wellicht gemakkelijker voor nieuwe toetre-
ders om een positie in de markt in te nemen en de
onderneming ook te laten groeien.
Dat de markt in beweging is, blijkt ook uit de
strategische discussies in de directiekamers van
instellingen. Voor het eerst moeten bijvoorbeeld de
ziekenhuizen nadenken over doelgroepen en markt-
benadering. Sommige ziekenhuizen willen de stich-
tingsvorm verruilen voor een besloten vennootschap.
Daarnaast brengen veel ziekenhuizen delen van hun
product onder in aparte bv’s waarin specialisten
aandeelhouder kunnen worden. Voor het eerst in de
geschiedenis is dit jaar een ziekenhuis in Nederland
verkocht in een openbare biedingsprocedure. Een toe-
nemend aantal specialisten wil buiten de ziekenhuis-

10
muren een zelfstandig behandelcentrum opzetten.
Sinds 2005 is immers 10% van het ziekenhuisbudget
vrij onderhandelbaar. Het kabinet heeft aangekondigd
dat dit percentage in 2008 naar circa 70% moet worden
uitgebreid.
Meer marktwerking in de zorg is niet synoniem met
de invoering van een meedogenloos soort kapitalisme
met als enige drijfveer het najagen van winst. Geld ver-
dienen is niet zo belangrijk voor de mensen die in dit
boek aan het woord zijn. Hun belangrijkste drijfveer is
toch de betrokkenheid bij de inhoud. Hoe organiseren
we de zorg in Nederland slimmer, beter en goedkoper?
In zijn onlangs verschenen boek Redefining Health
Care schildert marktwerkingsdeskundige prof.
Michael E. Porter van de Harvard Business School de
voors en tegens van het Amerikaanse concurrentie-
model. In zijn analyse komt hij tot de constatering dat
een al te grote oriëntatie op de kosten averechts werkt.
Hoe meer de kosten van de zorg verlaagd worden, des
te hoger zullen de uiteindelijke zorguitgaven stijgen,
aldus Porter. Hij pleit voor het doorbreken van het spel
waarbij de voordelen van de ene partij, bijvoorbeeld de
ziekenhuizen, leiden tot hogere kosten bij de andere
partij, bijvoorbeeld de zorgverzekeraars. Dit gaat zo
heen en weer, met als neveneffect torenhoge admini-
stratieve kosten en perverse kruissubsidies.
In plaats daarvan moet meer gelet worden op waar-
decreatie. Patiënten moeten zo snel mogelijk gehol-
pen worden en dan ook zo goed mogelijk. Je moet
concurreren op medisch resultaat. Dan vallen de totale
kosten uiteindelijk lager uit, aldus Porter.

11
zkh Prins Johan Friso, voorheen werkzaam bij McKin-
sey en Goldman Sachs, volgt de discussies in de Neder-
landse gezondheidszorg al jaren. Toen hij aan Insead
(European Institute of Business Administration)
studeerde, schreef hij het ondernemingsplan voor
het mri-centrum van Erik Veldhuizen in Amsterdam.
Hiervoor kreeg hij een klein belang in het centrum.
Het mri-centrum helpt jaarlijks veel meer patiënten
per machine dan de reguliere ziekenhuizen. Het cen-
trum is hierdoor een stuk goedkoper en de wachttijden
zijn aanzienlijk korter.
Volgens Prins Friso ontbreekt het in Nederland niet
aan ideeën. ‘De grote uitdaging is hoe je met spelers
die allemaal tegenstrijdige belangen hebben de ver-
anderingen kunt doorvoeren’, aldus de oud-bankier.
Het verhaal van Porter vindt hij heel herkenbaar. Een
van de andere argumenten van Porter is het belang
van integrale zorg, inclusief goede preventie en voor-
lichting. Hij herkent dit uit zijn tijd in de vliegtuigin-
dustrie. ‘In de vliegtuigindustrie kun je met een extra
uitgave van 1 euro aan een beter ontwerp later tiental-
len of zelfs honderden euro’s besparen. In de zorg
levert 1 euro extra aan preventie in de toekomst even-
eens grote besparingen op.’
Hij stelt dat in de zorg veel extra waarde kan worden
gecreëerd. ‘De grote kunst is om die extra waarde eer-
lijk te verdelen tussen de consumenten, leveranciers
en de investeerders.’ Daarom is goede transparantie
nodig over financiering, maar ook over resultaten.
Zorginstellingen en particuliere investeerders moeten
open zijn over wat ze doen en waar het geld naartoe
gaat. ‘Zolang dat niet gebeurt, zullen mensen gauw

12
zeggen dat nieuwe particuliere investeerders alle voor-
delen naar zich toe trekken.’
Volgens Prins Friso is het ook belangrijk dat het
vrijemarktmechanisme goed functioneert. Dat meer
informatie over wachttijden, ervaring van specialisten
en dergelijke beschikbaar komt voor consumenten en
zorgverzekeraars. Uiteraard heeft dit alleen zin als de
consument vervolgens kan kiezen. De beste partijen
zullen dan op termijn de meeste patiënten behande-
len. ‘Goed functionerende zorginstellingen moeten
ook de slecht functionerende instellingen kunnen
overnemen. Dan gaat de kwaliteit van de totale zorg
omhoog.’

De financiële wereld heeft de zorg in de westerse

wereld geïdentificeerd als een groeimarkt. Investeer-
ders als banken en participatiemaatschappijen staan
voor particuliere initiatieven in de rij. Ondernemer
Paul Sturkenboom heeft geen enkele moeite om de
overname van ziekenhuizen te financieren. Door het
stijgende aantal oudere mensen is de zorg een groei-
markt. De vraag naar zorg is in principe onbeperkt en
wordt aangejaagd door technologische ontdekkingen.
Pensioenfondsen en andere institutionele beleggers
willen graag in het vastgoed beleggen vanwege de sta-
biele huurinkomsten.
Banken zoals abn Amro zien de zorg als een abso-
lute groeimarkt. Annemieke Bambach: ‘Ervaringen
in het buitenland leren dat de zorg ook voor banken
interessant is. Er is over het algemeen sprake van een
stabiele cashflow en de mogelijkheden voor rende-
mentsverbetering maken de zorg aantrekkelijk voor

13
investeerders. Bovendien is er een stijgende behoefte
aan zorg van een hogere kwaliteit.’
Maar veel Nederlanders zijn nog sceptisch over
meer concurrentie in de zorg. Dat komt ook omdat de
voordelen niet duidelijk zichtbaar zijn. Kwaliteitsge-
gevens komen maar langzaam in de openbaarheid.
Het is nog moeilijk om zorginstellingen te vergelijken.
Mensen gaan het liefst naar het dichtstbijzijnde zie-
kenhuis, ook al hebben ze geen idee over de kwaliteit
van de behandelingen daar.
Daarom moet er meer vergelijkingsinformatie
op het internet komen. En de patiënt moet dan echt
kunnen en willen kiezen. Vooral dat laatste is belang-
rijk, want als mensen altijd binnen een straal van tien
kilometer van hun huis behandeld willen worden, is de
consequentie dat ze dan ook moeten accepteren dat ze
suboptimaal worden geholpen.
Prins Friso gaat ervan uit dat de kosten omlaag
gaan als er maar genoeg aanbieders zijn. ‘Bij meerdere
aanbieders leidt de vrije markt ook tot betere aan-
bieders met lagere kosten.’ En consumenten zullen
moeten accepteren dat particuliere zorgbedrijven
winst maken. ‘Anders krijg je geen mensen die hun
nek uitsteken. Als je succesvol bent, moet je rijk kun-
nen worden.’
De taboesfeer waarin het maken van winst op zorg
is gehuld, is niet iets typisch Nederlands. Zelfs in
Duitsland, waar particuliere ziekenhuizen al tientallen
jaren gemeengoed zijn, is winst op gezondheidszorg
beladen. Particuliere ziekenhuizen moeten nog steeds
goed uitleggen wat ze doen. Ze moeten laten zien dat
ze niet voor de snelle winst gaan door ook publieke

14
ziekenhuizen op te kopen, die minder rendabel zijn
te maken, bijvoorbeeld omdat ze in een dunbevolkt
gebied liggen.
‘Wij streven naar een nettorendement (van de
omzet) van 6%, maar dat halen we niet altijd. Het is
catastrofaal voor je reputatie wanneer mensen denken
dat je de krenten uit de pap haalt’, zegt desgevraagd
regiodirecteur Jacob Bijkerk van het Duitse Sana Klini-
ken. Het lukt de Duitsers doorgaans om binnen twee
jaar een verliesgevend ziekenhuis break even te laten
draaien. Nog eens vier jaar is nodig om de omzetdoel-
stelling te halen. Bij de aanpak ligt een sterke focus
op een betere inkoop en de snelle invoering van het
financiële rapportagesysteem van de keten.
Zijn keten is niet van plan naar Nederland te
komen. Dat heeft met de oriëntatie op het Duitstalige
gebied te maken, maar ook met het prille stadium
waarin de marktwerking hier verkeert. Het verbod op
het maken van winst is een grote barrière. Sana inves-
teert vaak grote sommen geld. De keten wil weten wan-
neer dat geld is terugverdiend.
Veel zorgondernemers in Nederland gaan niet zo
beredeneerd te werk. Natuurlijk maken ze vooraf bere-
keningen. Maar nog belangrijker is dat ze gaan voor
hun ideeën.
De ondernemers moeten vaak oeverloos overleggen
met de spelers in het veld, met instellingen en specia-
listen. Maar uiteindelijk komt hun bedrijf er. Dan doe
ik het zelf wel, dacht bijvoorbeeld oprichter Hans van
Putten van de Thomashuizen.
De ondernemers in dit boek zijn hun tijd vooruit.
Ze laten zien dat de zorg beter en efficiënter georgani-

15
seerd kan worden. Wij verwachten dat de zorg er over
tien jaar heel anders uit zal zien en dat de zorg voor
een groot deel door dit soort ondernemers geleverd zal
worden. De interviews met de ondernemers in dit boek
geven ons het vertrouwen dat de zorg in Nederland
daar baat bij heeft.

Eric Bassant
Klaas Meersma

16
Be better, be faster

Zorgondernemer Jaap Maljers (1961) denkt snel, praat snel.

Met een enthousiasme dat al gauw overslaat op gespreks-
partners. Hij is een dwangmatige doener die overal kansen
ziet. ‘Ik ben voor mijzelf begonnen omdat ik een hekel heb
aan hiërarchie.’

Om zich tegen het ouderlijk gezag af te zetten, koos

hij begin jaren ’80 voor een studie geneeskunde. Hij
maakte de studie af en liep ook nog even in het zieken-
huis rond. Maar daarna gooide hij het roer helemaal
om door alsnog een studie bedrijfskunde te voltooien.
Hij werkte drie jaar voor bureau McKinsey. Maar het
ondernemerschap trok en ook de gezondheidszorg
wenkte.
In 1991 startte hij in een kleine ruimte aan de
Keizersgracht in Amsterdam het adviesbureau Plexus.
‘Ik ben altijd al bezig geweest met “dingetjes”. Ik had
op de middelbare school een drive-in disco en tijdens
mijn studententijd had ik een junioradviesbureau,
waarbij ik studenten wegzette voor 20 gulden per uur,
waaraan ikzelf 10 gulden overhield. In opgeschaalde
vorm doe ik dat nog steeds.’
Plexus liep vanaf dag één. Hij adviseerde ziekenhui-
zen bij de herinrichting van bedrijfsprocessen. Voor
bijvoorbeeld het Leids Universitair Medisch Centrum
werd een bekkenbodemcentrum opgericht en voor

17
het Universitair Medisch Centrum Utrecht een vaat-
centrum. ‘We maakten gebruik van een heel simpel
trucje, namelijk de voorspelbaarheid van de zorg, en
we begonnen de zorg te organiseren rondom de klach-
ten van patiënten, bijvoorbeeld hartritmestoornissen
of moeite met lopen. Zo kom je tot gespecialiseerde
klinieken.
Uitgangspunt was ook dat de polikliniek het boeg-
beeld van het ziekenhuis zou worden omdat daar de
meeste patiënten komen. Maar de ziekenhuizen waren
er nog niet aan toe. De polikliniek werd nog in de
marge van het ziekenhuis gerund.’
Hij is van begin af aan geïnteresseerd geweest in
informatietechnologie. In ’92 en ’93 bouwde hij samen
met een programmeur een systeem om de medische
logistiek van mensen te voorspellen en de zorgver-
lening in te plannen. Mensen met bijvoorbeeld rug-
klachten konden dan snel door het ziekenhuis worden
geloodst. Het systeem werd geen succes omdat zieken-
huizen helemaal niet afgerekend werden op de kwali-
teit van de dienstverlening.
Het systeem werd bij afdelingen in drie ziekenhui-
zen ingevoerd, maar daar bleef het bij.
‘De fout was dat we het als techniek verkochten en
niet als onderdeel van een organisatie.’ Hij was het
al bijna vergeten toen hij in januari van het jaar 2000
door een afdeling van het ziekenhuis in Heerlen werd
gebeld met een vraag. Ze dachten dat de software leed
aan de millenniumbug.

Hij startte ook het bedrijf ZorgDomein, een soort

gouden gids voor verwijzende dokters gekoppeld aan

18
allerlei medische informatie. Het systeem draaide van
begin af aan redelijk en wordt inmiddels gebruikt door
ruim duizend van de ongeveer achtduizend huisartsen.

Maljers dook eveneens in de arbeidsreïntegratie door

protocollen te ontwikkelen voor patiënten met lage-
rugklachten, stress en hartklachten. Het integratie-
bedrijf Axillion zag het levenslicht. Hij huurde ruimte
in bij bungalowparken die in het laagseizoen met
leegstand te maken hadden. Lokale dokters draaiden
de programma’s. Maar de bedrijven lieten mensen
liever de wao in gaan en de zorgverzekeraars wilden
niet betalen voor arbeidsongeschiktheid. Het bedrijf
moest geliquideerd worden. Het ging net niet failliet.
‘Het was een typisch voorbeeld van het juiste plan op
de verkeerde tijd. We waren veel te vroeg. Later heb-
ben bedrijven met dit concept veel geld verdiend. In
al mijn tenten zitten niet of nauwelijks schulden. Ik
hou de investeringskosten van nieuwe projecten zoveel
mogelijk variabel. Indien iets niet slaagt, kun je mak-
kelijk de stekker eruit trekken.’

De basis voor de financiering van nieuwe bedrijven is

de adviespraktijk. Die zorgt voor een gestage cashflow.
Momenteel heeft Plexus 35 medewerkers, waarvan er
vier partner zijn, inclusief Maljers. Het bureau heeft
een grote klantenkring opgebouwd.
Jaap Maljers is er trots op dat hij zijn bedrijven op
eigen kracht heeft opgebouwd en niet met steun van
zijn vader. Hij is de zoon van Floris Maljers, de voorma-
lige bestuursvoorzitter van voedingsmiddelenconcern
Unilever. ‘Ik heb er altijd een eer in gesteld om zaken

19
zelf te regelen. Mijn vader is welvarend. Ik heb een
goed vangnet. Maar daar ben ik nog nooit in gedon-
derd.’
‘Je hebt twee soorten ondernemers: de intuïtieve
ondernemer en de rationele ondernemer. Ik ben dui-
delijk meer intuïtief. Ik analyseer een businessplan
niet stuk voordat ik eraan begin, maar als ik ergens een
goed gevoel over heb dan ga ik ermee aan de slag.’ Ver-
der is ondernemen een kwestie van veel proberen en
doorzetten. Gewoon doen dus en af en toe incasseren.
‘Als iets mislukt, accepteer ik dat vrij gemakkelijk. Ik
heb meer spijt van dingen die ik niet gedaan heb dan
dingen die wel heb gedaan.’
Maar hij neemt geen onverantwoorde risico’s. ‘Mijn
vrouw heeft ook een eigen bedrijf. We hebben afge-
sproken dat we niets doen wat de dagelijkse continuï-
teit thuis in gevaar brengt.
Als het om mijn gezin gaat, ben ik een conservatieve
ondernemer en doe ik geen gekke dingen. Ik zal bij-
voorbeeld nooit mijn huis verpanden om een initiatief
op te zetten.’

Levenspartner Veronique Swinkels legt hem ook

discipline op. ‘Zij is niet volgzaam naar mij toe. Wij
hebben vier kinderen en de helft van de week heb ik
gewoon in de avond thuis dienst. Veronique is redelijk
strikt over de taakverdeling.’ Hij werkt vaak ’s avonds
en ’s nachts, wat iets moeilijker gaat nu zijn kinderen
ouder worden. Aan vijf à zes uur slaap heeft hij door de
week genoeg. Maar het weekend is heilig. ‘We hebben
de afspraak dat we dan alletwee nul minuten werken.’
In 1999 sprak hij met een bevriende oogarts over

20
De bedrijven van Jaap Maljers
Plexus Medical Group Adviesbureau
Oprichting: 1991
Aantal personeelsleden: 35
Omzet (2006): > € 5 mln
Nettowinst: > € 1 mln

Plexus Interim Detacheringsbureau interim-managers

Start: begin 2006
Omzet (2006): € 1,8 mln
Nettowinst: > € 250.000

Alant Medical Group Keten van zelfstandige behandelcentra

Oprichting: 2001
Aantal vestigingen: 2 (Alant Vrouw en AlNatal)
Groepsomzet: ca. € 5 mln
Netto groepswinst: € 0 (licht negatief)
Aantal personeelsleden: ca. 70
Aantal patiënten/jaar: 4000

VisionClinics Keten van ooglaserklinieken

Oprichting: 1999
Aantal vestigingen: 6
Omzet (2006): > € 10 mln
Nettowinst: > € 1 mln
Aantal personeelsleden: 80

ZorgDomein Gouden gids voor huisartsen

Oprichting: 2000
Aantal klanten: ruim 14 instellingen (> 1000 huisartsen)
Omzet (2006): € 1,5 mln
Nettowinst: € 100.000
EyeCheck Oogscreening via teletechnologie
Oprichting: 2000
Aantal klanten 2006: 20.000
Omzet: € 100.000
Winst: € 0
Groeit na vier jaar sterk
refractiechirurgie, het laseren van ogen zodat mensen
geen bril meer hoeven te dragen. Die techniek was in
Nederland toen nog vrij onbekend. In korte tijd tim-
merden zij een businessplan in elkaar. Bij Rotterdam
Airport werd een ruimte gehuurd en VisionClinics
ging van start. ‘Na een week zaten we vol. We wisten
niet wat er gebeurde. Wij hadden een heel marketing-
plan opgezet, maar dat leek in het begin helemaal niet
nodig. Na drie maanden zakte de hele zaak echter weer
terug. Er was kennelijk een groep mensen geweest die
zat te wachten op de introductie van deze technologie
in Nederland, maar de rest van Nederland was er nog
niet mee bekend. Toen moesten we alsnog aan de slag
om mensen te werven.’

VisionClinics opende nieuwe vestigingen in onder

meer Amsterdam en Bussum. In 2001 nam Vendex,
de eigenaar van brillenketen Hans Anders, een belang
van 25 procent. De winkels zouden als distributieka-
naal voor de ooglaserklinieken moeten gaan fungeren.
De filosofie was dat mensen die een bril kopen ook
geïnteresseerd zijn in laseren. ‘Circa 10 procent was
daadwerkelijk geïnteresseerd, maar de verkopers in
de winkel vonden het moeilijk om ooglaseringrepen
te verkopen. Het aan de man brengen van brillen
gaat gemakkelijker en sneller. De samenwerking met
Vendex is nooit echt van de grond gekomen. Ook al
hebben we er van beide kanten enorm aan getrokken.’
VisionClinics groeide gestaag door en heeft nu een
flink marktaandeel.
Datzelfde jaar nam Vendex ook een belang in Alant
Medical. Alant zet klinieken op voor specifieke patiën-

23
tengroepen. Het gaat om zorg tussen de huisarts en
het ziekenhuis in. De klinieken zijn partnerships
met bestaande zorginstellingen. Met het vu Medisch
Centrum in Amsterdam is Alant Cardio gestart. Met
het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein kwam er
Alant Natal voor verloskundige zorg en met het Univer-
sitair Medisch Centrum Utrecht is Alant Vrouw opge-
zet.
‘Die laatste onderneming is echt een succes. We
behandelen bijvoorbeeld incontinentieklachten. De
huisarts kan dat niet bieden en voor het ziekenhuis is
het niet interessant.’ Alant Natal heeft veel weerstand
ontmoet, maar draait volgens Maljers nu goed.

Bij de start had Alant Medical grote ambities. Het

idee was om overal in het land gespecialiseerde, rond
klachten georganiseerde klinieken op te zetten. Maar
het oorspronkelijke optimisme is flink getemperd.
‘We bestaan nu vijf jaar en we hebben nog maar drie
klinieken. Ik durf niet meer naar het oorspronkelijke
businessplan te kijken.’
De zorgsector is taai. De financiering heeft weinig
te maken met het geleverde resultaat. Er is sprake van
een opeenstapeling van regels en structuren. ‘Daar
moet je doorheen. Als dat dan lukt, stuit je vervolgens
op de weerstand van de beroepsgroepen. Op bescher-
ming van de domeinen. Het comfortniveau voor de art-
sen is groot. En dan komt er iemand in die het paradijs
verstoort.’
De hart- en vaatkliniek Alant Cardio in Amsterdam
heeft bijvoorbeeld last van de opstelling van de huis-
artsen. ‘Toen we contracten met verzekeraars hadden,

24
zeiden de huisartsen: jullie zijn eigenlijk onze klanten
aan het afpikken.’
En zo vinden de specialisten in het vu Medisch
Centrum het weer moeilijk om patiënten naar het
nieuwe centrum door te verwijzen. Ze vinden het
doodeng om de zorg aan patiënten te delegeren. ‘Het
fundamentele probleem is dat artsen alleen worden
afgerekend op het aantal uren dat ze draaien, niet op
de kwaliteit van de geleverde zorg. Ze zijn beschermd
door een opeenstapeling van vijftig jaar wet- en regel-
geving. De gevestigde orde heeft een te gemakkelijke
positie.’
Maar de barsten in het medische bolwerk worden
steeds groter. De invoering van vrij onhandelbare
prijzen voor 10 procent van de diagnoses en behan-
delingen begin 2005 heeft vergaande gevolgen. Mal-
jers ziet de eerste structurele verschuivingen. ‘Het is
buitengewoon interessant dat als gevolg van het vrij
laten van prijzen en het werken met dbc’s, wachtlijsten
binnen een paar maanden verdwenen zijn. Sommige
maatschappen hebben nu al minder omzet, zodat de
specialisteninkomens achteruitgegaan zijn. Andere
maatschappen zijn harder en efficiënter gaan werken.’
‘Plotseling is de output belangrijk. Daarmee is de
rotting van binnenuit begonnen. Het groepsbelang
om niets te veranderen, maakt plaats voor individuele
belangen om dat wel te doen. De wereld van de specia-
listen zal drastisch wijzigen. Honorariumdifferentiatie
komt eraan. Nu krijgen alle vrij gevestigd specialis-
ten nog een deel van de koek, onafhankelijk van de
omvang en kwaliteit van de geleverde prestaties. Dege-
nen die meer en beter presteren, hebben er nu nog

25
niet zoveel belang bij om daar een punt van te maken.
Wanneer de omzet echt door productie binnengehaald
moet worden, verandert dat. Waarom zou dan nog
de briljante en hardwerkende specialist op basis van
gelijkwaardigheid met zijn zwakke broeder delen?’
Maljers analyseert scherp. Door de duizenden
gesprekken die hij gevoerd heeft, heeft hij een rede-
lijk gevoel ontwikkeld over wat artsen en specialisten
bezighoudt. ‘In elk gesprek vraag ik: waar ben je mee
bezig, waar zie je uitdagingen? Dat doe ik al vijftien
jaar lang. Dan doe je veel ideeën op. En ruime meer-
derheid van de artsen is integer. Maar het is moeilijk
voor specialisten om een overzicht te hebben van alle
zaken die spelen. Ik begrijp hun houding wel. De spe-
cialist moet uitblinken op zijn vakgebied. Vanuit een
kokerblik excelleren op de vierkante millimeter. Een
cardioloog is de hele dag gefocust op het verhelpen
van hartkwalen. Die is totaal verkokerd bezig. Je kunt
echter niet van een dergelijke arts verwachten dat hij
het volgende moment in een vergadering het hele over-
zicht heeft en met het management meepraat over de
strategie. Dat is niet verenigbaar in één persoon.’

Jarenlang heeft hij zijn ideeën uitgevent. Op congres-

sen, in polemische stukken in kranten en tijdschriften,
in columns en in discussies met klanten. ‘Ik denk dat
ik wel een bijdrage lever aan de zorg. Mijn ideeën zijn
echt niet briljant, maar ik ben wel consequent en vol-
hardend. Ik vind het leuk om binnen het maatschap-
pelijk speelveld veranderingen teweeg te brengen. En
je kunt met je adviezen ook echt iets betekenen. Grote
en gevestigde organisaties nemen mijn ideeën over.

26
Dat geeft bevrediging. Maar nog leuker vind ik het om
via de werkvloer, zoals bij Alant Vrouw, in de praktijk
dingen te doen. Ik wil graag van nut zijn.’
Plexus, de basis onder zijn activiteiten, draait goed
en groeit stevig. Hij werkt als een soort denktank voor
klanten als bijvoorbeeld de Inspectie voor de Gezond-
heidszorg. ‘De zorg is een hele normale sector om in te
werken. Omdat de sector zo complex is qua verhoudin-
gen en taalgebruik, is er voor adviseurs zoals wij ook
niet zoveel concurrentie.’
‘We leunen niet op ons succes. Ons motto is “be
better, be faster”. Dat trekt een bepaald soort mensen
aan. We zijn niet bang om dingen te benoemen en dat
betekent dat we fans hebben en vijanden.’
Geld doet Jaap Maljers weinig. Het geeft geen extra
betekenis aan het leven. ‘Ik vind het natuurlijk lekker
om geld te kunnen uitgeven. Maar een aantal jaren
geleden heb ik een behoorlijke sloot geld verdiend.
Het was wel raar om dat ineens te hebben. Ik heb het
allemaal gewoon weer in mijn bedrijven geïnvesteerd.’

27
Van Mali tot Oldenzaal

Sietse Zoodsma (1957) is een nieuwkomer op de ziekenhuis-

markt. En ook weer niet. In het buitenland richt zijn bedrijf
Simed International al jaren complete ziekenhuizen in.
Pas sinds kort heeft Zoodsma een business unit opgericht
voor de exploitatie van Nederlandse ziekenhuizen. ‘Nu zijn
er kansen. Als je nu niet meedoet, doe je straks ook niet
mee.’

‘Een tijdje terug had ik de indruk dat alles te goed

ging met Simed. Dan zat ik hier achter mijn bureau en
dacht ik: wat zit ik hier nou eigenlijk nog te doen? Ik
zat me gewoon te vervelen. Dan ga ik nieuwe uitdagin-
gen zoeken en het managen van ziekenhuizen is daar
één van. Dat moet een van de kerngebieden worden
waar wij goed in zijn.’
Simed Medical Centres, de business unit die zie-
kenhuizen exploiteert, is bezig om met het Medisch
Spectrum Twente in Oldenzaal een behandelcentrum
voor planbare ingrepen op te zetten. De onderneming
zat in een consortium dat dicht bij de overname van
het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam was en daar-
naast zijn er participaties in een aantal zelfstandige
behandelklinieken, zoals bijvoorbeeld Euroclinics in
Bilthoven.

Zoodsma’s wortels liggen in Friesland. Hij is geboren

28
in het plaatsje Arum, dat tussen Bolsward en Harlin-
gen ligt. Zijn ouders hadden een winkel. ‘Mijn vader
was altijd bezig met inkopen en verkopen. Je groeit
daar mee op.’ Na twee studies, bedrijfskunde en rech-
ten, begon hij in 1984 als jurist bij acf in Maarssen.
acf was toen een conglomeraat met een farmaceu-
tische groothandel, Brocacef, en productieactiviteiten
in de chemie. Uiteindelijk ben ik maar een jaar of drie
als jurist werkzaam geweest. Ik kon bij acf speciale
projecten gaan doen. Zo kwam ik in Chili terecht om
een bedrijf voor jodiummijnen van de grond te tillen.’
Daarna keek hij uit naar iets voor zichzelf. ‘Jurist is
een ondersteunend vak en ik wilde zelf iets voor elkaar
bakken.’
Het noodlijdende Simed leek een kans. Het bedrijf
richt complete ziekenhuizen in. Vooral in het Mid-
den-Oosten en Afrika was het groot geworden in de
slipstream van Nederlandse bouwbedrijven die profi-
teerden van de olie‘boom’ in het Midden-Oosten van
de jaren ’60 en ’70. Daarna kwam de klad erin.
‘Zij hebben toen tegen mij gezegd dat ik het mocht
overnemen als ik het bedrijf er bovenop zou weten
te helpen. Toen was Simed al verzelfstandigd vanuit
Internatio-Müller. Er was een management buy-out
geweest. Het bedrijf zat zwaar in de problemen. Er
waren onvoldoende opdrachten en de medewerkers
hadden te weinig werk. Ze waren meer bezig met dis-
cussiëren en dat soort dingen dan met het verdienen
van geld.’
Hij is bij Simed begonnen als marketing- en
salesmanager. In 1992 werd hij formeel directeur en
heeft hij de zaak overgenomen met een lening van de

29
bank. Op dat moment werkten er zestien man. Het
was zweten en trekken in het begin. Het op de rails
brengen van een bedrijf is volgens hem vooral een
kwestie van doorpakken. ‘Heel eenvoudig. Ik koop
een vliegticket en ga. Maak afspraken met mensen
en probeer opdrachten binnen te halen. De dingen
zijn niet zo moeilijk. In heel veel soorten werk is het
niet zo belangrijk wat de inhoud is. Het werk heeft te
maken met praktisch dingen aanpakken, een afzet-
markt zoeken. Je moet naar buiten kijken wat je kunt
krijgen en daar je organisatie op richten. Dat is hard
werken en uurtjes maken. Ik heb natuurlijk het net-
werk van Simed moeten revitaliseren. Verder hebben
we strategisch naar projecten gekeken: met welke
projecten ben je echt kansrijk, en daar hebben wij ons
op gericht. Je moet weten wanneer een offerte concur-
rerend is.’

Voor Simed was een aantal projecten in Afrika het

omslagpunt. Ze moesten drie ziekenhuizen inrichten
in het noorden van Mali. Voor Simed, dat net overeind
krabbelde, hing er veel vanaf. Maar de binnenlanden
waren onrustig en ze moesten legereenheden inhuren
om het transport van de apparatuur te regelen. ‘Er gold
een negatief reisadvies van het ministerie van Buiten-
landse Zaken. Het technisch personeel is toch gegaan
en ik ben zelf ook bij de oplevering geweest. Het is
allemaal gelukt, ook omdat het in het belang van de
Malinese overheid was’, blikt Zoodsma terug.
Hij houdt van spanning. ‘Dan functioneer ik het
best.’ In andere landen was het eveneens pionieren en
improviseren. Zo moesten ze in Zambia in de begin-

30
jaren platbodems inzetten om containers over rivieren
te vervoeren.
‘Zakendoen in Afrika en andere regio’s betekent dat
je met andere culturen te maken krijgt, dus soms ook
met corruptie. Overigens is in bijvoorbeeld Rusland de
corruptie op dit moment veel groter dan in Afrika. Wij
doen niet mee aan corruptie maar we huren wel agen-
ten ter plaatse in, die ons assisteren bij de acquisitie.
Zo lang het project de hoofdmoot is en we een zeer
beperkt percentage kwijt zijn aan de agent, beschouw
ik het inschakelen van een agent als een “fact of life”.
Maar als de agenten een derde van een project kosten,
kan het niet en zijn we niet concurrerend meer. Ieder-
een werkt met agenten, zij zijn de lokale ogen en oren,
die hun relaties gebruiken om ons voor een project
goed te positioneren. Een goed product met een goede
prijs moet verder het werk doen. Werk je niet met
agenten, dan doe je in de meeste landen geen projec-
ten meer. Dit werkt niet alleen zo in Afrika maar ook in
Europa.’

In 1996 nam hij het bedrijf Stöpler Instrumenten &

Apparaten over. Deze distributeur en producent van
medische apparaten is het oorspronkelijke moeder-
bedrijf van Simed. Het bedrijf heeft dezelfde neergang
meegemaakt als dochterbedrijf Simed.
‘Tot medio jaren ’80 was the sky the limit, ging in
Nederland alles goed en hoefde je als vertegenwoordi-
ger van medische apparatuur niet te verkopen. Er was
genoeg geld. Toen kwam de budgettering in de Neder-
landse ziekenhuizen en moest je concurreren. Dat kon
Stöpler niet. Ze hadden geen idee van kosten. Op dat

31
De bedrijven van Sietse Zoodsma
Simed HeathCare Group bv Leverancier van producten en diensten
voor de gezondheidszorg
Omzet (2006): circa € 100 mln
Personeel: 250 (fte’s)
Verwachte omzet in 2010: circa € 200 mln

Dochterbedrijven:

Simed International bv Projectorganisatie met een compleet

pakket aan producten en diensten voor gezondheidszorginstel-
lingen: van haalbaarheidsstudie en financiering tot het volledig
inrichten van klinieken en ziekenhuizen, inclusief opleidingen en
langjarig onderhoud.
Simed werkt in landen over de gehele wereld en heeft vestigingen in
Nederland, de Verenigde Staten, België en Duitsland.

Stöpler Instrumenten & Apparaten bv Distributeur in Nederland

van een breed pakket aan medische apparatuur en ‘disposables’
plus waar nodig het langjarig onderhoud daarvan. Vestigingen in
Nederland, België en Luxemburg.

Nassetti Ltd. Distributeur in Turkije van een breed pakket aan

medische apparatuur en disposables plus waar nodig het langjarig
onderhoud daarvan plus producent van medische gassensystemen,
pendels, bedheadunits en ambulances.

Simed Medical Centres & Services bv Actief in het opzetten

van veranderingstrajecten in klinieken en ziekenhuizen via
ondersteuning van onder meer strategie en planning. Voert
het management over klinieken en ziekenhuizen, zo nodig in
combinatie met een financiële participatie.
moment lag het bedrijf ook wat minder goed in Inter-
natio-Müller, waarvan het een onderdeel was. Het was
geen kernactiviteit. Ik beschouwde het als een kwestie
van eer om Stöpler over te nemen. Het was toch bij
wijze van spreken net je oude moeder. Bijna roman-
tisch klinkt dat. Maar omdat het noodlijdend was, was
het niet zo duur.’
Stöpler is gericht op de verkoop van producten.
Simed kijkt veel breder naar wat de klant voor speci-
fieke projecten nodig heeft. De twee versterken elkaar.
Fabrikanten willen bijvoorbeeld meedoen in groot-
schalige projecten.
Simed Healthcare Group is stapsgewijs flink uitge-
breid. Regelmatig worden distributeurs van medische
producten overgenomen. Dat kan interessant zijn in
verband met een dealerschap dat een bedrijf heeft. ‘In
Turkije hebben we een Stöpler voor de Turkse markt.
Daar werken ongeveer zeventig mensen. Het bedrijf
heeft een eigen directie. Wij werkten al acht jaar met
het bedrijf samen toen de vroegere eigenaar ermee
wilde stoppen. We hebben het toen overgenomen. In
die regio is het een handige uitvalsbasis. Wij doen bij-
voorbeeld projecten in Noord-Irak. Daar stuur je geen
Nederlander naartoe, maar het werk organiseren van-
uit Turkije met inzet van Irakezen kan op zich prima.’

Simed heeft projecten gedaan over de gehele wereld.

Van Nigeria tot in China. ‘Grenzen zijn niet zo belang-
rijk als het gaat om de medische sector. De communi-
catie is vrij universeel. Het zijn allemaal hoogopgeleide
mensen. Dat werkt allemaal heel soepel. Ik ben er
altijd bijzonder op gebrand om uitsluitend die pro-

33
jecten te kiezen waar we ook kunnen waarmaken wat
we zeggen. Je moet weten hoe lang je polsstok is. En
je moet uitvoeren wat je hebt beloofd, en ook op een
correcte manier. Dan krijg je klanten en op die manier
houd je klanten.’ Planning en analyse van de risico’s
staan voorop. Zoodsma gaat pas tot uitvoering van
projecten over als de financiering rond is. Er moet een
bankgarantie zijn of een exportkredietverzekering via
Atradius, dat de voorzetting is van de kredietverzeke-
raar ncm.
‘Wij zijn aannemer, kopen alle apparatuur in op
eigen rekening. Wij verschepen, installeren, controle-
ren en doen ook onderhoud. Onze toegevoegde waarde
is gelegen in het feit dat we een geïntegreerd project
doen. Wij leveren gewoon een heel ziekenhuis af. Ver-
gelijk ons met Ahrend, dat hele kantoren inricht. Ons
grootste project tot nog toe is de inrichting van een
ziekenhuis in Libië van 160 miljoen euro, waarvoor we
nu in de eindonderhandeling zitten.’

Veel tijd gaat in de voorbereiding van projecten zit-

ten. Het duurt soms jaren voordat een project wordt
gegund. Hetzelfde geldt voor het betreden van nieuwe
markten. ‘In de gezondheidszorg is het een kwestie
van de lange adem. Wij hebben hier projecten lopen
die vijftien jaar geleden in de planning zijn opge-
nomen. Als je in de gezondheidszorg stapt met de
gedachte dat je over drie jaar alles geregeld hebt, moet
je iets anders gaan doen.’

In de loop der jaren is datgene wat Simed kan leveren

uitgebreid. Het bedrijf doet haalbaarheidsstudies. Het

34
ontwerpt ziekenhuizen en ook levert het ziekenhuizen
‘turnkey’ op. ‘We zijn daarnaartoe gegroeid. De bouw
besteden we natuurlijk uit. Ook onze markten breiden
zich uit. De Simed Healthcare Group heeft nu 250 man
in dienst.’
Zoodsma reist veel. ‘Ik ben veel van huis en maak
lange dagen. Ik heb een vrouw met twee prachtige kin-
deren van nu negen en dertien jaar. Mijn vrouw heeft
nooit moeilijk gedaan, het reizen hoort erbij.’
Zoodsma financiert de groei van zijn bedrijf uit
de cashflow. Hij werkt samen met één bank die alle
expansie financiert. ‘Tot nu toe kan ik alles zelf doen.
De bank doet altijd mee en aan de beurs moet ik niet
denken. Dan ben je niet meer met geld verdienen
bezig maar met uitleggen wat je doet. Als bedrijf moet
je winst maken om je activiteiten te kunnen uitbou-
wen. Dat is heel logisch en vanzelfsprekend. In de
Nederlandse zorg moet je wellicht genoegen nemen
met een wat lager rendement en gaat het meer om de
langetermijninvestering.’

Ook in Nederland gaat Zoodsma planmatig en rustig

te werk. Hij houdt niet van grote verhalen en wilde
ambities. Meer ziet hij in marktverkenning, het aanbo-
ren van contacten en laten zien wat hij kan. ‘Het is niet
mijn stijl om een grote mond op te zetten. Ik wil het
liever eerst doen en laat dan zien wat ik voor elkaar heb
gekregen.’

Tot nog toe was hij hier met projecten nauwelijks

actief. De afstanden zijn korter en de noodzaak om
projectmatig te werken, is niet aanwezig. Wel gelooft

35
hij dat de projectmatige aanpak goedkoper is. ‘Ik zou
een nieuw ziekenhuis in Leidse Rijn bij Utrecht een
stuk goedkoper kunnen neerzetten, maar een zieken-
huis als één project kennen ze hier niet. Alles wordt
apart aanbesteed.’
Zoodsma moet in Nederland potentiële klanten nog
zien te overtuigen van het nut van een totaalbenade-
ring, maar steekt daar niet veel energie in. ‘Waarom
zou ik dat doen als ik het elders zo aan de man kan
brengen?’
Maar sinds een paar jaar trekt de Nederlandse
ziekenhuismarkt wel degelijk. Langzaam begint iets
van liberalisering zichtbaar te worden. Commerciële
partijen krijgen meer ruimte. Ziekenhuizen moeten
wennen aan het begrip concurrentie en de zorgverze-
keraars en consumenten worden kritischer. ‘De Neder-
landse markt staat op dit moment op zijn kop. Het is
een goed tijdstip om te beginnen. En je moet er nu ook
inspringen. In mijn overtuiging is een ziekenhuis niet
anders dan andere dienstverleners. Efficiëntie is ech-
ter ver te zoeken. Langzaam zie je de omslag, maar de
hypotheek van het verleden is er natuurlijk nog. Kijk
bijvoorbeeld naar de net voltooide discussie over de
ziekenhuizen in Amsterdam-West.’

Voor de Nederlandse markt heeft hij Simed Medical

Centres & Services bv opgericht. Dit dochterbedrijf wil
samen met reguliere ziekenhuizen behandelcentra
voor planbare zorg opzetten. Zoodsma wil de exploi-
tatie verzorgen en ook financieel participeren in de
projecten. Dat laatste is hier nieuw. Een participatie
toont ‘commitment’ en het kan net het duwtje zijn

36
dat projecten van de grond laat komen. ‘Ik geloof dat
wij hier in Nederland een goede rol kunnen vervullen.
In Nederland hebben we nog onvoldoende gebruik
gemaakt van de particuliere geldstroom. Ook de
patiënten zullen in de toekomst meer invloed krijgen.
Het rare is dat je wel mag beslissen om aluminium
velgen op je auto te nemen, maar bijbetalen voor een
heupoperatie mag niet.’
‘Het ziekenhuismanagement willen wij in Neder-
land leren. Wij zijn goed in infrastructuur, maar wij
kunnen nog geen volledig ziekenhuis managen. In de
loop der jaren hebben onze bedrijven al veel kennis en
ervaring opgedaan op het gebied van exploitatie. Dat
willen we uitbouwen tot volledig management en daar
een kernactiviteit van maken. Daar is vraag naar in bin-
nen- en buitenland. Ik beschouw het als onze langeter-
mijndoelstelling om dat op te gaan pakken. Vergelijk
het met American Hospitals, een gigantische keten
met één concept zoals de Hilton-hotels.
Ook wij hebben een concept en zetten dat een aan-
tal malen in de markt. Dat zal een goede toevoeging
zijn aan de huidige praktijk en we kunnen dat exporte-
ren. Ik ben er ook van overtuigd dat Nederland van de
gezondheidszorg een van zijn sterkste exportproduc-
ten moet maken.’

37
Ondernemen als sport

Maarten van Kempen (1961) is een sporter die meerdere

disciplines beoefent. Met zijn bedrijven maakt hij steeds
combinaties op het gebied van opleidingen, beweging en
gezondheid.

Op de thuislocatie in het Brabantse Mill bevinden zich

een roc-opleidingshotel, een restaurant met party-
centrum, een sport/evenementencentrum, een zelf-
standig behandelcentrum waar mensen geopereerd
worden, een fysiotherapiecentrum en een mri-cen-
trum. Op het terrein traint de brandweer het betreden
van woningen en in de kelder van het sportcentrum
houden de politie en de marechaussee schietoefenin-
gen.
Door de speciale combinaties stijgt de bezettings-
graad van de accommodaties. De activiteiten verster-
ken elkaar en ze creëren iets nieuws wat mensen van
heinde en verre aantrekt.

Van Kempen heeft zijn zaak vanuit het niets opge-

bouwd. Eind jaren zeventig moet hij noodgedwongen
de dieren- en tuinspeciaalzaak van zijn ouders draai-
ende houden. Twee dagen nadat hij zijn havo-diploma
in ontvangst neemt, moet zijn vader voor een hartin-
farct naar het ziekenhuis. Het herstel verloopt moei-
zaam. Op zijn zeventiende moet Maarten de klanten

38
in de omgeving van Mill bevoorraden met een zware
aanhangwagen achter zijn auto. ‘Ik had nog geen rij-
bewijs. Ik ben wel eens aangehouden door de politie,
maar dan zeiden ze: we weten hoe het thuis is. Rij
maar door.’
Na een jaar is zijn vader voldoende hersteld en gaat
Van Kempen naar het Korps Mariniers. Daar blijkt dat
hij goed is in sport. Vooral de zogenoemde militaire
vijfkamp (geweer schieten, hindernisbaan lopen,
hindernis zwemmen, cross country lopen en granaat
werpen) ligt hem. Hij komt in het nationale team en
doet daarnaast alle sportcursussen die hij tegenkomt.
Als hij na ruim vier jaar afzwaait, wil hij een fitness-
centrum beginnen. ‘Over bij een baas aan de slag gaan,
heb ik nooit een seconde nagedacht. Ik ben eigenwijs
en in die tijd wist ik niet eens dat ik eigenwijs was. Kun
je nagaan.’
Voor zijn eerste fitnesscentrum van 500 vierkante
meter levert hij een ondernemingsplan in bij de plaat-
selijke vestiging van de Rabobank. De directeur leest
het A4’tje en zegt: ‘Ik weet niet wat je bedoelt, maar
ik heb gezien hoe je de winkel van je ouders overeind
hebt gehouden. Je krijgt het geld.’ ‘Zelf had ik maar
4000 à 5000 gulden. Ik had 350.000 gulden nodig om
een pand te kopen en te verbouwen.’
In het fitnesscentrum stelt hij groepjes samen van
mensen met dezelfde klachten of interesses. Er trai-
nen bijvoorbeeld mensen met rugklachten maar ook
motorcrossers. De aanpak werkt. Het centrum trekt
veel klanten en na vier jaar is het uit zijn jas gegroeid.
Van Kempen gaat weer naar de bank. Dit keer gaat
het om een bouwplan van 2 miljoen gulden voor een

39
multifunctioneel fitness- en sportcentrum van 1500
m2 met een zwembad, squashbanen, een beautysalon
en ruimte voor een fysiotherapiepraktijk.
De bank wil de gevraagde lening alleen verstrekken
als er een positief mkb-advies komt van een econo-
misch adviseur. ‘Mijn visie was dat ik een regionale
functie ging vervullen op het gebied van bewegen. Mijn
idee was dat als ik me zou onderscheiden dat dan ook
mensen uit Grave, Cuyk, Uden en Boxmeer naar Mill
zouden komen. Het advies was negatief. Dit kan nooit,
kreeg ik te horen. Maar ik ben een doordrammer en
eigenwijs en ben dus toch doorgegaan’
Na druk overleg komt de bank toch af met het
geld. Na de opening loopt het nieuwe centrum snel
vol en moet er weer verbouwd worden. Na drie jaar is
de keuze rigoureus verbouwen of opnieuw verhuizen.
Het wordt het laatste. De gemeente Mill biedt hem
het gebouw van de plaatselijke mavo met omliggend
terrein aan, maar er is een flinke verbouwing nodig. Zo
ontstaat een nieuw centrum van 4500 m2. ‘In 22 jaar
ondernemen, heb ik maar één jaar niet gebouwd. We
hebben daarom lang bouwvakkers in dienst gehad.’

In de nacht voor de opening loopt hij om vier uur door

de gigantische sporthal. ‘Die was leeg en leek daardoor
groter. Ik dacht: het is toch wel erg groot. Hoe krijg ik
dat gevuld? Eenmaal thuis kon ik verder niet meer sla-
pen. Dat is de enige keer dat ik wakker hebt gelegen.
We hebben inderdaad hard moeten bikkelen om de
vierkante meters gevuld te krijgen. Maar als het moei-
lijk gaat, word ik inventief.’
Van Kempen doet het strategische werk zelf. Hij

40
heeft het niet zo op bedrijfsadviseurs. Hij is een trouw
lezer van de Staatscourant en hij volgt de ontwikkelin-
gen op de beleidsterreinen die voor hem belangrijk
zijn. Ook haalt hij zelf Europese subsidies of rijkssub-
sidies binnen, bijvoorbeeld voor de stimulering van de
regionale economie. Hij zoekt steeds samenwerking
met publieke partners.
Een fraai voorbeeld is de aanleg van een kanobaan
achter het multifunctionele centrum in Mill. Het
traject is in overleg met de gemeente, het waterschap
en de milieubeweging ontworpen. Er komt een ecolo-
gisch verantwoorde groene zone waarin de kanoër zijn
weg kan vinden. ‘Ik heb weleens subsidieadviseurs op
bezoek gehad en dan namen we door wat zij konden
doen. Er was geen toegevoegde waarde.’
De financiering van zijn plannen baseert hij op de
bestaande cashflow. ‘Als ik aan mijn verplichtingen
voldoe, is er niets aan de hand. Natuurlijk heb ik ook
moeilijke jaren gekend. Iedere ondernemer maakt
tegenvallers mee. De kunst is dat je schuldeisers belt
voordat zij gaan bellen. Misschien waren de jaren met
de grootste verliezen ook wel de leukste. De reces-
sie was eigenlijk een leuke tijd. Het maakt mensen
creatief. Instellingen zijn eerder bereid om samen te
werken.’
Begin jaren negentig schrijft hij een strategisch
plan voor een centrum voor zorg, opleiding en bewe-
ging. In het plan is ook plaats ingeruimd voor een pri-
vékliniek. Gezondheidszorg is een logische aanvulling
op preventief bewegen en recreëren. Mensen herstel-
len sneller in een aangename omgeving. Maar in Mill
kan hij door het bestemmingsplan nog niet uitbreiden

41
en daarom hij begint een dependance in het verderop
gelegen Gemert.
In de loop der jaren komen er steeds meer neven-
vestigingen bij. Op het ogenblik heeft Fitland achttien
vestigingen in het zuiden van Nederland. ‘Hoe groter
het wordt, hoe gemakkelijker je nieuwe dingen kunt
oppakken. De laatste twee jaar gaat het enorm snel.
We zijn op heel veel plaatsen gevraagd om problemen
op te lossen. Ik reageer alleen maar op dat soort kan-
sen.’

In Sittard heeft hij het terrein en de gebouwen van

Leeuwenborgh Opleidingen, waar het Cios is geves-
tigd, overgenomen met een ontwikkelaar. Ook daar
maakt hij combinaties van recreëren en opleidingen.
In Terneuzen is hij bezig met een indoor skicentrum
dat gecombineerd moet worden met een centrum voor
sportgeneeskunde van ziekenhuis ZorgSaam in Ter-
neuzen. ‘Het is niet zo moeilijk waar ik mee bezig ben.
Ik voeg iets toe. Het komt er overal op neer dat ik op
zoek ga naar synergie, naar nieuwe combinaties.’
Van Kempen geniet van de afwisseling. ‘Het bruist
iedere dag. Elke dag zit ik met andere opleiders of
andere instanties om de tafel. Of het nu om de Politie
Brabant-Noord gaat of om de raad van bestuur van een
ziekenhuis. Ik kan me verplaatsen in verschillende
werelden. Een specialist ben ik niet, maar ik weet wel
wat er gebeurt. Het is schitterend om zo te kunnen
ondernemen. Het woord “nee” bestaat voor mij niet.’
De thuislocatie in Mill dient als visitekaartje. Na
jaren gesteggel met de provincie mocht hij toch nog
uitbreiden. Een belangrijk argument daarbij is het

42
stimuleren van de werkgelegenheid op het platteland.
‘De thuislocatie is belangrijk. Je hebt met je bedrijf een
voorbeeldlocatie nodig om verder te komen. Mensen
zijn visueel ingesteld. Je moet kunnen laten zien wat je
doet. Toen ik 31 jaar was, vroeg de gemeente aan mij of
ik een eindplan voor deze locatie kon aanleveren. Dat
kon ik niet. Ik ben de uitvaartverzekering Dela niet.
De zaken veranderen steeds voor een onderneming. Je
blijft in beweging. Dat moet ook. Jaren geleden heb-
ben we bijvoorbeeld het aantal squashbanen uitge-
breid van drie naar negen. Maar squashen is minder
populair geworden. Nu zijn het er weer drie.’
Op de locatie Mill is hij bijna uitgegroeid. In 2005
opende hij daar met orthopedisch specialist Klaas van
der Heijden en mede-investeerder Jos Althuyzen het
zelfstandige behandelcentrum ViaSana. De kliniek,
waar cosmetische, orthopedische, gynaecologische en
urologische ingrepen plaatsvinden, heeft twee moder-
ne operatiekamers die ook worden gehuurd door zie-
kenhuizen in de omgeving. De bouw is in eigen beheer
uitgevoerd. ‘Het gebouw van het zelfstandige behandel
centrum was in anderhalf uur getekend. Een operatie-
kamer bouwen is net zo moeilijk als het bouwen van
een zwembad. Alle eisen staan op papier. Het wordt
juist ingewikkeld als dingen niet op papier staan.’
Ook is hij tevreden over het overleg met instanties
als het Bouwcollege en de Inspectie voor de Gezond-
heidszorg. ‘Er is altijd veel geklaag over de overheid,
maar als je normaal een vraag stelt, krijg je in 99 pro-
cent van de gevallen ook een normaal antwoord. En als
er problemen zijn ga je om de tafel zitten.’ Dat is niet
altijd zo geweest. Van Kempen heeft in het verleden

43
De bedrijven van Maarten van Kempen
Groepsomzet (2006): € 22 mln
485 medewerkers (225 fte’s)
In 2009 moet omzet zijn verdubbeld.

Fitland sportcentra
18 vestigingen in 2006,
Ruim 20 in 2007

Bounce Samenwerkingsverband met vier ggz-instellingen gericht

op werknemers met psychische klachten.

ViaSana Zelfstandig behandelcentrum met specialismen

orthopedie, plastische chirurgie, gynaecologie en urologie.

Fit-Return Verzuim- en reïntegratiebedrijf: 160 aangesloten

bedrijven (35.000 werknemers).
dikwijls aanvaringen gehad met de gemeente over de
al te voortvarende uitvoering van zijn bouwplannen.
‘Toen ging ik te hard voor mijn omgeving, maar ik heb
nu de bakens verzet. Ik ga eerder discussies aan.’
De verkoeverkamer in de kliniek was vroeger het
biologie- en scheikundelokaal van de mavo. ‘Ik heb er
nog les gehad. Later werd het een lokaal waar ik jaren
les heb gegeven voor conditietraining. En een tijdje
terug werd ik er wakker na een operatie in onze eigen
kliniek.’
Ook bij de kliniek malen de betonmolens weer. Er
wordt een diagnostisch centrum bijgebouwd met een
operatiekamer en een ‘medium stay’-afdeling voor
patiënten die een heup of knieprothese ontvangen.
Een deel van het hotel is nu al in gebruik als zorg-
hotel, met kamers die geschikt zijn voor het verblijf
van patiënten. Ook hier is een combinatie gemaakt
van functies. Van Kempen is voorlopig niet van plan
bij andere dependances zelfstandige behandelcentra
te vestigen. Eerst moet het centrum in Mill zich verder
ontwikkelen. Daarna komen er wellicht een paar kli-
nieken bij grote centra van Fitland.
Geld is geen drijfveer voor zijn zakelijke activiteiten.
Niet meer. ‘Na 1990 is er niets meer gebeurd wat te
maken heeft met geld verdienen. Ik heb geen materi-
alistisch eisenpakket. Ik woon mooi, vlak bij water. Ik
kan er zwemmen en ik kan er hardlopen.’ Wel wil hij
zijn werk met gedrevenheid doen. ‘Als er geen hart zit
in wat je doet, loopt het niet.’
Als voorbeeld noemt hij de winkel in het multifunc-
tionele centrum van Mill. ‘Vroeger had ik loopgroepen
en verkocht ik zelf de schoenen. Dat liep prima. Maar

45
nu staat er iemand in de zaak die weinig heeft met
hardlopen. De winkel, die verpacht is, moet binnen-
kort sluiten.’

Van Kempen heeft veel energie. ‘Iemand vroeg mij

eens: waarom ben je toch altijd zo druk bezig? Dat
klopt. Eigenlijk ben ik nog steeds een beoefenaar
van de vijfkamp, maar dan op zakelijk gebied. Mijn
werkweek duurt tussen veertig en negentig uur. Maar
vroeger was het altijd negentig uur. Ik doe dus wel wat
rustiger aan. Ik zeg altijd: mijn werkweek is korter dan
de week van iemand die 36 uur werkt en het niet naar
zijn zin heeft.’
Geleidelijk aan heeft hij leren delegeren. ‘Ik ga
gewoon een aantal keer per jaar op vakantie. Mensen
hoeven me dan niet steeds te bellen. Ik hoef niet te
weten wat de omzet op iedere locatie is. Je moet men-
sen verantwoordelijkheid durven geven. Als ik alles
zelf doe, beperkt mijn bekrompenheid me. Als ik op
vakantie ben, kan ik rustig een week bijboeken.’
Alle drukte en gedrevenheid heeft echter ook een
keerzijde. Sinds kort is hij gescheiden. ‘Mijn ex-vrouw
en ik hebben het bedrijf samen opgebouwd. Zij vooral
in Mill en ik daarbuiten. Zonder partner was dat niet
gelukt. We vulden elkaar aan. Je hebt evenwicht en rust
nodig. We zijn echter uit elkaar gegroeid.’
Hij heeft het idee dat hij een nieuwe fase ingaat.
‘Ik zou nu natuurlijk kunnen stoppen, maar ik wil
doorgaan. Het zijn allemaal blokken, fases die je mee-
maakt. We gaan de concepten van Fitland uitrollen.’
Hij wil uitbreiden in Brabant, Limburg en Zeeland.
Naast Fitland heeft hij een verzuim- en reïntegratiebe-

46
drijf, Fit-Return, en voor de psychische zorg heeft hij
Bounce opgericht, samen met vier regionale ggz-instel-
lingen.
Geldschieters staan in de rij. ‘De gezondheids-
zorg is “hot”. Ik krijg geïnteresseerde investeerders
aan tafel uit binnen- en buitenland. En ik moet gaan
kiezen. De groei is tot nu toe steeds op eigen kracht
geweest, maar de verhouding tussen eigen vermogen
en vreemd vermogen komt onder druk. Ik ben me aan
het oriënteren. Daarbij komen ook andere aandeel-
houders in beeld. Ik hoef geen 100 procent van Fitland
te houden. Ik ben liever aandeelhouder in een sterk
groeiend bedrijf. Anders gezegd: ik heb liever 1 pro-
cent in Microsoft dan 100 procent in Fitland.’

47
Anders durven kijken

‘Je moet anders durven kijken’, zegt Hans van Putten (1950)
de oprichter van de Thomashuizen. Van Putten bedenkt
nieuwe zorgconcepten. Hij trekt zich weinig aan van
bestaande structuren. Vanuit het niets denkt hij na over
wat ideale zorg kan zijn en hoe je dat commercieel kunt
maken. Dat begon allemaal met de Thomashuizen, een
franchiseorganisatie voor verstandelijk gehandicapten.

Zo’n vijf jaar geleden had reclameman Van Putten een

probleem dat hem boven het hoofd begon te groeien.
Al tien jaar lang reed hij ieder weekend tweemaal 125
kilometer heen en 125 kilometer terug om zijn ver-
standelijk gehandicapte zoon Thomas te bezoeken.
Thomas maakte tot zijn vijfde levensjaar een normale
ontwikkeling door, maar daarna gleden zijn verstan-
delijk vermogens af naar het niveau van een kind van
anderhalf. Bovendien had hij een zeldzame ziekte die
gepaard gaat met epileptische aanvallen. Op aanraden
van deskundigen werd hij in een centrum voor men-
sen met epilepsie geplaatst. Daar kwam hij nauwelijks
buiten.
Het heen en weer rijden begon Van Putten op een
gegeven moment op te breken. Pogingen om zijn zoon
dichterbij te huisvesten, strandden op bureaucratische
regels. Van Putten was daarnaast ontevreden over de
mentaliteit binnen de instellingen. ‘Het was dan wel

48
kleinschalig, maar er was te weinig zorg. De woon-
voorziening was onderdeel van een grote organisatie
waar te veel mensen op het hoofdkantoor werken. Dat
maakt dat er minder geld voor zorg is.’
Ook naar de ouders werd onvoldoende geluisterd.
‘In het weekend, als je ze nodig had, kon je niemand
van het management bereiken. Dat is van de gekke. In
een hotel kun je altijd de manager erbij halen, maar in
een zorginstelling hoeft dat kennelijk niet. Terwijl er
ook daar niets logischer is dan dat je er moet zijn als
de klant er is.’

Van Putten komt uit de reclamewereld. Na een

creatieve opleiding op de kunstacademie rolde hij
de reclame in. Hij was directeur van verschillende
bureaus, waaronder Publicis in Amsterdam. In 1993
trok hij zich terug en begon hij een adviesbureau voor
de gezondheidszorg. Hij hielp bijvoorbeeld instellin-
gen bij het formuleren van marketingbeleid en ‘mis-
sion statements’. Gaandeweg groeide zijn kennis over
de zorg.
Voor een van zijn klanten ontwikkelde hij het con-
cept van een franchiseorganisatie voor zelfstandige
ondernemers in de gehandicaptenzorg. De onderne-
mers werven klanten die betalen via een persoonsge-
bonden budget, een toegekend persoonlijk bedrag uit
de volksverzekering awbz. Per huis zijn er twee onder-
nemers, vaak een echtpaar, die in een dienstwoning
boven of naast het huis wonen waar de gehandicapten
verblijven. Als er wat is, kunnen de ondernemers altijd
inspringen.
‘Op een gegeven moment voel je dat een con-

49
cept goed is. Maar de instelling voor wie ik het had
bedacht, wilde er niets mee doen. Ze waren ook niet
echt geïnteresseerd in een oplossing. Ik had ook
gezegd dat ze niet alleen fysiek moesten deconcen-
treren door vestigingen in wijken onder te brengen,
maar dat ze ook mentaal moesten deconcentreren.
In de zorg praten ze allemaal over mooie thema’s
zoals “community care”, maar het is inhoudsloos.
Ook centrale organisaties die over fantastische ter-
reinen beschikken, moet je opnieuw opbouwen. Dus
eerst slopen. Keukens weg. Facilitaire diensten eruit.
Honderden mensen op straat. Maar als ik daarmee
aankwam, was het uit den boze. Ze hebben ook altijd
redenen om iets niet door te laten gaan. “Maar als
het nu misgaat”, zeggen ze. Nou, dan bedenken we
gewoon wat anders.’

Hij besloot het franchise-idee zelf uit te voeren. En hij

besprak de plannen met enkele vrienden en relaties
uit zijn zakelijke netwerk. Die waren enthousiast en ze
boden hulp. In 2001 schaafde hij aan het concept.
Een jaar later slaagde Van Putten erin om de Open
Ankh voor zijn plan te interesseren. De Open Ankh
bestaat uit verschillende instellingen voor gehandi-
captenzorg. Er kwam een samenwerkingsverband.
Van Putten investeerde 200.000 euro en De Open Ankh
legde een even groot bedrag op tafel. ‘Het begint klein.
Je maakt één persoon van je adviesbureau vrij voor het
project. En uiteraard moet je dan investeren om de
organisatie goed neer te zetten’, zegt Van Putten.
Dankzij De Open Ankh konden de Thomashuizen
van start. Het grote samenwerkingsverband van gehan-

50
dicapteninstellingen kocht vier huizen. Van Putten
zette een advertentie in de Volkskrant waarin zorg-
ondernemers werden gevraagd. ‘De mensen kwamen
vanzelf. Ik wil geen mensen uit de gezondheidszorg
die alleen maar gefrustreerd zijn. Je moet juist mensen
hebben die over de frustratie heen zijn en actief wat
willen doen. Ik zie zorg als een ambacht dat je in vrij-
heid moet kunnen uitoefenen. In de Thomashuizen
kunnen de ondernemers werken zonder managers
boven zich. Ze hebben veel eigen verantwoordelijk-
heid. Dat zijn ze al gewend, want ze stonden toch al
vaak alleen op een groep.’
Bij hemzelf is de frustratie na verloop van tijd
omgezet in energie. ‘Een van mijn drijfveren was
natuurlijk woede. In de instellingen zag je altijd de
onverschilligheid. Verstandelijk gehandicapten zoals
Thomas hebben liefde en aandacht nodig. Geef ze
primaire prikkels zoals warmte en kou. Neem ze mee
naar buiten en laat ze paardrijden en wandelen. Maar
daar is een-op-eenbegeleiding door het personeel
voor nodig. En zoveel personeel is er niet. Daar moet
je vrijwilligers voor zoeken. Thomas zat de hele tijd
binnen. Er was geen geld om hem mee naar buiten
te nemen.’ In april 2002 ging het eerste huis open.
Thomas zat daar nog niet in. Het was nog te ver weg.
De eerste Thomashuizen bevonden zich onder meer in
Limburg.

‘Je moet de vicieuze cirkel van het systeem doorbre-

ken. Wij hebben niet drie managementlagen, maar
overheadkosten van slechts 3 à 4 procent. De huizen
hebben geen technische dienst. Ze maken gebruik van

51
loodgieters en elektriciens uit het dorp en er is ook
geen centrale catering. Dat percentage van 3 à 4 pro-
cent kunnen we alleen volhouden als we veel volume
maken. Dus als we een groot aantal Thomashuizen
openen. We hebben bewust een paar jaar verlies
gemaakt en de lat hoog gelegd. Pas bij zestig huizen
draaien we break even. En bij die schaalgrootte kun-
nen de huizen altijd concurrerend zijn.’
De franchiseorganisatie van de Thomashuizen, die
vanuit Gouda het concept bewaakt, helpt de zelfstan-
dige ondernemers bij de administratie, kwaliteitsbor-
ging, het omgaan met klachten en het realiseren van
individuele ondernemingsplannen. De zelfstandigen
die een vestiging runnen, selecteren hun eigen klanten
en personeel en ze bepalen zelf hoe ze de zorg inrich-
ten. Kwaliteitsbewaking vindt onder meer plaats via
een onafhankelijk bureau, Stichting Perspectief, die
kwaliteitsmetingen uitvoert.
‘Wij willen simpele dingen. Een Thomashuis is
een winkeltje met één product en dat is aandacht. In
een Thomashuis wonen zo’n acht mensen. En elke
bewoner kan in principe meehelpen met koken. In een
instelling komt het eten van de centrale keuken, maar
in een huis kun je van het koken nog een feest maken.
Een bewoner kan mee met boodschappen doen in het
dorp. En dan onderweg een kop koffie drinken in een
café waar ze hem kennen. Je praat zo over anderhalf
uur aan activiteiten. Dan ben ik als ouder tevreden.
Het komt erop neer dat je anders naar zorg en begelei-
ding moet durven kijken.’
In 2005 volgde de doorbraak van de Thomashuizen.
De jaren ervoor was het sprokkelen om meer huizen te

52
openen, maar dat jaar slaagde de initiatiefnemer erin
om zakelijke partners te vinden. De Open Ankh werd
uitgekocht. De organisatie van de Thomashuizen werd
omgezet van een stichting in de besloten vennoot-
schap De Drie Notenboomen. Thuiszorgorganisatie
Sensire trad toe als aandeelhouder door een belang
in de organisatie te nemen. abn Amro werd de part-
ner voor financiële arrangementen en verzekeringen.
Woningcorporatie Vestia werd de partner voor het
onroerend goed. In de nieuwe opzet koopt de corpo-
ratie de gebouwen en de Thomashuizen huren ze voor
een lange periode terug.

De Thomashuizen zijn betrouwbare huurders en de

langjarige huurcontracten staan mede aan de basis
van de waarde van de panden die Vestia afneemt. Het
ontwikkelingsbedrijf Projectbureau Thomas selec-
teert als eerste de panden. Na het organiseren van de
vergunningen, het werk van de architect en de aan-
nemer, draagt het Projectbureau de panden over aan
Vestia. ‘We doen dat om snel te kunnen reageren op
de markt. En voordat we kopen, bijvoorbeeld op een
veiling, stemmen we af met Vestia.’ De ondernemer wil
dat de gehandicapten in karakteristieke panden zoals
landhuizen en molens kunnen wonen. Dan wonen ze
in een gebouw waar ze trots op kunnen zijn.
De oud-reclameman is een ideeënmachine. ‘Eigen-
lijk runnen we dit bedrijf als een reclamebureau. Mijn
compagnon Miranda van Gils is meer de strategisch-
zakelijke partner en ikzelf ben meer de creatieve-
ondernemende partner. Persoonlijk vind ik dat een
“perfect match”. Naast de Thomashuizen hebben wij

53
De bedrijven van Hans van Putten
Alle franchiseformules zijn ondergebracht in houdstermaatschappij
De Drie Notenboomen, waar negen mensen werken.

Thomashuizen Opvang van verstandelijk gehandicapten

Gemiddelde omzet per vestiging: € 350.000

Herbergier Opvang dementerende ouderen

Gemiddelde omzet per vestiging: € 750.000

Impresario Dagbesteding gehandicapten en dementerenden

Gemiddelde omzet per vestiging: € 300.000

ZusterFloor Woon/zorg welvarende ouderen

Gemiddelde omzet per vestiging: € 1 mln

Verwachte groei van aantal vestigingen:

2006 2010
Thomashuizen 40 100
Herbergier 5 40
Impresario 3 30
ZusterFloor 1 5

Personeel De Drie Notenboomen

2006 — 9
2010 — 12
formules bedacht voor dementerende ouderen (Her-
bergier), dagbesteding voor gehandicapten (Impre-
sario), psychiatrische patiënten (De Soete Inval) en
welvarende ouderen (ZusterFloor).’
Voor de klanten van Impresario organiseert hij
vriendenclubs. Een club van vaste vrijwilligers gaat
regelmatig iets ondernemen met een oudere of een
gehandicapte en ontvangt daarvoor een belasting-
vrije vergoeding van 1500 euro per jaar. ‘Wij hebben
bijvoorbeeld met een visclub afgesproken dat ze een
oudere man die gek is op vissen iedere week meene-
men. Vier vrijwilligers doen dat. Dat is dan toch 6000
euro per jaar belastingvrij voor zo’n visclub en de oude
man hoeft overdag niet te verpieteren in het verzor-
gingshuis. Er is genoeg geld in Nederland, maar je
moet het wel op een leuke manier mobiliseren.’
Zijn onorthodoxe benadering stuit vaak op weer-
stand bij verzorgingshuizen die weigeren mee te
werken. Volgend jaar wil de ondernemer ook tien dag-
centra van Impresario openen. Daar gaat hij de zorg
voor dementerenden en gehandicapten combineren.
‘Je kunt bijvoorbeeld denken aan gehandicapten die
een toneelvoorstelling instuderen terwijl de demente
ouderen functioneren als het publiek. Je moet zorgen
dat er wat gebeurt in zo’n centrum. Als je mensen
activeert, letten ze minder op hun kwaaltjes. Het is zo
makkelijk om de kwaliteit van het leven te verhogen.’
De Soete Inval voor psychiatrische patiënten, zoals
mensen met schizofrenie, staat nog in de kinderschoe-
nen. In Amsterdam hebben zich twee geschikte onder-
nemers aangediend. Van Putten zoekt nog naar de
juiste aanpak en de juiste doelgroep.

55
 Met de huizen voor dementerende ouderen is hij
weer een stap verder. De eerste Herbergiers gaan
binnenkort open in Arnhem, Terborg en in Limburg.
De formule lijkt op die van de Thomashuizen. In de
Herbergier beschikken dementerenden over een eigen
kamer en kunnen ze gebruikmaken van een gemeen-
schappelijke woonkamer met keuken. In een Herber-
gier wonen twaalf tot zestien cliënten.
Ook hier gaat het om een franchiseformule die
wordt uitgevoerd door twee zelfstandige zorgonder-
nemers. Zij wonen in een dienstwoning bij het pand.
Klanten betalen de huur uit hun aow of het pensioen,
terwijl de zorg wordt gefinancierd uit een persoonsge-
bonden budget.
In Limburg heeft het Projectbureau Thomas een
kasteeltje opgekocht dat in eerste instantie bestemd
was voor de welvarende ouderen. Maar dit concept is
niet zo eenvoudig uitvoerbaar. In het pand wordt nu
een luxe versie van de Herbergier gevestigd.
Van de formule ZusterFloor gaat in februari 2007
een vestiging in de buurt van Zutphen open.

Hans van Putten is ambitieus. De formules die hij

opzet moeten flink groeien. Het plan is om eind 2006
zeker veertig Thomashuizen te hebben aangekocht en
in 2010 moet dat aantal op honderd staan. De fran-
chiseorganisatie beschikt naar verwachting in 2007
over een wereldwijd erkend kwaliteitskeurmerk in de
vorm van een iso-certificaat. Ze is daarmee een van de
weinige organisaties voor gehandicapten die over zo’n
keurmerk beschikken.
Voor de Herbergier denkt Van Putten aan een net-

56
werk van vijftig huizen. ‘Ik wil nog ongeveer tien jaar
doorgaan. Waarom ik dit allemaal doe? Ik doe dit voor
Thomas, die dit voorjaar is overleden. En uit liefde
voor eenvoud. Dat wil ik nalaten.’

57
Van basisarts tot investeerder

Kobus Dijkhorst (1965) had zich eigenlijk willen specialise-

ren, maar nu investeert hij in zorgbedrijven met een sterke
technologische inslag. Zes jaar geleden sloeg hij zijn slag.
Op wat later het hoogtepunt van de markt bleek, kocht
verzekeraar Achmea zijn RugAdviesCentrum.

Dijkhorst had ongeveer 30 procent van de aandelen.

Ook zijn partners Netty Versloot en Pieter van Akker-
veeken profiteerden van de verkoop. De jaren ervoor
was er keihard gewerkt om van het bedrijf een succes
te maken. Het ging zeker niet allemaal vanzelf: ‘Ik heb
mijn neus vaak gestoten, maar gelukkig nooit gebro-
ken’, licht Kobus Dijkhorst zijn avontuur toe.
Van jongs af aan is Dijkhorst bezig geweest met
ondernemen. Op de middelbare school in Zeist had hij
een drive-in discotheek, door hemzelf gebouwd. ‘Mijn
ouders vroegen zich elke keer af wat ik nu weer ging
bouwen als ik met mijn opa met een volle imperiaal
thuiskwam.’ Hij liet zich sponsoren door computer-
fabrikant Apple. De installaties en boxen werden wit
geverfd. Zo toerde de ‘Big Apple Discoshow’ door de
regio. Hij ontving hiervoor 350 gulden per optreden.

Toen hij ging studeren, twijfelde hij tussen economie

en geneeskunde. Het werd dat laatste; maar niet hele-
maal.

58
 Om bij te verdienen, ging hij Apple-computers ver-
kopen aan doktoren. Met een lening van de bank kocht
hij een demonstratie-Macintosh-computer waarmee
hij de boer opging. ‘Apple was een klein, gemakkelijk
benaderbaar bedrijf waar nog maar een paar man
werkten. De directeur had ik gewoon opgebeld. Ik
verkocht aan iedereen. Zo ben ik in de ict beland. De
marges waren enorm. Ik kreeg een percentage van de
brutowinst.’
Tijdens zijn studie richtte hij bedrijfjes op met
partners. Nadat hij was afgestudeerd als basisarts
wilde hij zich specialiseren. En terwijl hij met de eerste
coschappen bezig was, werd hij voor het blok gezet om
zijn aandelenbelang van 40 procent in een keten van
it-bedrijven te verkopen.
‘Ik kreeg een fooi voor mijn aandelen, terwijl ieder-
een om mij heen miljonair werd. Later bleek dat ik
ook nog eens moest opdraaien voor schulden van het
bedrijf: ongeveer drie ton. Voor mij was dat een enor-
me strop. Ik was veel te goed van vertrouwen geweest.
De drie jaar daarna was mijn aanmaningenperiode.
Het was een heel moeilijke tijd waarin gewoon heel
hard gewerkt moest worden om weer van de schulden
af te komen.’
Ondanks de strop bleef het ondernemerschap
kriebelen. Daardoor was er voor de specialisatie geen
tijd meer. ‘Ik kreeg nog wel de toezegging dat ik terug
mocht komen. Dat was bijzonder, maar ik heb er uit-
eindelijk geen gebruik van gemaakt. Ik rolde namelijk
van het een in het ander.’
Met een partner richtte hij in 1993 N&G Computers
op, dat computers en andere hardware verkocht. ‘Ik

59
kon met het geld dat ik daarmee verdiende mijn schul-
den weer aflossen’, zegt hij terugblikkend. Ook kwam
hij dat jaar opnieuw binnen bij het RugAdviesCentrum
(rac) van orthopedisch chirurg Pieter Akkerveeken.
Hij had hem al eens in 1987 geadviseerd bij de auto-
matisering van het bedrijf.
Het rac begeleidde werknemers met rugklachten
die langdurig waren uitgevallen. Door gerichte onder-
steuning van psychologen, orthopeden en fysiothe-
rapeuten wordt het merendeel van de patiënten er
zodanig bovenop geholpen, dat ze weer aan het werk
kunnen. Dijkhorst kwam er in loondienst en in 1994
werd hij partner. Hij werd verantwoordelijk voor de
commerciële en zakelijke activiteiten. ‘Het was een
wereld die ik niet kende. De medische klachten kende
ik wel, maar de wereld van zorgverzekeraars was vol-
ledig nieuw voor me.’

Het RugAdviesCentrum kende geen vliegende start.

Veel mensen die de wao instromen, hebben lagerug-
klachten. Bedrijven hebben er een financieel belang
bij om die instroom in te dammen. Maar de klanten
stonden niet in de rij.
Ook bedrijfsmatig viel veel aan het concept te ver-
beteren. In het begin was er bij het rac bijvoorbeeld
geen inzicht in de kostprijs en de marges. Er werd
een bedrag gevraagd voor een behandeling, maar wat
de kosten en de marges waren, was onduidelijk. Ook
was er geen langetermijnstrategie. ‘Ik kwam tot de
conclusie dat het centrum ook voor mij persoonlijk
alleen interessant zou zijn als we een keten oprichtten.
Ik overtuigde de aandeelhouders van de mogelijkhe-

60
den en zij hebben mij toen min of meer de vrije hand
gegeven.’
Hij ging flink lobbyen. De toenmalige directeur van
de Kloz, Otto Hehne, introduceerde hem in de verzeke-
ringswereld. Hij leerde Maarten Dijkshoorn kennen,
de toenmalige directeur van Nationale-Nederlanden,
en Niek de Jong, later directeur bij Zorgverzekeraars
Nederland.

In 1995 kocht het rac het oude kantoor van abn

Amro in Zeist als tweede vestiging. De financiering was
zo scherp dat het bedrijf het allemaal net kon beta-
len. Maar dat veranderde toen de regels voor de over-
drachtsbelasting en de btw binnen één week werden
gewijzigd. Opeens was er een gat van 500.000 gulden
en de bank wilde niet bijspringen. Die vond het te ris-
kant. Dijkhorst ziet het nog voor zich. ‘We zaten hele-
maal klem. Maar er diende zich een oplossing aan. Ik
vertelde het verhaal aan een vriendje van me. Die wilde
dat geld wel investeren. Toen was het weer de beurt
aan de banken om met een goed voorstel te komen.’

Uit die tijd dateert ook zijn belangstelling voor onroe-

rend goed. In zijn kennissenkring zitten vastgoedbe-
leggers en ontwikkelaars. ‘Van hen leerde ik al snel
de ins en de outs van het vastgoed kennen, waardoor
ik er creatief mee kon omgaan. Zo kwam ik later een
voormalig kantoor van de fnv in Sittard tegen dat niet
geschikt was voor het rac, maar wel voor een andere
partij. Dat hebben we gekocht en met winst doorver-
kocht. We waren met zijn drieën en de opbrengst heb-
ben we verdeeld.’

61
Het rac organiseerde in 1995 een presidentslunch
met de voorzitters van pensioenfondsen, arbodiensten
en verzekeraars. ‘Dat was toch wel de ommekeer. Aan
tafel zaten ongeveer twintig directeuren en directie-
voorzitters. Ik was nog maar 30 jaar. Ik heb me behoor-
lijk ongemakkelijk gevoeld in dergelijk “presidentieel”
gezelschap. Maar dit gevoel ben ik al snel kwijtge-
raakt.’
Toen de lunch was afgelopen en hij in zijn auto
stapte, zag hij een van de verzekeringsartsen lopen,
op weg naar het station. ‘Dat was pijnlijk, want ik reed
op dat moment in een auberginekleurige Porsche
cabrio. Ik heb hem toen een lift aangeboden en me
bijna verontschuldigd voor mijn Porsche. Ik wilde deze
auto al zo lang hebben dat ik hem direct na de verkoop
van het pand in Sittard gekocht had. De volgende dag
wist natuurlijk iedereen waar ik in rondreed. Maar ze
vertelden er ook bij dat het een jongensdroom was die
voor mij was uitgekomen. Het heeft mij gelukkig nooit
tegengewerkt.’

De arbodiensten die hun klanten naar de RugAdvies-

Centra hadden kunnen doorverwijzen, deden dat gek
genoeg niet. Ook de zorgverzekeraars wilden niet beta-
len. Pas later kwam er geld vrij uit de wao-fondsen
voor subsidiëring van de behandelingen. De branche-
verenigingen van het wegvervoer en de banken waren
de voorlopers. Vanaf 1996 begon de echte groei. De
uitvoeringsinstellingen betaalden 100 procent van de
begeleiding van zieke personeelsleden. Het geld kwam
uit de reïntegratiefondsen (rea-gelden). De vraag
groeide met de dag en daarmee ook het aantal centra.

62
 Maar de rac’s bleven erg afhankelijk van de ont-
wikkelingen in de publieke sector. Koepels, zelfstan-
dige bestuursorganen en het ministerie van Sociale
Zaken bepaalden de financiële kaders.
Op een ochtend begin 1998 trof Dijkhorst een
brief van de ecd op de mat. Het tarievencollege ctg
verdacht de centra van een economisch delict. Voor
een consult van twee uur mocht officieel maar enkele
tientjes in rekening worden gebracht. Dat was immers
het tarief van de orthopeed. ‘We konden ons niets bij
het delict voorstellen, omdat we altijd integer hadden
gehandeld. Dat waren spannende momenten.’ Dijk-
horst gooide de boeken open en liet de opbouw van
zijn prijzen zien. Hij mocht doorgaan.

Later dat jaar kwam Dijkhorst op een veiling een man

tegen die in kunst handelde. Hij bleek Boudewijn Hil-
terman te zijn, die kunstwerken voor scherpe prijzen
kon leveren. Hierdoor werd Hilterman de huisleveran-
cier van de kunstwerken die in diverse centra van het
rac kwamen te hangen. Nadat Hilterman zijn auto-
leasebedrijf had verkocht aan Athlon, wilde hij graag
investeren in het snel groeiende bedrijf van Dijkhorst
en zijn partners.
Zes weken later zat hij aan tafel met nieuwe potenti-
ele investeerders. Samen met Rabo Gilde Participaties
nam Hilterman een belang van 25 procent in de Rug-
AdviesCentra. Lenze Koopmans, president-commis-
saris bij de Rabobank, werd president-commissaris bij
het expanderende zorgbedrijf. Dat groeide naar negen-
tien vestigingen met 220 personeelsleden en circa 22
miljoen euro omzet in 2000.

63
 Maar voordat het zover was, had Dijkhorst nog een
lange weg met veel obstakels te gaan. In 1998 kondig-
de de koepel van de uitvoeringsorganisaties, het lisv,
ineens af dat de maximumvergoeding voor een reïnte-
gratie 8300 gulden was, terwijl het rac het dubbele in
rekening bracht.
Ook daar moest Dijkhorst tegen ten strijde trek-
ken via de contacten in zijn netwerk. lisv-voorzit-
ter Flip Buurmeijer werd uitgenodigd om een rac
te bezoeken, wat hij inderdaad deed. Bij het bezoek
van Buurmeijer aan een rac ging het nog bijna mis.
Buurmeijer vroeg Van Akkerveeken, de compagnon
van Dijkhorst en verantwoordelijk voor de medisch
inhoudelijke kant van het rac, hoe ze al die centra
financierden. Terwijl Dijkhorst zich de blaren op zijn
tong had gepraat om Buurmeijer te overtuigen dat
de marges beperkt waren en er geen financiële rek in
zat, antwoordde de medisch specialist: ‘Dat kan heel
gemakkelijk uit de cashflow.’
De medisch specialist was ineens een financieel
specialist geworden. Toen moest Dijkhorst ertussen
springen om uit te leggen dat het toch net iets ingewik-
kelder in elkaar zat.

De rea-regeling zag het licht. Voortaan betaalden

de uitvoeringsinstellingen 75 procent van een reïnte-
gratietraject en de werkgevers 25 procent. ‘Het wer-
kelijk kunnen ombuigen van beleid was voor mij
een grote overwinning. Het is fantastisch als je met
financiële en inhoudelijke argumenten zaken kunt
beïnvloeden.’ Om de reïntegratiebranche een duide-
lijker gezicht te geven, hielp Dijkhorst mee met het

64
De bedrijven van Kobus Dijkhorst
Totale omzet: circa € 10 mln
Totaal aantal medewerkers: 42 (excl. freelancers)

Between Investeringsgroep
Branche: ict & zorg
Activiteit: investeringsmaatschappij met belangen in zorg en ict
gerelateerde ondernemingen

N&G Holding
Branche: ict
Activiteit: handel in gebruikte en nieuwe computers en
randapparatuur

Symphony Technology
Branche: ict
Activiteit: levert ict-ondersteuning aan eerstelijns professionals en
implementeert ict-systemen en ip-telefonie

DokterDokter.nl
Branche: ict & zorg: e-health
Activiteit: gecertificeerde medische site ter informatie aan
de burgers, helpt bij kostenreductie in de zorg. Heeft volledig
gecertificeerd en functionerend digitaal en e-mailconsult ter
beschikking

Symphony Reïntegratie
Branche: zorg
Activiteit: reïntegratiebedrijf met expertise op het gebied van
werkreïntegratie bij verzuim

Symphony Gezondheidscentra
Branche: zorg
Activiteit: ontwikkelt multidisciplinaire gezondheidscentra waarin
eerstelijns zorgaanbieders zich zelfstandig kunnen vestigen. De
organisatie biedt bedrijfsmatige en zorginhoudelijke ondersteuning
bij het opzetten, inrichten en efficiënt exploiteren van gezondheids-
centra en zelfstandige praktijken. De zorgprofessional kan zich
zoveel mogelijk richten op zijn/haar medische professie.

European Prevention Centres

Branche: zorg
Activiteit: topcentra voor vroegdiagnostiek. Biedt de mogelijkheid
om ziekteprocessen eerder op te sporen en effectiever in te grijpen

De bovenstaande formules bedienen ongeveer twintig gezondheids-

centra en vele zelfstandig gevestigde zorgprofessionals.
Op N&G Holding na zijn alle bovenstaande bedrijven in de
opstartfase. Omzetgroei en resultaten zullen de komende jaren
worden gerealiseerd.
oprichten van een eigen brancheorganisatie, Borea. De
voorzitter daarvan werd Ella Vogelaar, oud-vicevoorzit-
ter van de fnv.

Op het groeiende rac kwamen potentiële kopers af.

Het gak had belangstelling en de verzekeraars Inter-
polis en Achmea meldden zich. De laatste had grootse
plannen. Het concern wilde de grootste speler in de
reïntegratiemarkt worden. ‘We bedachten een soort
tender met een tijdspad. Een eerste bod van Achmea
wezen we af. En in de zomer van 2000 boden ze meer’,
zegt Dijkhorst.
Ondertussen had Interpolis arbobedrijf Commit
gekocht samen met reïntegratiebedrijf De Gezonde
Zaak. Die bieder viel af. De RugAdviesCentra werden
in oktober 2000 verkocht aan Achmea. Dijkhorst bleef
aan als directeur.
Drie jaar later draaide minister Aart Jan de Geus
van Sociale Zaken de toegang tot de rea-potten dicht.
Dijkhorst probeerde de minister nog via lobbywerk in
de Tweede Kamer op andere gedachten te brengen,
maar dat was vergeefs. De omzet bij de adviescentra,
inmiddels omgedoopt tot Winnock, stortte in. Hoewel
Dijkhorst niet hoefde te blijven bij Achmea, deed hij
dit toch. Door deze dalende omzet verzwakte zijn posi-
tie binnen Achmea. ‘Overleg was toch al moeilijk. Bij
de verzekeraar was het echt de polder. Je zat soms met
veertig man aan tafel, die allemaal moesten meepra-
ten.’ Hij had moeite met de kantoorpolitiek. ‘Ik was bij
het rac gewend om snel beslissingen te nemen, dat
kon hier niet. Ik kon daar heel moeilijk aan wennen.’
In het voorjaar 2004 stapte hij op.

67
 Ondertussen had hij niet stilgezeten. In 2000 startte
Dijkhorst het e-healthbedrijf Dokterdokter.nl. De
eerste internethuisarts die digitale consulten geeft.
Het bedrijf liep voorop maar had moeite om zijn dien-
sten te verkopen. De zorgverzekeraars hadden weinig
belangstelling. Een lovend rapport van de Raad voor de
Volksgezondheid & Zorg kon de acceptatie niet verbe-
teren.
‘Er zijn makkelijker manieren om geld te verdie-
nen, maar ik vind affiniteit met wat ik doe belangrijk.
Platte handel is aan mij niet besteed. We hebben nu
drie miljoen bezoekers per jaar, maar we maken nog
maar net winst.’ Slechts een handvol verzekeraars,
Agis, Menzis en De Friesland, vergoedt een consult bij
de internetdokter. ‘Veel zorgverzekeraars hebben een
andere agenda. Ze zien e-health niet als een manier
om de kwaliteit van de zorg te verbeteren.’ Het kost
veel tijd om voet aan de grond te krijgen in de eerste-
lijnsgezondheidszorg.
Hij legt gemakkelijk contact met mensen. ‘Ik heb
een hele brede vrienden- en kennissenkring. Bijna
altijd ben ik met werk bezig. Maar ik doe veel leuke
dingen. Vakantie, film- en muziekvoorstellingen
bezoeken, gezondheidscentra in Afrika sponsoren. Het
is allemaal erg afwisselend. Twee keer heb ik meege-
daan aan de Quote Challenge, een race met vijftien
Ferrari’s door Afrika. Maar ik kan ook drie uur met een
huisarts ’s avonds aan de keukentafel praten. Ik hou
van die diversiteit.’
Uit een eerder huwelijk heeft Dijkhorst twee zonen,
waar hij samen met zijn ex-vrouw het co-ouderschap
over heeft. Ook met hen onderneemt hij de meest

68
diverse dingen, van makreelvissen op de Noordzee,
boomhutten bouwen tot surfles in Biarritz.

Dokterdokter is ondergebracht in investeringsmaat-

schappij Between, waarin investeringsmaatschap-
pij Reggeborgh een belang van ongeveer 30 procent
heeft genomen. Ook de andere zorgbedrijven vallen
onder Between. Zoals de keten van gezondheidscentra
Symphony en Symphony Technology, een bedrijf dat
in Amsterdam-Zuidoost over een computercentrum
kan beschikken. ‘Ik ben een soort hub, een zorghub
waarop innovatieve zorg kan aansluiten.’
Dijkhorst is nu dus ook bezig met Symphony
Gezondheidscentra. De keten zet, op verzoek van de
huisarts en in nauwe samenwerking met de bestaande
zorgstructuur, multidisciplinaire gezondheidscentra
op. Tevens ondersteunt Symphony Gezondheidscentra
de dagelijkse bedrijfsvoering binnen die centra. ‘Het
eerste centrum bevindt zich in Utrecht en we streven
naar meerdere centra door heel Nederland.’ Ook dit
initiatief is ondergebracht bij Between.

De mede-investeerder, Reggeborgh, kijkt naar de

lange termijn. ‘Reggeborgh is een investeerder die
een strategische relatie onderhoudt met de zorg-
branche, een visie heeft op zorg en inzicht heeft in de
branche. De zorg is een politiek gevoelige markt, een
gebudgetteerde markt, een besluiteloze markt, en
zorgprofessionals zijn vaak terughoudend. Je moet een
investeerder hebben die dat begrijpt. Ik doe de grote
lijnen en de strategische combinaties. In de eerste lijn
hebben we ons verkeken op het tempo. De gezond-

69
heidscentra van Symphony komen langzaam van de
grond.’
Symphony moeten uitgroeien tot een landelijke
franchiseorganisatie voor huisartsen, tandartsen en
andere hulpverleners. Dijkhorst onderhandelt met
allerlei huisartsengroepen in het hele land. Hij twijfelt
niet over het concept.’Symphony gaat werken. Daar
ben ik van overtuigd.’

70
Maaien met hoog gras

Loek Winter (1959) heeft als ondernemer een impo-

sante staat van dienst. Hij is initiatiefnemer van twee
diagnostische centra voor huisartsen, het Diagnostisch
Centrum Amsterdam (dca) en het Diagnostisch Centrum
Den Haag (dch). Daarnaast heeft hij een kliniek in Maas-
tricht en is hij bezig met initiatieven in Hilversum en
Amsterdam.
Hij heeft grootse plannen voor de toekomst. ‘Mijn tijd is
gekomen. Wellicht dat de ontwikkelingen nog wat gaan
temporiseren, maar de glasplaat is gebroken. We krijgen
een “health care bubble”.’

Het door Loek Winter in 1995 opgerichte diagnostisch

centrum dca is een van de eerste voorbeelden van
ondernemen in de zorg. ‘Van het dca werd gezegd dat
het niet kon binnen de toen geldende regelgeving. Ik
heb toen gezegd: we gaan het toch doen. We hebben
een tijdje min of meer illegaal gewerkt, maar in 1999
waren wij de eersten die een vergunning voor een zelf-
standig behandelcentrum, een zbc, aanvroegen.’
dca is een samenwerkingsverband tussen het
Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (olvg) in Amsterdam,
zorgverzekeraar Agis en de in het olvg werkzame
radiologen. Alledrie partijen zijn aandeelhouder in de
bv. Het olvg verschafte een achtergestelde lening en
Winter heeft er samen met de groep specialisten bij de

71
De bedrijven van Loek Winter
De diagnostische centra van Loek Winter bieden een compleet
pakket aan diagnostische onderzoeken. Het Diagnostisch Centrum
Amsterdam (18 fte’s ondersteuning en 3 fte’s medisch specia-
listen) is een samenwerkingsverband met het Onze Lieve Vrouwe
Gasthuis (olvg). Het Diagnostisch Centrum Haaglanden is in 2005
opgericht met het Medisch Centrum Haaglanden (14 fte’s staf en
2,5 fte’s medisch specialist). Diagnostisch Centrum Maastricht (15
fte’s staf en 3 fte’s medisch specialisten) is sinds september 2006 in
bedrijf. De gezamenlijke omzet bedraagt circa € 20 mln.

Medisch Diagnostisch Centrum Oud-Cruijsbergen opent begin

2007 in Bussum. Het is een samenwerkingsverband met het olvg.
Het centrum gaat consumentgeoriënteerde zorg leveren zonder
wachttijden met een focus op niet-verzekerde zorg. Het centrum
zal plaatsbieden aan een zogenaamde ‘walk in clinic’, waar voor
de consument onmiddellijk en zonder afspraak een goede dokter
beschikbaar is. Daarnaast zullen diverse andere medische diensten
worden aangeboden.

Winter hoopt binnenkort Diagnostisch Centrum Rotterdam te

openen. Een diagnostisch centrum in Alkmaar zit eveneens in de
pijplijn.
start 1 miljoen gulden ingestoken. Vanaf 1997 draait
dca met winst. In 2001 heeft Winter een groter belang
verkregen via een emissie.

Aanvankelijk ontmoette dca tot Winters verbazing

scepsis. ‘Bij de start hadden we een bijeenkomst voor
huisartsen georganiseerd. Die toonden geen interesse.
Dat was voor mij een ontnuchterende ervaring. Ik
vroeg me af: heb ik het dan verkeerd gezien? Ik voelde
me een beetje als iemand die gepromoveerd was: the-
oretisch was het hele concept uitgedacht, maar ik had
geen flauw benul of het in de praktijk ook zou werken.
Nu verwijst 93 procent van de Amsterdamse huisartsen
cliënten door naar ons.’
Loek Winter heeft de genen om te ondernemen in
de zorg: ‘Mijn vader was arts. Mijn moeder kwam uit
een ondernemend milieu. Mijn broers en zussen zijn
ook allemaal ondernemers. Ik was zelf al jong bezig
met ondernemen. Als ik langs een gebouw rij waar ik
al een tijdje geen activiteit in heb gezien, dan denk ik:
hé, wat zou ik daarmee kunnen? Ik zoek altijd naar
kansen.’
Winter houdt ook niet van stilzitten. ‘Op zaterdag
werk ik nooit. Maar als ik op zondagmiddag bij vrien-
den moet eten, dan word ik al chagrijnig. Dat gaat
allemaal vanzelf.’

Zijn benadering houdt het midden tussen agressief en

humorvol. Berucht zijn de onderzoeken naar de wacht-
tijden voor diagnostische verrichtingen bij omliggen-
de ziekenhuizen in het werkgebied van dca en dch.
Winter publiceert de wachttijden bij de concurrent in

73
een brochure om aan te tonen dat hij het echt sneller
kan.
In Den Haag stuurden de ziekenhuizen meteen een
advocaat op hem af. Het doet hem niets. ‘Ik heb mijn
folders liggen bij concurrerende ziekenhuizen. Dan
bellen ze me op en zeggen dat ze dat niet leuk vinden.
Ik zeg dan: “Maak je niet druk, joh. Jij doet het toch
veel beter.”’

dca heeft echter bewezen dat alternatieve vormen van

zorgaanbod werken. De productiviteit ligt hoger. ‘We
doen 35.000 verrichtingen per jaar. Dat is per laborant
en per vierkante meter veel productiever dan elders.’
Tot voor kort was Winter nog als radioloog werk-
zaam in het olvg. ‘Op 6 juni 2006 ben ik gestopt. Dat
was een moeilijke dag. Het werk als radioloog vind ik
vooral leuk. Hoewel het moeilijk is te combineren met
mijn zakelijke activiteiten. Ik heb jarenlang aan mijn
maatschap gevraagd: zal ik niet opstappen? Maar ze
zeiden altijd: blijf nog maar even. Ik heb ook altijd met
plezier in de zorg gewerkt.
Ik vind het altijd een eer om met mensen te wer-
ken die je het vertrouwen geven. Mensen met ernstige
ziektes die van jou willen horen hoe het ermee gaat.
Daar heb ik in mijn persoonlijke ontwikkeling enorm
veel aan gehad. Ook voor mijn zakelijke ontwikkeling
was het goed. Ik heb altijd de behoefte gehad feedback
te krijgen uit de sector. Maar uiteindelijk ging het toch
niet samen. Zakelijk actief zijn, vind ik spannender.’
Het gaat Winter niet alleen om de verdienste, maar
om ‘iets’ te maken wat werkt. ‘Als ik bij dca aankom
en ik zie allemaal fietsen voor de winkel staan, dan

74
denk ik: dit is toch fantastisch. Maar ik ben er niet het
type naar om lang te genieten als iets eenmaal staat. In
het begin is er altijd nog zo’n ondernemende sfeer. Als
de zaak dan loopt, moet er over arbeidsvoorwaarden
gesproken worden en moeten de reiskosten vergoed
worden. Dan ben ik weg, daar moet je mij niet voor
hebben.’
Winter wil wel achter het stuur zitten. ‘Ik heb een
keer deelgenomen in een farmaceutisch bedrijf. Ik had
daar niet de meerderheid van de aandelen en zat ook
niet in de directie. Daar heb ik veel van geleerd. Dat
doe ik niet weer.’
Begin jaren negentig was Winter samen met Jaap
Maljers betrokken bij de oprichting van Plexus. Lang
duurde de samenwerking niet. ‘Jaap en ik zijn na enke-
le jaren uit elkaar gegaan omdat we andere interesses
hadden. Jaap dacht meer in strategieën en allianties,
ik wilde winkeltjes openen. Dat heb ik uiteindelijk
gedaan, maar ik sluit niet uit dat wij nog een keer
samen wat gaan doen.’
Het concept van een diagnostisch centrum is gebo-
ren in de tijd met Maljers. ‘We wilden de zorg gaan
organiseren rond drie uitgangspunten: we moesten
ons concentreren op veelvoorkomende klachten, die
multidisciplinair behandelen en outputgericht wer-
ken. Die benadering sloot ook aan bij de ideeën die
ik in mijn studententijd heb opgedaan en de wijze
waarop in de jaren ’70 onderwijs werd gegeven op de
Universiteit Maastricht.
Daar concentreerde men zich op probleemge-
richt onderwijs. Je had vakken als “de puber” en “de
ouderwordende demente”. Dat heeft mijn visie mede

75
gevormd. Ik ben ervan overtuigd dat de zorg straks
gegeven wordt in ondernemingen die rondom een
klacht zijn georganiseerd. De zorg moet thematisch
georganiseerd worden. Vergelijk het met de Bijenkorf,
die staat ook maar in twaalf grote steden.’
Hij laat zich graag inspireren door andere onderne-
mers. ‘Ik spreek graag met hen, bijvoorbeeld met men-
sen achter de Society Shop of kappersketen Cosmo.
Het zijn mensen waar je naar moet luisteren, daar kan
ik heel veel van leren. In andere sectoren zijn mensen
je voorgegaan.’
Als arts die zowel binnen als buiten de zieken-
huismuren actief is, kan Winter alle vooroorde-
len die bestaan over de organisatie van de zorg in
Nederland bevestigen. ‘Het grootste probleem is
ons planeconomisch stelstel. Men denkt en handelt
procesgericht, en niet outputgericht. Het is het niveau
van de Trabant, lang wachten, niet mooi, maar hij
doet het. Om dat te veranderen duurt een eeuwigheid.
Als ik met raden van bestuur van ziekenhuizen praat,
valt mij altijd op hoe snel je het met elkaar eens bent
over algemeenheden. Maar dan moet een concreet
plan uitgevoerd worden en loopt het vast. Dan moet je
langs de ondernemingsraad, de stafmaatschappen, de
praktijkmaatschappen en de verzekeraar. Al die lamp-
jes moeten op groen gaan staan. Dat kost enorm veel
overleg. Als je daar doorheen bent, moet je weer terug
naar de raad van bestuur, want daar zit dan inmiddels
iemand anders.
Voor dch ben ik drie jaar lang op en neer gereden
om het voor elkaar te krijgen. Ben er wel honderd keer
geweest. De hobbel zit altijd in de aanvang. Als de zaak

76
eenmaal staat en loopt, dan is het maaien met hoog
gras.’

Toch is de samenwerking met een ziekenhuis belang-

rijk voor het slagen van een initiatief. De ondernemer
streeft altijd naar lokale consensus. Lukt het niet om
tot overeenstemming te komen, dan trekt Winter
zich niet terug, maar kiest hij de aanval. ‘Ik ben nu
bezig met een initiatief in Hilversum. Ik heb een pand
gekocht en ga daar een diagnostisch centrum in zetten
waar ook ruimte is voor een dermatoloog, een oog-
arts et cetera. Dat gaat in april 2007 open. Ik heb lang
met de Hilversumse ziekenhuizen gesproken, maar
ik kom er niet uit met ze. Dan begin ik dus gewoon
op een gegeven moment en zie ik wel wat ze doen. Ik
verwacht dat ze op heel korte termijn de zaak gaan
juridificeren.’
In Maastricht heeft Winter het St. Annadal-gebouw
en het bijbehorende Teikyo Medical Centre overgeno-
men, waar voorheen alleen Japanners werden behan-
deld en dat voor een groot deel van de tijd leegstond.
Winter zocht contact met het academisch ziekenhuis
om tot een samenwerking te komen. ‘Die wilden mij
steeds verder hun eigen bureaucratie intrekken. Ik
moest een exclusieve band aangaan met hun perso-
neel. Ja, dat kan ik dus niet, want dan kan ik geen
24-uurszorg bieden. Dan houdt het op. Nu ik de zaak
heb gekocht en ben begonnen zonder medewerking
van het ziekenhuis, zie je dat de ziekenhuisdirectie
in één keer een lege agenda heeft en weer wil praten.
Nou graag, ik wil altijd eindigen met een goede relatie
met het ziekenhuis. Maar wel binnen een werkbaar

77
concept. Ik merk wel dat ik de laatste tijd steeds min-
der geduld heb. Ik ben metaalmoe van het gewauwel
dat uitsluitend gericht is op het eigenbelang. Allemaal
achterdeurmotieven die de zorgvernieuwing in de weg
staan.’

Het kabinet Balkenende ii heeft cruciale stappen

gezet om de gezondheidszorg te hervormen. Daar-
door zijn volgens Winter echter ook nieuwe proble-
men ontstaan. Winter ziet oligopolies in de zorg waar
kleinschalige initiatieven zich moeilijk tussen kunnen
wringen. ‘Ziekenhuis en verzekeraar spreken dezelfde
taal. Grote bedrijven doen zaken met andere grote
bedrijven. Kleine bedrijven doen zaken met kleine
bedrijven. Ook daarom is het van belang om samen
met een ziekenhuis een initiatief op te zetten.’
De ondernemer gelooft dat ziekenhuizen onder-
nemers moeten opzoeken voor vernieuwende initi-
atieven. ‘Ik heb geen vertrouwen in de zelfstandige
behandelcentra die volledig vanuit een ziekenhuis
worden opgezet. Die worden opgezet om de concur-
rent te slim af te zijn. Dat is een slechte drijfveer. Ik
zie het in Den Haag en Tilburg: dure locaties met een
mooie notenhouten receptie. Dat zijn irrationele,
excessieve investeringen. Een nieuwe productie-
hal, maar met het personeel dat vroeger de Trabant
maakte. Dat werkt niet. Ik merk het bij het opzetten
van de Prinsengracht-kliniek, samen met het olvg.
Ik kreeg daar van het ziekenhuis een verbouwings-
plan van 600.000 euro gepresenteerd. Daar heb ik zelf
in geschrapt en toen kwam ik uit op 120.000 euro. Ik
kreeg een huur voorgesteld van 190 euro per vierkante

78
meter, terwijl de makelaar aangaf dat het 140 euro
waard was. In die vierkantemeterprijs van het zieken-
huis zitten drie secretaresses van de raad van bestuur.
Daar ga ik niet voor betalen.’
Als de lumpsum wordt afgeschaft, mogelijk in 2008,
voorziet Winter een dijkdoorbraak. De lumpsum ver-
schaft specialisten nu nog een gegarandeerd inkomen,
waarbij de hoogte niet afhankelijk is van de geleverde
productie. Afschaffing van de lumpsum levert volgens
Winter een exodus van specialisten uit het ziekenhuis
op. ‘Een oogarts of een kno-arts is net een tandarts:
die kan best wel buiten de muren van een ziekenhuis
werken. Die gaat straks kijken waar hij het beste zijn
praktijk kan uitoefenen en zijn geld kan verdienen.’

Winter is ook betrokken bij Health View, een check up

voor gezonde volwassenen. Voor 275 euro geeft Health
View een beoordeling van de gezondheid. ‘Een bril-
jant idee waar alleen meer investeerders voor zijn dan
klanten. Er gaat geen receptie voorbij of ik word erover
aangesproken. Wij hebben inmiddels voor meer dan
een ton geïnvesteerd in marketing, maar er gebeurt
helemaal niks. Volgens mij is er wel een passieve
behoefte aan zo’n health check, maar die moeten we
aanwakkeren. We moeten zelf mensen bellen, want de
mensen zelf bellen niet.’
Ook buiten Nederland is Winter actief. In Hongarije
heeft hij in 1989 een diagnostisch centrum opgezet.
In die tijd heerste daar onder medisch specialisten
enorm veel ondernemerszin, die er in Nederland niet
was. Nu bezit hij daar nog het vastgoed. Daarnaast is
Winter in 1997 betrokken geraakt bij de herontwikke-

79
ling van twee kastelen in Frankrijk. Appartementen in
de kastelen worden verhuurd tegen bodemprijzen. De
verhuur levert nauwelijks een positieve cashflow op,
maar door de waardestijging is het een goede inves-
tering. Het is niet iets waar hij verder nog ambities in
heeft. ‘Ik richt me even op de zorg in Nederland.’

80
A long and winding road

Ondernemer Paul Sturkenboom (1950) houdt ervan om af

en toe nieuwe wegen in te slaan. In 2004 baarde hij opzien
met de oprichting van het Ziekenhuisconsortium, dat nood-
lijdende ziekenhuizen wil overnemen. Politicoloog Sturken-
boom is geleidelijk de gezondheidszorg in gerold en de zorg
heeft hem nooit meer losgelaten.

‘Tijdens mijn studie had ik een aantal betaalde

bestuursbaantjes waaraan ik een behoorlijk netwerk
heb overgehouden. Van 1977 tot en met 1981 ben
ik vanuit de Universiteit van Amsterdam betrok-
ken geraakt bij het amc. Ik heb meegeholpen bij de
voorbereiding en de fusie van de veertien preklinische
instituten van de faculteit Geneeskunde.
In 1981 ben ik in dienst getreden bij het amc, eerst
als adjunct-directeur en 1982 als directeur Sociale
Zaken. Ik heb toen een actief aandeel gehad in de ver-
huizing naar het amc en de integratie van de verschil-
lende instellingen. Tussen 1981 en 1985 heb ik het
personeel teruggebracht van 5300 fte’s naar 4300 fte’s.
Een majeure operatie die zonder gedwongen ontsla-
gen is gerealiseerd.’
Het amc ging vervolgens naar een raad van
bestuur/raad van commissarissenstructuur. Sturken-
boom, die lid van de raad van bestuur werd, kende het
academische ziekenhuis na een aantal jaren van haver

81
tot gort. ‘Op een gegeven moment raakte ik toch een
beetje uitgekeken op het amc. Ik verdiende in die tijd
voor de ziekenhuissector een behoorlijk salaris van
250.000 gulden. Het ziekenhuis raakte echter in de
situatie dat er sprake was van consolideren, waarbij
het management op de winkel moest passen. Dat kun
je niet goed als je daarvoor al die tijd dingen hebt aan-
gepakt. De mensen in de organisatie verwachten dat
ook helemaal niet van je.’
Hij moest iets anders en ging te rade bij een pro-
fessional. ‘Ik ben naar een hr-adviesbureau gegaan.
Die hebben een soort sterkte-zwakteanalyse van me
gemaakt, waarbij mij twee opties werden voorge-
houden: ik zou kunnen overstappen naar het bedrijfs-
leven of ik zou een eigen bedrijf kunnen oprichten.
Een overstap naar het bedrijfsleven met mijn ervaring
lag toen nog niet erg voor de hand. Han Wissink van
gitp heeft mij toen geadviseerd mijn kennis produc-
tief te maken voor andere instellingen en dat te doen
met prominente collega’s. Ik heb toen met Peet van
Breugel, die ervaring had als p&o-man in de gezond-
heidszorg, en Siem Rosendaal, die alles weet van bou-
wen in de zorg, Sturkenboom & Partners opgericht. Dat
was in 1990.’
‘Ik was toen 39, had een vrouw, twee kinderen, een
hypotheek en een goede baan met dito salaris. Daar
hebben we thuis toen wel even over gesproken. Mijn
vrouw, Jellie Damsma, is vanaf het begin af aan bij het
bedrijf betrokken geweest. Eerst deed zij alle back-
officeactiviteiten. Nu is zij er nog steeds als financial
controller bij betrokken.’

82
Sturkenboom moest op zoek naar opdrachten. ‘Ik had
weliswaar goede contacten in de gezondheidszorg,
maar de opdrachten kwamen niet vanzelf. Het acquire-
ren was monnikenwerk in het begin. Interim-manage-
ment voor de gezondheidszorg was een relatief nieuw
fenomeen. Ik was in het begin vijf dagen in de week
op mijn zolderkamer bezig met acquisitie. Na een
paar weken had ik Peet van Breugel als interim-hoofd
p&o bij de Universiteit Maastricht geplaatst en Siem
Rosendaal kon aan de slag voor de nieuwbouw voor de
faculteit Geneeskunde te Nijmegen.’
Sturkenboom en Partners kwam van de grond. ‘In
het eerste jaar hadden we 500.000 gulden omzet. Het
tweede jaar was dat al verdubbeld. In de hoogtijdagen
van Sturkenboom en Partners, tussen 1996 en 2000,
hadden we vestigingen in Eindhoven en Maastricht, en
hielden we negentig man aan het werk. Naast interim-
management hadden we ons ook toegelegd op werving
en selectie (1992), onderzoek en advies (1995), inkoop-
management (1998) en juridische dienstverlening
(1999).’
Vanaf 2000–2001 liepen de zaken minder. Sturken-
boom en Partners had net als de rest van de sector te
lijden onder de recessie.
‘Wij hebben toen ook moeten besluiten terug
te gaan naar de kern: werving en selectie, advies en
interim. Dat vroeg om een behoorlijke reorganisatie
van het bedrijf. Ik zat in die tijd als interim-manager in
het Slotervaartziekenhuis en kon me nauwelijks met
de organisatie bemoeien. Die reorganisatie is eigen-
lijk uitgevoerd door Jos van der Meer en mijn vrouw.
Inkoopmanagement is overgedragen aan de managing

83
De bedrijven van Paul Sturkenboom
Paul Sturkenboom is zowel in als buiten de zorg actief. Sinds
zijn vertrek bij het oude managementbureau Sturkenboom &
Partners werkt hij aan nieuwe bedrijfsconcepten voor compacte
ziekenhuizen en zorghotels. Beoogde locaties in Nederland: Horn,
Emmeloord, Rotterdam Zuid, Almere en Oostburg en in Slowakije:
Bratislava, Banska Bystrica en Kosice.

Daarnaast houdt hij zich bezig met ‘stedelijke innovatie’ (gebouwd

parkeren, bedrijvencentrum en woningbouw naar het model
van Lombok in Utrecht). Deze activiteiten zijn als afzonderlijke
bedrijfsinitiatieven ondergebracht bij Sturkenboom Partners bv, dat
sinds 1 juli is gevestigd in het bedrijvencentrum Facility Point wtc
Schiphol Airport. Sturkenboom Partners heeft een directeur en een
managementassistent in dienst, en (nog) geen omzet.

Sturkenboom participeert als (groot)aandeelhouder in emg

Partners (management, advies en w&s), Triatact (bouw, huisvesting,
facility management en ict) en Roef hr (detacheringen en opleiding
voor de retail) met een jaaromzet € 2,8 mln.

Tot slot is Sturkenboom betrokken bij Facility Point Enterprises met

bedrijvencentra Lombok (Utrecht), Oceanbc (Rotterdam), Airport
(Rotterdam), fp Zoetermeer en vanaf 1 augustus het Business and
Conference Center in het wtc Schiphol Airport met een geconsoli-
deerde huuromzet van € 5 mln en 35 vaste medewerkers.
partner die daar zat. De juridische afdeling is opgehe-
ven.’
In de loop van 2004 krabbelde de markt wel weer
wat op. Sturkenboom besloot echter zijn interimprak-
tijk te beëindigen. ‘Ik wilde nieuwe business oppak-
ken. Sturkenboom en Partners is onder een nieuwe
naam en zonder mijn inbreng en omzet op interimge-
bied doorgegaan onder de naam emgpartners. Met
die naamswijziging hebben we willen aangeven dat
er een breuk is met het voortraject van de afgelopen
vijftien jaar. Ik wil mijn contacten nu gebruiken om
andere business in de markt te zetten.’
‘Ik ben als financier en manager betrokken bij
Facility Point Enterprises. Dat is een soort Regus, maar
dan aan de andere kant van de markt. Facility Point
Enterprises biedt bedrijfsruimte aan voor starters en
doorstarters. We zitten nu al in Utrecht (Lombok),
Schiphol Airport en Zoetermeer. Alles bij elkaar willen
we zo’n twintig van dat soort bedrijvencentra hebben.
Uiteindelijk moet dat een vastgoedfonds worden dat
mogelijk ook nog eens naar de beurs gaat.’
De gezondheidszorg blijft echter trekken. ‘Naast
mijn vastgoedactiviteiten heb ik ook zorggerelateer-
de activiteiten. Samen met Sodexho richt ik mij op
zorghotels, oftewel “zotels”. In plaats van met zes of
meer op een zaal na een operatieve ingreep, zoals in
ziekenhuizen gebruikelijk is, willen mensen gewoon
wat meer privacy en comfort. Dat gaan wij bieden. Ik
verwacht dat op zo’n tien locaties te kunnen realise-
ren. We zijn na de bouwvak gestart met de bouw van
het eerste spa- en zorghotel in Groesbeek. We hebben
zestig zogenaamde “zotelkamers” met verpleging en

85
verzorging en twintig hotelappartementen voor oude-
ren. De verzekeraars bellen al om afspraken met ons te
maken.’
Daarnaast haalt Sturkenboom regelmatig de pers
met zijn ambities een ziekenhuis te kopen. Hij heeft
zijn oog laten vallen op het Slotervaartziekenhuis in
Amsterdam. Dit ziekenhuis leidde hij als interim-
manager tussen 2001 en 2005. Het verkeert in grote
financiële problemen en de leidende zorgverzekeraar,
Agis, wilde er ook het liefst van af. Het ‘gedoe’ rond
het Slotervaartziekenhuis heeft Sturkenboom veel
negatieve pers opgeleverd. ‘De negatieve publiciteit in
verband met het Slotervaart is heel gericht georgani-
seerd door Agis. Ik heb een kostenreductie van 40 tot
50 miljoen euro voor Agis tegengehouden. Dat zit ze
niet lekker. Ik ben een “pain in the ass”.’
Jonkman van Zorgadviesbureau De Praktijk werd
gevraagd een rapport te schrijven over de situatie van
de ziekenhuizen in Amsterdam-West. Hij heeft de
schuld voor de financiële malaise bij Sturkenboom
gelegd, ‘die de financiering van de miljoenen kostende
verbouwing rond kreeg door gat met gat te dichten’.
Die kritiek raakt Sturkenboom. ‘Voor het Slotervaart
geldt net als voor het amc dat ik daar iets van mezelf
heb achtergelaten. Ik vind dat ik het in het Slotervaart
goed gedaan heb. In 2001 werkte ik kostendekkend.
In 2002, 2003 en 2004 had ik een positief resultaat,
en dan nog blijft men zeuren dat het niet deugt. Wat
Jonkman heeft geschreven, laat me dan natuurlijk niet
koud. Ik ben natuurlijk ook geen olifant. Ik ben op
enig moment naar Jonkman toe gereden en toen heeft
hij mij zijn verontschuldigingen aangeboden voor

86
sommige dingen die hij heeft geschreven. Jonkman
schreef voor Agis en wie betaalt, bepaalt.’

Het Ziekenhuisconsortium is opgericht met het

doel ziekenhuizen te kopen. Sturkenboom startte
het Ziekenhuisconsortium aanvankelijk met Volker
Wessels en Imtech. Die zijn er inmiddels uit. Dat is
volgens Sturkenboom in goed overleg gegaan. ‘Vol-
ker Wessels vond het nog wat te vroeg en bovendien
was alles wat ik in de publiciteit over me heen kreeg
niet per se goed voor Volker Wessels. In de toekomst
kunnen wij echter best op projectmatige basis samen-
werken.’
‘Met het Ziekenhuisconsortium heb ik een offerte
uitgebracht op het Slotervaartziekenhuis. Ik denk dat
dat een compact ziekenhuis moet worden in com-
binatie met een zorghotel. Dat moet beter, sneller
en goedkoper kunnen dan de concurrentie. Met het
Ziekenhuisconsortium hebben we nog vijf locaties op
het oog. Ik ga mijzelf niet met de operationele gang
van zaken bemoeien. Ik zoek locaties, leg contacten
en sluit contracten. Dat alles enigszins op de achter-
grond. Het ministerie reageert heel positief op de plan-
nen van het consortium. Hoogervorst zit te wachten op
een dergelijk initiatief. Als ik de toelating vraag, heb ik
die binnen zes weken.’
Na al die jaren verbaast Sturkenboom zich nog
steeds over de sector. ‘Het is soms niet te geloven wat
je tegenkomt. In 2001 en 2002 heeft de Gelderse Vallei
een verlies van 16 miljoen euro geleden. Het College
Tarieven Gezondheidszorg is daar gedwongen om 16
tot 18 miljoen euro balanssteun te geven. Ik had mijn

87
overnamebod al klaarliggen begin vorig jaar. Maar
daar zat toen nog niemand op te wachten.’
Sturkenboom meent dat er in de sector nog veel
weerstand is tegen marktgerichte initiatieven. ‘Men
weet nog steeds het beeld op te dringen van de zorg
als iets anders dan een markt. Maar het buitenland
bewijst dat het anders ligt. Daar zie je dat “private for
profit”-initiatieven bijdragen aan kwaliteitsverbetering
in de gehele sector. Driekwart van het ziekenhuisma-
nagement in Nederland heeft geen idee wat het bete-
kent om een bedrijf op prijs en kwaliteit te runnen. Dat
komt eenvoudigweg niet in het vocabulaire voor.’ Stur-
kenboom acht zich daar zelf wel toe in staat.’Ik hoef
maar twee dagen door een bedrijf te lopen en ik zie wat
er moet veranderen en hoe lang dat gaat duren.’
Sturkenboom is goed op de hoogte van wat er speelt
in ziekenhuisland en heeft uitgesproken opvattingen.
‘Neem nu de situatie in Oss en Veghel. Daar zitten twee
ziekenhuizen die naar één locatie in Uden gaan. Op
een gegeven moment werd ik gebeld door een wethou-
der van Oss of ik niet een overnamebod wilde neerleg-
gen. Meteen word ik daarop gebeld door de voorzitter
van de medische staf met de vraag waar ik me mee
bemoeide. Ik heb gezegd dat ik gewoon gebeld was
en heb hem een wedervraag gesteld waarom men nu
in deze tijd een investering wil doen van 120 miljoen
euro. Wat bleek? Er waren jonge specialisten in het
fusieziekenhuis aangenomen met de toezegging dat
men vaatchirurgie ging doen. Dat vroeg om één loca-
tie. Dat is water naar de zee dragen. Niet te geloven,
in Den Bosch, een paar kilometer verderop, is 180
miljoen euro geïnvesteerd in een ziekenhuis met alle

88
top-referente activiteiten. Er wordt niet kosteneffec-
tief gedacht. Als dat veel te dure ziekenhuis straks in
Uden staat, dan ga ik met een klein zakje geld naar Oss
om het leegstaande ziekenhuis op te kopen. Ze kun-
nen mij als koper niet weigeren, het College Sanering
verplicht immers om met meerdere partijen te onder-
handelen.’

‘Waarom ik dit dan allemaal doe? Interessant is het

zeker. Ik weet niet of het nou ook echt leuk is. Ik ben
er gewoon in gerold. Ik ben zeker geen wereldverbe-
teraar. Op jonge leeftijd was ik eindverantwoordelijke
en lid van de raad van bestuur van het grootste zieken-
huis van Nederland. Daarna ben ik gaan ondernemen.
Een van de karakteristieken van een ondernemer is
dat hij weerstand oproept en dat als hij weerstand
ontmoet hij die wil overwinnen. En soms komen er
kansen langs die je niet wilt laten lopen. Ik werd voor
het Slotervaart gebeld uit de medische staf. Ik heb nu
het perspectief om op vijf locaties iets te kunnen gaan
doen.’

Met zijn uitgesproken stellingnames heeft Stur-

kenboom in de loop der jaren de nodige vijanden
gemaakt. ‘Ik ben bekend met het verwijt dat ik een zak-
kenvuller ben, maar toen ik wegging bij het amc heb-
ben ze op mijn positie drie man benoemd. Ik werkte
dus voor drie. Op alle locaties waar ik heb gezeten ben
ik op de resultaten afgerekend en overal was er wel een
oud-collega die zei: “Dat heeft Sturkenboom geflikt.”
Maar dat is gewoon professionele kinnesinne.’
In de zorg wordt erg goed verdiend, volgens Stur-

89
kenboom. ‘Ik vind, gelet op de verantwoordelijkheden
die de raad van bestuur in de zorg heeft, de salarissen
die betaald worden minstens 50 procent te hoog. Er
worden geen bestuurlijke taakafspraken gemaakt en
daar wordt ook niet op afgerekend. Dat is funest voor
de kwaliteit van de zorg.’

‘Het is soms armoedig wat je tegenkomt. Mijn dochter

had laatst een gebroken middenvoetsbeentje. Dat is
in het amc redelijk adequaat in het gips gezet. Toen
moest het gips verwijderd worden. We hadden een
afspraak om 10.10 uur op de poli. Dat is dan een zaal
met vijftig stoelen waar mensen zitten te wachten en
waar de wachttijd op een krijtbordje wordt geschreven.
Ik ben gewoon doorgelopen naar de gipsverband-
meester, die mij nog kende. Die heeft in een vloek en
een zucht het gipsverband verwijderd. Bestuurders
zijn helemaal niet bezig met dat soort problemen. Die
focussen op de bovenkant van de organisaties. Daarom
is zoiets als patiëntenzorg en logistiek volstrekt niet
geregeld.’

‘Ik heb wel eens geroepen dat het overal 25 procent

goedkoper kon. Iedereen sprak daar natuurlijk schan-
de van. Nu las ik vandaag in de krant dat Scheepbou-
wer van kpn zegt dat het wel 35 procent goedkoper
kan. Zo zie je maar. Ik voorspel dat tussen nu en 2012
eminente stappen worden gezet. Dat marktdenken zal
geaccepteerd worden. Maar het is net als het nummer
van The Beatles “A long and winding road”.’

90
‘Lateraal denken’

Toen radioloog Erik Veldhuizen (1961) zijn coschappen liep,

viel het hem op dat medisch specialisten moesten bede-
len om een mri-scan voor een patiënt te krijgen. Dat kan
anders, dacht hij. Zijn mri Centrum heeft nu vestigingen
in Amsterdam, Rotterdam en Den Bosch en helpt jaarlijks
24.000 patiënten.

Het verhaal van het mri Centrum is eenvoudig. Veld-

huizen noemt het een ‘one minute elevator pitch’.
Zeven dagen per week is het centrum van acht uur ’s
ochtends tot tien uur ’s avonds open. Daardoor draait
het centrum jaarlijks per machine zevenduizend
mri’s, veel meer dan het gemiddelde in het zieken-
huis. Op die manier wordt het maximale rendement
uit de investering gehaald.
De bedrijfsvoering is er op gericht de patiënt snel
te helpen. Het mri Centrum kent nauwelijks wachttij-
den. Door het hoge volume kunnen de radiologen zich
veel meer specialiseren. Het centrum voorziet in een
behoefte. Het bedient niet alleen ‘reguliere’ patiënten,
maar heeft ook uitzonderlijke klanten zoals topspor-
ters uit de voetbal- en tenniswereld.
Veldhuizen kreeg het idee voor het mri Centrum
toen hij in de jaren negentig co-assistent was bij prof.
Bob Pinedo, een bekende oncoloog in het vu-zieken-
huis. ‘Ik mocht in die tijd alles voor hem doen, behalve

91
een mri aanvragen. Dat moest hij hoogstpersoonlijk
zelf regelen. Erg ingewikkeld allemaal. Ik vond dat
raar en ben van daaruit gaan nadenken over een nieuw
concept. Nederland heeft na Griekenland en Turkije
in Europa de minste apparaten voor mri-scans staan.
Weinig machines en ook nog eens een lage bezetting,
doordat specialisten in Nederland nog niet snel over-
gaan tot het maken van een scan. Hier is dus nog groei
mogelijk.’
Veldhuizen had een idee, maar daar moest een
goed ondernemingsplan voor geschreven worden.
‘Twee vrienden van mij zaten in die tijd op Insead,
een business school in Frankrijk. In het kader van
die opleiding hebben ze een ondernemingsplan voor
mij geschreven. Dat werd een verantwoord verhaal
waarmee ik ook naar geldschieters kon. Tot die tijd
zat het alleen nog in mijn hoofd. Daarna had het mri
Centrum ineens een plan met financiële ratio’s zoals
de “wacc” (gemiddelde gewogen kosten van kapitaal).
Daar had ik daarvoor nog nooit van gehoord.’
Met het ondernemingsplan stond de onderneming
er nog niet. Een mri-scan is een forse investering
voor een beginnend ondernemer. Het apparaat kost
al gauw 2 miljoen euro. Siemens was als enige produ-
cent bereid een machine te verleasen. Daarmee wer-
den de aanloopkosten een stuk overzichtelijker. abn
Amro was eveneens bereid van het begin af aan in de
onderneming te investeren. Friso van Oranje en Bart
Markus, die samen het ondernemingsplan hadden
geschreven, werden eveneens aandeelhouder, terwijl
Veldhuizen de meerderheid van de aandelen hield. Het
centrum opende in 1999 in Amsterdam.

92
Toen moest Veldhuizen op zoek naar klanten. ‘Ik heb
alle ziekenhuizen een brief geschreven over het cen-
trum. Ik kreeg als reactie dat men niet geïnteresseerd
was. Gelukkig had het nabijgelegen Slotervaartzieken-
huis in die tijd geen eigen mri-scan. Het Slotervaart-
ziekenhuis was mijn eerste, en lange tijd enige, grote
klant. Het is in het begin de dobber geweest waar we
op dreven.’
Nu heeft het mri Centrum drie klantenstromen. De
eerste stroom patiënten wordt doorverwezen door het
ziekenhuis. Veel ziekenhuizen hebben voor een scan
een wachtlijst. Om patiënten niet te lang te laten wach-
ten, verwijzen ziekenhuizen door naar het centrum.
Voor die patiëntenstroom, die circa 50 procent van het
totaal bedraagt, mag het mri Centrum een vrij tarief
rekenen. Daarbij is het de vraag wat de verzekeraar
bereid is te betalen en welke tarieven de concurrentie
hanteert.
Circa 40 procent van de patiënten wordt doorverwe-
zen door huisartsen. Daar moet het mri Centrum het
door het College Tarieven Gezondheidszorg vastgestel-
de tarief van 166 euro voor de kosten en 65 euro voor
het honorarium van de radioloog in rekening brengen.
Dat tarief is bij lange na niet kostendekkend. Tot slot
komt 10 procent van de patiënten uit de farmaceuti-
sche industrie. De mri is uitstekend geschikt om de
werking van nieuwe geneesmiddelen te onderzoeken.
Ook daarvoor mag het centrum een vrij tarief rekenen.
Dat tarief ligt aanzienlijk hoger dan het tarief dat voor
doorverwijzingen van ziekenhuizen en huisartsen
gerekend mag worden.
‘De lage tarieven zitten ons behoorlijk in de weg.

93
Het bedrijf van Erik Veldhuizen
Het mri Centrum is in 1998 opgericht in Amsterdam. In het centrum
worden mri-foto’s gemaakt en beoordeeld door radiologen.
Patiënten komen uit binnen- en buitenland.

In 2002 volgde de opening van de vestiging Rotterdam en in 2006

Den Bosch. Het mri Centrum helpt jaarlijks 24.000 patiënten.

Geschatte omzet: € 6,5 mln

Aantal fte’s: 28
Wij kunnen overleven door veel productie te draaien.
Een radioloog kan hier door de langere openingstijden
en de bedrijfsopzet vele malen meer mri’s doen dan
in een ziekenhuis. Daardoor kunnen wij een gedeelte
van onze kosten dekken met het honorarium dat hij
ontvangt. Doordat wij zoveel mri’s doen, kan de radio-
loog hier toch een beter inkomen krijgen dan hij in het
ziekenhuis krijgt.’

Alhoewel de tarieven laag zijn, draait het mri Centrum

goed. ‘Vanaf het begin zijn wij erin geslaagd om een
— bescheiden — winst te draaien. In de zorg mag je
de winst alleen niet uitkeren en gaat alles terug in de
onderneming. Ik kan mijzelf natuurlijk wel een beter
salaris uitbetalen en op die manier mijn winst pakken.
Verder worden de aandelen meer waard. Overigens,
die hele discussie over winst vind ik van een onbegrij-
pelijke onbenulligheid. Waarom is het zo erg als ik of
mijn aandeelhouders winst nemen? Siemens verdient
toch ook aan mij?’
Naar het oordeel van Veldhuizen is er geen sprake
van eerlijke concurrentie tussen zijn centrum en het
ziekenhuis. ‘Sommige ziekenhuizen bieden een mri
aan voor 100 euro. Dat is ver beneden de kostprijs. Hoe
kunnen ze dat? Doordat het ziekenhuis de kapitaallas-
ten hoe dan ook vergoed krijgt, ongeacht de productie.
Ze hoeven alleen maar met de variabele kosten reke-
ning te houden, omdat de vaste kosten toch wel in het
budget vergoed worden. De Nederlandse Zorgautori-
teit doet daar niets aan, sterker nog, die laat die vorm
van prijsdumping expliciet toe. Toen ik de directeur
van het ziekenhuis die mri’s voor 100 euro aanbood

95
eens vroeg of ik er niet duizend bij hem kon inkopen,
gaf hij natuurlijk niet thuis. Zo kun je zien dat die
manier van werken echt niet kan en alleen bedoeld is
om mij uit de markt te prijzen. Ik vind het buitenge-
woon vervelend dat ik daar niets aan kan doen. Van de
zorgverzekeraars krijg ik dan te horen dat ik duur ben,
terwijl niemand het zo goedkoop doet als ik.’
Veldhuizen staat niettemin toch wat ambivalent
tegenover de lage tarieven van het ctg. ‘Die zorgen er
ook voor dat het mri Centrum nauwelijks concurren-
tie krijgt.’ De gestarte initiatieven hebben het moei-
lijk, weet Veldhuizen, en houden het hoofd soms niet
boven water. ‘In dat opzicht helpt het ctg mij.’
Veldhuizen kan zich behoorlijk opwinden over de
organisatie van de gezondheidszorg in Nederland. ‘In
een ziekenhuis denkt men in een bepaald stramien
en is er weinig ruimte voor nieuwe dingen, om eens
op een andere manier naar dingen te kijken. Laterale
denkers, zoals Pinedo de vrije denkers noemt, worden
niet getolereerd. Ik zou mijn ideeën niet in een zie-
kenhuis kwijt kunnen. Op een gegeven moment zag ik
mij in gedachten als radioloog in Emmen rondlopen
en dacht: daar ga ik niet gelukkig worden. Dat is ook
de reden om voor mezelf te beginnen. Ik vind het vak,
het omgaan met mensen die je kunt helpen, erg leuk.
Verder ben ik altijd iemand met ideeën geweest. ’s
Avonds open, het clusteren van onderzoek, it gebrui-
ken zodat je lekker kan werken, dat soort dingen kun
je in het ziekenhuis niet kwijt. Daar zitten allerlei types
die alleen maar nee zeggen, of standaard melden dat
dat niet in hun functieomschrijving staat. Dat zuigt de
energie uit mij.’

96
Investeringsbeslissingen in ziekenhuizen komen
volgens Veldhuizen niet rationeel tot stand. ‘Zieken-
huizen doen investeringen zoals de aanschaf van
een mri-scan, terwijl ze veel goedkoper uit zouden
zijn wanneer ze dat zouden uitbesteden. Als bij een
groter deel van de medische verrichtingen de prijs
via vrije prijsonderhandelingen tot stand komt, zijn
dat soort irrationele excessen voorbij. Dan moeten
ziekenhuizen nagaan of ze een investering wel kunnen
terugverdienen. Voor mij kan het B-segment van vrije
prijzen niet snel genoeg uitgebreid worden.’
Ziekenhuizen hebben totaal geen beeld hoe ze
efficiënt kunnen werken. ‘Er kwam eens een zie-
kenhuis uit de buurt bij mij praten over hoe ze de
mri-scanner beter konden benutten. Ze hadden een
berekening gemaakt waarbij de interne kostprijs van
een mri-foto op 1600 euro kwam. Ze deden maar
zeshonderd mri’s op jaarbasis. Om de effectiviteit te
vergroten, streefden ze een groei na van tweehonderd
foto’s. Toen ik zei dat ze een groei met drieduizend
foto’s zouden moeten nastreven, antwoordde de
financieel directeur dat het hem nog meer zou kosten
als hij meer patiënten zou doen. Dat daarmee de vaste
kosten per mri omlaag gaan, was een inzicht dat nog
niet tot hem was doorgedrongen. Dat is toch ongeloof-
lijk?’
Aan de andere kant heeft Veldhuizen ook voordeel
bij de gebrekkige organisatie van ziekenhuizen. Mede
dankzij de wachtlijsten heeft hij immers zijn onderne-
ming kunnen opbouwen. ‘Als je aan het begin van het
jaar een wachtlijst hebt die het hele jaar gelijk blijft,
heb je niets meer of minder dan een management-

97
probleem. Dan moet je het gewoon uitbesteden en ben
je van je wachtlijsten af.’
Het mri Centrum is blij als het kan helpen wacht-
lijsten weg te werken. Anderzijds, wanneer een zieken-
huis met een schoenendoos vol patiënten komt die
allemaal doorverwezen worden, is het voor de telefo-
nistes die de afspraak maken soms ook vervelend te
moeten constateren dat patiënten soms al zijn over-
leden. ‘Dat is natuurlijk een schrijnend resultaat van
de organisatie van de zorg in Nederland.’
Ondernemen was voor Veldhuizen geen grote stap.
‘Eigenlijk was het tamelijk risicoloos. Ik ben radioloog,
heb een vak waar ik prima mijn brood mee kan verdie-
nen. Ik ben toch een veredeld soort timmerman. Als
het mri Centrum niets was geworden, had ik zo weer
terug kunnen gaan naar het ziekenhuis. Zoveel risico
was er niet.’
Veldhuizen wordt regelmatig benaderd door par-
tijen die het mri Centrum wel willen overnemen. Hij
is echter niet geïnteresseerd. ‘Wat moet ik dan? Ik ben
dan mijn vrijheid van handelen kwijt. Ik doe nu bij-
voorbeeld functionele mri’s. Die brengen de activiteit
van de hersenen in beeld. Dat is handig bij hersenope-
raties omdat de chirurg dan precies kan zien welke
onderdelen hij moet ontwijken. Dat is geweldig voor
de patiënt. Het kost echter vijf uur en de vergoeding
die ertegenover staat, staat daarmee niet in verhou-
ding. Ik wil dat blijven doen omdat ik daar de toege-
voegde waarde van zie. Als ik morgen overgenomen
zou worden, zou dat mogelijk betekenen dat ik dat niet
meer mag.’

98
Veldhuizen is een echte zorgverlener. ‘Ik wil een seri-
euze partij zijn die iets toevoegt. Ik doe geen pretscans
of kijk-je-rijk-mri’s. Wij doen alleen serieuze onder-
zoeken waar we medisch achter staan. Ook als ik een
verwijzing van een huisarts krijg, informeer ik wel
eens of een mri nu wel echt nodig is. Als een huisarts
schrijft: “Vrouw hoofdpijn, tumor?”, dan bel ik of die
zoekopdracht niet wat erg ruim is.’

Het mri Centrum laat nu ieder jaar nog een behoor-

lijke groei zien. De markt voor mri’s groeit nog steeds,
dus Veldhuizen is optimistisch over de toekomst. ‘Voor
een mri is het in de meeste gevallen niet erg als je een
eindje moet rijden. Maar om de patiënten in Zeeland
goed te kunnen bedienen, hebben we toch een vesti-
ging in Rotterdam geopend. De vestiging in Den Bosch
is geopend om de markt Venlo, Oss en Utrecht beter te
kunnen bedienen. Daarnaast kun je groei makkelijker
realiseren, als je in de omgeving werkt.’ Zijn belang-
rijkste aandachtspunt is op dit moment het managen
van de groei. ‘We werken hier met de beste technolo-
gie. We zijn helemaal digitaal. Ik begin om zeven uur ’s
ochtends met werken. Dan werk ik twee uur thuis. Zo
doe ik circa duizend onderzoeken per maand. Op dins-
dag doe ik geen patiëntenzorg. Die heb ik gereserveerd
voor het operationele management en alle andere
dingen die niet medisch zijn. Het ziekteverzuim is hier
minder dan 1 procent. Er zijn sinds 1998 nog maar
twee mensen weggegaan. Gepensioneerden willen hier
langer blijven werken. Dat zegt toch wel iets.’

99
Minder bureaucratie

Wim de Bie van de Sint Maartenskliniek is klaar voor

marktwerking in de ziekenhuiszorg. Als eerste en tot nu
toe enig ziekenhuis wordt de Sint Maartenskliniek hele-
maal gefinancierd op basis van werkelijk gerealiseerde
prestaties.

Bij Nijmegen, op een van de mooiste plekjes van

Nederland, ligt de Sint Maartenskliniek, een catego-
raal ziekenhuis dat gespecialiseerd is in orthopedie,
reumatologie en revalidatiegeneeskunde. Zeventig
jaar geleden is de kliniek opgericht met behulp van de
congregatie Zusters van de Choorstraat uit Den Bosch
om te voorzien in de behoefte aan ‘katholieke ortho-
pedische zorg’. Zeventig jaar later is de kliniek een van
de meest vooruitstrevende ziekenhuizen van Neder-
land. In 2005 was de omzet 90 miljoen euro, in 2006
100 miljoen, waarvan 10 miljoen euro binnenkomt
via een aparte ‘research-bv’ en een onderneming die
protheses maakt. Op die laatste activiteiten realiseert
de Maartenskliniek een rendement van 8 procent. De
kliniek kan met recht een ondernemend ziekenhuis
genoemd worden.
Wim de Bie is al 25 jaar werkzaam bij de Maar-
tenskliniek, de eerste vier jaar als adjunct-directeur,
daarna als voorzitter van de raad van bestuur. Daarvoor
werkte hij in Den Haag onder andere bij de voorganger

100
van het huidige ministerie van vws (Cultuur, Recrea-
tie en Maatschappelijk werk). Daar werkte hij mee aan
de totstandkoming van het budgetteringsysteem voor
de gezondheidszorg.
‘Op het ministerie van vws was ik in die tijd de
eerste en enige econoom van de directie niet-curatieve
zorg. Ik heb in 1976 voor staatssecretaris Veder Smit
het kruiswerk onder de awbz gebracht. Daarbij kreeg
ik te maken met alles wat er bestaat in de zorg. Op het
ministerie van crm heb ik mijn eerste leidinggevende
functie uitgeoefend. Ik was er verantwoordelijk voor
het inkaderen van allerlei zorguitgaven van gemeenten
via de bijstandswet ten behoeve van jeugdinstellingen,
blijf-van-mijn-lijfhuizen, dak- en thuislozeninstel-
lingen en de bejaardenhuizen. Gemeenten betaalden
al die voorzieningen en kregen die dan weer terug
van het Rijk. Ik heb dat allemaal ingekaderd en onder
reguliere financieringsstromen gebracht. Ook heb ik
mij beziggehouden met het financieel jaaroverzicht
zorg, wat later het budgettaire kader zorg is geworden.
Dat was in de jaren zeventig een goed instrument,
omdat de kosten volledig uit de hand liepen.’

In de jaren tachtig wordt hij voorzitter van de raad

van bestuur van de Maartenskliniek. In die tijd moet
de kliniek vechten voor haar voortbestaan. Volgens
het zogenaamde plan-Gardeniers moeten categorale
ziekenhuizen verdwijnen of opgaan in algemene
ziekenhuizen. Het lukt na juridische procedures de
Maartenskliniek open te houden.
Als die klus gedaan is en De Bie in 1990 bijna
elders aan de slag wil gaan, breekt er een grote brand

101
uit. Hij besluit te blijven, want hij ziet het opbouwen
van de Maartenskliniek als een grote uitdaging. De
brand blijkt een keerpunt. ‘In 1990 was ik wel toe aan
een nieuwe uitdaging, maar ik wilde de Maartenskli-
niek toen niet achterlaten in de staat waarin zij zich
bevond. Dat ik na de herbouw ben gebleven heeft te
maken met het feit dat er ook daarna nieuwe kansen
kwamen, zoals het oprichten van nevenvestigingen.’

De Bie gelooft in de voordelen van marktwerking in

de zorg. ‘Ik ben ervan overtuigd dat marktwerking
een verbetering betekent voor de verhouding prijs-
kwaliteit. De wachtlijsten voor orthopedie zijn ver-
dwenen. Dat komt door het vrijgeven van de prijzen.
Dat werkt.’ Dat de Maartenskliniek vooroploopt, heeft
ook te maken met het feit dat de instelling zich richt
op slechts een drietal specialismen. ‘De Maartens-
kliniek levert in belangrijke mate planbare zorg en is
dus heel geschikt om met vrije prijzen te werken. Ik
onderschrijf dat de spoedeisende hulp in een regu-
lier ziekenhuis anders is en daar moet dan ook een
beschikbaarheidsfinanciering tegenover staan.’
Voor het overgrote deel van de zorg kan en moet het
echter anders, daar is De Bie de afgelopen 25 jaar van
overtuigd geraakt. Een van de stappen die de Maar-
tenskliniek moest nemen, was het opkopen van de
maatschappen en de medisch specialisten in loon-
dienst aannemen. ‘Enerzijds is een medisch specialist
ondernemend, maar anderszins hecht hij ook aan het
status-quo. Dan is het als directie moeilijk om veran-
deringen door te voeren. We hebben de maatschappen
tien jaar geleden uitgekocht omdat de zelfstandige

102
positie van de medisch specialisten interfereerde met
het beleid. Met medisch specialisten in dienstverband
kun je veel sneller schakelen. Er is voor de medisch
specialisten geen financieel belang meer. Dat is voor
de raad van bestuur een verademing.’

Sinds 2005 werkt de Maartenskliniek als enige zie-

kenhuis in Nederland met integrale tarieven, wat een
enorme verandering voor de bedrijfsvoering betekent.
Onder het aanbodgestuurde stelsel worden zieken-
huizen gebudgetteerd via een ziekenhuisbudget en de
zogenaamde lumpsum voor de medisch specialisten.
De huisvestingslasten van het ziekenhuis worden apart
vergoed op basis van nacalculatie.
Het budget staat voor een belangrijk deel los van de
gerealiseerde productie. Dit systeem bevat echter geen
prikkels voor efficiënte ziekenhuiszorg. Daarom wordt
hard gewerkt om de bekostiging van ziekenhuizen op
een andere wijze plaats te laten vinden. Het systeem
van diagnose-behandelcombinaties (dbc’s) is bedoeld
om een einde te maken aan de budgetsystematiek en
te zorgen voor een efficiënte bekostiging van zieken-
huizen. De dbc’s maken het voor ziekenhuis en zorg-
verzekeraar mogelijk om afspraken te maken over de
levering van producten en de kosten daarvan, in plaats
van over budgetten.
Alhoewel de dbc’s inmiddels zijn ingevoerd, wor-
den de ziekenhuizen nog voor 90 procent gebudget-
teerd. Voor slechts 10 procent is er sprake van vrije
prijzen. De Maartenskliniek werkt voor de volledige
productie echter op basis van vrije prijsonderhande-
lingen. Daarvoor heeft zij van het College Tarieven

103
De Maartenskliniek ‘van’ Wim de Bie
Omzet 2006: € 100 mln
Aantal fte’s: 1050

De Sint Maartenskliniek is opgericht in 1926. De kliniek is gespeci-

aliseerd in orthopedie en reumatologie en revalidatie. Daarnaast
heeft de Sint Maartenskliniek een polikliniek voor pijnbestrijding,
een orthopedische spoedeisende hulp, een eigen apotheek en een
sportmedisch centrum.

De omzet is de afgelopen drie jaar sterk gegroeid. Als enige

ziekenhuis in Nederland kan de Sint Maartenskliniek voor al zijn
behandelingen vrije prijsafspraken maken.

In 2006 opende de kliniek een vestiging in Woerden.

Gezondheidszorg, sinds 1 oktober 2006 de Neder-
landse Zorgautoriteit geheten, een experimentstatus
verkregen om onder de algemeen geldende regels voor
de bekostiging van ziekenhuizen uit te komen. Het
experiment is begin 2005 voor twee jaar begonnen en
wordt voor 2007 waarschijnlijk verlengd.

De Bie is erg tevreden. ‘Het is een grote opluchting. Dat

wij niet meer onder ctg-regelgeving vallen en ook niet
onder de regelgeving van het College Bouw betekent
dat wij natuurlijk veel beter moeten nadenken over
onze investeringsbeslissingen. Het is administratief
wel een vrij ingewikkeld proces geweest. We moeten
aan kostprijstoerekening doen, iets wat we tot dusver
niet deden. Rente en afschrijving op onze kapitaal-
lasten zijn nu wel glashelder in beeld gebracht. Ove-
rigens, wij maakten al businessplannen als wij iets
nieuws gingen doen. In zoverre is er niets nieuws
onder de zon.’

Direct nadat de mogelijkheid voor een experiment in

de wet was opgenomen, heeft De Bie er gebruik van
gemaakt. ‘Het verkrijgen van de experimenteerstatus
was niet lastig. vws en de zorgverzekeraars waren
enthousiast. Wij hebben bij vws moeten aantonen
dat we het budgetneutraal konden doen. We hebben
vorig jaar een positief resultaat gehad van 5 miljoen
euro. Dit jaar komt dat nog wat hoger te liggen. We
kunnen de tarieven nu dus omlaag duwen. Daaruit
blijkt dat het systeem werkt. Als ik zie onder welk juk
de collega’s in het land moeten werken, ben ik blij dat
ik daar vanaf ben. Al die ctg-beleidsregels die over

105
mijn bureau komen, maar die ik niet meer hoef te
lezen.’
De Bie is van mening dat de zorg gebaat is bij het
experiment. ‘Op grond van ctg-regelgeving ontvangt
een instelling voor een patiënt die een hersenbloeding
heeft gehad een vergoeding gebaseerd op langdurig
extensief behandelen. In het ctg-tarief is anderhalf
uur therapie per dag versleuteld. De patiënt wil in het
begin echter veel intensiever behandeld worden. Wij
hebben een programma ontwikkeld met zes tot acht
uur per dag revalidatie in het begin. Daarmee is de
behandeltermijn gehalveerd en zijn de kosten gedaald
met 20 procent. Als ik in het ctg-regime meeloop,
moet ik eerst eindeloos onderhandelen over een nieu-
we budgetregel voor die behandeling. Nu kan ik dat
gewoon één-op-één met de zorgverzekeraar regelen.’
De Maartenskliniek heeft de experimenteerstatus
maar voor bepaalde tijd. Uiteindelijk is het immers de
bedoeling dat alle ziekenhuizen gaan werken op basis
van integrale tarieven. De Bie verwacht dat in 2008 een
groot deel van de prijzen wordt vrijgegeven. Dat zal ook
voor de Maartenskliniek gevolgen hebben. Onder de
huidige experimenteerregeling kan de Maartenskli-
niek groeien, maar na 2008 zal er sprake zijn van meer
competitie. De Zorgautoriteit heeft aan de verlenging
voor 2007 ook al de voorwaarde verbonden dat de prij-
zen ten opzichte van 2006 niet stijgen.
Het ministerie van vws heeft aan het volledig
vrijgeven van de prijzen per 2008 (het volgende kabinet
beslist hierover) de voorwaarde verbonden van een
tijdelijk prijsplafond. Ook als de prijzen in de toe-
komst vrijgegeven worden, zal er wel met een (tijdelijk)

106
plafond gewerkt worden, verwacht De Bie. Hij vindt dat
jammer, maar begrijpt het wel. ‘Bij het vrijgeven van
de prijzen zal er toch een plafond aan de totale uitga-
ven verbonden moeten worden. Je mag dan nog wel
differentiëren in je tarief, maar bij een gelijkblijvend
volume mag de omzet niet groeien. Zo wordt voorko-
men dat de kosten de pan uit rijzen, want dat risico
is aanwezig. In de eerste plaats komt dat doordat de
verzekeraars nog moeten groeien in hun rol. Die kun-
nen in de onderhandelingen met de ziekenhuizen nog
onvoldoende sturen. Daarnaast geldt dat er bij som-
mige specialismen nog een tekort is.
Gelukkig betekent zo’n prijsplafond niet dat de pro-
ductie niet mag groeien als daarover afspraken worden
gemaakt met de verzekeraars. Je hebt in mijn visie
groei nodig om je verder te kunnen ontwikkelen. Door-
dat de productiegroei kan worden gerealiseerd tegen
marginale kosten ontstaat ruimte om te investeren.
Voor een structurele prijsvergelijking zit de Maartens-
kliniek wel met het probleem dat het niet goed moge-
lijk is om voor het A-segment de prijzen met andere
ziekenhuizen te vergelijken. Wij krijgen bijvoorbeeld
veel complexe patiënten bij wie wij met de gemiddelde
tarieven niet kostendekkend kunnen werken. Ik ver-
wacht uiteindelijk dat wij door onze productenmix wel
voldoende concurrerend zullen zijn, maar daar moe-
ten we wel scherp op zijn.’
De Maartenskliniek is een ‘sterk merk’, dat ook
elders ingezet zou kunnen worden.

Wim de Bie wil ook nevenvestigingen van de Maartens-

kliniek, maar dat blijkt niet eenvoudig. ‘Wij zijn bezig

107
geweest met het Diaconessenziekenhuis locatie Zeist,
het Hagaziekenhuis in Den Haag en het ziekenhuis
in Deventer voor een vestiging. Dat is allemaal stuk-
gelopen, ofwel op raad van bestuurniveau dan wel op
niveau van de medisch specialisten. Daar hebben wij
de gedachte aan overgehouden dat het lastig samen-
werken is als je geen absolute zeggenschap hebt.’
Met het Hofpoortziekenhuis in Woerden is het
uiteindelijk wel gelukt om tot overeenstemming te
komen. De Maartenskliniek heeft de orthopedie- en
reumapraktijk van het ziekenhuis gekocht. Gezamen-
lijk hebben de beide ziekenhuizen een bv opgericht
waarbij de Maartenskliniek de meerderheid van de
aandelen houdt. ‘Voor zorgverzekeraars is het interes-
sant. Een productieafspraak met een gerenommeerd
instituut waarbij aan hun verzekerden, gespreid over
het land, dezelfde kwaliteit tegen dezelfde prijs wordt
geboden. Het is wel erg moeilijk om zoiets vorm te
geven. We hebben nieuwe specialisten aangetrokken
en met de stafmaatschap van Woerden moeten we een
afspraak maken over de lumpsum. Dat kost allemaal
wel tijd.’
Wim de Bie kwam vorig jaar als patiënt in aanra-
king met de ziekenhuiszorg. ‘Ik ging in augustus vorig
jaar voor een “total body scan” naar Duitsland. Ik wilde
eens zien of dat product iets zou zijn voor de Maartens-
kliniek. Bij een total body scan meten ze je helemaal
door met een ct-scan en een mri. Tot mijn verrassing
werd er een kwaadaardig gezwel in mijn longen gecon-
stateerd. Al met al heb ik de afgelopen tijd vijf keer in
het ziekenhuis gelegen.’
Het levert inzichten en anekdotes op waar een

108
ziekenhuisdirecteur zijn voordeel mee kan doen. ‘Er
is een groot verschil tussen spoedeisende hulp, ver-
pleging en dagbehandeling. Spoedeisende hulp is
efficiënt, protocollair en men communiceert. Dan gaat
het er echt om en is het van belang contact te hebben
met de patiënt om duidelijk te krijgen wat er aan de
hand is. Voor dagbehandeling geldt in iets mindere
mate hetzelfde. Ook daar is men gefocust op wat je zelf
vindt. Verpleging tijdens opname is heel anders. De
verpleging heeft 24 uur per dag de verantwoordelijk-
heid overgenomen. Er wordt niets aan je gevraagd,
je gaat mee in hun routine. Dan kom je rare dingen
tegen. Ik kon bijvoorbeeld pas de volgende dag ont-
slagen worden omdat het op het einde van de middag
niet meer lukte de papierwinkel in orde te maken. Dan
moet je dus een nacht langer blijven liggen omdat men
besloten heeft maar één keer per dag tijd te nemen om
ontslagpapieren op te stellen.’

Wim de Bie voelt zich in alle bescheidenheid een

ander soort ziekenhuisdirecteur. ‘De meeste collega’s
zijn erg behoudend. Kijk nu naar de discussie over het
convenant over de groei, dat in 2004 met de minister
van vws is gesloten. Ik kan me herinneren dat 75 pro-
cent van de collega’s bij de ziekenhuisvereniging voor
het tekenen van het convenant was. Ik was fel tegen.
Wanneer de minister meer marktwerking wil, past
zo’n convenant niet. Maar bij de nvz kreeg ik geen
poot aan de grond.’ Dankzij de experimentstatus van
de Maartenskliniek heeft hij echter geen last meer van
dit soort discussies en gaat de door de minister aange-
kondigde korting aan de Maartenskliniek voorbij. ‘Ik

109
merkte elke dag hoe bureaucratie vertraagt. Men zegt
meer handen aan het bed en minder knieën onder het
bureau, maar de enige methode om dat te doen is om
regels af te schaffen en dan volgen de prijsverlagingen
vanzelf.’

110