FACULTATEA DE BUSINESS

Universitatea Babe-Bolyai

Recrutarea, selectarea i promovarea personalului

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE BUSINESS Catedra de Business Program MASTER

Recrutarea, selectarea si promovarea personalului

Cluj-Napoca 2002

Cuprins
CAPITOLUL 1 SPAIUL I MEDIUL SOCIAL/INSTITUIONAL 1 4.4.1. Analiza i dinamica reelei posturilor 37 4.4.2. Descrierea i evaluarea posturilor 40 4.4.3. Postul: atribuii/responsabiliti 43 4.5. Etapele procesului alegerii personalului 4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise 4.5.1.1. Recrutarea 4.5.1.2. Selectarea 4.5.1.3. Promovarea 4.5.2. Etapa ncadrrii 4.5.2.1. Angajarea/promovarea n post 4.5.2.2. Evidena personalului 4.5.3. Etapa valorificrii RU 4.5.3.1. Cointeresare 4.5.3.2. Formare 4.5.3.3. Reorientare profesional 4.5.4. Etapa sistrii 4.6. Reguli
CAPITOLUL 2

1.1. Elemente structurale/dinamici

1.2. Spaiul i mediul social: tipologii 3 1.2.1. Poziionare: status, rol (normat/efectiv) 7 1.2.2. Domenii specializate: finaliti 8 1.3. Spaiul i mediul instituional: tipologii 1.3.1. Poziionare: poziie ierarhic, atribuii/respon sabiliti 1.3.2. Ageni corporai specializai 11 12 13

56 57 57 71 91 91 92 92 93 94 94 94 95 96 96

PROCESE SPECIFICE RESURSEI UMANE (RU) 15

4.7. Tehnici de control i corecie a erorilor

CAPITOLUL 5

2.1. Constituirea RU

15

PROIECTE

97

2.2. Tipologia proceselor specifice RU la nivel social/nivel instituional 16 5.1. Proiectarea sistemului de analiz i diagnoz 5.2. Proiectarea sistemului de recurtare a personalului 5.3. Proeictarea sistemului de selectare a personalului 5.4. Proiectarea sistemului de eviden a personalului
CAPITOLUL 3

2.3. Raportul procese specifice/strategii ale valorificrii RU 18

POCESUL ALEGERII PERSONALULUI

31

5.5. Proiectarea sistemului de promovare a personalului 5.6. Proiectarea sistemului de cointeresare

3.1. La nivel social 3.2. La nivel instituional 3.3. Interdependene: social/instituional

24 26 28
ANEXE 98

Anexa 4.1. Analiza diagnostic Anexa 4.2. Evaluarea posturilor

98 131 136

CAPITOLUL 4

SISTEMUL ALEGERII INSTITUIONALE A PERSONALULUI 31

Anexa 4.3. Evaluarea performanei

Anexa 4.4. Sistem de cointeresare i motivare 141 Anexa 5.1. Precizri privind elaborarea

4.1. Analiza diagnostic 4.2. Candidaii 4.2.1. Caracteristici/atribute 4.2.2. Ruta i cariera profesional 4.3. Decidenii 4.4. Posturile

32 33 33 35 36 37

Proiectelor

144

BIBLIOGRAF IE

150

ii

CAPITOLUL 1

Spaiul i mediul social/instituional

1.1. Elemente structurale/dinamici 1.2. Spaiul i mediul social: tipologii 1.2.1. Poziionare: status, rol (efectiv/normat) 1.2.2. Domenii specializate: finaliti 1.3. Spaiul i mediul instituional: tipologii 1.3.1. Poziionare: poziie ierarhic, (normate/efective) 1.3.2. Ageni corporai specializai: misiune atribuii/respon sabiliti

Toate procesele, interaciunile umane se produc, se dezvolt i se consum ntr-un spaiu i mediu specific: cel uman. Diversitatea structural, funcional, conjunctural imprim acestui specific uman diferene care se materializeaz prin consecine de o variabilitate extrem. Viaa fiecrui persoane este limitat, eforturile proprii pentru formarea i evoluia individual sunt drastic marcate, potenate/limitate, de calitatea spaiului i mediului social (Stegroiu C. Dan, 1992,p.48-96). Tocmai de aceea valorificarea potenialului creativ al resursei umane alterneaz att de vizibil de la societate la societate, adic n pofida unei distribuii gausiene egale a capacitii creative (vezi distribuia Gauss), concretizarea acesteia prezint dispariti marcante, dominante n funcie de specificul respectivelor societi. Aceast stare de fapt a fost explicitat n diferite modaliti: drept o consecin a distribuiei resurselor, a bogiei sociale, a diferenelor rasiale, a diferenelor climaterice, a modelelor de management i organizare etc. Gilberth propune o explicaie pornind de la diferenierea calitativ a societilor. Astfel, el susine n raport cu America, aceasta nu dispune de mai muli oameni geniali dect alte state, dar aici s-a constituit un mediu n care un om mediocru se comport i produce ca un om genial. Privind n urm devine evident c dintre multiplii factori care difereniaz societatea american de restul societilor lumii n mod dominant se desprinde factorul selecie. Populaia american se constituie dintr-o multitudine de populaii, rase, genotipuri, etc care n decursul anilor a constituit i constituie att o rezerv genetic de factur biologic ct i de factur cultural (diversitate de modele culturale) imprimnd societii americane o diversitate i un cult al diversitii, o nelegere profund c valorificarea potenialului uman implic pstrarea diversitii umane. n acest mod, n timp, prin procese selective spontane dar i controlate, brutale dar i umanizate, s-a produs o promovare a valorilor, o

nelegere a importanei susinerii celor supradotai i dotai concomitent cu garantarea uni trai decent i pentru cei afectai de diferite disabiliti. S ne reamintim goana spre vest, goana dup aur etc, adic acele valuri umane migratoare, acele exoduri dublate de brutalitatea luptei pentru supravieuire precum i de costurile n termeni ai vieii i ai distrugerii, ai duritii acelor timpuri. Concomitent s meditm asupra societii actuale n care se mbin alegerea raional (la nivelul ntreprinderii/instituiei) cu promovarea arbitrar a intereselor grupurilor de putere i confruntarea distructiv n momentele de disfuncii sociale, interne - revoluii/rscoale ori externe -rzboaie, ori disfuncii ecologice - cutremure, inundaii, glaciaiuni. Toate aceste aspecte atest riscul permanent cu care se confrunt specia uman la care s-a adiionat i riscul provocat prin nsi existena acestei specii umane. Aciunile noastre, voluntare/involuntare, au determinat i continu s provoace o poluarea accentuat care pune n pericol nu numai specia uman ci i biosul n integralitatea sa. Fa de aceste surse diferite de risc, cu rezultanta unui risc sporit, se nregistreaz tendinele instituirii unui control raional, menit a diminua starea de risc i de iminen a catastrofelor, sociale/ecolgice, prin susinerea i promovarea globalizrii. O realitate derivat din regula dublului efect, prezent n orice segment al societii, face ca nsi tendina cu valene salvatoare a globalizrii s includ n sine alte componente ale unui pericol viitor, n special prin consecina reducerii diversitii. A realiza o globalizare cu pstrarea diversitii constituie un deziderat care implic fore corelate i orientate contient spre a evita identificarea globalizrii cu omogenizarea. Pericolul deriv din nsi faptul, aa cum susine Poincare, c fiecare secol prezint o complexitate n cretere, dar omul mereu va alege dintre alternativele complexe, pe cea mai simpl. Cu alte cuvinte tendina de potenare a complexitii este dublat de tendina fiinei umane de a reine ceea ce este mai simplu. ntr-o astfel de lume recunoaterea meritului individual, acceptarea acestuia drept singura modalitate de discriminare poate fi de natur a garanta un nalt nivel de participare/ valorificare creativ i social a resursei umane (RU). Meritul individual vizualizeaz diferenierea oamenilor sub aspectul posibilitilor lor creative/manageriale/ execuionale fcnd astfel de neles conceptul de resurs uman care i se atribuie. n acest mod omul constituie, prin diferene reale i posibil a fi valorificate spre binele social general, o resurs cu atribute specifice denumit resursa uman . In mod obinuit suntem confruntai cu o multitudine de modaliti de difereniere a oamenilor sub aspectul: atributelor, abilitilor, deprinderilor, opiniilor, valorilor etc, iar dependena performanelor acestor oameni de diferenierile semnalate a condus la formarea i recunoaterea conceptului de merit individual. Aa cum s-a remarcat tiina ncepe cu posibilitatea de a msura. Valorificarea pragmatic a meritului individual impune pe lng recunoaterea existenei i a rolului social ce-i revine i proiectarea, constituirea i perfecionarea permanent a sistemului i tehnicilor de msurare. Meritul individual, sub aspectul identificrii sale, este dependent de calitatea instrumentelor/tehnicilor de msurare folosite, mai mult devine important i perspectiva considerat. Orice intervenie uman pare bun din perspectiva imediat, dar n timp se poate dovedi dezastruoas. Spre a exemplifica, industrializarea a constituit i constituie o modalitate de amplificare a puterii i posibilitilor omeneti, dar n timp s-a dovedit c provoac poluare (dublu efect: pe lng consecinele dorite survin implicit i cele nedorite. Un proces este deplin cunoscut cnd sunt identificate ambele categorii de consecine: dorite/nedorite) Din aceast perspectiv, consecina nedorit a recunoaterii meritului individual ar consta din tendina de a ignora nevoile social-umane a celor cu merite individuale mai reduse. O astfel de tendin reflect o simplificare a conceptului de individ. Ctigarea

existenei, n sensul de asigurare a celor necesare supravieuirii i dezvoltrii, nu constituie misiunea individului ci doar o prim condiie care asigur existena, devenirea uman. Evaluarea specificului individual, stabilirea finalitii urmrite etc reprezint atribute eseniale care n societile democratice sunt la ndemna fiecrei persoane. Pe de o parte formarea unei persoane sub aspect profesional (specializare) i social (educare) constituie o problem a fiecruia, iar pe de alt parte valorificarea la maxim a potenialului social-creativ al fiecrui individ constituie o problem de interes general. Fiecare persoan care trece prin existen fr a-i valorifica deplin potenialul socialcreativ relev o pierdere ireparabil, tocmai de aceea interesul general a condus la intervenii multiple pentru a evita astfel de situaii. In acest mod s-a constituit o reea de educaie i de nvmnt, s-a realizat o orientare profesional prin intervenia specialitilor care asist tinerii n alegerea rutei profesionale, s-a constituit un sistem de recrutare, selectare i promovare care s garanteze desvrirea n cariera profesional/social. Nici o societate nu este att de bogat ca s risipeasc potenialul RU. Dar modalitatea concret n care se realizeaz valorificarea eficace a potenialului RU difer de la societate la societate, n raport cu stadiul evolutiv specific. Specificul limitat al resurselor face ca n orice societate s se ajung la diferenierea unor grupuri de interes care acioneaz n prim plan (scena social vizibil), dar i n plan secund (culisele sociale - ecranate, puin vizibile). Cu ct diferena dintre scen i culise este mai mic cu att caracterul democrat al societii se accentueaz. Reducerea diferenelor dintre scen i culise impune o transparen social accentuat, popularizarea regulilor, criteriilor, tehnicilor prin care se asigur alegerea persoanelor pentru diferitele poziii sociale/poziii ierarhice. Cu alte cuvinte presupune orientarea seleciei spre promovarea unor persoane cu sim de responsabilitate social/profesional i competente. Intr-un astfel de mediu devine evitabil deturnarea agenilor corporai de la finalitile lor tocmai pentru ca factorii de putere maxim au simul responsabilitii sociale/profesionale ce la revine, iar competena reduce riscul unor aciuni discordante cu circumstanele date.

1.1. Elemente structurale/dinamici

Indiferent de specific spaiul i mediul social reprezint un areal socio-economic care cuprinde o diversitate de elemente structurale, dispuse n secvene diferite i ntre care subzist modele de interdependen specifice. Elementele structurale prezint diferenieri n raport cu natura spaiului vizat i de asemenea dinamica interdependenelor dintre ele provoac o funcionalitate specific imprimnd mediului o anumit stare calitativ. ncercarea de a separa structura de specificul funcional ori de a considera determinant fie structura fie funcionarea ignor interdependena structur/funciune. Un anumit cadru structural limiteaz ori face dificil ori favorizeaz un anumit tip de funcionare, dar la rndul lui un anumit tip de funcionare consolideaz structura ori din contr i impune modificri de grade diferite. Dominant este vorba de o interdependen structur/funciune de factur bivoc.

1.2. Spaiul i mediul social: tipologii

1.2.1. Poziionare: status, rol (efectiv/normat) 1.2.2. Domenii specializate: finaliti

Dintre paradigmele specifice spaiului i mediului social reinem definirea elementelor structurale prin seria: actori umani, ageni corporai, sisteme. Actorii umani definesc persoanele fizice indiferent de atributele specifice. Agenii corporai se refer la entiti construite social/administrativ indiferent de eticheta/denumirea atribuit (organizaie, ntreprindere, instituie, asociaie, societate, agenie de stat, organizaie neguvernamental, sindicat, partid etc) care se caracterizeaz prin dobndirea personaliti juridice. Att actorii umani ct i agenii corporai pot fi individuali (persoana/entitatea individual) ori colectivi/agregai (grup, comunitate, mulime/concern, trust, uniune). Sistemele reprezint structuri care integreaz actori umani i ageni corporai. Sistemele constituie realiti abstracte ale spaiului social i devin "vizibile" prin calitatea i intensitatea interdependenelor dintre elementele structurale. ntre actorii umani i agenii corporai sunt diferene marcante (tabelul 1.1) i dinamica interrelaional atest tendina agenilor corporai de a deveni dominani. In general ntr-o situaie litigioas dintre un actor uman (persoan fizic) i un agent corporat (persoan juridic) dominant se observ tendina ca agentul corporat s fie n ctig de cauz. O alt tendin const din predominana agenilor corporai n viaa social. Considernd i regula fundamental a organizrii conform creia orice agent corporat (organizaie, instituie, societate, asociaie etc) va sfri, indiferent de misiunea afirmat, prin a-i promova propriile interese (Un exemplu clasic l formeaz ministerul coloniilor din Marea Britanie care a atins maximum de angajai n momentul n care sistemul colonial se dezintegrase aproape n totalitate) devine evident c societatea modern prezint o complexitate specific care inerent face dificil/dac nu imposibil plasarea persoanei n locul de valoare central. Devine tot mai uor neleas poziia lui Schumpeter care consider c dou sunt condiiile eseniale pentru a face posibil democraia: susinerea i promovarea agenilor corporai de dimensiuni medii/mici (ce e mic e frumos) i drmarea/distrugerea structurilor vechi pentru a face loc celor noi. Exist cteva mituri ntreinute cu interes de ctre grupurile de putere din care amintim: structurile constituie cheia garantrii unui spaiu social umanizat, eliminarea privilegiilor alturi de accesul liber la viaa social. Nici o structur, per se (n sine), nu este de natur a forma o veritabil garanie sub aspectul calitativ al funcionrii. Afirmaii de genul nu conteaz cine deine puterea maxim ci conteaz doar ca sistemul s fie bine constituit sunt fr nici un temei. Nici un sistem nu este independent de calitatea actorilor umani care sunt cuprini n diferite poziii funcie de complexitatea ierarhizrii promovate. Deci, ceea ce azi devine cu deosebire uor de remarcat este c rezultanta funcional rmne dependent de calitatea actorilor (tabelul 1.1) umani indiferent de soluiile organizatorice implicate n constituirea agenilor corporai ori sistemelor considerate. In acest sens amintim ceea ce susinea Murphy: "Dac un sistem este astfel proiectat nct poate fi condus i de proti n curnd va fi condus numai de ctre acetia ". Consecinele vor fi evidente i total diferite fat de acelai sistem dac ar fi condus de ctre persoane inteligente. Mai direct, a susine c n cazul agentului corporat ori al sistemului nu conteaz calitatea persoanei care le conduce ci ceea ce este important const n calitatea acestora este similar cu a considera c un autoturism de marc va funciona perfect indiferent dac este condus de un as ori un incompetent. Indiferent de marca autoturismului incompetentul tinde s-l izbeasc de un obstacol. De fapt, n realitatea social tocmai aceasta se i ntmpl. Adic, treptat, treptat prin presiuni i manipulare se poate ajunge la ocuparea poziiei ierarhice supreme de ctre persoane mediocre. Acestea vor duce o politic de protejare a interesului lor direct, anume

de meninere a poziiei ierarhice ocupate i n consecin vor promova persoane loiale lor i nu instituiei. n aceste condiii, n timp agentul corporat va include, treptat, treptat, tot mai puine persoane competente, persoanele obediente fat de voina efului vor prevala. Iat de ce agentul corporat va nceta s-i ndeplineasc misiunea, dei denumirea sa va rmnea neschimbat. Tabelul 1.1. Analiza comparativ actori umani/ageni corporai (dup Stegroiu Dan, Stegroiu Mirela, Stegroiu Clin-Voicu, 2001, p.33)
DIMENSIUNI ACTORI UMANI AGENTI CORPORATI Interdependen Ciclul social (construire/cretere/ declin)

Raportul cu mediul Interdependen Dinamica Ciclul biologic (natere/cretere/ maturitate/ mbtrnire/ moarte), ciclul profesional ocupaional (formare/ perfecionare/ dispariie) Durata Scurta/medie Apariie/ dispariie Biologic/ tradiie/ revoluii Schimbarea Natura Intensitate Interactivi Ridicata

Longeviva/ medie Legal Rezultativa/ provocata Ridicata/ redusa n funcie de tipul de societate social Situaional (f. de tipul de societate) Situaional (f. tip de societate)

Generata Biologic/social Poziie in societate Situaional (f. de tipul de societate) Calitate in Subiect/obiect f. de tip societate societate Rol factor de schimbare Mod manifestare Comportament/aciuni Sistem de valori Formare Familial/ tradiii Dominanta Situaional/ferm Etc.

Factor conservare Proceduri/ birocraie Social/ normativ Situaional (f. de tipul de societate)

Se poate remarca c agenii corporai, indiferent de specific, au n comun finalitatea de a institui n societate continuitatea, stabilitatea, n sensul c prin longevitatea lor ridicat asigur urmrirea unor misiuni specifice, mereu aceleai i reafirmate, ceea ce imprim spaiului i mediului social atributul de stabilitate. Spaiul social poate fi caracterizat prin specificul elementelor structurale. O grupare esenial privete corelat spaiul i mediul social. Din perspectiva acestui criteriu societile se difereniaz n: totalitare i deschise (tabelul 1.2). Intre aceste tipuri extreme pot surveni o multitudine de combinaii care prezint caracteristici amestecate astfel nct respectiva

societate nu se poate ncadra n nici unul dintre tipurile extreme (societate totalitar ori societate deschis). Cunoaterea specificului calitativ al spaiului i mediului social asigur identificarea grupurilor de interes, a scopurilor real vizate i n consecin a tendinelor n alegerea persoanelor potrivite. Regula afirmat omul potrivit la locul potrivit nu devine realitate dect cu instituirea unor practici specifice dac i numai dac exist un interes dominant al grupurilor de putere. Din aceast perspectiv societatea bolevic-comunist a promovat elemente loiale grupurilor de putere, dincolo de slogane i propagand referitoare la proprietatea ntregului popor i bunstarea general. Indiferent de nivelul cultural, profesional i valorile cretin-umaniste mprtite persoanele promovate, care ocupau ierarhia instituional n primul rnd dovedeau o nalt fidelitate i obedien fa de ierarhia de partid. Iat deci c n societatea bolevic-comunist a existat o selecie permanent i sever, dar orientat nu spre meritul individual, spre profesionalism, ci spre loialitatea fat de cerinele omului politic. Profilul omului de succes al acelor zile: mitoman, dualist, agresiv, manipulator, egocentric/superegocentric etc. La nivelul politicii de personal promovat de ctre statul bolevic-comunist nu a ncput ideea c meritul individual poate fi poziionat ca un criteriu central n evoluia social-profesional. Mai rmne a privi actuala societate i a remarca care este omul de succes al zilei. Dominant prin mass-media apar personaje care au dobndit averea prin diverse inginerii care s-au bazat fie pe evaziunea fiscal, pe parazitarea unor societi n care statul era proprietar, fie prin manipularea actului de justiie, fie pe excrocarea unor segmente ale populaiei. n aceste condiii devine evident c n continuare accesul la poziiile naltdecizionale depinde de alte criterii i n nici un caz n primul rnd ori dominant nu depinde de meritul individual. Mai adugm privind oamenii politici, aa cum rezult din dezvluirile presei, majoritatea au aparinut structurilor anterioare de putere (de partid, activiti ori ale securitii). De aici, omul de succes al zilei continu s fie: mitoman, dualist, agresiv, manipulator, egocentric/superegocentric etc. Agravarea srciei, ignorarea meritului individual, rata emigrrii etc atest valabilitatea concluziei enunate. Tocmai de aceea intervenia unor fore ale societii civile pentru a asigura i n spaiul social romnesc o prevalen a meritului individual n orice avansare (social ori instituional) constituie o cale sigur pentru a reabilita societatea romneasc, de a face real democraia i plasarea ceteanului ntr-o poziie social central, de prim importan. Tabelul 1.2. Tipuri extreme de societi (dup Stegroiu,1993, p.5)
Domeniul
Politic

Societate totalitar Monopol putere-partid unic; pluralism politic cu dominana unui singur partid monopol stat; stat poziie privilegiat n economie, n societate; nu exist legislaie antimonopol

Societate deschis putere difuz, pluralism politic, alternan la guvernare concuren: mulime de productori/comerciani; legi antimonopol descentralizare control ceteni, interes general clas de mijloc trai decent

Economic

Administrativ

centralism/centralizare, control stat, interes grupuri de putere Social dualitate(bogai/sraci) supravieuire/lux

Scop Interaciune Nivel de trai Valori Poziie cetean Mediul social

Consecine Acumularea puterii Supravieuire Discrepane Conformare/subordonare Obiect Jungl

Putere distributiv Cooperare/solidaritate uman Bunstare Iniiativ/cooperare Subiect Comunitate

1.2.1. Poziionare: status, rol (normat/efectiv)

Dincolo de aceste stratificri impuse de elementele structurale, spaiul social este segmentat funcie de specificul obiectivelor vizate. In acest mod apar diferite segmente care reunesc activiti specifice: formare i educaie, comer, industrie, agricultur, finane, aprare, jandarmerie, justiie, politic, sindical etc. Fiecare segment se caracterizeaz prin diferenierea unor poziii specifice. La nivel social aceste poziii sunt denumite status. Ocuparea unui status urmeaz unor reguli particulare, n raport cu spaiul social vizat. Astfel, n domeniul politic status-ul se ocup prin vot. Cu alte cuvine, poziiile de maxim importan sunt obinute n temeiul unui criteriu aleatoriu (votul). n societate una i aceeai persoana poate ocupa poziii diferite, deci va deine status-uri diferite, n raport cu grupul de apartenen. Cu titlu de exemplu una i aceeai persoan poate fi: printe (familie), director (ntreprindere), membru (partid), membru (asociaie profesional), voluntar (ONG - Organizaie nonguvernamental), etc. Fiecrui status i este ataat un rol. Rolul se compune din atribuii i responsabiliti care deriv din specificul status-ului respectiv. Persoana care deine status-ul poate interpreta rolul n strict concordan cu atribuiile i responsabilitile prevzute (rol normat) sau promovnd anumite modificri (rol efectiv/real). Dac ntre rolul normat (cel instituit prin tradiie/norme) i rolul real survine o diferen extrem de mare atunci: persoana n cauz risc s-i piard status-ul ori rolul normat va fi modificat. Ralph Linton (1968) identificnd acest model al schimbrii sociale constat c de fapt n timp rolul normat sufer modificri, dar acestea sunt lente i constau din preluarea normativ a modificrilor promovate de ctre titulari de status care prin rolul real intr tot mai insistent n discordan cu rolul normat. Evoluia presupune a familiarizare cu noutatea, ori acceptarea noului reclam o majoritate i deci se va realiza n general n momentul n care pierde chiar atributul esenial de noutate. Evident pentru ca o majoritate s accepte un punct de vedere este necesar un timp relativ ridicat pentru ca acesta s fie cunoscut, neles i acceptat. Tocmai acest interval de timp semnaleaz c n general votul majoritii va promova soluii care i-au pierdut noutatea. De aici, se poate remarca c favorizarea progresului reclam un mediu social cu grad ridicat de diversitate i toleran. n general evoluia societii omeneti demonstreaz c exist tendin de a respinge noutatea cu att mai intens i mai brutal cu ct gradul de noutate este mai ridicat ("arderea/ fierberea n ulei a vrjitorilor", etc).

1.2.2. Domenii specializate: finaliti

Cele prezentate contureaz importana spaiului i mediului social n procesul complex al valorificrii RU. Evident devenirea individual este multiplu condiionat de calitatea tipului de societate n care vieuim. Este vorba de un truism, spaiul i mediul prezint un rol dominant n devenirea individual. Dar se impune a nu uita c spaiul i mediul social cuprind spaii i medii particulare (spaiul i mediul familial; spaiul i mediul instituional/loc de munc, asociaie profesional etc) tocmai de aceea calitatea de ansamblu, redat prin tipul societii, nu conduce automat la un impact unic asupra devenirii individuale. Fiecare persoan "filtreaz", prin prisma setului propriu de valori, in-put-urile provenind din respectivul spaiu i mediu social i tocmai de aceea impactul nu este identic. Persoana se formeaz n grupul primar numit familie. Relaiile intra-familiale, valorile, modelele de comportament oferite de membri familiei (antecesori, genitori, egali etc) sunt de natur a forma un filtru individual prin care sunt analizate valorile cu care persoana n cauz este bombardat n mediul social ambiental. In acest mod, nu exist n societate o relaie univoc ntre cauz i efect. Tocmai de aceea toate eforturile de omogenizare ale societilor totalitare au fost sortite pieirii. Adic grupurile primare, mult mai numeroase de ct se crede, garanteaz individului o protecie prin solidaritatea de grup, prin satisfacerea nevoii de identificare, prin setul de valori comune. Aceste grupuri primare precum: familia, prietenii, colegii de munc, coechipierii, vecinii, comunitatea etc. ofer individului o siguran fa de autoritatea statului ale crui pretenii fa de individ sunt filtrate, mediate, modelate etc. de ctre aceste grupuri primare. Tocmai de aceea orice dictator va ncerca s distrug aceste grupuri primare pentru a aduce individul direct n sfera de influena autoritii centrale. Realitatea imediat a relevat c o persoan ntr-un cadru instituional este foarte probabil evaluat i tratat diferit comparativ cu modalitatea n care este perceput i tratat n cadrul unui grup primar. Tocmai datorit acestei stri de fapt s-a constituit infrastructura Advocacy. Advocacy constituie un mecanism prin care grupul primar asigur protecie membrului su defavorizat. Astfel, din cadrul grupului primar (s zicem comunitatea) se alege un mediator care are menirea de a identifica membrii comunitii care au fost expui unor msuri instituionale brutale i nedrepte, se caut un reprezentant, o persoan de prestigiu n comunitate. Persoana defavorizat i reprezentantul sunt pui n legtur i dac se ajunge la o nelegere, atunci reprezentantul, n baza mandatului primit, va solicita conducerii instituiei care a adoptat respectivele msuri represive nentemeiate cu privire la persoana reprezentat s explice temeiurile acestor msuri. Astfel, un acar Pun (s zicem un portar) gsit a rspunde pentru o defeciune va fi sancionat cu uurin de ctre agentul corporat, dar dac n locul acestuia apare o persoan de prestigiu (un doctor/un jurist etc) care cere explicaii, atunci probabil agentul corporat va reveni, va reanaliza situaia i foarte probabil va renuna la sanciunea aplicat ori o va modifica. Singurul pltit n cadrul acestui mecanism este mediatorul care are misiunea de a identifica n permanen abuzurile la care sunt expui membrii comunitii. Banii sunt colectai prin donaie de la cei nstrii i preocupai de bunstarea comunitii din care fac parte. Spaiul social este divizat n segmente specifice, cu finaliti bine delimitate. Fiecare segment include un mediu social specific. Anumite segmente prezint o utilitate social general evident, o transparen accentuat fa de altele care fie prezint o utilitate mai

puin evident ori o transparen mai redus. Tocmai de aceea i mediul aferent se va diferenia. Schimbarea de ansamblu a tipului de societate promoveaz multiple schimbri, cu grade de intensitate i cuprindere diferite, de la segment la segment social. Spre exemplificare faptul c n 1989 a fost abolit tipul centralist bolevic-comunist i s-a afirmat promovarea diferitelor forme de proprietate i concureniale a determinat modificarea n consecin a segmentelor sociale. Dac ne oprim la nvmnt observm, dincolo de tendinele ineriale specifice, promovarea formelor de nvmnt particular care instituie i intensific aspectele concureniale. Se diversific i oferta n domeniul pregtirii profesionale. Tot mai evident devine caracterul anacronic al conducerii autoritare promovat de ctre Ministerul de resort (ca o form a ineriei sociale). Fiecare segment social, incluznd un segment al spaiului i mediului social, este difereniat n raport cu nevoi sociale majore. Definirea acestor nevoi se realizeaz diferit n raportul cu tipul de societate i chiar dac segmentele primesc denumiri comune n instituirea, consolidarea i definitivarea structurilor specifice survin diferene marcante. Cu titlu de exemplu amintim segmentul securitii sociale care n cadrul tipului societii deschise se realizeaz prin gruparea activitilor n raport cu promovarea interesului general(precum direcia de combatere a crimei organizate etc) fa de tipul de societate totalitar n care gruparea activitilor are n vedere meninerea monopolului de putere (de exemplu Direcia de supraveghere i ascultare a populaiei etc). Mai amintim i Ministerul Justiiei care exist prin tradiie dar care infirm principiul separrii puterilor n stat. Cum poate justiia, adic puterea judectoreasc, s fie controlat de ctre administraie (adic Ministerul Justiiei) care are menirea de a garanta aplicarea legilor i care reprezint un instrument specific n mna puterii politice. Ce mai rmne din att de mult trmbiatul principiu al separrii puterilor i cum mai este garantat real democraia? Faptul c exist servicii specializate n garantarea puterii de stat, servicii cu caracter discret/secret nu implic identitatea acestora, ci din contr constatm i semnalm diferene marcante, n raport cu tipul de societate. Totui, avnd n vedere regula de aur a organizrii, deci c n timp fiecare agent corporat va tinde s-i asigure propria supravieuire, amintim avertismentul deschis exprimat de ctre Eisenhawer care afirma c exist pericolul funcionrii formale a structurilor de maxim putere n sensul pierderii controlului asupra acestor structuri speciale de protejare a statului de ctre preedinte, ele devenind de fapt stat n stat. Se tie/se prezum c anumite aciuni iniiate de ctre preedinie (de exemplu acordul cu ruii dorit de Eisenhawer) au fost blocate de servicii secrete (ex. prbuirea avionului U-2 din dispoziia CIA), ori tocmai la aceste evenimente se fcea referire n avertismentul amintit. Rmnnd n acelai spaiu i mediu social, asasinarea preedintelui Kennedy devine azi mai cunoscut i pare credibil orchestrarea acestui asasinat de ctre aceeai agenie, CIA. Procese similare caracterizeaz vrful puterii din alte spaii i medii sociale i din alte perioade ale timpului istoric. Ceea ce intereseaz n mod particular din perspectiva "alegerii", adic cu privire la gsirea i selectarea persoanelor potrivite/poziii sociale ori posturi instituionale const din identificarea modelului practicat ntr-un anume interval de timp ntr-un anumit spaiu i mediu social. Este de la sine neles c ntre un model de selecie practicat i un model afirmat vor fi diferene, cu att mai mici cu ct este mai deschis societatea. Modelul alegerii persoanei poate suferi adaptrii n diferitele segmente sociale/instituionale adic n locul unde se aplic dar ceea ce intereseaz este tocmai identificarea modelului real practicat ntr-un anumit spaiu i timp. Instaurarea dictaturii bolevic-comuniste a abolit structuri/funciuni care asigurau accesul la diferitele status-uri sociale i a le-a nlocuit cu altele. Specificul dominant al societii a constat din instituirea unui spaiu i unui mediu social n care nvarea din viaa

de zi cu zi devenea imposibil, singura regul de aur fiind bunul plac al deintorului puterii maxime. Dei s-a pstrat votul acesta a devenit iluzoriu pentru c se vota o list de persoane/propuneri care erau fabricate prin indicaiile de partid, astfel nct treptat, treptat sa pierdut simul de discernmnt, s-a atrofiat cel de responsabilitate social i a devenit exacerbat capacitatea/dorina de conformare, mimetismul social. Anul 1989 instituind pentru principalele staus-uri sociale regula alegerii, participanii fiind cetenii care au pierdut deprinderea de a alege, dup criterii raionalizate/contientizate i deci implicnd simul responsabilitii sociale, de sigur c nu a determinat promovarea forelor societii civile ci a netezit drumul forelor obscure din rechizita culiselor sociale, cu consecinele srcirii la maximum a societii romneti i a accenturii bipolaritii acesteia (nici azi nu s-a constituit clasa/ptura de mijloc, singurul garant al societii deschise, al societii civile, al siguranei sociale). Dei alegerea persoanelor potrivite ("omul potrivit la locul potrivit") rmne o condiie a evoluiei sociale, n continuare la nivel social aceast problem nu este abordat cu prioritate. Se fac unele distincii, n sensul propagandistic al promovrii specialitilor, fr a aborda cadrul: instituii, criterii, reguli, proceduri etc pe care orice proces de alegere le implic. Promovarea deliberat a unor eforturi de a lrgi raionalitatea la nivel social, de a asigura un cmp propice promovrii meritului individual constituie semnale c i la nivel social problema alegerii persoanelor potrivite tinde s devin o prioritate. Diferena dintre societi provine din faptul c anumite spaii i medii sociale au stabilit o limit sub care nu se admite o alegere ntmpltoare, ci sunt precizate : sistemele, criteriile, procedurile exacte, axate pe prioritatea meritului individual. Este clasic formularea acestei stri de fapt din literatura american, care confirm c inclusiv poziia de preedinte de companie se ocup dominant n raport cu meritul individual i nu conform regulii candidatul cu Dumnezeu la telefon. Asta nu nseamn c anumite ingerine bazate pe influen, comisioane etc nu pot fi ntlnite, mai ales n ageniile de stat, dar n cazuri particulare i strict limitate, gsindu-se soluii conjuncturale. Spre exemplificare amintim cazul unui preedinte al unei fabrici de mbrcminte care este abordat de ministrul de rzboi. Ministrul de rzboi i propune concesionarea comenzii de fabricaie a hainelor necesare armatei pe ntreg mandatul su sub condiia de a-i angaja un nepot cu un ctig anual dat. Preedintele evalueaz ctigul pretins pentru viitorul angajat, l compar cu profitul posibil din concesionarea furniturii i constat c este vorba de o afacere, deci de un ctig serios, dar... Acest dar privete poziia/postul pe care urmeaz a fi angajat nepotul. In aceste circumstane nu conteaz meritul individual al candidatului, angajarea acestuia asigur un profit sigur, considerabil i pe o perioada garantat. Pentru a nu duna activitii societii dar i pentru a asigura un venit conform cu cel pretins ministru, nepotul este angajat n calitate de director al departamentului Istoricul Dezvoltrii Firmei, nou nfiinat. Acestui departament i se ncredineaz i primirea unora dintre delegaii, adic a celor protocolare, consumatoare de timp i n general fr nici un profit. Departamentul este compus din director i secretar, dac accidental nepotul va dovedi iniiativ i se va face util, atunci devine posibil transferarea ntr-un post activ. Aceast modalitate de soluionare a angajrii candidatului cu "Dumnezeu la telefon a primit denumirea de tehnica arabescului lateral (ce semnific: arabesc = un ornament complicat; lateral = secundar, marginal deci fr importan). Indiferent de modalitile de segmentare a spaiului i mediului social pot fi imaginai (proiectai i msurai) o serie de indicatori/indici care s permit evaluarea calitii fiecrui segment precum i n ansamblu a spaiului i mediului social global. In general sunt evitai aceti indicatori/ indici tocmai pentru c n acest mod devine posibil solidarizarea celor dezavantajai. Orice indicator/indice permite vizualizarea succesului/eecului n acel domeniu.

S considerm dar un aspect al variabilelor de out-put al unui tip dat de societate i anume srcia. Posibilul set de indicatori/indici ar fi: ctigul brut/net, lunar/anual puterea de cumprare (masa de bunuri dobndite cu acest ctig) cheltuielile vitale (de ntreinere: cas, hran, mbrcminte) cheltuielile sociale (relaionale: formarea profesional, excursii, spectacole etc) suma de bani economisit/interval de timp la ci ani muncii n acel post poi asigura 1 an de via fr a mai lucra (economiile realizate efectiv) ponderea cheltuielilor alimentare n veniturile lunare ponderea cheltuielilor cu asigurarea locuinei n veniturile lunare, n etc Care ar fi indicatorii/indicii ce permit evaluarea calitativ global a spaiului/mediului social ? Pot fi imaginate seturi de indicatori/indici, n raport cu criteriile i valorile considerate? Din perspectiv umanist-cretin supunem ateniei un set de trei indicatori/indici: ponderea populaiei ce a atins pragul srciei persistente (tabelul 1.3) din totalul populaiei ; populaia emigrat din care ponderea tinerilor emigrai i ponderea impozitului pe venituri din totalul veniturilor bugetare. Evident calitatea spaiului i mediului social condiioneaz formarea dar i gradul de valorificare al RU. Intr-un mediu n care supravieuirea devine preocuparea major pentru peste 30% din populaie nu se poate vorbi de creativitate, de promovarea meritului individual, de valorificarea resursei umane. Intr-un astfel de mediu prioritar este refacerea tocmai a spaiului i mediului social, aducerea acestora la normalitate ca s devin posibil i actual problema valorificrii RU. Mai amintim c ntr-un astfel de spaiu i mediu social aplicarea legislaiei muncii devine faptic facultativ. De exemplu, justiia este confruntat cu situaii aberante precum semnarea n alb a contractelor de munc, angajatorul completnd ulterior aceste contracte cum i place. Ori un astfel de comportament fiind aberant nu este credibil i tinde s fie respins de instan, dar n realitate aa decurg lucrurile pentru o buna parte dintre angajatori. Acetia cer persoanelor alese s semneze contractele n alb, dac refuz le amintesc c afar ateapt peste 50-100 candidai care au fost respini. Aceast form de antaj este eficace n acest mediu al penuriei ofertei de locuri de munc. Angajatorul va completa contractul de munc de la data la care va dori (chiar dac faptic persoana a lucrat anterior aceste date, adic nainte cu nc 3-6 luni, "de prob"), cu salariul care dorete (chiar dac faptic i achit o sum mai mare fr s primeasc o sum mai mare) etc. Lista aberaiilor este mult mai cuprinztoare i atest doar gradul redus de respect fa de lege existent n societatea romneasc de azi (de exemplu salariaii primesc banii n plic nchis, nu semneaz state de plat pentru c nu se ntocmesc etc). Din aceast perspectiv devine clar importana care revine instituirii unor structuri, criterii, reguli, proceduri care s fac posibil ocuparea prioritar a diverselor status-uri sociale predominant dup meritul social al persoanelor. De fapt societatea dispune de dou alternative pentru ocuparea status-urilor sociale: meritul individual ori promovarea "feudal" (bunul plac, rudenia, banii, traficul de influen etc). Aceast a doua modalitate a constituit modelul alegerii reale, excepiile puin numeroase ntresc afirmaia i n raport cu aceast "tradiie" a abuzului de status/funcie devine clar de ce MRU devine cu greu o realitate n mediul social romnesc. Pe de alta parte fr promovarea dominant a meritului individual nu se poate asigura valorificarea raional a RU.

1.3. Spaiul i mediul instituional: tipologii

1.3.1. Poziionare: poziie ierarhic, (normate/efective) 1.3.2. Ageni corporai specializai: misiune atribuii/responsabiliti

Cadrul instituional imprim un context specific: prin limitele dar i prin oportunitile asigurate. Agenii corporai se difereniaz n raport cu o multitudine de criterii. Astfel, dac este vorba de: finalitate: profit, nonprofit; puterea de stat: guvernamentali i nonguvernamentali; de specialitate: comerciali i necomerciali etc. Agenii corporai de acelai gen pot s prezinte de asemenea o larg difereniere, de exemplu agenii nonguvernamentali pot fi pentru persoane cu diverse dizabiliti, pentru asigurarea justiiei sociale, pentru promovarea culturii etc. Indiferent de specific, fiecare agent corporat constituie n sine spaiul instituional i include un mediu particular care poate fi descris prin climat i cultur. Climatul se refer la dinamica interrelaional dintre actorii umani ce acioneaz n cadrul respectivului agent corporat, fie ca angajai, voluntari, acionari etc. Cultura privete valorile acceptate n cadrul acelui agent corporat. Specificul calitativ al spaiului i mediului instituional prezint o difereniere calitativ ntr-un spectru extrem de larg, cu variaii notabile de la agent corporat la agent corporat (de tipuri diferite ori n cadrul aceluiai tip). Tabelul 1.3. Pragurile srciei (Stegroiu C. D, 1994)
Starea srciei Elementele cheie
Srcia incipient

Consecin major deprivare/frustrare accidentale deprivare/frustrare frecvente, diversifi cate deprivare/frustrare continue, globalizare omaj/alienare alienare/suicid violen social Legea pumnului

Lipsuri colective/ individuale sporadice lipsuri colective/ individuale multiple, persistente instalarea culturii srciei atomizare social instabilitate social, risc Jungl social

Srcia periodic

Srcia persistent

Srcia acut Srcia absolut

Moartea prin lipsuri/infrigurare/inanitie

1.3.1. Poziionare: poziie ierarhic, atribuii/responsabiliti (efective/normate)

Poziiile ierarhice difereniaz personalul angajat adic salariaii agentului corporat n raport cu autoritatea ce le revine. Autoritatea provenit din poziia postului deinut, deci din

ierarhia ocupat de acel post n structura de putere a agentului corporat, a fost denumit autoritate ierarhic. Poziia ierarhic se refer deci la locul ce revine postului (nivel ierarhic) i fiecrui post i este ataat un rol normat exprimat printr-un set anteprecizat de atribuii i responsabiliti. Titularul postului deine o autoritate ierarhic ce reiese din poziia ierarhic a postului i are de interpretat un rol normat dat reprezentat de atribuiile i responsabilitile ataate respectivului post. Organigrama posturilor, care red totalitatea posturilor sub aspectul denumirii i poziionrii ierarhice, ofer o imagine de ansamblu a necesitilor agentului corporat sub aspectul forei de munc, iar statul de funciuni, care cuprinde efectiv personalul angajat, reprezint o imagine de ansamblu asupra specificului RU de care dispune n fapt agentul corporat n cauz.

1.3.2. Ageni corporai specializai: misiuni

Exist o complementaritate ntre planul social i planul instituional, n sensul c n plan social survine o segmentare n raport cu finalitile vizate, adic cu specializarea impus de aceste finaliti, iar n plan instituional se observ o difereniere pentru realizarea unor misiuni specifice care impun tot o specializare corelativ. Iat c pentru asigurarea materiilor prime, ca misiune economic, agenii corporai din domeniu, industria extractiva, sunt organizai intr-un mod specific n raport cu tipul minereului vizat. Fiecare agent economic se constituie pentru ndeplinirea unei misiuni care se refer la finalitatea vizat. In general realizarea unei misiuni specifice implic definirea unor obiective, subobiective. Pentru aceste obiective/subobiective sunt precizate perioade de timp, materii i materiale, oamenii necesari. Definirea misiunii, a obiectivelor, sub-obiectivelor unui anume agent corporat permite identificarea: volumului de munc, gradul de specializare, complexitatea operaiilor. De asemenea specificul pieei, areal, diversitate de produse etc, semnalizeaz ritmul livrrilor/ritmul ncasrilor etc. nfiinarea unui agent corporat ridic astfel de probleme precum stabilirea misiunii i delimitarea obiectivelor/subobiectivelor iar funcionarea impune organizarea/reorganizarea periodic a compartimentrii/reelei posturilor n raport cu dinamica social/dinamica pieelor de desfacere. Pentru a face fa acestor cerine se cer constituite baze de date specifice. Bazele de date stocheaz, actualizeaz, prelucreaz o serie de informaii specifice agentului corporat n cauz. In acest sens baza de date are n vedere mai multe axe precum (fig.1.4). In general se consider c agenii corporai care activeaz n domeniul economic sunt tip profit iar cei din domeniul social tip nonprofit. Aceasta modalitate dihotomic de divizare a agenilor corporai azi este anacronic pentru c nici un agent corporat nu mai este complet ori numai tip profit precum nu mai este nici complet ori numai tip nonprofit. Organizaii nonguvernamentale tip nonprofit azi obin profit care este utilizat n scopuri sociale i de aceea nu sunt socotite drept ageni corporai tip profit. De asemenea societi care obin profit, asta fiind misiunea vizat, totui pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung sunt forate s considere i dezvoltarea resursei umane, continuitatea formrii sale sociale. In acest mod cote importante din profit sunt destinate unor programe formative dar i sociale care au menirea de a menine atractivitatea societii dar i interesul angajailor.

Figura 1.4. Axe n constituirea i actualizarea bazei de date

Axa conducere administrare Axa consum specific

Axa resurse Axa organizare / reorganizare Axa tip agent

Axa timp Axa tehnologie

Baza de date necesare agentului corporat

corporat
Etc Axa piee de desfacere Axa dispersie teritorial

Probleme ntocmii o list cu problemele considerate importante Alegei o singur problem din lista sus menionat i detaliai abordarea pn cnd realizai o abordare pragmatic.

CAPITOLUL 2

Procese specifice resursei umane (RU)

2.1. Constituirea RU 2.2. Tipologia proceselor specifice RU la nivel social/instituional 2.3. Raportul procese specifice/strategii ale valorificrii RU

2.1 Constituirea RU
RU se refer la oamenii cuprini ntr-o societate (abordare macro - la nivel social), ori ntr-o instituie/agent corporat (abordare micro - la nivel instituional). Oamenii care compun RU sunt de o diversitate extrem (sub aspectul vrstei, sexului, rasei, religiei, status-ului social, pregtirii profesionale etc). Reamintim afirmaia lui Gilberth "America nu are mai muli oameni geniali dar a creat un astfel de mediu social nct un om mediocru produce ca unul genial". RU se caracterizeaz n esen prin potenialitate. Potenialul RU constituie un atribut calitativ care nu depinde de dimensiunea RU n sine (numrul persoanelor) ci de calitatea fiecrei persoane per se. Potenialitatea ntr-o prim estimaie este reflectat de capacitatea de a produce. ntre potenialitate i performane exist o deosebire esenial: potenialitatea red capacitatea de a produce, iar performana privete un rezultat meritoriu. Nu orice rezultat este o performan. Orice efort produce un efect/rezultat, iar dintre acestea numai acelea care corespund unor standarde ante-precizate sunt denumite/etichetate performane. Calificarea unui rezultat drept performan presupune deci preexistena unor standarde de calitate i de asemenea ca rezultatul obinut s corespund acestor standarde. Standardele de calitate se modific periodic astfel c ceea ce este socotit o performan azi, poate pierde acest atribut, devenind un simplu rezultat, mine (Stegroiu, 1985). De fapt RU intereseaz din perspectiva imediat i medie prin performane iar din perspectiva medie/ndeprtat prin potenial. O RU care nu are potenial nu are nici viitor. Potenialul constituie deci un atribut de importan major pentru RU i tocmai de aceea se cer cteva precizri. Identificarea potenialului cu capacitatea de a produce este limitat, potenialul privete i capacitatea de a crea i capacitatea de a fructifica oportunitile, de a modifica mediul social printr-un comportament proactiv , etc. Alternarea planului de referin societate/instituie impune, i sub aspectul potenialului RU, o abordare diferit. Aa cum pentru sistem caracteristicile acestuia nu rezult prin nsumarea caracteristicilor subsistemelor ce-l compun i pentru nivelul social

problemele referitoare la RU nu se identific cu cele referitoare tot la RU dar ntr-o abordare la nivel instituional. Cu ct cadrul de referin este mai larg cu att mai important devine dimensiunea creativitii n definirea potenialului RU comparativ cu dimensiunea productiv. De aici, evaluarea RU la nivel social va viza cu prioritate evaluarea capacitii creative a membrilor unei societi iar la nivel instituional va privi cu prioritate capacitatea de a produce. Delimitarea este mult mai nuanat n realitate. Indiferent de specificul RU, poteialitatea acestei resurse este dependent i de specificul interveniilor active promovate i susinute de ctre factorii de putere. Creativitatea/capacitatea productiv sunt susinute ntr-un mediu care accept i valorizeaz diversitatea, premiaz originalitatea, garanteaz un trai decent (singurul de natur a distruge existena de tip supravieuire, adic srcia cu consecina prizonieratului n prezent etc). In orice mediu social/instituional se pot observa fonduri/resurse alocate formrii profesionale precum si diverse alternative organizatorice de constituire a reelelor formativeducative de profil. Evident, se accept c RU nu se constituie de la sine sub aspect calitativ (de fapt nici sub aspect cantitativ nu se autoregenereaz tocmai pentru c regenerarea biologic nu se confund cu regenerarea RU care implic beneficiul unui micromediu adecvat, beneficiul unui sistem formativ-educativ adecvat prin care fiecare persoan s ajung s-i cunoasc potenialul i s-l valorifice la maximum). Este necesar a reine diferena dintre scopurile afirmate (pentru c este vorba de o tendin general, o stare de fapt etc) i scopurile real vizate. Conductorii mediocri n realitate nu pot agrea un nvmnt performant care s formeze ceteni cu sim al responsabilitii sociale, al valorilor umanist-cretine, empatici etc. Astfel de ceteni nu vor mai accepta conductori mediocri, meninerea cu fora (costisitoare) este iluzorie (cazul Savonarola, Hitler, Ceauescu etc) Formarea RU are n vedere serviciile sociale specializate n aceast direcie (nvmnt primar, secundar, liceal/profesional, universitar etc). La nivelul agentului corporat formarea privete programe specifice pentru completarea nivelului de pregtire ori pentru realizarea unei reorientri profesionale, dup cum e cazul. Valorificarea/distribuirea RU are n vedere la nivel social modalitile de plasare a persoanelor n poziiile diferitelor status-uri sociale. Poziia de status ce revine diferitelor persoane le ofer acestora i o relevan dar i o for de impact difereniat n raport cu modul lor de aciune. Faptul c un preedinte de stat recomand judectorilor s nu retrocedeze casele proprietarilor de drept produce efecte diferite fa de aceeai poziie atitudinal a unui alt cetean care consider c proprietarii de drept nu au nici o ndreptire n a-i revendica proprietile pentru c a trecut prea mult timp de cnd le-au pierdut. In acest caz nu se va resimi nici o influen social, adic cnd este vorba de ceteanul anonim iar influena, cnd este vorba de un preedinte al rii, va fi cu att mai vizibil cu ct societatea va prezenta mai accentuat caracteristicile unei societi totalitare. Avnd n vedere c n constituirea RU un rol dominant revine formrii deprinderilor, atitudinilor devine clar c mediul social va juca un rol major. Din aceast perspectiv rolul MRU sub aspectul constituirii RU privete promovarea msurilor adecvate formrii, consolidrii i permanentizrii unui mediu social de factur democratic deschis diversitii i acceptrii meritului individual ca unic form de discriminare tolerat n societate.

2.2. Tipologia proceselor specifice RU la nivel social/instituional

RU poate fi evaluat n raport cu axele: reactiv/proactiv, instituire/regenerare mediu social/instituional, formare, valorificare/distribuire, reconstituire. Aceste axe privesc aspecte diferite dac se ia n considerare fie societatea, fie agentul corporat. Astfel, la nivel social: Reactiv/proactiv are n vedere tendina dominant de a reaciona n raport cu specificul diferitelor stri conjuncturale survenite, sau de a provoca aceste stri conjuncturale (adic diferena dintre acela care reacioneaz n raport cu mprejurrile i acela care creeaz mprejurri favorabile lui); Instituirea/regenerare mediu n sensul sinergismului (fig.2.1). Intr-un mediu social efortul unei uniti (individ, grup, comunitate, agent corporat etc) produce efecte diferite n raport cu specificul mediului social n cauz. Un mediu social axat pe valori umanist-cretine, care plaseaz persoana n poziie de valoare central (respect pentru viaa, meritul individual i bunstarea individului) va asigura multiplicarea efectului. Un efort mic va provoca efecte majore ( este un mediu sinergetic, deci un multiplicator social). In opoziie mediul social care ignor persoana, care consider drept finalitate controlul individului instituie condiii n care eforturi majore produc efecte minore (este un mediu antisinergetic deci un reductor social). strategiile/politicile privind educarea, formarea ceteneasc i profesional, valorificarea/distribuirea RU, reconstituirea RU sunt decisive sub aspectul dimensiunii calitative a RU. Efectele acestor strategii/politici devin vizibile ntr-un orizont ndeprtat de 5-10 ani, astfel c evaluarea eficacitii acestora este dificil. Figura 2.1. Specificul mediului social
Efect Efort

Efort

Efect

Indiferent de nivelul de abordare, valorificarea se bazeaz pe principiul omul potrivit la locul potrivit, dar la nivel social este vorba de o plasare prin mijloacele potrivite ale alegerilor (n cazul democraiilor) i ale nominalizrii (n cazul tiraniilor) care nu fac vizibil selecia ca mecanism al valorificrii RU. Opus, n cadrul instituional alegerea persoanelor pentru poziiile ierarhice implic n mod direct selecia, aceasta este vizibila indiferent de criteriul implicat (meritul individual/loialitatea fa de ef) i indiferent dac este real ori trucat. RU este supus unui proces continuu de refacere/reconstituire tocmai pentru c fiina uman este implacabil circumscris ciclului biologic cu fazele: apariie/dezvoltare/maturizare/mbtrnire/dispariie. La nivel social responsabilitile sunt mai dificil de identificat, dar n acelai timp la acest nivel msurile adoptate provoac un impact generalizat. Comparativ, la nivel instituional responsabilitile sunt relativ mai uor de identificat dar msurile adoptate i promovate la acest nivel provoac un impact limitat. Mai amintim lipsa de interes a deintorilor puterii de a asigura nelegerea proceselor/fenomenelor care se desfoar la nivel social. Ignorana generalizat n raport cu nelegerea i cunoaterea proceselor specifice nivelului social asigura factorilor de putere o larg marj de manevr. Aceast ignoran constituie un mediu favorabil manipulrii, exercitrii bunului plac al grupurilor de putere.

Totui, evident deintorii status-urilor sociale de vrf sunt cei direct responsabili pentru calitatea mediului social i tocmai de aceea se impune a introduce i susine un sistem de selectare raional i la acest nivel. Ce se poate observa n Romnia de azi: selectarea determinat prin vot are n vedere liste de partid, cu alte cuvinte cunoaterea individual este substituit cu o cunoatere referitoare la partide. In fondul de idei publice (adic cele care sunt vehiculate de ctre mijloacele mass-media) a fost avansat, sub eticheta rennoirii alegerea uninominal. Adic n locul listelor de partid, candidai n nume propriu. O astfel de soluie presupune un electorat elevat, mijloace de popularizare deschise, acces egal distribuit al candidailor la mijloacele mass-media, criterii i indicatori/ indici care sa garanteze alegerea persoanei calitativ potrivite n locul vizat. Pe de alt parte, ct de subtile ar fi mijloacele de selecie este clar ca erorile nu pot fi total evitate, tocmai de aceea se impune corelativ alegerilor instituirea unui mecanism potrivit pentru a ndeprta cu rapiditate persoanele alese care se dovedesc necorespunztoare. Cu titlu de exemplu amintim, pornind de la practica electoral din alte state, mecanismul mpririi arealului administrativ (n cazul Romniei judeului) n attea circumscripii electorale ci alei vor fi (ex. judeul Cluj ar urma a fi mprit n 4 circumscripii electorale pentru senatori). Candidaii opteaz pentru circumscripia electoral unde vor candida. Dup alegeri sunt desemnai senatorii circumscripiei I, II, III i IV, adic ai unor arii teritoriale bine delimitate. n acest mod "mandatul" primit de la alegtori este sub controlul acestora. Dac senatorul nu-i ndeplinete obligaiile asumate, atunci, sub condiia de a strnge semnturile a 51% din electorat, se vor organiza alegeri anticipate n respectiva circumscripie n termen de 48 de ore (dispoziie legal). Senatorul se afl deci, n cursul celor 4 ani de mandat, sub controlul electoratului care l-a ales i poate fi revocat de ctre acest electorat prin alegeri anticipate locale. Astfel are loc o selecie pentru c n timpul mandatului sunt nlturai acei senatori care nu in cont de voina electoratului, care nu se strduie s-i ndeplineasc obligaiile asumate. La nivel instituional selectarea este asigurat prin probele care sunt susinute de ctre candidai pentru a ocupa posturile vacante dar i prin posibilitatea de a desface contractele de munc ale titularilor posturilor n anumite condiii, pentru ndeplinirea defectuoas/ori nendeplinirea atribuiilor care le revin. Iat deci c orice alegere presupune: existena unui loc vacant, existena unor candidai, precizarea unor criterii, stabilirea unor tehnici de msurare, desemnarea persoanei alese precum i a condiiilor care fac posibil meninerea n poziia atribuit a respectivei persoane. Iat deci c se cere definit out-put-ul adic se impune a fi precizate performanele care sunt ateptate pentru respectiva poziie (status/ post).

2.3. Raportul procese specifice/strategii ale valorificrii RU

Pornind de la cele 3 axe specifice RU, adic: formare, valorificare/distribuire, reconstituire pentru fiecare nivel n parte, social/instituional, se difereniaz procese specifice i de asemenea se proiecteaz strategii privind RU Cu titlu de exemplu procesul specific axei formare are n vedere alternativele practicate n educaie ( cmin, grdini, coal primar, coal secundar, nvmnt profesional, nvmnt liceal, nvmnt universitar, nvmnt post universitar etc). Instituirea alternativelor, mulimea lor, modalitile de corelare, intercondiionare constituie componente ale strategiei practicate. Modul de desfurare a procesului educativ/formativ n fiecare verig constituie o component a acestui proces. Iat deci c axei formare i este specific procesul educativ/formativ precum i strategia adoptat cu privire la: alternativele

educaional/formative, formele vizate (nvmnt de stat/particular/mixt), criteriile promovate etc. Cu titlu de exemplu considernd veriga pregtire universitar, criteriul de acces promovat de ctre Ministerul Educaiei Naionale a devenit media de la Bacalaureat. Un criteriu produce un impact direct dar efectele acestui impact devin vizibile ntr-un interval de timp cu att mai ndeprtat cu ct criteriul vizeaz un aspect la nivel social i nu instituional. Admiterea n universiti prezint un aspect social, efectul criteriului medie bacalaureat va deveni vizibil doar ntr-un interval de 10-15 ani (4-5 ani procesul educativformativ i 5-10 ani de activitate cu dobndirea poziiilor decizionale cheie a personalului selectat n virtutea acestui criteriu). Tocmai datorit acestui aspect schimbarea strategiilor poate provoca efecte nedorite extrem de periculoase. Analiza fiecrei strategii, nainte de transpunerea acesteia n practic, este necesar s devin o preocupare major a factorilor responsabili, dar tocmai pentru c rspunderea la nivel social este difuz (msurile adoptate produc efecte ce devin vizibile n 5-10 ani, adic cnd promotorii respectivelor msuri nu mai dein funciile de comand de la nivelul crora au promovat msurile n cauz) i responsabilitatea se estompeaz mai ales considernd i atrofierea profund a acestui atribut la nivel individual, urmare a ndelungatei perioade dictatoriale parcurs de ctre populaia Romniei. Mai adugm c un nou criteriu impune suprimarea unuia aplicat n practic. Dac criteriul practicat nu rspunde scopului final, identificarea persoanelor cu potenial n cazul dat, atunci nlocuirea acestui criteriu nu face uor vizibil efectul impactului provocat de noul criteriu promovat. Anterior mediei de la bacalaureat admiterea punea accent pe promovarea unor examene. Datorita unor condiii specifice, inclusiv alterarea realitii pentru a favoriza anumii candidai, se ajunsese la o formalizare maxim i a examenului n sine i a modalitilor de corectare (subiecte unice pe ar prin tragere la sori in prezena unei comisii ministeriale, corectura ntr-un sistem de punctaj distribuit pe paragrafe din textul materiei prevzute n manualele colare. In acest mod selecia realizat identifica persoanele cu o capacitate deosebit de memorare dar nu pe cele cu potenial creativ/capacitate productiv. Criteriul se cerea schimbat. Noul criteriu va selecta de asemenea persoane cu capaciti generale dar departe de a corespunde unui anume domeniu de specializare. Pregtirea general asigur un fond comun, general de cunotine i deprinderi iar specializarea universitar vizeaz deprinderi i cunotine specifice, n raport cu domeniul de specializare vizat. Deci i n aceste condiii nu se va realiza o selecie a persoanelor cu potenial creativ/capacitate productiv necesare domeniului specializat vizat. Pentru a realiza o astfel de selecie se impune a delimita profilul unui profesionist de succes n domeniul ales. Astfel devine clar c se impun criterii difereniate n raport cu domeniile de specializare: juridic, matematic, sociologic, filozofic, medical etc. Mai mult aceste criterii urmeaz a fi corelate cu atribute majore/dominante specifice profesionistului de succes din acel domeniu. Criteriile vizeaz nu atestarea existenei acelor atribute ci existena unui potenial al dezvoltrii n cursul procesului educativ/formativ al respectivelor atribute. Aceast problem constituie punctul cheie pentru orice sistem de selecie. Iat deci c determinarea criteriilor de alegere impune identificarea profesionistului de succes (atribute/cunotine), deci a finalitii, separarea atributelor individuale dominante, adic a celora care asigura 80% din succes, i n raport cu acestea identificarea criteriilor care garanteaz existena potenialului individual de dezvoltare n direcia acestor atribute. Evaluarea periodic a fiecrui criteriu ofer posibilitatea de a nltura criteriile neperformante, adic pe acelea care nu conduc la identificarea persoanelor cu atributele/potenialul dezvoltrii atributelor dorite. n general la nivel social se afirm c "electoratul i are conductorii care-i merit", dar la nivel instituional afirmaia se convertete n "conductorii au subalternii/colaboratorii care-i merit". Cele dou aseriuni privesc mecanismele de "alegere" a

conductorilor n sensul c la nivel social este vorba de vot i deci discernmntul electoratului ar fi preponderent n atribuirea diferitelor status-quo-uri. Amendm afirmaia n sensul c fiind vorba de o concuren pentru posturile de nalt rspundere i limitate, fiecare participant depune toate eforturile pentru a-i asigura ansele de succes. Mai mult mijloacele mass-media asigur transmiterea informaiei i dispun de o impresionant capacitate de manipulare (bariera n expansiunea manipulrii rezid din calitatea mediului social/ profesionalismul operatorilor umani din bran). n acest mod se pot construi imagini gonflate a persoanei potrivite, la care se mai adaug cabotinajul posibil al candidailor (conform devizei scopul scuz mijloacele). Din aceast perspectiv devine clar c alegerea persoanei potrivite este nsoit de o ridicat marj de risc i tocmai de aceea se impun mecanisme care s fac posibil nlturarea persoanelor necorespunztoare anticipat tocmai pentru a limita la minimum erorile posibile. Un astfel de mecanism este reprezentat din mprirea n circumscripii electorale a fiecrui jude i modificarea legii electorale n sensul de a prevedea alegeri anticipate/circumscripie electoral n 48 de ore sub condiia de a se strnge 51% semnturi ale electoratului din respectiva circumscripie. Spre exemplu judeul Cluj care dispune de 4 senatori ar fi divizat n 4 circumscripii electorale senatoriale. n fiecare circumscripie s-ar prezenta candidaii stabilii prin mecanismul listelor de partid ori uninominal ori mixt iar alesul ar fi senatorul mandatat a reprezenta i promova n camera parlamentului (Senat) interesele electoratului care i-a ncredinat acest mandat. n acest mod legtura ales-alegtori devine direct, iar posibilitatea de a retrage mandatul n cadrul perioadei de 4 ani face ca alesul s consulte la modul real i serios electoratul altfel se strng cele 51% semnturi i este nlturat prin mecanismul alegerilor anticipate n circumscripia respectiv. Alesul nu numai c pierde anticipat mandatul dar risc s fie eliminat pentru totdeauna din scena politic tocmai pentru c la alegerile generale circumscripiile popularizeaz numele aleilor crora li s-a retras anticipat mandatul i n acest mod devine extrem de dificil/dac nu imposibil alegerea persoanei n cauz n alt circumscripie. Nimeni nu este dispus s aleag o persoan care nu-i onoreaz angajamentul i care din aceast cauz i s-a retras mandatul ncredinat. Pot fi imaginate i alte modaliti de corecie a erorilor. O alegere nu este indiferent de mecanismele instituiei, perfect ci doar perfectibil i este perfectibil numai sub condiia unor posibiliti alternative de intervenie. Exercitarea dreptului de vot din 4 n 4 ani ca singur modalitate de a nltura/schimba aleii duce implicit la ignorarea electoratului cu nevoile sale i instituirea unui mediu social care favorizeaz abuzul de putere sub forma corupiei, abuzului de funcie, birocratismului partinic, dezinformrii, cameleonismului social, centralizrii puterii etc. Posibilitatea de a retrage anticipat mandatul ncredinat (ca urmare a unei prestaii insuficiente i diferite de promisiunea/oferta electoral) aleilor culpabili, este de natura, n timp, a crea o selecie a acestora i cu sigurana de a institui relaii directe i reale ntre pri (alei i alegtori). Numai prin dialog cu alegtorii i urmare a cerinelor dominante ale acestora, alesul are posibilitatea s evite retragerea anticipata a mandatului/s-i consolideze poziia pentru o rennoire a mandatului. Alegerile generale anticipate sunt o soluie demagogic care ntrete de fapt controlul partidului asupra aleilor i nu al alegtorilor asupra aleilor (cum ar fi firesc). Mai mult pe aceast cale nu se realizeaz nici o selecie pentru c nu se face distincie ntre aleii care au respectat oferta electoral i urmeaz cerinele alegtorilor i aceia care i promoveaz propriul interes. Separnd caracteristica promovrii prin vot i idealiznd-o, n sensul c ar fi vorba de un vot real (alegerile preediniale din 2000 au oferit o mostr a capacitii de manipulare de care poate uza diferite grupuri de interes pentru a plasa n planul social vizibil personaje dorite, manipulabile, destinate a promova interesul grupurilor de putere din culisele sociale i nu ale populaiei - cine, ct de ct raional, a putut fi convins de spectacolul jalnic tip "cine tie ctig" al unora dintre pretendenii la preedinie n timp ce ctigtorul a evitat orice prezen public pentru a

nltura posibilele sale gafe, att de celebre). In urma aa zisei informri electoratul nu a ajuns s cunoasc exact nici care ar fi obiectivele candidailor (deci oferta electoral) i nici modalitile/intervalul de timp n care s-ar realiza aceste obiective i ct de credibil ar fi oferta electoral. Atunci, ct de independent este de fapt mass-media, ct de intens controlul exercitat din culisele sociale ??? Rspunsul electoratului urmeaz totdeauna printr-un indicator imbatabil prezentarea la vot. Turul al doilea a reunit un electorat sub 50% aa nct clar, preedintele ales nu dispune de legitimitate dei dispune de legalitate. Din aceast perspectiv poate fi gndit i propunerea de a elimina votul universal n alegerea preedintelui. Este o alternativ de rspuns a puterii fa de absenteismul electoratului, n sensul de a nu mai fi vizibil alegerea unui preedinte n mod nelegitim i de asemenea pentru a nlesni promovarea intereselor grupurilor din culisele sociale. Dac se continu aceast tendin n curnd se va renuna i la votul universal pentru parlamentari n cazul n care s-ar ajunge la acelai absenteism i se vor promova, legal, alte criterii precum restrngerea electoratului n raport cu o serie de criterii precum censul (deci averea), nivelul pregtirii (deci cultura), stabilirea unor parlamentari numii/via etc. Si n acest caz legalitatea poate fi asigurat dar nu legitimitatea. Legitimitatea mereu provine din exprimarea universal a voinei poporului sub condiia accesului la o educaie potrivit (care s dezvolte simul responsabilitii sociale simultan cu spiritul analitic) i la o informare pertinent i util. Rmne o problem deschis a defini procesul de alegere la nivel social. Reamintim orice proces de alegere include: prile participante, etapele, regulile, mecanismele de control i corecie a erorilor(voluntare/involuntare) Mai amintim un aspect care privete o caracteristic specific societii, semnalnd dificultile proiectrii unui sistem de alegere la nivel social, i anume decalajul de timp ntre msurile promovate n plan social i nregistrarea efectelor unei astfel de msuri. O msur promovat azi este posibil a produce efecte maxime doar dup 3-10 ani. Adic este posibil ca msurile adoptate de ctre putere sa aleas n cursul mandatului su s produc efecte sesizabile doar n mandatul noii puteri investite. n aceste condiii electoratul fiind n confuzie perceptual poate acorda un nou mandat unei puteri care nu a fost n slujba sa. Aceast decalare sub aspectul momentului promovrii msurii i respectiv a nregistrrii consecinelor este specific oricrui act managerial, dar decalajul este mai mic i deci, confuziile perceptuale mai rare la nivel instituional. Atenionm, tocmai pornind de la lipsa preocuprilor n literatura de specialitate de a ncuraja i susine preocupri pentru instituirea unui program specific care s determine dominant i persistent preocupri pentru a institui un sistem de alegere raional a persoanelor pentru status-urile sociale majore, asupra specificului problemei alegerilor la nivel social n sensul c este vorba de o problem nestructurat1. Evident i la nivel instituional direcia evolutiv i calitatea schimbrilor promovate depind dominant de specificul strategiilor practicate. Probleme Elaborai un proiect de analiz pentru evaluarea mediului romnesc sub aspectul condiiilor instituite pentru constituirea RU. Explicai criteriile folosite, indicatori proiectai,
1

Curent problemele sunt definite n raport cu posibilitile de a evalua cantitativ/calitativ elementele lor eseniale, problemele nestructurate permit o evaluarea doar calitativ - Davidovici Ioan , Dan C. Stegroiu, Maria Vincze, Cornelia Scutaru i Segiu Harita, 1982, p.38-40

concluziile obinute i modalitile de intervenie i efectele scontate considernd un orizont imediat (1 an) i mediu (3-5 ani); Clarificai raportul rezultat/performan/potenial la nivel teoretic i in cadrul unui agent corporat liber ales. Proiectai instrumentul specific pentru msurarea rezultatului, performanei i respectiv potenialului. ntocmii o list cu principalele probleme privind RU ntr-o instituie n care lucrai/ai lucrat (nu specificai numele instituiei)

CAPITOLUL 3

Procesul alegerii personalului

3.1. La nivel social 3.2. La nivel instituional 3.3. Interdependene: social/instituional

Alegerea presupune o operaie dubl, precum decizia (de fapt n sine alegerea este o decizie special), acceptarea i n acelai timp renunarea. In realitate situaiile cu care ne confruntm nu sunt att de tranante nct s fie foarte clar definite alternativele. Rolul managerilor RU este tocmai de a asigura alternative clar delimitate. ncercarea de a susine c n universul uman nu sunt acceptabile experienele, nici selecia etc, tocmai ca urmare a specificului de unicate umane, este contrazis de ntreaga istorie. Aa cum n lumea biologic se produc selecii naturale i n mediul social se produc de asemenea alegeri cu un grad de vizibilitate mai ridicat ori mai sczut (precum cele provocate prin: srcie, exterminarea prin inaniie, rzboi, alegeri parlamentare/preediniale etc). Ceea ce se poate susine este tocmai c n mediul social nu se poate vorbi de o selecie natural ci doar de una provocat, orientat n acord cu interesele dominante ale grupurilor de putere. O astfel de poziie are n vedere specificul fenomenelor sociale care sunt provocate. Srcia nu este o fatalitate natural ci urmarea modului n care acioneaz grupurile de putere. Srcia se poate atribui direct grupurilor de putere, este opera acestora. Cunoaterea evoluiei speciilor poate oferi temeiuri de meditaie cu privire la urmrile pe termen lung ale modelelor de alegeri practicate la nivel social/instituional pentru devenirea diferitelor medii sociale (Darwin Charles, 1957, 1963, 1967). Alegerea personalului prezint diferenieri marcante n raport cu nivelul de referin. Astfel, la nivel social alegerea include o raionalitate aleatorie i n general mai restrns comparativ cu nivelul instituional. Altfel spus, la nivel instituional regula alegerii o formeaz raionalitatea, excepia ntmplarea (atunci cnd este satisfcut o cerin pe baz de influene i nu n raport cu meritul individual), iar la nivel social raionalitatea denot ntmplarea i aleatoriul regula, cu costurile de rigoare (considernd constant acelai criteriu meritul individual). Sigur, nici o stare de fapt nu este fix, orict de lent ar fi ritmul schimbrii la nivel social/instituional schimbarea este regula. Raionalitatea la nivel instituional se confirm n msura n care alegerea se ntemeiaz prioritar i dominant pe meritul individual. Identificarea meritului individual cu raionalitatea alegerii are n vedere interdependena strns ntre meritul individual i garantarea unor performane ridicate. Cine a reuit s realizeze mult va mai reui s realizeze de asemenea mult. Raionamentul este relativ corect, dar dac mprejurrile se modific n ritm alert, dramatic este foarte puin probabil c raionamentul bazat pe performane trecute s garanteze performane viitoare. Totui meritul individual constituie o premis a raionalitii pentru c are n vedere considerarea, n alegere, dominant a specificului persoanei, adic a atributelor individuale

care sunt considerate n mod decisiv n adoptarea deciziei finale. Aceast premis este mult mai temeinic dac meritul individual este identificat, nu cu performanele ci cu potenialul persoanei (capacitatea creativ/capacitatea de producie). Indiferent de modalitatea aleas rmne clar ca meritul individual instituie o ordine deosebit de cea promovat prin satisfacerea preferinelor factorilor de putere. Numai ntr-un mediu n care meritul individual este considerat un criteriu major dominant se poate asigura promovarea interesului instituional (care n aceste condiii coreleaz cu interesul general). Intr-un astfel de mediu raionalitatea alegerii nu numai c este vizibil dar i consecinele sunt benefice. Intr-un astfel de mediu cei capabili prosper n condiiile asigurrii unui trai decent pentru majoritatea populaiei (trai decent realizat din valorificarea potenialului RU). De fapt numai un astfel de mediu social, care a eliminat discriminrile mai puin cea axat pe meritul individual, face posibil asigurarea unui trai decent pentru marea majoritate a populaiei tocmai pentru c se asigur valorificarea potenialului creativ al celor supradotai i dotai (care nu mai sunt marginalizai). In acest mod, prin valorificarea raional a RU, se realizeaz resursele necesare asigurrii tocmai a traiului decent pentru majoritatea populaiei. Din contra, un mediu social n care discriminrile/privilegiile sunt numeroase se vor institui condiii favorabile pentru cei care dein puterea, pentru o continu i accelerat mbogire, dar cu o valorificare tot mai redus a potenialului creativ, al celor dotai/supradotai cu consecina restrngerii resurselor disponbile i accesibile restului populaiei care va fi n mod forat confruntat cu diferite grade de srcie. Un astfel de mediu devine bipolar (o minoritate extrem de bogat/o majoritate supus unor diferite grade de srcie) i extrem de instabil. Amintim c pe mapamond 20% din populaie consum 90% din resurse ( Amedou Mahter M'Bow, 1982). In aceste condiii grupurile de putere care constituie culisele sociale vor avea interesul a menine confuzia n cunoaterea proceselor sociale i n primul rnd cu privire la procesul alegerii la nivel social. Unui astfel de mediu i este potrivit constatarea lui From (1983) conform creia omul poate fi supus unei exploatri de ctre fratele su om, poate fi adus n condiii mizere de via, dar cei mbogii nu vor avea posibilitatea de a-i proteja averile pentru c cei srcii atingnd un prag de lipsuri cronice vor ajunge n situaia de a dori s termine cu viaa lor dar lund i viaa celor care sunt rspunztori pentru aceast stare deplorabil. Nici o ameliorare social/instituional nu este posibil fr trierea persoanelor care ocup poziiile majore (social-status i/sau instituional-ierarhia postului). Omul potrivit la locul potrivit constituie condiia sine-qua-non pentru edificarea unui mediu social/instituional favorabil naltelor performane. Orice proces de alegere include o serie de etape, participani i reguli. Participanii sunt reprezentani de candidai, decideni i respectiv poziii (status social/post instituional). Etapele/regulile sunt diferite n raport cu nivelul de abordare (social ori instituional).

3.1. La nivel social

Modalitile de alegere a persoanelor pentru status-urile sociale care decid n plan politic sunt promovate prin tradiii/legislaie. n Romnia de azi promovarea se realizeaz prin legislaie iar golurile sunt acoperite prin practici instituite n raport cu conjuncturile (ultimele alegeri preediniale au evitat confruntarea direct dintre candidai prin hotrrea CNA, Consiliului Naional al Audiovizualului, adic un for de autoritate medie a decis modelul de alegere a persoanei cu autoritate maxim, evident o soluie ilegitim dar agreat de forele dominante ale culiselor sociale. n acest mod electoratul nu a dispus de posibilitatea unei corecte informri n raport cu oferta electoral a candidailor, a

posibilitilor reale de realizare a acestor oferte etc. De asemenea prin evitarea prezentrii biografiei candidailor electoratul nu a cunoscut preocuprile, performanele, deprinderile, valorile, loialitatea, dedicarea candidailor. Prin concentrarea asupra unui candidat indezirabil s-a netezit calea altui candidat, n condiiile unui absenteism de peste 50% i n dispreul faptului c era vorba de un al 3-lea mandat. In aceste condiii cum poate alege electoratul i ce semnificaie pot avea alegerile, ct de libere sunt ele dac nu se asigur accesul la informaia corect. Mai mult, practicile electorale pentru parlament care au fcut vizibil plata unor sume de sute de milioane de lei n contul partidului vrsate de ctre unii candidai pentru a fi plasai pe poziiile de vrf ale listei electorale de la nceput distorsioneaz voina electoratului i impune o configuraie a structurii parlamentului n raport cu fora financiar a candidailor. Dar, mai mult cei astfel alei, n marea lor majoritate, nu sunt buni samariteni ci vor ncerca ntr-un timp record (mandatul este scurt, doar 4 ani) s recupereze suma pltit pentru asigurarea locului de vrf dar i s adune noi sume de bani pentru a-i asigura un nou loc de vrf n viitoarea list de partid iar n ipoteza c nu mai dispune de mandat pentru a avea garania unui trai de lux, aa cum a beneficiat n timpul mandatului. In acest mod devine clar c interesele ceteanului sunt ignorate, iar promisiunile electorale (oferta electoral) devine fum iar corupia este potenat. Evident starea prezentat, tranzitorie, atest existena unei alte raionaliti care menine un proces al alegerii pe care simului comun i consider drept haotic, aleatoriu, tip joc de noroc. n realitate puterea i promoveaz mereu interesele reale, ale grupurilor de putere veritabile (din culisele sociale), cu att mai intens cu ct regulile alegerii sunt mai puin clarificate, raionalizate. Prin plata ctre partid se deschide poart cumprrii viitorilor alei de ctre aceste grupuri de putere, astfel nct n final scena politic, colorat diferit, sub aspectul etichetrii diverselor partide politice, devine mult mai omogen dect se poate percepe privind scena social. Astfel de alegeri promoveaz o mare majoritate de alei corelai direct cu forele i grupurile din culisele sociale de care sunt legai prin multiple interese de la primirea fondurilor pentru campanie pn la asigurarea unor venituri necuvenite (exemplul Vcroiu-Vntu i a celor 10 miliarde opt sute de milioane pre al cooperrii). Sigur c puterea se va strdui s menin ignorana populaiei ct mai profund i un timp ct mai ndelungat, pentru a nu intervenii n scena politic forte cu alte obiective i promovnd alte interese cu alte metode. Tocmai de aceea se va vehicula imaginea "problemele sunt complexe", "sunt mai dificile de ct s-a crezut", "nu sunt alii mai buni", "cine ar face altfel i cum " etc. Dat fiind interesul major politic de a menine alegerea persoanelor n plan social ntr-o stare de confuzie favorabil promovrii intereselor de grup ale puterii, va fi foarte dificil ameliorarea acestui mediu social, asanarea practicilor prozelite i n final de a asigura accesul ochiului public spre a garanta alegeri veritabile/nu doar formal libere. O astfel de finalitate presupune i o educare specific ori posturile TV evit n totalitate aceste analize n dezacord cu denumirile diferite i denot o suspect conformare n a nu realiza astfel de programe care ar forma i susine simul analitic i ar dezvolta abilitatea de a alege a electoratului. De asemenea devine urgent necesar revizuirea practicilor electorale cu considerarea simultan a unor criterii multiple. De exemplu candidatura uninominal face imposibil vrsarea banilor n contul partidului pentru a obine un loc de vrf pe lista candidailor, dar nu face imposibil, n sine, cumprarea la un pre considerabil a candidatului de prestigiu, deci potenial parlamentar de ctre grupurile de putere reale/din culisele sociale. n acest caz nu mai exist un control prin intermediul partidului dar nici nu se instituie un control de ctre electorat tocmai pentru c anumii alei au beneficiat de banii donai de grupurile din culisele sociale i vor promova interesele acestora. Iat deci c survin trei probleme: 1). Cum se asigur accesul potenialilor candidai pentru a participa n alegeri (puterea real din culisele sociale va depune de la nceput toate eforturile de a menine monopolul puterii prin plasarea candidailor fideli n plan electoral i a bloca ac-

cesul altor candidai. In acest mod puterea real din culisele sociale i asigur supremaia, electoratul alege din mulimea contrafcut a candidailor, oricare este ales este fidel puterii reale); 2). Electoratul nu-i alege candidaii reali ci din candidaii existeni alege preferaii alei ; 3). Cine face grupul candidailor face jocul alegerilor. Deci cum se garanteaz alegerile libere (adic participarea electoratului n condiii de informare veridic cu privire la candidai i asigurarea formrii n sensul de a dobndi simul analitic necesar a discerne ntre o ofert electoral real i una de conjunctur, contrafcut pentru a dobndi poziia, status-ul dorit) i cum se retrage mandatul n mod anticipat dac alesul prin comportamentul adoptat n parlament dovedete c ignor cerinele electoratului (de exemplu voteaz cu entuziasm trecerea la datoria public a unor datori bancare ori de alt gen i deci pe cale de consecin promoveaz creterea fiscalitii dei electoratul n majoritatea sa a ajuns n sap de lemn). Imaginaia social este dublat de o creativitate specific i astfel de probleme se pot soluiona fie prin capacitatea creativ fie prin identificarea unor modele practicate n alte societi i preluate n mod adaptiv. Regula de baz, ineluctabil, o formeaz ns permanena unei competiii ntre forele care urmresc dobndirea i meninerea unor poziii/staus-quo-uri privilegiate, de natur a asigura un trai luxos i putere decizional i forele care vizeaz asigurarea unui trai convenabil pentru sine concomitent cu un trai decent pentru majoritate. Mai exact o competiie permanent ntre egocentrism/egoism raional. Dup o perioad de aproximativ o jumtate de secol de dictatur, n condiiile n care poziiile cheie ale status-ului social revin unor persoane provenind din vechea putere ori din vecintatea acesteia, n mod firesc tranziia i modificarea n esen a societii constituie un proces de durat i lent, fr a fi vorba de stupid people. Tocmai de aceea crearea unui sistem de alegere la nivel social, care s garanteze promovarea meritului individual constituie o modalitate concret de a institui un mediu social propice valorificrii eficace a RU. Nu insistm asupra procesului alegerii la nivel social, obiectul constnd n clarificarea, asigurarea informaiei pertinente precum i n formarea/fixarea deprinderilor legate de procesul alegerii la nivel instituional. Discuia a avut n vedere doar intenia de a oferi o imagine a responsabilitii care revine titularilor poziiilor de vrf (social/instituional), a menirii managerilor RU precum i a interdependenei ntre alegerea la nivel social i cea la nivel instituional. A pstra la nivel social unitatea de criterii n selecie cu lumea biologic, conform cel mai puternic supravieuiete, se dovedete nociv, pentru c cel mai puternic n societate nu echivaleaz cu cel mai puternic n lumea biologic, care evident atest atribute reale. Si cel mai puternic social are caliti deosebite dar diferite celor conforme cu interesul general, n sensul c sunt evident concordante cu egoismul/superegoism i nu cu empatia/egoismul raional care au capacitatea de a asigura interesul general. Iat de ce raionalitatea n plan social devine o necesitate pentru supravieuire. Rmne a medita i a rspunde la ntrebarea cheie se poate institui un proces al alegerii raionale la nivel instituional concomitent cu fiinarea unui proces de alegere al bunului plac al puterii la nivel social ?

3.2. La nivel instituional

Procesul alegerii la nivel instituional, aa cum s-a artat, include participani (candidai/posturi/decideni) etape, reguli, modele de control i corecie a erorilor.

Candidaii reprezint mulimea persoanelor care solicit ncadrarea pe un post vacant. Cu ct mai muli candidai cu att mai dificil alegerea, dar cu att mai multe anse de a gsi persoana potrivit. Decidenii privesc persoanele investite cu adoptarea deciziei de identificare a candidatului potrivit postului vacant (cei care adopt decizi de nominalizare - DN). Posturile, din perspectiva procesului de alegere, reprezint mulimea locurilor de munc vacante. Fiecare post este descris n raport cu un set dat de dimensiuni: poziionare ierarhic, atribuii/responsabiliti, date personale ale titularului (cerine eseniale privind pregtirea profesional, experiena, atribute psiho-afective). O astfel de descriere constituie fia postului. Etapele se refer la alegerea propriu-zis, la ncadrare, la valorificare i la sistare. Fiecare etap include faze diferite. Etapa alegerii propriu-zise cuprinde toate fazele pn la adoptarea DN, adic: recrutarea, selectarea/promovarea. Etapa ncadrrii cuprinde fazele: angajare/promovarea n post, evidena personalului. Etapa valorificrii: include fazele: cointeresare, formare i reorientare profesional. Etapa sistrii se refer la ncetarea raportului de munc, e monofazic dar include o serie de modaliti specifice de ncetare a acestui raport de munc. Intre alternative se includ: pensionarea, decesul (naturale), transferul (la cerere, din iniiativa angajatorului), omajul (restrngerea activitii angajatorului), alte cauze (la cerere - gsirea altui post, din iniiativa angajatorului). Reguli: generale i specifice. Regula general a accesului la informaie privind etapa alegerii propriu-zise, candidaii cunosc misiunea i modalitile concrete ale acestei etape precum i specificul fiecrei faze. Mai puin frecvent, dar pe cale de extindere, regula deciziilor bivoce (decidei/candidai) cu privire la: criterii, atribute/ indicatori, tehnici de msurare, alternative de constituire a scorurilor (agregare a punctajelor privind atributele/indicatorii considerai) i extrem de rar regula deciziilor bivoce privind DN n sensul c se adopt de ctre decideni cu accesul candidailor la informaia privind mecanismul adoptrii i posibilitatea de a formula contestri. Regulile specifice privesc alternativele de proiectare i procedurile stabilite pe etape/faze. Tehnicile de control i corecie a erorilor se refer la modalitile promovate pentru a verifica raionalitatea ntregului proces de alegere i a ndrepta erorile comise, n msura n care survin. Alternativele promovate sunt cu att mai potrivite cu ct sunt mai larg popularizate. Regula general a ochiului public, adic accesul liber i deplin al angajailor cu privire la cunoaterea sistemului practicat pentru alegerea personalului ct i instituirea unor posibiliti de a modifica acest sistem, la propunerile angajailor/candidailor, sunt de natur a elimina abuzurile, de a institui tehnici eficiente de control i corecie a erorilor. Ca ochiul public s perceap disfunciile se cere un minim de formare a personalului. Evident instituirea unui sistem care s asigure preponderena deciziilor raionale de alegare i numire a persoanelor n posturile vacante va ntmpina cu att mai multe dificulti cu ct vor fi mai restrnse i de dat mai recent practicile predominanei interesului general/cel individual, recunoaterii meritului individual etc. Raionalizarea/formalizarea procesului alegerii se lovete de obinuina efilor de a promova personalul n raport cu propriile interese i nu cu cele instituionale. In instituiile n care este dominant proprietatea statului se poate remarca instituirea unor sisteme nalt formalizate care prin manipularea criteriilor, tehnicilor de msurare i a modalitilor de adoptare a deciziilor/control, permit deplina promovare a interesului personal/de grup i nu a celui instituional. Amintim nvmntul universitar n care deciziile comisiilor de concurs (care stabilesc candidatul reuit n raport dominant cu performana profesional i sunt constituite din specialiti de profil) sunt supuse controlului/cenzurii consiliului profesional, iar deciziile acestuia sunt supuse controlului/cenzurii senatului universitii, iar acestea controlului/ cenzurii ministerului de resort. In primul rnd se poate observa

alternarea logicii decizionale, la nivelul comisiei predomin alegerea n raport cu criteriile profesionale, iar n lanul instituit de control/cenzur se deschide cale pentru predominarea alegerii n raport cu interesele de grup de putere. Iat deci c dei se nelege importana criteriului meritului individual, pornind de la practicile la nivel social stabilizate ntr-o lung perioad de dictatur se instituie mecanisme care deschid calea liberului arbitru al puterii n sensul c verigile ulterioare de control/cenzur (consiliul profesoral, senatul, ministerul de resort) chiar dac nu pot direct i evident promova persoana dezirabil pot infirma un specialist, menine locul vacant i numind o nou comisie de concurs, alctuit din persoane receptive mesajului de putere, n final promoveaz persoana dezirabil. In acest mod, n timp, nu are loc o selecie ci o antiselecie, sau o selecie aleatorie n raport cu criteriul cheie, meritul individual iar consecinele vor fi pe msur. Mediocritatea triumfnd (medicoritatea este conformist deci agreat de putere) performanele universitare vor prezenta tendina de aplatizare (sigura poziie a "modestiei").

3.3. Interdependene: social/instituional

Evident se poate ncerca a crea o enclav, o configuraie tip "ser" n cadrul instituiei, n cadrul mediului social. Final eecul e regula i succesul excepia. A fi diferit fa de un mediu dat implic consumarea unor resurse suplimentare pentru a asigura supravieuirea. Amintim constatarea cercettoarei Benedict Ruth (1971) conform creia un comportament divergent fa de cel adoptat de comunitate va sfri prin a fi reprimat. Pe de alt parte o schimbare la nivel social produce efecte mai largi dect una la nivel instituional. S ne imaginm, revenind la exemplul alegerii n universiti, c pe cale normativ se ajunge la instituirea normei conform creia deciziile comisiilor de specialitate nu mai sunt supuse controlului/cenzurii verigilor amintite (consiliu, senat, minister) nseamn oare implicit c va triumfa profesionalismul??? Nici pe departe, puterea instituional, cea real din culise, va promova interesele sale prin numirea comisiilor de examinare (deci a decidenilor) n raport cu sensibilitatea acestora fa de preferinele puterii i n acest caz, dei exist o unitate logic n decizie, afirmat dup meritul individual, practic se promoveaz tot o alegere conforma cu preferinele puterii, prin intermediul decidenilor care se conformeaz acestei puteri (sugestiv dac se urmrete ncadrarea nepotului rectorului i acesta este chior de ochiul drept, atunci criteriul dominant pentru DN este s fii chior de ochiul drept). Totui msura acestei anulri a verigilor de control/cenzur ar reprezenta un pas n direcia promovrii meritului individual pentru c ochiul public are acces direct la acest nivel instituional i devin mai uor evidente abuzurile puterii i prin aceasta sunt stimulate forele de contracarare tocmai pentru c n final prestigiul i evoluia universitar depind nu de preferinele puterii ci de calitatea profesional a personalului ncadrat. Mai semnalm o modalitate indirect de condiionare a macromediului asupra mediului instituional i anume prin tipul conductorilor instituionali. ntr-un macromediu n care specific este bunul plac al puterii i conductorii instituionali dominant vor prezenta acelai sindrom, tocmai pentru c se aleg dintr-o mulime care prin expuneri la abuzuri devine repetitiv pn la factor promotor al acestor abuzuri (masca concrete cu faa). S ne imaginm un tnr care pierde un concurs pe un post dei avea toate calitile s l obin, care pierde o burs dei s-a prezentat cel mai pregtit, (cruia i se comunic "printete" c dac accept i nelege c eful poate multe) i apoi este ncadrat. Un astfel de tnr, n timp, nu va deveni un susintor al echitii din empatie, ci dat fiind valenele macromediului, cel mai probabil va proceda la fel tocmai pentru c i el s-a confruntat cu nedreptatea.

Intr-o instituie condus de persoane care promoveaz abuzul de putere constituirea, consolidarea i funcionarea unui sistem de alegere raional, bazat pe meritul individual devine dificil/utopic. Iat deci c constituirea unui mediu sntos, n care valoarea ceteanului este modalitatea principal a ocuprii poziiei sociale (de status social) face posibil i instituirea unui sistem la nivel instituional n care dominant devine meritul individual n promovarea ierarhic. Societatea, n numele interesului general poate promova criterii specifice care se impun instituiilor. De exemplu criteriul nediscriminrii candidailor, mai puin pe motive de merit individual (pentru a asigura grupurilor defavorizate anse egale, precum: femei, negri, igani etc). O astfel de practic are anse de succes n societile democratice n care exist respect pentru lege i n care legea nu este instrument al promovrii stricte a intereselor grupurilor de putere din culisele sociale. In condiiile Romniei promovarea unor reguli n mod legal fie nu sunt aplicate (de exemplu un decan nu poate deine i poziia de ef de catedr) fie sunt instituite norme partizane (de exemplu sistemul de dubl impozitare patron/angajat prin care se impuse sectorului particular limitarea salariilor acordate pentru a nu constitui un concurent n angajarea RU fat de agenii corporai profit cu capital de stat). De aici ameliorrile sociale/instituionale impun, pentru a asigura eficacitatea, acionarea din direcii multiple (concomitent la nivel social i la nivel instituional). Realitatea social atest c n mediul social romnesc, extrem patologic, prin expansiunea vizibil a srciei i corupiei, proprietatea particular n sine nu a avut efectul curativ vizat. Din nou devine clar c omul sfinete locul. Nimic nu se poate substitui calitii umane. Procesele raionale ale alegerii, la nivel social/instituional, sunt de natur a promova efecte curative de aceeai anvergur ca cele asigurate printr-o justiie independent real i dedicat respectrii legii (conform principiului Dura lex sed lex i nu tenditur) concomitent cu identificarea legilor aberante i insistarea modificrii/abrogrii acestora pentru a limita/elimina efecte sociale de maxim nocivitate (crima organizat, corupia etc).

CAPITOLUL 4

Sistemul alegerii instituionale a personalului

4.1. Analiza diagnostic 4.2. Candidaii 4.2.1. Caracteristici/atribute 4.2.2. Ruta i cariera profesional 4.3. Decidenii 4.4. Posturile 4.4.1. Analiza i dinamica reelei posturilor 4.4.2. Descrierea i evaluarea posturilor 4.4.3. Postul: atribuii, ndatoriri/responsabiliti 4.5. Etapele procesului alegerii personalului 4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise 4.5.1.1. Recrutarea 4.5.1.2. Selectarea 4.5.1.3. Promovarea 4.5.2. Etapa ncadrrii 4.5.2.1. Angajarea/promovarea n post 4.5.2.2. Evidena personalului 4.5.3. Etapa valorificrii RU 4.5.3.1. Cointeresare 4.5.3.2. Formare 4.5.3.3. Reorientare profesional 4.5.4. Etapa sistrii 4.6. Reguli 4.7. Tehnici de control i corecie a erorilor

Meninerea alegerii personalului n marja regulii liberul arbitru al puterii provoac pierderi att de grave nct nici o economie nu mai poate tolera. Miracolul american a fost explicat de ctre specialitii n MRU tocmai pentru c pn la nivel de preedinte de companie alegerea personalului s-a axat strict pe meritul individual. Mai devreme sau mai trziu i pentru instituiile din Romnia va deveni clar ca meritul individual este rara avis, garantnd prosperitatea i eficacitatea activitii instituionale. Acest aspect nu ar fi greu de acceptat dac nu ar exista o practic ndelungat a promovrii liberului arbitru al puterii. ntr-o lume n care loialitatea fa de locul de munc/instituie ori fa de ef a fost nlocuit cu loialitatea fat de profesie, n care migrarea forei de munc devine regula, n care piaa muncii devine european iar pentru

anumite profesii mapamondul, ntr-o astfel de lume risipa RU prin practici de prozelitism devine extrem de nociv. Pornind de la Nicolae Iorga (dac prostia ar urla pe lume, nu s-ar mai putea tri de atta larm) i de la Murphy (dac un sistem poate fi condus de proti, n curnd va fi condus numai de ctre acetia) dar i de la constatarea c o instituie cu un personal de dimensiune mic (de exemplu 5-11 cercettori) va sfri prin blocaj creativ (se ajunge la o aplatizare a informaiei dar i a creativitii) devine clar c proiectarea, instituirea, consolidarea i folosirea unor sisteme raionale de alegere, axate pe meritul individual, nu mai constituie o alternativ ci o necesitate pentru a asigura supravieuirea. Nu numai persoana capabila este interesat n a-i fructifica valenele ci societatea pentru a dobndi resurse suplimentare. n condiiile penuriei de resurse creativitatea poate fi o speran major iar aceasta este nalt dependent de calitatea RU. Prin lege s-a instituit concursul ca form specific de angajare/promovare, dar i din raiuni locale se promoveaz tot concursul. Pentru a se declana un proces de alegere se impun cteva condiii minimale precum: existena unui post vacant (fr un post liber nu se nate problema alegerii tocmai pentru c: nu e pentru ce), existena unor candidai care solicit postul vacant- mai muli dect o persoan, pentru c n caz contrar nu se pune problema alegerii (nu e din cine), existena unui grup de decideni (n caz contrar nu se poate finaliza problema alegerii : nu are cine decide) i un sistem (care se refer la etape/faze, reguli, tehnici de control i corecie).

4.1. Analiza diagnostic (AD)

Orice msur, orice constituire i introducere a unui sistem, de orice natur etc presupune n prealabil o analiz diagnostic - AD. AD reprezint o evaluare complex a strii dintr-un anumit domeniu. AD are misiunea de a identifica: punctele forte, punctele deficitare i rezervele din respectivul domeniu (cu titlu de exemplu anexa 4.1 - AD pentru promovarea schimbrii instituionale - Carnall Colin, 1991). Iat deci c procesul alegerii personalului pentru a fi reorientat i bazat exclusiv pe meritul individual impune n prealabil o analiz diagnostic de profil. Aceast AD urmeaz a rspunde ctorva ntrebri (identificate difereniat de la instituie la instituie), precum: exist un sistem de alegere a personalului dac DA, atunci care sunt caracteristicile (sunt abordate toate etapele/fazele specifice, exist i sunt respectate proceduri specifice, ce evident a personalului se ine, cum este valorificat aceast eviden pentru a corecta sistemul de alegere a personalului etc) care sunt cazurile conflictuale majore din ultimii 5 ani, n ce au constat, cum s-au soluionat, ce consecine au produs care este rata absenteismului, dar a prsirii locurilor de munc (la cerere/din iniiativa instituiei) ct de frecvent este practicat tehnica had-hunting care sunt performanele majore/perioada ultimilor 5 ani pe posturile cheie, care sunt rezultatele minore (n aceeai perioad de 5 ani/aceleai posturi) etc

Orice AD presupune: definirea misiunii (precizarea finalitii)

identificarea obiectivelor/subobiectivelor vizate stabilirea setului de criterii, variabile i indicatori/indici elaborarea unui plan: etape, faze, resurse (cu specificarea intervalului de timp alocat), metode, persoana responsabil, indicatori de rezultat identificarea performanelor majore in perioada analizat/ a eecurilor identificarea factorilor stresani identificarea disfunciilor identificarea rezervelor, modalitilor de reproiectare a fluxurilor concluzii i recomandri reevaluarea concluziilor i recomandrilor , teste i tehnici de corecie

4.2. Candidaii
4.2.1. Caracteristici/atribute 4.2.2. Ruta i cariera profesional

Toate persoanele care depun o cerere pentru ocuparea unui post vacant se includ n categoria etichetat candidat. Cu ct postul vacant se plaseaz n ierarhie mai spre vrful acesteia, cu att mai ridicat este ctigul asigurat dar i posibilitile decizionale sunt mai atractive. Iat deci c aceste posturi vor atrage mult mai probabil candidai mai numeroi. Fiecare persoan este un unicat, deci i este specific o istorie a devenirii sale profesionale/sociale, anumite atribute etc.

4.2.1. Caracteristici/atribute
Fiecare persoan prezint atribute, calificri i experien diferit. Tocmai de aceea conteaz criteriile considerate. Totui este oportun a aminti c fiind vorba de candidaii pentru un post strict determinat stabilirea criteriilor se realizeaz pornind de la specificul postului. Vom reveni asupra acestui aspect cu prezentarea fiei postului. Stabilirea/alegerea criteriilor care vor fi implicate n identificarea candidatului potrivit postului are deci n vedere cerinele postului (deci fia postului) dar i faptul c exist o schimbare permanent care face ca cerinele postului s se modifice mpreun cu modificarea ambianei sociale. Deci chiar dac fia postului are un caracter legalist i un volum de informaii stabilite, acestea pot fi renegociate ntre organizaie, managementul acesteia pe de o parte, i fostul titular al postului, colegii acestuia, specialiti n domeniu, etc. Pe lng schimbrile sociale care pot genera schimbri ale postului i implicit ale cerinelor acestuia, impactul tehnologiei este de asemenea notabil, putnd duce chiar la tergerea unor slujbe din sistemul organizaional. De asemenea tot mai des anumite tipuri de slujbe solicit o cunoatere destul de specializat a celor mai noi tehnologi, i mai ales aptitudini de nvare a anumitor aspecte tehnologice. Pentru a face neles rolul criteriilor urmrii tabelul 4.1 i v va deveni evident utilitatea criteriilor dar i relativitatea acestora, de aceea devine util revizuirea criteriilor implicate n alegerea personalului. Pentru fiecare criteriu considerat urmeaz a preciza care sunt indicatorii/atributele potrivite. O persoan poate fi caracterizat printr-un set extrem de larg de atribute (cu titlu de exemplu urmrii tabelul 4.2).

Tabelul 4.1. Criteriile: limitele n aplicare (Stegroiu, 1985, p.55)

Criteriul Definirea competenei Loialitatea capacitatea de a dovedi fidelitate Rezultate/performane respectare normative/proceduri, conformare fat de standarde Limitele n aplicare uor de mimat, necorelat cu performanele profesionale dificil de cuantificat nu semnaleaz potenialul creativ, nici nu constituie garanie pentru noul post necorelare cu performane/potenial (trecerea anilor nu e identic cu experiena) necorelate cu garantarea performanelor/creativitii

Vechimea n munc capacitatea de a supravieui n aceeai poziie ct mai muli ani Calificarea Etc nivelul studiilor i calificativele dobndite

Tabelul 4.2. Evaluarea competenelor persoanei n raport cu setul de criterii considerat (Stegroiu, 1981, p.6)
Domenii/criterii Denumirea i semnificaia personale competenei Atribute psiho- a. afectiv - capacitatea de a genera afective sentimente pozitive b. persistare capacitatea de a strui n ndeplinirea obiectivelor c. memorie - capacitatea de a retine d. temperament - tipul reaciilor e. stabilitate emoional -controlul reaciilor spontane Personalitate a. ncadrarea ntr-un tip de personalitate b. stiluri - tendina dominant n raporturile interumane Aptitudini a. artistice - talentul specific b. creative - posibilitatea de a inova/ perfeciona Abiliti/deprinderi a. manuale - executarea cu acuratee a muncii fizice b. mentale - capacitatea de a raiona c. rezisten la stres - capacitatea de a suporta condiii dificile (munc/risc) Cunotine a. informarea - totalitatea datelor pe care le profesionale reine n domeniul respectiv b. pragmatism - capacitatea de a fructifica Tehnici de evaluare Teste Teste Teste Teste Teste Teste Tehnici specifice tehnici specifice teste de creativitate Tehnici specifice Teste de inteligen Tehnici specifice Test de cunotine Rezolvare probleme,

informaia Etc

de situaii

Msurarea atributelor constituie o problem delicat. Unul i acelai atribut poate atesta o prezent de intensiti diferite dup cum msurarea s-a realizat printr-o tehnic sau alta. Exemplificm, memoria poate fi calificat bun sau deficitar dup cum s-a fcut referire la capacitatea de a reine un numr de cuvinte dintr-un grup care a fost prezentat ntr-o citire rapid (s spunem 50 de cuvinte i scorul stabilit, funcie de cuvintele reinute, fiind de: 010 = memorie deficitar; 11-25 = memorie bun; 26-50 = memorie foarte bun; evident dac grupul cuprinde cuvinte uzuale sau cuvinte rare una i aceeai persoan va fi cotat diferit). Atributele persoanei pot fi abordate i analizate din perspective/axe multiple. Ceea ce conteaz legat de procesul alegerii este a reine acele atribute care garanteaz alegerea omului potrivit pentru postul vacant. Evaluarea i descrierea posturilor asigur identificarea cerinelor eseniale pentru ca eventualul titular s le ndeplineasc n condiii performante. Cum se va ajunge la identificarea acestui eventual titular. Compararea atributelor candidailor cu cerinele postului asigur identificarea titularului potenial. Dar pentru a realiza aceast comparare se cer stabilite tehnici de operaionalizare a unor atribute de naturi diferite, msurate prin tehnici diferite. Cazul in care una i aceeai persoana dobndete calificative/scoruri maxime pentru toate atributele constituie o excepie. In general fiecare candidat prezint o radiogram a criteriilor/atributelor/ indicatorilor cu modele de alternan a calificativelor/scorurilor extrem de diverse. Cum se alege persoana potrivit ? O prim problem este a stabili din mulimea criteriilor, atributelor, indicatorilor/ indicilor prin care poate fi descris o persoan care sunt potrivite postului vacant, adic care pot juca rol de estimatori ai ndeplinirii cerinelor postului vacant. n consecin se vor msura doar estimatorii, iar n timp continund a ine evidena persoanelor alese, retroactiv, se vor reanaliza estimatorii stabilind o nou ordine de prioritate ntre acetia, funcie de performanele celor angajai. promovai n baza acestor estimatori. Aceste analize periodice pot duce la stabilirea altor estimatori. Analizele periodice pot fi impuse i prin modificarea fiei postului (ca urmare a lrgirii atribuiilor i responsabilitilor acestuia, ca urmare a fuzionrii unor posturi/desfiinri altor posturi). Toate atributele fiecrui candidat se constituie n profilul real al candidatului. Din analiza/evaluarea i descrierea postului vacant va rezulta profilul candidatului ideal. DN constituie n esen msura compromisului admis, adic se alege nu candidatul ideal ci candidatul potrivit, cel cu abaterea cea mai mic a profilului su profesional/uman fa de profilul profesional/uman ideal n cazul postului respectiv.

4.2.2. Ruta i cariera profesional

In raport cu vrsta persoanele prezint un istoric diferit al devenirii lor profesionale: sub aspectul rutei profesionale i a carierelor parcurse. Ruta profesional privete multitudinea profesiilor practicate de ctre persoana n cauz. Conform conceptului calitilor transferabile, deprinderile fixate i exersate ntr-o profesie pot fi "transferate" i valorificate i ntr-o alt profesie. De aici, cu ct mai bogat ruta profesional cu att mai probabil persoana va dispune de o experien i creativitate mai ridicate. Petru a avea garania acestei concordane devine util a specifica i care sunt performanele pentru fiecare profesie n parte. Cine s-a dovedit performane/creativitate n profesii diferite are anse ridicate de a se

dovedi in continuare performant/creativ ntr-un nou post sau o nou poziie. Ruta profesional orienteaz deci asupra profesiilor practicate pn la data depunerii candidaturii. Carierea privete poziiile ocupate, performanele/eecurile pentru fiecare profesie n parte. Una i aceeai pregtire profesional poate oferi posibilitatea de practicare a mai multor profesii (ex. pregtirea universitar drept deschide acces pentru profesiile: notar, judector, procuro, avocat, executor judectoresc, lichidator judiciar, consilier juridic, profesor etc) iar n cadrul uneia i aceleiai profesii pot fi deinute mai multe poziii (ex. judector la judectorie, judector la Tribunal, judector la Curtea de Apel, judector la Curtea de conturi, judector la Curtea Constituional, judector la Curtea Suprem de Justiie). Iat deci c aprecierea experienei profesionale implic o dimensiune orizontal (ruta profesional) i una vertical (cariera pentru fiecare [profesie n parte). Cu ct mai divers i cariera i de succes cu att mai ridicate anse pentru performane/creativitate ridicate n noul post/noua poziie. Pe de alt parte l amintim pe Mircea Eliade care raportat la situaia unui incendiu n care din dou persoane expuse riscului morii, un btrn i cunoscut savant i un tnr ar putea fi salvat doar o singur persoan afirm fr ezitare c ar salva tnrul, pentru c el constituie o speran tocmai pentru c nu se tie ce ar putea s produc pentru umanitate. Alegerea persoanei potrivite la locul potrivit prezint o complexitate cu att mai mare cu ct fiecare persoan tinde s-i asigure condiiile de via ct mai bune i numai prin excepie se ntreab pentru aceste ctiguri aduc o contribuie corespunztoare ? Merit ceea ce primesc ? Cu ct va exista o difereniere mai redus a ctigurilor n raport cu meritul individual i cu ct aceasta va fi mai puternic axata pe poziia ierarhic i domeniul de activitate cu att va fi mai mare presiunea de a ocupa aceste posturi bine remunerate, candidaii nefiind preocupai, n general, de capacitatea lor profesional de a rspunde cerinelor acestor posturi. Mai mult, vor surveni i tendine de cabotinaj, adic de a tria la probe, de a interveni prin manipularea din culise (presiuni politice, relaii etc) pentru a ocupa cu orice pre postul vizat. Evident n aceste condiii ruta profesional i cariera dispun de o capacitate mult mai restrns de a reflecta potenialitatea candidatului, tocmai pentru c nu exist garania respectrii regulilor jocului din perspectiva meritului individual, poziiile dobndite anterior putnd rezulta prin contrafacere.

4.3. Decidenii
Angajarea/o nou poziie se dobndesc n cadrul unui sistem practicat difereniat i specific fiecrui agent corporat. Evaluarea gradului de coresponden al fiecrui candidat n raport cu exigenele postului, stabilirea grupului de candidai de interes pentru angajator i apoi decizia final de nominalizare/reinere a unuia singur revin n responsabilitatea unor persoane denumite decideni. Alegerea decidenilor poate fi stabilit prin criterii anteprecizate. Cnd se deschide o vacan a unui post, atunci grupul decidenilor se stabilete rutinar prin aplicarea criteriilor specifice. Criteriile anteprecizate au avantajul de a seleciona n timp decideni competeni, pentru c se evalueaz oportunitatea DN i periodic se revizuiesc criteriile de alegere a decidenilor. Astfel, dac DN au adus n instituie persoane necorespunztoare se modific criteriile de selectare a decidenilor. Alternativ, decidenii pot fi stabilii n fiecare caz in parte fr a fi implicate criterii anteprecizate, ci criterii conjuncturale. In aceast situaie sunt mai uor de promovat interesele puterii.

In general pentru a fi inclus o persoan n grupul decidenilor pentru a asigura prioritatea intereselor ntreprinderii s-ar impune drept criterii: caracterul, profesionalismul, simul rspunderii, experiena, gndirea sistemic, gndirea preventiv etc.

4.4. Posturile
4.4.1. Analiza i dinamica reelei posturilor 4.4.2. Descrierea i evaluarea posturilor 4.4.3. Postul: atribuii, ndatoriri/responsabiliti

Posturile se identific cu locurile de munc. Totalitatea posturilor constituie reeaua posturilor. Postul constituie un element cheie ntr-un proces de alegere la nivel instituional pentru c postul este cel care impune elementele maximale/minimale de cerine, pentru a identifica candidatul potrivit. Postul poate fi abordat din perspective diferite: ca element cheie n alegerea personalului (sub acest aspect intereseaz descrierea i evaluarea postului prin elaborarea fiei postului), ca element al reelei posturilor (din aceast perspectiv conteaz descrierea i evaluarea posturilor pentru a stabili o modalitate echitabil de cointeresare funcie de distribuirea atribuiilor i responsabilitilor n cadrul reelei posturilor) i ca element tranzitoriu n permanent schimbare a agentului corporat (din aceast perspectiv conteaz dinamica reelei posturilor, apariia dispariia posturilor)

4.4.1. Analiza i dinamica reelei posturilor

Indiferent de specificul agentului corporat, organigrama posturilor, care reprezint i reeaua posturilor, este dependent de alternativa organizatoric promovat. Posturile depind de mulimea departamentelor, compartimentelor adic a unitilor organizatorice n sensul c un set de atribuii i responsabiliti reclam constituirea unui post, iar garantarea performanelor mai multor posturi de execuie impune constituirea unor posturi cu atribuii de conducere. Pot fi promovate alternative organizatorice multiple, n anumite cazuri se poate reorganiza activitatea prin intermediul echipelor de proiectare (constituite ad hoc) n sensul c anumite probleme care survin pe neateptate, i nu sunt incluse n fia posturilor vor fi soluionate de ctre echipe constituite spontan n acest scop. Aceste echipe se autodizolv n momentul n care problema este soluionat. Reeaua posturilor constituie o modalitate particular de organizare a spaiului instituional i deriv din organigrama compartimentelor promovat prin alternativa organizatoric specific respectivului agent corporat. Mai adugm c reeaua posturilor prezint un dinamism specific provocat de modificri: tehnologice, organizatorice. In acest sens dac B = structura aparatului de conducere; C = reeaua posturilor specifice agentului corporat i A = structura organizatoric (compartimentarea) a agentului corporat, atunci pot fi definite relaiile (dup Stegroiu,1975): B=(A); C=(A, B), iar BC A= structur organizatoric a ntreprinderii B= structura aparatului de conducere /1/

C= reeaua posturilor ntreprinderii Reeaua posturilor C =

t T j =1 q

c
i =1

t ij

/2/

t CT = reeaua total a posturilor din ntreprindere n perioada t, t = numrul lunilor anilor q z q x s s f v

t CT = j =1

cijt 1
i =1

j =1

cpijt +
i =1 j =1

i = z +1

cnijt +

j = q +1 i = s +1

cN

t ij

Unde: t t c ij , c ij1 = postul i din compartimentul j n perioada t respectiv t-1 i = 1, z z= numrul posturilor j = 1, q , q= numrul compartimentelor t cp ij = postul pierdut i din compartimentul j, n perioada t
t cnij = postul nou nfiinat i din compartimentul j, n perioada t

i = z + 1, s , j = 1, q t cN ij = postul nou nfiinat i din compartimentul nou creat j, n perioada t i = s + 1, v ; j = q + 1, f Relaia /2/ red starea posturilor strict cantitativ i static, iar relaia /3/ red starea posturilor ntr-o abordare calitativ-dinamic. Tendinele dinamice, reducerea, mutiplicare ori stagnarea posturilor, poate fi redat prin calcularea indicelui fluctuaiei posturilor (IFP), astfel:

I rF =

j = q +1 i = s +1

cN

t ij

+
j =1

i = z +1

cn
t T

t ij

j =1

cp
i =1

t ij

/4/

I rF = indice relativ al funcionrii I rF =0, reeaua posturilor reprezint o relativ stabilitate (nu intervin schimbri sub aspect numeric, dei sub aspectul naturii posturilor pot survenii profunde modificri) I rF >0, reeaua posturilor se multiplic I rF <0, reeaua posturilor sufer o reducie Dac I rF = 0, posturile prezint o stabilitate relativ (stagnare), dac I rF > 0 atunci posturile se multiplic, iar dac I rF < 0 atunci reeaua posturilor sufer o reducie (posturile sunt desfiinate). Se poate remarca c relaia /4/ se ntemeiaz pe relaia /3/. Mai rmne a aminti faptul c existena unor posturi n cadrul organigramei nu nseamn cu necesitate c acestea sunt ocupate cu titulari. In cazul n care posturile nu sunt ocupate integral, personalul angajat va prelua fortuit atribuiile/responsabilitile posturilor vacante i deci va fi supus unui regim de lucru cu suprasolicitri. Dac exist o compensaie bneasc efectul supra-muncii va fi diminuat datorit motivrii, n caz contrar

va fi accentuat. In toate cazurile supra-munca este generatoare de stres cu toate consecinele ce decurg. Peste un prag de maximum 30% posturi vacante, chiar dac supramunca este pltit, efectul stresant nu poate fi atenuat, nici ndeprtat. Ponderea posturilor ocupate cu titulari din totalul posturilor existente red gradul de saturare (GS), astfel: GS = C it
t CT

- gradul de saturare cu cadre,

/5/

C it = totalitatea posturilor care sunt ncadrate cu personal n conformitate cu legislaia n vigoare (iat deci c se are n vedere i posibilitatea ncadrrii formale, n sensul c titularul nu corespunde profesional). Considernd relaia /5/, dac GS < 1 devine clar c personalul angajat va presta o munc n condiii de suprasolicitare. Un GS = 1, atest o ncadrare total cu personalul necesar, situaie ideal care atest c personalul depune un efort normal, fiind total ndeprtate condiiile stresante provocate de suprasolicitri. In realitate o astfel de stare este iluzorie, nimeni nu-i permite a ncadra la maximum personalul din diverse motive (lipsa personalului de specialitate performant, limitarea resurselor, conjunctura, necesitatea de a pstra o marj de flexibilitate care nlesnete aplicarea unor msuri reorganizatorice etc). Dar chiar dac s-ar atinge o astfel de stare, n realitate aceasta nu ar fi de lung durat pentru ca n permanent are loc o fluctuaie la locul de munc (absenteism, mbolnviri, transfer, deces etc). Calitativ posturile sunt descrise prin fia postului. Fia postului (se va reveni) cuprinde mai multe pri: a. referitoare la status b. referitoare la coninutul muncii (rolul normat) c. referitoare la calificrile/atributele titularului de post Dei se va reveni asupra acestui aspect, anticipm semnalnd ca partea "b", referitoare la coninutul muncii, privete enumerarea atribuiilor("a") i respectiv a responsabilitilor ("r"), astfel:

{c } { a
ij

ij

, rij}

/6/

a ij = totalitatea atribuiilor care revin postului i din compartimentul j rij = totalitatea responsabilitilor care revin postului i din compartimentul j Amintim c precizarea a i r constituie coninutul procesului de descriere i evaluare a postului. Orice descriere i evaluare presupune precizarea unor criterii. Criteriile pot extrem de numeroase, diferite i tocmai alegerea criteriilor reprezint o responsabilitate eseniala a celor care proiecteaz, instaleaz i asigur funcionarea unor sisteme de recrutare, selectare, promovare. Mai adugm n acest moment cu ct criteriile de acceptare vor fi mai larg definite cu att acestea vor prezenta un grad de indeterminare mai ridicat i deci vor amplifica posibilitile de extindere a relaiilor neoficializate/de culise" (Stegroiu, 1975).

Indicii analizai, IFP i GS, orienteaz asupra strategiei n formarea i perfecionarea cadrelor i n acelai timp constituie premisa pentru proiectarea unui sistem de recrutare, selectare/promovare adecvat. Posturile din reea asigur ndeplinirea unor atribuii i responsabiliti diferite provenite din specificul tehnologiei, al fluxului, al obiectivelor/misiunii stabilite. Periodic posturile i pot modifica specificaiile i de aici raportul dintre acestea se va modifica. Apariia unei noi uniti organizatorice/dispariia unei uniti organizatorice provoac modificare reelei posturilor. Pentru a asigura condiii de cooperare pentru personalul angajat este necesar a stabili o distribuire a salariilor n acord cu specificul postului Dac un director de regie este remunerat cu peste 100 de milioane de lei/lun iar un inginer doar cu 3 milioane de lei/lun va fi foarte puin probabil c n aceast unitate productiva vor fiina relaii de cooperare ntre angajai. Sentimentul de inechitate provocat de o distribuie evident disproporionat a salariilor, cu favorizarea fr temeiul meritului individual, al poziiilor de comand/manageriale va fi de natur a institui un mediu defavorabil cooperrii, comunicrii, ntrajutorrii. Se instituie o divizare favorizai/defavorizai (privilegiai/ oprimai). Evitarea unor astfel de situaii impune o descriere i evaluare de ansamblu a posturilor, adic identificarea unui model de grupare a posturilor n raport cu factori specifici reflectnd gardul de solicitare al titularilor i deci oferind o baz raional pentru departajarea ctigurilor funcie de solicitri. Pentru a asigura motivarea se mai impune i o departajare subsecvent a ctigului pentru acelai tip de post/ posturi comparabile, n raport cu performanele titularilor.

4.4.2. Descrierea i evaluarea posturilor

Descrierea i evalurea posturilor presupune o abordare comparativ a posturilor care compun reeaua respectivului agent corporat. Clasificarea posturilor poate mbrca un sistem naional n sensul c toate posturile din societate sunt etichetate i grupate. De asemenea se poate realiza o grupare a posturilor n raport cu specificul atribuiilor/sarcinilor ce le revin, identificnd anumite grade de complexitate a solicitrilor (Tabelul 4.3.). Metodele de evaluare a reelei posturilor depind de o serie de judeci de valoare dependente de mediul social (Kemper T,1980). Metodele de evaluare a posturilor sunt grupate n: non-analitice i analitice. Metodele non-analitice privesc postul ca un ntreg, iar cele analitice descompun postul n raport cu elementele componente, pe care le compar. Metode non-analitice au n vedere compararea posturilor ca entiti de sine stttoare. Metoda ierarhizrii plaseaz posturile n raport cu un criteriu dat (poziia ierarhic sau raportul activiti de conducere/activiti de execuie etc) rezultnd o ordonare rednd rangul ce revine fiecruia n raport cu criteriul considerat. n acest mod devine clar poziionarea posturilor de la cel cu rang 1 (care corespunde n cel mai nalt grad criteriului considerat) la rangul "n" (care indic postul cu cel mai redus nivel al criteriului considerat). Metode analitice bazate pe considerarea elementelor structurale i descompunerea fiecrui post n raport cu aceste elemente ori msurarea acestor elemente i compararea situaiilor identificate, pentru fiecare post n parte. Astfel, la nivel instituional descrierea i evaluarea posturilor se bazeaz pe criterii specifice, care sunt determinate n raport cu obiectivele vizate. Metoda evalurii pe puncte pentru fiecare post are n vedere mai multe

criterii precum: calificri, efort, responsabilitate, condiii de munc etc. Pentru fiecare criteriu se urmresc variabile specifice msurate cu scri de intervale diferite, dar de acelai sens (punctajul maxim reflect nivelul cel mai nalt: de educaie, de risc etc). n raport cu punctajul acordat pe criterii/variabile se stabilete un scor de la 1 la 8. Scorul 1 corespunde celei mai reduse exigene/solicitri iar scorul 8 celei mai ridicate exigene/ solicitri (tabelul 4.4). Tabelul 4.3. Clasificarea posturilor - n Marea Britanie au fost identificate 7 grade/de la A la H).
Grad ul
A

Criteriul Sarcinile nu necesit experien anterioar, fiecare sarcin individual fiind fie foarte simpl fie supravegheat foarte bine. Exemple: simpla sortare i mpachetare, sau munca de mesagerie. Sarcini simple ndeplinite n conformitate cu un numr limitat de reguli bine definite, dup perioade scurte de instruire; sarcini dirijate i verificate atent. Exemple: munca de copiere, munca simpl de completare. Sarcini rutinare ce respect reguli bine definite, dar care necesit o anumit experien sau aptitudini speciale. Exemple: operaii simple de calculare pe maini, completarea facturilor i dactilografierea muncii de rutin fcute. Sarcini ce necesit experien considerabil, dar un grad redus de iniiativ i care sunt ndeplinite conform unei proceduri existente. Slujba nu este coordonat att de strict precum la gradele inferioare. Exemple: dactilografierea muncii ne-rutinare fcute, administrarea simpl a unui grup de vnzri sau a evidenelor vnzrilor. Sarcinile necesit un nivel de baz de cunotine profesionale sau ndeplinirea sarcinilor de birou/administrative implic ocazional discreie i iniiativ, sau supravegherea unui personal de 2 pn la 6 funcionari. Exemple: programarea computerizat rutinar, supravegherea unui grup de dactilografiere. Sarcinile necesit cunotine medii de specialitate; sau ndeplinirea sau controlul unor munci de birou complexe ce necesit ocazional decizii ne-rutinar sau muncii administrative rutinare ce necesit folosirea judecii; sau supravegherea a 5 pn la 10 funcionari de birou. Exemple: supravegherea unei secii de editare, programare computerizat complex, serviciul de secretariat complet pentru un director executiv. Sarcini ce necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivelul diplomei universitare sau al calificrii profesionale avansate sau ndeplinirea unor sarcini de control de mare complexitate sau importan ce necesit decizii ne-rutinare i discreie, sau supravegherea a 9 pn la 20 de angajai. Exemple: supravegherea unor birouri de plat, programarea computerizat a unui set complex de programe, instruirea personalului pentru gradele A-F. Sarcinile necesit pregtire profesional sau de specialitate la nivel de diplom universitar sau nivel de calificare profesional final, sau ndeplinirea sau controlul unor sarcini complexe i importante ce necesit folosirea intens a judecii i iniiativei i o anume contribuie la conceperea politicilor; sau supravegherea a 20 sau mai muli angajai mpreun cu supraveghetorii lor. Exemple: supravegherea unui birou de eviden a clienilor cu responsabilitate pentru controlul creditului n limita

politicilor stabilite, controlul proiectelor de programare computerizat complex i a personalului respectiv.

Tabelul 4.4. Descrierea i evaluarea postului tehnica matricial (Cole G.A.,1993, p.178)
Coeficienii muncii 1 Calificrile Educaie Experien Iniiativ Efortul Fizic Mintal Responsabilitatea Supravegherea Echipament/ organizaie Securitate Condiii de munc Riscante Zgomot/murdrie 15 20 15 10 5 5 5 5 5 10 2 30 40 30 20 10 10 10 10 10 20 3 45 60 45 30 15 15 15 15 15 30 Punctajul 4 60 80 60 40 20 20 20 20 20 40 5 75 90 75 50 25 25 25 25 50 6 90 100 90 30 30 7 105 35 35 8 120 40 40 -

Pot fi prezentate o mulime de alte tehnici dar problema va continua s incite tocmai pentru c sunt destule fore adverse pentru care stabilirea n mod evident a gradului de solicitare ar periclita privilegiile prezente. Mai amintim i metoda factorilor (anexa 4.2- Stegroiu C. Dan , Ioan Berinan, 1986) pentru a oferi att posibilitatea de a nelege cum se proiecteaz o metod ct i rolul care revine specialistului n acest domeniu. Specialistul din domeniul RU i poate proiecta propriul sistem de recrutare, selectare, promovare, cu considerarea specificului instituional i al postului vacant. Conform metodei factorilor pentru posturi s-au identificat: factori generali i factori specifici (eantionul a cuprins 36 de posturi). Factorii au fost msurai n mod difereniat, cei generali ntr-o scar unic de la 1 la 40 puncte, iar cei specifici au fost evaluai calitativ. Factorii generali au permis o prim grupare a posturilor. Prin analiz factorial au fost identificai 4 vectori care au fost etichetai sugestiv, n raport cu capacitatea lor de reflectare a unor dimensiuni specifice posturilor cuprinse n eantion. Astfel, cei 4 vectori au fost denumii:
V-1 = responsabiliti cu munca celor din subordine v-2 = eforturi fizice v-3 = eforturi mentale (psihice) V-4 = voluntarism n munc (iniiativa permis)

Vectorilor le sunt corespunztoare ecuaii de regresie care includ cei 10 factori generali (coeficientul de regresie aferent fiecrui factor red sensul i intensitatea cu care respectivul factor particip la constituirea valorii vectorului) i astfel s-au calculat valorile specifice vectorilor pentru fiecare post. Raportul dintre vectori formeaz indici i au constituit criterii n gruparea posturilor n raport cu factorii generali. Astfel, raportul vectorilor V-1/V-4 (responsabiliti cu munca celor din subordine/voluntarism n munc iniiativa permis) i respectiv V-2/V-3 (eforturi fizice/eforturi mentale psihice) a permis gruparea posturilor n raport cu valoarea acestor indici. Prin aplicarea formulei de determinare a intervalului de grupare (anexa 4.2) a rezultat intervalele de clas de 10,928 pentru V-1/V-4 i respectiv 2,770 pentru V-2/V-3. Posturile din eantion au fost grupate n 9 clase, n raport cu valorile indicilor menionai (V-1/V-4; V-2/V-3) aferente fiecrui post n parte (anexa 4.2). Raportul V-2/V-3 supraunitar reflect preponderenta solicitrilor fizice iar cel subunitar preponderena solicitrilor mentale. De asemenea raportul V-1/V-4 supraunitar denot

preponderena responsabilitii cu munca celorlali iar cel subunitar preponderena voluntarismului n munc - iniiativa permis. In mod normal posturile ncadrate n aceeai grup ar urma s se ncadreze n baremuri de salarizare comparabile pentru c titularul este supus unor eforturi similare. Testul "t" calculat pentru grupele G-1 i G-4 i respectiv G-3 i G-4 au semnalat valori semnificative, deci grupele cuprind posturi cu solicitri semnificativ diferite (nu este vorba de o distribuie ntmpltoare). In acest mod este fundamentat diferenierea salarizrii pe grupe, adic ncadrarea ntr-un nivel de salarizare unic al tuturor posturilor cuprinse ntr-o gup, indiferent de denumirea atribuit fiecrui post n parte. In continuare diferenierea salarizrii n cadrul uneia i aceleiai grupe se realizeaz n raport de factorii specifici. In baza factorilor specifici s-au calculat coeficienii de corelaie. Pornind de la valorile semnificative ale coeficienilor de corelaie grupele au fost scindate n subgrupe precum: G-1 n 2 subgrupe (deci ntre cele dou posturi aparintoare grupei 1 sunt diferene care impun o departajare a salarizrii fr a depi limita de salarizare atribuit grupei); G-3 n 3 subgrupe iar G-4 n 14 subgrupe. Metoda confer atribuirii salariilor o temelie pornind de la dificultile postului, adic de la solicitrile impuse titularilor de post n raport cu identificarea grupelor de salarizare avnd n vedere factorii generali i stabilind baremuri maximale pentru fiecare grup n parte. Diferenierea n cadrul baremului de grup se poate realiza n raport cu factorii specifici. In acest mod salarizarea se ntemeiaz unitar pe specificul posturilor sub aspectul solicitrilor.

4.4.3. Postul: atribuii/responsabiliti

Postul, mai precis postul vacant, constituie un element cheie n procesul alegeri. Cunoaterea fiecrui post este deci o prim condiie pentru un proces de alegere fundamentat. Fiecare post este descris prin: atribuii, ndatoriri i responsabiliti. Ca urmare a specificului postului (desemnat prin atribuii, ndatoriri i responsabiliti), devine clar c se impun i anumite cerine fat de viitorul titular al postului. Mai mult munca prestat n cadrul postului se desfoar n condiii date care pot fi favorizante/ defavorizate ori impactul condiiilor poate provoca o solicitare mai redus ori mai intens la nivelul titularului de post Atribuiile privesc toate activitile care urmeaz a fi ndeplinite n raport cu obiectivele specifice respectivului post. ndatoririle privesc anumite obligaii prefixate i care se refer fie la asigurarea cerinelor de securitate a muncii, a ndeplinirii unor cerine auxiliare obiectivelor postului etc. i se impun titularului de post. Responsabilitile definesc sfera de probleme care sunt garantate de ctre titularul postului i n cazul nendeplinirii obligaiilor ce-i revin acesta urmeaz a acoperi prejudiciul produs. Cunoaterea unui post, a oricrui post, impune parcurgerea fazelor: analiza postului, descrierea postului, fia postului (care reprezint i finalitatea).

4.4.3.1. Analiza postului (AP)

Urmrete identificarea atribuiilor, responsabilitilor, rezultatelor vizate precum i a exigenelor pe care postul le impune viitorului titular. Iat deci c analiza postului asigur informaia necesar att pentru att pentru descrierea postului ct i pentru identificarea specificaiilor de personal. Beneficiile rezultate prin analiza postului sunt mult mai numeroase precum:

A. Beneficii ce privesc aspecte ale slujbei:

Fundamenteaz planificarea resurselor umane Clarific posturile pentru care se fac recrutrile Produce informaii despre post care sunt eseniale pentru interviurile de selecie Permite trasarea specificaiilor de personal sau a rolurilor n scopul selectrii sau instruirii Furnizeaz materialul de baz n funcie de care poate fi evaluat performana angajailor Este o condiie anterioar pentru evaluarea analitic a postului Poate revizui structura organizaional clarificnd unitile de baz ale organizaiei Cercetare n domeniul resurselor umane

B. De asemenea exist beneficii pentru individ:

Permite o idee clar asupra principalelor responsabiliti Furnizeaz o baz de discuii/argumentare pentru eventualele schimbri sau mbuntiri ale postului, astfel c postul poate fi refcut mai uor Furnizeaz informaii relevante cu privire la orice evaluare pe care un individ vrea s o fac Permite participarea angajailor la stabilirea propriilor lor obiective i sarcini pe termen scurt Permite argumentarea i mbuntirea compensaiilor i beneficiilor, a condiiilor de siguran i de sntate i a relaiilor de munc Faciliteaz structurarea procedurilor de angajare n vederea asigurrii anselor egale de angajare

Cnd se face analiza postului

Analiza postului se face atunci cnd: (1) organizaia este nfiinat i cnd sunt create noi posturi, (2) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a unor strategii de mbogire a postului sau de lrgire/dezvoltare a postului i (3) sarcinile unui post se schimb semnificativ ca urmare a schimbrilor n: tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare/reorganizare, aceast din urm situaie fiind cea mai des ntlnit. n prima situaie nu exist un suport informaional substanial fiind necesar crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job design) reprezint procesul de determinare a atribuiilor specifice ce vor fi ndeplinite, metodele folosite n ndeplinirea acestora i specificarea modului n care postul se relaioneaz cu alte posturi din organizaie. Crearea unui post implic calculul a foarte multe variabile cum ar fi: impactul tehnologiei, factorii economici, reglementrile guvernamentale, sindicatele, abilitile, motivaia i atitudinea angajailor, filozofia managementului i scopul organizaiei. E demult apus vremea n care primau considerentele tehnice, formale, ce fceau din post doar o cale de asigurare a existenei. Filozofia conform creia munca este echivalent cu trud i sudoare a lsat locul alteia care trebuie s in cont de nevoi umane mai complexe: cretere, recunoatere, auto realizare etc. Stimulentele financiare i pierd treptat din importan chiar i n mediile srace. n a doua situaie apar unele schimbri n structura postului datorit unei alegeri a managementului bazat pe analiza posturilor i este vorba de o atitudine proactiv menit s anticipeze i s provoace schimbrile contextului organizaional, nevoia de eficien sau s vin n ntmpinarea nevoilor angajailor. mbogirea unui post (eng. job enrichment) const n schimbri fcute n coninutul muncii sau n nivelul de responsabilitate pentru a oferi angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de intervenie asupra unui post a fost Frederick Herzberg2 care considera c astfel se ofer angajatului realizri mai importante, o mai mare recunoatere, responsabilitate i dezvoltare personal. mbogirea postului ar trebui s se bazeze pe urmtoarele principii: creterea cerinelor postului, creterea rspunderii titularului postului, acordarea libertii de programare a muncii,
2

Frederick Herzberg, One More Time: How to Motivate Employees?, Harvard Business Review, 22 (Winter 1979), p. 59.

furnizarea de feedback constant, facilitarea oportunitilor de nvare. Trebuie avut n vedere c o astfel de mbogire este o prim form de publicitate a postului cu o foarte mare importan n recrutare. Lrgirea/ dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) const n schimbarea scopului slujbei pentru a oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; n extinderea orizontal a sarcinilor. Astfel n loc s cunoasc operarea doar a unei maini, un muncitor este nvat s opereze dou sau trei maini la acelai nivel de responsabilitate. n a treia situaie este vorba de schimbri inerente, cu care se confrunt fiecare agent corporat. Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind interesele contrare care-l domin, devine sediul unor schimbri care se propag i la nivelul agentului corporat. Schimbrile pot fi de factur legal, tehnologic, organizatoric etc. Indiferent de natura schimbrilor acestea impun periodic o nou AP, tocmai pentru a garanta acurateea, fidelitatea informaiei care este n continuare fructificat prin descrierea postului (DS) i fia postului (FP)

Care sunt informaiile necesare unei analize a postului

O problem constant ntlnit n cazul analizei postului o constituie descrierea cu acuratee i concizie a scopului general i a principalelor atribuii/ndatoriri. Problemele pot fi (a) de natur conceptual - greutatea de a transforma evenimente sau concepte ntr-un limbaj ct mai fidel i (b) ce in de managementul informaiei dificulti n a identifica aspectele cheie din informaiile mai mult sau mai puin relevante obinute n urma interviurilor sau a chestionarelor. Pentru a structura informaia i pentru a-i da o form ct mai utilizabil este util s se nceap n analiza postului cu principalele ndatoriri i abia apoi s se abordeze descrierea scopului general al postului. Un instrument util n aceast prim faz a analizei postului const din folosirea unei liste cu verbe specifice ce descriu natura a ceea ce trebuie s realizeze cel care deine slujba. O astfel de list este prezentat n (Figura 4.5) Figura 4.5. Lista verbelor/tipuri de posturi, Sursa: Cole G.A. p.163 Specialitii seniori
Sarcinile Analiza Propune Interpreta Sftui Informa/preveni Recomanda

Managementul
Sarcinile Planifica ndruma Organiza Implementa Realiza Asigura

Angajaii obinuii
Sarcinile Verifica Pune la dispoziie Produce Administreaz Furnizeaz ntreine

Pentru a uura sarcina alegerii informaiilor ce trebuie colectate pentru o analiz temeinic, se aplic tehnica ntrebrilor pilot. Scopul acestei tehnici este de apune cteva ntrebri la care s se ncerce s se rspund n cursul analizei. Asemenea ntrebri ajuttoare pot fi:
Ce sarcini fizice i mentale ndeplinete angajatul? Cnd este ndeplinit slujba? Unde urmeaz s fie ndeplinit slujba? Cum i ndeplinete angajatul munca? De ce slujba este dus la bun sfrit? Ce calificri sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor?

Nu exist un standard pentru informaiile necesare, acestea prezentnd o larga variabilitate n funcie de alegerea persoanei ce conduce analiza, de condiiile sociale, de postul n sine etc. Pentru a exemplifica prezentm un model de grupare a informaiilor ce sunt cuprinse ntr-o analiz a postului pe apte zone de analiz: activitile legat de munc; activitile legate de angajat; mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie; elementele tangibile i intangibile ale muncii; performana la locul de munc; contextul postului; atributele personale necesare pentru post. Aceste informaii pot fi colectate sub form calitativ: descrieri verbale sau narative sau prin msurarea cantitativ a fiecrui factor, cum ar fi rata erorilor pe unitate de msur (numrul de produse, servicii oferite), sau nivelul zgomotului etc. Figura 4.6. Tipul de date necesare pentru analiza postului, Sursa: E.J. McKormick3,
Tipuri de date colectate pentru analiza postului Activitile legat de munc activitile i procesele pe care le implic munca nregistrri ale activitii (pe film spre exemplu) procedurile folosite responsabilitile personale Activitile legate de angajat comportamentul uman cum ar fi aciunile fizice i comunicarea pe care le implic postul micrile de baz pentru analiza metodei cerinele de personal cum ar fi consumul de energie necesare pentru ndeplinirea sarcinilor Mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie Elementele tangibile i intangibile ale muncii cunotinele cu care se intr n contact sau care se aplic n exercitarea atribuiilor materialele procesate produsele create sau serviciile furnizate Performana la locul de munc analiza greelilor standardele muncii unitile de msur pentru slujb cum ar fi timpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini Contextul postului orarul de munc stimulentele financiare i nefinanciare condiiile fizice de munc contextul social i organizaional Atributele personale necesare pentru post trsturi personale cum ar fi personalitatea, zonele de interes personal educaia i instruirea necesare experiena de munc

Job and Task Analysis, in Marvin D. Dunnett (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, New York: Wiley & Sons 1976

Metode folosite n colectarea datelor pentru analiza postului

1. 2. 3. 4. Interviu ntre analist i deintorul postului Chestionar Analiza documentelor Observaie

Interviul pentru analiza postului Este foarte important s se precizeze de la nceput c scopul interviului este analiza postului (AP) i nu a persoanei care l ocup sau performana acestuia. ntrebrile care pot fi puse ntr-un asemenea interviu sunt:
Care considerai c sunt principalele dumneavoastr atribuii? Care din atribuiile dumneavoastr v solicit cel mai mult efortul? Cum rezolvai aceste probleme? Cine v poate ajuta n exercitarea atribuiilor pe care le avei? n ce msur mprii aceste atribuii cu ali colegi? Cum descriei colaborarea cu colegii dumneavoastr? De ce vedei lucrurile n felul acesta? Cine e autorizat s ia decizia? Cine poate influen decizia? Care sunt principalele abiliti necesare pentru ndeplinirea sarcinilor cerute de post?

ntrebrile care sunt puse, sau cel puin punctele cheie care trebuie atinse, trebuie structurate naintea interviului pentru a putea controla discuia i pentru a fi consecvent n discuiile cu ceilali angajai pe tema postului respectiv. Un lucru important const din controlul volumului de informaii pe care un angajat poate s-l dea despre locul su de munc i din care doar o cot redus e relevant. n acest sens este indicat direcionarea discuiei nspre aspectele cheie ale postului. Un alt aspect important este ca interviul s aib loc la locul de munc al celui intervievat pentru a putea simi atmosfera postului. n acest sens elemente despre cultura organizaional: povestiri, anecdote etc sunt deosebit de utile. Interviul poate avea ca subieci, ce constituie surse ct mai bune de informaii, dou persoane: pe titularul postului i pe superiorul su. Interviul cu titularul postului reclam depirea unele bariere nc de la nceput i anume: atitudinea sceptic a ocupantului postului n ceea ce privete interviul poate influena percepia pe care o are asupra postului; chiar dac individul este cooperant, este foarte probabil c va trece cu vedere unele detalii ale postului i va accentua cele mai recente evenimente; sau angajatul nu se poate exprima suficient de clar. Pe de alt parte interviul cu superiorul celui ce ocup postul poate da i ai mult btaie de cap: superiorii, de foarte multe ori, nu au contact cu detaliile postului; de cele mai multe ori acetia nu au ocupat postul respectiv i nici nu au ndeplinit sarcinile ce i corespund; uneori superiorii las opinia lor asupra celui ce deine postul s influeneze descrierea pe care o fac postului respectiv; iar uneori pot exagera ndatoririle i responsabilitile postului pentru a-i spori prestigiul. Chestionarul pentru analiza postului Atunci cnd costul intervievrii angajailor este prea mare pentru o organizaie, sau exist o criz de timp, se recurge adesea la metoda chestionarelor. Dimensiunile i coninutul

chestionarelor sunt date de scopul pentru care analiza postului este fcut. Astfel dac se intenioneaz adunarea de informaii pentru evaluarea postului, atunci chestionarul va fi astfel formulat nct s adune informaii relevante n acest sens, iar dac scopul este adunarea informaiilor necesare pentru specificaiile de personal atunci ntrebrile trebuie puse explicit pentru acest tip de informaie. De asemenea nainte de a fi folosite ca instrumente, chestionarele sunt testate prin administrarea unui set pilot pentru a se vedea dac acel chestionar asigur colectarea informaiilor necesare. Din punct de vedere practic este foarte important a nscrie o dat limit pe chestionare, dat pn la care acestea s fie returnate, precum i o adres sau persoan la care s fie predate. Observaia Aceast tehnic este una foarte dificil i necesit cunotine specializate pentru a diferenia ntre nuanele subtile ale comportamentul social i cel mecanic. De asemenea apar foarte des erori de percepie ce fac dificil nregistrarea unor caracteristici constante ale postului, cteva din acestea fiind ntlnite n contexte specifice cum ar fi: (a) un muncitor ndemnatic poate face ca munca s par uoar; (b) un muncitor cu experien ndelungat face ca munca s par dificil; (c) munca manual este prea rapid sau prea complicat pentru a fi nregistrat prin observaie (e necesar nregistrarea video) etc. De asemenea aceast metod este foarte costisitoare i mare consumatoare de timp. De cele mai multe ori este folosit pentru obinerea informaiei necesare pentru manualele ce stabilesc rutina la locul de munc sau pentru posturi ce implic operaiuni simple. Pentru a sintetiza, metoda observaiei este util mai ales n cazul colectrii de date legate de aptitudinile manuale necesare ndeplinirii sarcinilor, dar valoarea ei scade n cazul atribuiilor ce necesit abiliti mentale. Analiza documentelor Utilizarea documentaiei existente ntr-o organizaie este o bogat surs de informaie despre post, dar este indicat s fie folosit doar n anumite situaii, cum ar fi cazul remodelrii postului i mai puin pentru specificaiile de personal. n mod obinuit documentele care sunt studiate n acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget, scrisorile de numire n post, misiunea organizaiei dar i orice alt material care ofer informaii relevante despere post. Alte metode Studiul materialelor cu care se lucreaz, a mainilor i a procedeelor folosite constituie o baz foarte solid de verificare a datelor obinute prin alte mijloace. De asemenea analiza produselor ce se obin n urma muncii sau a serviciilor furnizate poate ajuta n realizarea analizei postului. Testarea postului de ctre cel ce face analiza este o alt metod bazat pe ideea c avnd posibilitatea s experimenteze o persoan poate evalua mai bine o situaie. Aceast metod nu este lipsit de riscuri, deoarece se poate ca evaluatorul postului s nu aib abilitile, aptitudinile i experiena necesare postului i s evalueze postul ca fiind dificil. Jurnalul postului const n nsemnarea de ctre ocupantul postului a activitilor sale pe o perioad de aproximativ o lun. Aceast metod poate fi foarte util n ceea ce privete nregistrarea activitilor i a frecvenei cu care acestea sunt ndeplinite, dar e deficitar n analiza calitativ a postului. Dintre metodele de mai sus nici una nu se poate bucura de o acoperire total a necesitilor de colectare a informaiei pentru o analiz temeinic a postului i de aceea

destul de rar este folosit doar o singur metod pentru analiza postului. n general aceast operaie impune o combinaie de metode care s acopere ct mai multe aspecte ale postului. Datele colectate pentru AP nainte de a fi valorificate n fazele urmtoare vor fi supuse unor evaluri prealabile. n acest sens sunt recomandate operaiile: 1. Filtrarea datelor, reinnd informaiile ce privesc factori cheie i eliminarea informaiilor irelevante sau neclare 2. Structurarea factorilor cheie n grupuri de probleme ce au legtur sau pe zone de responsabilitate 3. Realizarea unei scheme/structuri cu informaiile de baz ce trebuie cuprinse n descrierea postului (identificarea postului, sarcinile i responsabilitile etc) pe care se va construi cu informaiile obinute 4. Structurarea principalelor responsabiliti n ordinea importanei acordate de analist 5. Se schieaz o declaraie general a scopului pe care l are slujba 6. Respectarea cerinelor de acuratee, claritate i concizie este foarte important 7. Schia ntocmit n prima faz se trimite celui de pe postul analizat i managementului pentru a fi examinat i comentat 8. Se fac schimbri ale analizei doar dac exist motive bine ntemeiate 9. Se ntocmete versiunea final i se prezint celui responsabil.

4.4.3.2. Descrierea postului (DP)

Descriere poate lua forme variate n funcie de scopul pentru care este fcut, dar de obicei exist un limbaj specific n funcie de posturile avute n vedere. Astfel posturile rutinare sau de pe o poziie ierarhic joas sunt descrise n termeni de atribuii care se vor realiza, pe cnd n cazul posturile manageriale se accentueaz rezultatele vizate. Exist cteva informaii fundamentale care trebuie acoperite de descrierea postului i care pot fi structurate pe patru dimensiuni: identificarea postului; sarcinile, ndatoririle i responsabilitile; condiii specifice de munc i standardele de performan (figura 4.7).

Identificarea postului
Identificarea postului este elementul cheie al DP, deoarece are ca scop aproximarea ct mai corect a naturii muncii pe care o implic postul i asigur diferenierea postului respectiv fa de celelalte posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului, localizarea, poziia n structura organizaiei, relaiile de subordonare/supraordonare/colaborare i un numr al postului sau un cod. La ora actual titlurile posturilor induc de foarte multe ori n eroare deoarece ele nu reflect corect atribuiile i munca pe care o execut un angajat. Tocmai de aceea este necesar standardizarea titlurilor posturilor. Aceast standardizare trebuind s includ descrieri clare i relevante ale atribuiilor asociate posturilor precum i informaii suplimentare. O asemenea surs de standardizare este Dictionary of Occupational Titles (DOT)4 care cuprinde peste 200.000 de ocupaii.

U.S. epartment of Labor, Dictionary of Occupational Titles, 4th ed. (Washington, D.C.:U.S. Government Printing Office, 1977)

Figura 4.7. Model de descriere - a postului DESCRIEREA POSTULUI

Persoanele implicate n analiza postului
IDENTIFICAREA POSTULUI

Data analizei

Titlul postului Localizarea Poziia n structura organizaiei Superiorul imediat Relaia cu alte posturi Persoanele subordonate Scopul general al postului
SARCINILE, INDATORIRILE SI RESPONSABILITATILE

n activiti de planificare n activiti de luare a deciziilor n activiti de execuie n activiti de control n activiti de relaii cu publicul n activiti legate de managementul informaiei
CONDITII SPECIFICE DE MUNCA

Condiii sociale de munc Mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie Materialele procesate Produsele sau serviciile furnizate Programul de lucru Resurse puse la dispoziie Deplasri curente Riscuri implicate de post Condiii deosebite de munc Resursele disponibile Calificri necesare postului
STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI Gradul de ndeplinirea Indicatori atribuiilor calitativi Gradul de autonomie fa de eful direct Numrul de lucrri, activiti Indicatori de ndeplinit cantitativi Costuri Timp Rata erorilor/ nr. produse/servicii

Atribuii, ndatoririle i responsabilitile

Aceste atribuii, ndatoriri i responsabiliti constituie nucleul de activiti specifice tuturor descrierilor. Este util mprirea activitilor pe care le implic postul pe categorii precum: de planificare, de decizie, de execuie, de relaii cu publicul etc. Categoriile de activiti sunt

defalcate, la rndul lor, n funcie de natura temporal a muncii pe: zi/sptmn, ocazional/temporar/permanent. Ordinea de completare a atribuiilor, ndatoririlor i responsabilitilor se face innd cont de importana activitilor i a procentului din timpul de munc pe care l necesit. Identificarea atribuiilor, ndatoririlor i responsabilitilor este facilitat de AP. In acest sens AP realizeaz o identificare a fluxului tehnologic/de evenimente i n raport cu acesta sunt identificate obiectivele postului precum i atribuiile, ndatoririle i responsabilitile aferente. AP identific principalele procese de munc care susin fluxul tehnologic/al evenimentelor descompunnd operaiile specifice pn la mnuiri.

Condiiile specifice de munc

Condiiile specifice de munca vizeaz aspectele materiale ale muncii, independente de persoana celui/celei care ocup postul. Aceste aspecte ale postului sunt cele mai relevante n atragerea unei populaii ct mai mare i mai bine pregtit de candidai pentru posturile respective. De aceea bateria de stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie s accentueze aceste aspecte ale postului. Condiiile de munc pot cuprinde aspecte variate: condiii sociale de munc; mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie; materialele procesate; produsele sau serviciile furnizate; programul de lucru; resurse puse la dispoziie etc. Tot ntre condiiile de munc urmeaz a se specifica i riscul implicat. Un risc ridicat devine un factor stresant care impune o deosebit solicitare mental. Sub presiunea stresului (datorit riscului, datorita termenelor extrem de mici pentru realizarea obiectivului, datorit disfunciilor ori a utilajului necesar etc) munca se va desfura extrem de greu, n primul rnd va fi periclitat calitatea out-put-ului acestei munci.

Standardele de performan asociate postului

Aceste standarde au drept scop concentrarea ateniei ocupantului postului asupra atingerii unei performane maxime. Dar acest scop poate deveni victima propriei sale existene. Odat trasate nite standarde exist tendina ca rezultatele ocupanilor postului s graviteze n jurul acestor standarde. De aceea este o alegere logic s se conceap aceste etaloane urmrindu-se statuarea standardelor maxime, excepionale i nu a celor minime, cum ndeamn teoria clasic. Standardele de performan asociate postului se mpart de obicei n dou categorii: standarde calitative (gradul de ndeplinire a atribuiilor, autonomia fa de superior etc) i standarde cantitative (numrul de activiti ndeplinite, numrul de produse realizate sau de servicii furnizate etc). Data de pe analiza postului este foarte important i este trecut pentru a ajuta n cazul schimbrilor ce intervin pentru acel post, si care impun o nou analiz a postului (AP). Uneori este trecut i data pn la care este documentul valabil, tocmai pentru a evita cderea n desuetudine a analizei postului i pentru a asigura revizuirea periodic a posturilor.

Specificaiile de personal/profilul candidatului ideal

Este foarte simplu de observat c rezultatul analizei postului n ceea ce privete specificaiile de personal se suprapune cu profilul candidatului pentru postul respectiv, sunt dou perspective ale aceluiai segment de informaii.

Scopul acestor cerine este de a face explicite atributele necesare candidatului pentru postul n cauz. Aceste cerine numesc cele mai importante cunotine, abiliti i caracteristici personale ce sunt necesare pentru ca acesta s ndeplineasc rolul ce-i revine la standarde acceptabile de performan. Specificaiile candidatului vor fi determinate att de natura postului, ct i de contextul social al postului este foarte important ca persoana respectiv s se adapteze echipei. Construirea unor specificaii pentru candidat este o sarcin complex. Persoanele nu pot fi ncadrate n anumite categorii/tipare, fr a obtura sau accentua unele caracteristici personale i fr a distruge ideea de individ ca entitate unic. Aceste specificaii au rolul ns de instrument care s permit compararea unei populaii de candidai n scopul selectrii celor considerai mai potrivii pentru postul n cauz. Profilul candidatului ideal poate fi stabilit prin dou metode: planul n apte puncte al profesorului Alec Rodger i scala de cinci puncte a lui Munro Fraser. Planul n apte puncte al profesorului Alec Rodger5 Acest plan a fost conceput n anii 50 i s-a dovedit a fi unul dintre cele mai populare modele. Cele apte punte ale sale sunt: 1. Constituia fizic. Ce este necesar n termeni de sntate, putere, energie i aspect fizic? 2. Realizrile personale. Ce educaie, pregtire i experien este necesar? 3. Nivelul general de inteligen. Ce necesit slujba n termeni de gndire i efort mental? 4. Aptitudini speciale. Ce fel de aptitudini sunt necesare pentru exercitarea slujbei? 5. Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi relevant pentru performana la locul de munc? 6. Trsturi de personalitate. Ce tip de personalitate este necesar pentru post? 7. Circumstane. Sunt alte circumstane speciale pe care slujba le impune/solicit candidailor? Un exemplu al acestui model este dat de cerinele pentru personalul de bord al unui avion (Figura 4.8) Este utilat catalogarea acestor cerine n: eseniale i dezirabile att pentru postul n cauz ct i pentru piaa muncii. Dac postul necesit cunotine i abiliti speciale, atunci cerinele acestor posturi vor fi catalogate ca eseniale, iar dac sunt necesare cunotine comune atunci accentul se va pune pe caracteristici dezirabile. Dac piaa muncii este bogat n for de munc pentru un domeniu, atunci caracteristicile postului pot fi mai exclusiviste n aa fel nct doar cei mai valoroi de pe pia s se prind n plasa recrutrii; accentul n acest caz cade pe caracteristicile eseniale. Dac piaa de munc este redus, atunci raportul este invers. Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser6 Aceast scal cuprinde la rndul ei cinci elemente considerate eseniale pentru specificaiile de personal: 1. Impactul asupra celorlali. Acest prim element al scalei include aspectul fizic al candidatului i alte aspecte cum ar fi mbrcmintea, modul de exprimare, manierele i reaciile
5 6

Evans, A. What Next in Personnel Management, IPM, 1979 Fraser, J.M. Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans , 1978

2. Cunotinele i calificrile obinute. Include educaia general, experiena de munc i stagiile de instruire 3. Abilitile nnscute. Se refer la abilitile individului de a-i exercita inteligena n diferite situaii i n special n acelea n care individul are puine calificri formale se pune accent pe potenialul individual 4. Motivarea. Reprezint aspectele ale personalitii orientate spre atingerea scopurilor, mai precis spre cum individul i-a realizat dorinele/nevoile personale n trecut i nu att spre identificarea acestor nevoi 5. Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizeaz starea emoional a individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depi stresul etc. Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit celor ce selecteaz s compare rezonabil candidaii ntre ei. Ele nu revendic calificarea obiectiv a valorii individuale ci doar compararea unor trsturi anume, cu trsturile altor indivizi ntrun cadru contextual limitat, acela al postului vizat de analiz. Figura 4.8. Profilul candidatului ideal metoda celor 7 puncte (pentru membrii echipajului unui avion), Dup: Cole G.A., p.190
Trsturi personale Eseniale Constituia fizic Greutatea proporional cu nlimea; vedere, auz etc excelente, aspect ngrijit, vrsta ntre 21-28 de ani Realizri Educaie peste medie Inteligen Alert, rapiditate n gndire Aptitudini Abiliti sociale care s-i permit s trateze ferm dar politicos cu pasagerii Interese Nu exista Trsturi de personalitate Personalitate prietenoasa, capacitatea de a rmne calm n caz de urgene, capacitatea de a munci perioade scurte de timp sub presiuni psihice puternice Circumstane S fie capabil s munceasc ntr-un program neregulat; s fie dispus s reziste unui program ndelungat, s fie dispus s locuiasc n apropierea aeroportului De dorit Nu exist

Experien n domeniul sanitar/alimentaie Nu exist Fluen n limbile relevante

Cltoriile, zborul, acordarea primului ajutor Simul umorului

O situaie familial flexibil

4.4.3.3. Fia postului (FP)

Odat adunate datele ce stau la baza fiei postului acestea pot fi grupate n categorii precum: de identificare a postului, specificaiile postului, specificaiile de personal etc. FP se ntocmete cu respectarea ctorva reguli generale de redactare. Astfel de reguli sunt: (1) utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza activ - exemplu: dactilografiaz rapoartele, avizeaz politicile de personal etc; (2) utilizarea unui stil direct i accesibil, cu termeni precii, fr a abuza de termeni tehnici, de specialitate sau neologisme; (3) structuri de exprimare simple, cu fraze simple; (4) se folosesc doar informaiile relevante; (5) scopul fiei este ca ocupantul postului s neleag foarte bine care sunt atribuiile i responsabilitile care i revin; (6) este foarte util un dicionar de termeni care s explice eventualele concepte mai puin clare. n continuare vom prezenta un model de fi a postului (Figura 4.9) care reflect modul n care pot fi structurate informaiile considerate relevante. Figura 4.9. Model fi de post
Instituia

FIA POSTULUI
I. IDENTIFICAREA POSTULUI Denumirea postului Compartimentul Poziia postului n reeaua posturilor Scopul general al postului II. CONDITII SPECIFICE DE MUNCA Locul de Condiii fizice munc Condiii sociale Relaiile cu alte posturi: relaii ierarhice/funcionale/de control Mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie Materialele procesate Produsele sau serviciile furnizate Programul de lucru Resurse puse la dispoziie Deplasri curente Riscuri implicate de post Condiii deosebite de munc Limitele autoritii Compensri III. SPECIFICATIILE DE PERSONAL Pregtirea De baz De specialitate Cursuri de perfecionare

Experiena

Aptitudini Abiliti

Trsturi de personalitate Motivare Inteligen Circumstane Interese/hobbyuri Vrst Constituia fizic Starea Somatice sntii Psihice

Autorizaii speciale pentru exercitarea atribuiilor Limbi strine: citit/ scris/vorbit n specialitate Managerial n alt domeniu Eseniale De dorit Eseniale De dorit Eseniale De dorit

IV. DESCRIEREA ATRIBUIILOR, INDATORIRILOR SI RESPONSABILITATILOR n activiti Zi de planificare Sptmn Ocazional Temporar n luarea Zi deciziilor Sptmnal Ocazional Temporar n activiti de Zi relaii cu Sptmnal publicul Ocazional Temporar n domeniul Zi managementului Sptmn informaiei Ocazional Temporar V. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI Indicatori Gradul de ndeplinirea calitativi atribuiilor Gradul de autonomie fa de eful direct Indicatori Costuri cantitativi Timp Rata erorilor/ nr. produse/servicii

Titularul postului Numele celui ce a ntocmit fia postului

Superiorul ierarhic Data ntocmiri fiei

Practica curent de a lsa alctuirea FP la bunul plac al titularilor de post prezint numeroase dezavantaje chiar dac acetia ar acorda cel mai mare interes realizrii acestei cerine. Informaia ar reda punctul de vedere al titularului, dependent de modalitatea n care i-a ndeplinit rolul, adic FP n acest caz ar reda rolul efectiv. De asemenea FP astfel realizat va reflecta cu prioritate interesele titularului de post i deformaiile n evaluare produse de aceste interese. FP realizat ca urmare a desfurrii AP, a realizrii DP red corelarea cu celelalte posturi, reflect cerinele impuse de rolul normat i n final se asigur o evaluare prioritar cu interesele agentului corporat. Probabil FP "ideal" deriv din combinarea metodelor n sensul de a analiza comparativ FP realizat de ctre titularul de post cu cea dedus prin AP i DP. In acest mod se identific punctele divergente i se poate insista asupra cauzelor acestor abateri evalund realismul respectivelor prevederi.

4.5. Etapele procesului alegerii personalului

4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise 4.5.1.1. Recrutarea 4.5.1.2. Selectarea 4.5.1.3. Promovarea 4.5.2. Etapa ncadrrii 4.5.2.1. Angajarea/promovarea n noua poziie 4.5.2.2. Evidena personalului 4.5.3. Etapa valorificrii RU 4.5.3.1. Cointeresare 4.5.3.2. Formarea 4.5.3.3. Reorientare profesional 4.5.4. Etapa sistrii

Alegerea personalului este un proces constituit din etape i faze prin care se urmrete a asigura calitatea candidatului declarat reuit. Alegerea personalului la nivel instituional poate fi realizat direct (prin constituirea i reactualizarea unui sistem propriu de recrutare, selectare, promovare) dar i prin apelare la serviciile unor societi specializate n aceast direcie. Procesul de alegere a personalului se compune din; etapa alegerii propriu-zise cu fazele - recrutare, selectare, promovare; etapa ncadrrii cu fazele angajarea/promovarea n noua poziie, evidena personalului; etapa valorificrii RU cu fazele cointeresare, formare, evaluarea personalului, reorientare profesional.

4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise

4.5.1.1. Recrutarea 4.5.1.2. Selectarea 4.5.1.3. Promovarea

Etapa este denumit a alegerii propriu-zise pentru c parcurgerea fazelor se ncheie cu adoptarea deciziei de nominalizare (DN - adic de angajare, ca urmare a seleciei ori de atribuirea unui noi poziii, ca urmare a promovrii. n general realizarea unui sistem adecvate de recrutare, selectare, promovare ntmpina dificulti att sub aspectul definirii criteriilor, variabilelor, tehnicilor/metodelor de msurare ct i a fidelitii deciziei n sine. Decalajul dintre realitatea alegerilor i teoria existent a condus la identificarea regulii propuse de Peter i Lawrence conform creia "fiecare se nate, triete i moare la nivelul su de incompeten". Dou stri sunt inadmisibile: super-competen i superincompetena. Persoanele a cror performane sunt de factura extremelor menionate sunt eliminate din post. Atingerea incompetenei denot simultan c persoana n cauz va rmne pe postul respectiv pn la sistarea raportului de munc i de asemenea c cei care lau promovat au dovedit propria lor incompeten. n general sistemele de recrutare, selectare, promovare iau n considerare performanele candidailor. Performanele, orict de nalte ar fi, semnaleaz competen pentru postul deinut i nu constituie o garanie pentru cel viitor Afirmaia este cu att mai veridic cu ct ntre postul deinut i cel viitor sunt mai multe diferene. Tocmai de aceea se spune c promovnd un inginer ef de secie (care asigur managementul i organizarea unei secii i pentru care activitile din domeniul specialitii sunt n continuare dominante) n poziia de manager general (care asigur managementul agentului corporat i pentru care dominante sunt deprinderile i informaiile legate de conducere) ntreprinderea n cele mai multe cazuri pierde un inginer competent i ctig, n schimb, un director incompetent. Dac sistemul de recrutare, selectare, promovare (S/RSP) va fi proiectat pornind de la fia postului i specificaiile de personal cresc ansele de a identifica candidatul potrivit pentru c nu se pune accentul pe performanele trecute ci pe potenialul candidatului de a corespunde exigenelor impuse de postul vacant respectiv. Sigur, riscul unor erori n adoptarea deciziilor rmne i deriv din capacitatea criteriilor/variabilelor/indicatorilorincicilor implicai n evaluare de a reflecta potenialul vizat.

4.5.1.1. Recrutarea
Recrutarea este parte a procesului de completare a unui post vacant i cuprinde examinarea acestui post, analiza surselor potrivite de candidai, contactarea candidailor i motivarea acestora s candideze pentru post. (Graham H.T., Bennett R, 1995) Recrutarea este procesul de atragere constant a indivizilor n numr suficient de mare, avnd calificrile potrivite i ncurajarea lor de a aplica pentru un post ntr-o organizaie. (Mondy Wayne R., Noe Robert M., 1990) Perspectiva clasic asupra recrutrii concepea aceast etap ca fiind una bine delimitat n timp, ea intervenind doar cnd nevoia de resurse umane devenea acut. Aceast atitudine s-a schimbat, cel puin la nivel teoretic, recrutarea fiind conceput ca un proces continuu cu o puternic amprent proactiv n sensul c ea nu este condiionat de lipsa sau crizele de personal ci are libertatea temporal de a cuta cei mai potrivii candidai pentru posturile nou create sau pentru posturile vacante. n acest fel contactul constant cu piaa forei de munc permite organizaiei o mare flexibilitate n recrutare.

Recrutarea e un proces complex, care este structurat din considerente de eficien i care nu poate fi conceput dect contextual, n funcie de posturile ce trebuie completate, de piaa forei de munc, de resursele financiare sau de alt natur a firmei interesate de recrutare.

Principiile recrutrii
Dei o campanie de recrutare este ct mai individualizat, se tinde s reflecte organizaia n ntregul ei, astfel ca cel ce vrea s recruteze s se diferenieze de masa celorlali angajatori; totui exist unele linii directoare ce pot fi catalogate ca fiind general valabile. Acestea au fost concentrate de civa autori sub diferite forme sau denumiri: principii, pai spere succes etc Kim Babo, Jackie Kendall, Steve Max (1991)formuleaz cteva sfaturi n domeniul recrutrii voluntarilor, care au o semnificaie i o utilitate general valabil, precum: Recrutarea actualizeaz interesul personal al oamenilor. Acesta interes personal poate s aib diferite forme: s fie un interes personal asupra unor probleme care ii afecteaz; un interes profesional, acetia urmrind sa-si mbunteasc abilitile, s-i diversifice experiena sau sa exploreze posibilitile unor viitoare cariere; dorina de putere ce poate veni odat cu intrarea intr-o organizaie; morala, oamenii se angajeaz uneori ghidndu-se dup valorile si viziunea lor; sau uneori acest interes propriu poate sa ia forme negative, scopul angajrii fiind traficul de influen, promovarea intereselor proprii, vnzarea valorilor la care au acces sau pur si simplu pentru a-si crea o audien n scopul propagrii ideilor proprii i a comportamentului deviant. Recrutarea se face n cadrul unei aciuni i nu n cadrul unei ntlniri de afaceri. n felul acesta exista mai mari anse de a gsi oameni orientai spre aciune dect oameni orientai spre ntlniri. Spre exemplu unele organizaii i bazeaz programul de recrutare pe ntlniri organizate la locuin particular a unor persoane, dar aceste ntlniri sunt orientate spre activiti. n cadrul unei ntlniri participanii audiaz o scurt prezentare a problemei, apoi sunt rugai s scrie o scrisoare, s dea bani si s contribuie organiznd o ntlnire viitoare in casa lor, astfel ca oamenilor nu li se ofer posibilitatea de a reproduce modelul cunoscut de a veni la o ntlnire doar pentru a vorbi. Recrutarea reprezint un program continuu al organizaiei. Acest program vizeaz un rulaj ct mai mare a unor noi oameni pentru nivelurile de intrare ale organizaiei. Scopul plasrii recrutrii la aceste nivelul este lipsa de experien a recruilor i nevoia de a-i implica pe acetia n ceea ce sunt capabili s fac i astfel s se simt utili. n aceste sens compania depune eforturi constante n scopul atragerii a cat mai multor recrui. Organizaie organizeaz constant activiti care s atrag atenia publicului i care s ofere posibilitatea doritorilor s se alture. Asemenea activiti pot fi ntreceri, maruri, ateliere de lucru, conferine de pres. Imaginea celui ce recruteaz trebuie s reproduc (oglindeasc) imaginea celor care vor fi recrutai. Regula n materie de inut este c oamenii i vor aminti cum ai artat. Este important contactul vizual, limbajul etc. Nu exista reguli clare pentru aa ceva deci cel mai potrivit lucru este sa faci ceea ce fac ceilali. Cel mai important lucru este s fi entuziast. n faa necunoscuilor este nevoie s se ctige ct mai repede credibilitate. Civa pai sunt identificarea cu problemele lor, cu segmentul social din care ei consider c fac parte, se poate face legtur cu un prieten/cunotin. Menionarea

a ctorva oameni care deja lucreaz pentru organizaie, sub form de referine, explic de ce participarea persoanei la organizaia ta va face o diferen. Este util de asemenea conceperea unei mini strategii ce cuprinde cum se explic scopul recrutrii i ce se dorete ca persoana s fac, apoi se specific tactici pentru zonele de interes personal la care e util s se apeleze. Potenialii recrui sunt ascultai. Aceast ascultare faciliteaz o prim catalogare, identificare a punctele de interes, clarificarea preocuprile lor i stabilete relaii. E vorba de o ascultare activ ce presupune ntrebri bine puse, furnizarea de observaii ncurajatoare i un limbaj al trupului care s arate c eti interesat de ei. Pentru a avea un impact real este necesar ca oamenilor s li se dea impulsul iniial. Acest impuls trebuie s fie suficient de puternic (intervenii surpriz/oc) nct s-i fac s se implice. Discuia s nu fie lsat deschis. Se va obine un angajament clar din partea persoanei respective n sensul de a-i asuma o activitate clar la o dat i o or stabilit. Toate acestea e bine s fie scrise, iar nainte de data respectiv persoana poate fi contactat pentru a se verifica angajamentul. Dac aceasta ezit, atunci se ncearc o nou ntlnire pn la care persoana s aib timp s se decid. Trebuie continuat ceea ce s-a nceput. Odat ce s-a reuit atragerea oamenilor la un eveniment ignorarea lor reprezint cea mai mare greeal. E foarte bine s li se fac cunotin cu ceilali, s li se prezinte organizaia, s fie pui s fac ceva nc din prima zi pentru a se simi utili.

Paii recrutrii
Nu exist un model unic de recrutare care s corespund nevoilor oricrei organizaii, dar exist pai care ajut n conceperea unor recrutri adaptate fiecrei situai n parte. Etapele unei recrutri sunt doar nite zone de activiti i informaii ce ghideaz pe cei interesai n demersul lor. Etapele prezentate sunt de mare generalitate precum: 1. Un prim pas, aflat la grania recrutrii, este crearea slujbelor dorite prin: analiza postului, descrierea postului i specificaiile de personal (sau portretul candidatului, aceste cuprinznd elemente precum: aspectul fizic, realizri, aptitudini, gradul de inteligenta generala, aptitudini speciale, interese, tip de personalitate, alte circumstane etc). De altfel acest pas este unul premergtor i ajuttor procesului de recrutare deoarece analiza postului i rezultatele acesteia (descrierea postului, specificaiile de personal materializate n fia postului) nu au un scop unic, adic recrutarea, ci unul multiplu. Astfel analiza postului folosete i n domenii organizaionale cum ar fi: planificarea resurselor umane, evaluarea performanei angajailor, recompensarea i acordarea de beneficii, sistemul de sntate i de securitate a muncii, relaiile de munc, cercetare n domeniul resurselor umane. 2. Statuarea unor politici i proceduri de recrutare 3. Identificarea sursele de recrutare: interne sau externe 4. Atragerea tipului de resurse umane dorite prin diferite metode (mijloace specifice prin care potenialul candidat poate fi atras nspre firm): publicitate intern sau extern, headhunting - vntoarea de capete, ageniile guvernamentale, ageniile private, etc. 5. Elemente administrative ale recrutrii. Contactarea pentru a rspunde fiecrui candidat ct mai repede, pentru a informa candidaii poteniali despre detaliile de baza i condiiile oferite de angajatori, procesarea tuturor cererilor cu eficien i

respect, cutarea candidailor n funcie de calificarea necesara postului, asigurarea unui interviu iniial corect pentru fiecare dintre candidai etc. O reprezentare abstract pentru procesul de recrutare este dat n cele ce urmeaz. Recrutarea nu poate fi redus la liniaritatea fluxurilor unei asemenea reprezentri structuraliste (Figura 4.10), dar conexiunile modelului sunt utile ntr-un proces de recrutare. De asemenea grania unor astfel de activiti sau dimensiuni ale procesului nu este aa de clar pe ct este redat de csue, deoarece spre exemplu recrutarea include anumite operaii ce in de selectare, sau poate fi socotit o prim etap a selectrii. Este vorba mai degrab de nite granie difuze, care permit o anume flexibilitate conceptual pentru a putea accepta provocrile activitii de recrutare. Figura 4.10. Procesul de recrutare

Crearea/ analiza postului

Planificarea resurselor umane

Soluii alternative pentru recrutare

Recrutarea

Statuarea politicilor de recrutare Surse interne de recrutare Surse externe de recrutare

Metode pentru sursele interne

Metode pentru sursele externe

Administrarea rezultatelor

Persoanele recrutate

Selectarea

Politicile i procedurile de recrutare

Un prim pas al recrutrii este stabilirea politicilor i procedurilor adecvate pentru recrutarea de personal. O politic de personal semnaleaz interesul angajatorului pentru aceast arie de activiti, cu precizarea aspectelor etice ale recrutrii. Aceste politici i proceduri de recrutarea sunt influenate puternic de cultura organizaional. O de politic de personal ar arata n opinia lui Cole G.A (1993) astfel: n activitile sale de recrutare compania va: Face publicitate intern posturilor vacante Rspunde fiecrui candidat n parte n cel mai scurt timp Urmri s informeze cu bun credin potenialii recrui despre detaliile de baz i condiiile de munc ale fiecrui post vacant Analiza toate cererile eficient i cu respect Evalua candidaii pe baza calificrilor pentru posturile libere Oferi fiecrei persoane invitate la interviu un tratament corect i profesional n activitile de recrutare compania nu va: Permite discriminarea nedreapta a candidailor pe considerente de rasa, sex, religie, vrst sau incapaciti fizice Permite discriminarea nedreapt a candidailor ce au cazier Exagera cu bun tiin i nici nu va promova informaii false n publicitatea fcut posturilor

Sursele recrutrii
Recrutarea poate viza personalul propriu (surse interne) sau personalul de pe piaa muncii (surse externe). Personalul propriu poate constitui surs intern pentru recrutare ori de cte ori nu este vorba de o promovare. Promovarea nseamn o naintare n carier (deci ocuparea unui poziii ierarhic avantajoase n cadrul aceleiai profesii i aceleiai linie de exercitare a profesiei, adic pe vertical). Sursele interne de recrutare Un impact foarte mare asupra recrutrii l poate avea politica de promovare a unei firme, importana dat acestei politici este invers proporional, cu politica recrutrii din surse externe ale organizaiei. Promovarea din interior se refer la ocuparea posturilor superioare nivelului de intrare, cu angajaii permaneni ai organizaiei. i n acest caz avantajele i dezavantajele alegerii unei surse interne sau a unei surse externe pot fi cntrite doar contextual dup o analiz susinut. Avantajele i dezavantajele sunt doar dimensiuni poteniale ale alegerilor ce sunt fcute n diferite situaii. Avantajele surselor de recrutare interne Mai buna motivare a angajailor deoarece sunt luate n considerare abilitile lor i le sunt oferite oportuniti pentru promovare Mai buna utilizare a angajailor deoarece organizaia poate utiliza mai bine abilitile individuale n alte slujbe dect acelea pe care sunt ncadrate unele persoane

Sursele interne sunt mai demne de ncredere, deoarece un angajat este cunoscut mai bine dect un candidat exterior organizaiei Un angajat este mult mai probabil s stea n companie mai mult dect un candidat din exterior Recrutarea intern este mai ieftin i mai rapid dect cea din surse externe

Dezavantajul recrutrii interne Duce la o stagnare a creativitii prin promovarea excesiv a angajailor formai n cultura specific organizaiei, printr-o lips de diversitate. n urma promovrii vor rmne posturi vacante care vor trebui oricum ocupate, astfel c promovarea din surse interne este doar o soluie temporar Sursele externe de recrutare Recrutarea din surse externe apare chiar n cadrul folosirii ca prim opiune a recrutrii din surse interne, deoarece cei ce sunt promovai pentru posturile vacante generate prin plecarea lor alte goluri organizaionale care trebuie s fie completate din surse externe. Acest tip de recrutare poate fi costisitor, nesigur i s consume timp, dar aceste dezavantaje pot fi reduse prin previziuni i planificri. Recrutarea din surse externe este necesar din mai multe motive: pentru completarea posturilor de la nivelurile de intrare; pentru achiziionarea de specializri ce nu se regsesc la angajaii permaneni; pentru a obine angajai cu o experien diferit i care pot aduce noi idei. Este foarte important cunoaterea cereri i acoperiri diferitelor aptitudini/ specializri pe piaa muncii. Dac cererea pentru o anumit specializare este mare raportat la ceea ce ofer piaa, atunci efortul de recrutare trebuie s fie foarte mare. Atunci cnd rata omajului n cadrul unei specializri este mare efortul depus pentru activitatea de recrutare este mai redus. n aceast a doua situaie numrul cererilor spontane pentru post este mult mai mare dect de obicei, iar numrul mare de candidai permite atragerea unor persoane de valoare. Condiiile de pe piaa muncii influeneaz n cea mai mare msur locurile de munc ce sunt mai puin valorizate pe piaa muncii, dar chiar i cele ce fac parte din categoria liniei manageriale de mijloc. De obicei recrutarea pentru posturile de manageri executivi i pentru cele cu un nalt grad de specializare vizeaz i piaa internaional a forei de munc i de aceea scap influenelor majore ale pieei naionale. Sunt importante de asemenea condiiile legale ce reglementeaz procesul de recrutare. n aceast prim faz trebuie instituite practici nediscriminatorii. n acest sens exist cteva reglementri n ceea ce privete mesajele publicitare pentru posturile vacante de pe piaa muncii din SUA. Astfel mesajul nu poate s includ nici un indiciu al preferinei pentru ras, sex, religie, naionalitate, vrst etc sau c aceti factori reprezint calificri pentru post. De asemenea se utilizeaz mijloacele media care permit ca mesajul s ajung la minoriti. Accentuarea inteniei de a recruta att brbai i femei prin includerea frazei oportuniti egale de angajare B/F, mai ales atunci cnd posturile respective erau deinute n mod tradiional de brbai sau de femei. Sursele externe de recrutare sunt extrem de diverse, precum: instituiile de nvmnt, alte firme, omerii, candidaii racolai, candidaii spontani, baza de date biografice, Internetul, asociaiile profesionale de profil.

Instituiile de nvmnt

Instituiile de nvmnt sunt considerate de muli angajatori ca o important surs de recrutare, dar din pcate aceast atitudine nu este specific i firmelor din Romnia. n acest sens sunt concepute reele instituionale ce permit un flux continuu de recrui prin programe de internship, colaborare si alte tipuri de programe care permit reperarea valorilor nc din anii mici de studiu. Organizaia investete n propriile resurse umane n baza unei strategii de personal pe termen lung. Asemenea instituii de nvmnt sunt: colile profesionale, liceele, colegiile i universitile. Organizaiile ce recruteaz personal administrativ pentru poziiile de intrare apeleaz la aceste surse. n special liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru locurile de munc precum: depanatori, instalatori, mecanici, menajere etc. n unele cazuri organizaiile nchiriaz angajai colilor pentru a pregti viitoarea for de munc de care are nevoie. Colegiile sunt considerate ca bune surse pentru managerii de la nivelurile de mijloc ale organizaiilor. Facultile reprezint o surs major de selectare pentru organizaii. Potenialii profesioniti, manageri i personal tehnic pot fi gsii aici. Organizaiile pot trimite n aceste faculti evaluatori pentru a intervieva potenialii candidai. Firmele colaboreaz cu universitile pe diferite planuri precum: furnizeaz sprijin financiar (pentru burse, materiale, echipament i cercetare) asigur expertiz profesional etc. O asemenea atitudine creeaz firmei o imagine dincolo de activitatea de recrutare. Tot ceea ce face o organizaie, politica sa, ceea ce spun sau cred angajaii despre firma lor, mesajele publicitare pentru posturile vacante, totul contribuie la crearea primei imagini ce are o importan extraordinar pentru succesul campaniei de recrutare.
Alte firme

Valorizarea acestei surse se face plecndu-se de la anumite studii ce arat c aproximativ 5% dintre angajaii fie caut pasiv o nou slujb, fie sunt receptivi la schimbarea locului de munc. Mai mult, unul din trei oameni i schimb slujba o dat la cinci ani7. Aceste date arat c mobilitatea forei de munc este foarte mare. Putem intui civa factori ce influeneaz aceast mobilitate: condiiile de remunerare, mediul de munc, ofert pieei de munc, cultura organizaional, avantajele locului de munc, politica de promovare etc. Aceast surs de recrutare este benefic pentru firmele mici care profit de angajaii instruii n programele de investiii fcute de organizaiilor mari n domeniul resursele umane.
omerii

Se consider arbitrar c omerii sunt alctuii din for de munc necalificat. Angajaii calificai i manageri de prestigiu se includ n aceast categorie din diferite motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferene acute de personalitate ntre angajai i superiorii lor, fuziunea cu alte firme care poate duce la pierderea poziiilor manageriale (n unele cazuri, ntlnite i n Romnia, n special managerii de vrf beneficiaz de sume compensatorii foarte mari, eufemistic numite paraute de aur) sau pur i simplu se satur de slujba lor actual.

Dan Lionel, Dow Jones Test Recruitment Weekly, Editor and Publisher (May 24,1980), p.29.

Candidaii racolai

Angajaii firmei, de foarte multe ori, cer cunotinelor sau asociailor lor s candideze pentru posturile vacante din organizaia lor. Acest sistem considerat informal este foarte eficient n unele situaii.
Candidaii spontani

Acetia sunt atrai de reputaia firmei i din proprie iniiativ i ofer serviciile acestor firme. De foarte multe ori candidaii de acest fel sunt bine calificai i motivai. De asemenea costul recrutrii este nul.
Baze de date biografice

Exist servicii de baze de date care sunt operate de reele independente i care obin informaii despre cei ce caut un loc de munc, despre educaia i trecutul lor profesional. Aceste baze de date sunt apoi concentrate ntr-o baz de date central care poate fi accesat de ctre clieni de la propriile lor terminale. Cnd datele unei persoane corespund cu postul vacant, clientul obine o copie a informaiilor despre acesta.
Internetul

Internetul este o surs nou de recrutare i care are un mare potenial datorit flexibilitii extraordinare. Recrutarea electronic este subiectul a multor studii si a unei monitorizri mult mai structurate si mai uoare dect in cazul celorlalte medii. Se pot realiza baze de date cu aplicaii mult mai complexe (sunt fcute distribuii pe categorii de vrsta, sex, starea civila, nivel de educaie, experien de munca, nivelul de salarizare actual/dorit, cunotine de limbi strine etc), candidaii/angajatorii putnd fi informai imediat ce o oportunitate se ivete. Exista posibilitatea realizrii unor portrete robot ale angajatorilor si ale angajailor care folosesc Internetul pentru recrutare/cutarea unei slujbe, astfel c delimitarea candidailor poteniali ce reprezint inta recrutrii, precum si identificarea de ctre acetia a ofertanilor are un grad destul de bun de fundamentare. De asemenea acest mediu de recrutare are cea mai rapid rat de cretere8 dintre toate mediile de recrutare.

Metode de recrutare
Gruparea metodelor are n vedere sursa de recrutare. In acest mod se identific dou grupe de metode: folosite n recrutarea intern i folosite n recrutarea extern. Metode folosite n recrutarea intern Cteva dintre aceste metode sunt: inventarierea aptitudinilor manageriale i ale specializrii; publicitate intern i licitaia intern. Evaluarea personalului fcut constant este foarte util pentru descoperirea talentelor din organizaie i promovarea lor. Publicitatea intern const n informarea angajailor despre apariia unui post vacant. Licitaia intern este o tehnic ce permite ca acei angajai ce consider c dein calificrile necesare pentru postul deschis s poat participa.
8

Capital nr. 48 din 29.noiembrie.2001 Liviu Rus, Director de dezvoltare resurse umane.

Metode de recrutare extern

Publicitate

Recrutarea poate fi vzut ca procesul de comunicare a nevoilor organizaiei ctre public prin intermediul diferitelor medii: radio, ziare, televiziune etc. n stabilirea mesajului de publicitate o firm va decide asupra imaginii proprii pe care vrea s o proiecteze. Se ine cont c un anumit tip de media atrage o categorie de poteniali candidai destul de omogen n termeni de abiliti profesionale, educaie i orientare. (exemplu posturile la care se face publicitate n Capital sunt considerate de prim mn). De asemenea concentrarea pe un segment anume al pieei de munc elimin sau reduce riscul de a primi candidaii cu slabe calificri sau fr calificri. Dar n situai de urgen organizaia trebuie s apeleze la toate mijloacele media. De fiecare dat cnd o organizaie concepe i lanseaz un mesaj publicitar, organizaia devine publica. Mesajele lansate influeneaz imaginea organizaiei i reputaia acesteia, de aceea ele trebuie ncadrate ntr-o politic mai larg de promovare a organizaiei. O mare parte din mesajele publicitare sunt destinate posturilor vacante din organizaii, dar exist destul de puine studii pe acest tip de publicitate. Singura analiz relevant pentru acest tip de publicitate pleac de la individul ce primete i rspunde la mesajul publicitar, adic de la candidat. Scopul unei asemenea publiciti este de a atrage un numr mic i bine calificat de candidai ct mai repede i ct mai ieftin posibil. O reclama care reuete s atrag un numr foarte mare de candidai nu este conceput bine deoarece costul selectrii i efortul necesar pentru aceasta va fi foarte mare. Publicitatea poate deveni prima faz a seleciei, astfel c modelele clasice de difereniere clara a etapelor, structurate n recrutare, selectare i pierd din consisten. Studiile de pn acum arat c informaia despre post din aceste mesaje publicitare conteaz mult mai mult pentru eficiena informaiei dect stilul sau mrimea mesajului, deci designul unei astfel de campanii publicitare trebuie s fie conceput pe alte linii dect mesajele publicitare clasice. De asemenea sunt cteva cuvinte cheie care cresc rspunsul la un mesaj publicitar de recrutare: formare, specializare, avantaje etc. Orice campanie de publicitate a posturilor libere va include descrierea postului i specificaiile de personal. n multe situaii persoanele neangajate, sau cele care caut un loc de munc nu reacioneaz la un mesaj publicitar dect dac condiiile specifice de munc sunt excepionale, prefernd s beneficieze de ajutor din partea statului sau mulumindu-se cu locul de munc pe care l au. De aceea atenia i resursele care investesc n publicitatea unui post vacant pot deveni considerabile. n aceast ordine de idei cteva linii trebuie urmrite n conceperea unui mesaj de recrutare precum: Specificaiile postului si ale persoanei, vor include: Identificarea organizaiei, a domeniului de activitate i cteva referine. Descrierea sumar a postului, inclusiv localizarea lui Caracteristicile eseniale ale candidailor i sumar caracteristicile dezirabile (experiena, abilitile i calificrile necesare; limitele de vrst; trsturi de personalitate etc) Condiiile de munc: salariul, beneficiile corelative etc. Cum procedeaz candidatul pentru a se nscrie: s scrie o scrisoare, o cerere, s telefoneze, s se prezinte ntr-un anumit loc la o dat i or anume etc. Respectarea cerinelor legale.

Anunul s apar n publicaii cu impact: presa local pentru posturile obinuite, presa naional pentru posturile de conducere, publicaii de specialitate pentru specialiti, centre de plasare a forei de munc, alte agenii de recrutare sau n afie la poarta organizaiilor ce pot fi poteniale surse de for de munc etc. Experimentele cu privire la diferite mesaje publicitare n funcie de mrimea mesajelor, titluri, mesaje, poziionarea n pagin, ziua din sptmn n care apar, ofer o baz pentru a alege varianta potrivit. Se pstreaz cu atenie nregistrri legate de: publicaia folosit; data i ziua din sptmn; poziia n pagin; stilul i mrimea fonturilor folosite n prezentare; numele candidailor care au rspuns la fiecare mesaj; numele candidailor care au fost selectai pentru interviu; numele candidailor care au avut succes Rezultatul va fi analizat astfel nct cheltuielile de publicitate s fie direcionate spre publicaiile i stilul de publicitate care d cel mai bun rezultat pentru un tip specific de post vacant. Candidaii respini sunt anunai printr-o scrisoare prompt i politicoas

Din diferite motive unele mesaje publicitare ale unor posturi vacante nu cuprind numele i adresa firmei din diferite considerente: 1).compania opereaz ntr-un domeniu nou i riscant i dorete s rmn anonim; 2). cel ce deine n prezent postul urmeaz s fie transferat sau concediat i nc nu a fost anunat; 3). compania dorete s specifice un salariu n mesaj, dar dorete ca politica ei de salarii s fie secret. n aceste cazuri cererile se trimit la o csu potal. Rspunsul la acest tip de mesaje este n general srac din punct de vedere calitativ i cantitativ n parte datorit secretului coninut i n parte datorit informaiilor mai puine pe care le are potenialul candidat, (n special informaiile legate de numele companiei, adres, domeniul de activitate n care opereaz). De aceea este mai util pentru organizaii s apeleze la firme de specialitate care prin prestigiul lor pot contrabalansa lipsa de informaii.
Headhunting - vntoarea de capete

Aceast metod de recrutare este conceput n special pentru poziiile de conducere ale organizaiilor i pornete de la premisa c cei mai buni candidai nu sunt cei care rspund la o campanie publicitar sau care caut un nou loc de munc ci sunt cei care au succes n slujba pe care o dein i care nu se gndesc s o prseasc. Ea poate fi aplicat fie de departamentul de resurse umane al organizaiei, dar de cele mai multe ori se apeleaz la profesioniti din afara organizaiei specializai n acest gen de intermedieri. Sursele unei astfel de recrutri pot fi: Firmele concurente (numele lor pot fi obinute din rapoartele companiei, brouri) Lista membrilor corpurilor profesionale, anuarele asociaiilor comerciale, ziare i publicaii care menioneaz numele managerilor de succes din diferite domenii relevante Reele confideniale de headhunting

Indivizii selectai sunt contactai discret n vederea unei discuii legate de slujba i de remunerare, iar civa dintre ei, cei mai promitori sunt prezentai i le este prezentat firma ce le solicit participarea.

Aceast metod de selectare are att aprtori ct i critici. Evaluarea eficacitii de ctre cei interesai este favorizat de tabelul de mai jos, care grupeaz avantajele i dezavantajele headhunting-ului Tabel 4.11. Avantajele/dezavantaje ale metodei headhunting
Avantajele vntorii de capete Dezavantajele vntorii de capete

Vntorii profesioniti reuesc s atrag Vntoarea de capete perturba afacerile de candidai de calibru scutind organizaia de succes, care pierd manageri n care s-a investit multe costuri administrative i de publicitate perioade ndelungate n stagii de pregtire Managerii nu apeleaz deschis la firmele Poate fi folosit pentru a ocoli legislaia concurente, dar sunt dispui s discute cu un anselor egale n ceea ce privete recrutarea i headhunter selectarea Managerii de la nivelurile nalte ale organizaiei nu se vor obosi s citeasc mesajele publicitare pentru noi posturi i de aceea nu vor putea fi contactai pe aceste ci Un manager valoros poate fi inta numeroilor vntori de capete, aceasta oblignd firma din care face parte s ofere bonusuri mari pentru a pstra valorile n organizaie ct mai mult timp

Dac persoana vizat nu dorete postul, ea Vntorii de capete se bazeaz prea mult pe poate sugera alt persoan care s fie potrivit reelele existente i pe contactele de afaceri, pentru acesta i care poate fi interesat ignornd persoanele valoroase din alte surse Firmele interesate pot fi sigure c persoanele Un candidat nepotrivit poate mitui vntorul de care le sunt prezentate sunt dotate pentru capete pentru a fi recomandat pentru slujba postul vacant vacant Anonimatul este pstrat de organizaia care Vntorii de capete nu au aceeai recruteaz, pn n faza final de procedur responsabilitate pe termen lung pe care o au managerii de personal ai firmei i de asemenea le lipsete contactul cu cultura organizaional i activitile ei

Agenii private sau publice de recrutare

Aceste agenii sunt organizaii ce intermediaz ntre angajatori i potenialii candidai. Diferena dintre aceste agenii nu ine doar de faptul c n cazul celor private se pltete un onorariu i n cazul celor publice nu, ci uneori i de segmentul pieei forei de munc de care se ocup fiecare. n general ageniile publice se consider c au ncorporat o latur social accentuat, pe cnd cele private urmresc mai degrab aspecte pecuniare. Ageniile private de recrutare se mpart n: a). Agenii pentru selectarea personalului de birou. Aceste agenii se ocup de posturile de funcionari, dactilografe, operatori de maini etc, posturi situate n general pe poziii mai puin valorizate n organizaie. Angajatorii informeaz ageniile despre posturile vacante iar acestea, contra cost, prezint candidaii potrivii firmelor ce le solicit serviciile. Valoarea acestor agenii este dat de gradul n care ele reuesc s furnizeze candidai ct mai pregtii pentru posturile vacante i ntr-un numr ct mai mic, pentru a reduce costurile de selectare care revin firmei angajatoare. b). Agenii de recrutare/selectare pentru manageri superiori. Aceste agenii se ocup de ntregul proces de recrutare i de prima faz a procesului de selectare. Activitatea lor este

mai complex i vizeaz: analiza postului, pregtirea specificaiilor slujbei i ale personalului, publicitate, trimiterea formularelor de cerere, intervievarea candidailor selectai iar uneori testarea lor. Firma interesat primete apoi o list de candidai ce cuprinde cariera si calificrile fiecruia pentru a lua decizia final. Dezavantajele acestui tip de recrutare sunt: onorariul destul de mare care trebuie pltit ageniei indiferent de rezultate; uneori este imposibil pentru un corp exterior s neleag ntr-un interval scurt de timp ce tip de persoan se va potrivi cu managementul prezent al firmei; este dificil pentru companie s urmreasc i s confirme recomandrile sale. Ageniile publice au n general drept misiune echilibrarea pieei muncii, ghidarea acelui segment de populaie rmas fr loc de munc pentru ridicarea nivelului general de trai i pentru evitarea unor fenomene sociale extreme.
Agent al recrutrii

Agentul recrutrii reprezint persoana care asigur recrutarea. Utilizarea acestora este folosit mai ales pentru recrutarea din surse externe cum sunt: liceele i colile profesionale, colegiile i universitile. Valoare agentului recrutrii este transferat de potenialii candidai asupra organizaiei, de aceea trebuie ca aceti s fac o impresie pozitiv i durabil asupra candidailor pentru ca acetia s ia decizia de a deveni candidai racolai. Informaiile pe care un recrutor trebuie s le culeag despre candidai sunt prezentate schematic n figura 4.12. Figura 4.12. Caracteristicile avute n vedere pentru absolvenii de coli profesionale, licee, colegii, universiti de ctre ageni de recrutare
Inteligen i aptitudini Notele Efortul depus pentru a obine notele respective Evalurile fcute de consiliul colii Motivare Efortul depus pentru munca academica Judecat i maturitate Deciziile n ceea ce privete nvmntul i principalele alegeri din afara studiului Puterea analitic Argumentarea preferinelor Abilitile de conducere i de a se nelege Participarea la activiti extracolare cu oamenii Trguri de munc

Acestea ofer posibilitatea comasrii unui numr mare de angajatori n acelai spaiu cu un numr mare de poteniali candidai.
Internship-ul

Aceasta este o form special de recrutare ce const n plasarea unui student ntr-o slujb temporar fr nici o obligaie din partea companiei de a angaja permanent studentul, sau din partea studentului de a accepta un post permanent dup absolvire. Studentul are ocazia s dobndeasc experien, s fac legtura dintre teorie i practic, iar organizaia s-l

foloseasc pentru ndeplinirea anumitor activiti. De asemenea comunitile locale vd cu ochi buni organizaiile care promoveaz programe de internship, aceste programe reprezentnd un instrument eficient pentru relaiile publice, fcnd vizibil numele companiei. Internship-ul este o oportunitate pentru organizaii de a da puin i de a obine mult. Este o form de publicitate proactiv, organizaia mrind marja persoanelor care i cunosc activitatea.

Corelarea metode de recrutare/surse de recrutare

Pentru c fiecare organizaie este diferit, tipul i calificrile necesare pentru candidai c s ocupe posturile vacante variaz foarte mult. De aceea pentru a avea succes metodele de recrutare se vor adapta fiecrei firme n parte. Metodele de recrutare i sursele difer i ele n funcie de poziia postului vacant. Ca urmare, un expert n recrutare identific mai nti sursele de recrutare i apoi alege metodele pentru a ajunge la ele. Spre exemplu dac se dorete un manager financiar cu minimum cinci ani de experien, cel mai probabil un astfel de manager poate fi gsit ntr-o alt firm, posibil o firm concurent, sau va fi liber profesionist. n aceast situaie cele mai indicate metode ar fi: publicitate n ziarele importante, cu rubrici de specialitate; angajarea unei firme private pentru cutarea persoanei potrivite sau participarea la ntlniri ale asociaiilor profesionale ale contabililor. Pe de alt parte dac firma are nevoie de douzeci de operatori de maini la nivelul de intrare al organizaiei, pe care este dispus s-i instruiasc, atunci un recrutor, sau publicitatea fcut n coli profesionale i licee poate fi rspunsul. Figura 4.13. Matricea surselor i metodelor de recrutare (Adaptare dup Mondy Wane R. & Noe Robert M. 1990, p.195)

Publicitate intern

Publicitate extern

Agenii private de recrutare

Agenii publice de recrutare

Inventarierea aptitudinilor angajailor

Licitarea intern a posturilor

Ageni de recrutare

Trguri de munc

Internship

METODE DE RECRUTARE

SURSE DE RECRUTARE

Angajaii firmei Licee coli profesionale Colegii i universiti Alte firme omeri Liber profesioniti Candidai spontani Candidai racolai Baze de date biografice Internet

Evaluarea recrutrii
Obiectivul recrutrii: ct mai muli candidai potrivii postului vacant. Evaluarea presupune o apreciere a rezultatului. Aprecierea se realizeaz prin indicatori specifici, n raport cu eforturile depuse. Se poate, n acest mod, calcula care este costul/candidat. Evident anumite costuri sunt comune, indiferent de numrul candidailor atrai, deci cu ct mai numeroi acetia cu att mai sczut costul recrutrii (lei/candidat) respective (de exemplu publicitatea prezint un cost fix, independent de numrul candidailor atrai prin aceast metod). In general n evaluarea recrutrii sunt folosii indicatori precum: numrul celor care solicit informaii suplimentare despre postul vacant numrul candidailor atrai (cei care depun cereri pentru ocuparea postului vacant) numrul candidailor care pot fi considerai pentru ocuparea postului vacant Costul (lei/candidat i lei/candidat potrivit) implicat prin desfurarea recrutrii se mai cere completat cu indicele de coresponden (candidaii potrivii/total candidai). n acest mod pot fi rafinate metodele astfel ca costul real (lei/candidat potrivit) s fie ct mai mic (sunt evitate/ limitate metodele care asigur un numr restrns de candidai poteniali/potrivii).

Evitarea recrutrii
Evitarea recrutrii are n vedere o serie de procedee. Astfel, chiar dac unele dintre aceste soluii nu sunt nc folosite de ctre organizaiile din Romnia, ele reprezint debueuri inovatoare pentru piaa forei de munc.

Headhunting

Chiar dac planificarea resurselor umane indic o nevoie de for suplimentar de munc o firm poate s ia decizia de a nu se lansa imediat ntr-o campanie de recrutare n principal datorit costurilor ridicate pe care le implic recrutarea i selectarea. De asemenea dei deciziile de selectare nu sunt ireversibile, odat ce angajatul este plasat pe statul de plat devine dificil ndeprtarea lui chiar dac performana este marginal. Asemenea soluii alternative la recrutare sunt: creterea timpului de munc, sub-contractarea, angajarea temporar i leasingul angajailor. Creterea timpului de munc. Este metoda cea mai utilizat pentru a face fa fluctuaiilor volumului de munc pe termen scurt. Metoda este util att angajailor ct i angajatorilor: angajatorul evit costurile recrutrii, selectrii i instruirii, iar angajatul beneficiaz de un salariu mai mare. Probleme pot s apar n cazul utilizrii acestei metode dac se prelungete excesiv. Angajaii pot s oboseasc i s nu mai reueasc s munceasc la potenialul lor normal. Exist i posibilitatea ca angajaii s nceap s planifice munc n aa fel nct s creeze ore suplimentare. Sub-contractarea. Chiar dac nevoia de for de munc devine acut pe o perioad de timp mai ndelungat o organizaie poate n continuare s ocoleasc recrutarea i selectarea unor noi angajai folosind fora de munc sub-contractat de la alte firme pentru ceea ce ea trebuie s fac. Avantajele acestei metode sunt date de faptul c unele firme subcontractate au un grad de expertiz foarte ridicat n producerea anumitor bunuri sau servicii. Angajarea temporar. Se opteaz pentru acest substitut pentru a ocoli costurile pe care le implic un angajat permanent. Este o soluie nou i implic utilizarea angajailor altei firme, de obicei specializat pentru astfel de servicii de suplinire a forei de munc. Angajaii temporari rmn pe statul de plat al organizaiei ce furnizeaz fora de munc, aceasta din urm mprumutndu-i angajaii contra unui onorariu. Leasingul angajailor. Organizaia obine for de munc utiliznd angajaii altei companii. Leasingul angajailor difer de fora de munc temporar prin faptul c plasamentele sunt permanente. Principalul avantaj pentru angajatori este c se evit astfel n cazul angajrilor din SUA plata contribuiei pentru pensii. Aceast opiune este atractiv pentru organizaiile mici pentru c evit costurile i problemele administrrii resurselor umane. Un alt beneficiu pentru angajatori este c astfel se evit obligativitatea de a recunoate i trata cu organizaiile sindicale.

4.5.1.2. Selectarea
Selectarea este procesul prin care, pe de o parte organizaia evalueaz candidaii (sunt cutai cei mai buni candidai pentru postul respectiv i sunt convini s se alture organizaiei), iar pe de alt parte candidatul evalueaz organizaia. Aceast perspectiv dubl a procesului de selectare se regsete i n cazul recrutrii, fiecare parte ncercnd sa adune ct mai mult informaie despre partea cealalt si cat mai relevanta pentru succesul pe care si-l propun (organizaia: angajarea persoanei care se potrivete n cel mai nalt grad postului, iar candidatul: angajarea sa indiferent de calitile celorlali) Selectarea ca de altfel i recrutarea, promovarea, sau alte procese de la nivel organizaional nu are granie bine delimitate. Limitele proceselor sunt convenionale, dar realitatea proceselor de recrutare, selectare i promovare trece de rigiditatea unui sistem structuralist. Din considerente operaionale, selectarea se poate mprii n dou etape: selecia intermediara i selecia final. Cauza acestei clasificri este c uneori procesul de selectare poate s nceap nc din fazele incipiente ale recrutrii n scopul reducerii populaiei ce va fi evaluat pe criterii mai temeinice. Cauzele acestei alegeri pot fi costul mare al unei evaluri temeinice a tuturor aplicaiilor, insuficiena timpului i faptul c

uneori informaiile obinute n prima faz permit sortarea candidaturilor care sunt evident nepotrivite. Selecia intermediar urmrete trierea candidailor ce vor urma n continuare procesul de selecie, iar aceast triere poate avea ca obiectiv stabilirea unui numr maxim sau a unui numr minim de candidai din rndul celor recrutai. Numrul maxim de candidai este determinat din considerente de ordin financiar, temporal sau de alte categorii de resurse care sunt disponibile (aceast alegere este caracteristic unei piee a muncii cu un numr mare de poteniali candidai). Numrul minim de candidai este stabilit n funcie de fluctuaiile pieei muncii cnd numrul candidailor este foarte mic, sau n funcie de calitatea candidailor, n cazul n care e evident c doar civa candidai sunt potrivii pentru post. Aceast faz intermediar pune accent pe ndeplinirea unor criterii eseniale de ctre candidai i doar n cazul n care populaia de candidai este foarte mare sunt luate n considerare i criterii secundare n selectare. Formal procesul de selectare intermediar reprezint legtura ntre procesul de recrutare i cel de selectare final. Finalitatea o reprezint decizia de numire (DN). Selecie final este procesul prin care se decide care dintre candidai va ocupa postul vacant. Aceast etap are complexitatea cea mai mare, complexitatea ei fiind dat de mulimea de metode i tehnici de selecie care sunt disponibile pentru ca rezultatul final al seleciei s fie cel dorit.

Elementele seleciei
Elementele seleciei sunt: Administrarea informaiilor legate de candidai: formulare de aplicare, curriculum vitae, scrisoare de intenie etc. Selecia intermediar Intervievarea pentru angajare. Testarea pentru angajare. Teste de aptitudini, teste de inteligen, teste de cunotine, teste de personalitate etc. Verificarea referinelor Examenul medical Cuantificarea candidailor, evaluarea candidailor, cntrirea avantajelor si dezavantajelor Decizia de nominalizare (DN) Evaluarea procesului de selecie Referinele Examen medical Figura 4.14. Elementele seleciei
Administrarea informaiilor Formulare de aplicare C. V-uri Scrisorii de intenie

Intervievarea Selecia intermediara Unul la unul Doi la unul Pe panele Selecia final Evaluarea procesului de selecie

Testele de selecie Abiliti intelectuale Aptitudini Personalitate

feedback

Factorii seleciei
Cei mai cunoscui factori considerai n proiectarea unui sistem de selectare sunt: tipul organizaiei, ierarhia organizaiei, viteza cu care se iau deciziile, piaa forei de munc, considerentele legale, etc. Dac organizaia opereaz n sectorul privat, guvernamental sau nonprofit, diferenele de abordare a procesului de selectare sunt mari. Astfel, pentru firmele private, scopul selectrii este atragerea acelor candidai care pot contribui cel mai mult la profitul firmei. Pentru firmele din sectorul public, se urmrete n principal aplicarea legii, de aceea se pune accent pe teste de cunotine. Pentru sectorul ne-guvernamental se consider c persoana ce candideaz este necesar s fie calificat i dedicat acestui tip de munc i asta deoarece salariile din acest domeniu sunt mai mici. Importana care se d selectrii este direct proporional cu nivelul organizaional pentru care se face selecia; astfel, cu ct nivelul ierarhic este mai mare cu att resursele alocate procesului de selectare sunt mai mari. Acestei alocri suplimentare de resurse odat cu creterea nivelului ierarhic i corespunde i un ansamblu de metode de o complexitate mai mare dect n cazul posturilor de pe niveluri ierarhice mai mici. Considerentele contextuale cum ar fi crizele de timp sunt de asemenea factori cu mare influen asupra selectrii. ntr-un asemenea context viteza cu care se ia o decizie poate duce la alocarea de resurse puine i de multe ori la metode i tehnici de selectare superficiale i cu o flexibilitate mare. De asemenea i populaia de candidai nu este ntotdeauna cea potrivit pentru posturile respective, deoarece din anumite perspective cei ce muncesc i sunt buni n ceea ce fac nu au posibilitatea s reacioneze la fel de repede ca i cuttorii de slujbe. Mrimea numrului de candidai este un alt factor important al seleciei. Fluctuaiile de pe piaa muncii duc la fluctuaii ale procesului de selectare se va adopta dinamicii forei de munc. Pornim de la ipoteza c numrul mic de candidai se datoreaz caracteristicilor pieei i nu unei campanii de recrutare prost concepute. Pentru a avea un punct de reper, un indicator util este raportul seleciei care const n numrul de candidai poteniali / numrul de persoane disponibile pe piaa muncii. Considerentele legale au evideniat anumite zone delicate ale practicilor de selectare i aceste zone sunt considerate cu precdere la conceperea procesului de selectare. Din categoria acestor factori fac parte: legislaia muncii, ordonanele, regulile i regulamentele interne. Subiectele eseniale sunt: religia, rasa, vrsta, maternitatea, naiunea de origine, sexul, statutul marital, trecutul soului/soiei, copilul avut n grij, handicapul psihic, cerinele fizice, statutul financiar, cazierul, cerinele legate de experien, vestimentaie, aparene, angajarea rudelor (nepotismul) etc.

Metode de selecie

Datele rezultate n urma recrutrii sunt prelucrate, rezultnd selecia intermediar. Aceast selecie intermediar se axeaz n special pe materialele scrise avute la dispoziie i rar sunt concepute teste de selecie intermediar sau interviuri. Metoda specific este selecia pe baz de dosar. Selecia intermediar se poate realiza i n raport cu un atribut cheie specific postului; de exemplu rezistena la stres. Candidaii ce trec de selecia primar vor fi selectai folosindu-se metode mai complexe i cu un grad de validitate mai mare: testele de selecie, interviul, centrele de selecie etc. Rigiditatea metodelor de selectare depinde n mare msur, de piaa muncii, de rata omajului din zona n cauz i de numrul de candidai la care ajunge informaia diseminat de campania de recrutare. Astfel dac numrul celor ce candideaz este din diferite considerente mare, atunci se pot introduce criterii rigide legate de experiena n domeniu, calificri etc, pentru ca trierea s fie ct mai clar. Interviul sau testele de selecie pot fi notate mai riguros, n final rmnnd doar cei ce au un nalt grad de calificare pentru postul vacant. Dintre metodele de selecie amintim: selecia pe baz de dosar, testele de selecie, interviul i centrele de selectare. Alegerea uneia sau alteia dintre metode este rezultatul unei analize situaionale, att la nivel de microanaliz, (organizaional) ct i la nivelul unei macroanalize (nivel naional). Aceast ultim component este forte bine reflectat n clasificarea rilor europene n funcie de metodele de recrutare folosite (Tabelul 4.15)

Tabelul 4.15. Clasificarea rilor europene n funcie de metodele de selecie folosite9

Formulare CV Referine Interviu aptitudiniTeste de psihologiceTeste grafologiceTeste evaluareCentre de

Tara

Germania Danemarca Spania Franta Irlanda Norvegia Olanda Portugalia Suedia Turcia Marea Britanie

96 48 82 95 91 59 94 83 95 97

86 99 99 92 87 78 69 97 69 64 71

20 92 48 26 7 56 20 62 69 39 8

6 38 74 22 28 11 31 58 24 8 46

8 2 2 57 1 2 2 1

66 79 63 73 91 92 47 55 96 69 92

8 17 42 28 41 19 53 17 14 33 45

13 4 16 9 7 5 27 2 5 4 18

Finalitatea oricrei metode de selectare este ca odat aplicat s se obin informaii cu un grad mare de predictibilitate, care s stea la baza unei oferte ferme de angajare pentru persoana selectat. Selecia pe baza de dosar Aceast metod de selecie se bazeaz pe dovezile declarate de ctre candidat i pe verificarea acestora. De aceea este considerat ca fiind una destul de superficial i este indicat s se foloseasc doar ca i metod de selectare intermediar i nu ca metod de selectare final. Un dosar de selecie cuprinde n funcie de diferii factori ce influeneaz selecia: formularul de cerere, curriculum vitae, scrisoare de intenie, referine i eventual alte acte care s dovedeasc ndeplinirea cerinelor postului. Ierarhizarea candidaturilor se face pe baza unei scri valorice concepute pentru fiecare material din dosar. Problema major a selectrii pe baz de dosar este faptul c sunt ierarhizate n realitate cunotinele de redactare a materialelor din dosare pentru obinerea postului respectiv i nu calitile efective ale individului. Mai mult dect att, componenta cantitativ a probelor materiale aduse de candidat n dosar are o influen mare n deciziile de departajare, dei este evident c aceste probe nu sunt estimatori ai calitilor, aptitudinilor necesare postului n cauz. Superficialitatea acestei metode de selectare poate fi compensat ntr-o anumit msura de costul redus pe care l implic.
Formularele de cerere

Principalul avantaj al formularelor de cerere este c informaia obinut este ntr-un format standard i poate fi prelucrat foarte uor. Spre exemplu dac unul dintre candidai nu
9

Sursa: Brewster, C., Hegevisch, A., Policy and Practice in European Human Resource Management, Routledge, London, 1994, p. 341.

completeaz o rubric din diferite motive, omisiunea ei devine repede vizibil pentru evaluatori. Forma pe care o iau aceste formulare de cerere i informaia ce o conine difer n funcie de organizaie i de postul vacant: post de manager, unul administrativ sau personal auxiliar. Pentru a obine o informaie ct mai standardizat (cazul posturilor ce nu necesit abiliti fizice sau de alt natur) se concep formulare nchise. Dac postul implic atribuii manageriale sau necesit un nalt grad de profesionalism sunt de dorit formularele deschise, ce permit exprimarea unor judeci, a unor opinii pentru a identifica abilitile de comunicare i motivaia candidailor. Formularele sunt concurate de CV-uri. n esen totui curriculum vitae nu este dect o alt modalitate structurat de prezentare a candidatului care ns este conceput de ctre acesta.
C.V -ul

Curriculum vitae este propria descriere pe care i-o face candidatul raportndu-se la cerinele postului; este un mijloc de promovare proprie care se acord candidatului. Aceast biografie poart denumirea de Curriculum vitae din latin (cursul vieii). Este important de inut minte c sinceritatea este foarte important n redactarea unei astfel de prezentri, dar nu trebuie cu nici un chip subestimat experiena i abilitile proprii. Datele cuprinse ntr-un CV variaz n funcie de postul disponibil i de alegerea personal pe care o face candidatul. n general informaiile din CV-uri se pot structura pe domenii cum sunt: datele personale (nume, adres, telefon, e-mail, data naterii, cetenia, statutul marital, etc); obiectivul profesional (informaii legate de aspiraiile profesionale; dac postul pentru care candideaz este cunoscut aspiraiile se vor referi la acest post); pregtirea (instituiile de nvmnt absolvite sunt menionate ntr-o ordine invers cronologic; n cazul noilor absolvenilor se pot aminti i proiectele de cercetare sau bursele obinute); experiena profesional (i aceast informaie se introduce n ordine invers cronologic i poate s cuprind i stagiile de pregtire efectuate n cadrul firmei, dar accentundu-se pe responsabilitile i realizrile personale); informaii suplimentare (aceste informaii cuprind: interese speciale, nivelul de cunoatere al limbilor strine, cunotinele de operare PC, permisul de conducere etc). Informaiile de mai sus se regsesc dup cum spuneam n diferite ordonri, importana evidenierii uneia sau alteia depinznd de tipul de CV ales. Tipuri de CV. n general sunt recunoscute urmtoarele tipuri de CV: cronologic, funcional, focalizat i electronic. CV-ul cronologic este structurat pornindu-se de la datele cele mai recente legate de experien, deci istoria personal este prezentat n ordine invers. Acest tip de CV este valorizat cel mai mult n domeniile tradiionale cum sunt (educaie, sntate, administraie etc). Este foarte util persoanelor care au o experiena ndelungat de munc i rezultate relevante n cadrul posturilor anterioare. Aranjarea informaiilor din CV-ul cronologic poate lua urmtoarea form: date personale, studii, experiena profesional, informaii suplimentare, experiena voluntar. Este preferabil de asemenea ca acest gen de CV-uri s respecte anumite reguli: se ncepe cu ultimul post i se merge napoi; se detaliaz doar ultimele 4-5 poziii ocupate; nu se repet amnuntele comune diferitelor posturi ocupate; poziiile i realizrile trecute sunt descrise prin raportare la postul pentru care se candideaz i educaia nu trebuie introdus n aceast ordine cronologic.

CV-ul funcional urmrete evidenierea aptitudinilor i abilitilor n sine, fr a ine seam de succesiunea lor temporal, n scopul unei analogii ntre aceste trsturi personale i specificaiile postului pentru care se candideaz. CV-ul funcional este cel mai util persoanelor aflate n situaii de genul: sunt pe cale s-i schimbe cariera; cnd se dorete evidenierea unor caliti pentru care nu exist experien anterioar de munc; cnd se caut pentru prima oar un post de munc; cnd funciile deinute nu reflect nivelul de pregtire avut de ctre o persoan. Ordinea informaiilor cuprinse n CV-ul funcional este: datele personale, obiectivele personale, abilitile, experiena profesional, studii, referine etc. Regulile ntocmirii unui CV funcional sunt: se folosesc maxim 5 seciuni separate ce cuprind ariile de expertiz; seciunile sunt prezentate n ordinea importanei; se evideniaz cele mai importante rezultate obinute; educaia se plaseaz la sfritul CV-ului; n final este prezentat actuala experien de lucru. CV-ul focalizat sau direcionat plec de la informaiile deinute despre un post i construiete n jurul acestora. Este util atunci cnd postul pentru care se candideaz este foarte bine cunoscut, sau cnd se ncearc trimiterea unor CV-uri de prospectare sau aplicaii spontane. Ordinea cea mai probabil a informaiilor din cuprinsul sau este: datele personale, obiectivul profesional, aptitudinile i abilitile personale, realizrile, experiena profesional, studiile. Regulile pentru CV-ul focalizat constau n: identificarea foarte clar i culegerea de informaii legate de postul n cauz; aptitudinile i realizrile vor fi direct legate de postul n cauz; aceste aptitudini i realizri vor fi prezentate ntr-o form concis i sugestiv. CV-ul electronic este produsul noii generaii de practici de resurse umane. El poate s ia forma CV-ului funcional sau al celui cronologic, dar se tinde spre o standardizare specific mediului electronic. Principiul ce st n spatele acestui tip de CV este cel al bazelor de date despre fiecare persoan, baze de date n care cutarea se face dup cuvinte cheie. Astfel dac un candidat are menionate n CV-ul electronic experien profesional n domeniul chimiei organice i anumite distincii i realizri n acest sens, iar o firm dorete s angajeze un astfel de specialist, tot ceea ce va face este s introduc specificaiile postului ntr-un motor de cutare i persoana care ndeplinete cele mai multe criterii de cutare este indicat imediat. Regulile pentru acest tip de CV sunt simple: introducerea a ct mai multor cuvinte cheie care reflect aptitudinile, experiena, realizrile etc, pentru a putea fi gsit uor n baza de date i o sinceritate crescuta (ca dealtfel i n cazul celorlalte tipuri de CV-uri). Cerine de prezentare a CV-urilor. De multe ori, indiferent de calitatea informaiei cuprinse ntr-un CV, acesta sfrete uitat ntr-un morman de hrtii i aceast se ntmpl datorit nerespectrii unor cerine de prezentare. ntr-o bun prezentare a CV-ului se urmrete ndeplinirea unor standarde de redactare. Unele dintre aceste standarde sunt cuprinse n lista de verificare ce urmeaz: CV-ul s fie scris la main sau dactilografiat, s fie ordonat i curat; S fie scris fr greeli de ortografie sau de punctuaie; S nu fie prea ncrcat grafic; Propoziiile i paragrafele s nu fie prea lungi pentru a putea fi uor de citit; S nu fie prea lung, o pagin, chiar dou sunt suficiente (nu se trece de dou pagini dect n cazul CV-urilor din mediul academic); S fie scris la diateza activ;

S fie structurat logic; S conin detalii legate de date i poziiile ocupate (s nu fie prea vag); S nu conin date personale nerelevante i nici pronumele eu, mine; S fie orientat spre rezultat, adic s arate ce ai realizat n cadrul posturilor deinute anterior; S conin o list cu abiliti; Dac este cazul s nu conin informaii care ar putea duce la discriminri (legate de vrst, statutul marital etc.) S fie evideniate cuvintele cheie, dar s nu se abuzeze; S fie adaptat postului; S fie nsoit de o scrisoare de intenie;

Scrisoarea de intenie

Scrisoarea de intenie nsoete de fiecare dat CV-ul unui candidat, i are rol de introducere a CV-ului, de personalizare a acestuia. Scrisoarea de intenie acoper cteva informaii i respect cteva reguli eseniale dintre care amintim: S fie adresat unei persoane particulare; S comunice ceva personal; S deschid apetitul evaluatorului pentru o ntlnire; s rspund la ntrebarea De ce ar trebui s te ntlnesc? Folosirea limbajului de specialitate, a termenilor cureni din domeniul respectiv, fr a abuza ns de ei; Scrisoarea de intenie se ncheie ntr-o not pozitiv Voi fi deosebit de onorat s particip la un interviu su s ofer informaii suplimentare. Atept cu nerbdare rspunsul dumneavoastr
Referine

Uneori o descriere a candidatului de ctre fostul angajator sau de ctre o persoan din cadrul aceluiai cerc profesional din perspectiva abilitilor i comportamentului organizaional poate fi de mare ajutor. Totui relevana acestor informaii este de multe ori distorsionat de factori cum ar fi: (1) unii candidai sunt angajai n momentul n care solicit o nou slujb i doresc s nu se tie de ctre actualul lor angajator c i caut un nou post - n acest caz referinele date de angajator pot avea un grad de deformare ridicat, poate pune probleme candidatului; (2) colectarea de informaii de ctre angajatorul ce a organizat selecia, nainte ca un candidat s se dovedeasc potrivit pentru postul n cauz, sau nainte de acceptarea postului n cazul n care acesta s-a dovedit ca fiind cel mai bun din populaia de candidai, poate avea implicaii etice i poate afecta ncrederea candidatului n organizaia n care ncearc s accead; (3) de cele mai multe ori foti angajatori sunt reticeni n a da informaii despre fotii angajai; de aceea de multe ori sunt furnizate doar date sumare, irelevante, legate de postul ocupat, de datele angajatului i de motivul plecrii; (4) referinele pot avea un grad mare de deformare: uneori se dau referine bune pentru a accelera plecarea unui angajat, iar alteori sunt date referine rele datorit unor resentimente ale fostului angajator. Pentru ca referinele s aib cu adevrat valoare pentru noul angajator, se cere ca evaluarea fostului angajat s fie sincer. Doar astfel gradul de ncredere asociat informaiilor cuprinse de referine poate s fie ridicat.

Testele de selecie
Consideraii generale

Un test poate fi definit simplu ca o procedura sistematica ce permite compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane (F. Luthans, 1979). Un astfel de test este util in evaluarea, plasarea, promovarea i transferul de personal. Testele sunt folosite mai mult n organizaiile publice i organizaiile mari/mijlocii i mai puin n sectorul privat i organizaiile mici. Ideea care st n spatele acestor teste este c prin intermediul lor se obine o reflectare relativ stabil i exact a anumitor caracteristici ale persoanei. Testele reprezint instrumente de msurare simplificat. Aceste simplificri vizeaz identificarea a diferite niveluri personale: verbal, numeric, de argumentare, sau profilul personalitii. Exist anumite puncte ce se cer analizate nainte de a concepe sau alege testele de selectare care vor fi folosite. Aceste cteva jaloane permit poziionarea testelor de selecie n ansamblul procesului de selecie.
prim ntrebare este legat de necesitatea folosirii unor asemenea metode de selectare n circumstanele date precum i a formei potrivite pentru a furniza informaia pe care o cutm. De asemenea se va identifica scopul n care sunt folosite testele de selectare. Acestea sunt folosite doar pentru a scurta lista candidailor sau sunt folosite pentru selectarea final i tot n acest context este esenial s se stabileasc importana pe care o au rezultatele testelor de selecie n raport cu celelalte elemente ale procesului de selecie. S se asigure condiii egale de evaluare pentru toate categoriile de candidai fr a discrimina femeile, minoritile sau alte categorii de candidai. alt alegere ce se refer la: ansa de a se pregti pentru test nainte, feedback despre rezultate, asigurarea confidenialitii rezultatelor testrii. Un alt aspect privete persoana care va administra sau analiza testul; dac aceasta poate face parte din personalul organizaiei sau este necesar s se apeleze la un specialist. O asemenea alegere poate fi motivat de simplitatea testelor de selecie sau de costul prea mare pe care l implic un specialist.

Criterii n conceperea bateriilor de teste

La nceputul secolului testele de selecie au avut mare succes i erau aplicate pe scar larg, dar treptat s-a renunat la ele ca principal modalitate de selectare deoarece se considera c n anumite situaii sunt discriminatorii. Principala problem cu testele de selecie este c par c au o mai mare acuratee dect au n realitate10 Dei ncrederea n aceste instrumente de evaluare este destul de redus n rndul celor crora le sunt aplicate este probabil ca acestea s fie cele mai bune instrumente de evaluare disponibile. Pentru a spori ncrederea n acest tip s-au introdus cteva criterii se cer respectate la conceperea unor instrumente de testare precum: standardizarea, fidelitatea, validitatea. Standardizarea se refer la folosirea unor proceduri i condiii de testare identice indiferent de candidat. Aceasta cerin este necesar att din considerente etice ct i pentru instituirea unui cadru de analiz comun pentru persoanele ce au susinut testul. n acest context, dac unul dintre candidai susine testul ntr-un mediu zgomotos i fr dotrile
10

Lewis, C. Employee Selection, Hutchinson, 1985.

necesare, iar un alt candidat susine testul ntr-o ncpere curat, fr poluare fonic, n mod clar primul candidat este dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ va fi compromis, iar rezultatele testelor nu vor reflecta realitatea care se dorea examinat. Fidelitatea reprezint stabilitatea unui test n producerea de rezultate; adic n aceleai condiii de testare, instrumentul ofer rezultate identice. Scopul acestei condiii este de asigurare a unui grad de predictibilitate ct mai mare cu ct fidelitatea este mai mare cu att crete predictibilitatea instrumentului. Fidelitatea unui test poate fi verificat folosind metoda testare-retestare ce const n administrarea testului de dou ori aceluiai grup de indivizi i compararea rezultatelor. Reprezentare numeric a unei corelaii perfect pozitive a rezultatelor testare-retestare este coeficientul de validitate (+1). Cu ct coeficientul de validitate este mai aproape de unitate, cu att sunt mai constante rezultatele i deci este mai mare gradul de fidelitate al testului. Fidelitatea unui test nu implic neaprat validitatea testului respectiv. Validitatea este gradul n care testul msoar ceea ce i propune s msoare (n cazul de faa este vorba de abilitatea de a ndeplini o slujb). La fel ca i fidelitatea, validitatea este o condiie pentru ca testul s aib valoare de instrument de predicie (adic s fie un estimator). Validitate are de asemenea o puternic component etic n sensul c de gradul de validitate depinde respectarea principiului oportunitilor egale de angajare. Reprezentarea coeficientului de validitate este dat de un coeficient de corelare ce indic relaia dintre dou variabile. Un coeficient de 0 nu indic nici o relaie, iar o relaie de +1 sau 1 indic o relaie pozitiv sau negativ.
Avantajele i dezavantajele testelor de selecie

Figura 4.16. Avantajele i dezavantajele testelor de selecie

Avantajele selecie folosirii testelor de Dezavantajele testelor de selecie

Ajut managerii s ia cele mai bune decizii n procesul de selectare fundamenteaz deciziile acestora Dac anxietatea este mai slab, atunci este considerat ca un factor benefic din perspectiva rezultatelor, deoarece permite o mobilizare a candidatului Ofer un cadru de evaluare de o mai mare obiectivitate dect alte tipuri de metode de evaluare. n acest fel se asigur i principiul oportunitilor egale la angajare

Testele de selecie pot sa prezic abilitatea candidatului de a ndeplini slujba, dar nu pot anticipa gradul n care acesta este dispus/motivat s o fac Anxietatea puternic provocat de interviu poate s deformeze informaiile obinute

Nu poate fi evaluat onestitatea candidailor. Acetia pot adapta rspunsurile lor n funcie de ceea ce cred c vrea s aud cel care testeaz

De fapt selecia implic mai multe teste i ncercri i tocmai de aceea pentru completarea postului se vor folosi baterii potrivite de teste.
Tipuri de teste

Testele de inteligen

Acest gen de teste au aprut n timpul Primului Rzboi Mondial, graie psihologului german Stern, care a introdus conceptul de coeficient de inteligen, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x 100, (unde VM este vrsta mentala, iar VC este vrsta cronologica) Treptat au aprut probleme datorit folosirii exclusive a acestor teste. n primul rnd psihologii nu prea cad de acord asupra ceea ce nseamn inteligen. Exist definiii biologice ale inteligenei n care acest concept este definit ca fiind abilitatea individului de a se adapta la mediul sau, i valorizeaz flexibilitatea rspunsului i capacitatea de adaptare la situaii schimbtoare11. Alte definiii psihologice ale inteligentei, consider c aceasta este abilitatea de a gndi abstract, sau abilitatea de a analiza problema n elementele sale fundamentale, de a explica relaiile dintre componente, de a formula soluii n lumina analizei i de a duce o problema la un final logic12. O perspectiv mai nou este introdus de psihologul elveian Piaget J.13 care, considera inteligena ca un ansamblu de cadre (scheme) care l ajuta sa asimileze informaii i i organizeaz percepia i modul de gndire. Anumite aspecte ale testelor de inteligen sunt legate n mare msur de abilitatea de a nva a subiectului testat i apare ntrebarea dac exist o echivalen ntre ceea ce numim generic inteligen i aceast abilitate. Analiza unor teste arat c de multe ori aceste teste msoar performana unui numr standardizat de atribute mentale, care sunt legate de abilitatea de a nva. Standardizarea testelor i cerinele lor reproduc n mare msur structurile logice transmise din generaie n generaie pentru a facilita nvarea sau structuri puin deosebite de acestea. Aceste aspecte teoretice ale testelor de inteligen ne permit s sesizm devierea nspre o definiie operaional a inteligenei: inteligena este ceea ce testele de inteligen msoar. Altfel spus inteligena este un etalon social, iar testele de inteligen sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon. Figura 4.17. Exemple de ntrebri ntlnite n testele de inteligen (Adaptare dup: www.AllTheTests.com)
1. Introducei numrul care lipsete: 3 , 5, 8, 13, 21, 2. Introducei numrul care lipsete: 4, 5, 9, 18, 36, 3. Introducei litera care lipsete: A, D, G, J, 4. Introducei litera care lipsete: D, G, K, N, R, 5. Marcai cuvntul care nu se potrivete cu celelalte cuvinte: Creang Cioran Blaga Sadoveanu Braov

11 12 13

(Kelly, 11, p.391). (Kelly, 11, p.391).

The Language and the Thought of the Child, N.Y.:Harcourt, Brace & World, Inc., 1926.

6. Gsii figura care continu seria:

a e

7. Gsii figura care continu seria:

a e

8. Ziua de dinaintea zilei de dinaintea zilei de ieri a fost a treia zi dup ziua de smbt. Ce zi este astzi? Duminic Luni Vineri Joi Smbt

9. Care lamp este cea mai strlucitoare? Lampa Lampa Lampa Lampa Lampa A este mai puin strlucitoare dect lampa B B este mai strlucitoare dect lampa C C este la fel de strlucitoare ca lampa D B este mai strlucitoare dect lampa D D este mai strlucitoare dect lampa A

Lampa A

Lampa B

lampa C

lampa D

nu exist soluie

Testele de personalitate Testele de personalitate urmresc s ofere un profil al candidatului ce s poat fi folosit ca element de predictibilitate pentru performana candidatului. Problema principal n folosirea acestor teste a fost mult vreme gradul de validitate incert. La nceputul mijlocul deceniului

apte unele studii au avut ca rezultat faptul c variabilele personalitii au puine legturi sistematice cu variabilele legate munc. Ca urmare a acestor studii cercetarea n acest domeniu a sczut dramatic, iar folosirea instrumentelor ce msoar personalitatea n cadrul proceselor de selectare a fost tot mai rar. Astzi folosirea testelor de personalitate pentru a selecta personalul ntr-o organizaie este tot mai frecvent, aceasta datorit n mare msur a doi factori: (1). Dezbaterea persoan -versus- situaie s-a ncheiat prin recunoaterea rolului important pe care l joac personalitatea ca criteriu de selecie i (2) n ultimii ani rezultatele cercetrilor n domeniul personalitii tind s cad de acord asupra unui model cu cinci dimensiuni ale personalitii ce poate sta la baza unor instrumente de analiz a personalitii (extavertire, stabilitate emoional, conformismul, gradul de contientizare a realitii i deschiderea spre experiene noi14. Astfel, cnd este conceput o politic de selectare a resurselor umane ntr-o organizaie nu se urmrete doar selectarea celor ce au cele mai bune cunotine n domeniu, cele mai bune abiliti i aptitudini, ci i a indivizilor cu personaliti ce se ncadreaz cel mai bine n cultura unic a organizaiei15. Acest gen de teste se mpart n doua categorii: teste bazate pe raportarea la sine i teste proiective. Testele bazate pe raportarea la sine constau n testele la care se rspunde scris de obicei prin adevrat sau fals i pleac de la premisa c personalitatea umana e alctuit dintr-un grup de trsturi, caracteristici. Aceste teste msoar trsturi cum ar fi masculinitatea-feminitatea, gradul de introvertire/extravertire, dominan-supunere, dependen-independen. Testele proiective ncearc sa evalueze ntreaga personalitate i nu numai un set de caracteristici. Cele mai cunoscute teste de acest gen sunt asocierile de cuvinte, testele cu cerneal (Roschach), Thematic Apperception Test, testele de desenare, testele cu figuri umane etc. Acest gen de teste sunt constau ntr-un proces de prezentare a unor stimuli (desene, figuri, poze) subiectului evalurii acesta descriind i povestind ceea ce vede. Fcnd asta ei i proiecteaz propria lor personalitate ntr-o situaie, pe care psihologii experimentai o interpreteaz. Dei ideea ce fundamenteaz acest gen de teste este una interesant, testele proiective de personalitate au un grad redus de validitate i fidelitate; sunt foarte influenabile de ctre factori contextuali i situaionali i au un grad mare de relativism n interpretare i punctare. Testele de performan Aceste teste au ca obiectiv msurarea acelor caliti care au fost considerate ca fiind cele mai importante n urma analizei postului. Aceste teste sunt semnificative ns doar pentru selectarea fcut pentru ocuparea unor posturi simple, ce nu implica activiti manageriale. Spre exemplu pentru un post de ofer se testeaz ndemnarea auto, pentru o dactilografa viteza etc. Teste de aptitudini Aceste teste sunt concepute pentru abiliti speciale cum ar fi abilitile mecanice, spaiale i numerice. Acest gen de teste permit evaluarea unor factori mai uor de msurat i mai legai de specificaiile postului.
14

Stevens Charles D; Ash, Roland A Selecting Employees For Fit: Personality and Managerial Style, Journal of Managerial Issues, Winter 2001, vol. 13 Issue 4, p.500 15 Kristof, A.L., Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement and Implications, Personal Psichology 49:150.

Testele de cunotine Aceste ncearc s msoare cunotinele dobndite anterior i includ teste de gramatic, matematic, dactilografiere, etc. Testele de preferine ocupaionale Aceste caut s descopere preferinele individului pentru diferite categorii de slujbe i astfel pot fi consiliai n ceea ce privete viitoarea carier. Testele pot fi grupate n modaliti diferite, prezint o multitudine de alternative. Supunem ateniei testele care privesc abilitile i care au n vedere conceptul unei ierarhizri a factorilor care influeneaz abilitile (Smith I. Macfarlane, 1963). Astfel sunt 4 niveluri de grupare a factorilor de la: factori specifici, factori minori, factori majori i factorul general (figura 4.18.) Figura 4.18. Structura ierarhic a abilitilor (Smith I. Macfarlane, 1963, p.25)
Factor general
Grupul major de factori

v: ed

k: m

Grupul minor de factori

Fluena

Verbal

Numeric

Spaial

Mecanic

Manual

Factori specifici

v: ed = factori verbal-numerici (denumii i factori educaionali, ed-factori) k: m = factori spaiali/mecanici/practici (denumii m-factori) Iat deci c testele pot privi atribute extrem de specializate i tocmai de aceea n general nu se folosete doar un test ci se aplic o baterie de teste. In acest mod devine important stabilirea metodologiei de prelucrare. Una i aceeai persoan nu poate dobndi punctajul/scorul maxim la toate testele din bateria aplicat. In acest mod, pentru a alege candidatul este necesar a realiza o prelucrare a acestor rezultate i a obine o ordonare a candidailor funcie de aceste rezultate. Interviul Interviul const ntr-un schimb de fapte, impresii i puncte de vedere dintre un potenial angajator i un potenial angajat (Cole G.A, 1993, p.203). Altfel spus este o conversaie orientat spre scop care n care intervievatorul i intervievatul schimb informaii (R. Wayne Mondy; Robert M. Noe, 1990, p.231)

Obiectivele interviului

Interviul de selectare are ca obiective: obinerea informaiilor suplimentare de la candidat; clarificarea informaiilor furnizate n formularul de cerere sau n curriculum vitae; furnizarea de informaii cu privire la firm ctre angajat (post, procedurile organizaiei, produsele i serviciile sale); promovarea companiei ntr-o manier realist, fr a crea modele utopice ce pot duce la ndeprtarea potenialilor candidai; realizarea unor legturi amicale ntre candidat i intervievator, care s nu se distrug n cazul unui rspuns negativ dat candidatului.
Persoanele implicate

Persoanele implicate n interviu sunt de obicei dou, intervievatorul i intervievatul, dar uneori numrul intervievatorilor poate varia: un intervievator; doi intervievatori (un manager i un director de personal) i un grup de intervievatori (n general 4 intervievatori i un preedinte). Exist i posibilitatea ca numrul persoanelor intervievate s fie mai mare, acestea fiind parte dintr-un interviu de grup ce urmrete interaciunea candidailor, evaluarea abilitile lor de interaciune social. Numrul intervievatorilor are ns o influent negativ asupra candidailor deoarece situaia este perceput de acetia ca dificil; crete tensiunea interviului i crete gradul de formalizare. Pe de alt parte o comisie de intervievare poate evalua mai corect candidatul deoarece poate interpreta persoana candidatului din perspective multiple i astfel se asigur un grad mai mare de fundamentare a acestei etape de selectare.
Plasarea interviului

Locul interviului n cadrul procesului de selectare nu este fix din punct de vedere temporar sau metodologic, deci nu e neaprat s nceap imediat ce testele de selecie au fost punctate i s-a realizat o prim ierarhie, uneori fiind util s fie plasate naintea acestora. n aceast situaie avem de-a face cu un interviu preliminar care permite eliminarea celor care sunt n mod evident nepotrivii pentru post (sunt puse cteva ntrebri directe candidailor pentru a verifica condiiile eseniale necesare pentru posturi). Un alt rol pe care l ndeplinete acest interviu preliminar este acela de a direciona candidaii valoroi spre alte posturi vacante din organizaie dar care nc nu sunt fcute publice. Astfel un candidat poate s nu fie calificat pentru postul de manager comercial, dar poate s fie calificat pentru postul de operator computer. Dei este considerat de muli netiinific, interviul este o metod alternativ folosit uneori ca msur de siguran. Este ieftin, uor de folosit, permite evaluarea unui numr mare de oameni i a unui numr mare de atribute; permite realizarea de publicitate pentru companie; negocierea (salariilor, condiiilor de angajare i de munca); realizarea unor legturi de comunicare iniiale i pregtete candidaii asupra a ceea ce se ateapt de la ei (aceasta impulsionndu-i pe candidai s se pregteasc n domeniile respective). Complexitatea i imprecizia interviului face din el totui o arta mai degrab dect o tiin. Interviul este o metod ce permite analiza unor aspecte diferite ale candidailor, fa de cele msurate prin testele de selecie. Astfel, dac testele de selecie vizau ierarhizarea aptitudinilor, inteligenei, personalitii pentru a prezice succesului viitor al candidatului n ndeplinirea atribuiilor ce i revin, interviul se concentreaz pe aspecte ce scap testelor: (1) motivarea candidailor n a ocupa postul respectiv i (2) ct de bine se va potrivi candidatul n grupul cu care va muncii. Astfel, testele arat dac un candidat are capacitatea de a ocupa

postul, iar interviul culege informaii care arat dac intervievatul este dispus s-i ndeplineasc atribuiile la standardele de performan necesare. Datele care sunt culese sunt mai ales de domeniul relaiilor interpersonale de care este capabil candidatul, date care nu pot fi culese din alte surse de documentare.
Aspecte ale unui interviu

Pentru a ajunge la un interviu de calitate, care s fie util n selectare, vor fi analizate cteva aspecte: aspectele administrative, aspectele psihologice i aspectele logice. Aspectele administrative ale interviului urmresc realizarea cadrului material i organizatoric necesar bunei desfurri a interviului. n acest sens n scrisoarea de invitaie la interviu, pe lng o scurt descriere a slujbei, data i ora desfurrii interviului etc. vor exista i cteva indicaii asupra locului n care se va ine interviul o harta este binevenit. Persoana de la recepie e indicat s aib o lista cu cei care vor participa la interviu i s-i ndrume spre locul desfurrii lui. Se vor asigura unele faciliti: scaune confortabile, materiale scrise, suc/ap etc. Aspectele psihologice ale interviului vizeaz: relaia superior/inferior, stabilirea raportului i terminarea interviului. Relaia superior/inferior este o stare de anxietate legata de diferentele de putere dintre intervievat si intervievator. Pentru a controla situaia un rol important l joaca expresia facial, inflexiunile vocii, gesturile etc. Cu alte cuvinte pentru a impulsiona sinceritatea se d intervievatului aparena c eti de acord cu el. ntrebrile sunt ndulcite: Vrei s spunei ceva despre...?, sau Ce credei despre...?, sau Ai vrea s comentai...?. Stabilirea raportului reprezint stabilirea unei relaii ce permite un schimb uor de idei, sentimente i credine. Rolul principal al interviului este evaluare atitudinilor i motivelor candidatului, iar rolul secundar este colectarea de informaii despre candidat. Dintre ntrebrile ce pot s apar n aceast faz amintim: De ce ai prsit ultima voastr companie? De ce dorii s ocupai postul acesta? Ce vrei de la via? Cum va nelegei cu oamenii? Terminarea interviului are loc atunci cnd s-au adunat suficiente informaii despre personalitatea candidatului pentru a se aprecia ct de bine se potrivete pentru postul respectiv. Mai amintim de asemenea influena pe care o poate avea intervievatul asupra intervievatorului i invers intervievatorul asupra intervievatului. Aspectele logice ale interviului. Criteriile logice specifice interviului sunt n mare msur aceleai ca la testele de selecie, adic (standardizare, obiectivitate, fidelitate, validitate) dar ntr-un mod mai riguros. Aceste cerine trebuie urmrite ntr-o i mai mare msur deoarece aceast metod este cea mai vulnerabil la discriminri. Principalele aspecte logice ale unui interviu se refer la probleme de fidelitate si validitate. Fidelitatea se refer, la fel ca n cazul testelor de selecie, la msura n care interviul are stabilitate n producerea de rezultate (n sensul ca pentru stri identice instrumentul ofer rezultate identice), i implicit deci la gradul de ncredere pe care acesta l genereaz, indiferent de ceea ce se msoar. Validitatea se refera la capacitatea unor astfel de instrumente de a selecta indivizii ce pot sa ndeplineasc eficient sarcinile cerute de postul pentru care sunt selectai (adic capacitatea de a msura ceea ce se urmrete s se msoare). De obicei validitatea este msurat printr-un coeficient de corelare ntre evaluarea candidailor i performana lor la slujba. Cu titlu de curiozitate, un studiu fcut de H.R. Hollingworth i publicat in 1929, care viza 57 de persoane a dus la rezultate extreme n ceea ce privete validitatea dincolo de indiciile de corelare ce indic preri foarte divergente, unul dintre subieci a fost plasat att pe poziia 1 cat i pe poziia 57. De atunci tehnicile de intervievare au evoluat, ns se accept si astzi c intervievatorul face legea. Ca i

valoare comparativ, validitatea interviului se apreciaz c este inferioar celei a testelor de selecie..
Influenta intervievatorului

Acest tip de influen deriv tocmai din stereotipiile specifice respectivei persoane. Oamenii fotografiai purtnd ochelari sunt considerai ca fiind semnificativ mai inteligeni, demni de ncredere, oneti i cu iniiativ dect cei ce nu poarta ochelari. Intervine apoi aparenta fizica care este socotita de ctre unii ca fiind legata de aspecte ale personalitii. Un alt exemplu de stereotipie este comportamentul n timpul interviului, uneori interpretat greit de ctre intervievatori superficiali (cei care se uita fix la tablouri, la cravata celuilalt, sau al celui care i reorganizeaz lucrurile de pe birou sunt considerai ca deviani). Sidney E. i Brown M.16 au identificat n urma unor studii temeinice cincizeci de stereotipii legate de comportament. Dintre acestea cteva merit s fie amintite: intervievatorii prefer oamenii prezentabili, adic fee cu figuri drgue i brbai atletici i artoi (totui un exces de frumusee este uneori un dezavantaj); haine prezentabile se nclin mai ales spre cele formale, nu sunt favorizate persoanele excentrice i nu agreeaz brbaii efeminai, femeile masculinizate, degetele cu unghii lungi, vopsite rou i persoanele ce folosesc port igarete; sunt bine vzute persoanele politicoase, care strng mna ferm, stau drept, se uit la interlocutor i au sim al umorului. Psihologul E.C. Webster17 face o list cu cteva observaii extrem de importante att pentru intervievatori dar mai ales pentru intervievai: Intervievatorii dezvolta stereotipuri ale candidatului potrivit i caut s potriveasc oamenii cu stereotipurile. La nceputul interviului se stabilete o anume direcie care tinde s fie urmat de o maniera favorabil sau defavorabila. Intervievatorii sunt influenai mai degrab de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile, adic o impresie este mai degrab schimbat ntr-o maniera defavorabil dect ntr-una favorabila. Intervievatorii caut informaii care s le susin sau s le resping ipoteza i atunci cnd le gsesc i concentreaz atenia n alt parte. Unii intervievatori stabilesc relaii empatice. Furnizarea de informaii bucat cu bucat poate afecta decizia finala. Intervievatorii cu experien se comporta n aceeai maniera dei ntr-o proporie diferit. Importana care trebuie acordat alegerii intervievatorului este foarte mare, deoarece gradul de structurare al interviului, sau msurile administrative nu pot mbuntii cu nimic rezultatele unui intervievator prost. Aceast dependen crescut de persoana intervievatorului a pus sub semnul ntrebrii validitatea interviului ca i metod de selecie. De aceea trebuie luate multe msuri de precauie n vederea asigurrii unui interviu de calitate statundu-se clar sarcinile intervievatorului i abilitile de care acesta are nevoie pentru ndeplinirea lor (Figura 4.19)
Coninutul interviului

16 17

The Skills of Interviewing, London: Tavistok Publications Ltd., 1961. Decision Making in the Employment Interview, Montreal, Industrial Relation Center, 1964.

Informaiile pe care le conine un interviu difer n funcie de organizaie, de contextul social i de ali civa factori. Exist cteva subiecte ce se regsesc constant n interviurile de angajare ce vizeaz: competena tehnic (realizrile academice, experiena de munc anterioar); calitile personale (sociabilitatea) i potenialul (care include orientarea carierei candidatului din perspectiva acestuia). Altfel spus, informaiile culese de ctre un intervievator pot lua forma: realizrilor academice; calitilor personale; experienei profesional; sociabilitii; orientrii carierei, etc. Realizrile academice. Se ncearc identificarea i accentuarea factorilor ce au stat la baza rezultatelor academice obinute. Aceti factori motivatori pot s fie n continuare sursa rezultatelor profesionale dac se construiete cu atenie n funcie de ei dezvoltarea individual. Calitile personale. Informaiile ce urmresc aceste caliti s se refer la: aparena fizic, abilitile verbale, vocabularul, calmul i atitudinea pozitiv. Este foarte important ca aceste caliti s fie legate de cerinele postului, iar valorizarea lor s nu fie rezultatul unor sisteme de valorizare individuale. Figura 4.19. Sarcinile unui intervievator i abilitile necesare.
Sarcini ale intervievatorului Abilitai ale intervievatorului

Descrierea postului, specificaiile de personal, formularele de cerere i alte surse de informare vor fi colectate i analizate cu cea mai are atenie de ctre intevievator i selectate informaiile relevante legate de post Aranjarea spaiului de intervievare, asigurarea unei atmosfere fr ntreruperi, planificarea interviului. Pe baza informaiilor legate de post, intervievatorul va stabili ce informaii anume culege n timpul interviului n funcie de planul de culegere a informaiilor intervievatorul va stabili principalele ntrebri pe care le va pune candidatului. Trebuie s se acorde candidatului posibilitatea de a da informaii complete despre sine. Este important ca intervievatorul s controleze situaia pe tot parcursul interviului E necesar contientizarea de ctre intervievator a propriile sale prejudeci i nevoi

Abilitatea de a se pregti n consecin Abilitatea de a construi i menine o relaie cu candidatul (candidatul este ntmpinat, se mulumete acestuia pentru c a ales s vin la interviu; se explic pe scurt ce procedur se va urma n timpul interviului; se ncepe prin a pune ntrebri relativ grele i care nu amenin candidatul) Abilitatea de a pune ntrebri de a pune ntrebri relevante la momentul potrivit Abilitatea de a asculta i de a dezvolta subiectele ce iau natere din rspunsul candidatului Abilitatea de a furniza informaii relevante candidatului, fr s-l plictiseasc Abilitatea de a controla interviul cu tact, diplomaie i fermitate (ntrebrile vor fi puse astfel nct s contribuie la atingerea obiectivului propus, candidaii care deviaz de la subiect sunt readui n aria de discuie, considernd timpul disponibil pentru discuie) Abilitatea de a face o analiz general a candidatului n urma informaiilor obinute n timpul interviului Abilitatea de a sumariza i a lua notie legate de performana indivizilor

Experiena profesional. Intervievatorii adun date ce permit identificarea aptitudinilor, abilitilor i dispoziiei candidatului de a accepta responsabiliti. Informaia obinut n acest sens nu poate fi ntotdeauna folosit ntr-un nou context, (adic nu este relevant pentru un nou loc de munc unde intervievatul se poate simii bine i muncii la capacitatea maxim) dar indic ntr-o anumit msur dorina candidatului de a muncii. Un exemplu de structurare a informaiilor legate de experiena de munc este dat n figura , acest model fiind util n descompunerea informaiei ce trebuie culese ntr-un interviu n indicatori i formularea de ntrebri pe baza acestor indicatori. Sociabilitatea este o informaie esenial ce trebuie culeas pe parcursul unui interviu deoarece chiar dac un candidat are abilitile, aptitudinile i cunotinele necesare postului, el muncete ntr-un mediu social ce implic interaciunea lui cu ali colegi de munc n realizarea atribuiilor ce i revin. Dac el nu poate lucra bine cu ali angajai, ansele sale de succes sunt reduse. Orientarea carierei. ntrebrile puse candidatului legat de acest subiect poate ajuta intervievatorul s determine dac expectanele persoanei legate de postul pentru care acesta candideaz sunt realiste. Dac exist o diferen ntre ceea ce poate oferi postul i ceea ce ateapt candidatul de la el, intervievatorul are datoria de a furniza informaii suplimentare candidatului pentru ca acesta s-i fac o prere ct mai corect despre ceea ce poate oferi organizaia. Pe de alt parte dac o persoan are aspiraii ridicate legate de cariera lui sau de devenirea personal (i evalueaz corect posibilitile organizaiei) atunci aceast persoan este foarte probabil s aib un succes mai mare dect ceilali candidai cu aspiraii reduse. Figura 4.20. Parte a unui ghid de interviu structurat pentru culegerea informaiilor legate de experiena de munc. (Dup: R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, p.237)
Experiena n munc Cuprinde Posturile avute anterior Stagiul militar Poziiile cu norm ntreag ntrebri ce vor fi puse Lucruri fcute cel mai bine? Lucruri fcute mai puin bine? Lucrurile ce plac cel mai mult? Lucrurile ce plac cel mai puin? Realizrile majore? Cum au fost obinute? Cele mai dificile probleme ntlnite? Cum au fost rezolvate? Metodele cele mai eficiene n relaiile cu oamenii? Metodele mai puin eficiente? Nivelul de salarizare? Motivul pentru care se schimb postul? Ce s-a nvat din experiena de munc anterioar? Ce se ateapt de la post? Dar de la carier? Informaii ce vor fi cutate Relevana muncii pentru candidat Gradul de munc pe care ar fi dispus candidatul s-l ndeplineasc Abilitile i competenele Adaptabilitatea Productivitatea Motivaia Relaiile interpersonale Abilitile de conducere

Creterea i dezvoltarea. Tipuri de interviu

Interviurile sunt n general de dou tipuri: interviul structurat i interviul nestructurat. Interviul nestructurat. Acest tip de interviu este bazat pe ntrebri deschise puse intervievatului, acestea urmrind s ncurajeze candidatul s se exprime ct mai mult. Dezavantajele unui astfel de interviu este faptul c se consum mult timp pentru fiecare persoan i ca urmare, n cazul unui numr mare de candidai nu este indicat folosirea lui. Un alt dezavantaj este faptul c este necesar un intervievator foarte bine antrenat care s evalueze foarte bine modul n care rspunde intervievatul i nu rspunsul n sine. Avantajele pe de alt parte sunt date de flexibilitatea interviului nestructurat i de informaiile relevante pe care le poate aduna. Interviul structurat conine o baterie da ntrebri legate de post. Interviul, urmeaz o procedur sistematic de intervievare pentru a obine informaia necesar evaluri candidailor n mod corect i obiectiv. ntrebrile pe care le poate conine un interviu structurat pot fi: (1) ntrebri situaionale se imagineaz o situaie ipotetic la locul de munc iar candidatul este ntrebat ce ar face n acea situaie, (2) ntrebri legate de post verific cunotinele legate de post ale candidatului din diferite perspective: a abilitilor de baz educaionale; a abilitilor tiinifice sau manageriale; (3) ntrebri de simulare a unui segment al muncii implic situaii n care unui candidat i se cere s ndeplineasc unele sarcini pe care le implic postul; (4) ntrebri ce se refer la cerinele impuse de munc i care urmresc s releve ct este de dispus candidatul s ndeplineasc aceste cerine.
Metode de intervievare

De cele mai multe ori se aplic ca metod clasic intervievarea de ctre un singur intervievator, a unui singur intervievat, aceast metod reducnd stresul la care e supus persoana intervievat. O alt metod este intervievarea n grup, aceasta urmrind mai mult competena interpersonal a candidailor i modul n care acetia se angajeaz n discuiile de grup. Este altfel spus o metod de studiere a comportamentului candidatului ntr-o situaie dat. n interviul inut n faa unei comisii, candidatul este intervievat de civa reprezentani ai firmei, sau de civa intervievatori profesioniti. Avantajele acestei metode sunt date de gradul de detaliere mare al informaiilor obinute de intervievatori i a perspectivelor diferite n care ea este colectat. Dezavantajele pe care le implic interviul inut n faa unei comisii este dat de gradul de stres de care poate avea parte candidatul. O ultim metod de intervievare este interviul n condiii de stres. Interviul este special conceput pentru a crea o atmosfer mare de anxietate pentru a determina cum va reaciona candidatul n diferite situaii. Dezavantajul unui astfel de interviu este c poate fi administrat doar de intervievatori foarte bine instruii i competeni. Scopul interviului n condiii de stres este identificarea persoanelor care pot face fa cu succes la acest tip de situaii i pot profita chiar de pe urma lor. Un alt dezavantaj este calitatea slab a informaiilor ce sunt obinute datorit distorsiunilor provocate de stres. Centrele de selectare Acest sistem de selectare i are originea n Al Doilea Rzboi Mondial, cnd datorit crizei de timp s-a ncercat o metod mai rapida i mai eficient. Aceasta tehnic de selectare

const ntr-un grup de candidai care ndeplinesc mpreun o serie de activiti, sub supravegherea unei echipe de psihologi i psihiatrii. n ciuda denumirii, centrele de evaluare sunt un proces i nu un loc; un proces care ncorporeaz un numr mare de forme de evaluare: exerciii de simulare, experimentarea, teste psihologice i interviuri. Centrele de evaluare i structureaz activitatea n general pe patru etape ce se ntind pe o perioad de dou-trei zile (Kelly, 1995). Etapele n care opereaz centrele sunt: 1. Teste de inteligenta i aptitudini. 2. Exerciii de grup ce implic depirea unor obstacole att n situaii n care grupul are lider ct i n situaii n care grupul nu este condus de nimeni. 3. Discuii n grup, n unele cazuri grupurile avnd lideri iar n altele nu. 4. Interviuri fcute de o echip de psihiatrii i experi n selecie. Principalele trsturi ce difereniaz centrele de evaluare de celelalte metode de evaluare sunt: metodele combinate de evaluare; rolul central al exerciiilor de simulare; grupul de candidai este evaluat de un grup de observatori i perioada mai ndelungat a procesului de selectare. Toate acestea tind s confere un grad mai mare de validitate centrelor de evaluare dect altor metode. Acest tip de selecie incorporeaz n nsi natura ei o funcie de pregtire a candidailor, n sensul c acetia nva c pentru postul respectiv este necesar sa ari iniiativ, s fii organizat, s fii rapid i s fii nonalant tot timpul. Valoarea seleciei n grup vine n mare msur din funciile multiple pe care le ndeplinete: recrutare, pregtire i iniiere. Indiferent de metoda de recrutare candidatul completeaz o cerere. n acest mod se colecteaz informaia esenial despre candidai i apoi aceast informaie este structurat ntr-o ordine logic. De obicei formularele de aplicaie conin urmtoarele aplicaii: slujba pentru care se aplic; numele, adresa i numrul de telefon; data i locul naterii, naionalitatea; educaia; instruirea i calificrile; istoria medical; istoria profesional (locul anterior de munc, descrierea postului ocupat, motivul plecrii etc); orice alt informaie pe care candidatul dorete s o furnizeze; o semntur sub formulri de genul aceast informaie este corect dup cunotinele mele i data. Acest formular de cerere este documentul fundamental n ceea ce privete nregistrrile legate de persoana candidatului i are o importan legal n ceea ce privete contractul de angajare. Figura 4.21. Avantajele/dezavantajele centrelor de evaluare
Avantajele centrelor de evaluare Dezavantajele centrelor de evaluare

Candidai pot da dovad de o arie de cunotine i abiliti mult mai larg n timpul procesului de -2 zile Sunt obinute informaii bogate despre candidat Dac centrul de evaluare este de succes, poate produce rezultate valide i fidele Are potenialul de a fi folosit att pentru selectare ct i un instrument de dezvoltare a personalului Furnizeaz experien valoroas pentru evaluatori care testeaz judecile personale fa de cele ale celorlali evaluatori

Complexitatea de a pune un centru de evaluare pe picioare (testele de selectare, conceperea experimentelor, organizarea interviurilor etc) Costurile aranjrii i apoi administrrii centrului Centrele de evaluare nu pot msura abilitile sau/i aptitudinile tacite Un centru de evaluare slab conceput sau care nu poate rspunde unui grup anume de participani (femei sau grupuri minoritare) pot produce publicitate negativ i motivare slab

Evaluarea procesului de selecie Evaluarea procesului de recrutare i selectare este esenial din considerente de eficien a acestor procese i din considerente financiare. n acest sens se poate alctui rapoarte de eficien (Graham H.T. and Bennett R., 1995) ce pornesc de la o list de indicatori, cu rol n monitorizarea rezultatelor acestor procese pe diferite dimensiuni: Timpul mediu n care este completat un post rmas vacant Numrul de candidai care au rspuns la o campanie de recrutare/numrul de candidai intervievai Numrul de interviuri/numrul de oferte fcute Numrul de oferte fcute/numrul de oferte acceptate Numrul celor care au nceput s munceasc/numrul celor considerai satisfctori n prima perioad de munc (de acomodare) Numrul celor care au nceput munca/numrul celor care mai sunt angajai dup un an Costul recrutrii i selectrii/numrul celor care au nceput s munceasc Numrul de posturi vacante /numrul posturilor care au fost acoperite din surse interne Valoarea total a salariilor oferite/costul recrutrii i selectrii pentru posturile vacante

Pe baza rezultatelor obinute n urma monitorizrii acestor indici ce au o puternic amprent cantitativ se pot ntreprinde unele msuri cum ar fi: Prospectarea pieei muncii dup noi surse de candidai calitativ superioare i mai ieftine; Analiza i reproiectarea proceselor de recrutare i de selectare pentru o maxim eficien; Revizuirea materialelor legate de recrutare i selectare: mesajele publicitare (sunt adaptate populaiei de candidai pentru care au fost concepute); formularul de aplicare (sunt prea complicate sau prea simple, conin informaia necesar); ghidurile de interviu; validitatea testelor etc; Analiza atent a balanei dintre candidaii interni i candidaii externi

4.5.1.3. Promovarea
Aceast faz implic o problematic similar cu selectarea. Dou sunt diferenele: candidaii sunt numai din interior iar modalitatea de realizare poate fi standardizat (simpla trecere a unui interval de timp lucrat pe un post poate constitui temei pentru a se atribui respectivului titular o nou poziie pe linia carierei, adic promovarea este stabilit n raport cu condiii ante-precizate i cunoscute). In condiiile unei economi n restructurare i a unei concurene n curs de intensificare precum i a unor schimbri majore tehnico-economice devine clar ca promovarea ante-precizat nu mai constituie o soluie. Trecerea anilor nu nseamn acumularea experienei i cu att mai mult nu va semnifica acest lucru dac este vorba de modificri intense i dese, astfel c practicile profesionale sunt n permanent reaezare. In aceste condiii ceea ce conteaz este potenialul i nu experiena ori performanele i deci

subsistemul de promovare se va baza pe un proiect menit a msura acest potenial. Un astfel de subsistem va fi periodic evaluat i se vor promova modificrile, coreciile necesare. In unele cazuri este posibil ca promovarea s fie substituit cu selectarea (dac n cadrul uneia i aceleiai cariere survin modificri att de profunde nct linia evolutiv nu mai departajeaz clar poziii profesionale dependente unele de altele).

4.5.2. Etapa ncadrrii

4.5.2.1. Angajarea/noua poziie 4.5.2.2. Evidena personalului

Etapa alegerii propriu-zise se ncheie cu decizia de nominalizare (de selecie ori de promovare). In acest caz juridic are loc perfectarea unui controct de munc (selectare) sau perfectarea unui act adiional la contractul de munc (promovare) care s redea noua situaie intervenit.

4.5.2.1. Angajarea/promovarea n noua poziie

Angajarea/promovarea n noua poziie atest o coresponden fat de criteriile/variabilele/ indicatorii/indicii considerai dar n acelai timp se impune a exista i asigurarea unei stri potrivite de sntate. In acest mod starea de sntate care a fost avut n vedere la nceperea etapei de alegere propriu-zis se repet, urmrindu-se acuma n amnunt corespondena cu exigenele postului vacant/noii poziii. Examinarea medical a candidatului este una dintre ultimele etape naintea angajrii, este de preferat ns s fie plasat nainte de confirmarea angajrii candidatului. Scopul acestei examinri este evaluarea din punct de vedere fizic a candidatului raportat la specificaiile postului sau la condiiile efective de munc. n anumite situaii: costuri prea mari, criz de timp, nu import aspectul fizic. Exist ns i situaii n care examenul medical este obligatoriu sau de o importan sporit: cnd postul implic o munc solicitant fizic, sau cnd se lucreaz singur (paza etc); cnd postul necesit standarde ridicate de igien (domeniul alimentar); cnd interviul sau alte surse scot n eviden o istorie medical dificil; cnd sntatea angajatului poate fi pus n pericol datorit naturii muncii; cnd candidaii prezint infirmiti etc. Necesitatea testelor medicale este dat de: ndeprtarea/monitorizarea candidailor care au boli contagioase, nevoia de a determina dac un candidat corespunde din punct de vedere fizic pentru slujba pe care trebuie s o ndeplineasc i este util pentru a identifica acele caliti fizice care duc la succesul unora dintre candidai. Din considerente legale este indicat ca formularul de cerere s includ explicit acordul candidatului la o examinare medical. Angajarea presupune i verificarea altor condiii cheie precum studiile, experiena etc. In acest scop candidatul pred cartea de munc i de aici rezult modalitatea n care s-a achitat de alte activiti n alte posturi. Dac este vorba de un absolvent angajarea impune completarea unei cri de munc. Angajarea impune i oferirea informaiei legate de post dar i de interrelaiile cu colegii i superiori (direci ori mediai). Candidatul ctigtor urmeaz a dispune de un timp pentru a se adapta noului post, i se prezint organigrama posturilor i organigrama compartimentelor agentului corporat i de asemenea i se pred fia postului.

Candidatul reuit urmeaz a purta o discuie cu eful direct referitor la nelmuririle care le mai are, dup studierea documentaiei, pentru a elimina toate neclaritile privitoare la munca sa.

4.5.2.2. Evidena personalului

Constituirea unei baze de date prin care fiecare angajat s fie prezentat sub aspectul performanelor devine necesar pentru a evalua periodic sistemul practicat de recrutare, selectare, promovare (S/R,S,P). Evidena curent, urmare a unei economii planificate i centralizate, nu este util pentru a asigura perfecionarea procesului de alegere tocmai pentru c privete o serie de caracteristici formale: vechimea n munc, vechimea n post, vechimea n aceeai ntreprindere, mediul de provenien, starea social, starea familial etc. Sub aspectul S/R,S,P intereseaz performanele, potenialul, iniiativa, deschiderea spre cooperare etc. O eviden care ar nregistra: cea mai ridicat performan/cel mai prost rezultat, numrul propunerilor formulate/propuneri acceptate/propuneri aplicate/rezultate; numrul interveniilor n timpul muncii/rezultate; soluii/soluii inedite pentru probleme nestructurate, slab structurate survenite; frecvena conflictelor/tipul acestora cu egalii, cu efii, cu subordonaii etc este de natur a asigura date care s constituie baz de referin pentru evaluarea recrutrii, selectrii i respectiv promovrii precum i pentru a individualiza msurile de corecie care se impun. De sigur fiecare aspect, pentru a fi evaluat unitar reclam stabilirea unei metodologii specifice. Cu titlu de exemplu n anexa 4.3. se prezint metodologia propus pentru evaluarea performanelor. Iat deci c un proces de alegere instituional prezint un raionalism ridicat n msura n care evidena personalului se axeaz pe caracteristici/atribute/indicatori/indici de natur a oferi o baz pentru evaluarea personalului. In timp fiecare agent corporat i va crea propriul sistem de evidena a personalului i controlul statului se va diminua i n aceast direcie.

4.5.3. Etapa valorificrii RU

4.5.3.1. Cointeresare 4.5.3.2. Formarea 4.5.3.4. Reorientare profesional

Angajarea personalului deplaseaz accentul de la problema identificrii persoanei potrivite la valorificarea potenialului acestei persoane. Concepia veche, conform creia performanele depind exclusiv de titularul postului este nlocuit tot mai evident nlocuit cu aceea c rezultatele/performanele realizate de ctre titularul postului depind de calitatea managementului instituional. Cultura organizaional, climatul instituional, mediul instituional, sistemul de cointeresare practicat etc depind n principal de calitatea managementului din respectiva firm. Tocmai de aceea, dup ce s-a investit n candidatul reuit exist o responsabilitate a managementului instituiei cu privire la performanele care vor fi realizate de ctre acest candidat. Un candidat care nu confirm ateptrile impune cu rapiditate o analiz punctiforma pentru a stabili cauzele acestor subperformane. In condiiile n care rspunderea i aparine

decidenii pot fie renuna la aceast persoan fie pot stabili un program formativ care s-i permit dobndirea acelor atribute deficitare i care permit ncadrarea n standardele de performan specifice postului. De asemenea analiza punctiforma poate semnala carene ale mediului instituional ori a altor factori dependeni de managementul practicat. In aceast situaie se stabilete planul de msuri de natur a asigura ameliorarea condiiilor i deci a constituirii unei ambiane favorabile performanelor ateptate.

4.5.3.1. Cointeresare
In permanen exist o orientare opus ntre conductori i condui sub aspectul cointeresrii. Un sistem de cointeresare adecvat instituie condiii de ansamblu favorabile performanelor majore. ncercarea de a susine c srcia provoac efecte pozitive atest o lips de cunoatere/o rea credin din partea managerilor. Experiena statelor avansate, in care nu mai survine problema srciei, atest c persoanele care depesc pragul subzistenei (deci nivelul critic al asigurrii materiale) au capacitatea de a produce performane deosebite. In anexa 4.4. se prezint modalitatea de proiectare a unui sistem de cointeresare n raport cu nivelul satisfaciei (cu privire la munca n sine i cu privire la recompensare) precum i cu nivelul productivitii muncii. Devine clar c sistemul de cointeresare nu poate face obiectul unor normri juridice. Prelungirea deprinderii de a conduce prin lege, specific dictaturilor, se dovedete extrem de pgubitoare. Stabilirea unui sistem specific de cointeresare constituie o modalitate eficace prin care MRU asigur o valorificare la maximum a potenialul creativ al personalului. Sigur, puterea de stat poate interveni n sensul impunerii unor praguri minimale de ctig, pentru a asigura un trai decent, dar nu poate pe aceast cale s foreze angajatorul i angajatul la duble pli (pentru a realiza fonduri excesive pentru o birocraie excesiv aa cum procedeaz n prezent n condiiile diferitelor taxe percepute pe salarii).

4.5.3.2. Formarea
Nici o persoan nu prezint n mod constant aceleai caracteristici. Totul trece, totul este supus schimbrii, inclusiv persoana. De aici, periodic fiecare persoan pentru a-i menine capacitatea profesional, pentru a-i asigura un potenial adecvat depune eforturi formativ/informtive. In prezent, tocmai pentru c a devenit clar c persoana muncete nu numai pentru sine ci o parte a muncii sale este preluat de ctre societate, devine clar interesul societii pentru a asigura performane ridicate. Mai mult practicile pn nu de mult majoritare ale instituiilor de a folosi persoana pn la maximum capacitii sale dup care, pe diferite ci, se dispensa de aceasta i proceda la angajarea altei persoane (coaja lmii stoarse se arunc i se ia o nou lmie) se dovedesc azi extrem de nocive. O persoan care lucreaz ntr-o instituie a ctigat o adaptare la mediul intern instituional, a dobndit atribute specifice postului deinut, a ctigat o anumit expertiza care adevrat, in timp, prin efectul reductor al rutinei tinde s se diminueze, dar nlturarea i nlocuirea cu un nou titular de post nseamn costul suplimentar impus de S/R,S,P precum i cel adiional impus de adaptarea noului titular de post. Ori, alternativ, prin programe specifice, difereniate de la persoan la persoan, se asigur refacerea capacitii productive/de potenial a actualului titular de post. Programele formative stabilite n urma analizelor punctiforme, cu fiecare titular de post n general prezint un cost mai redus dect ncadrarea unei noi persoane. Mai mult, urmare a acestor

programe se amelioreaz performanele i deci plusul de ctig este de natur a acoperi costul acestor programe. Stabilirea n cadrul fiecrei instituii a programelor formative cadru permite o adaptare rapid i eficace pentru fiecare caz n parte. A investi n dezvoltarea personalului nseamn a investi n instituie aa cum se investete n tehnologie, n mijloace fixe se nvestete i in RU. Cine investete n RU investete n viitorul instituional.

4.5.3.4. Reorientare profesional

Reorientarea profesionala constituie o alternativ pentru sistarea raportului de munc. Reorientarea profesional se poate produce n conjuncturi diferite, precum: reorganizarea i direcionarea instituiei spre noi obiective, caz n care structura personalului se modific n raport cu aceste noi cerine (poate fi vorba de noi profesii, de modificri in carier etc); sistarea temporar a unor activiti (caz n care pstrarea personalului aferent acestor activiti impune distribuirea spre alte locuri de munc, deci reorientarea profesional) diminuarea dramatic a performanelor titularului unui post dei acesta dovedete i interes i bunvoin (caz n care valorificarea sa n acord cu potenialul ce-l are poate impune o reorientare profesional). etc Indiferent de conjunctur reorientarea profesional reclam din ambele pri (angajator/angajat) o cooperare i comunicare direct. In acest mod poate fi evitat ncetarea raportului de munc. Managementul instituional poate anticipa momentele de schimbare i nevoia de reorientare profesional i in consecin poate elabora programe formative alternative care pot fi urmate n prezent, asigurnd viitorul. Mai mult participarea n cadrul programelor de reorientare profesional poate fi deschisa personalului, asigurnd in acest mod un nivel motivaional mai ridicat (nu se impune personalului ci acesta decide pentru sine).

4.5.4. Etapa sistrii

Aceasta semnaleaz finalul implacabil al oricrui raport de munc. Omul, unicat, este perisabil. Din cauze naturale raportul de munc poate nceta (deces, pensionare de vrst/de boal), dar poate nceta i ca urmare a pierderii interesului (prin acordul prilor, din iniiativa personalului), ca urmare a restrngerii activitii (omaj, restrucurare/reorganizare) ori ca urmare a nemulumirii angajatorului (desfacerea contractului de munc din iniiativa unitii) etc. Indiferent de natur, sistarea semnaleaz ncetarea unui raport de munc. Un titular se retrage, altul i ia locul (mai puin cazul in care postul in sine dispare). Modul n care se realizeaz sistarea, practicile instituionale specifice acestei ocazii, sunt de natur a forma factori motivatori/demotivatori n munc. Dac un titular meritoriu este tratat fr nici o consideraie n cazul sistrii este foarte probabil ca restul personalului s ajung la concluzia c angajatorul nu merit ca ei s depun toate diligenele de care dispun pentru realizarea celor prevzute n fia postului (rolul normat). Situaia este opus n cazul unui tratament pe msur.

4.6. Reguli
ntregul proces al alegerii instituionale se bazeaz pe o multitudine de reguli. Cu privire la reguli devine oportun: includerea lor ntr-o list cu precizarea unde, cum ,cnd se aplica asigurarea accesului personalului pentru a cunoate anticipat aceste reguli. Corelativ modificarea regulilor urmeaz a fi comunicat n timp util personalului. Personalul care cunoate regulile nu triete senzaia c se caut nod n papur, ci c este vorba de un mediu n care fair play-ul este dominant (a astfel de percepie este extrem de motivatoare) revizuire i restrngerea la minimum (se evita cerinele suprapuse) asigurarea raionalitii n sensul c ntre regul, domeniul de aplicare i consecine se va menine un echilibru i va exista o relaie cauzal.

4.7. Tehnici de control i corecie a erorilor

Sunt mai multe categorii de erori. Eroarea major const din angajarea unui candidat care nu obine nici 50% din performanele vizate. Afar de erorile semnalate dintre decalajul performane ateptate/rezultate obinute, mai sunt erori legate de caracteristici accesorii precum rezistena la stres, la stri conflictuale etc i care n sine devin cauze ale reducerii performanelor dei candidatul declarat reuit a avut potenialul evaluat. Erorile pot proveni dintr-o defectuoas msurare a atributelor considerate eseniale, din faptul c atributele considerate eseniale nu sunt corelate semnificativ cu performanele, deci chiar bine msurate nu sunt de natur a garanta performanele, din faptul c s-a stabilit o ordine de importan deficitar etc. In acest sens esenial este clarificarea raportului criterii/atribute/variabile/indicatori/ indici considerat sub aspectul corelrii cu performanele vizate. Indicatorii/indicii reinui pentru a realiza o alegere parial (n diferitele etape) ori final (adoptarea deciziei de nominalizare - angajare/promovare) pot fi n realitate corelai semnificativ cu performanele normate pentru respectivul post i n acest caz sunt estimatori fideli, dar pot s nu coreleze cu nivelul performanelor i n acest caz nu sunt estimatori fideli i deci adpotarea deciziilor bazat pe aceti indici n mod necesar provoac erori care atrag atenia asupra oportunitii de a revizui ntregul proces al alegerii instituionale i n special S/R,S,P. In timp, prin evidena calitativ a personalului, prin programele formative/ de reorientare profesional se asigur informaia necesar pentru a institui n firm un proces de alegere nalt raionalizat, care s garanteze mereu predominana meritului individual.

CAPITOLUL 5

Proiecte
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Proiectarea Proiectarea Proiectarea Proiectarea Proiectarea Proiectarea sistemului sistemului sistemului sistemului sistemului sistemului de de de de de de analiz i diagnoz recrutare a personalului selectare a personalului eviden a personalului promovare a personalului cointeresare

Capitolul privete realizarea unui proiect de ctre cursant, n raport cu preferinele sale i cu accesul la informaia necesar. Proiectul va privi situaia dintr-o firma anume dar prezentarea va fi n ntregime simbolizat astfel c se va pstra confidenialitatea, n sensul c localizarea nu va fi posibil. Proiectul se depune cu 10 zile nainte de sesiune, este evaluat cu 100 puncte i formeaz singura baz de acordare a calificativului. Detalii privind elaborarea proiectelor n anexa 5.1

Anexe Anexa 4.1. Analiza diagnostic

Analiza Diagnostic (AD) urmrete, prin evaluarea unei stri date, s stabileasc cauzele, adic s ajung la un diagnostic. Cunoaterea cauzelor ofer posibilitatea de a individualiza msurile care se impun. AD poate fi ntreprins n scopuri extrem de diferite. Indiferent de scop etapele/fazele parcurse sunt similare adic: I. Definirea misiunii; este necesar a preciza care este finalitatea vizat prin AD. II. Identificarea obiectivelor/subobiectivelor specifice are n vedere c misiunea pentru a fi ndeplinit impune realizarea unei serii de obiective/subobiective intermediare. Obiectivele/subobiectivele ce se cer identificate depind att de misiune, de specificul situaional ct i de conjunctur. III. Stabilirea variabilelor/indicatorilor-indicilor specifici. Oricare ar fi obiectivul acesta va depinde de o serie de variabile/indicatori-incici care condiioneaz realizarea obiectivului i n acelai timp prin msurare semnaleaz apropierea/ndeprtarea de realizarea obiectivului vizat. IV. Msurarea variabilelor/indicatorilor-indicilor specifici. Nimic nu se poate realiza far msurtori. Pentru a avea o idee clara a gradului de realizare a unui obiectiv/subobiectiv dat este necesar a msura diferiii indicatori-indici. De asemenea este necesar a dispune de scale standard care s asigure interpretarea indicatorilor-indicilor msurai n sensul de a semnala dac nivelul atins constituie un semnal al aproprierii/ndeprtrii de obiectiv. Msurarea presupune stabilirea: scalei, tehnicii de msurare, prelucrarea rezultatelor, determinarea nivelului indicatorului-indicelui respectiv. Mai sunt necesare diferite teste care garanteaz controlarea erorilor V. Evaluarea propriu-zis a situaiei. In raport cu variabilele, indicatorii-indicii msurai se determin calitatea asigurat sub aspectul anselor: ridicate, medii, mici, reduse de a realiza obiectivul/subobiectivul vizat. VI. Identificarea rezervelor/disponibilitilor; factorilor critici/factorilor favorizani, modalitilor de intervenie care se impun pentru a asigura ndeplinirea misiunii etc. Spre exemplificare propunem modelul de analiz al lui Colin Carnall,1991, Managing Change, Biddles Ltd. Guildford & King's Lynn, Great Britain menit a asigura proiectarea unui program al schimbrilor instituionale.

Modelul privete: clarificarea unor concepte cheie evaluarea eficacitii organizaionale: analiza funcional, diagnoza organizaional i analiza mbuntirilor organizaionale exerciii aplicative metode pentru promovarea schimbrii deprinderile managerilor schimbrii proiectarea managementului schimbrii

I. Clarificarea unor concepte cheie:

Schimbarea este caracteristica constant care nsoete munca managerilor. Ce se poate defini drept schimbare, mai precis schimbare social, cnd transformarea este o caracteristic frecvent i constant a biologicului i mineralului ? Schimbare - trei perspective: nivel psihologic (cu determinarea atitudinilor i a deprinderilor pentru a fi un leader al schimbrii) nivel managerial (planificarea procesului schimbrii pentru a evita ocurile i regresul n promovarea schimbrii) nivelul strategic (schimbarea se include coerent n planul strategic) Introducere perioad a schimbrii accelerate tehnici de evaluare a schimbrii:
Activitate Diagnoza operaional Tehnica analiza funcionrii corporaiei chestionar pentru diagnoz organizaional analiza rezervelor perfecionrilor aplicarea listei de verificare 1 aplicarea listei de verificare 2 exerciii de formare a deprinderilor manageriale analiza deprinderilor managerilor schimbrii

Promovarea schimbrii Deprinderi ale managerilor schimbrii

II. Evaluarea eficacitii organizaionale:

Analiza mediului organizaional intern urmrete a identifica caracteristicile pozitive/negative (comentariu: efectele perverse Boudon sau dublu efect din teoria managementului), i implic tehnicile: Analiza funcional Diagnoza organizaional

Analiza perfecionrilor organizaionale

A. Analiza funcional
Se nregistreaz principalele cauze care determin ctigul n raport cu: personalul finanele piaa activiti/servici dezvoltarea corporaiei/afacerii Cnd nu este evident legtura dintre mbuntirea performanelor i ctigul obinut de angajai atunci obiectivele corporaiei nu sunt promovate adecvat prin sistemul de salarizare. n acest scop se va completa chestionarul de evaluare acordnd factorilor considerai scoruri n valori procentuale, n funcie de modul de evaluare al fiecrui subiect anchetat (maxim 100%/ factor). n acest scop se va completa chestionarul de evaluare acordnd factorilor considerai scoruri n valori procentuale, funcie de modul de evaluare al fiecrui subiect anchetat (maxim 100%/factor). Chestionar de evaluare Se refer la: 1. Personal 2. Finane 3. Piaa 4. Activiti, servicii 5. Dezvoltarea corporaiei/afacerii
PERSONAL Factorul 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.1 0 Proiectarea i funcionarea sistemului de cointeresare Promovarea i oportunitile n evoluia profesional Formarea i perfecionarea Eficacitatea sistemului de evaluare a performanelor i de reconsiderare a acestora (exist ori nu un astfel de sistem ?) Deprinderile i experiena angajailor Politica organizaional privind selectia i ncadrarea angajailor Legturile corporaiei cu uniunile de profil reflectate n mediul intern organizaional Gradul n care angajaii sunt motivai i ncurajai pentru a-i aduce contribuia maxim Calitatea informaiei de care e nevoie ca angajaii s-i poat efectua munca lor Gradul n care resursele umane sunt considerate cnd sunt elaborate i aplicate decizii strategice Personal - probleme: valoare medie Scor ul Comentarii

FINANE Factorul 2.1 Eficacitatea pregtiri bugetare 2.2 Gradul de participare a personalului cheie n elaborarea bugetului 2.3 Gradul de consonan dintre capitolele bugetare i bugetul global (de ansamblu) al corporaiei 2.4 Gradul de consonan dintre dimensiunea financiar a bugetului i planurile strategice 2.5 Eficacitatea controlului managerial 2.6 Calitatea utilizrii informaiei manageriale de ctre manageri 2.7 Gradul n care managerii adopt msuri de corecie pentru a remedia perturbrile ce survin 2.8 Gradul n care informaia din sistemul informaional managerial este utilizat pentru ameliorarea performanelor Finane: valoarea medie PIAA Factorul 3.1 Contribuia fiecrui grup de produse/servicii (sau divizie, . secie) la realizarea vnzrilor i profitului (este recomandabil ca aceast ntrebare s fie formulat separat pentru fiecare grup, divizie sau secie) 3.2. Poziia pe pia a fiecrui grup de produse/servicii privind: proporia deinut din pia creterea maturitatea 3.3. Gradul n care organizaia concureaz eficace cu privire la: preuri calitate servicii desfacere 3.4. Calitatea i sfera de cuprindere a informaiilor privind competitorii 3.5. Folosirea cercetrilor de pia i impactul acesteia asupra valorificrii produselor Piaa: valoare medie ACTIVITAI Factorul 4.1. Gradul de cooperare dintre departamentele de marketing i de activiti/servicii 4.2. Gradul n care informaia obinut cu privire la marketing, Scor ul Comentarii Scor ul Comentarii Scor ul Comentarii

4.3.

4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.1 0

finane etc este util pentru managementul acestor funcii Modul n care managementul nelege tendinele pe termen lung privitoare la: costuri productivitate utilizarea resurselor tehnologie Gradul n care managementul este capabil s controleze costurile Nivelul aprovizionrii (cu: materii prime, fora de munc, bunuri finisate) n relaie cu randamentul, vnzrile i ncasrile Starea de adecvare, vrsta i modul de ntreinere a cldirilor, echipamentului i accesoriilor Flexibilitatea n exploatarea ntreprinderii, echipamentului i accesoriilor Flexibilitatea n valorificarea personalului Nivelul investiiilor (comparativ cu nivelul mediu pe ramura industrie) Eficacitatea activitilor/planificrii Activiti/servicii: valoare medie

DEZVOLTAREA CORPORAIEI/AFACERI Factorul 5.1. Investiia organizaional n dezvoltarea afacerii 5.2. Abilitatea organizaiei de a rspunde rapid presiunii pieei i competitivitii 5.3. Abilitatea organizaiei de a crea noi produse/servicii 5.4. Gradul n care organizaia folosete oportunitile pentru mbuntirea produsului/serviciului 5.5. Integrarea dezvoltrii cu piaa, activitile, finanele, designul etc 5.6. Gradul n care organizaia este capabil s valorifice resursele exterioare pentru realizarea dezvoltrii programate (ex. cooperarea n afaceri, universitile, consultana) Dezvoltarea corporaiei/afacerii: valoare medie Scor ul Comentarii

Pentru fiecare domeniu se va calcula scorul mediu. Din scorul mediu se scade fiecare dintre scorurile individuale specifice fiecruia dintre cele 5 domenii. In acest mod se obine diferena de procent (+ sau -). Diferenele "-" semnaleaz aspectele negative (punctele "slabe" ale corporaiei) iar cele "+" aspectele pozitive (punctele "tari" ale corporaiei). Pe aceast cale se poate ntocmi, pentru fiecare dintre cele cinci domenii, liste cu punctele "slabe" i "tari" ale corporaiei. Privind domeniile n ntregul lor, deci global, se poate considera c acelea care au valori medii peste 65% reprezint domenii de "excelen, tari" iar cele cu valori medii sub 65% se impune a fi examinate mai n detaliu. Pragul de 65% este ales arbitrar ns scopul vizat a fost semnalarea domeniilor care necesit ameliorarea strilor. Sintetiznd se pot realiza trei tipuri de liste:

1. Punctele slabe ale corporaiei a. b. ... c. d. e. 2. Punctele tari ale corporaiei a. b. ... c. d. e. 3. Prioritile n ameliorarea strii a. b. ... c. d. e.

Studiu de caz: ntreprinderea "Operaii Bancare" S.A.

PERSONAL Factorul
(Scorul mediu) Scor-scor; Scorulfactor

Comentarii

1.1

Proiectarea i funcionarea sistemului de cointeresare

(-l2,5%) 40%

nu este aplicat sistemul procentual de ctiguri suplimentare, salariul de baz prea sczut. Un proiect privind ctigurile suplimentare pentru manageri a fost anunat i apoi nu a fost aplicat n mod special pentru personalul cu calificare superioar, mai puin pentru personalul din rezerve locale, dar sistemul naional accesibil tuturora celor ncadrai sistemul de formare n afara locului de munc pare excelent dei nu prea bine organizat. Sistemul formrii in banc este evaluat drept necorespunztor Evaluarea performanelor este considerat ca fiind bine realizat i eficace

1.2

Promovarea i oportunitile n evoluia profesional

(7,5% ) 60%

1.3

Formarea i perfecionarea

(-2,5% ) 50%

1.4

Eficacitatea sistemului de evaluare a performanelor i de reconsiderare a acestora (exist ori nu un astfel de sistem ?) Deprinderile i experiena angajailor

(22,5%) 75%

1.5

(27,5%) 80%

Excelent dar nu complet realizat

1.6 1.7

Politica organizaional privind selecia i ncadrarea angajailor Legturile corporaiei cu uniunile de profil reflectate n mediul intern organizaional Gradul n care angajaii sunt motivai i ncurajai pentru a-i aduce contribuia maxim Calitatea informaiei de care e nevoie ca angajaii s-i poat efectua munca lor Gradul n care resursele umane sunt considerate cnd sunt elaborate i aplicate decizii strategice Personal - probleme: valoare medie

(12,5%) 65% (2,5%) 55% (-17,5%) 35% (-22,5%) 30% (-32,5%) 20% 52,5%

bun bun

1.8

1.9

Tentative pentru a constitui o cultur a vnzrilor", condiii necorespunztoare de munc i noncompetitive de plat demotivnd personalul O delegare inadecvat constituie problema cheie Prea multe date, informaie insuficient

1.1 0

Percepia c nu este n atenia conducerii superioare care este apreciat ca "exploatnd loialitatea subordonailor"

Liste 1. Punctele slabe ale organizaiei sistemul de remunerare (salarizare) perfecionarea motivarea informaia planificarea 2. Punctele tari ale organizaiei promovarea/dezvoltarea carierei evaluarea performanelor deprinderi/experiena personalului selectarea i ncadrarea relaiile companiei cu uniunile din ramur 3. Prioriti n ameliorarea strii
Scorul fiind sub 65% este un domeniu care ocupa un loc prioritar pentru ameliorarea strii sale

Motivarea este un factor negativ cheie n primul rnd datorit sistemului de salarizare i apoi datorit condiiilor improprii de munc. De asemenea delegarea inadecvat a responsabilitilor este de natur a provoca demotivarea personalului. In mod clar ameliorri semnificative se vor obine prin revizuirea stilului de management, a sistemului de delegare i a modului de asigurarea a condiiilor de munc. Se va proceda similar pentru celelalte domenii, adic: finane piaa activiti/servicii dezvoltarea afacerii

B. Diagnoza organizaional
Chestionarul are menirea de a semnala cum face fa organizaia n care lucrezi n mai multe domenii interdependente Stabilete gradul n care eti de acord sau n dezacord cu afirmaiile de mai jos considernd msura n care acestea se potrivesc departamentului ori seciei n care lucrezi. n acest scop folosete scara n 7 trepte ncercuind cifra care red ct mai exact opinia pe care o ai. 1 acord deplin 2 acord 3 acord parial 4 nu pot aprecia 5 dezacord parial 6 7 dezacord dezacord deplin

n evaluarea propoziiilor care urmeaz caut s fii ct mai exact. Nu este un test i nici nu sunt rspunsuri bune sau rele. Singurul rspuns corect este cel care-l decizi evalund cum este de fapt situaia, aa cum o vezi tu, n cadrul seciei, compartimentului, departamentului unde lucrezi
Scorul

Propoziia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 neleg obiectivele organizaiei Organizaia n care lucrez este eficace Managerii sunt mereu ateni la idei Sunt ncurajat s m dezvolt deplin profesional Seful meu direct are idei care m ajut i care sunt utile echipei mele Seful meu direct este nelegtor i m ajut n munca mea Organizaia n care muncesc aplic politici i proceduri relevante i la zi (adecvate strii date) In mod obinuit realizm obiectivele noastre Scopurile i obiectivele organizaiei sunt clar definite Posturile i liniile de autoritate sunt flexibile Oricnd pot s discut cu cei din jur problemele muncii mele Salariul ce-l obin este corelat cu munca ce o depun Dispun de toate informaiile i resursele care sunt necesare pentru a presta o munc de calitate Stilul managerial practicat de managerii superiori este adecvat i eficace n mod constant evalum metodele practicate i operm ameliorri Rezultatele se obin pentru c oamenii sunt preocupai de ele M simt motivat, interesat de munca ce o fac Modul n care sunt definite atribuiile de munc este adecvat i clar Interrelaiile mele cu ceilali membri ai echipei sunt Exist posibiliti pentru promovare i asumarea unei responsabiliti sporite oferite n cadrul organizaiei unde lucrez Organizaia unde lucrez stabilete planuri realiste Performanele sunt n mod curent reevaluate de ctre eful meu Sunt unele situaii n care a dori s dispun de autoritatea de a-mi modifica atribuiile postului Omenii sunt contieni de problemele costului i caut s valorifice ct mai bine resursele de care dispun Prioritile organizaiei mele sunt nelese deplin de ctre fiecare angajat 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

26 Exist o preocupare contant pentru a mbuntii munca prestat 27 Noi cooperm n mod eficace pentru a realiza sarcinile care ne revin 28 ncurajare i recunoatere se acord tuturor activitilor i ndatoririlor n cadrul organizaiei unde lucrez 29 Echipa de management a acestei organizaii asigur o conducere eficace i inspirat 30 Organizaia are capacitatea de a se schimba 31 Munca pe care o facem este totdeauna necesar i eficace 32 In domeniul meu de activitate obiectivele sunt clar definite i rolul fiecrei persoane este clar delimitat 33 Modul in care sunt structurate activitile din aceast organizaie provoc o satisfacie general 34 Conflictele de opinii sunt rezolvate cu gsirea soluiilor pentru probleme care soluii sunt nelese i acceptate 35 Performanele n munca individual sunt evaluate prin comparare cu standarde prestabilite i acceptate de comun acord 36 Alte compartimente/departamente acord sprijin compartimentului/departamentului meu ori de cte ori este cazul 37 Stilul de conducere al efului meu m ajut n realizarea performanelor mele 38 Creativitatea i iniiativa sunt ncurajate 39 Oamenii sunt mereu ncurajai spre a face o munc de calitate

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Analiz Se va calcula scorul mediu/propoziie pentru toi subiecii chestionai i se vor aplica trei reguli: Regula 1 Oricare dintre propoziii care prezint peste 50% din scorurile de rspuns de valoare 3 i sub 3 semnaleaz punctul "tare al organizaiei Regula 2 orice propoziie care prezint peste 50% din scorurile de rspuns de valoare 4 i peste 4 semnaleaz puntele potenial "slabe" ale organizaiei. Scorul neutru (4) este inclus pentru c de fapt ntr-o lume nalt competitiv acesta sugereaz ceva mai mult dect neutralitatea. Regula 3 oricare propoziie care prezint 30% din scorurile de rspuns de valoare 5 i peste 5 vor fi considerate ca semnalnd punctele "slabe" ale organizaiei. Este recomandabil a ine cont c 10-15% insatisfacie constituie o stare "normal" pentru angajai, aa cum rezult din investigaiile de profil. Cu alte cuvinte procente peste acest prag ar trebui s fie luate n considerarea, totui s-a optat pentru un prag mai sever, de 30%, pentru a avea posibilitatea de a identifica punctele "slabe" ntr-un mod lipsit de echivoc Sintetiznd se poate realiza trei tipuri de liste 1. Punctele tari ale organizaiei a. b. ... c. d. e.

2. Punctele potenial slabe ale organizaiei a. b. ... c. d. e. 3. Punctele slabe identificate a. b. ... c. d. e. Studiu de caz: ntreprinderea "Operaii Bancare" S.A. Sunt enumerate 10 propoziii identificnd zone critice poteniale. Identificarea s-a realizat prin aplicarea regulilor 2 i 3 asupra chestionarului aplicat i constituind un studiu de caz. 4 Sunt ncurajat s m dezvolt deplin profesional. 12 Salariul ce-l obin este corelat cu munca ce o depun. 18 Modul n care sunt definite sarcinile de munc este adecvat i clar. 21 Organizaia unde lucrez stabilete planuri realiste. 28 ncurajare i recunoatere se acord tuturor activitilor i sarcinilor n cadrul organizaiei unde lucrez. 30 Echipa de management a acestei organizaii asigur o conducere eficace i inspirat. 32 Munca pe care o facem este totdeauna necesar i eficace. 34 Modul in care sunt structurate activitile din aceast organizaie provoc o satisfacie general. 35 Conflictele de opinii sunt rezolvate cu gsirea soluiilor pentru probleme care soluii sunt nelese i acceptate. 38 Stilul de conducere al efului meu m ajut n realizarea performanelor mele. Se mai adaug alte dou propoziii semnalnd aspecte critice prin aplicarea reguli nr.2. 13 Dispun de toate informaiile i resursele care sunt necesare pentru a presta o munc de calitate 17 M simt motivat, interesat de munca ce o fac. Se poate remarca c stilul managerial, sprijinul acestora i condiiile organizaionale de munc sunt domenii cheie. Rspunsurile la ntrebrile 12, 18, 32, 34 i 17 indic personalul nu apreciaz c munca ar fi suficient structurat, totdeauna necesar i s-ar asigura o motivare adecvat. Rspunsurile la ntrebrile 4, 28, 30, 35 i 38 semnaleaz c personalul percepe o lipsa de ncurajare, recunoatere, sprijin i leadership din partea conductorilor. O cauz a acestei stri de lucru poate deriva din insuficienta delegare a sarcinilor de munc ceea ce face ca s subziste o presiune constant asupra conductorilor, o presiune mult prea mare ca s le mai permit acestora ca s coopereze cu personalul ceea ce are drept consecin demotivarea subordonailor. De asemenea poate fi vorba de o lips istoric a unei formri profesionale

adecvate precum i a uneia recente privind specificul locurilor de munc , ceea ce explic limitarea n delegarea autoritii. Este posibil ca astfel de practici s rentreasc riscul aversiunii culturale prin care sunt descurajate iniiativele de asumare a rspunderii, a abordrilor inovative ori creative ? Rspunsurile la ntrebrile 21 i 13 atest c personalul nu evalueaz realistic planurile i nici nu dispun de informaii corespunztoare n privina resurselor. Sunt planurile companiei credibile ? Ce implicaii ar avea aceasta cu privire la promovarea schimbrilor viznd instalarea unei culturi bazate pe comer ?

C. Analiza mbuntirilor organizaionale

Bazat pe aceast tehnic devine posibil identificarea modalitilor de intervenie pentru a ameliora aspectele deficitare, critice deja identificate. Se va completa chestionarul de mai jos. 1. Care sunt punctele (aspectele) forte ale companiei tale ? a. b. ... c. d. e. 2. Care sunt cele mai importante domenii n care performanele departamentului n care lucrezi ar putea fi mbuntite ? a. b. ... c. d. e. 3. Enumer principalele modaliti de aciune care ar asigura ameliorarea performanelor departamentului n care lucrezi a. b. ... c. d. e. 4. Cum ar putea s amelioreze calitatea rezultatelor/serviciilor oferite clienilor departamentul unde lucrezi a. b. ... c. d. e. 5. Consideri c i se asigur sau ai acces la informaie suficient pentru a-i ndeplini cerinele postului ce-l ocupi ? Bifeaz spaiul liber care corespunde alternative celei mai potrivite n raport cu situaia ta

Da____; De cele mai multe ori____; Cte odat______; Nu______

6. Cum s-ar putea ameliora calitatea informaiei de care dispui pentru a ndeplini sarcinile tale de munc ? a. b. ... c. d. e. Analiza. Se vor combina rezultatele celor trei pri Analiza funcional comparativ Aspecte (puncte) forte a. b. ... c. d. e. Diagnoz organizaional Aspecte (puncte) forte a. b. ... c. d. e. Analiza mbuntirilor (perfecionrilor) Aspecte (puncte) forte (ntrebarea nr.1) a. b. ... c. d. e. Blocaje (ntrebarea 2) a. b. ... c. d. e. Prioriti n mbuntiri (identificate prin analiza funcional) a. b. ... c. d. e.

Aspecte (puncte) critice (rezultate prin analiza funcional) a. b. ... c. d. e. Aspecte (puncte) critice poteniale (rezultate prin diagnoza organizaional) a. b. ... c. d. e. Identificarea aspectelor (puntelor) critice - pe baza diagnozei organizaionale a. b. ... c. d. e. Faze practice pentru promovarea ameliorrilor (mbuntirilor) - bazat pe ntrebrile 3, 4 i 6 a. b. ... c. d. e. Analiza Stabilete cum s-ar putea ca ideile identificate s fie aplicate n ameliorarea problemelor surprinse prin evidenierea aspectelor (punctelor) critice. n mod special evalueaz cu aspectele (punctele) forte ar putea fi utilizate pentru depirea blocajelor spre a realiza mbuntiri. Enumer fazele i aciunile posibile 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Studiu de caz: ntreprinderea Operaii Bancare SA Se prezint blocajele care anuleaz direciile de aciune pentru promovarea ameliorrilor, aa cum au fost ele identificate de ctre manageri i personalul companiei Operaional: prestaii inadecvate n termeni de activiti n sine i servicii oferite clienilor precum i de imagine; sistem inadecvat de computerizare Formarea personalului: sistem de formare inadecvat n termeni de sistem i proceduri aplicate; lipsa de experien a personalului de la nivelul execuiei Presiunea la locul de munc: exces de angajai, prea mare presiune Management ineficace: inexistena leadershipului, atitudini inadecvate din partea managerilor, ineficacitatea organizrii muncii, excesul de birocraie Informaia: prea multe hrtii, prea puin informaie Aspectele (punctele) forte identificate de ctre manageri: Loialitatea i experiena personalului Spiritul de echipa la nivel de execuie Sfera de distribuire a produsului Extinderea conducerii in echipe Stilul deschis al conducerii Orientarea spre clientel Creterea n comunitatea local

Pot fi aceste aspecte (puncte) forte valorificate corelativ cu blocajele existente ? Axarea pe clientel ntr-o economie cu rat ridicat de schimbare sugereaz existena unei platforme adecvate pentru a susine schimbarea. Din perspectiva managerial/leadership apare prin promovarea recent a activitilor n echipe de conducere ca un punct forte - sunt ns ndoieli cu privire la accentul pus pe nivelul mediu de management i in special asupra celui de la nivel de execuie. Personalul este perceput ca fiind loial. Si majoritatea acestuia este considerat drept avnd experiena necesar. Problema lipsei de experien privete personalul tnr care este apreciat ca nefiind introdus ntr-un sistem adecvat de formare. Toate aceste aspecte, alturi de cele anterior prezentate cu privire la delegare i direciile de organizare fac clar c o modalitate de progres ar fi s se deschid cmp larg valorificrii experienei profesionale/abilitilor personalului mai in vrst de la nivelul execuiei. In mod surprinztor managerii de la nivelul execuiei se arat n ultimul rnd receptivi posibilitilor de a fi eliberai de activiti de rutin i pentru a ctiga timp pentru a-l dedica problemelor privind dezvoltarea afacerii. Iat de ce se impune acordarea unei atenii particulare riscului n condiii culturale averse. Mai mult este oportun a nota c politica bancar de deschidere i acces informaional liber poate rentri aceste aspecte culturale averse. Toi managerii primesc circulare, instruciuni, hrtii etc. Volumul informaional este impresionant. Un pachet de documente zilnic prezint o grosime impresionant 2-3 cm. Dup primirea pachetelor de documente devine presant grija de a evita erorile. La nivelul managerilor de ramur la fiecare fine de sptmna are loc analiza rezultatelor care ine toat ziua. Echipele de evaluare a performanelor analizeaz toate datele stocate n calculator, ramur de ramur i managerii de ramur stau i ascult raportul acestei echipe. Rapoartele sunt plictisitoare i consumatoare inutile de timp. Ele amplific presiunea dar nu soluioneaz problemele. S-a decis recent c analiza performanelor s se realizeze doar la finele ultimei zile din sptmn i s fie sumar, sintetic. Problemele privind succesul vor fi discutate cu fiecare individ n parte iar adunarea se va axa pe problemele curente si va lua forma unui workshop.

Regula ce se va aplica: dac se adun managerii mpreun atunci s se concentreze asupra aspectelor majore. Fiecare s simt c timpul a fost cheltuit cu folos. Iat deci c schimbarea privete att alocarea timpului ct i deplasarea n analiza rezultatelor de la cutarea "acarilor Pun" la identificarea problemelor i prioritilor. Va lua timp pentru a realiza echipe manageriale i a percepe avantajele stilului deschis de conducere dar rezultatele se vor ameliora continuu i sigur Paii n aciunea impus de aceast orientare ar fi: structurarea ntlnirilor de analiza a performanelor mai n detaliu i mai exact pe aspectele relevante (formarea echipei manageriale pentru acest domeniu) asigurarea unor programe formative la nivelul ramurilor (managerul de ramur/sprijinirea personalului n vrst de catre managerii responsabili cu formarea profesional) implicarea personalului n vrst de la nivelul ramurilor n evaluarea metodelor de munc si a celor organizatorice de la nivelul ramurilor respective Acestea sunt direciile pentru a realiza o diagnoz sistemic pentru identificarea nevoilor de schimbare, a prioritilor i a deprinderilor necesare pentru lucrul n echipa. Pasul care urmeaz vizeaz modalitile de promovare a schimbrilor. Se va trece la exerciii de promovare a schimbrilor.

III. Exerciii aplicative

Considernd un agent corporat cunoscut, n care lucrezi sau ai lucrat, ori alt unitate productiv i avnd la ndemn metodologia exerseaz aplicarea ei innd cont de precizrile care urmeaz, Astfel, exerciiile cuprind 2 liste de verificare. Listele de verificare au menirea s te fac s te concentrezi asupra aspectelor care ar putea fi favorabile ori ar putea bloca promovarea schimbrii. Va solicitm s complectai cele dou liste concentrndu-v asupra aspectelor cheie ale schimbrii pe care ai promovat-o sau pe care o promovezi. Completeaz n detaliu caracteristicile enumerate referitor la schimbare i apoi treci la cele dou liste de verificare. Obiectivele Scopul i tipul schimbrii (ex. reorganizare, produs nou, tehnologie nou, etc) Cine este implicat i de ce Planul operativ pentru aplicare (limitele de timp) Lista de verificare 1: Gradul de pregtire pentru acceptarea schimbrii

1. In trecut noile politici ori sisteme introduse de manageri au fost: __vzute drept corespunztoare nevoilor angajailor __nu prea bine nelese ; __ntmpinate cu o anume rezisten __ntmpinate cu rezisten considerabil 2. Angajaii cel mai bine pot fi caracterizai ca fiind: __inovativi; __independeni; __apatici; __conservativi sau opunnd rezisten schimbrii 3. Cea mai recent i mai bine cunoscut schimbare n organizaie este apreciat drept: __ un succes; __ de un succes moderat: __fr un impact vizibil __fr succes 4. Ateptrile cu privire la schimbare provoac considerarea ei ca fiind: __corespunztoare pentru ntreaga organizaie; __ corespunztoare printre managerii de vrf dar nu i de restul __neconsistent: __ neclar 5. Ce ar putea s-i spun persoanele afectate direct de schimbare cu privire la afacerile organizaiei sau la planul de schimbare __o descriere complet; __o descriere privind aspectele care au afectat departamentele unde sunt i activitatea lor; __ idei generale; __nimic 6. Rezultatele schimbrii au fost: __specificate n detaliu __descrise n termeni generali __sumar definite __ nedefinite 7. Procedurile de lucru afectate de schimbare sunt evaluate drept: __schimbri majore; __modificri semnificative; __mbuntiri minore; __ nici o schimbare 8. Problemele care fac obiectul schimbrii au fost semnalate prima oar de: __oamenii direct implicai; __efii de echip i supraveghetori; __managerii de la nivelul seciei; __consultani externi

9. Schimbarea proiectat este evaluat de ultimii beneficiari ca fiind: __crucial pentru viitorul organizaiei __benefic n termeni generali __benefic numai pentru o parte a organizaiei __dominant o problem de procedur 10. Sprijinul managementului de vrf pentru schimbarea proiectat este: __entuziast; __limitat; __minimal: __neclar 11. Managementul de vrf consider c: __dispune de resurse suficiente pentru a promova schimbarea __schimbarea se va realiza cu resursele existente __pot fi economisite unele resurse __nu a planificat resursele necesare 12. Evaluarea performanelor manageriale i revizuirea procesului este: __o parte important a dezvoltrii manageriale __o problem util n rezolvarea problemelor __rutin; __un obstacol n promovarea ameliorrilor 13. Schimbrile propuse privesc aspectele majore ale planului de afaceri: __n mod direct; __parial; __numai indirect; __n nici un fel 14. Schimbrile propuse: __vor face posturile mult mai atractive financiar i sub celelalte aspecte:; __vor face posturile mai uoare i mai atrgtoare; __vor nlocui sarcini i deprinderi vechi cu unele noi __vor face munca mai grea 15. Schimbarea propus este tehnic : __similar celor care deja sunt promovate; __similare altora care au fost aplicate mai de demult __novatoare: __neclar tehnic Lipsa 16,17,18. Formuleaz, considernd partea specific a metodelor de promovare a schimbrilor, aceste ntrebri/probleme Lista de verificare 2: Managementul schimbrii Bifeaz alternativa care corespunde

1. Planul de aplicare ofer: __detalii clare; __detalii acceptabile; __obiective generale __nici un detaliu 2. Probabilitatea de ncadrare n limitele de timp ale proiectului este: __nalt; __moderat; __joas; __imposibil 3. Controlul zilnic al aplicrii este exercitat de: __o persoan anume; __civa oameni: __de nimeni nominalizat; __imprecis 4. Aplicarea ncepe cu: __o zon mic sau un departament; __un numr de uniti; __ un departament cheie sau o divizie; __ ntreaga organizaie 5. Planul este introdus : __aproape "peste noapte"; __ rapid; __ gradat; __foarte ncet 6. Cei implicai iniial au fost selectai: __pentru c sunt flexibili i participativi; __deoarece sunt dedicai organizaiei; __ pentru c tocmai acetia au nevoie de schimbare; __fr nici un criteriu 7. Formarea profesional se realizeaz prin: __ cursuri n exterior: seminarii special proiectate n interior i formarea n exterior; __ manuale tehnice sau ale utilizatorului; __n nici un mod 8. Formarea profesional este proiectat pentru: __a soluiona problemele specifice noului sistem; __valorificarea experienei utilizatorului; __o larg diversitate a auditorului; __fr a ine cont de utilizatori

9. Formarea implic: __numai aspectele i utilizatorii afectai; __toate persoanele afectate; __nu implic utilizatorii finali; __nu se asigur programe formative 10. Promovarea schimbrii va: __permite oamenilor s exercite un control deplin asupra activitilor desfurate; __ajuta oamenii pentru a exercita un control mai bun asupra muncii lor: __fi un mijloc de control a activitilor de ctre sistem sau tehnologia promovate; __controla oamenii n munca ce o desfoar 11. Managerii discut schimbarea cu utilizatorii i cu alii: __pentru a elabora planuri pentru schimbare; __pentru a obine idei i feedback n vederea promovrii schimbrii; __pentru a-i informa; __pentru a controla evoluia 12. Implementarea prezint: __recompense i cote procentuale; __rezerve pentru a recunoate succesul; __nici un fel de recompens; __probleme pentru cei care vor folosi sistemul 13. Beneficiile vor surveni: __imediat; __rapid; __dup un an de la aplicare; __peste un an de la implementare 14. Beneficiile directe vor fi: __evidente pentru utilizator; __ evidente doar pentru manageri; __evidente doar pentru conducerea de vrf; __numai beneficii indirecte 15. Efectele vor fi: __msurabile n termeni cantitativi; __msurabile doar sub form de prioriti; __n general analogice; __neclare 16. n timpul schimbrii oamenii vor contribui cu: __un efort foarte considerabil, abiliti i munc suplimentar; __efort considerabil, abiliti i munc suplimentara; __oarecare efort, abiliti i munc; __ fr solicitri suplimentare de efort, abiliti sau munc

17. Managementul ofer oamenilor: __excelent sprijin; __sprijin adecvat; __ sprijin limitat; __ nici un sprijin 18. Oamenii trec prin: __ o presiune i un stres ridicat n perioada schimbrilor; __ o presiune i un stres considerabile n perioada schimbrilor; __ o oarecare presiune i stres n perioada schimbrilor; __ lipsa oricrei presiuni sau stres Cele dou liste de verificare privesc o larga gam de probleme legate de promovarea schimbrii. In continuare se prezint sintetic tehnici i principii care permit evitarea acestor probleme. Fiecare dintre aspectele cuprinse ntre linii se leg de un set de trei aspecte specifice uneia dintre listele de verificare. Dac simi nevoia s completezi pentru rspuns cu o alternativ suplimentar celor treptelor specifice, atunci este oportun s revizuieti tehnica pentru a o adapta situaiei tale.

IV. Metode pentru promovarea schimbrii

S manevrezi rezistena la schimbare (indicii/poziii 1-3) A existat n trecut vreo situaie neplcuta referitor la schimbare ? Ii este specific un model cultural de respingere a riscului ? Exist probleme comunicaionale ? Ofer informaia fiecruia tocmai fcnd informaia accesibil; explic planurile clar; ofer posibilitatea managerilor pentru a formula ntrebri i a cere clarificri. Asigur-te c schimbarea este "vzut" realist tocmai constituind cazuri care solicit fr echivoc schimbarea; explic schimbarea n termeni pe care angajaii i gsesc realiti, acceptabili, relevani; f relevant cum prin schimbare se acoper nevoile afacerii i planific, asigur timp i f un efort suficient pentru prezentri. Pregtete-te cu atenie realiznd o diagnoz complet a organizaiei, ofer timp indivizilor i grupurilor, stabilete relaii axate pe ncredere, nelegere mutual i solidaritate. Implic oamenii prin oferta de feedback i receptivitate pentru sugestii/propuneri; las oamenii s completeze listele de verificare; discut cu ei datele care rezult din aceste liste. ncepe cu ce este convenabil, de dimensiuni mici, axndu-te pe un grup pilot receptiv de angajai i n cadrul acelor departamente care posed un trecut ce probeaz succesul/interesul, promoveaz schimbarea prin delimitarea clar a fazelor. Planific schimbarea ncepnd cu acele schimbri care au ansa s garanteze rezultate evidente i rapide, f publicitate succesului; ofer feedback celor care sunt implicai n obinerea acelui succes. S elucidezi care sunt efectele schimbrii (indicii/aspectele 4-6)
Care sunt ateptrile oamenilor privitor la schimbare ?

Care sunt obiectivele schimbrii?

Clarific care sunt beneficiile provocate de ctre schimbare subliniind care vor fi beneficiile celor care susin schimbarea. Pune-n eviden prile unde noile sisteme folosesc cunotine i deprinderi existente. Minimizeaz surpriza specificnd toate ipotezele referitoare la schimbare; concentreaz-te asupra rezultatelor; identific problemele poteniale. Comunic planurile fiind specific n acord cu termenii/conceptele la ndemna diferitelor grupuri de angajai; comunic periodic i folosind diferite mijloace mass-media; solicit feedback; nu refuza punctele de vedere negative ci din contr ascult-le cu atenie i ocup-te cu ele n mod deschis. S identifici pe cei care patroneaz schimbarea (indicii/aspectele 7-9)
Sunt procedurile, sistemele, departamentele i serviciile considerate ca fiind probleme ?

Cine planific schimbarea- managementul de vrf sau personalul departamentului ? Planific astfel nct s fie clare rezultatele schimbrii. Clarific care sunt poziiile angajailor explornd preocuprile/ngrijorrile lor n raport cu schimbarea i examineaz impactul n termenii rutinei zilnice. Specific cine vrea schimbarea i de ce; f clare avantajele pe termen lung; identific beneficiile comune; prezint potenialul schimbrii. Asigur-i sprijinul managementului de vrf (indicii/aspectele 10-12) Va sprijini managementul de vrf n mod deschis schimbarea ?
Va asigura managementul de vrf resursele necesare ?

Este procesul de evaluare a performanelor manageriale un obstacol pentru schimbare ? Construiete-i o autoritate esenial prin ctigarea capacitii de expertiz referitor la problemele n cauz; f-i neleas preocuparea/ngrijorarea managementului de vrf; dezvolt sprijinul informaional i formal; elaboreaz o prezentare finisat i viguroas utiliznd limbajul specific managementului de vrf. Elaboreaz obiective i planuri clare prin stabilirea unor prioriti i limite de timp fr echivoc; revizuiete procesele pentru a obine sprijin prin implicarea managementului de vrf i de mijloc; menine ntlnirile i discuiile concentrate pe rezultatele i pe problemele specifice. S creezi acceptare pentru schimbare (indicii/aspectele 13-15) Ct de mult corespund schimbrile planificate au alte planuri de afaceri ?
Exist un sens clar al direciei ? Schimbrile propuse provoac solicitri majore cu privire la oameni ?

Schimbrile reclam o nou tehnologie sau o nou competen ? Identific tot ce poate fi relevant pentru planificarea schimbrii prin revizuirea planurilor i specificarea modului n care schimbarea ar corespunde; incorporeaz schimbarea n procesele care tocmai se desfoar; cnd este posibil modeleaz schimbarea n termenii stilului organizaional. Promoveaz schimbarea folosind persoane flexibile i adaptabile, care sunt familiarizate cu unele aspecte sau cu aspectele globale ale schimbrii; implementeaz schimbarea n acel segment al afacerilor unde exist suporteri devotai schimbrii; f clar de ce oamenii susin schimbarea (carier, recompense, politici ale companiei).

S ntemeiezi o echip eficace pentru a promova schimbarea (indicii/aspectele 16-18) Vor fi membri echipei inflexibili n modul n care promoveaz schimbarea ? Vor trebui managerii s sporeasc volumul de munca pentru a obine contribuii n susinerea schimbrii ? Asigur-te c echipa are scopuri clare i de comun acord acceptate. Implic toi membri echipei n modalitile pe care acetia le considera relevante i ofer-le posibilitatea s-i foloseasc propriile abiliti i competene. Fi pregtit s nfruni i sa soluionezi conflictele; ncurajeaz feedback-ul constructiv Lista de verificare 2: managementul schimbrii S clarifici planurile pentru schimbare (indicii/aspectele 1-3) Exista planuri clare pentru schimbare, cu privire la limitele de timp i aspectelor cheie vizate de schimbare ? Exist un mod clar de a ine contabilitatea ?
Exist un plan operativ clar ?

Desemneaz o singur persoan care s tin evidena de ansamblu a schimbrii i care s garanteze evidene clare pe toate nivelurile. Definete cu grij obiectivele verificnd corespondena acestora cu oamenii implicai, experii disponibili i cu celelalte companii; folosete obiective msurabile ori de cte ori este posibil avnd mereu n minte obiective i rezultate clar definite. Definete obiectivele considernd pai mici i clari, identific i f cunoscute aspectele critice; stabilete limite de timp ferme. Convertete planurile n aciune prin publicarea planurilor; stabilete recompense pentru performane; ofer feedback permanent. S introduci noi sisteme i practici n organizaie (indicii/aspectele 4-6) Ct de cuprinztor este scopul/scara de msurare a schimbrii?
Sunt oamenii favorabili, informai, pregtii ?

Planific cu grija rata schimbrii oferind posibilitatea de a nva din experien; susine succesul adoptnd paii mici, aciunile specifice cheie i alocnd mai mult timp. Asigur-ti sprijin ferm; asigur-te c noile proceduri, produse i servicii sunt bine nelese. S oferi programe formative i sprijin (indicii/aspectele 7-9) Sunt oferite programe formative potrivite ? Sunt programele formative flexibile i destinate oamenilor care au nevoie de ele?
Sunt programele formative sprijinite la locul de munc?

Sunt selectai oamenii potrivii pentru programele formative ? Clarific obiectivele formrii profesionale, valorific deprinderile i cunotinele existente; clarific dependenele de oamenii care particip la program; folosete sugestia ca un mijloc de formare profesional. Permite oamenilor s nvee n ritmul lor de munc; ofer oportuniti pentru ctigarea experienei; f programele formative relevante pentru munca depus; implic managerii de secie n conducerea programelor formative.

folosete diferite concepte ale nvrii; respect i valorific experiena oamenilor; permite oamenilor s soluioneze problemele i s aplice soluiile lor. ncorporeaz feedback-ul n programele formative. S provoci participarea la schimbare (indicii/aspectele 10-12) Schimbarea presupune un nou control asupra oamenilor, performanelor, costurilor? Schimbarea este de natur s reduc bunul plac ?
Sunt recompensele dependente de schimbare ?

Planific ca schimbarea s aduc beneficii prin intensificarea controlului personalului asupra posturilor lor (i a capacitii de a menine o clar eviden asuprea acestor activiti); ridic status-ul i prestigiul posturilor deinute de ctre personal; garanteaz beneficii rapide i vizibile; asigur un ctig direct oamenilor care susin i particip la schimbare. Implic oamenii solicitndu-le sugestii, preciznd aspectele cheie i solicitnd feedback; f cunoscute modalitile n care sugestiile i feedback-ul vor fi utilizate. S oferi feedback celor care particip la schimbare (indicii/aspectele 13-15) Se obin beneficii vizibile ? Este impactul asupra costului, performanei, profitului, utilizrii resursei este bine fundamentat ? Asigur-te c rezultatele sunt bine fundamentate, accesibile, rapide, pozitiv prezentate, relevante; asigur-te c realizarea aspectelor cheie este acceptat. Asigur o larg popularizare, n ntreaga organizaie, a succesului oamenilor care particip la schimbare; prezint n ce moduri a favorizat schimbarea atingerea scopurilor organizaionale. S controlezi stresul provocat de schimbare (indicii/aspectele 16-18) Sunt oamenii supui la un nivel ridicat de stres ? Diminuarea performanelor este determinat de stres ?
Exist o inciden ridicat a problemelor "umane"?

Planific schimbarea astfel nct s controlezi impactul asupra oamenilor; determina cile de controlare a presiunii. Aloc mai multe resurse i timp pentru schimbrile cu grad ridicat de noutate. Empatie - constant reasigur sprijinul pentru schimbare - comunicare i ascultare.

Studiu de caz: ntreprinderea "Operaii Bancare " S.A. Unul dintre aspectele majore rezultate cu ocazia promovrii schimbrii n cadrul ntreprinderii "Operaii Bancare " S.A. i care a reclamat o atenie special a fost rezistena la schimbare. Sau organizat dou programe pentru a favoriza schimbarea n cadrul ntreprinderii "Operaii Bancare " S.A. 32 dintre participani au rspuns la indicii 1-3 din lista de verificare 1 precum rezult din tabel

Bifai alternativa care vi se potrivete

1. n trecut noile politici ori sisteme introduse de manageri au fost: 2. Angajaii cel mai bine pot fi caracterizai ca: 3. Cea mai recent i mai binecunoscut schimbare n organizaie este apreciat drept: Vzute drept corespunztoare nevoilor 5% Inovativi 0% Un succes Nu prea bine nelese 18% Independeni 32% Un succes moderat ntmpinate cu o anume rezisten 56% Apatici sau opunnd rezisten la schimbare 45% Fr un impact vizibil ntmpinate cu rezisten considerabil 21% Conservatori 23% Fr succes

0%

15%

56%

29%

Precum tim din evaluarea organizaional i datele de mai sus probeaz c de fapt cultura bancar este caracterizat prin respingerea riscului. Precum se poate observa din cei trei indici, opiunile dominante se plaseaz nspre alternativele a treia i respectiv a patra. Tehnicile utilizabile pentru a permite manevrarea rezistenei la schimbare i a respingerii riscului au fost inventariate n secvena privitoare la metode pentru promovarea schimbrii i anume cum "S manevrezi rezistena la schimbare (indicii/aspecte 1-3)". Tocmai de aceea, considernd acest specific n elaborarea unui plan de promovare a schimbrii la ntreprinderea "Operaii Bancare " S.A. este recomandabil a se gsi modaliti de a include n plan urmtoarele aspecte: oferirea unei informaii clare i accesibile pentru angajai oferta de schimbare ca s fie realist impune o clar definire a beneficiilor asigurarea unui timp adecvat managerilor pentru a realiza diagnoza clar a problemelor nceperea promovrii schimbrii cu o aplicare pilot opiunea pentru schema pilot trebuie s considere acel segment/problem care ofer ansa obinerii unui succes timpuriu

V. Deprinderile managerilor schimbrii

Aprofundarea cunotinelor referitoare la deprinderile manageriale reclamate de promovarea schimbrii este o baz adecvat pentru dezvoltarea individual. Acest exerciiu se bazeaz pe un chestionar referitor la identificarea deprinderilor care favorizeaz promovarea schimbrii. Deprinderile favorabile schimbrii au fost identificate prin cercetarea ntreprins cu privire la o diversitate de posturi de conducere i ntr-o diversitate de situaii i medii supuse schimbrii. Completai partea A a chestionarului prin bifarea cifrei care o considerai potrivit pentru a reda importana deprinderii acuma i n viitor (orizontul de timp vizat = 5 ani). Se folosete o scar cu 5 trepte alternnd de la fr importan (1) la importan vital (5). Se poate ntmpla ca s devin oportun alegerea a dou cifre cnd n importana actual i cea de viitor apar diferene. n acest caz deasupra cifrelor se va nscrie orizontul de timp considerat precum n exemplul de mai jos: 1.1. Identificarea sistematic a problemelor i cauzelor 1 Acum 2 3 4 Viitor 5

Trebuie s completezi un formular al chestionarului i ideal acelai formular ar trebui s fie completat i de ctre managerul tu. Completeaz partea B a chestionarului apreciind care ar fi performanele ce le deii pentru deprinderile enumerate. Intre completarea celor dou pri a chestionarului, A i B, este recomandabil s fie lsat un interval mai lung de timp Partea A: Importana acordat deprinderilor 1 Fr importan 2 Cu ceva importan 3 Important dar nu esenial 4 Cu siguran important 5 De importan vital

1. Pregtirea pentru schimbare 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 Identificarea problemelor i a cauzelor sistemice Meninerea calmului n condiii de presiune Atragerea i altora cnd este cazul Instituirea unui climat deschis cu privire la adoptarea deciziilor Stabilirea i negocierea obiectivelor Delimitarea in-put-ului i contribuiei celorlali Urmrete obinerea acordului pentru propuneri Revizuiete atent obiectivele Adun toat informaia relevant pentru adoptarea deciziei Eficacitatea n prezentarea ideilor i a propunerilor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2. Planificarea schimbrii 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Identificarea oportunitilor i soluiilor Evaluarea critic a opiunilor Comunicarea clar a informaiilor i a punctelor de vedere Generarea soluiilor creative pentru probleme Identificarea problemelor promovrii, stabilirii resurselor necesare i a determinrii prioritilor 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

3. Promovarea schimbrii
3.1 Identificarea nevoilor care se impun pentru a elabora un plan al schimbrii

3.2 Respectarea limitelor de timp i a prioritilor specifice 3.3 Identificarea efectului schimbrilor asupra oamenilor 3.4 Identificarea i soluionarea probleme lor generate de impactul presinii/stresului asupra propriei fiine 3.5 Identificarea i soluionarea probleme lor generate de impactul presinii/stresului asupra celorlali 3.6 Distribuirea adecvat a sarcinilor de munc 3.7 Coordonarea eficace a planurilor i aciunilor 4. Susinerea schimbrilor

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Alocarea timpului pentru evaluarea progresului i problemelor

Discutarea deschis a problemelor i a detaliilor Oferirea unui feedback relevant personalului Identificarea domeniilor pentru promovarea ameliorrilor Valorific deplin succesul, menine activ motivarea Construiete spiritul de echip Determin modalitile de intensificare a utilizrii resurselor Aloc un timp ndestultor pentru schimbare

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

Partea B: Performanele individuale 1 Inadecvate 2 Slabe 3 Medii 4 Foarte bune 5 Excelente

1. Pregtirea pentru schimbare 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 Identificarea sistematic a problemelor i a cauzelor Meninerea calmului n condiii de presiune Atragerea i altora cnd este cazul Instituirea unui climat deschis cu privire la adoptarea deciziilor Stabilirea i negocierea obiectivelor Delimitarea in-put-ului i contribuiei celorlali Urmrete obinerea acordului pentru propuneri Revizuiete atent obiectivele Adun toat informaia relevant pentru adoptarea deciziei Eficacitatea n prezentarea ideilor i a propunerilor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2. Planificarea schimbrii 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Identificarea oportunitilor i soluiilor

Evaluarea critic a opiunilor Comunicarea clar a informaiilor i a punctelor de vedere Generarea soluiilor creative pentru probleme Identificarea problemelor promovrii, stabilirii resurselor necesare i a determinrii prioritilor

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

3. Promovarea schimbrii Respectarea limitelor de timp i a prioritilor specifice Identificarea efectului schimbrilor asupra oamenilor Identificarea i soluionarea probleme lor generate de impactul presiunii/stresului asupra propriei fiine 3.5 Identificarea i soluionarea probleme lor generate de impactul presiunii/stressului asupra celorlali 3.6 Distribuirea adecvat a sarcinilor de munc 3.7 Co-ordonarea eficace a planurilor i aciunilor 4. Susinerea schimbrilor 3.1 3.2 3.3 3.4
Identificarea nevoilor care se impun pentru a elabora un plan al schimbrii

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4.1

Alocarea timpului pentru evaluarea progresului i problemelor

4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Analiza

Discutarea deschis a problemelor i a detaliilor Oferirea unui feedback relevant personalului Identificarea domeniilor pentru promovarea ameliorrilor Valorific deplin succesul, menine activ motivarea Construiete spiritul de echip Determin modalitile de intensificare a utilizrii resurselor Aloc un timp ndestultor pentru schimbare

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

Partea A Importana prezent 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Partea A Importana viitoare

Partea B Performana

Dup ce tu i eful tu completai chestionarul vei putea identifica caracteristicile forte, nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor i nevoile privind promovarea managementului schimbrii. Caracteristicile forte: acei indici (poziii) cotai cu 4 sau 5 pe lista performanelor de ctre tine i de ctre eful tu. Nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor: Acei indici care au fost cotai importani acum (cele evaluate cu 3, 4 sau 5) de ctre tine i de ctre eful tu, precum i cele care corespund unor performane inadecvate (evaluate cu 2 sau 1) de ctre tine i de ctre eful tu. Nevoile privind promovarea managementului schimbrii. Acei indici cotai de ctre eful tu ca fiind mai probabil importante (evaluate cu4 sau 5) n cazul unui orizont de timp de 3-5 ani i pentru care performanele tale sunt inadecvate (evaluare cu 2 sau 1) aa precum au fost estimate de ctre tine i eful tu. Caracteristici forte a. b. ... c. d. e. Nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor a. b. ... c. d. e. Aciune (enumer aciunile posibile pentru a favoriza satisfacerea nevoilor cu privire la dezvoltarea deprinderilor) a. b. ... c. d. e. Nevoile privind promovarea managementului schimbrii a. b. ... c. d. e. Aciune (enumer aciunile posibile pentru a favoriza satisfacerea nevoilor privind promovarea managementului schimbrii ) a. b. ... c. d. e.

Studiu de caz: ntreprinderea "Operaii Bancare " S.A. Prin aplicarea acestei proceduri o insuficien critic n cadrul ntreprinderii "Operaii Bancare " S.A. a fost reprezentat de feedback-ul necesar susinerii n promovarea schimbrii. Procesul feedback-ului a fost mult prea formalizat, prea structurat i unidirecional. Una dintre schimbrile prevzute n planul schimbrii urmrea crearea i instituirea unui mediu mai deschis i dominant orientat spre considerarea problemelor i a revizuirii performanelor n cadrul edinelor de lucru. Concepiile promovate actualmente prezint tendina de a imprima managerilor, n special a celor de secii, a unui spirit de autoaprare cu privire la problema performanelor. Aceasta stare de fapt are drept consecin blocarea discuiilor deschise cu privire la problemele respective i ntresc specificul culturii potrivnice asumrii riscului. Atragerea acestor manageri n discuii de "grup" cu privire la revizuiri evaluative este una dintre modalitile de a trata acest aspect critic i a promova schimbarea n raport cu calitatea imprimata desfurrii acestor discuii de grup. In acest scop managerul care coordoneaz edinele de reevaluare a performanelor trebuie s-i dezvolte extrem de mult abilitatea n prezentarea problematicii, abilitile privind construirea spiritului de echip i acordarea feedback-ului. Acestea constituie nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor. Aciunile posibile care ar satisface aceste nevoi include: participarea la cursuri de analizare a deprinderilor i la edinele de restructurare a performanelor ca urmare a revizuirii acestora prin combinarea prezentrilor scurte teoretice cu sesiuni adecvate/exemplificative de soluionare a acestor probleme n cadrul crora grupuri de manageri vor cuta s identifice care sunt problemele implicate n prezentrile teoretice. Cursul de prezentare a deprinderilor are menirea de a promova ameliorarea acestora, prezentrile scurte au menirea de a concentra dezbaterea asupra obinerii participrii adecvate a celor care audiaz aceste programe iar rezolvarea problemelor asigur antrenarea participanilor precum i construirea spiritului de echip i crearea unor prilejuri pentru promovarea feedback-ului. Identificarea nevoilor privind promovarea managementului schimbrii a condus la evidenierea motivrii celor aflai n departamentul desfacerii/vnzrilor. Manageri au dovedit pricepere n motivarea personalului seciilor dar nu i pentru cel aflat n departamentul vzrilor/desfacerii. Tocmai de aceea acest departament constituie nou domeniu cheie pentru dezvoltare privind managementul schimbrii.

VI. Proiectarea managementului schimbrii

Sunt evidene care atest c schimbrii semnificative pot fi realizate prin promovarea conceptului de "proiect managerial". Uneori un manager este angajat numai pentru a se concentra i pentru a-i dedica tot timpul de munc asupra schimbrii majore. Alteori este numit un grup de manageri pentru a supraveghea i promova schimbarea. Acest grup de manageri este n general condus de un manager "senior" care aloc cea mai mare parte a timpului su de munc promovrii schimbrilor. Aceste msuri pot fi promovate numai n scopul vizat prin schimbare dar i schimbarea n sine este de importan vital pentru organizaie. Acolo unde astfel st situaia concepia "proiect managerial" poate asigura un plus de eficacitate n promovarea schimbrii. Schimbarea reclam o planificare fundamentat i de detaliu precum i o promovare bine gndit. In tabelele 4.1 i 4.2 sunt enumerate principalele dificulti precum i problemele identificate cu ocazia desfurrii unor studii privind planificarea ntr-o corporaie (tabelul 4.1)

i strategia promovrii schimbrii (tabelul 4.2). Evident dificultile tipice n planificarea din cadrul corporaiilor provin din lipsa de antrenare a conducerii de vrf; lipsa de claritate n definirea obiectivelor; lipsa de flexibilitate n planurile elaborate i incapacitatea de a asigura coordonarea (monitorizarea) i evaluarea performanelor n raport cu standarde determinate pe tipuri de activiti. In aceste circumstane nu va fi de mirare dac managementul de vrf va scurcircuita procesul de schimbare iniiat; celelalte dificulti enumerate mai sus evideniaz c de cele mai multe ori managementul de vrf va considera planul ca fiind inadecvat i inflexibil. Aa precum rezult din tabelul 4.2 problemele legate de strategia promovrii schimbrii privesc scara inadecvat de timp; ignorarea interdependenelor i problemele ridicate de determinarea prioritilor; insuficienta definire a sarcinilor de ndeplinit; o monitorizare (coordonare) inadecvat a progresului. Pentru a concluziona se poate supune c o planificare inadecvat produce planuri inflexibile, insuficient detaliate, "ceea ce este mai ru n toate cazurile" chiar dect lipsa planului n sine. O lipsa de leadership i sprijin din parte managementului de vrf, insuficienta preocupare pentru a monitoriza progresul i inadecvata formare i sprijinire a angajailor care particip la promovarea schimbrii sunt alte faete ale problemelor n context. Interesant este a sublinia c problemele nu provin din lipsa resurselor. Toate aceste aspecte au fost n concordan cu studiul MORI din 1986 referitor la identificarea problemelor care survin cu ocazia promovrii schimbrii. Numai o foarte mic proporie de studii atest existena unor probleme legate de insuficiena resurselor ca fiind sursa unor probleme legate de promovarea schimbrii. Tabelul 4.1. Cele zece dificulti majore n planificarea corporaiilor (eantion: 215 firme)
1 Asumpia managementului de vrf conform creia planificarea schimbrii poate fi delegat unui specialist n domeniu 2 Managementul de vrf este att de antrenat n problematica curent c nu mai poate aloca nici un interval de timp planificrii pe orizont lung astfel nct ntregul proces este discreditat la nivelul celorlali manageri i a personalului 3 Incapacitatea de a proiecta scopuri ale companiei corespunztoare pentru a deveni o baz n fundamentarea planurilor pe orizont lung 4 Incapacitatea de a antrena personalul din liniile cheie n procesul elaborrii planului 5 Incapacitatea de a folosi planul ca un standard de referin n msurarea performanelor manageriale 6 Incapacitatea de a crea un climat intern al companiei care s favorizeze i nu s blocheze procesul planificrii 7 Asumpia c o planificare fundamentat privind compania este un proces independent de ntregul proces manageri 8 Introducerea unui formalism excesiv n procesul planificrii astfel nct se pierde flexibilitatea, elasticitatea i simplicitatea limitnd n consecin creativitatea 9 Incapacitatea managementului de vrf de a analiza i de revizui cu managerii departamentali i divizionari planurile pe orizont lung surprinznd zonele conflictuale cu planurile tactice curente 1 Managementul de vrf n mod obinuit refuz s utilizeze mecanismele formale ale planificrii 0 apelnd la adoptarea deciziilor pe baza intuiiei ceea ce contravine formalismului specific planificrii

Tabelul 4.2 10 dintre cele mai frecvente probleme privind strategia promovrii schimbrii (eantion 93 de firme) Problemele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Promovarea schimbrii consum mult mai mult timp dect se aloc la nceput

Ponderea firmelor unde survin (%) 76 74 66 64 63 62 60 59 56 56

Problemele majore devin vizibile cu ocazia promovrii schimbrii i tocmai de aceea nu pot fi identificate anticipat Coordonarea activitilor n decursul promovrii schimbrii nu este suficient de eficace Activitile simultane (concureniale) precum i crizele distrag atenia managerilor de la procesul promovrii schimbrii Capacitile managerilor antrenai n proces nu sunt suficiente Formarea i ghidarea oferite angajailor de pe nivelurile subordonate nu sunt suficiente Factorii de disconfort din mediul extern au un impact reductiv asupra procesului de promovare a schimbrii Leadershipul i consultarea oferite de ctre efii de departamente nu sunt eficace Sarcinile cheie ale promovrii schimbrii precum i activitile legate de acest proces nu sunt suficient de detaliate Sistemele informaionale utilizate pentru monitorizarea procesului promovrii schimbrii sunt inadecvate

n tabelul 4.3. sunt enumerate etapele i fazele elaborrii unui plan strategic managerial privind schimbarea. Pentru fiecare element strategic a fost identificat "valoarea adugat" pe care acesta o ofer prin includerea sa n proiectul managerial de schimbare. Au fost enumerate acele probleme care se cer gestionate pentru a face posibil aplicarea elementelor strategice prevzute i pentru a evita problemele nedorite. Tocmai de aceea s-a enumerat i problemele ce se cer a fi evitate i care pot fi evitate tocmai prin aplicarea atent a elementelor strategice anterioare. Spre exemplificare, dac nu se va asigura o antrenare a persoanelor corespunztoare, dac va surveni o comunicare defectuoas, o formare i un sprijin inadecvate, atunci stabilirea unei structuri manageriale clare pentru a conduce schimbarea va avea drept consecin doar o reducere a motivaiei i a contribuiilor efective a respectivului personal. Cu necesitate se impune o mai restrns eviden a personalului dar dispunnd de o bun organizare i o definire adecvat a structurii se va putea asigura o claritate i o comprehensiune mai ridicate i drept consecin un mod de nregistrare a performanelor mai acceptabil. Tabelul 4.3 Un proiect managerial strategic pentru conducerea schimbrii
Strategia Valoarea adugat Probleme cheie Probleme de evitat

1. Stabilirea unei structuri manageriale pentru promovarea schimbrii

Grupul managerial Discuii globale ale Reducerea evidenei Pot surveni reducerea

pentru a supraveghea i promova schimbarea Manager de proiect Participani Studii privind atitudinile personale Consultani manageriali

subiecilor Participare Sinergism Imput al competenei profesionale nvarea din experiena altora

personalului

motivaiei, contribuiei i responsabilitii

2. Planuri mai cuprinztoare pentru promovarea schimbrii

Segmente i puncte de reper Resurse necesare Calendarul schimbrii Identificarea impactului asupra personalului i proiectarea formrii, seleciei i consultrii i a altor msuri Prin identificarea celor mai bune strategii Mai mare sigurana pentru cele implicate Prioritile/resursele planificate n acest scop Cunoaterea direciei Reducerea libertii de aciune ncredere ncetinirea adoptrii deciziilor Planuri posibil inflexibile

3. Leadership eficace la toate nivelurile

Evidena personalului Formarea echipelor Viziune Comunicarea Clarificarea concepiilor mprtirea scopurilor Contribuii Efect asupra proprietii Obiectivitatea managementului de vrf Interferene Strategii ale schimbrii superambiioase Adoptarea rapid a planului de promovare a schimbrii

4. Folosirea criteriilor pe termen lung pentru planificarea i promovarea schimbrilor

Concentrarea asupra cerinelor de viitor Dezvoltarea abilitilor i tehnologiei Construirea adaptabilitii Vizionarea i mprtirea scopurilor Construirea credibilitii Recunoaterea succesului (participarea la succes) Segmente i evidene mai puin detaliate Reducerea reaciilor n situaiile de dificultate ale pieei Superpesimism

5. Controale flexibile
Concentrarea asupra rezolvrii problemelor Recunoaterea succesului Perseverena asupra scopurilor pe termen lung ncurajarea inovaiei, a asumrii riscului Reducerea evidenelor Evaluri subiective Politici corporate

6. Planul comunicrilor
Comunicri curente i repetate Multi-media (diversitate mijloace) Feedback bidirecional Rezerve pentru adaptarea planurilor pe baza experienei Evitarea erorilor5 de nelegere Construirea grilei de evaluare a scopurilor i Problema ncrederii Calendarul zvonurilor, anunurilor

planurilor; favorizarea contribuiilor

Studiu de caz: ntreprinderea "Operaii Bancare " S.A. n ntreprinderea "Operaii Bancare " S.A. echipa managerial a acceptat responsabilitatea pentru promovarea schimbrii. Toi manageri i ntregul personal tehnic a fost intervievat sau a completat un chestionar n acest sens. S-au inut adunri cu personalul tehnic. Grupul de manageri au prezentat managerilor i personalului tehnic stadiul atins i planul de promovare a schimbrii. mpreun s-a elaborat structura managerial pentru a realiza promovarea schimbrii astfel nct toi manageri i personalul tehnic s o neleag. Planul de promovare a schimbrii cuprindea problema formrii, consilierii n privina stresului, stabilea segmentele, punctele de reper i aborda problema calendarului de timp. Cea mai mare parte a schimbrii se concentra asupra formrii echipelor i ameliorrii eficacitii n comunicare. Planul de promovare a schimbrii definea clar modul de evideniere a aciunilor. Schimbarea era monitorizat (coordonat) prin includere n procesul de revizuire a performanelor. Nevoia de a remarca (vizualiza) succesul ntr-un mod concret a fost cuprins n plan printr-o tehnic de dublu feed-back. Tocmai de aceea n multe privine planul de promovare a schimbrii rspunde exigenelor identificate n proiectul managerial strategic referitor la schimbare, aa cum s-au prezentat ele n tabelul 4.3. Aceast concepie a fost proiectat tocmai pentru a favoriza soluionarea problemelor i dificultilor care survin implicit n procesul promovrii schimbrii.

Anexa 4.2. Evaluarea posturilor

Indiferent de misiunea fixat, indiferent de tipul proiectrii privind RU, sunt parcurse fazele: Structurarea problemei (identificarea obiectivelor, variabilelor/indicatorilor, disponibiliti/restricii, alternative de soluie) elaborarea metodologiei colectarea datelor prelucrare datelor evaluarea rezultatelor identificarea testelor de corecie Descrierea i evaluarea posturilor are menirea de a asigura o baz temeinic pentru diferenierea salariilor. Misiunea const tocmai din proiectarea unui sistem fundamentat pentru descrierea i evaluarea posturilor. Pentru a dispune de o baz pentru diferenierea salariilor se impune a clarifica ce acoper salariul: eforturile, rezultatele, performanele. Rezultatele i performanele sunt dificil de evaluat, mai mult problema const in a garanta obinerea acestora, deci n a institui un mediu al muncii care sa garanteze rezultatele/performanele ateptate. Evident posturile impun solicitri titularilor lor. Solicitrile nu sunt identice i tocmai de aceea nici salarizarea nu poate fi identic. Mai mult rezultatele/performanele in nu numai de efortul individual ci i de o serie de factori conjuncturali (mediul instituional, specificul interrelaiilor umane, gradul de promovare a unicului criteriu de discriminare admisibil meritul individual etc. Eforturile depuse, perseverena si profesionalismul n prestaia depus de ctre titularul postului sunt mai direct n puterea sa de influen i tocmai de aceea este rezonabil a considera drept o modalitate echitabila de garantare a unei diferenieri fundamentate a salariilor tocmai eforturile specifice posturilor vizate. Un prim pas const n a discerne ntre doua categorii de factori ai muncii: generali i specifici. Factorii generali se refer la ceea ce au n comun posturile iar cei specifice la aspectele particulare, specifice doar unui post/grup restrns de posturi. Iat deci c ncepe s devin clar c msurarea factorilor poate oferi o baz fundamentat pentru aprecierea baremului de salarizare care s-ar cuveni fiecrui post. Aprecierea adecvat a factorilor generali s-a considerat c impune o scar unic cu punctaj de la 1 la 40 (1 - minimum factorului iar 40 maximum). Pentru fiecare factor n parte scara a cuprins precizarea tuturor treptelor, astfel cu titlu de exemplu considernd variabila solicitri fizice (X/1) intervalele au fost caracterizate: A. La sfritul zilei de munc poi relua activitatea ?
Scara 1 1 0 2 0 fr nici un repaus dup un interval scurt de odihn dup un interval de odihn mai ndelungat
20 10 40 30

3 0 4 0

dup o odihna de 4-6 ore . numai a doua zi

Se poate continua cu exemplificarea msurrii variabilei responsabiliti tehnice (X/10) intervalele au fost caracterizate astfel:
J. In munca ce-i revine ai responsabiliti privind tehnologiile de producie ?

Scara
1 nu am responsabiliti (nu particip la elaborarea tehnologiilor) am puine responsabiliti (particip la stabilirea anumitor lucrri) am responsabiliti moderate (particip la stabilirea numai anumitor tehnologii) am multe responsabiliti (particip la elaborarea majoritii tehnologiilor) mi revin responsabiliti depline (particip la elaborarea majoritii i rspund pentru toate)
20 10 40

1 0 2 0 3 0 4 0

30

Factorii generali distini n numr de 10 (tabelul 1). au surprins atributele considerate comune tuturor posturilor. Tabelul 1. Factorii generali
Simb ol Denumire factor Simb ol Denumire factor

X/1 X/2 X/3 X/4 X/5

Solicitri fizice Solicitri mentale

Dotarea tehnic Relaiile de munc

Responsabiliti

X/6 X/7 X/8 X/9 X/10

Iniiativ Responsabiliti privind munca subordonailor Responsabiliti economice Condiii de risc Responsabiliti tehnice privind protecia muncii

Prin aplicarea unui chestionar unui numr de 36 de titulari de posturi diferite au fost calculate punctajele specifice. Prin aplicarea analizei factoriale au fost identificai 4 vectori comuni, care n raport cu factorul de importan dominant au fost denumii sugestiv. Pentru fiecare vector ecuaia de regresie rezultat a pus n eviden factorul dominant din cei 10 factori generali. Astfel: V-I (vector-I): +0,027 X/1 + 0,087 X/2 + 0,297 X/3 + 0,129 X/4 + ),378 X/5 + 0,074 X/6 + 0,404 x?7 + 0,314 X/8 + 0,365 X/9 + 0,301 X/10 /1/

Toi factorii exercit o influen pozitiv. Pentru fiecare subiect n parte s-au calculat, folosind ecuaia de regresie /1/ valorile corespunztoare. Prin calcularea coeficienilor de corelaie dintre valorile V-1 i factorii generali a rezultat cel mai ridicat coeficient de corelaie ( r = + 0,796) ntre V-I i X/7 - adic responsabiliti privind munca subordonailor. Denumirea atribuit lui V-I a fost responsabiliti cu munca subalternilor. V-II (vector-II): +0,635 X/1 + 0,189 X/2 - 0,207 X/3 - 0,405 X/4 + 0,107 X/5 + 0,015 X/6 + 0,385 X/7 - 0,306 X/8 + 0,172 X/9 - 0.195 X/10 /2/ Factorii au o influen diferit i ca intensitate si ca semn. Calculnd valorile V-II, folosind ecuaia de regresie /2/, pentru fiecare subiect s-a procedat la calcularea coeficienilor de corelaie dintre factorii generali i acest vector. Valoarea maxim a coeficientului de corelaie ( r = + 0,766) a rezultat ntre V-II i X/1 eforturi fizice. In acest mod vectorul - II a fost etichetat eforturi fizice. V-III (vector - III): -0,066 X/1 + 0,621 X/2 - 0,073 X/3 + 0,451 X/4 - 0,354 X/5 + 0,341 X/6 - 0,011 X/7 + 0,084 X/8 + 0,202 X/9 - ),328 X/10 /3/ S-a procedat similar folosind ecuaia de regresie /3/ i coeficientul de corelaie cel mai mare (r = + 0,776) dintre V-III i X/2 eforturi mintale, a condus la etichetarea vectorului - III drept eforturi mentale. V-IV (vector- IV): +0,043 X/1 - 0,017 X/2 + 0,005 X/3 - 0,247 X/4 - 0,145 X/5 + 0,800 X/6 - 0,079 X/7 - 0,079 X/8 - 0,245 X/9 + 0,442/X10 /4/ Procedndu-se n acord cu aceeai metodologie s-au calculat valorile V-IV pentru fiecare subiect i determinnd corelaiile cu factorii generali a rezultat c cea mai mare valoare (r = +0,918) este ntre V-IV i factorul general iniiativ. In acest mod vectorul - IV a fost denumit voluntarism. Pentru a grupa posturile s-au avut n vedere raporturile V-II/V-III (adic vector eforturi fizice/vector eforturi mentale, deci valorile supraunitare denot predominana eforturilor fizice i cele subunitare a celor mentale) i V-I/V-IV (adic vector responsabilitile cu munca celor din subordine /vector voluntarism, deci valorile supraunitare denot predominana responsabilitilor iar cele subunitare denot predominana voluntarismului). Folosind cele dou raporturi dintre vectori (V-II/V-III i V-I/V-IV), calculnd intervalul de clas s-a determinat pentru fiecare raport n parte mulimea grupelor posibile. Repartizarea posturilor pe grupe s-a realizat n funcie de valorile atribuite acestor posturi i considernd simultan intervalele de grupare (astfel fiecare post a fost grupat n raport de valorile V-I/V-IV i V-II/V-III considerate simultan - tabelul 2 i 3). In acest mod au rezultat 9 grupe care cuprind un numr variabile de posturi (majoritatea cte 2 sau 1 post iar minoritatea mai multe (ex. G-4 include 25 de posturi) Grupele rezultate prin raporturile dintre vectori constituie o distribuire a posturilor n funcie de valorile specifice ce le revine pentru factorii generali. In acest mod devine clar c salariul poate fi stabilit n raport cu aceast distribuie pentru c fiecrei grupe i este specific un anumit grad de solicitare redat tocmai prin ncadrarea n grupa respectiv (tabelul 3). Majoritatea posturilor se ncadreaz n grupa 4-a (G-4) creia i sunt specifice o dominan uoar a eforturilor fizice i respectiv a responsabilitii pentru munca celor din subordine.

Metoda ofer un fundament pentru stabilirea unui barem maximal de salarizare pentru fiecare grup. In cadrul grupei se pot diferenia subgrupe, n raport cu valorile ce revin posturilor pentru factori specifici.

Tabelul 2. Valorile specifice V-I/V-IV SI V-II/V-III

Subiectu l 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 V-I/V-IV 2.351 2.384 3.301 2.667 1.737 8.587 1.474 3.051 2.968 2.607 2.997 1.668 3.316 19.847 8.287 4.070 3.004 4.201 V-II/V-III 0.684 -0.973 0.991 0.027 0.893 0.031 0.611 1.194 14.131 0.666 0.959 0.011 1.214 0.506 0.372 1.666 1.615 0.133 Subiectul 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 V-I/V-IV 2.204 2.849 6.268 11.995 3.919 2.037 -12.938 4.941 4.710 -12.511 54.488 4.736 1.866 32.063 -12.464 3.090 1.016 2.495 V-II/V-III -0.045 -1.151 0.810 0.989 0.357 0.499 3.609 0.145 0.885 0.193 1.002 0.025 -2.960 0.553 0.213 0.576 0.199 0.946

Factorii specifici considerai (notai cu Y) au privit aspecte legate de atributele muncii impuse de ctre fiecare post n parte (tabelul 4) Tabelul 4. Factori specifici
Simbo l Denumire factor Simbo l Denumire factor

Y/1 Y/2 Y/3 Y/4 Y/5 Y/6

Activiti de rutin Activiti productive Activiti de perfecionare

Y/7 Y/8 Y/9

Activiti de personal Y/10 Activiti de control Y/11 Activiti financiar Y/12 contabile

Relaii funcionale Relaii ierarhice Obiective privind perspectiva imediat/medie Obiective privind perspectiva ndeprtat Obiective la care se poate renuna Atribute care se pot delega

Calculnd matricea coeficienilor de corelaie dintre factorii specifici, cele 9 grupe au fost divizate n subgrupe (SG) precum: G-1 = 2 SG; G-3 = 3 SG i G-4 n 14 SG. In acest mod devine clar c salariul barem pentru grup constituie o baz de referin n sensul c nici o SG nu depete acest barem dar se asigur o difereniere n raport cu specificul solicitrilor impuse de ctre factorii specifici. Metoda dei relev caliti evidente nu este practica tocmai pentru c impune un volum considerabil de munc. n acest moment cnd salarizarea se determin empiric i sunt evidente interesele grupurilor de putere n sensul de a atribui o salarizare maxim unor posturi de conducere din regii pentru a-i rsplti fidelii, devine uor de neles lips de interes la nivelul puterii de a soluiona fundamentat acea problem i interesul major ce revine societii civile tocmai

pentru a fundamenta distribuirea salariilor astfel ca cei competeni s fie echitabil recompensai. Metoda s-a prezentat pentru a oferi puncte de reper spre proiectarea unor instrumente accesibile, pragmatice. Tabelul 3. Identificarea grupelor de posturi n baza raporturilor V-I/V-IV i respectiv V-II/VIII
Interv ale V-II/VIII -2.960 -0.190 -0.191 +2.579 -12.938 -2.010 -2.011 8.917 2.20 31(G-3) 28.33 (G-1) 1,3,4,5, 6,7,8,10, 11,12,13, 15,16,17, 18,19,21, 23,24,26, 27.30,34,3 5,36 (G-4) 22 (G-6) 14 (G-7) 32 (G-8) 29 (G-9) Intervale 8.918 19.847 19.846 30.775 V-I/V-IV 30.776 41.695 41.694 52.623 52.624 63.559

2.580 5.350 5.351 8.121 8.122 10.892 10.893 13.663 13.664 16.434

25* (G-2)

9 (G-5)

Anexa 4.3. Evaluarea performanelor

Orice munc se materializeaz n rezultate. Unele activiti conduc la rezultate vizibile (uor sesizabile) iar altele nu. In general muncile axate pe efort fizic produc rezultate vizibile iar cele axate dominant pe efort intelectual de cele mai multe ori, nu se materializeaz n astfel de rezultate ori sunt foarte dificil de a fi convertite n rezultate vizibile. S ne imaginm un pantofar, numrul perechilor de pantofi/unitatea de timp (or, zi, sptmn) constituie msura unui rezultat vizibil. Dac este vorba de un profesor cum ar fi posibil a converti rezultatul muncii sale ntr-o alternativ vizibil ? Absolvenii unui liceu/facultate nu reflect aportul formativ-educativ al unui singur profesor. Pe de alt parte fiecare dintre noi tie i nu uit c n cursul devenirii sale profesionale numai anumite/anumii profesoare/profesori au adus o contribuie semnificativ, conservat n timp. O investigaie de acest gen totui ar fi nerelevant pentru c de fapt figurile de neuitat sunt cele extreme (cadrele didactice de excepie/metirorii/excepia +/ precum i cele subclasate/excepia -/ ). S vizualizezi rezultatele prin manualele, crile publicate, prin articolele tiinifice etc i permite o evaluare dar nu a profesorului ci a specialistului n raport cu munca sa direct n aceast direcie. Activitatea cadrului didactic const din: instituirea unui mediu de lucru care s asigure dezvoltarea independent, dup potenialul fiecruia, a personalitii elevilor/studenilor; fixarea/exersarea unor deprinderi specifice muncii n general i profesiei alese n special (ex. munca individual fizic/intelectual, munca n grup fizic/intelectual, deprinderi de a opera cu diferite logistici etc; capacitatea de a gndi preventiv, de a gndi analitic, de gndi inovativ, etc); fixarea/exersarea unor abiliti interumane (relaii interpersonale, comunicaie, negociere etc); din furnizarea informaiei profesionale, sociale formative, din asigurarea modelelor paradigmatice de profil, din oferirea un modele etice i unei scri a valorilor ca matrice formativ etc. Toate aciunile incluse n activitile didactice sunt de natur abstract astfel c vizualizarea rezultatului este extrem de dificil. Ori de cte ori rezultatul nu se poate vizualizat nici nu este facil instituirea unui program formativ adecvat pentru c devine problematic identificarea persoanei de succes profesional. Mai mult, activitile educativformative ale cadrului didactic, reflectnd un rezultat al interaciunii cadru didactic/elev i/sau student, devin msurabile, n ipoteza vizualizrii, doar n timp. Ce rezultate vor avea fotii elevi/studeni ce cot parte din acestea se datoreaz unui anume cadru didactic impune un interval de 5-20 de ani. Mult mai uoar devine evaluarea rezultatelor instituiei de nvmnt (Astfel, pentru un liceu numrul absolvenilor reuii la facultate/total absolveni; numrul absolvenilor ncadrai n munc/total absolveni etc reprezint indici care vizualizeaz rezultatele procesului educativ formativ din acel liceu etc). Depind probleme vizualizrii rezultatelor (care constituie o atribuie major managerilor dar n acelai timp semnaleaz i capacitatea profesional a acestora. Mai precis cu ct mai pregnant vizualizate rezultatele cu att mai performant managementul instituiei respective), se impune problema evalurii informaiilor. Compararea unui rezultat (msurat/vizualizat ntr-o modalitate specific) cu un etalon corespunztor unei norme ateptate de out-put permite clarificarea rezultatului drept acceptabil, bun, de excepie/inacceptabil, ru, dezastruos. Iat deci c convertirea unui rezultat n performane reprezint esena procesului de evaluare a rezultatelor. n evaluarea rezultatelor pot fi implicate tehnici diferite precum: a punctajului, a standardelor de calitate prestabilite; a analizei comparative; tehnica utilitilor etc.

n general, indiferent de procedeul implicat, procesul de evaluare a performanelor va mbrca forma unor tipizri. Orice aplicare unitar a unui procedeu implic o formalizare/birocratizare. Pe de alt parte orice birocratizare, n timp, provoac o rutinizare i imprim o inerie social cu att mai accentuat cu ct procedura a fost aplicat mai frecvent i un interval de timp mai ndelungat. Birocraia necesar i util, prin rutina excesiv ce o determina - n timp - sfrete a inhiba iniiativa, creativitatea. Pentru a evita aceast stare de fapt devine necesar revizuirea i reevaluarea oportunitii procedurilor practicate n respectiva instituie. ntrebri precum: Sistemul de evaluare a performanelor mai permite o discriminare real i fidel a acestora ? Pot fi identificate alte proceduri mai eficiente ? etc Cu titlu de exemplu prezentm procedeul de evaluare a performanelor bazat pe punctaj. Si n acest caz pot fi gndite alternative. Se poate lucra ntr-o scar nchis (adic cu limit de scar cu scorul maxim: 100, 200, 500 etc puncte). Se identific toate atributele care se consider c direct/ mediat influeneaz rezultatele. Pentru fiecare atribut n parte se aloc un punctaj. Suma punctajelor realizate pentru totalitatea atributelor ce revin unei anume persoane reprezint scorul atribuit acesteia. Suma punctajelor maxime pentru totalitatea atributelor considerate corespunde limitei de scar (adic scor de 100, 200, 500 etc puncte). In acest mod se poate remarca c de fapt fiecare atribut este evaluat printr-un punctaj maxim admisibil, chiar dac ar fi posibil msurarea peste punctajul alocat/atribut n calcularea scorului s-ar aduna numai i numai valoarea punctajului alocat, anteprecizat. In continuare o astfel de alternativ presupune aditivitatea punctajelor, deci implicit se presupune c mulimea atributelor considerate sunt de naturi apropiate permind aditivitatea (adunarea lor). O alt alternativ const n a aloca un punctaj maxim egal pentru toate atributele. Indiferent de alternativa considerat scorul realizat este comparat cu o scar standardizat a scopurilor i astfel de ajunge la o calificare, adic la identificarea performanei. Studiu de caz : n ntreprinderea ZZZ s-a elaborat o fi de evaluare a performanelor care cuprinde mai multe pri: identificarea persoanei/localizarea ; experiena profesional ; evaluarea performanei prezente (considernd atributele: rezultate, cunotine profesionale, soluii ale problemelor; relaii interpersonale; abiliti administrative, se calculeaz punctajul/atribut i suma rezultat reprezint scorul); calificarea performanei i deciziei aferente; msuri pentru ameliorarea performanei. Urmrind fia de evaluarea performanelor se pot remarca aspectele: atributele nu sunt msurate printr-un numr de caracteristici egale astfel c punctajul total atribuit/atribut nu este egal ci alterneaz de la maxim 15 puncte (cnd sunt 3 caracteristici/atribut) la maxim 20 puncte (cnd sunt 4 caracteristici/atribut). In general cnd se atribuie un punctaj difereniat acesta semnaleaz c atributul considerat prezint o capacitate mai ridicat de determinare a performanelor vizate, scorul maxim este de 85 puncte, evaluarea performanelor se realizeaz n raport cu scorul realizat pentru fiecare persoan i modul standard de calificare al acestuia (conform scrii standard din partea IV-a), observnd scara standard de evaluare a performanelor se poate remarca existena unei exigene difereniate, astfel pentru calificarea extrem negativ intervalul este mai larg ( de 12 puncte, nesatisfctor 17-29 puncte, deci rezultatele mai multor persoane pot fi evaluate drept nesatisfctoare) fa de calificarea extrem pozitiv care prezint cel mai restrns interval (de 5 puncte, foarte bine 80-85 puncte, deci rezultatele unui numr potenial mai restrns de persoane vor fi evaluate drept de excepie). n general, pentru

o bun estimare a modului de partajare pe intervale de calitate, se poate apela la curba lui Gauss, adic la distribuia normal.
FISA DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

I. Identificarea persoanei/localizarea Numele .. Prenumele . Postul ocupat .. Departamentul aferent postului Numele i prenumele managerului ierarhic ... Denumirea postului managerului ierarhic .. Data completrii fiei II. Experiena profesional
Denumire post 1. 2. 3. Mod de ocupare Manager ierarhic Perioada ncadrare de

III. Evaluarea performanei prezente a. Scurt prezentare a postului, atribuiile/ndatoririle/responsabilitile: b. Perioada evalurii (intervalul de timp vizat) c. Nivelul performanelor/atribute
Denumirea atributelor/criterii Nivelul performanei FB B M S NS 5 4 3 2 1

A. Rezultate A-1. Operaiuni: rezultatele din sfera de responsabilitate sunt ? A-2. Costuri: eficiena n controlul costurilor este ? A-3. Siguran: eficacitate i precizie n ndeplinirea atribuiilor/ndatoririlor/responsabilitilor este? Total B. Cunotine profesionale B-1. De baz: necesare pentru postul deinut sunt ? B-2. Accesorii: din alte domenii dar utile pentru post sunt ? B-3. Spirit pragmatic: capacitatea de aplicare a cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor sunt ?

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

Total

C. Soluii ale problemelor C-1. Identificare: abilitatea de a vedea/intui problemele i condiiile favorabile soluionrii este ? C-2. Analitic: abilitatea de a identifica i aprecia influena factorilor este ? C-3. Judecat: calitatea soluiilor/recomandrilor este ? C-3. Creativitate: capacitatea de a genera idei noi ori de a inova ori inventa este ? Total D. Relaii interpersonale D-1. Cu subordonaii: eficacitatea n selectare, antrenare, motivare este ? D-2. Cu alte persoane din firm: gradul de colaborare este ? D-3. Cu persoane din exterior: eficacitatea n reprezentarea firmei este ? Total E. Abiliti administrative E-1. Planificarea: capacitatea de a anticipa nevoile, de a stabili ordinea de prioritate ntre obiective, de a elabora programe este ? E-2. Comunicarea: capacitatea de a transmite clar/oportun informaii este ? E-3. Execuia: promptitudine n ndeplinirea atribuii/ndatoriri/responsabiliti; adoptare msuri este ? E-4. Organizare: eficacitate n delegarea responsabilitilor, distribuirea activitilor, regndirea fluxurilor tehnologice este ? Total Total general/scorul

IV. Calificarea performanei i decizia aferent Scorul obinut determin nivelul performanei prin modul de ncadrare n raport cu scara standard de evaluare a performanelor. Scara standard de evaluare a performanelor este: * 17-29 = NS (nesatisfctoare/ excepie -) * 20-49 = S (satisfctoare * 50-60 = M (medie) * 61-79 = B (bun) * 80-85 = FB (foarte bun/excepie +) Titularul a obinut scorul de puncte, Performana este Decizia managerial este

..

V. Msuri pentru ameliorarea performanei

Denumirea formativ programului Persoana responsabil Firme Manager Titular post specializate *** *** ***

1. Dobndirea abilitii de a 2. Ameliorarea deprinderilor comunicaionale 3. Autodezvoltarea capacitii de a

n conformitate cu aceast distribuie orice populaie se mparte n categorii: de excepie negativ (foarte ri, ri): 12,5% de excepie pozitiv (foarte buni, buni); 12,5 i diferena, adic 75% medii (mediocri). Aceast distribuie normal formeaz i o modalitate de a evalua o situaie dat. Spre exemplu dac la un concurs din 1.000 de candidai reuesc doar 15, ceea ce reprezint doar 1,5 % nseamn c au intervenit factori specifici care au modificat cei 12,5% corespunztor distribuiei normale (adic n mod normal candidaii declarai reuii ar fi trebuit s fie 125 persoane). Dac este vorba, s spunem, de un concurs pentru ocuparea unui post de fizician, atunci devine chestionabil fie modul de organizare a concursului fie modul de organizare a programului formativ-educativ n facultile de profil. Pentru fiecare atribut s-au precizat caracteristicile i au fost definite ct mai clar, pentru a evita ambiguitatea n aprecierea acestora i a limita efectul de halou al persoanei evaluate. Efectul de halou se refer la deformaiile de evaluare provocate de personalitatea/status-ul celui evaluat. Efectul de halou este cu att mai restrns, i deci posibilitile de abatere ntre diferii evaluatori sunt mai reduse, cu ct se opteaz pentru caracteristici care permit o msurare cantitativ ct mai exacta. Situaia este invers dac caracteristicile selectate dominant sunt msurate calitativ. Pot fi adoptate i alte alternative pentru evaluarea performanelor, principial toate alternativele presupun: efectuarea de msurtori a atributelor care condiioneaz performanele (fie prin autoevaluare, fie prin evaluarea efectuat de ctre conductorul direct fie prin ambele tipuri de evaluri i discutarea diferenelor marcante n prezena directorului departamentului RU); calcularea scorurilor; standardizarea unei scri care s permit calificarea performanelor; compararea scorului aferent persoanei cu scara standard a scorurilor i identificarea calificativul acordat performanei respective; adoptarea deciziei privind promovarea, plusul de formare profesional, sistarea raportului de munc cu privire la persoana respectiv;

Anexa 4.4. Sistem de cointeresare i motivare

n raport cu tipul de societate, problematica cointeresrii i motivrii este soluionat diferit. Dictaturile merg pn a elimina aceste concepte sub eticheta munai o necesitate. Numai c etichetele din interese politice nu corespund de cele mai multe ori realitii i atunci aceste fore represive intervin cu mijloace negative de cointeresare, precum sanciunile (obligativitatea de a avea un loc de munc, de a fi nregistrat n evidena zonei de reedin, de a dovedi sursa veniturilor etc). ncercarea celor care dein proprietatea mijloacelor de producie, a ntreprinztorilor de a obine prin valorificarea forei de munc angajat a unui profit ct mai mare a corespuns secole eforturile de a reduce costul acestei fore de munc angajate. La produse ct de mult realizate un salariu ct de mic. Treptat, treptat s-a neles c motorul realizrii performanelor de excepie l reprezint motivaia celui care depune efortul de munc. Prin presiune i n condiii de via mizer motivaia se menine n zona nevoilor fiziologice i nu este concordant cu obinerea unor rezultate calitativ sporite. Rezultatele de nalta calitate sunt concordante cu nevoile superioare (de stim, de autodezvoltare, de transcenden). O bun perioad de timp a subzistat ideea banii panaceu universal, aceasta subzist nc n Romnia de azi, tocmai datorit condiiilor mizere de via pe care majoritatea populaiei este forat a le suporta. Nenelegerea rolului limitat al recompenselor materiale (a se avea n vedere ca modelul bifactorial Herzber include banii n cadrul factorilor igienici - Stegroiu C.D, A. Sofic, 2001, p. 90) explic n parte i performanele reduse specifice majoritii agenilor corporai din mediul romnesc de afaceri actual. Dac banii sunt un panaceu universal atunci interesul pentru specificul RU se restrnge considerabil (dac ai bani rezolvi orice problem). Cei care totui ajung la acumularea unui capital semnificativ constat, curnd i cu stupoare, c banii sunt departe de a soluiona toate problemele cu care se confrunt o firma, chiar pot soluiona doar o parte derizorie. In momentul actual evoluia a ncetat a mai fi liniara, trim aa cum arta Peter Drucker n epoca discontinuitii i devine dominant abordarea calitativa a tuturor proceselor. O firm va supravieui nu numai printr-o nalt productivitate, la nali parametrii calitativi, ci cu necesitate i printr-o nalta creativitate. Creativitatea reclama un mediu specific n care: recunoaterea meritului individual, diversitatea, deschiderea spre nou, spre cooperare etc sunt atribute cheie. ntr-o abordare mai complex (Stegroiu C.D., 1985, p.52) cointeresarea poate fi evaluat printr-o implicare simultan a indicatorilor: productivitatea muncii (Pm), satisfacia profesional (Sp) i satisfacia privind evaluarea performanelor/ rezultatelor (Sp/r). n acest mod pot fi identificate niveluri diferite al e cointeresrii ( tipurile: nul /lipsa acesteia/integral, redus, parial). In condiiile n care se realizeaz o productivitate redus cointeresarea este nul (nu exist nici o modalitate de a asigura resurse pentru susinerea acesteia). In condiiile unei productiviti ridicate/medii cointeresarea este: integral (cnd productivitatea e ridicat i cele dou tipuri de satisfacie sunt ridicate), redus (cnd productivitatea e ridicat/medie i satisfacia profesional i cea cu privire la evaluarea performanelor/rezultatelor sunt reduse) i respectiv parial (cnd productivitatea e ridicat/medie iar satisfacia profesional e redus i cea cu privire la evaluarea performanelor/rezultatelor e ridicat/medie fie satisfacia profesional este ridicat/medie i

cea cu privire la evaluarea performanelor/rezultatelor este redus) - vezi structura conceptului de cointeresare.

Structurarea conceptului de cointeresare CONDUCATORI STIMULENTE IN SISTEMUL RECOMPENSE/PENALIZARI PRODUCTIVITATEA MUNCII nivel redus nivel ridicat TIPURI ALE COINTERESARII INTEGRALA REDUSA PARTIALA (+) (-) (-+) (+-) Nu exist pm > pm pm pm cointeresare (cointeresare sp > sp < sp < sp nula) sp
r

>

sp

<

sp

sp

<

COLABORATORI p m -productivitatea muncii s p -satisfacie cu privire la coninutul profesional al muncii -satisfacie cu privire la evaluarea performanelor/rezultatelor n munc > nivel ridicat < nivel redus nivel ridicat sau egal cu al perioadei anterioare
r

sp

Convertirea acestui concept ntr-un instrument de msura impune : stabilirea metodologiei de msurare a productivitii muncii (stabilind nivelurile cotate drept redus i ridicat/mediu); proiectarea unor instrumente de msurare adecvate pentru satisfacia profesional i respectiv cu privire la evaluarea performanelor/rezultatelor n munc astfel nct s se precizeze punctajul/scorul corespunztor unui nivel redus, ridicat i respectiv mediu. Cu titlu de exemplu se prezint o modalitate de msurare a satisfaciei profesionale (Stegroiu C.D., 1981,p.58): Msurarea satisfaciei n acest scop se formuleaz ntrebri cu un punctaj specific (n cazul dat 3 ntrebri cu alternative reunite n grupe de punctaj, astfel c sunt identificate doar dou grupe pentru fiecare ntrebare, indiferent de numrul alternativelor de rspuns existente). Dup chestionarea fiecrui subiect, se calculeaz scorul care revine subiectului n raport de grupele n care se ncadreaz rspunsurile pentru cele trei ntrebri (scorul alterneaz de la 1 = satisfacie profesional minim la 8 = satisfacie profesional maxim)

Cele trei ntrebri/gupe de ncadrare a rspunsurilor sunt: I. Indicai gradul n care activitatea desfurat zilnic corespunde preferinelor Dv. profesionale: a. corespunde integral b. corespunde n mare msur c. nu pot evalua d. corespunde puin e. corespunde foarte puin 1.1 1.2

Grupele de ncadrare 1..1 pentru alternativele a, b i c i respectiv 1.2 pentru alternativele d i e II. Care este mulumirea pe care v-o produc activitile pe care le-ai apreciat interesante i efectuate n timpul liber comparativ cu mulumirea rezultat prin practicarea profesiei? II-1. activitile profesionale mi produc a. o mulumire mult mai mare b. aceeai mulumire 2.1 2.2

II-2 activitile extraprofesionale mi produc c. o mulumire mult mai mic d. nu pot evalua

Grupele de ncadrare 2.1 pentru alternativele a i b, iar 2.2 pentru alternativele c i d III. Care este profesia pe care ai recomanda-o fiului sau unui prieten mai tnr ? a. aceeai profesie cu cea practicat de ctre subiectul chestionat b. alt profesie dect cea practicat de ctre subiectul chestionat Grupele de ncadrare 3.1 pentru alternativa a i 3.2 pentru alternativa b Tabelul de compunere a grupelor pentru calcularea scorului
Alternativa de rspuns 3.1. 3.2. Alternativa de rspuns 2.1. 7 4 1.1. scor a c o r d a t 3 8 1 6 scor a c o r d a t 1.2. 1.1. 2.2. 5 2 1.2.

3.1 3.2

Anexa 5.1. Precizri privind elaborarea proiectelor

ntregul material are menirea de a asigura formarea deprinderilor: conceptuale, de calcul i a informaiei necesare pentru a putea, n condiiile unei firme date, elabora proiecte specifice precum: 5.1. Proiect al sistemului de analiz i diagnoz 5.2. Proiect al sistemului de descriere i evaluarea a posturilor/postului fia postului 5.3. Proiect al sistemului de recrutare a personalului 5.4. Proiect al sistemului de selectare a personalului 5.5. Proiect al sistemului de eviden a personalului 5.6. Proiect al sistemului de promovare a personalului 5.7. Proiect al sistemului de cointeresare Participanii la programul de master aleg un tip de proiect n raport cu preferina lor. Indiferent de tipul ales proiectul conine dou pri: 1. Partea general - n care se dezvolta aspectele teoretice. Se stabilete misiunea, obiectivele, etapele parcurse, se comenteaz variabilele/indicatorii/indicii posibili, regulile, tehnicile de corecie, modalitile de evaluare a rezultatelor, perioadele de revizuire pentru a avea garania fidelitii i exactitii datelor obinute prin aplicarea respectivului proiect, 2. Partea special - care const dintr-o materializare a proiectului, adic convertirea, n instrumente practice de msurare, evaluare, decizionale a ntregii proceduri cuprinse in partea generala. O astfel de munc este exorbitant i reclam n jur de1-5 ani de activitate, inclusiv testrile i coreciile/ameliorrile ce se impun. Tocmai de aceea n condiiile examenului preteniile sunt mai reduse. Proiectul este cotat cu 100 de puncte acordate dup cum urmeaz: 10 pentru modalitatea de redactare (tiprit, estetic sugestiv); 15 puncte pentru limbaj (sugestiv, clar, succint), 25 puncte pentru sinteza teoretic din partea general i 50 de puncte pentru realizarea prii speciale. Cele 25 si respectiv 50 de puncte se acord exclusiv pentru originalitate, logic, abordare sistemic. Partea general poate nsuma maximum 10 pagini i reprezint o abordare teoretic din perspectiva: cunotinelor n domeniul ales practicile curente n firme (sau in firma aleasa pentru studiul pilot) structurarea problemei, adic : o precizarea misiunii (finalitii proiectului redat ca tem de proiect, de ce se urmrete a se realiza prin proiectul ales); o principalele obiective, subobiective vizate; o construirea modelelor teoretico-operaionale alternative pentru a asigura realizarea obiectivelor (ex. structura conceptului de cointeresare, anexa 4.4, este un model teoretic-operaional n sensul c include elementele din care se compune i intercondiionrile dintre acestea)

o ntocmirea listelor cu factori/atribute vizate i variabilele rezultative considerate ( y = f (x) , y este o variabil rezultativ dependent de variabila factorial x) o lista indicatorilor i indicilor prin care se estimeaz gradul de realizare a obiectivului, de ndeplinire a misiunii considerate o inventarierea variabilelor/indicatorilor/indicilor cu rol de estimatori/predictori pentru variabilele rezultative considerate o inventarirea nevoii de msurare i discutarea posibilelor instrumente de elaborat o discutarea posibilitii de a concepe n final un sistem unitar care s garanteze ndeplinirea fidel i exacta a misiunii considerat prin proiect Partea special poate nsuma maximum 15 pagini i cuprinde: lista obiectivelor cu alegerea pentru detaliere a 1-3 obiective (cu indicarea criteriilor care au determinat ordinea de prioritate considerat n decizia de alegere) lista variabilelor/indicatorilor/indicilor pentru obiectivele alese selectarea a 1-5 variabile i analizarea importanei acestora (cu indicarea criteriilor) proiectarea instrumentului de msurare pentru o singur variabil (a se vedea spre exemplificare anexa 4.1. variabila satisfacie profesional) aplicarea instrumentului de msurare proiectat n firma pilot aleas, prelucrarea datelor evaluarea instrumentului prin prisma valorilor obinute, decizia de corectare ori de meninere a instrumentului, prezentarea criteriilor ce fundamenteaz decizia n cauz. De exemplu se poate proiecta n detaliu un sistem pentru evaluarea performanelor pentru o categorie de personal. Instrumentul se aplic n firma pilot. Se solicit conductorilor ierarhici ai persoanelor chestionate s le evalueze performanele, folosind acelai instrument de msura. Se compar pentru fiecare persoan n parte scorul rezultat din autoevaluare cu cel din evaluarea provenind de la conductorii ierarhici. Se solicit i egalilor, tot aplicnd acelai instrument de msura, s evalueze performanele subiecilor supui autoevalurii. In acest mod scorul rezultat prin autoevaluare este comparat cu cel provenit din evaluarea conductorilor ierarhici i din evaluarea egalilor. Proiectul se va preda cu 7 zile naintea sesiunii, dar poate fi predat n orice moment, va fi corectat, rezultatele se vor comunica i vor fi nregistrate n foaia matricola la data stabilit pentru examen. Pentru a clarifica n detaliu aspecte metodologice urmeaz a prezenta cteva aspecte (Roscoe T.J., 1969): I. Variabilele i constantele Variabilele se refer la aspecte/atribute/caracteristici care alterneaz de la persoana la persoana. Acele caracteristici care alterneaz extrem de puin ntre persoane formeaz constante ale fiinei umane Variabilele, dup modul n care alterneaz sunt grupate n dou categorii: continui i discrete (dup valorile ce li se pot atribui) sau cantitative i calitative (dup modalitate de evaluare). Variabilele continue sunt cu obligativitate i cantitative, valorile ce li se pot atribui fiind de orice natur, inclusiv fracional (ex. coeficientul de inteligen IQ). Valorile discrete pot fi cantitative sau calitative dar li se pot atribui doar un set finit de valori (de obicei nu sunt fracionale). Sexul reprezint o variabil discret Variabilele sunt msurate n diferite sisteme de scri de msurare.

II. Scrile de msurare Orice msurtoare referitoare la RU se bazeaz pe scri care pot fi: nominale, ordinale, de interval i de raie. A msura nseamn a atribui un numr unei anumite trsturi, atribut, caracteristici. Numerele atribuite se bazeaz pe una dintre scrile enumerate anterior. Scara nominal Reprezint cea mai rudimentar modalitate de msurare Aceast scar permite gruparea datelor observate n categorii. Categoriile n general sunt mutual exclusive (cine face parte dintr-o categorie nu mai face parte din celelalte) Acesta scar se folosete pentru a msura variabilele discrete i calitative. In condiiile n care se ajunge la o dihotomizare (sexul: femeie/brbat), variabilele n cauz se denumesc binare (adic pot fi distribuite doar n dou categorii/ clase). Scara ordinal Implic in plus ordinea. Orice categorie este superioar ori inferioar unei categorii de referin, dar fr a exista posibilitatea de a preciza intensitatea/magnitudinea diferenei ntre dou clase succesive. Dac se aleg 3 specialiti de marc dintr-un anume domeniu i se ordoneaz n raport cu capacitatea lor de expertiz nu se poate specifica ns de cte ori e mai bun unul fa de altul. Folosirea acestei scri implic ideea c atributul/caracteristica msurat este continuu distribuit. Se poate folosi in msurarea variabilelor discrete precum i a celor continue. Dei sunt i opoziii aceast scar permite operaii eseniale precum: adiionarea, scderea, multiplicarea, divizarea. Tehnicile statistice care utilizeaz scri nominale ori scri ordinale se grupeaz n aa denumita statistic nonparametric. Scar de interval Se difereniaz de scara ordinal pentru c ntre unitile msurate se opereaz cu intervale egale. Un scor de 50 puncte se afla la o distan egal de scorul de 40 i respectiv de 60 de puncte, reprezint mijlocul unei scri de 100 puncte. Totui faptul c se opereaz cu intervale/distane egale nu nseamn c reflect o prezen a caracteristicii msurate de attea ori mai intens/mai redus ct ar reflecta aprecierea cifric (de exemplu un scor de 100 nu este cu necesitate de 2 ori mai intens ca un scor de 50 de puncte. In realitate pentru ca aceste aprecieri reflectate de cifrele ce redau scorurile s fie reale s-ar cere ca s existe un zero absolut. In cazul scrii de interval nu exist zero absolut. Nu se poate spune memorie zero absolut pentru ca din 10 cuvinte rostite rapid subiectul nu a reinut nici unul. este vorba doar de un zero relativ pentru c dac se schimb cuvintele sau/si se pronun mai rar cu sigurana subiectul va reine cteva cuvinte dovedind o memorie. Scrile de interval prezint doar un zero relativ i sunt cele mai rspndite n msurtorile privind RU, Scara de raie Au caracteristicile scrii de interval dar n plus dispune de un zero absolut. Cu alte cuvine exist o valoare zero care confirm ca persoana msurat nu dispune de nici o caracteristic a atributului msurat.

Tehnicile statistice care utilizeaz scri de interval ori scri de raie se grupeaz n aa denumita statistic parametric. Msurarea unui atribut, oricare ar fi el (satisfacie, rezisten la schimbare, empatie, memorie etc) implic: identificarea caracteristicilor, trsturilor ce-l compun (factorii de influen) i cuprinderea acestora ntr-o list analizarea listei ntocmite pentru a identifica acele caracteristici/trsturi care joac un rol cheie n formarea atributului considerat. Acele trsturi/caracteristici cu o influen redus nu se iau n considerare datorit capacitii reduse de predictibilitate. Ori de cte ori este dificila msurarea unui atribut o alternativ const in a determina estimatorii/predictorii cheie i a-i msura. Cu ct acetia vor avea valori mai ridicate cu att mai probabil c atributul vizat va avea un nivel mai ridicat i invers n cazul valorilor mai reduse. De multe ori variabilele prezint, pe ansamblul eantionului considerat, un ir larg de valori. In acest mod formarea unei imagini implic gruparea subiecilor n clase i refacerea grupelor pn cnd rezult valori semnificative ale testului folosit pentru a evidenia grupele distincte (de exemplu testul "t"). Gruparea presupune calcularea intervalului de grupare dup formula: x max x min 1 + 3.322 log N unde x max = valoarea maxim posibil a respectivului scor de satisfacie x min = valoarea minim posibil N= numrul persoanelor cuprinse n eantion i= intervalul de grupare i= Intervalul de grupare permite stabilirea intervalelor de grupare (de la scorul minim prin adugri succesive se constituie clasele). Dup prima distribuire n clase a subiecilor, funcie de scorul ce le revine pentru atributul respectiv, prin testarea diferenelor dintre clase cele pentru care nu se nregistreaz diferene statistic semnificative se reunesc si in final rezult grupe care includ subieci ntre ei asemntori dar semnificativ diferii fat de celelalte grupe. In acest mod se poate caracteriza fiecare grupa i n msurtori viitoare prin includerea subiectului ntr-o clas ( datorita scorului/atribut) se pot identifica trsturile poteniale de clas. Fiecare instrument de msur este verificat din perspectiva fidelitii i validitii. nsumarea scorurilor prin folosirea adaptat a tehnicilor utilitilor De la von Neuman i Morgenstern (Boldur Gh., 1969, p.35-64) a devenit posibila nsumarea indicatorilor/indicilor de sens contrar. In acest mod aditivitatea se poate asigura pentru atribute de sens contrar i se pot construi n final predictori cu ridicat capacitate de estimare a succesului ori a unei alte finaliti vizate. Din perspectiva sistemului de recrutare, selectare, promovare succesul constituie o finalitate de prim ordin. Metoda utilitii se bazeaz n sine pe ranguri, numai c ntregul domeniu al cifrelor atribuite rangurilor se restrnge la intervalul 1, 0. Se acord 0 unitii/subiectului cu nivelul cel mai defavorabil al indicatorului/atributului i 1 unitii/subiectului cu nivelul cel mai favorabil al indicatorului/atributului. Pentru celelalte uniti/subieci se calculeaz valorile ce revin prin

aplicarea regulii de trei simple. In acest mod se determin n raport cu nivelul indicatorului/atributului fiecrei uniti/subiect utilitatea ce revine (valori < 1) Indiferent de unitile de msur folosite n msurarea indicatorilor/atributelor considerate i cu care n mod obinuit nu se pot face nici o calculaie, tocmai pentru c fiind vorba despre uniti diferite nu este posibil procesarea, prin convertire n utiliti (adic n valori cuprinse ntre 0 i 1) se asigur o exprimare unitar care permite efectuarea oricror calcule dorite. Mai rmne a clarifica un aspect provenind de la faptul c indicatorii/atributele nu sunt de importan egala pentru un anume aspect. In aceste condiii se asigur o corecie prin introducerea unor coeficieni de importan corelat cu poziia fiecrui indicator/atribut considerat. Pentru a face neles modul de aplicare al acestui procedeu s considerm un grup de 5 persoane din care urmeaz a fi selectat o singura persoan. Atributele/criteriile considerate au fost satisfacia profesional /Sp/, modul de utilizare al timpului de lucru (timpul efectiv lucrat din cele 8 ore zilnice)/Te/, stilul de conducere /Sc/. Valorile corespunztoare sunt redate n tabelul de mai jos:
Persoana A B C D E Sp (* 8 5 3 8 6 Te (** 0.625 0.375 0.750 0.875 1 Sc (*** CA CD A D E

* Sp = satisfacia profesional alterneaz de la 1 la 8 (1 - nici o satisfacie, 8 - satisfacie maxim) ** Te = timpul efectiv lucrat teoretic alterneaz de la 0 la 1 (0 - nu se lucreaz efectiv nici o or, 1 - se lucreaz efectiv toate orele). El rezult din raportul numrul de ore lucrate efectiv/total timp de munc legal (8 ore) *** Sc = stilul de conducere prezint nivelurile CA = consecvent autoritar; A = autoritar, E = echilibrat, D = democrat i CD = consecvent democrat. Nu se poate stabili care este persoana preferat prin prisma acestor 3 atribute/caracteristici atta timp ct fiind vorba de uniti diferite de msur nu se pot prelucra aceste date primare . De aceea se apeleaz la tehnica adaptat a utilitilor. n cazul atributului/caracteristicii Sp valoarea maxim favorabila este 8 iar cea maxim defavorabil atribuit n grup este 3. Iat deci c 8 va fi echivalent cu 1, iar 3 va fi echivalent cu 0; deci, pentru celelalte persoane se va calcula utilitatea ce revine considernd c diferena 8 - 3 = 5 corespunde lui 1. n acest mod utilitatea atribuit Sp pentru persoana E va fi (6-3)/5 = 0,60. Similar se calculeaz i celelalte utiliti. Pentru Te i Sc se procedeaz similar i rezult valorile din tabelul de mai jos:
Persoan a A B C D E Sp n 8 5 3 8 6 U1 1 0.4 0 1 0.6 Te n 0.625 0.375 0.750 0.875 1 U2 0.4 0 0.6 0.8 1 Sc n CA CD A D E U3 (* 0 1 0.25 0.75 0.50 TOTAL US (** 1.4 1.4 0.85 2.55 2.10

* U3 = utilitatea sintez 3 corespunde stilului de conducere. Pentru calcularea acesteia se convertesc nivelurile calitative n cifre considernd c CD = 5; D = 4; E = 3; A = 2 i CA = 1. CD, stilul consecvent democrat corespunde deplin i deci va fi echivalat cu 1, iar CA, stilul consecvent autoritar este total necorespunztor poziiei vizate i deci se va nota cu 0. Pentru restul categoriilor de stil de conducere se vor calcula utilitile corespunztoare avnd n vedere echivalarea convenional menionat mai sus. In acest mod diferena 5 - 1 = 4 este echivalent cu 1 i se calculeaz utilitile prin regula de trei simple, de exemplu pentru persoana D utilitatea ce revine va fi (4-1)/4 = 0,75 i n mod similar pentru restul persoanelor. ** US = utilitatea sintez rezult prin nsumarea utilitilor pariale U1 + U2 + U3. Persoana cu nivelul cel mai ridicat al US va fi selectat. Dac atributele/criteriile considerate nu sunt de importana egal, atunci se vor pondera (nmuli) valorile utilitilor pariale cu coeficienii de importan atribuii (care redau ordinea de prioritate cine e mai important U1, U2, U3 ori U3, U1, U2 sau orice alt combinaie i de cte ori e mai important). Dup nmulire cu coeficienii de importan se nsumeaz i valoarea US cea mai ridicat desemneaz persoana selectat. n raport cu US, n exemplu considerat, persoana D va fi selectat pentru c US = 2,55., adic cu valoarea cea mai ridicat din grupul de candidai.

Bibliografie
Androniceanu Armenia, 1998, Managementul schimbrii, Ed. All. Aurel Manolescu, 1998, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti. Benedict Ruth, 1971, Paterns of Culture, Routledge & Kegan Paul, LTD, London. Boldur Gh.,1969, Procese informaionale i de decizie n economie, Ed. tiinific, Bucureti. Carol Auster, The Sociology of Work, Pine Forge Press, 1996. Cole G. A., 1993, Personnel Management, D.P. Publications Ltd, London. Colin Carnall,1991, Managing Change, Biddles Ltd. Guildford & King's Lynn, Great Britain. Covey St. 2000, Eficienta in 7 trepte..., Ed. Allfa. Darwin Charles, 1957, Originea speciilor, prin selecie natural sau pstrarea raselor favorizate n lupta pentru existen, Ed. Academiei RPR. Darwin Charles, 1967, Descendena omului i selecia sexual, Ed. Academiei RSR. Davidovici Ioan, Dan C. Stegroiu, Maria Vincze, Cornelia Scutaru i Sergiu Hartia, 1982, Modelarea problemelor decizionale n sistemul agricol de producie, Editura CERES, Bucureti. Elene Porumb, 2001, Managementul resurselor umane, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, ClujNapoca. Frank E.H., 1971, Organization Structuring, McGraw-Hill Book Company, London, UK. Fromm Erich., 1983, Texte alese, Ed. Politic, Bucureti. Graham H. T. and Bennett R., 1995, Human Resources Management, The M+E Handbook Series, London. Kate Keenan, 1998, Cum sa selectezi personalul, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti. Kelly E.L., 1967, Assessment of Human Characteristics, Books/Cole Publisching Company, Belmont, USA. Kelly Joe, 1969, Organizational Behavior, Irvin-Dorsey Limited.

Kim Babo, Jackie Kendall, Steve Max, 1991, Organizing for Social Change, Seven Locks Press, Washington. Leavitt H.J., 1964, Managerial Psychology an Introduction to Individuals, Pairs and Groups in Organization 2nd Ed, The University of Chicago Press, LTD, Chicago, USA. Likert R., 1961, New Patterns of management, McGraw-Hill Book Company, N.Y. Linton Ralph, 1968, Fundamentul cultural al personalitii, Ed. tiinific, Bucureti. Luthans Fred, 1977, Organizational Behavior, McGraw Hill. Maslow A.H., 1954, Motivation and Personality, Harper & Row, N.Y., USA. Mathis L.R., Jackson H.J., 1991, Personnel/Human Resource, Management, West Publishing Company, N.Y., USA. M'Bow Amedou Mahter, 1982, La izvoarele viitorului, Ed. Politic, Bucuresti. McGregor J., W. Tornow, 1989, The Changing Employer-Employee Relationship and itsa Implication for Human Resource Management: Problem or Opportunity ? In Proceedings of The Third Research Symposium of the Human Resource Planning Society, May 30-June2, 1989, Salve Regina College, Newport, Rhode Island. Mondy Wayne R., Noe Robert M., Human Resource Management, Library of Congress Catalogingin-Publication Data, 1990. Morgan G., 1989, Creative Organization Theory, A Resource book, SAGE Publication, London, England. Roscoe T. John, 1968, Fundamental Research Statistics, for the Behavioral Science, Holt, Rinehart and Winston, INC, San Francisco. Sandy Adirondack, Managementul pur si simplu?, Ed. Fundaia pentru Dezvoltarea Societatii Civile, 1999. Sharplin, H.N. Mills 1990, Human Resource management, Alvyn and Bacon, USA. Smith Marfarlow, 1963, Spatial Ability, University of London. Stegroiu C. D., Aurelian Sofic, 2001, Managementul resursei umane, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, Universitatea Babe-Bolyai. Stegroiu C. Dan, 1975, Unele consideraii privind dinamica reelei posturilor n ntreprinderi, Buletin Institut Agronomic Cluj-Napoca nr.29,p.129- 131. Stegroiu C. Dan, 1981, Utilizarea calitativ a resursei umane n agricultur, n Rev. Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, IEA, OIDAIA, nr.9-10, Bucureti, p.3-66. Stegroiu C. Dan, 1985, Conducerea unitilor agricole-sintez, Rev. Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, IEA, Oidaia, nr.6, Bucuresti, 107 p.

Stegroiu C. Dan, 1992, Sociologia muncii, Fac. Istorie i Filozofie, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca. Stegroiu C. Dan, 1993, omajul: prezent i perspective, Facultatea de istorie i filozofie Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca. Stegroiu C. Dan, 1994, Axe i dimensiuni ale deprivrii sociale n sfera serviciilor, tez doctorat, conductor t. Prof. Dr. Traian Rotariu, Fac. Istorie i filozofie, sociologie Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca. Stegroiu C. Dan, Ioan Berinan, 1986, Evaluarea posturilor, lucrare de plan, IEA Bucureti. Stegroiu C. Dan, Stegroiu Mirela, Stegroiu Clin-Voicu, 2001, Dreptul afacerilor, CFCID, ISBN 973-8095-45-X, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca. Stegroiu C.D., 1981, Utilizarea calitativ a resursei umane n agricultur, Rev. Economia i organizarea ntreprinderilor agricole. IEA. OIDAIA, nr.9-10, p.2-66. Stegroiu C.D., 1985, Conducerea unitilor agricole, sintez, Rev. Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, IEA, OIDAIA, nr.6,p.2-107. White Diane, Indira Somwaru, 1994, Cases in Human Resources Management Harcourt Brace & Company. Zorletan T., Burdus E., Cprarescu G., 1998, Managementul organizaiei, Ed. Economica, Bucureti.