FUNDAO GETULIO VARGAS

DIANA APARECIDA CARANJO

PROGRAMA DE CAPACITAO, TREINAMENTO E INCENTIVOS AOS TRABALHADORES PARA REDUO DE 25% DOS CUSTOS DIRETOS DA MO DE OBRA SOBRE A PRODUO

Aumento de Produtividade da Fora De Trabalho

2010

SU M R I O

1. RESUMO EXECUTIVO

2. O NEGCIO 3. PLANO DE SERVIO O PROGRAMA

4. PLANO MARKETING

14

5. PLANO GERENCIAL

17

6. PLANO OPERACIONAL

22

7. PLANO FINANCEIRO

25

ANEXO 1

28

ANEXO 2

39

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

59

1. RESUMO EXECUTIVO

1.1 A Empresa, seus objetivos e sua equipe A empresa NURTEK atua na rea de montagem e desenvolvimento de computadores em um mercado fechado, pela poltica de controle de mercado do governo, com baixa pesquisa em tecnologia e desenvolvimento. Sua produo de Desktops, Notebooks e Workstations so de origem nacional e mantm o seu capital 100% brasileiro. A equipe trabalha em sintonia e a gesto por operaes e no por funes, onde as decises so tomadas em conjunto.

1.2 O Plano de negcios A empresa pensa que poder ir muito alm de oferecer produtos os recursos pode ser aplicado de forma mais inteligente. O Plano de negcios prope que seja otimizada a capacidade produtiva de sua mo de obra, reduzindo os percentuais destes custos diretos em relao aos custos de produo. A grande rotatividade da mo de obra interfere diretamente na produtividade, por isso necessrio que a empresa tenha uma boa comunicao interna e oferea programas de capacitao, treinamento e incentivos. O aumento da produtividade da mo de obra um desafio e o empenho da mo de obra envolvida da maior importncia. A produtividade melhorada a partir gestores, que somos ns e com a atuao continua do gestor que vamos alcanar os objetivos propostos neste plano, pois criao de um sistema de gesto da produtividade valoriza e todos os profissionais envolvidos. O programa prope as metas abaixo estabelecidas, em base os indicadores do setor, sendo que a empresa ter sua reduo de 25 % nos custos diretos de mo de obra e os valores superados na reduo de 25% no custo direto da mo de obra na produo, sero revertidos em adicional de salrio, como incentivo de produtividade. O Programa beneficiar 270 trabalhadores, que sero dividiremos em 18 equipes de 15 participantes. A primeira fase inicia com a capacitao e tem 16 horas de durao e os treinamentos com durao de 24 horas. Na

segunda fase ser feito o acompanhamento da produtividade para aplicao efetiva dos incentivos e uma analise do desempenho aps a primeira fase do programa. 1.3 Marketing Interno promoo do programa O plano prope o foco no marketing interno, com comunicao eficaz que transmite ao funcionrio o posicionamento que a empresa assume e que o funcionrio faz parte da empresa como um todo. A divulgao do programa de capacitao e do treinamento far com que os funcionrios tenham expectativas positivas e do retorno que isso dar a eles. As informaes do programa sero claras e objetivas para que tenha a aceitao de todos os colaboradores.

1.4 Gesto e Operao So grandes os desafios na gesto de pessoas, e nunca exagero investir nelas, desde que se apresentem planos viveis e slidos. Hoje o desempenho da mo de obra fator critico nas tomadas de decises. Com as informaes possvel ter maior segurana na hora de definir os rumos que a empresa deve seguir. O programa proposto no plano um passo dado a transformaes continuas na empresa. O programa contempla todas suas fazes de aplicao, listando os recursos necessrios, e o que devemos fazer para acontecer.

1.5 Resultados financeiros Como apresentado anteriormente, a meta do programa a reduo de 25% do custo da mo de obra direta, a diferena, quando os trabalhadores superam a meta de reduo de 25% do tempo produtivo, revertida em benefcios financeiros aos trabalhadores. Os investimentos realizados pela empresa para a realizao do programa tem um retorno logo no terceiro meses aps a concluso do programa seis meses. Todo investimento em mo de obra so sempre positivos. Trabalhadores valorizados tem maior credibilidade com a empresa, conseqentemente seu desempenho evoluir.

2. O NEGCIO

A empresa NURTEK atua na rea de montagem e desenvolvimento de computadores em um mercado fechado, pela poltica de controle de mercado do governo, com baixa pesquisa em tecnologia e

desenvolvimento. Sua produo de Desktops, Notebooks e Workstations, no atuando no segmento de perifricos. A empresa NURTEK de origem nacional e mantm o seu capital 100% brasileiro. O nome da empresa se deu pela origem de que o desenvolvimento de computadores e a educao esto diretamente relacionados, (Nurture (criao, educao, treino) + Tek (tecnologia))

MISSO, VISO E VALORES DA EMPRESA 2.1.1 MISSO Ser a principal empresa brasileira de desenvolvimento de tecnologia, sendo referncia em qualidade, proporcionando a seus clientes, produtos de alto valor adicionado a preos justos, contribuindo para a plena satisfao de seus colaboradores e acionistas. 2.1.2 Viso Se tornar referncia no mercado nacional de tecnologia, buscando o desenvolvimento e uso de novas tecnologias e quebrar paradigmas em sua abordagem de mercado e oferta de produtos, sempre ressaltando a qualidade e o custo benefcio. 2.1.3 Valores Norteada pelos Clientes; Relaes simples, ticas e igualitrias; Transparncia; Inovao; Capacidade de romper paradigmas;

2.2 A EQUIPE

Rentabilidade; Crescimento sustentvel.

A equipe de gesto da NURTEK um dos pontos fortes do negcio, sendo composta por cinco profissionais que possuem slida experincia em negcios e tecnologia, possuindo tima formao e, sobretudo, motivao para enfrentar e superar os desafios de administrar, gerar resultados positivos e conquistar uma participao de mercado expressiva para o empreendimento. Dennis Diehl Da Silva: Engenheiro Civil formado em 2007 pela UFU Universidade Federal de Uberlndia / MG. Leandro Augusto Esposito Camara: Bacharel em Esporte formado pela USP em 2004 Diana Aparecida Caranjo: Engenheira Civil formado em 2007 pela UFMS Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Vitor: formado em Administrao de Empresas em 2008. Marcos: Engenheiro Civil. Esta a composio da diretoria e suas funes: Presidncia Leandro Augusto Esposito Camara Diretoria de rh Diana Aparecida Caranjo Diretoria de marketing e comercial Marcos Diretoria de finanas Vitor Diretoria de produo Dennis Diehl Da Silva Apesar da definio de funes, a equipe trabalha em sinergia e tem feito sobremaneira uma gesto por operaes e no por funes, onde as decises so tomadas em colegiado. 2.1 O Projeto Reduo dos custos diretos de mo de obra na produo com o Programa de Capacitao, Treinamento e Incentivos. A empresa, que esta voltada produo de computadores, busca sempre o desenvolvimento dos seus produtos e investe em

pesquisa e desenvolvimento. Mas desenvolvimento no deve ficar restrito apenas as evolues tecnolgicas dos seus A empresa no pensa somente nos produtos em si, mas sim de uma evoluo continua na gesto da empresa e principalmente na sua capacidade produtiva, reduzindo custos e aplicando os recursos de forma mais inteligente. E para isso proponho a melhoria da capacidade produtiva de sua mo de obra, reduzindo os percentuais destes custos diretos em relao aos custos de produo. A capacidade produtiva da mo de obra da Nurtek ser otimizada a partir de um programa interno de gesto de pessoa que ofeream capacitao, treinamentos e incentivos aos seus colaboradores. A meta do programa de reduzir em 25% os custos diretos de mo de obra na produo. Este programa dura seis meses, e aps este perodo ser analisado seu desempenho. A tabela 1 mostra o custo direto da mo de obra por produto e indica o seu peso em relao ao custo direto total do mesmo.

CUSTOS DIRETOS - DE MO DE OBRA POR PRODUTO - NURTEK DESKTOP 50 6,00 300,00 850,00 1.150,00 26,09% 73,91% NOTEBOOK 100 6,00 600,00 1.100,00 1.700,00 35,29% 64,71% WORKSTATION 200 6,00 1.200,00 1.900,00 3.100,00 38,71% 61,29%

HORA PRODUO POR PRODUTO - h SALARIO E ENCARGOS - R$/h CUSTO MO DE OBRA - R$ CUSTO INSUMO - R$ CUSTO UNITRIO DE PRODUO- R$ % CUSTO MO DE OBRA - HOJE % CUSTO INSUMO
Tabela 1 custos diretos produo antes.

A tabela 2 mostra os resultados aps a proposta de reduo de 25 % dos custos diretos de mo de obra com o programa de capacitao, treinamento e incentivos.

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CUSTOS DIRETOS - DE MO DE OBRA POR PRODUTO - NURTEK APS O PROGRAMA DE TREINAMENTOS E INCENTIVOS
PROPOSTA DE REDUO DE 25 % DOS CUSTOS DIRETOS DE MO DE OBRA - CUSTO INSUMOS FIXOS

DESKTOP
CUSTO MO DE OBRA - R$ (APS PROGRAMA) % CUSTO MO DE OBRA - APS PROGRAMA REDUO DO CUSTO DIRETO DE PRODUO Tabela 2 custos diretos produo depois.

NOTEBOOK 450,00 29,03% 8,82%

WORKSTATION 900,00 32,14% 9,68%

225,00 20,93% 6,52%

3. PLANO DE SERVIO O PROGRAMA

O departamento de recurso humano desenvolveu um plano de capacitao, treinamento e incentivos para a mo de obra produtiva, a fim de obter uma reduo nos custos diretos de mo de obra na produo. Penso que o aumento da produtividade da mo de obra um desafio que deve ser encarado, e o esforo da mo de obra envolvida da maior importncia. A produtividade ser melhorada a partir das decises e atuao dos gestores, que somos ns. Dificuldades existem, mas a partir de programas com este podemos criar um sistema de informao que nos auxiliem, que nos ajudem a tomar as decises, de fazermos as avaliaes de desempenho e de oferecer incentivos de acordo com os esforos da equipe. com a atuao continua do gestor que vamos alcanar os objetivos propostos neste plano, pois criao de um sistema de gesto da produtividade valoriza e todos os profissionais envolvidos. 3.1 Metas e indicadores do programa Este programa esta dividido em duas fases distintas: 1 Capacitao e treinamento dos colaboradores; 2 Adeso a poltica de incentivos. Hoje a capacidade produtiva da empresa esta apresentada na tabela 3:
HORA PRODUO POR PRODUTO - h
Tabela 3 hora produtiva por produto hoje

DESKTOP 50

NOTEBOOK 100

WORKSTATION 200

Considerando que o custo direto da mo de obra se manter fixo (R$ 6,00/h), a meta do programa reduo em 25 % do custo produtivo, teremos assim na tabela 4:

DESKTOP HORA PRODUO POR PRODUTO h APS O PROGRAMA 37,5

NOTEBOOK 75

WORKSTATION 150

Tabela 4 hora produtiva por produto aps o programa

A empresa hoje tem a capacidade de 300 trabalhadores, mas proponho a utilizao de 270 trabalhadores, adequando com a capacidade produtiva (unidades fabris), com a projeo conforme indica a tabela 5:

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PROJEO PRODUO DESKTOP TOTAL MEDIO TRABALHADORES EMPRESA QUANTIDADE DE TRABALHADORES POR PRODUTO PROPORCIONAL A HORA PRODUTIVA

NOTEBOOK 300

WORKSTATION

82,50

150,00

37,50

TOTAL IDEAL DE TRABALHADORES PRODUO TRABALHADORES - OCIOSOS HORAS - OCIOSAS CUSTO OCIOSIDADE DISTRIBUIO OCIOSIDADE - % HORA PRODUO POR PRODUTO - h % PROPORAO PRODUO MENSAL - SUGERIDA CUSTO OCIOSIDADE / PRODUTO CUSTO OCIOSO - TODA PRODUO CUSTO PRODUO CUSTO PRODUO UNITARIA - COM OCIOSIDADE CUSTO PRODUO UNITARIA - SEM OCIOSIDADE NUMERO PRODUTOS POR TRABALHADOR NUMERO TRABALHADORES POS PRODUTO UNIDADE FABRIL - FATOR UNIDADE FABRIL - POR PRODUTO TOTAL UNIDADE FABRIL
Tabela 5 projeo produo

270,00
30,00 4.800,00 28.800,00 30,56% 50 14,29% 264 33,33 8.800,00 312.400,00 1.183,33 1.150,00 3,2 0,3125 1 264 55,56% 100 28,57% 240 66,67 16.000,00 424.000,00 1.766,67 1.700,00 1,6 0,625 2,5 600 900 13,89% 200 57,14% 30 133,33 4.000,00 97.000,00 3.233,33 3.100,00 0,8 1,25 1,2 36

O programa prope as metas abaixo estabelecidas, em base os indicadores do setor, sendo que a empresa ter sua reduo de 25 % nos custos diretos de mo de obra e os valores superados na reduo de 25% no custo direto da mo de obra na produo, sero revertidos em adicional de salrio, como incentivo de produtividade. O programa ir acompanhar durante o processo de treinamento as relaes de avaliao e produtividade e aps os seis meses far ajustes nos indicadores e metas, tornando mais reais os resultados. Abaixo, nas tabelas 6, 7 8 e 9, apresento o estudo de avaliao de desempenho, reduo de custo, e incentivos:

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METAS DE DESEMPENHO - COM INCENTIVOS TOTAL - TRABALHADORES TREINADOS TOTAL AVALIAO - OTIMO TOTAL AVALIAO - BOM TOTAL AVALIAO - REGULAR TOTAL AVALIAO - RUIM
Tabela 6 metas de desempenho com incentivos

270 80 155 20 15 29,63% 57,41% 7,41% 5,56%

REDUO DA HORA PRODUO OTIMO - 35% BOM - 25% REGULAR - 12% RUIM - 0%
Tabela 7 reduo da hora de produo

DESKTOP 20 15,00 7,5 0,00

NOTEBOOK 40 30,00 15 0,00

WORKSTATION 80 60,00 30 0,00

NOVA HORA DE PRODUO - INDICADORES OTIMO BOM REGULAR RUIM DESKTOP 30 35 42,5 50 NOTEBOOK 60 70 85 100 WORKSTATION 120 140 170 200

Tabela 8 indicadores nova hora de produo

NOVA PRODUTIVIDADE APS METAS DE DESEMPENHO E COMPARATIVOS ANTERIOR DESKTOP

HORA PRODUO POR PRODUTO - h METAS DESEMPENHO HORA PRODUO POR PRODUTO - h HOJE HORA PRODUO POR PRODUTO - h PROGRAMA (REDUO 25%) - EMPRESA DIFERENA h AVALIAO/ META INCENTIVOS POR PRODUTO CUSTO UNITARIO PRODUO / h CUSTO UNITARIO PRODUO / PRODUTO - DIFERENA META PRODUO - MS CUSTO PRODUO -REVERTIDOS INCENTIVOS TOTAL R$ - REVERTIDOS EM INCENTIVOS MEDIA R$ - INCENTIVOS / TRABALHADORES MENSAL ADICIONAL AO SALARIO (270) SALARIO - R$ 480,00 - % DOS INCENTIVOS

NOTEBOOK 69,81 100,00 75,00 5,19 6,00

WORKSTATION 139,63 200,00 150,00 10,37

34,91 50,00 37,50 2,59

15,56 264 4.106,67

31,11 240 7.466,67 13.440,00 49,78 10,37%

62,22 30 1.866,67

Tabela 9 nova produtividade aps metas de desempenho e comparativos anterior

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Este incentivo pago ao trabalhador por seu desempenho alem da reduo de 25% do custo e a empresa diminui os custos diretos em 25 %%. O valor apresentado de incentivo de produtividade mdio e ser distribuda proporcionalmente a produtividade individual de cada trabalhador. 3.2 O treinamento e capacitao Com proposta de 270 trabalhadores, dividiremos em 18 equipes de 15 participantes. A primeira fase inicia com a capacitao e tem 16 horas de durao, ser oferecido nos dois primeiros meses, totalizando quatro encontros. Sero cinco turmas pela manh e quatro turmas tarde em cada sbado.
PRIMEIRA FASE CAPACITAO MANHA - 5 TURMAS EQUIPE 1 EQUIPE 2 EQUIPE 3 EQUIPE 4 SEMANA 1 EQUIPE 10 EQUIPE 11 EQUIPE 12 EQUIPE 13 SEMANA 2 MS 1 EQUIPE 1 EQUIPE 2 EQUIPE 3 EQUIPE 4 SEMANA 3 EQUIPE 10 EQUIPE 11 EQUIPE 12 EQUIPE 13 SEMANA 4 EQUIPE 1 EQUIPE 2 EQUIPE 3 EQUIPE 4 SEMANA 1 EQUIPE 10 EQUIPE 11 EQUIPE 12 EQUIPE 13 SEMANA 2 MS 2 EQUIPE 1 EQUIPE 2 EQUIPE 3 EQUIPE 4 SEMANA 3 EQUIPE 10 EQUIPE 11 EQUIPE 12 EQUIPE 13 SEMANA 4 Tabela 10 primeira fase - capacitao TARDE - 4 TURMAS
EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18

Nesta primeira fase do programa teremos ainda os treinamentos com durao de 24 horas, ser oferecido nos trs meses aps a capacitao, totalizando seis encontros. Sero cinco turmas pela manh e quatro turmas tarde em cada sbado.
PRIMEIRA FASE TREINAMENTO SEMANA 1 SEMANA 2 MS 3 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 MS 4 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 MS 5 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 MANHA - 5 TURMAS
EQUIPE 1 EQUIPE 10 EQUIPE 1 EQUIPE 10 EQUIPE 1 EQUIPE 10 EQUIPE 1 EQUIPE 10 EQUIPE 1 EQUIPE 10 EQUIPE 1 EQUIPE 10 EQUIPE 2 EQUIPE 11 EQUIPE 2 EQUIPE 11 EQUIPE 2 EQUIPE 11 EQUIPE 2 EQUIPE 11 EQUIPE 2 EQUIPE 11 EQUIPE 2 EQUIPE 11 EQUIPE 3 EQUIPE 12 EQUIPE 3 EQUIPE 12 EQUIPE 3 EQUIPE 12 EQUIPE 3 EQUIPE 12 EQUIPE 3 EQUIPE 12 EQUIPE 3 EQUIPE 12 EQUIPE 4 EQUIPE 13 EQUIPE 4 EQUIPE 13 EQUIPE 4 EQUIPE 13 EQUIPE 4 EQUIPE 13 EQUIPE 4 EQUIPE 13 EQUIPE 4 EQUIPE 13 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 5 EQUIPE 14 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15 EQUIPE 6 EQUIPE 15

TARDE - 4 TURMAS
EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 7 EQUIPE 16 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 8 EQUIPE 17 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18 EQUIPE 9 EQUIPE 18

Tabela 11 primeira fase - treinamento

No sexto ms, se dar a segunda fase onde ser feito o acompanhamento da produtividade para aplicao efetiva dos incentivos e

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uma analise do desempenho aps a primeira fase do programa. Este acompanhamento ser registrado mensalmente e a empresa acompanhara seu desempenho. Podendo assim programar novos treinamentos se necessrio. A satisfao do programa nos ir propiciar para um novo patamar, podendo assim expandi-lo para os setores administrativos da empresa. No podemos deixar de destacar que programa visa com tudo, o desenvolvimento de gesto de pessoas dentro da empresa. Em paralelo, o departamento de recursos humanos estar desenvolvendo e aprimorando procedimentos voltados para o planejamento de recurso humanos, plano de cargos e salrios, mais polticas de benefcios e participao dos lucros, novos modelos de avaliao de desempenho, polticas motivacionais, recrutamento e seleo e treinamento e capacitaes.

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4. PLANO MARKETING

A NURTEK vem apresentando um crescimento de produo e possvel a reduo de custos diretos da mo de obra, a partir da capacitao, treinamento e motivao dos seus colaboradores. Para que o programa tenha sucesso necessrio que haja uma adeso positiva dos seus colaboradores, que percebam que para melhoria de todos. O sucesso da empresa no mercado influenciado pelos funcionrios que muitas das vezes ficam distante da participao das estratgias de marketing, pesquisas e desenvolvimento, como o caso da rea de produo a nossa fora de trabalho. Necessitamos neste caso do foco no marketing interno, pois a comunicao interna gera uma grande vantagem, que consegue transmitir ao funcionrio o posicionamento que a empresa assume e que o funcionrio faz parte o time. E o posicionamento que a empresa assume deve ser real, para que ela possa transmitir credibilidade aos funcionrios. A divulgao da capacitao e do treinamento deve ser de forma que os funcionrios tenham expectativas positivas e do retorno que isso dar a eles. As informaes do programa devem ser apresentadas de forma clara, simples e objetiva. Precisamos conseguir o envolvimento e o

comprometimento de todos. Devemos divulgar tambm os objetivos do programa em todas as reas da empresa. Apresentaremos tambm o plano de negcios, isso favorece que as pessoas tenham uma compreenso do significado do seu trabalho e apresentaremos tambm o mapa estratgico da empresa que mostra qual a direo que a empresa deve seguir, reforando uma viso unificada da empresa.

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Figura 1 mapa estratgico NURTEK

Para chegarmos ao nosso cliente interno para a adeso positiva do programa, proponho que a empresa crie quadro de avisos em pontos estratgicos em todos os setores, e crie boletins semanais com mais informaes da empresa. Assim o funcionrio comea a ser mais participativo e tambm percebe sua importncia dentro da NURTEK. Proponho que tenhamos reunies quinzenais, de pouca durao com os encarregados dos setores, para melhor comunicao direta e informativa. Colocaremos tambm a disposio, durante as sextas-feiras, no ltimo perodo um local de ouvidoria para os funcionrios, que podero ter um acesso mais pessoal com a empresa. Neste local ele pode ter informaes, fazer critica e sugestes de melhorias. Quando as pessoas sabem o que a empresa quer elas tem mais segurana e motivao de participar. Por isso devemos apresentar de forma clara a descrio de cargos, os procedimentos de recrutamento, planos de carreira, salrios, prmios, benefcios indiretos, propor

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incentivos a iniciativa uma nova etapa da ouvidoria, s assim a empresa consegue manter o tipo de funcionrio que deseja satisfeito e conseguindo a produtividade esperada. Sabemos tambm que a rotatividade da mo de obra interfere diretamente na produtividade. A seguir apresentamos a taxa de rotatividade apresentada pelo IBGE, no ms de julho de 2010, que avalia o ultimo trimestre, que a razo do mnimo entre as admisses e desligamentos no ms de referncia da pesquisa e o nmero total de pessoas ocupadas assalariadas no ms imediatamente anterior, multiplicado por 100. Representa, portanto, a percentagem do nmero de trabalhadores substitudos por outros no total de trabalhadores.

TAXAS DE ADMISSO, DE DESLIGAMENTO, DE REALOCAO E DE ROTATIVIDADE, SEGUNDO ATIVIDADES INDUSTRIAIS BRASIL 2010- - fonte : IBGE/PIMES - JULHO MQUINAS E APARELHOS ELTR., ELETRN., DE PRECISO E DE COMUMUNICAO 3,51 INDSTRIA GERAL 3,46 3,42 3,42 3,4

3,02

MAI

JUN

JUL

Grfico 1 - taxas de admisso, de desligamento, de realocao e de rotatividade - IBGE

Percebemos que h uma oscilao da taxa no setor, enquanto a rotatividade da indstria em geral vem caindo. E por isso mesmo enfatizamos a necessidade de comunicao interna e do programa de capacitao, treinamento e incentivos, para que possamos diminu-las na nossa empresa. A empresa no tem dados sobre a sua rotatividade, mas a partir do programa iremos acompanhar.

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5. PLANO GERENCIAL

A NURTEK composta pela diretoria e suas funes: Presidncia Leandro Augusto Esposito Camara Diretoria de RH Diana Aparecida Caranjo Diretoria de marketing e comercial Marcos Diretoria de finanas Vitor Diretoria de produo Dennis Diehl Da Silva

O organograma da empresa apresentado no diagrama abaixo:

DIRETORIA RH

DIRETORIA MARKETING E COMERCIAL

PRESIDNCIA

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DE PRODUO

Figura 2 organograma da empresa

Como j apresentado a NURTEK trabalha em cooperao e tem feito uma gesto por operaes e no por funes, onde as decises so tomadas em colegiado. A empresa possui a capacidade de 900 unidades fabris, sendo que o produto desktop equivale a 1,0 unidade, o notebook a 2,5 unidades e o worksatation 1,2 unidades. A empresa possui ainda a produtividade media de 50 horas para o desktop, 100 horas para o notebook e 200 horas para o worksatation, sendo que cada funcionrio tem uma jornada mensal de trabalho de 160 horas. Com o programa de capacitao, treinamentos e incentivos temos a meta de reduo nos custos diretos com a mo de obra em 25%, sendo que a reduo alm deste valor ser revertida em benefcios aos trabalhadores.

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fundamental a participao de todas as diretorias nas atividades de treinamento e desenvolvimento, que so necessrias para que o programa tenha sucesso. 5.1 Processo de treinamento e desenvolvimento O processo de T & D (treinamento e desenvolvimento) representado pela figura a seguir (Hinrichs, apud Dunnette, 1976:834):

PROCESSO DE T & D

PROCESSO Programas de treinamento; Processo de aprendizagem individual.

ENTRADA Treinamento; Recursos organizacionais.

SADA Conhecimento; Atitudes; Habilidades; Eficcia organizacional.

RETROAVALIAO Avaliao de resultados.

Figura 3 processo T & D - Fonte: Adaptado de Hinrichs (apud Dunnette, 1976:834)

O processo de T & D tem quatro etapas: diagnstico, planejamento, execuo e avaliao (fig. xx).
SISTEMTICA DE T & D

Figura 4 sistemtica T & D

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O diagnostico no este restringido as atividades de treinamento, mas sim a toda a organizao com enfoque organizacional, funcional e individual, analisando as competncias encontradas com as que so desejadas. No planejamento, elaboramos as diretrizes e objetivas para que estejam alinhados com o que a empresa necessita. 5.2 Publico Alvo A mo de obra produtiva a fora de trabalho da empresa 5.3 Autoridade e responsabilidade: A diretoria de recursos humanos ser a responsvel pelo programa e ter apoio direto da diretoria de produo. O setor

financeiro e de marketing sero colaboradores no processo de divulgao e promotor de recursos financeiros para o programa. 5.4 Recursos 5.4.1 Recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e humanos Teremos necessidade de recurso financeiro para a o programa: custos com local de treinamento, instrutores, equipe de apoio, material de divulgao e didtico incluindo sua elaborao, alimentao, o custo de mo de obra durante o treinamento (a carga horria do curso de 40 horas durante os cinco meses de desenvolvimento e isto representa 25% da jornada mensal do funcionrio distribuindo o adicional de 5% por ms de capacitao e treinamento). Os recursos materiais para a capacitao e treinamento que sero necessrios: material didtico, alimentao, local. Os recursos tecnolgicos so os materiais necessrios para os tutores, como projetores, lousa, computador, etc. os recursos humanos sero os tutores e a equipe de apoio sero alocados do setor de recursos humanos com horrios pr definidos, no ultrapassando 15% do perodo de trabalho. No sexto ms a fase dois de incentivos ser feito pela diretoria de recursos humanos, com os profissionais j definidos. 5.5 Contedos da capacitao e treinamento: Na primeira fase, a primeira etapa de capacitao ser apresentada aos trabalhadores os conceitos do setor e da empresa, do meio em que vivemos. Conceitos que mostrem importncia do produto

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e que a produtividade essencial para a evoluo de qualquer empresa e que os funcionrios fazem parte dela, ns somos a empresa. Conceitos tecnolgicos dos nossos produtos. Conceitos tcnicos de produo e otimizao do trabalho. Na segunda etapa da primeira fase, o treinamento, os trabalhadores sero treinados nos processos produtivo, criando um olhar critico, que faa com que a produtividade seja aumentada. 5.6 Avaliao Ao inicio do programa aplicaremos um questionrio para avaliar a viso do funcionrio da empresa, este questionrio ajudar a direcionar novas polticas e implementar o programa. No final tambm aplicaremos outro questionrio e poderemos avaliar o desenvolvimento do funcionrio e a interveno do programa Ao final de cada etapa da primeira fase: capacitao e treinamento, ser feita uma avaliao individual. Esta avaliao ser confrontada com as avaliaes da linha de produo. A equipe ser avaliada aps cada encontro e estas informaes sero utilizadas para adequao de equipes na linha de produo. Durante os cinco primeiros meses os trabalhadores sero avaliados na linha produo, e no sexto ms este desempenho ser revertido em incentivos. 5.7 Desenvolvimento de procedimentos no setor A diretoria de recursos humanos estar desenvolvendo e aprimorando procedimentos: Treinamento e capacitaes; Novos modelos de avaliao de desempenho; Polticas de benefcios; Participao dos lucros; Polticas motivacionais; Recrutamento e seleo; Plano de cargos e salrios. 5.8 Consideraes finais

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NURTEK

deve

oferecer

novas

oportunidades

de

aprendizagem, treinar e ter uma relao mais direta com seu colaboradores internos , alm de aumentar a produtividade, encoraja e envolve os lideres com o aprendizado que tero. As empresas vm enfrentando novos desafios na gesto de pessoas e as diferenas culturais na organizao um entrave, na medida em que a empresa no busque alinhar com o mercado e com os seus colaboradores. O programa proposto o primeiro passo.

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6. PLANO OPERACIONAL

Neste tpico do plano de negcios apresentaremos todas as etapas do programa, como ser realizado. 6.1 Processo do programa 6.1.1 Primeira fase Os 270 trabalhadores sero divididos em dezoito equipes de 15 participantes cada, esta diviso ser feita pela empresa. Os encontros sero sempre aos sbados, distribuindo as equipes no perodo matutino com cinco equipes e quatro no perodo da tarde. Capacitao curso com 16 horas de durao, em quatro encontros durante os dois primeiros meses. As equipes de um a nove sero na mesma semana, enquanto as equipes de 10 a 18 noutra, alterando cada sbado. Treinamentos curso com 24 horas de durao, em seis encontros durante os trs meses aps a capacitao, 6.1.1 Segunda fase Incentivos - no sexto ms ser feito o acompanhamento da produtividade para aplicao efetiva dos incentivos e uma analise do desempenho aps a primeira registrado fase do programa. e a Este

acompanhamento

ser

mensalmente

empresa

acompanhara seu desempenho. 6.2 Instalaes Para a realizao do programa, utilizaremos o espao da Escola Paulista (fictcia), que dispe de salas amplas e auditrias, locais para refeies, alm de estar prximo da empresa, no gerando transtorno aos colaboradores. Os equipamentos de apoio sero da NURTEK, que far o transporte e preparao s sextas-feiras, vspera dos encontros e a retirada aps o encontro vespertino. 6.3 Desenvolvimentos do programa O programa contar com material didtico de apoio e sero distribudos aos colaboradores previamente. 6.4 Recursos necessrios

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Relacionamos a segui os recursos necessrios de forma a estarem disponveis para o programa e a proviso destes. Os recursos diretos so: Material didtico material didtico para 270 participantes em duas etapas, material para os cinco professores/tutores os materiais j esto elaborados, ser necessria a ultima avaliao do professor, para ser liberado para produo do material para todos; Alimentao para 270 participantes em 10 encontros ser terceirizada o fornecimento da alimentao por uma empresa especializada em coffe-breack; Local quatro salas durante todo o dia e uma sala a mais no perodo da manha cada sala tem a capacidade para 15 pessoas durante os 10 sbados, ser feita a locao do espao da Escola Paulista, que j foi analisado e escolhido como o ideal para a realizao da primeira fase; Projetores disposio de cinco projetores durante os 10 encontros aos sbados. H projetores disponveis na empresa e faremos um agendamento prvio para sua utilizao e esto previstas verba para manutenes, se necessrias; Lousa - disposio de cinco lousas durante os 10 encontros aos sbados. Nas salas; Computador - disposio de cinco computadores durante os 10 encontros aos sbados, um para cada tutor. H computadores disponveis na empresa, faremos um agendamento prvio para sua utilizao e esto previstas verba para manutenes, se

necessrias; Professor/ tutor cinco tutores durante os 10 encontros aos sbados. Quatro professores tero duas turmas, sendo uma em cada perodo, e um professor ter uma turma no perodo da manh; Pessoal apoio duas pessoas para o transporte e organizao, mobilizao e desmobilizao das salas durante os 10 encontros aos sbados. Ser necessrio um veiculo de apoio, e h disponvel

24

na empresa, ser necessrio o agendamento prvio e a proviso dos custos de utilizao que sero do projeto; Os custos de transporte e hora de trabalho sero direcionados do que j era utilizado para a ida a fabrica so 10 sbados sendo o custo para 270 funcionrios, sendo que cada um utilizara durante todo o programa 20 vale-transporte e 40 horas estas horas durante os cinco meses j equivalem reduo proposta a partir do sexto ms; Recursos indiretos e de apoio, que permanecero aps o programa: Quadro de avisos na empresa; Boletins semanais com mais informaes da empresa - uma pessoa do RH e uma da rea de marketing para a edio, material para impresso e distribuio. Reunies quinzenais, com os encarregados dos setores sala de reunies. Local de ouvidoria para os funcionrios, s sextas-feiras sala do prprio departamento de recursos humanos e um pessoa para estar disponvel durante o ultimo perodo de sexta; 6.5 Cronograma do programa de capacitao, treinamento e incentivos:

Figura 5 cronograma do projeto

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7. PLANO FINANCEIRO

Apresentamos a seguir a proviso de recursos que sero necessrios para a viabilidade do programa:

PROVISO DE RECURSOS PROGRAMA - NURTEK

ITEM

DISCRIMINAO

UN.

EXECUT.

PR.UNIT.

PR.TOTAL

RECURSOS DIRETOS

R$ R$

149.370,00 18.650,00 2.000,00 2.700,00 2.700,00 4.500,00 6.750,00 15.120,00 13.500,00 1.620,00 9.000,00

1.1

MATERIAL DIDTICO

1.1.1

ELABORAAO MATERIAL DIDTICO - CAPACITAO IMPRESSO MATERIAL DIDTICO - TREINAMENTO IMPRESSO MATERIAL DIDATICO APOIO E DOS PROFESSORES - VERBA MATERIAL USO COMUM SALA DE AULA VERBA ALIMENTAO COFFE BREACK - 135 PESSOAS - 20 SABADOS AGUA - - 135 PESSOAS - 20 SABADOS

UN.

2000,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

1.1.2

UN.

270

10,00

1.1.3

UN.

270

10,00

1.1.4

UN.

4500,00

1.1.5 1.2

UN.

6750,00

1.2.1

UN.

20,00

675,00

R$ R$ R$

1.2.2

UN.

20,00

81,00

1.3

LOCAL

1.2.1

9 SALAS ( 5 MANHA E 4 TARDE)- 20 SABADOS EQUIPAMENTO TECNOLOGICO MOBILIDADE PROJETORES - MANUTENAO 5 UNIDADES - 20 SABADOS COMPUTADORES - MANUTENAO 5 UNIDADES - 20 SABADOS VEICULO - 2 TRANSALADOS - 20 SABADOS RECURSOS HUMANOS PROFESOR TUTOR - 9 TURMAS - 20 SABADOS

UN.

20,00

450,00

R$

9.000,00

1.4

R$
UN. 20,00 50,00

3.600,00 1.000,00 600,00 2.000,00 32.800,00 32.400,00

1.4.1

R$ R$ R$ R$

1.4.2

UN.

20,00

30,00

1.4.3 1.5

UN.

20,00

100,00

1.5.1

UN.

20,00

1.620,00

R$

26
ITEM DISCRIMINAO EQUIPE DE APOIO - 2 PESSOAS - 20 SABADOS CUSTO - MO DE OBRA TREINADA TEMPO TOTAL CURSO 40 h/ PESSOA R$6,00/h TRANSLADO - VALE TRANSPORTE -135 PESSOAS - 20 SABADOS RECURSOS INDIRETOS UN. EXECUT. PR.UNIT. PR.TOTAL

1.5.2

UN.

20,00

20,00

R$

400,00

1.6

R$

70.200,00

1.6.1

UN.

270,00

240,00

R$

64.800,00

1.6.2

UN.

2700,00

2,00

R$

5.400,00

R$

42.300,00

2.1

QUADRO DE AVISO

R$

23.400,00

1.1.1 2.2

ELABORAAO E CUSTO MATERIAS BOLETIM SEMANAL

MS

150,00

R$ R$

900,00 13.800,00

2.2.1 2.3 2.3.1 2,4 2.4.1

ELABORAAO E CUSTO MATERIAS REUNIES MOBILIZAO REUNIES OUVIDORIA CUSTOS OPERACIONAIS

MS

6,00

1.200,00

R$ R$

7.200,00 1.500,00 1.500,00 3.600,00 3.600,00 191.670,00

MS

6,00

250,00

R$ R$

MS

6,00

600,00

R$

TOTAL DE RECURSO PREVISTOS PARA O PROGRAMA - 6 MSES

TOTAL DE RECURSO PREVISTOS PARA O PROGRAMA POR MS

31.945,00

Tabela 12 proviso de recursos para o Programa

Como apresentado anteriormente, a meta do programa a reduo de 25% do custo da mo de obra direta. Constatamos que o investimento realizado pela empresa, para a realizao do programa tem um retorno aps trs meses. Destacamos que a diferena, quando os trabalhadores superam a meta de reduo de 25% do tempo produtivo, revertida em benefcios financeiros aos trabalhadores. Abaixo demonstramos o retorno do investimento:

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RETORNO FINANCEIRO DO INVESTIMENTO
DESKTOP HORA PRODUO POR PRODUTO - ANTES HORA PRODUO POR PRODUTO - DEPOIS SALARIO E ENCARGOS - R$/h CUSTO MO DE OBRA - POR UNIDADE - R$ - ANTES CUSTO MO DE OBRA -POR UNIDADE - R$ - DEPOIS PRODUO MENSAL SEMESTRE - DEF.- UNIDADE FABRIL 900 HORA DE PRODUO TOTAL- ANTES HORA DE PRODUO TOTAL- DEPOIS CUSTO MO DE OBRA - MENSAL - R$ - ANTES CUSTO MO DE OBRA -MENSAL - R$ - DEPOIS DIFERENA CUSTO MO DE OBRA - MENSAL - REDUO - R$ TOTAL REDUO DE CUSTOS MO DE OBRA - MENSAL - R$ 50 37,5 6,00 300,00 225,00 264 13.200,00 9.900,00 79.200,00 59.400,00 19.800,00 NOTEBOOK 100 75 6,00 600,00 450,00 240 24.000,00 18.000,00 144.000,00 108.000,00 36.000,00 WORKSTATION 200 150 6,00 1.200,00 900,00 30 6.000,00 4.500,00 36.000,00 27.000,00 9.000,00

64.800,00

RECEITA NECESSRIA PARA O PROGRAMA - 6 MESES

191.670,00

TEMPO DE RETORNO AO INVESTIMENTO - MESES

3 MESES

Tabela 13 retorno financeiro do investimento no Programa

Conclumos que todo investimento em mo de obra, que promova melhorias na produo e incentive as pessoas, so sempre positivos. Ao gerenciar pessoas, temos que compreender que elas tem os mais variados comportamentos, cultura, atitude, e devemos considerar estes e outros fatores para o sucesso do programa. Trabalhadores valorizados e acolhidos garantem maior estabilidade emocional e conseqentemente seu desempenho evoluir. Eles precisam se sentir participantes e co-responsveis nas transformaes da empresa. O programa prope isto. Valorizao da empresa, e seus funcionrios so parte importante da empresa.

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ANEXO 1
1. O JOGO DE NEGCIOS

O Jogo de Negcios uma ferramenta que simula um ambiente de mercado com regras pr-estabelecidas, tal ferramenta exclui a influncia voltil do mercado real, facilitando o aprendizado. Os resultados gerados dependem das decises das equipes envolvidas, e das regras prestabelecidas. Obtm o aprendizado na prtica, colocando em teste as faculdades desenvolvidas durante o curso de ps-graduao, como um ambiente simulado possvel a maximizao do tempo envolvido, simulando perodos longos rapidamente, os resultados so disponibilizados logo aps as decises facilitando os aprendizados dos participantes. A troca de informaes entre os membros envolvidos aumenta a experincia, assim como a competio entre as equipes que motiva os participantes.

2. CENRIO DO JOGO

O cenrio do jogo se passa em uma Reserva de Mercado de Microcomputadores, cada perodo simulado (correspondente a um ms virtual), so tomadas vrias decises, entre elas preos, propaganda e promoo, desenvolvimento e pesquisa, volume de produo para cada produto, nmero de trabalhadores, salrio e benefcios, capacidade produtiva, emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos distribudos. Foram simulados, 9 (nove) perodos, sendo 1 (um) para teste e 8 (oito) para a competio. A equipe estabeleceu, antecipadamente, critrios pelos quais sua empresa foi avaliada: valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total. Cada empresa do jogo de negcios fabrica trs produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O principal desses produtos o Desktop que tem caracterstica de commodity. O Notebook possui melhor qualidade quanto utilidade e ao estilo, alm de exercer maior atrao sobre o comprador. A Workstation uma sofisticada estao de trabalho para projetos, e exigi maior

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pesquisa e desenvolvimento. Nos ltimos anos, a demanda por Desktops tem decrescido gradualmente, enquanto a demanda pelos Notebooks tem crescido a taxas significativas. As Workstations, que no tinham uma demanda muito grande inicialmente, tm tido um crescimento, em sua demanda, de cerca de 50% ao ano.

3. PRODUTOS

Desktops Produto comum Todos detm a tecnologia Commodity Demanda estvel Notebooks Produto sofisticado Melhor qualidade Incio de ciclo de vida Demanda crescente Workstations Necessita desenvolvimento Incio de ciclo de vida Demanda muito crescente As empresas envolvidas no inicio das atividades apresentam as mesmas caractersticas, a mesma capacidade produtiva, o mesmo

desenvolvimento de tecnologia e investimento em marketing, funcionando como um cartel ideal.

4. EMPRESAS CONCORRENTES

. Oito (8) empresas idnticas (cartel). . Produtos com mesmos preos (DT = $1500 / NB = $2800 / WS = $5000). . Produtos com mesma tecnologia. . Baixos investimentos em P&D.

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. Governo ameaa abrir o mercado. O mercado no inicio das atividades apresentam consumidores que gostariam de produtos com maior tecnologia, os produtos como notebook e Workstation apresentam consumidores mais especializados que analisam mais a tecnologia empregada no produto. O mercado apresenta variaes de consumo, devido a fatores externos as empresas envolvidas, tais como tendncia Global (PIB), Preos do mercado, Investimentos em propaganda e pesquisa. A empresa para desenvolver a atratividade do seu produto precisa desenvolver o seu prprio produto, divulg-lo e ter um preo condizente com o mercado

5. COMPRADORES

. Comprador volvel: - tende a se tornar habitual; - avalia os produtos, seus preos, qualidade etc; . Comprador habitual torna-se volvel: - quando o fabricante aumenta preos; - pequena parte (< 1/3), mesmo sem aumento; Comportamento da Demanda: . Tendncia do produto; . Tendncia Global (PIB); . Sazonalidade; . Preos; . Investimentos em propaganda; . Investimentos em P&D; Formao da Atratividade - Preos mnimos e mximos; 800 Desktop 2500 2000 Notebook 5000 3000 Workstation 7000 - Produto; - Propaganda.

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6. PRODUO

No inicio do Jogo de Negcios todas as empresas possuem as mesmas caractersticas produtivas, 900 unidades fabris, tendo uma depreciao mensal de 0,8%. Para se aumentar a capacidade produtiva necessrio o investimento de R$ 5.000,00 por unidade fabril, que estar disponvel somente no ms subseqente. O consumo de unidade fabril realizado da seguinte forma: Desktop 1 unidade, Notebook 2,5 unidades e Workstation 1,2 unidades. Para uma produo elevada possvel a terceirizao da produo, onde se paga o valor por unidade produzida fora das instalaes da empresa e a capacidade mxima de terceirizao de 20%. Capacidade de Mquinas (Unidades Fabris) . Capacidade Inicial = 900 Unidades Fabris . Custo de Aquisio = R$ 5.000 / U.F. (disponvel no ms seguinte) . Sem limites para ampliao . Depreciao (automtica) = 0,8% ao ms Capacidade Fabril . Desktops 1 unidade .Notebooks 2,5 unidades .Workstations 1,2 unidades

7. CUSTO DE PRODUO E ADMINISTRAO

Os custos de produo envolvidos na empresas esto divididos em dois, custos diretos e custos indiretos. Os custos diretos so salrio, encargos e insumos, em resumo temos que o custo direto do Desktop de R$ 1.150,00, Notebook R$1.700,00 e do Workstation R$ 3.100,00, isso quando no esto envolvidos custos com hora extra, hora ociosa e custo de terceirizao. Os custos indiretos so a Administrao de R$ 50.000,00/ms, Estocagem R$ 200,00 a unidade, Reinvesti mento de maquinas, Benefcios aos

Trabalhadores, Despesas financeiras, Imposto de Renda e Compra de Informaes. Para o reinvestimento para evitar a Depreciao e a reduo de

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investimentos, equivale a R$ 36.000, contabilizados sob o ttulo Depreciao no demonstrativo de Caixa.

8. MO DE OBRA

As regras do Jogo de Negcios para mo de obra so simplificadas para auxiliar o aprendizado dos participantes, para cada produto existe um consumo de horas trabalhadas, para o Desktop so necessrias 50 horas homem, para o notebook 100 horas homes, j o Workstation so necessrios 200 homes horas, ou seja, para calcular a necessidade da empresa com mo de obra basta fazer a somatria da quantidade produzida de cada produto com seu respectivo consumo de homem horas. Um trabalhador equivale a 160 horas por ms. Todas as empresas no incio das atividades iniciaram com 300 funcionrios, ou seja, 48.000 homens horas (300 x 160). Somente necessrio aumentar ou diminuir 10% dos trabalhadores por ms, ou seja, necessrio um planejamento de produo para calcular a necessidade de trabalhadores empregados. As regras fixam um Maximo de 20% de horas extras no perodo. O custo da mo de obra ficou simplificado resumindo, o valor da hora salrio de R$ 3,00/hora, j os encargos de 100% resultam mais R$ 3,00/ hora, ou seja, a hora trabalhada comum fica em R$ 6,00. A possibilidade de usar hora extra acarreta em um custo maior, ou seja, o custo da hora extra de R$ 9,00/hora. A mo de obra ociosa acarreta um custo de R$ 3,00/hora. As contrataes e demisses at um limite de 10% no acarretam custos e encargos.

9. MOVIMENTAO FINANCEIRA

O ambiente do jogo de negcios possibilita trabalhar tambm com aplicaes financeiras, sejam elas aplicaes resultantes do lucro liquido, emprstimos para investimentos ou crdito rotativo para quitar dividendos imprevistos. A taxa de retorno da aplicao financeira de 3.0 % a.m. e so creditados no mesmo perodo da aplicao. As taxas de emprstimo variam entre 3,5% e 4,5% a.m. em funo do grau de endividamento da empresa em

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funo do seu patrimnio liquido. O crdito rotativo um emprstimo emergencial, onde a taxa de juros so mais elevadas 6,0% a.m. e so descontados no perodo seguinte.

10. BANCOS

10.1 Aplicaes Financeiras A taxa das aplicaes financeiras de 3,0% ao perodo. Os juros so creditados no mesmo perodo em que foi feita a aplicao. As aplicaes so vlidas por apenas um perodo. A renovao das aplicaes dever ser feita a cada novo perodo. 10.2 Emprstimo A taxa de juros pode variar entre 3,5% e 4,5% ao ms, caso o grau de endividamento da empresa em relao a seu patrimnio lquido seja muito elevado. 10.3 Crdito Rotativo A taxa do crdito rotativo de 6% ao ms. A utilizao do crdito rotativo d-se sempre que o caixa da empresa ficar no vermelho. Os juros desse emprstimo so pagos apenas no perodo seguinte. 10.4 Cotao das Aes O Jogo de Negcios, assim como o mercado, leva em conta a valorizao da empresa, refletido no valor de sua ao. Para uma valorizao substancial so levados em conta trs fatores principais:

- Lucro (magnitude e tendncia) - Dividendos distribudos - Patrimnio Lquido A compra e vendas de aes no permitida no jogo de negcios.

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11. FOLHA DE DECISES

O jogo basea-se em tomadas de decises assim existe um ambiente prprio para essa etapa do jogo, chamada de Folha de Decises, nela so tomadas as decises baseadas em seus objetivos escolhidos previamente, 01. Preo de Venda (por Produto) 02. Publicidade e Promoo (por Produto) 03. Pesquisa e Desenvolvimento (por Produto) 04. Unidades a Produzir (por Produto) 05. Nmero de Trabalhadores 06. Salrio Mdio Mensal 07. Benefcios aos Trabalhadores (total por trabalhador) 08. Participao (%) dos Trabalhadores nos Lucros 09. Capacidade de Mquina 10. Emprstimos 11. Aplicaes 12. Dividendos Temos abaixo o modelo da primeira folha de decises, onde podemos ver os dados a serem inseridos em negrito, com destaque para a escolha da distribuio de atributos da empresa:

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12. INFORMAES

Para uma melhor tomada de decises necessrio obter informaes sobre a prpria empresa, os concorrentes (outras equipes participantes do jogo) e o mercado em si, assim o jogo possibilita a compra de informaes. Nos dois primeiros meses do Jogo (janeiro e fevereiro), todas as informaes so gratuitas. Entretanto, j em maro, as informaes por elas solicitadas tm os seguintes preos: 1. Vendas Perdidas de cada produto - R$ 1.000 por produto; 2. Lanamentos da Conta Caixa - R$ 20.000. 3. Preos praticados pela concorrncia - R$ 2.000 por produto; 4. Parcelas de Mercado de todas as empresas - R$ 10.000 por produto; 5. Estatsticas do Ms, valores - mnimos, mdios e mximos - de toda a concorrncia - R$ 500 por item. Pode-se ver abaixo a folha de decises com a escolha de itens para a compra de informaes, assinalados por $ no campo:

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13. PERGUNTAS AO ARBITRO

Se equipe pode realizar perguntas ao rbitro do Jogo, isso se faz atravs do e-mail, que devera responder em at 48 horas teis. Caso as perguntas j se encontrem bem respondidas no Manual ou no Banco de Perguntas Mais Freqentes, o rbitro, mesmo assim, as responder. Mas, neste caso, ser cobrado, no prximo perodo e em moeda do Jogo, R$ 1.000 por cada pergunta desnecessariamente feita. O mesmo acontecer quando se tratarem de perguntas sobre a interpretao dos dados dos Relatrios da empresa.

14. INSOLVNCIA DA EMPRESA

Caso a empresa zere o seu Patrimnio Lquido, a empresa ser declarada insolvente pelo rbitro do Jogo, que interromper a atuao da empresa na Reserva. A partir deste momento a equipe no mais competir no seu Grupo Industrial.

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15. AVALIAO DA EMPRESA

Para determinar o desempenho da equipe, em relao s metas desejadas, so estabelecidos os objetivos da empresa que so eles: Preo da ao da empresa - funo do patrimnio lquido, do crescimento e estabilidade do lucro e da poltica de dividendos da empresa), no final do ltimo ms. Retorno sobre o patrimnio lquido - relao entre o patrimnio lquido ao trmino do ms anterior e o lucro lquido obtido no ms em questo, mdia aritmtica dos ltimos quatro meses. Receita de Vendas - somatrio, para os trs produtos, do nmero de unidades vendidas multiplicado pelo preo de venda, no final do ltimo ms. Lucro total auferido ao longo de toda a simulao

Foram atribudos dez pontos combinao desses quatro objetivos, onde pelo menos um ponto a cada um, e no mais que cinco pontos a qualquer um, ou seja, mais pontos para os objetivos que foram julgados mais importantes para a empresa.

16. PONTUAO FINAL DO JOGO

Ao final do Jogo, foram levados em considerao os resultados de todos os perodos, atravs de uma mdia ponderada desses resultados, onde os pesos da ponderao foram os nmeros dos perodos correspondentes. Assim, o resultado da equipe no primeiro perodo foi multiplicado por 1 (um), o do segundo por 2 (dois) e assim por diante, at o ltimo perodo, que ser multiplicado por 8 (oito). A soma de todas essas parcelas foi dividida pela soma de todos os pesos (1+2+...+8). A equipe que obteve a maior mdia foi declarada equipe vencedora do jogo de negcios recebendo assim a pontuao de 10 no trabalho. E as subseqentes uma ponderao em relao a classificao de sua empresa.

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ANEXO 2
1 - ANLISE DE SWOT

Com analise de SWOT podemos conhecer os pontos fortes e fracos da empresa, dos seus produtos, etc. e assim possvel confront-los com as ameaas e oportunidades que o mercado fornece. Para montar a matriz necessrio conhecer os pontos fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente onde essa organizao est inserida e ento podemos desenvolver estratgias especficas sobre cada um dos pontos de atuao e podemos ento dar diretrizes para a eficcia da empresa, quanto estrutura organizacional.

1.1 - ANLISE DE SWOT PRIMEIRO QUADRIMESTRE:

AMBIENTE INTERNO: PONTOS FORTES:

Diretoria focada em resultados. Controle de Custos eficaz. Decises baseadas em anlise de estatsticas. Qualidade dos processos e procedimentos. Pesquisa e Desenvolvimento dos produtos, gerando diferenciao.

PONTOS FRACOS:

Falta de investimento em Propaganda da Diretoria anterior. Baixa capacidade produtiva. AMBIENTE EXTERNO:

OPORTUNIDADES:

Mercado em franco crescimento. Produtos sem investimento em pesquisa e desenvolvimento. Preos controlados pelo governo.

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AMEAAS:

Ameaa de abertura do mercado para investidores externos.

1.2 - ANLISE DE SWOT SEGUNDO QUADRIMESTRE: Com relao anlise de swot, a Nurtek apresentou as seguintes alteraes em relao primeira metade do trabalho: AMBIENTE INTERNO: PONTOS FORTES QUE SE MANTIVERAM:

Diretoria focada em resultados; Controle de Custos eficaz; Decises baseadas em anlise de estatsticas; Pesquisa e Desenvolvimento dos produtos, gerando diferenciao. Novo ponto forte

Alto investimento em marketing.

NOVO PONTO FRACO (OS ANTERIORES FORAM SANADOS):

Alto nvel de estoque. AMBIENTE EXTERNO:

OPORTUNIDADES (SE MANTIVERAM):

Mercado em franco crescimento. Produtos sem investimento em pesquisa e desenvolvimento. Preos controlados pelo governo.

AMEAAS (SE MANTIVERAM):

Ameaa de abertura do mercado para investidores externos.

2 - ANALISE DE POSICIONAMENTO DE PRODUTO- MATRIZ BCG

A matriz BCG foi desenvolvida pela consultoria americana Boston Consulting Group, que identifica e atuar sobre o posicionamento

mercadolgico de cada produto e sua famlia, com relao ao mercado de

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atuao, alm do nvel de lucratividade. Para desenvolv-la necessrio que as informaes sejam as mais reais possveis. O grfico montado a partir de percentual de crescimento do mercado e percentual de participao, e com isso permite uma analise de desempenho definidos e a elaborao de estratgias eficaz sobre cada produto da matriz A estratgia central da empresa a diferenciao, ou seja, objetivamos colocar no mercado produtos diferenciados, com alto valor agregado, mesmo que isso signifique a principio, em custo e valor de venda mais elevada que a concorrncia.

2.1 - MATRIZ BCG - PRIMEIRO QUADRIMESTRE

Dessa forma lanamos mo da abordagem da Matriz BCG

para

identificar a participao relativa de cada produto no negcio como um todo. Para planejar a conduo dos produtos em uma empresa, devemos identificar as unidades estratgicas de negcios e o desenvolvimento de estratgias separadas para alocao adequada de recursos s mesmas (KOTLER, 2000). Trabalhamos com 3 tipos de produtos: Desktops, Notebooks, Workstation, o que, ao nosso ver, tornaria a empresa vulnervel a mudanas tecnolgicas e de mercado, caso houve-se uma vinculao excessiva de Produto Empresa. Por isso pretendemos focar a nossa identidade mais em solues do que nos produtos em si, facilitando assim adaptaes e at antecipaes estratgicas. Com um paradigma que enxerga os produtos como meios e no fins, podemos posicion-los de uma forma mais livre e objetiva dentro do contexto da empresa.

Posicionamento na Matriz:

42

Desktop: Com uma participao alta em um mercado em declnio, este produto pode ser considerado a vaca leiteira da empresa. Os lucros e a gerao de caixa so altos e como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos.

Notebook: Com uma boa participao em um mercado em expanso, podemos considerar este produto com a estrela da empresa. A preservao de sua posio exige investimentos mais altos, contudo se no houver uma futura perda de mercado espera-se que este produto venha a ser uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado comear a estabilizar.

Workstation: Com uma pequena participao em um mercado que assinala uma expanso cada vez mais expressiva, este produto pode ser considerado o ponto de interrogao da empresa, necessita de altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e apresenta baixo retorno sobre ativos. Dependendo do comportamento do mercado e da gesto da empresa pode tornar-se uma estrela, ou, absorver os investimentos e tornar-se um abacaxi.

Devido grande mutabilidade do segmento, necessria uma constante reavaliao dos papeis dos produtos dentro da misso da empresa. fundamental que os ajustes estratgicos para cada produto sejam efetivos

43

para manter um equilbrio do fluxo de caixa da empresa, em um ambiente cada vez mais imprevisvel.

2.2 - MATRIZ BCG SEGUNDO QUADRIMESTRE

No houve uma mudana de posicionamento significativa em relao a analise passada. O que podemos observar um aumento na participao de mercado do Notebook e do Workstation, ratificando o posicionamento do primeira como estrela e mostrando a tendncia do segundo de vir a ser. J o Desktop, apesar de ainda ser considerado a vaca leiteira da empresa, j apresenta indcio de declnio, como por exemplo uma ligeira necessidade de reduo de custo e valor de venda para se manter competitivo no mercado.

Posicionamento na Matriz:

Desktop : Com uma participao alta em um mercado em declinio, este produto pode ser considerado a vaca leiteira da empresa. Os lucros e a gerao de caixa so altos e como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. NoteBook: Com uma boa participao em um mercado em expanso, podemos considerar este produto com a estrela da empresa. A preservao de sua posio exige investimentos mais altos, contudo se no houver uma futura perda de mercado espera-se que este produto venha a ser uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado comear a estabilizar.

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Worksation: Com uma pequena participao em um mercado que assinala uma expanso cada vez mais expressiva, este produto pode ser considerado o ponto de interrogao da empresa, necessita de altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e apresenta baixo retorno

sobre ativos. Dependendo do comportamento do mercado e da gesto da empresa pode tornar-se uma estrela, ou, absorver os investimentos e tornarse um abacaxi.

3 - CURVA DE CRESCIMENTO (FATOR S)

A curva-S mostra a relao entre o investimento monetrio em melhorar um determinado produto ou servio e os resultados obtidos.

3.1 - Curva de Crescimento (Fator S) - primeiro quadrimestre:

Para os nossos produtos, observamos que cada um se encontra em fases distintas da curva, o que muito positivo, pois enquanto necessitamos de um maior investimento para a maturao do Workstation por exemplo, o Desktop, que se encontra em uma fase de menor investimento e mais retorno, acaba equilibrando o fluxo de caixa. J o Notebook se encontra em uma fase intermediaria, onde o investimento e o retorno possuem uma relao direta, ou seja, ainda necessrio um investimento mensal considervel em pesquisa e desenvolvimento, contudo o produto j propicia um retorno considervel para a empresa.

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No inicio esperamos que o Notebook atingisse o patamar em que se encontra o Desktop atualmente, e esse por sua vez, retornasse a um ponto intermedirio na curva, demandando assim um maior investimento para se posicionar novamente no mercado. J com a Workstation esperamos que o investimento injetado, assim como a crescente demanda, propicie uma elevao no retorno financeiro deste produto. Abrindo assim a possibilidade da insero de um quarto produto, possivelmente um substituto ao Desktop. 3.2 - Curvas de Crescimento (Fator S) segundo quadrimestre:

Ao lanar mo da curva S tambm chegamos a concluso que no houveram mudanas significativas de posicionamento dos produtos nos setores da curva, o que podemos observar que tanto o Workstation como o Notebook apresentam ema tendncia de maior retorno de investimento em relao ao perodo passado, visto que o maior investimento em P&D no perodo possibilitou um maior retorno financeiro travs do aumento do preo de venda. Podemos observar tambm uma reduo no retorno financeiro do Desktop, demonstrando uma tendncia, j apontada em analises anteriores, do declnio deste produto.

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A tendncia observada ratifica a previso apresentada na analise anterior, o Notebook atingiu o patamar em que se encontrava o Desktop, e o Desktop foi a um ponto intermedirio na curva. J com o Workstation

esperamos que o investimento injetado, assim como a crescente demanda, propiciasse a elevao no retorno financeiro deste produto e isso aconteceu. Com isso a tendncia seria de substituio do Desktop por um novo produto conforme figura abaixo.

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CURVA S - INVESTIMENTOS
6.000.000,00 RECURSOS - R$ 5.000.000,00 4.000.000,00 3.000.000,00 2.000.000,00 1.000.000,00 0,00 DESK NOT WORK

TEMPO

4 - ESTRATGIAS DE ATUAO

O objetivo da empresa foi focar em Receitas de Vendas. Nossa inteno o mercado como um todo, em especial o nicho oferecido pelo Notebook, seguido do Workstation, e por fim o Desktop. Atuamos com a pratica da diferenciao, investindo sempre em Pesquisa e Desenvolvimento, oferecendo os melhores produtos do mercado nacional. Com as escolhas realizadas pela diretoria, ela pretende colocar o nome da empresa como referncia nacional no seguimento de atuao. Sendo assim, a diretoria executiva definiu os seguintes pesos relativos a cada item para avaliao do desempenho da empresa, da seguinte forma: - Receita de Vendas - 5 - Lucro Total - 2 - Retorno Sobre Patrimnio Lquido - 1 - Valor de Mercado (Preo da Ao) - 2 Como estratgias principais tiveram o investindo em P&D e Marketing, com um preo de venda um pouco acima do mdio praticado no mercado, e com um custo controlado, assegurando o retorno e obtendo lucros. Principais pontos da estratgia para o primeiro quadrimestre:

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Continuar com a mesma capacidade de produo das instalaes da fbrica, uma vez que a equipe diretora da empresa entende que no h perodo de retorno suficiente para a recuperao do investimento.

Utilizar sempre a capacidade mxima de produo, gerando estoques para os prximos meses, visto que o custo de estoque menor que o custo de terceirizao.

Utilizar instalaes de terceiros, para adequar a demanda do mercado em ocasies excepcionais. Reduzir a mo-de-obra fixa para adequar aos nveis de produo da empresa. No utilizao de Horas-Extras. Aumentar a participao no mercado nacional com um mix de produtos de alto padro e qualidade, tendo o notebook como o produto principal de atuao e a Workstation como o produto secundrio e por fim o Desktop com uma participao no mercado em declnio, porm ainda possui uma boa demanda.

Atuar com Pesquisa e Desenvolvimento acima da mdia do mercado, em todos os itens do mercado, fortalecendo o nome da empresa.

4.1 - ANALISE FINANCEIRA PRIMEIRO QUADRIMESTRE

A empresa foi adquirida com tima sade financeira. Seu patrimnio imobilizado, apesar de elevado, est dentro do limite mnino necessrio para que tenha a capacidade de produo que o mercado vem demandando. Por no ter dvidas com emprstimos e crdito rotativo e ter um bom volume em caixa, tem-se maior liberdade para a realizao de aplicaes. Essas aplicaes, devido ao bom desempenho, vm aumentando com o passar dos meses. Tomada a deciso do posicionamento e estabelecidas s metas da empresa junto ao mercado, chegou-se s decises de como investir para que os objetivos fossem alcanados. A princpio, buscou-se minimizar as despesas de fabricao reduzindo a mo de obra, conforme quadro abaixo, mas evito-se a ociosidade de capacidade fabril. Assim, a empresa conseguiu trabalhar com o mnimo de despesas com a fora de trabalho. Mas, no

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terceiro perodo, abril, foi decidido a necessidade de se manter um estoque maior para evitar perda de venda por falta de mercadoria. Com isso, a empresa decidiu assumir o custo de estoque para manter a receita sempre no limite mximo que a demanda permitir e no deixar que a concorrncia seja bonificada com a demanda no atendida. Com o passar dos meses, foi percebido que o produto mais rentvel da empresa o notebook. Com isso, deu-se a ele uma ateno especial no que se diz respeito a investimentos em marketing e pesquisa e desenvolvimento. Essa estratgia proporcionou lucros crescentes, O fato que no correspondeu s expectativas da empresa foi a reduo da receita bruta ao longo dos meses. Esse ocorrido se deve diminuio do volume de vendas ocorrido no mesmo perodo. Mesmo com valores mais elevados, o que possibilitou maior margem de lucro por produto vendido, devia-se ter investido mais em marketing para que a demanda acompanhasse as expectativas. Por outro lado, os investimentos reduzidos fizeram com que os resultados mensais tivessem nmeros cada vez mais favorveis. Mesmo com a quantidade de unidades vendidas tendo cado de 617 no primeiro perodo para 303 no quarto perodo, teve-se um aumento de

aproximadamente 50% no comparativo do lucro entre esses dois meses. Com relao composio dos custos, pode-se perceber que se manteve praticamente estvel durante os quatro perodos. A contratao da produo de terceiros que ocorreu no terceiro perodo poderia ter acarretado em aumento no custo final de produo, mas, como a finalidade dessa contratao era o aumento do volume de estoque, pode-se compensar esse gasto com reduo dos investimentos em marketing e pesquisa e desenvolvimento nesse mesmo ms. A Tabela 3 apresenta a maneira como se compuseram todos os investimentos, entre eles os feitos em marketing e pesquisa e

desenvolvimento. Observou-se que, caso houvesse maior aplicao de recursos em marketing no perodo 4, abril, poder-se-ia ter maior volume de venda sem que o custo unitrio e a margem de lucro dos produtos sofressem grande alterao.

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Para a prxima etapa de quatro perodos, buscar-se- exemplos nos registros anteriores para que os novos investimentos sejam efetuados de forma ainda mais precisa, em concordncia com os objetivos da empresa. 4.2 Analise financeira segundo quadrimestre

Nurtek saiu fortalecida da primeira metade do jogo. Conseguiu aumentar seu Patrimnio Lquido e dar mais segurana aos seus investidores e tranqilidade aos seus administradores. Analisando os resultados obtidos at o incio da segunda metade, foi decidido que se daria ainda mais ateno ao produto que ficou estabelecido como o carro chefe da empresa, o notebook. Essa deciso foi tomada devido percepo de que esse produto teve maior lucratividade e demanda na primeira metade das atividades. Percebeu-se que a reao obtida sobre os investimentos feitos nos produtos desktop e Workstation no foram to satisfatrios quanto os proporcionados por aquele que se fortaleceu como carro chefe da Nurtek. Observando-se os fluxos, percebeu-se a necessidade de se remodelar a forma de agir em relao ao produto desktop, que vinham no vermelho os dois ltimos meses. Com isso, determinou-se que seriam necessrios maiores investimentos em marketing para que aumentasse o volume de vendas e com isso a receita obtida pelo desktop e, assim, vimos os custos serem cobertos pelo que veio a ser arrecadado pelo produto que voltou a dar lucro para a empresa. J o Workstation, se manteve em uma linha bem mais regular de lucratividade. Mesmo no tendo grande investimento em marketing e sendo o menos vendido da Nurtek, a empresa conseguiu trabalhar de forma a dar a esse produto grande rentabilidade sobre o que lhe foi investido. Levando-se em conta que para a produo dos Workstations durante os oito perodos investiu-se R$ 1.407.162,80 e esse mesmo produto apresentou um saldo final de R$ 492.731,08 tendo o saldo inicial igual a zero, o que resulta em uma rentabilidade direta de aproximadamente 35% em 8 meses, pode-se dizer que o resultado foi satisfatrio. A grande diferena financeira apresentada entre o notebook e o Workstation foi o volume de vendas. Enquanto o primeiro apresentou

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faturamento de R$ 6.920.897,42 o segundo faturou apenas R$1.899.893,88. J no que diz respeito rentabilidade, a diferena no se mostrou to larga quanto o faturamento. O notebook teve uma rentabilidade direta de aproximadamente 38%, algo na casa de trs pontos percentuais frente do Workstation. E, bem distante do desktop que obteve apenas 10,5 pontos percentuais nesse mesmo ndice. Todos esses comparativos se do no mesmo perodo de oito meses. 4.3 Abaixo seguem tabelas com os dados numricos da NURTEK nos oito perodos:

4.3.1 Necessidade de mo de obra e estoque:

HORAS GASTAS 11.700,00 24.000,00 11.000,00 46.700,00 291,88 NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / JANEIRO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 234 240 55 172 99 7 ESTOQUE 406 339 62

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS QDT MAO DE OBRA

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS QDT MAO DE OBRA

HORAS GASTAS

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / FEVEREIRO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 314 220 30 5 0 12

ESTOQUE 319 220 42

15.700,00 22.000,00 6.000,00 43.700,00 273,13

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS QDT MAO DE OBRA

HORAS GASTAS 20.700,00 25.200,00 6.000,00 51.900,00 324,38

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / MARO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 414 252 30 0 0 9

ESTOQUE 414 252 39

PRODUTO DESK NOTE

HORAS GASTAS 11.700,00 24.000,00

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / ABRIL HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 234 240 172 99

ESTOQUE 406 339

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WORK HORAS QDT MAO DE OBRA 11.000,00 46.700,00 291,88 200,00 55 7 62

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS QDT MAO DE OBRA

HORAS GASTAS

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / MAIO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 184 272 30 302 174 28

ESTOQUE 486 446 58

9.200,00 27.200,00 6.000,00 42.400,00 265,00

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS QDT MAO DE OBRA

HORAS GASTAS

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / JUNHO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 202 260 40 288 232 21

ESTOQUE 490 492 61

10.100,00 26.000,00 8.000,00 44.100,00 275,63

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS

HORAS GASTAS

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / JULHO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 178 260 60 271 244 15

ESTOQUE 449 504 75

8.900,00 26.000,00 12.000,00 46.900,00

QDT MAO DE OBRA

293,13

PRODUTO DESK NOTE WORK HORAS QDT MAO DE OBRA

HORAS GASTAS

NECESSIDADE DE MO DE OBRA - ESTOQUE / AGOSTO HORAS QTD DE ESTOQUE NECESSRIAS PRODUZIDA ANTERIOR 50,00 100,00 200,00 211 254 45 279 243 35

ESTOQUE 490 497 80

10.550,00 25.400,00 9.000,00 44.950,00 280,94

4.3.2. Vendas do perodo:

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NUMERO DE UNIDADES VENDIDAS- JANEIRO A AGOSTO
QUANTIDADE PRODUTO VENDIDO
400 350 300 250 200 150 100 50 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO

DESK NOT WORK

PERIODO

4.3.2. Lucro do perodo:

LUCRO VENDAS - POR PRODUTO

1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00 DESK NOT

R$

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

568.330 421.146 440.440 233.448 459.360 456.593 359.351 520.012 654.496 474.555 627.300 694.613 856.000 882.604 1.141.0 1.383.0

WORK 216.068 129.799 208.000 218.659 237.910 241.814 261.185 318.290

4.3.3 O Fluxo de caixa dos dois perodos:

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5 - Participao da Nurtek no mercado em relao concorrncia:

A Nurtek no teve, em nenhum dos perodos a ambio de ser a lder do mercado em vendas. Teve sim a preocupao de ser a mais lucrativa. A deciso da diretoria de comprar informaes do mercado referentes aos melhores desempenhos obtidos em quesitos estratgicos como lucratividade e valor de ao foi determinante no planejamento da produo e dos investimentos e para a conquista desse objetivo. Com essas informaes a Nurtek pode se posicionar de forma a manter a posio obtida na primeira metade do jogo de maior valorizao do patrimnio lquido e de maior valor por ao.

- PROCESSO DE ESTOQUE

Outra grande preocupao da Nurtek partiu do volume de estoque acumulado nos meses at abril. A deciso de se produzir a ponto de acumular

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estoque foi tomada pela diretoria da empresa aps as perdas de vendas em dois meses seguidos, janeiro e fevereiro. Decidiu-se que a Nurtek a partir da gastaria com despesas de estoque, mas no mais cederia vendas concorrncia por falta de produtos para atender demanda. Porm, o volume de terceirizao da produo ocorrida no ms de maro no foi bem planejada e resultou em acumulo de estoque para os meses seguintes. O ms de maio apresentou os seguintes estoques iniciais de cada produto: desktop 288 unidades; notebook 232 unidades; e workstation 21. Com isso, a diretoria se viu em situao oposta! O custo gerado pelo acmulo de produtos estocados comeava a influenciar nos preos finais dos produtos. A partir da, buscou se produzir de maneira a no mais aumentar o volume estocado e finalizou-se o ms de agosto com a seguinte quantia de produtos em estoque: desktop 250 unidades; notebook 171 unidades; e Workstation 31.

7 - SISTEMAS DE INVESTIMENTO ADOTADO

Percebeu-se que a Nurtek estava precisando de maiores investimentos em marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que isso estimulasse as vendas de seus produtos. A partir do incio do ms de maio ficou definido pela diretoria que se se investiria mais com todos os produtos at que os resultados comprovassem a eficincia ou no desses investimentos. E, os resultados dos meses seguintes mostraram o acerto em tal deciso. medida que se aumentaram os investimentos citados, o retorno apresentou aumento em maior escala. Isso foi determinante para o bom desempenho da empresa, j que estava com a necessidade de recursos para cobrir os gastos com estoque. Acredita-se que os altos investimentos em P&D foram de grande importncia para que a Nurtek consolidar sua marca e ganhar mercado. Tendo como aliados esses dois investimentos, pode-se ofertar produtos a preos acima da mdia do mercado e ainda assim obter volume de venda satisfatrio o que possibilitou bons lucros para a empresa.

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9 - ESTRATGIA ALTERADA

Com o inicio das atividades desse ano a empresa focou em Receitas de Vendas, a inteno da diretoria era ter grande parte do mercado, em especial o nicho oferecido pelo Notebook, seguido do Workstation, e por fim o Desktop. Praticando a diferenciao, investimos em Pesquisa e

Desenvolvimento dos nossos produtos, oferecendo produtos acima do mercado e com preos acessveis. Durante o decorrer do ano, a diretoria encontrou um cenrio em constante mudana, onde o esperado inicialmente no ocorreu por sua vez as maiores margens de lucro liquido e valorizao da ao ocorreram em nossa empresa, assim a diretoria entendeu que a modificao de sua estratgia era necessria, assim passou a focar em aumentar o valor de sua ao e ter taxas elevadas de retorno sobre patrimnio liquido. Conclui-se ento que o foco em diferenciao dos produtos, oferecendo um produto superior aos dos concorrentes resultava em maiores margens de lucro, assim a empresa focou no desenvolvimento de produtos e propaganda, para obter parcela de mercado. Assim entendemos que grande margem de lucro lquido, acarretava em aumento da ao da empresa. Assim os pesos sobre as decises passaram de no primeiro perodo: - Receita de Vendas - 5 - Lucro Total - 2 - Retorno Sobre Patrimnio Lquido - 1 - Valor de Mercado (Preo da Ao) - 2

Para no segundo perodo: - Receita de Vendas - 2 - Lucro Total - 1 - Retorno Sobre Patrimnio Lquido - 2 - Valor de Mercado (Preo da Ao) - 5

A Diretoria observou que tal deciso foi acertada, obtendo em todos os meses a maior valorizao de ao do mercado, assim como o lucro lquido.

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8- SUGESTES A NOVA DIRETORIA CONCLUSES

Com base na analise do ano que se passou podemos sugerir a prxima diretoria que mantenha a estratgia tomada no segundo perodo, uma vez que esta trouxe resultados positivos e alm do esperado. Tal resultado deve-se ao fato que produtos diferenciados atraem consumidores com maior poder aquisitivo, disposta a pagar mais por um produto melhor, assim temos uma Receita de Vendas elevada com um numero reduzido de unidades. imprescindvel ter o controle de custos dos produtos, para tem uma boa margem de lucro em cada segmento, segmentos que envolvem maior diferenciao como o Notebook e o Workstation possibilitam margens de lucros maiores, j o Desktop a margem menor, uma vez que tem mais disponibilidade no mercado. Margens de lucros maiores possibilitam um maior Retorno Sobre Patrimnio Lquido. Esses dois fatores junto com uma boa administrao, onde a produo seja ajustada ao consumo e ao crescimento de vendas mensal de cada produtos, exista um controle rigoroso na quantidade de mo-de-obra utilizada, para no ocorrer acentuados graus de hora-extra e nem mo de obra ociosa, no seja necessrio a adoo de emprstimos financeiros, os Diretores conheam os mercado atravs de informaes disponveis faz com que a empresa se destaque no mercado e obtenha grande valorizao de suas aes.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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