LA1.

ISMAEL PEREZ

Reinvent your Business Before Its too late.

Paul Nunes and Tim Breene (2011)

Tarde o temprano, todas las empresas, incluso las ms exitosas, quedarn sin espacio para crecer. Ante esta desagradable realidad, se ven obligados a reinventarse ellos mismos peridicamente. La posibilidad de llevar a cabo esta difcil hazaa para saltar de la etapa de madurez de un negocio a la etapa de crecimiento. Las posibles consecuencias son nefastas para cualquier organizacin que deja de reinventarse a s misma en el tiempo. No hay escasez de explicaciones para este estancamiento de la falta de seguir con el ncleo (o adherencia con l durante demasiado tiempo) a los problemas con la ejecucin, interpretacin errnea de los gustos del consumidor, o un foco insalubre en la escala. Lo que esas teoras tienen en comn es la nocin de los resultados de un estancamiento. Las empresas no pueden reinventarse a s mismas. Es decir, invertir la mayor parte de su energa a la gestin, los contornos de sus operaciones, la actual curva financiera S, en la que las ventas de un nuevo xito, construir poco a poco, y luego ascender rpidamente, y finalmente la creacin de los cimientos de xito nuevos negocios. Las empresas que se reinventan a s mismas, con xito, tienen un rasgo en comn. Estas tienden a ampliar su enfoque ms all de la curva financiera S y logran con el seguimiento de las curvas S, la base de la competencia en su sector, renovando sus capacidades y fomentar un suministro de talento. Asumir el compromiso de reinvencin antes de la necesidad salta a la vista y no es algo natural. Las cosas a menudo parecen ms prometedoras justo antes de una empresa se adentra en declive y entonces, los gerentes deben tomar medidas, para posicionarse en la Curva S y tienen que concentrarse en lo siguiente: La curva de competencia oculta. Mucho antes de que un negocio de xito llegue a su punto ms alto de ingresos, la base de competencia en la que se fund expira. Para elevar el desempeo ver los cambios en las necesidades del cliente y crear la siguiente base de la competencia. Las empresas de alto rendimiento, en este estudio, es mantener un compromiso constante con la creacin de talento. El campo petrolero-fi, proveedor de servicios de Schlumberger siempre est buscando para el desarrollo del talento, la asignacin de "embajadores" en docenas de mejores escuelas de ingeniera de todo el mundo. Estos embajadores son de alto nivel, ejecutivos que manejan grandes presupuestos. Los lazos estrechos con las escuelas, ayuda a Schlumberger a tener preferencia cuando est reclutando. No slo Schlumberger mantiene su cartera de talento, es un lder en el desarrollo de los empleados. De hecho, es un productor nato de talento para su industria con un sello de alto rendimiento. Mediante la gestin de estas curvas ocultas, as como, mantenerse enfocados en la curva de crecimiento de los ingresos S, debe ponerse de relieve: los profesionales de alto rendimiento en este estudio han comenzado tpicamente el proceso de reinvencin mucho antes de lo previsto. Para hacer posible la reinvencin, las empresas deben complementar los enfoques tradicionales con una estrategia paralela de proceso que trae consigo los lmites del mercado y los lmites de la organizacin. La creacin de la estrategia se convierte en una actividad permanente, sin tener permanentes estructuras y/o procesos. Moviendo el borde del mercado hacia el centro. Una estrategia centrada en el borde, permite que las empresas continuamente escaneen la periferia del mercado para explotar las necesidades de los clientes o los problemas que no estn resueltos. Si la creacin de estrategia es permanecer en el borde, no puede ser formalizada. Las empresas se meten en problemas cuando su parte superior de equipos de permanecer en el lugar para manejar la curva financiera S, en lugar de evolucionar para construir el siguiente conjunto de distintivo de capacidades. Evitar la trampa que va en contra de la naturaleza humana, por supuesto. Qu miembro de un equipo de primera quiere dejarlo, cuando el negocio es bueno? Alto desempeo reconocen, que es una clave para la construccin de las capacidades necesarias para saltar a una nueva curva financiera S ,es la inyeccin precoz de la sangre de un nuevo liderazgo y una continua reorganizacin del el mejor equipo.

Asegurarse de que el equipo est equilibrado con un enfoque en el presente y el futuro, es otro crtico paso en el desarrollo de una curva de capacidad nueva. Organizar para evitar la sobrecarga. Por ltimo, los profesionales de alto rendimiento organizar sus mejores equipos para que las responsabilidades sean ms efectivas. Existen tres tareas crticas de la alta direccin, son la de compartir informacin, realizar consultas sobre decisiones importantes, y tomar esas decisiones. Aunque muchas empresas tienen un grupo que realiza las tres funciones, esto puede ser difcil de manejar. Un enfoque alternativo, que se observa en muchos profesionales de alto rendimiento, es dividir las tareas, en efecto, la creacin de equipos anidados dentro de los equipos. En el nivel superior son los responsables de la toma principal de decisiones; un grupo de unos tres a siete personas. Este grupo recibe entonces asesoramiento de otros equipos, por lo que cientos de personas pueden aportar un valioso material. Una de las seales de que una empresa tiene talento supervit es cuando los empleados tienen tiempo para pensar en el trabajo. Dar a los empleados espacio para crecer. Despus de elegir y probar a los empleados adecuados, las empresas deben darles la oportunidad de desarrollarse. Las empresas tambin pueden utilizar la estructura organizativa proporcionar a los empleados amplias oportunidades para crecer.