B2B Marketing

Umdruck zur Vorlesung
Business-to-BusinessMarketingErweiterungsseminar Wintersemester 2012/13
WS 2012/13
Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -
Gliederung
Gliederung B-to-B-Marketing 1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 1.2 1.3 1.4 Begriff und Arten von B-to-B-Mrkten Besonderheiten von B-to-B-Mrkten Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegtermarketing
2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 2.2 Grundlagen einer Kaufentscheidung 2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsprozesse von Anbieter und Nachfrager 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung Beschreibung des Kaufverhaltens 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses 2.2.3 Buying-Center-Konzept 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
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Gliederung
2.3 Arten von Kaufentscheidungen 2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 2.3.3 Abgrenzung von Geschftstypen als Ansatzpunkt fr das Marketing 2.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner 3 Marketing fr unterschiedliche Typen von Industriegtermrkten 3.1 Das Produktgeschft 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschfts 3.1.2 Marketing im Produktgeschft 3.2 Das Systemgeschft 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts 3.2.2 Marketing im Systemgeschft 3.3 Das Anlagengeschft 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts 3.3.2 Marketing im Anlagengeschft 3.4 Das Zuliefergeschft 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft
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Literaturhinweise
Literaturauswahl
Backhaus, K., Voeth, M.: Backhaus, K., Voeth, M.: Godefroid, P., Pfrtsch, W.:
Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010 Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004 Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008 Technischer Vertrieb, Berlin Heidelberg 2009
Kleinaltenkamp, M., Saab, S.:
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1 Grundl. des B-to-B-Marketing

1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Mrkten
1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Mrkten

Ausgangsberlegung: Vermarktungsprobleme in Mrkten, wo es sich bei den Nachfragern um Organisationen und nicht um Privatpersonen handelt, sind sehr unterschiedlich Eigenstndiger Marketing-Ansatz erforderlich Herausbildung eines eigenen Forschungszweiges: Industriegter-, vormals Investitionsgtermarketing Problem: Begriffsfassung Industriegtermarketing nicht ausreichend, da nachfragende Organisationen nicht immer nur Industrieunternehmen sind, sondern auch Dienstleistungsunternehmen, Absatzmittler oder der Staat Business-to-Business-Marketing: alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen oder sonstige Organisationen richten, wozu auch staatliche Organisationen gehren
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1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Mrkten Arten von Business-to-Business-Mrkten: 1. Industriegtermrkte: Leistungen, die entweder ... von Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen bzw. sonstigen Institutionen beschafft werden, um damit Gter fr die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder von Unternehmen des Produktionsverbindungshandels geordert werden, welche sie mehr oder weniger unverndert wiederum an andere produzierende oder dienstleistende Organisationen weiterveruern vgl. bersicht 1-1 2. Mrkte fr professionelle Dienstleistungen: Dienstleistungen, die fr andere Unternehmen erbracht werden, z.B. Leistungen von Unternehmensberatern, Logistikunternehmen, Werbeagenturen u.. 3. Vermarktung von Handelswaren an den Konsumgterhandel Wird hier und in vielen Abhandlungen zum Business-to-Business-Marketing nicht explizit behandelt nicht problematisch, da die Beziehungen zwischen Konsumgterherstellern und hndlern mit denen in Industriegtermrkten groe hnlichkeiten aufweisen
1 Grundlagen des Marketing

1.1 Marketing-Begriff bersicht 1-1: Kategorien von Industriegtern Verbrauchsgter Verbrauchsgter (Produktionsgter) (Produktionsgter)
Rohstoffe: Erzeugnisse der ersten Fertigungsstufe (Urproduktion) Einsatzstoffe: ver- oder bearbeitete Rohstoffe, die den Ausgangspunkt fr weitere Produktionsprozesse bilden Hilfsstoffe: ver- oder bearbeitete Rohstoffe/ Einsatzstoffe, aber nur Nebenbestandteil Betriebsstoffe: dienen der Aufrechterhaltung betrieblicher Leistungsprozesse Teile: werden ohne wesentliche Beoder Verarbeitung in andere Produkte eingebaut Energietrger Standardisierte Werkzeuge WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 7
Gebrauchsgter Gebrauchsgter (Investitionsgter) (Investitionsgter)

Einzelaggregate: Maschinen, die einzeln veruert und im allgemeinen auch vom Nachfrager isoliert eingesetzt werden
Systemtechnologien Systemtechnologien
Serien- sowie einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen werden auf Basis einer bestimmten Systemarchitektur so miteinander kombiniert, dass sie einen integrierten Nutzungsverbund bilden
Groanlagen: Einzelne Maschinen sowie Dienstleistungen werden zu einer einsatzfhigen Einheit, der Groanlage, kombiniert und gemeinsam vermarktet

1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten
1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten

B-to-B-Mrkte zeichnen sich durch einige Besonderheiten aus, und zwar auf der Nachfragerseite und der Anbieterseite vgl. bersicht 1-2
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1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten bersicht 1-2: Besonderheiten von B-to-B-Mrkten Besonderheiten von B2B-Mrkten Besonderheiten von B2B-Mrkten auf der ... auf der ...
Nachfragerseite Nachfragerseite
Anbieterseite Anbieterseite
Abgeleitete / derivative Nachfrage Organisationen als Nachfrager Multipersonale Beschaffungsentscheidungen Multiorganisationale Beschaffungsentscheidungen Formalisierter Beschaffungsprozess Internationalitt der Beschaffungsentscheidung Hohe Bedeutung von Dienstleistungen
Projektspezifische Anbietergemeinschaften z.T. staatliche Einflussnahme Kundenspezifisches Marketing ( vgl. bersicht 1-3) Interaktive Vermarktung Ausrichtung auf Geschftsbeziehungen Hohe Markttransparenz
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1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten bersicht 1-3: Zur zunehmenden Bedeutung der Kundenspezifikation
100% Anteil am Fertigungs90% programm 80% 70%
28,8 29,4 28,4 27,9 28,2 26,6 25,0 25,2
20,4
18,6
18,3
17,0
15,7
15,5
15,6
15,3
60% 50% 40% 30%

50,8 52,2 53,4 55,1 56,3 57,8 59,4 59,5
Quelle: Daten des NIFAPanels 1991-1998 (Neue Informationstechnologien und flexible Arbeitssysteme)
20% 10% 0% 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Kundenspezifikation Varianten Standarderzeugnisse
(Varianten: Erzeugnisse nach standardisiertem Grundprogramm mit vom Kunden vorgegebenen Varianten)
Quelle: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin Heidelberg 2000, S. 198
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1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten
1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten

Leistung in industriellen Mrkten besteht nicht nur aus der eigentlichen Produktleistung Industriegut besteht immer aus materiellen und immateriellen Bestandteilen: vgl. bersichten 1-4, 1-5
Vermarktung von industriellen Gtern ist i.d.R. ohne ein mehr oder weniger groes Angebot von Dienstleistungen gar nicht mglich Der Umfang der in einem Leistungsangebot enthaltenen Dienstleistungen ist abhngig von ...
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1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten bersicht 1-4: Elemente des Leistungsangebots Industriegut
Dienstleistungen Produktueres Produktkern
Verpackung des Produktkerns (z.B. zwecks Schutz des Guts, guter Lager-/Stapelfhigkeit)
Hauptmaterialien, aus denen das Investitionsgut besteht (z. B. Maschinengehuse, chemische Einsatzstoffe) technische Grundfunktionen (z. B. Schleifen, Bohren)
Leistungen, die sich um das materielle Vermarktungsobjekt ranken oder davon gnzlich losgelst sind Immaterielle Leistungen
Produkt i.e.S. = Materielle Leistung Produkt i.w.S. / Problemlsung = Leistungsangebot "Industriegut" WS 2012/13
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1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten bersicht 1-5: Ausma des Angebots einzelner Arten von Serviceleistungen Erhebung der IMT Project GmbH bei 60 Unternehmen aus unterschiedlichen industriellen Branchen (2002)
Anteil der Unternehmen, die die Leistung anbieten
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% 33% 28% 23% 55% 93% 80% 73% 72% 83%
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Quelle: Kleinaltenkamp, M., Pltner, O., Zedler, C., Industrielles Servicemanagement, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 628
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1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten Die Services stehen in einem unterschiedlich engen Bezug zum Hauptprodukt: Obligatorische / Muss-Leistungen: mssen zusammen mit dem Hauptprodukt angeboten werden Grnde: ... ...
Fakultative / Kann-Leistungen: sind fr die Vermarktungsfhigkeit des Hauptproduktes nicht zwingend notwendig, sollen aber die Attraktivitt des Gesamtangebotes steigern Fazit: Wahrnehmung und Erwartung der Leistung und Qualitt bezieht sich nicht nur auf das Produkt im engeren Sinne Dimensionen der Leistung und der Qualitt: Technische Qualitt: Qualitt der eigentlichen Produktleistung, des Produkts im engeren Sinne Funktionale Qualitt: Leistung bezieht sich auf den gesamten, die Produktleistung umgebenden Interaktionsprozess Beispiele: ...
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1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten Problem aus Kundensicht: Erwartungen sind mit Unsicherheiten behaftet, Kunde wei nicht, ob sie sich besttigen werden (gilt insbesondere fr funktionale Qualitt): Einteilung der Leistungsmerkmale nach ihrer Bewertbarkeit: Search qualities / Sucheigenschaften einer Leistung: Eigenschaften, von denen sich der Kufer bereits vor dem Kauf berzeugen kann Im B2B-Bereich hufig geringer Umfang dieser Sucheigenschaften Experience qualities / Erfahrungseigenschaften einer Leistung: Eigenschaften, die der Kufer nach entsprechenden Nutzungserfahrungen mit der Leistung beurteilen kann knnen auch von anderen Personen/Institutionen (TV, IHK ...) geprft werden, die die Informationen darber weitergeben Credence qualities / Vertrauenseigenschaften einer Leistung: Eigenschaften, die der Kufer auch nach entsprechenden Nutzungserfahrungen mit der Leistung nicht abschlieend beurteilen kann

1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten Im B2B-Bereich deutlich grere Relevanz der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften gegenber Sucheigenschaften!
Konsequenzen fr das Marketing des Anbieters: Vor Vertragsabschluss: Ziel des Marketing, Vertrauen in das Leistungspotenzial eines Anbieters zu schaffen Nach Vertragsabschluss im eigentlichen Prozess der Leistungserstellung: Ziel des Marketing, bestmgliche Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess vorzunehmen Nach Erstellung und bergabe der Leistung: Ziel des Marketing, Zufriedenheit des Kunden durch verschiedenste Manahmen zu strken Pflege der Geschftsbeziehung
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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegtermarketing

Vermarktungsprozesse von Industriegtern: seit jeher von angebotener Technik geprgt und daher durch Technologieberlegungen dominiert sehr komplex Entwicklungen in der Vergangenheit: Angleichung von Produkten und weite Verbreitung von technischem Know-how, verstrkt durch Internationalisierung der Mrkte Spielrume fr eine Abhebung vom Wettbewerb ber technologische Vorsprnge sind in manchen Mrkten ausgereizt Verstrkter Drang zu Produktweiterentwicklungen und Innovationen Gefahr, dass technologische Weiterentwicklungen an den Kundenbedrfnissen vorbeigehen "Technologischer Overkill"

1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Begleitende Dienstleistungen gewannen in den letzten Jahren als Chance der Wettbewerbsdifferenzierung immer strker an Bedeutung Stndig wechselnde Vielfalt des Serviceangebots; trotzdem wechselten Kunden z.B. bei der kleinsten Preisnderung den Lieferanten "Service-Overkill"
Ausrichtung des gesamten Anbieterverhaltens am Kundennutzen und an den Kundenbedrfnissen, die uerst unterschiedlich sein knnen Ausgangsberlegung: Im Wettbewerb kann man nur dadurch gewinnen, wenn man entweder schneller (Zeit), billiger (Kosten) oder besser (Qualitt) als der Wettbewerber ist: 1 Zunehmende Bedeutung des Zeitfaktors Sich verkrzende Produktlebenszyklen Die zeitlichen Abstnde, in denen Innovationen bei vielen Industriegtern auf den Markt kommen, verkrzen sich zusehends vgl. bersicht 1-6

1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen bersicht 1-6: Entwicklung der Produktlebenszyklen
Quelle:
Godefroid, P., Pfrtsch, W., Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008, S. 153
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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Konsequenzen: ... ... Zunehmende Bedeutung von Flexibilitt Kunden neigen zu immer individualisierteren Lsungen, wollen jederzeit und unmittelbar beliefert werden Erheblicher Flexibilittsbedarf beim Anbieter, dem man zunehmend durch neue Fertigungs- und Logistikkonzepte begegnet
2 Vernderungen auf der Kostenseite Kostenniveau: durch Internationalitt der Mrkte konkurrieren deutsche Anbieter mit Anbietern aus anderen Lndern, in denen das Kostenniveau deutlich niedriger ist Thema Standort Deutschland (Lhne, Steuern, Energiekosten u..) Auswirkungen auf die Preispolitik sind offensichtlich
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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Kostenstruktur: hat sich in letzten Jahren bei vielen Anbietern verschlechtert, d.h. die Fixkosten sind im Verhltnis zu den variablen Kosten deutlich angestiegen vgl. bersicht 1-7 Grnde z.B.: ... ... Problem: Variable Kosten ermglichen strker eine flexiblere Reaktion auf Marktrckgnge Auswirkungen auf die Preispolitik: ...
3 Zunehmende Bedeutung des Qualittsfaktors Immer mehr Anbieter streben danach, hohe Qualitt sicherzustellen und zertifiziert zu werden, um einen hohen Qualittsstandard dokumentieren zu knnen Total-Quality-Management-Programme 4 Entstehen elektronischer Marktlsungen vgl. bersicht 1-8

1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen bersicht 1-7: Branchenspezifische Erhhung des Fixkostenblocks
+20,5% % der Gesamtkosten

50 50
+28,6%
49
+32,4%
+21,1%
+13,7%
-1,6%
Prozentuale Vernderung des Fixkostenanteils
47,2 42,5 38 39
47,2
46 45,3
41,5 40
41,5 70er 90er
32,1 30 Anlagenbau Informationstechnik Maschinenbau Elektrotechnik Chemie Fahrzeugbau
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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen bersicht 1-8: Einsatzfelder des E-Commerce in B-to-B-Mrkten
E-Commerce E-Commerce
Lieferant Lieferant
Elektronisches Elektronisches Besch.management Besch.management (E-Procurement) (E-Procurement)
Unternehmen Unternehmen
Elektronisches Elektronisches Absatzmanagement Absatzmanagement (E-Sales) (E-Sales)
Kunde Kunde
Realisierung mit Realisierung mit Hilfe elektronischer Hilfe elektronischer Marktlsungen Marktlsungen
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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Vorteile gegenber bisherigen Geschftsprozessen: + + + + + Reduktion der Transaktions- und Prozesskosten Optimierung von Prozessen Reduktion der Durchlaufzeiten Kopplung von Transaktionen und Bezahlung ...
Aktuelle Herausforderungen auf Industriegtermrkten fhren zur Aufgabe des Industriegtermarketing: Das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen Bestimmungsfaktoren: Bedrfnisse (Probleme) der potenziellen Nachfrager Eigene Position in der Wahrnehmung der Nachfrager Position der relevanten Konkurrenten in der Wahrnehmung der Nachfrager vgl. bersicht 1-9
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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen bersicht 1-9: Netto-Nutzen-Differenz zweier Alternativen
Quelle:
Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 14
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2 Wie kaufen Organisationen ein?

2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung
2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung

Die erluterten Besonderheiten lassen die Kaufentscheidungen in Industriegtermrkten z. T. vllig anders ablaufen als Kaufentscheidungen von Individuen Frage: Wovon wird die Kaufentscheidung des nachfragenden Unternehmens getrieben, welche Bedrfnisse / Motivationen stehen dahinter? Im Industriegterbereich werden die vom Anbieter angebotenen Leistungen vom Nachfrager investiv oder produktiv verwendet, d.h. es kommt zu einer Verknpfung von Wertschpfungsprozessen
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2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten
2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten von Anbieter und Nachfrager

Wert(schpfungs)kette nach Porter: Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Ttigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben und untersttzt wird. Diese Ttigkeiten lassen sich in Form einer Wertkette darstellen, und zwar jeweils fr eine Branche, d.h. fr eine Unternehmenseinheit. Wert = Betrag, den die Abnehmer fr das, was ein Unternehmen ihnen anbietet, zu zahlen bereit sind Erzielbarer Nettoerls am Markt Bestandteile: =die vom Unternehmen ausgefhrten Aktivitten; das Unternehmen setzt gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen (Arbeitskrfte und Management) sowie Technologien ein Gewinnspanne =Unterschied zwischen dem Gesamtwert und den Kosten, die bei der Ausfhrung der Wertaktivitten anfallen vgl. bersicht 2-1
Wertaktivitten

2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten bersicht 2-1: Produktbezogene Wertkette eines Unternehmens
Untersttzende Aktivitten
Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

w Ge pa nn e Ge w in ns ns in n pa ne
Eingangslogistik
Operationen
Ausgangslogistik
Marketing & Vertrieb
Kundendienst
Primre Aktivitten
Quelle:
Kotler, P., Keller, K.L., Bliemel, F., Marketing-Management, 12. Aufl., Mnchen 2007, S. 75
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2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten Lieferant + Nachfragerorganisation
lassen sich durch solch eine Wertkette charakterisieren
Auf industriellen Mrkten gelangt ein Gut aus der Wertkette des Lieferanten in die Wertkette der Nachfragerorganisation (im Falle direkten Vertriebs) vgl. bersicht 2-2
Anbieter und Nachfrager nehmen somit gegenseitig weitreichend Einfluss auf die Wertkette des jeweils anderen, z.B. hinsichtlich ...
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2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten bersicht 2-2: Verzahnung der Wertschpfungsketten
Quelle: Arnold , U., Beschaffungskooperationen und Netzwerke, in: Backhaus, K., Voeth, M., Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 290
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2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten Anbieter beeinflusst die Mglichkeiten des Kunden, seinerseits Wettbewerbsvorteile auf seinem jeweiligen Markt zu erzielen Will der Anbieter erfolgreich sein, so muss er sich im Klaren darber sein, wie die eigenen Leistungen dazu beitragen, dem Kunden einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen
Er muss Informationen ber folgende Dinge haben: Was wird nachher mit der Leistung des direkten Kunden gemacht, ber welchen Vertriebsweg wird sie vertrieben? Konkurrenzverhltnisse Kaufverhaltensweisen der Endkunden und vor allem Strategische Wichtigkeit des Guts fr den Kunden (Kostenanteil, Beitrag zur Erreichung einer best. Qualitt, Beitrag zur Erreichung eines Kundenimages)
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2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung
2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung

Eine Kaufentscheidung basiert auf Erwartungen Nachfrager empfindet Unsicherheit darber, ob seine Erwartungen erfllt werden subjektiv empfundenes Risiko vgl. bersicht 2-3
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2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung bersicht 2-3: Risiko beim Abschluss des Kaufvertrages Vom Nachfrager wahrgenommenes Risiko beim Abschluss des Kaufvertrags Vom Nachfrager wahrgenommenes Risiko beim Abschluss des Kaufvertrags
Empfundene Unsicherheit ber den Empfundene Unsicherheit ber den Eintritt nachteiliger Ereignisse Eintritt nachteiliger Ereignisse
Empfundene Bedeutung der Empfundene Bedeutung der Konsequenzen, die aus dem Eintritt Konsequenzen, die aus dem Eintritt nachteiliger Ereignisse resultieren nachteiliger Ereignisse resultieren
Exogene Unsicherheit Exogene Unsicherheit
Endogene Unsicherheit Endogene Unsicherheit
Unsicherheit ber den Eintritt allgemeiner Umweltzustnde
Unsicherheit ber das Verhalten anderer Marktteilnehmer Nicht-opportunistisches Verhalten Opportunistisches Verhalten
Bsp.: Die Leistung eines beschafften Produkts ist schlechter als erwartet Konsequenzen, die sich daraus fr die Nachfragerorganisation ergeben, werden als erheblich eingeschtzt
Quelle:
in Anlehnung an Flie, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261
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2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung Ursache fr das Entstehen endogener Unsicherheit: Ungleich verteilte Informationen (Informationsasymmetrie): Anbieter und Nachfrager besitzen jeweils einen ... Informationsvorsprung bezglich ihres eigenen Verhaltens Informationsnachteil bezglich des Verhaltens des jeweils anderen Normalfall: sinnvolle Zusammenarbeit beider Beteiligten insofern, als beide bestrebt sind, den Informationsnachteil des jeweils anderen auszugleichen Problem: Sowohl fr den Anbieter als auch fr den Nachfrager mglich, den eigenen Informationsvorsprung zum eigenen Nutzen auszunutzen Opportunistisches Verhalten
Will der Kufer zu einer Kaufentscheidung kommen, muss er sein subjektiv wahrgenommenes Risiko auf ein Ma reduzieren, das fr ihn ertrglich ist: vgl. bersicht 2-4

2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung bersicht 2-4: Manahmen des Nachfragers zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos
Vom Nachfrager wahrgenommenes Risiko beim Abschluss des Kaufvertrags Vom Nachfrager wahrgenommenes Risiko beim Abschluss des Kaufvertrags
Empfundene Unsicherheit ber den Eintritt Empfundene Unsicherheit ber den Eintritt nachteiliger Ereignisse nachteiliger Ereignisse (endogene Unsicherheit) (endogene Unsicherheit)
Empfundene Bedeutung der Konsequenzen, die Empfundene Bedeutung der Konsequenzen, die aus dem Eintritt nachteiliger Ereignisse aus dem Eintritt nachteiliger Ereignisse resultieren resultieren
Informationsgewinnung Informationsgewinnung zur Kontrolle des wahrzur Kontrolle des wahrgenommenen Risikos genommenen Risikos
Beeinflussung des Beeinflussung des Anbieterverhaltens Anbieterverhaltens
RisikoRisikoberwlzung berwlzung
ReservenReservenbildung bildung
RisikoRisikoteilung teilung
Mglichkeiten des Nachfragers zur Handhabung des wahrgenommenen Risikos Mglichkeiten des Nachfragers zur Handhabung des wahrgenommenen Risikos
Quelle: in Anlehnung an Flie, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261
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2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens
2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens

Einflussfaktoren, von denen die genaue Ausgestaltung des Kaufentscheidungsprozesses eines Unternehmens abhngig ist: vgl. bersicht 2-5
Zum Einfluss dieser Faktoren auf das Kaufverhalten sind zahlreiche Erklrungsanstze entwickelt worden, die entweder einzelne dieser Faktoren (Partialanstze) oder deren gesamtes Beziehungsgeflecht (Totalmodelle) erfassen.
Hier: lediglich Betrachtung ausgewhlter Partialanstze zu folgenden Untersuchungsbereichen: 1. 2. 3. Kennzeichnung alternativer Kaufsituationen (Kauftyp) Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses (Organisationaler Beschaffungsprozess) Kollektiver Charakter des Kaufentscheidungsprozesses (Buying Center Konzept)
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2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung bersicht 2-5: Einflussfaktoren auf den Kaufentscheidungsprozess
Umwelt
Kauftyp
Merkmale der beschaffenden Organisation Organisationaler Beschaffungsprozess
Buying-Center BuyingNetwork Selling-Center/ Selling-Network Selling-Center/ Selling-Network
A
Quelle: Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 38
K
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2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen

Kaufklassenkonzept von Robinson/Faris/Wind (1967): Kunde kann sich zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung grundstzlich in drei Kaufsituationen befinden: 1. Neukauf (new task) 2. Modifizierter Wiederkauf (modified rebuy) 3. Identischer Wiederkauf (straight rebuy) vgl. bersicht 2-6 Zu 1.: Neukauf Kaufproblem tritt zum ersten Mal im Unternehmen auf (z.B. neue Fertigungstechnologie o..) Hohe Innovationsbarrieren wegen: fehlender Erfahrung hohen Informationsbedarfs Groe Herausforderung fr alle Lieferanten, aber es ist zu unterscheiden, ob sie einen Kunden bereits beliefern oder ob sie von ihm noch keinen Auftrag erhalten haben: In-Supplier: bereits in den Lieferantenkreis aufgenommenes Unternehmen Out-Supplier: gehren noch nicht zum Lieferantenkreis

2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen bersicht 2-6: Charakterisierung der Kaufklassen Dimensionen Kaufklasse
Neuheit des Problems
Informationsbedarf
Betrachtung neuer Alternativen
Neukauf
Hoch
Maximal
Bedeutend
Modifizierter Wiederkauf
Mittel
Eingeschrnkt
Begrenzt
Identischer Wiederkauf
Gering
Minimal
Keine
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 76 ff.
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2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen Zu 2.: Modifizierter Wiederkauf Produkt / Technologie, das / die bereits einmal gekauft wurde, wird noch einmal gekauft, so dass das Unternehmen auf Erfahrungen mit hnlichen Kaufproblemen zurckgreifen kann Aber: vom Nachfrager werden aus verschiedenen Grnden Produkt- oder Konditionsvernderungen gefordert In-Supplier sind zumeist beunruhigt, wenn eine solche Situation entsteht (Angriffspunkte fr andere Wettbewerber, Out-Supplier) Zu 3.: Identischer Wiederkauf Produkt / Technologie, das / die bereits einmal gekauft wurde, wird noch einmal gekauft Aber: Es werden keine anderen Kaufalternativen bercksichtigt, die Einkaufsabteilung bestellt routinemig nach In-Supplier bieten hufig automatische Nachbestellverfahren, computergesttzte Beschaffungssysteme an, um den Zeitaufwand des Einkufers gering zu halten Out-Supplier versuchen, in diesen Kreis einzubrechen, das Absatzmarketing ist auf das Einbrechen in eine stabile Lieferbeziehung ausgerichtet

2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses
2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses

In jedem Kaufentscheidungsprozess eines Unternehmens lassen sich bestimmte typische Phasen aufdecken, die durch jeweils unterschiedliche Verhaltensweisen der Beteiligten gekennzeichnet sind In der Literatur existiert eine Vielzahl weiterer Kaufphasenkonzepte, die sich im wesentlichen durch den Detailliertheitsgrad bei der Phaseneinteilung unterscheiden vgl. bersicht 2-7
Kritik an allen derartigen Phasenschemata: ... ... ...
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2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses bersicht 2-7: berblick ber Phasenablaufkonzepte
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 43
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2.2.3 Buying-Center-Konzept
2.2.3 Buying-Center-Konzept 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center

Buying-Center: problembezogene, meist nicht formal institutionalisierte Gruppen aus Mitgliedern der nachfragenden Organisation, die am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind Vorteil des Vorhandenseins eines Buying-Centers: Risikoreduktion in zweierlei Hinsicht: Unternehmen reduziert das Risiko, dass eine falsche Entscheidung getroffen wird: ... Risiko jeder einzelnen beteiligten Person wird reduziert: ...
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2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center Drei zentrale Fragestellungen fr die Analyse des Kaufverhaltens im Buying-Center: 1. Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? 2. Welche Beziehungen bestehen zwischen den Mitgliedern des Buying-Centers? 3. Wer bt welchen Einfluss auf die Kaufentscheidung aus?
Zu 1.: Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? Funktionsbereiche, aus denen die Mitglieder des Buying-Centers typischerweise rekrutiert werden: ... ... ... ... ... ... vgl. bersicht 2-8
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Einfluss der Funktionsbereiche in Abhngigkeit von der Kaufphase:

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2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center bersicht 2-8: Einfluss der Funktionsbereiche abhngig von der Kaufphase
Quelle:
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2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Einflussfaktoren auf die Gre und Zusammensetzung des Buying-Centers: ... ... ... ...
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center

Analyse der Rollen, die die am Kaufprozess Beteiligten wahrnehmen 2 Anstze zur Rollenanalyse: Witte Rollenkonzept von Webster/Wind Promotorenmodell von
Rollenkonzept von Webster/Wind Rolle = Verhaltenserwartung, die ein Mitglied des Buying-Centers an ein anderes Mitglied stellt, unabhngig von einer konkreten Person, sondern bezogen auf die Position, die von einer Person bekleidet wird vgl. bersicht 2-9

2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center bersicht 2-9: Einfluss der Funktionsbereiche abhngig von der Kaufphase Rollen von Mitgliedern des Rollen von Mitgliedern des Buying-Centers Buying-Centers
User User (Verwender) (Verwender) Person, die mit dem zu beschaffenden Produkt arbeitet, und zwar direkt oder indirekt
Buyer Buyer (Einkufer) (Einkufer) Person, die die Lieferanten auswhlt und Kaufbedingungen aushandelt
Decider Decider (Entscheider) (Entscheider) Person, die letztendlich die Kaufentscheidung trifft
Gatekeeper Gatekeeper (Pfrtner) (Pfrtner) Person, die den Informationsfluss in das BuyingCenter hinein und heraus beeinflusst
Influencer Influencer (Einfl.nehmer) (Einfl.nehmer) Sonstige Personen, die direkten oder indirekten Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung nehmen
Initiator Initiator
Person, die die Beschaffungsentscheidung initiiert
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47

2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Wie ist die Entscheidungskompetenz der fnf wesentlichen Rollen ausgeprgt? User: Buyer: Decider: - direkt: ... - indirekt: ... ... ...
Gatekeeper: ... Influencer: ...
Zur Verteilung der Rollen: Jede Person, die am Kaufprozess mitwirkt, ist auch ein Influencer Nicht alle Influencer nehmen darber hinaus auch noch weitere Rollen wahr Hufig wird ein und dieselbe Rolle von mehreren Personen wahrgenommen (z.B. Influencer, Gatekeeper) Eine Person kann auch verschiedene Rollen einnehmen (z.B. Einkufer, der sowohl Buyer als auch Gatekeeper ist) Es mssen nicht alle sechs Rollen in einem Kaufprozess vertreten sein (je lnger und komplexer der Kaufprozess, desto wahrscheinlicher ist das)
Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 48
WS 2012/13

2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Promotorenmodell von Witte vgl. bersicht 2-10
zwei Arten von Personen bzw. von Verhaltensweisen gegenber dem Kauf von Innovationen: (1) Opponenten: (2) Promotoren: Gegenspieler einer Kaufentscheidung , leisten Widerstand Personen, die den Innovations- bzw. Kaufentscheidungsprozess aktiv und intensiv frdern
Zu (1):Opponenten Ausgangsberlegung: Kauf von Innovationen ist hufig mit innerbetrieblichen Widerstnden verbunden, die auf zwei Arten von Barrieren zurckzufhren sind
Fhigkeitsbarrieren: Es mssen neue Kenntnisse und Fhigkeiten erworben werden Beim Auftreten von Problemen kann man nicht auf Erfahrungen zurckgreifen Willensbarrieren: Negative Einstellung gegenber Innovationen aufgrund konservativer Erziehung Schlechte Erfahrungen mit Innovationen Befrchteter Verlust des eigenen Status im Unternehmen
49
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2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center bersicht 2-10: Promotorenmodell von WITTE Am Kaufprozess Beteiligte Am Kaufprozess Beteiligte
hinsichtlich ihrer Einstellung gegenber der hinsichtlich ihrer Einstellung gegenber der zu beschaffenden Innovation ... zu beschaffenden Innovation ...
Opponenten Opponenten
Promotoren Promotoren
Gegenspieler einer Kaufentscheidung, leisten Widerstand FachFachopponenten opponenten

Sttzen ihren Widerstand auf ihr Fachwissen
Frderer des Kauf- und Innovationsprozesses FachFachpromotoren promotoren

Streben an, Fhigkeitsbarrieren durch Erwerb und Weitergabe von Fachwissen zu berwinden
MachtMachtopponenten opponenten
Sttzen ihren Widerstand auf ihre hierarchische Position
MachtMachtpromotoren promotoren
Knnen aufgrund ihres Zugangs zu Finanzen oder Mitarbeitern Manahmen durchsetzen und Willensbarrieren berwinden
ProzessProzesspromotoren promotoren
Frdern Kaufprozess durch ihre Kenntnis von Entscheidungsablufen im Unternehmen und Eigenschaften von Beteiligten 50
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2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Opponenten sind nicht nur negativ zu sehen, sondern bewirken auch Positives, z.B. ... ... ...
Zu (2):
Promotoren
Frdern den Kauf- und Innovationsprozess aktiv, und zwar aus eigenem Antrieb, nicht weil sie dazu bestimmt worden sind Allgemein gilt: Es treten nicht in allen Kaufentscheidungsprozessen Promotoren auf Auftreten von Promotoren und Opponenten beeinflusst den Verlauf und die Effizienz des Kaufentscheidungsprozesses vgl. bersicht 2-11
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2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center bersicht 2-11: Promotorenmodell von WITTE Machtquellen Leistungsbeitrge
Stellt organisatorische Ressourcen bereit Legt Ziele fest Gewhrt Anreize Sanktioniert Akteure Blockiert Opponenten Evaluiert neuartige und komplexe Probleme Beurteilt und entwickelt Problemlsungsvorschlge Realisiert Problemlsungen Initiiert und frdert fachspezifische Lernprozesse Sammelt, filtert, bersetzt Sammelt, filtert, bersetzt und interpretiert Informaund interpretiert Informationen und leitet diese tionen und leitet diese gezielt an Akteure weiter gezielt an Akteure weiter Frdert KommunikationsFrdert Kommunikationsbeziehungen und Koalitionen beziehungen und Koalitionen zwischen Akteuren zwischen Akteuren
Barrieren Barrieren
Machtpromoter
Hohe hierarchische Position
Willensbarrieren Willensbarrieren Hierarchiebarrieren Hierarchiebarrieren
Fachpromoter
Expertenkompetenz
Fachspezifische Fachspezifische Fhigkeitsbarrieren Fhigkeitsbarrieren
Prozesspromoter Prozesspromoter
Organisationskenntnisse Organisationskenntnisse Organisationsinterne Organisationsinterne KommunikationsKommunikationspotentiale potentiale
Organisatorische und Organisatorische und administrative Barrieren administrative Barrieren
Quelle:
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52

2.3 Arten von Kaufentscheidungen
2.3 Arten von Kaufentscheidungen

Bisher: wesentliche Besonderheiten von Kaufentscheidungen in Industriegtermrkten und im Kaufentscheidungsprozess behandelt Im folgenden: Um konkrete Vorschlge fr das Marketing von Anbietern in diesen Mrkten zu machen, mssen unterschiedliche Typen von Industriegtergeschften abgegrenzt werden, und zwar anhand zweier Merkmale: Individualitt der Leistung und Kundenintegration Zeitlicher Kaufverbund
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2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration

(1) Leistungsindividualisierung als Ausgangspunkt Genaue Abstimmung des Angebots auf die Bedrfnisse eines einzelnen Kunden Leistungsergebnisse in Form von Unikaten
Leistungsindividualisierung kann an drei Bereichen ansetzen: a) b) c) Produktgestaltung i. e. S. Produktbegleitende Dienstleistungen Reine Dienstleistungen
Zu a): Produktgestaltung i. e. S. Gestaltung einer Sachleistung nach den Bedrfnissen und Vorgaben eines einzelnen Kunden (vgl. bersicht 1-3)
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54

2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration Zu b): Produktbegleitende Dienstleistungen Oft erfolgt Leistungsindividualisierung gar nicht ber spezifische Produktgestaltung, sondern ber eine kundenspezifische Gestaltung produktbegleitender Dienstleistungen Gilt vor allem fr After-Sales-Services, z.B. ... ... Spezifische just-in-time-Vereinbarungen ... Key-Account-Management
Zu c): Reine Dienstleistungen Sind im Unterschied zu produktbegleitenden Dienstleistungen eigenstndig vermarktbar Sind zumeist per se auf die Bedrfnisse einzelner Kunden zugeschnitten! Beispiele: Unternehmensberatungen, Engineering-Firmen, Versicherungen, Banken
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2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration (2) Kundenintegration Damit eine Leistung kundenspezifisch gestaltet werden kann, muss der Kunde in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen werden, der Kunde muss an der Entstehung der entsprechenden Leistung mitwirken, und zwar vor allem ber ... vgl. bersicht 2-12
Bedingt durch die Kundenintegration ergibt sich bei dem Zustandekommen einer individualisierten Leistung eine andere zeitliche Reihenfolge als bei standardisierten Leistungen: vgl. bersicht 2-13
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2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration bersicht 2-12: Kundenindividuelle Leistungsgestaltung mit Kundenintegration Form der Kundenintegration Form der Kundenintegration InteraktionsInteraktionspunkt punkt Grad der Grad der Kundenintegration Kundenintegration
bundle-to-order: bundle-to-order: Bndelung von Standardprodukten und -Bndelung von Standardprodukten und leistungen zu einem individuellen Produkt leistungen zu einem individuellen Produkt assemble-to-order: assemble-to-order: Individuelle Endmontage aus standarIndividuelle Endmontage aus standardisierten Komponenten und Modulen disierten Komponenten und Modulen make-to-order: make-to-order: Individuelle Fertigung inklusive Individuelle Fertigung inklusive kundenspezifischer Komponenten kundenspezifischer Komponenten
Quelle:
Handel // Handel Vertrieb Vertrieb
Endmontage Endmontage
Fertigung Fertigung
Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 607
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hard customization
Anzahl kundenspezifischer Aktivitten
Handel // Handel Vertrieb Vertrieb
soft customization
match-to-order // locate-to-order: match-to-order locate-to-order: Untersttzung bei der Auswahl Untersttzung bei der Auswahl vorhandener Standardprodukte vorhandener Standardprodukte
57

2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration bersicht 2-13: Zeitliche Reihenfolge der Aktivitten bei der Leistungsindividualisierung Leistungsstandardisierung
Potenzial
Prozess
Produkt Produkt Produkt
Kaufentscheidung Leistungsindividualisierung
Potenzial
Kaufentscheidung
Produkt Produkt Prozess
Produkt Produkt Produkt
t0
Quelle: Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 608
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58

2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration Problem der Kundenintegration: Anbieter wird eingeschrnkt in seinen Entscheidungsfreirumen und seinen Mglichkeiten, Aktivitten autonom zu planen Werden die durch Individualisierung gewonnenen Effektivittssteigerungen nicht durch daraus resultierende Effizienzminderungen berkompensiert? Ausweg: Fazit: ...
Leistungsindividualisierung muss sich nicht auf alle Geschftsablufe beziehen
Im Rahmen der Vorkombination knnen viele Prozesse und Zwischenergebnisse standardisiert werden Endgltige Gestaltung des Leistungsbndels und Zusammenfgung der einzelnen Bestandteile erfolgt dann kundenindividuell Leistungsindividualisierung kann sich somit auf folgende Komponenten beziehen: Produkt- bzw. Leistungsgestaltung i. e. S. Kommunikationsleistungen Distributionsleistungen Serviceleistungen Preis- und Konditionengestaltung
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund

Fr viele Transaktionen in Industriegtermrkten ist es typisch, dass der Kunde mit seiner Entscheidung, einem Anbieter X den Auftrag zu erteilen, seinen Entscheidungsspielraum einengt, bei einem erneuten Kauf einen anderen Anbieter zu whlen Folgekaufentscheidungen werden dadurch angestoen bzw. bestimmt Verbundwirkung zwischen Einzelkaufentscheidungen Thema Wechselkosten als uerst bedeutsames Thema in Industriegtermrkten
In Industriegtermrkten gibt es ein unterschiedlich hohes ... ... Bindungspotenzial: Bestreben eines Kunden, mit einem Anbieter dauerhaft zusammenzuarbeiten Anhand dieses Kriteriums lassen sich die verschiedenen Lieferanten-Kunden-Beziehungen unterscheiden: vgl. bersicht 2-14
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60

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund bersicht 2-14: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach dem vom Kunden angestrebten Zeithorizont
Einmalige Einmalige Transaktion Transaktion = geringes = geringes Bindungspotenzial Bindungspotenzial
Angestrebter Zeithorizont
ex-ante-dauerhafte ex-ante-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung = hohes = hohes Bindungspotenzial Bindungspotenzial
ex-post-dauerhafte ex-post-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Eine Lieferanten-Kunden-Beziehung kann an einer beliebigen Stelle zwischen diesen beiden Polen angesiedelt sein Frage: Wovon ist das Bindungspotenzial abhngig?
Wechselkosten als Einflussgre auf das Bindungspotenzial 3 Arten: (1) Sunk costs Verlust der Investitionen, die zum Zeitpunkt des Erstkaufs in die Errichtung der Lieferbeziehung geleistet wurden Sind zumeist exakt fr diese Geschftsbeziehung entstanden und nicht anders verwendbar Bezogen auf den Verhandlungsprozess: - ... - ...

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Bezogen auf die Einstellung des Kunden auf den Lieferanten: ... ... ... ...
Bezogen auf das Vertrauen des Kunden zum Lieferanten: - ...
Bezogen auf die Reduktion der Transaktionskosten: - ...
vgl. bersicht 2-15
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund bersicht 2-15: Verlorene Transaktionskosteneinsparungen als Wechselkosten
Transaktionskosten pro Beschaffungs wert
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund (2) Direkte Kosten Vergleichbare Investitionen in die neue Lieferbeziehung (3) Opportunittskosten Entgangener Nettonutzen der verlassenen Geschftsbeziehung Erfahrungen, die der Kunde im Umgang mit dem Anbieter sammelt, fhren zu einer Reduktion des Risikos Unsicherheit bei der Leistungsbeurteilung eines Lieferanten wird kleiner (Risiko-)nutzen der Lieferantenleistung wird grer
Fazit: Bindungspotenzial des Kunden ist um so hher, je hher die Wechselkosten, da er sich hier fr den richtigen Anbieter entscheiden will Bisherige Abgrenzung unterschiedlicher Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen wird entsprechend um die Wechselkosten-Komponente erweitert: vgl. bersicht 2-16

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund bersicht 2-16: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der Hhe der Wechselkosten (1)
Einmalige Einmalige Transaktion Transaktion = geringes = geringes Bindungspotenzial Bindungspotenzial
ex-ante-dauerhafte ex-ante-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung = hohes = hohes Bindungspotenzial Bindungspotenzial
ex-post-dauerhafte ex-post-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung
Determinanten des Bindungspotenzials
Geringe Wechselkosten geringfgige Investitionen kurzfristige Kosten-Nutzen-berlegungen
Hohe Wechselkosten umfangreiche Investitionen investitionsrechnerische berlegungen
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Einflussfaktoren, die die Hhe der Wechselkosten bestimmen: 1. Produktcharakteristika Vorgefertigte und in Mehrfachfertigung erstellte Leistungen (nicht kundenspezifisch angefertigt) fr einen anonymen Markt Standardprodukte im allgemeinen geringe Wechselkosten zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung Kundenindividuell erstellte Leistungen Spezialprodukte im allgemeinen hohe Wechselkosten
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 2. Strategische Wichtigkeit des Guts wird dadurch bestimmt, welchen Einfluss das Gut auf Erfolgsgren des Kunden hat, z. B.: ... ... ... Auswirkungen einer hohen strategischen Wichtigkeit des Guts auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: Je hher die strategische Wichtigkeit des Guts, desto ...
3. Kompatibilitt technischer Schnittstellen Grad, in dem die Teilkomponenten bzw. Produkte in einem System miteinander verbunden sind Auswirkungen der Kompatibilitt auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: Je geringer die Kompatibilitt der technischen Schnittstellen, desto ...

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 4. Abnahmemengen der Nachfragerorganisation Die nachgefragten Mengen der Kunden (Grokunden, mittlere und kleine Kunden) fhren zu einer unterschiedlichen Verhandlungsposition gegenber dem Lieferanten Auswirkungen der nachgefragten Mengen auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: Je grer die nachgefragten Mengen, desto ...
5. Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation Subjektives Leitbild (Werte) Grundstzliche Haltung bzw. Motivation, mit der der Kunde an die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten herangeht Bestimmungsgren: Unternehmenskultur, Einfluss von fr die Organisation wesentlichen Personen Ausprgungen: egoistisches Vorgehen, d.h. Motivation, in einem bestimmten Zeitraum einen mglichst hohen Geldgewinn zu erzielen Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Vertrauen Grad der subjektiv empfundenen Sicherheit bezglich der Erwartung, dass der Geschftspartner sich zuknftig zumindest nicht opportunistisch verhalten wird Vertrauen kann sich richten auf ... Personen (individuelles Vertrauen auf der persnlichen Ebene) wird dem Geschftspartner nicht als Privatperson, sondern als Geschftspartner entgegengebracht Erwartung, dass er sich nicht opportunistisch verhlt Ausprgungen: Spontanes Vertrauen, d.h. emotional geprgt, Mitglieder einer Gruppe fhlen sich gefhlsmig miteinander verbunden Durchschauendes Vertrauen, d.h. kognitiv geprgt, das Verhalten des anderen wird analysiert Organisationen (Systemvertrauen auf der organisationalen Ebene) Vertrauen in die andere Unternehmung als System Das Unternehmen geht davon aus, dass alle an der Geschftsbeziehung beteiligten Organisationen die geschftsbeziehungsspezifischen Normen und Regeln beachten

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Commitment Einstellung gegenber einer Geschftsbeziehung, die durch die berzeugung geprgt ist, dass die Aufrechterhaltung der Geschftsbeziehung maximale Anstrengungen rechtfertigt. Der Geschftspartner hlt die Geschftsbeziehung fr bedeutend genug, sich nachhaltig fr die Sicherung ihrer unbegrenzten Fortdauer einzusetzen. 2 Facetten des Commitments in Geschftsbeziehungen: Soziales Commitment (persnliche Ebene) Persnlich empfundenes Gefhl der inneren Verpflichtung gegenber einem Geschftspartner, unabhngig vom Wert der Geschftsbeziehung auf der organisationalen Ebene Bildung eines solchen Gefhls kann sich sttzen auf ... ... Soziales Commitment ist in neuen Geschftsbeziehungen nicht vorhanden Auflsung der Geschftsbeziehung und Wechsel des Partners verursacht psychische Wechselkosten Auch Personalwechsel zerstrt die soziale Facette des Commitment

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Strukturelles Commitment (organisationale Ebene) Geschftspartner entschlieen sich aufgrund des Werts der Geschftsbeziehung zu deren Fortsetzung, auch unter Inkaufnahme vorbergehender Nachteile
Auswirkungen der Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: Je ... ... mehr das subjektive Leitbild durch das Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit gekennzeichnet ist, ... grer die innere Verpflichtung des Kunden in der Beziehung zu einem Lieferanten aufgrund vergangener Erfahrungen ... grer das resultierende Vertrauen, desto ... vgl. bersicht 2-17
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2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund bersicht 2-17: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der Hhe der Wechselkosten (2) Einmalige Einmalige Transaktion Transaktion = geringes = geringes Bindungspotenzial Bindungspotenzial ex-ante-dauerhafte ex-ante-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung = hohes = hohes Bindungspotenzial Bindungspotenzial
ex-post-dauerhafte ex-post-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung Geringe Wechselkosten: geringfgige Investitionen kurzfristige Kosten-Nutzen-berlegungen
... bedingt durch Charakteristika eines Standardprodukts, verstrkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeit fr den Kunden hohe Kompatibilitt technischer Schnittstellen Verhaltenscharakteristika des Kunden: egoistisches Leitbild geringes Vertrauen geringe empfundene innere Verpflichtung WS 2012/13
Hohe Wechselkosten umfangreiche Investitionen investitionsrechnerische berlegungen

... bedingt durch Charakteristika eines Spezialprodukts, verstrkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeitfr den Kunden geringe Kompatibilitt technischer Schnittstellen Verhaltenscharakteristika des Kunden: auf Partnerschaft ausgerichtetes Leitbild groes Vertrauen hohe empfundene innere Verpflichtung 73

2.3.3 Abgrenzung von Geschftstypen
2.3.3 Abgrenzung von Geschftstypen als Ansatzpunkt fr das Marketing

Praxis: Vermarktungsprozesse von Industriegtern sind sehr heterogen abhngig von der Beschaffenheit des Gutes sind vllig unterschiedliche MarketingProgramme erforderlich
Aber: nicht sinnvoll, fr jedes spezifische Produkt oder jeden spezifischen Markt ein einzelfallbezogenes Marketing zu entwickeln Vielmehr: festzustellen, dass es Typen von Geschften gibt, die sich hinsichtlich der Transaktionsprozesse hnlich sind und im Vergleich zu anderen relativ unhnlich Fr diese Typen gibt es typenspezifische Marketing-Programme Abgrenzung der Geschftstypen: vgl. bersicht 2-18
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2.3.3 Abgrenzung von Geschftstypen bersicht 2-18: Abgrenzung von Geschftstypen im Industriegtermarketing Fokus Kaufverbund
Zeitlicher Kaufverbund
Fokus Einzeltransaktion
Zuliefergeschft
Systemgeschft
Anlagengeschft
Produktgeschft
Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment Grad der Individualisierung des Angebots
Quelle: in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 206
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2.3.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner
2.3.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner

Ziele, die beim Aufbau dauerhafter Geschftsbeziehungen verfolgt werden: vgl. bersicht 2-19 Zu ... ... Hhere dauerhafte Deckungsbeitrge und Gewinne ... Schaffung von Referenzpotenzialen ... Hhere Preisbereitschaft des Kunden: vgl. bersicht 2-20
Investitionen des Anbieters in den Aufbau der Geschftsbeziehung, die diesen Zielen gegenberstehen: vgl. bersicht 2-21
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2.3.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner bersicht 2-19: Mgliche Ziele von Geschftsbeziehungspartnern Perspektive Zeithorizont Lieferantenperspektive
Bessere Planbarkeit Hhere dauerhafte Deckungsbeitrge und Gewinne Schaffung von Referenzpotenzialen
beidseitig
Kundenperspektive
Sicherung dauerhafter Beschaffungspotenziale Verringerung der Fertigungstiefe Einflussnahme auf den Lieferanten
strategisch
Aufbau von Informationspotenzialen Kooperationspotenzialen Synergiepotenzialen Innovationspotenzialen Senkung der Transaktionskosten
Hhere Preisbereitschaft des Kunden Kapazittsauslastung
operativ
Offener Informationsaustausch Partnerschaftliches Verhalten Senkung von Produktionsund Marketingkosten Gemeinsame Forschungsvorhaben Risikoreduktion pro Transaktion
Bevorzugte Behandlung durch den Lieferanten Individuelle Spezifikation von Problemlsungen
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2.3.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner bersicht 2-20: Kostensenkung und zustzliche Einnahmen
Gewinnpotenzial
Referenzen Cross Sales Hhere Marge Umsatzwachstum
Einnahmequellen
Basis-Umsatzvolumen Dauer der Geschftsbeziehung Kostenumfang Kosten der Pflege der Geschftsbeziehung Akquisitionskosten
Quelle: in Anlehnung an Bruhn, M., Relationship-Marketing, Mnchen 2001, S. 5
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2.3.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner bersicht 2-21: Investitionen in Geschftsbeziehungen aus Anbietersicht
Arten von Investitionen des Anbieters in Arten von Investitionen des Anbieters in Geschftsbeziehungen Geschftsbeziehungen
Hohe Einmalausgaben am Hohe Einmalausgaben am Beginn der Beginn der Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung
Laufende Kosten Laufende Kosten
Inkaufnahme ungeplanter Inkaufnahme ungeplanter und ungedeckter und ungedeckter Mehrkosten Mehrkosten
Verzicht auf volle AusVerzicht auf volle Ausnutzung des preispolinutzung des preispolitischen Spielraums bei tischen Spielraums bei jeder Einzeltransaktion jeder Einzeltransaktion
F&E-Ausgaben Umfangreiche Anwendungsberatung Ausarbeitung von Projektvorschlgen ...
Hohe Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen Kosten der direkten Beziehungspflege ...
Kulanzleistungen Geflligkeiten (Bsp.: Seminare fr Mitarbeiter des Kunden) ...
z.B. im Falle kurzfristiger Lieferengpsse der Wettbewerber z.B. im Falle vom Kunden selbst verursachter Terminengpsse ...
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3 Untersch. Typen von IG-Mrkten

3.1
Das Produktgeschft
3 Marketing fr unterschiedliche Typen von Industriegtermrkten 3.1 Das Produktgeschft

3.1.1 Charakteristika des Produktgeschfts
Nicht einzelkundenspezifisch, sondern fr einen breiten Markt, d.h. einen Gesamtmarkt oder ein Marktsegment entwickelt Kufer ist bei einer Folgekaufentscheidung des gleichen Produkts wieder vllig frei Spotmarkt Keine Verbundwirkungen zwischen den Einzelkaufentscheidungen Das heit: 1) Anonymer Markt 2) Kein Kaufverbund
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3.1.1 Charakteristika des Produktgeschfts Zu 1): Anonymer Markt Fokus des Anbieters: breite Zielgruppe, nicht Einzelkunde vorgefertigte, in Mehrfachfertigung erstellte Produkte, die der Kunde zum isolierten Einsatz nachfragt Geringer Spezialisierungsgrad Leistungserstellungsprozess zeitlich vor dem Vermarktungsprozess Basis fr die Produktentwicklung: Ermittlung von Prferenzen der Nachfrager aus Marktstudien Aber: Auch im Produktgeschft gibt es Commoditymrkte: Die Leistungen der Anbieter sind wenig innovativ, so dass der Kunde die Leistungen der verschiedenen Wettbewerber sachlich kaum voneinander unterscheiden kann Konsequenzen fr das Marketing:
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3.1.1 Charakteristika des Produktgeschfts Specialty-Mrkte: Jeder einzelne Anbieter bietet seinen Kunden eine identische Leistung zum Kauf an Leistungen der verschiedenen Anbieter untereinander sind nicht oder nur begrenzt vergleichbar Geringerer Standardisierungsgrad der Leistungen In welcher Phase des PLZ befinden sich diese Produkte? Konsequenzen fr das Marketing: Zu 2): Kein Kaufverbund Leistungen werden von Nachfragern gekauft, ohne dass sie sich damit festlegen, welchen Anbieter sie beim Wiederkauf whlen Welche Informationen bentigt der Kufer: Welche Qualitten kennzeichnen das Leistungsangebot (Produktpolitik)? Wo und wann ist dieses Leistungsangebot verfgbar (Distributionspolitik)? Welche Preise sind fr diese Leistungen zu bezahlen (Preispolitik)?
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft

PRODUKTPOLITIK Auch das Produktgeschft lebt von der Neuproduktentwicklung, vor allem angesichts der hheren Attraktivitt der Specialty-Mrkte Strategische Vorgaben fr den Neuproduktfindungsprozess: Welche Marktsegmente sollen von der Innovation angesprochen werden? Welche strategische Rolle sollen die neuen Produkte erfllen? Welche Technologien sollen zum Einsatz kommen? Sollen Kunden in den Neuproduktplanungsprozess eingebunden werden?
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft Zur Kundeneinbindung in den Produktentwicklungsprozess: Bereits in frhen Phasen der Produktentwicklung soll eine Zusammenarbeit mit besonders innovationswilligen Kunden aufgebaut werden Grnde: - ... - ... Die Kunden knnen mit unterschiedlichen Methoden in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden: vgl. bersicht 3-1 Zudem knnen Sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingebunden werden: vgl. bersicht 3-2
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-1: Methoden zur Integration von Kunden in den Neuproduktplanungsprozess
Integrationsmethoden Integrationsmethoden
Kundenbefragungen Kundenbefragungen oder -beobachtungen oder -beobachtungen
KundengruppenKundengruppenarbeitsformen arbeitsformen Fokusgruppen Workshops ...
Beratung durch Beratung durch Kunden Kunden Launching Customer als Berater zur Anregung von Ideen
Kunden als Mitglieder Kunden als Mitglieder von von Entwicklungsteams Entwicklungsteams Lead User als Mitglieder eines interfunktionalen Teams:
verfgen ber Bedrfnisse, die reprsentativ fr den Gesamtmarkt oder ein Marktsegment sind empfinden frher als andere Kunden neue Bedrfnisse sind bereit, diese durch neuartige Produkte oder Technologien zu befriedigen 85
Quelle:
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-2: Phasenspezifische Kundeneinbindung in den Innovationsprozess
Quelle:
WS 2012/13
86

3.1.2 Marketing im Produktgeschft Chancen und Risiken der kooperativen Neuproduktentwicklung: Neuproduktplanungsprozess luft in folgenden Schritten ab: Ideengewinnung Ideenprfung Ideenverwirklichung: - Produktentwicklung Markteintrittstermin / Produktentwicklungszeiten besonders bedeutsam ( - Produkttests - Produkteinfhrung
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vgl. bersicht 3-3)
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-3: Ergebniswirkung von Planungsabweichungen innerhalb der F&E
Quelle:
WS 2012/13
88

Bedeutung der Markenpolitik im Industriegterbereich

Markenpolitik: klassische Thematik des Konsumgterbereichs Industriegterbereich: In der Wissenschaft: nur in Anstzen oder in bestimmten Teilaspekten diskutiert kein Markenhype im Industriegterbereich In der Praxis: Unternehmen betreiben vermehrt eine strategische Markenpolitik Neuere empirische Studien, die auf verschiedenen internationalen B-to-BMrkten durchgefhrt wurden, belegen die empirische Relevanz des Themas
Interbrand Ranking 2010 Best Global Brands:

http://www.interbrand.com/de/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx
Unter den 100 besten Marken: ca. 20 Industriegtermarken (IBM, General Electric, Intel, Cisco, Merrill Lynch, Dell, Oracle, UPS, J.P. Morgan, SAP, Morgan Stanley, Goldman Sachs, Siemens, Accenture, Xerox, Caterpillar und Reuters)
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft Markenpolitik: Aufbau einer starken Marke als Weg zum Abbau dieser Unsicherheit Definition Marke:
Aufbau einer Marke erfordert hohe Investitionen seitens des Anbieters Sie muss einen Mehrwert sowohl fr den Nachfrager als auch fr den Anbieter generieren vgl. bersichten 3-4, 3-5, 3-6, 3-7
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-4: Mehrwert der Marke fr den Anbieter
Quelle:
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91

3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-5: Mehrwert der Marke fr den Nachfrager Mehrwert der Marke fr Mehrwert der Marke fr den Nachfrager den Nachfrager
Reduktion der Reduktion der Qualittsunsicherheit Qualittsunsicherheit Nachfrager wei, dass der Anbieter in den Aufbau einer Marke in erheblichem Umfang investieren muss Signalfunktion fr den Nachfrager, da dieser wei, dass die Investitionen des Anbieters, wenn er sein Qualittsversprechen nicht einhlt, verloren sind (sunk costs)
Quelle:
Informationseffizienz Informationseffizienz Marke symbolisiert, wofr das Leistungsangebot des Anbieters steht Vereinfachter Informationsverarbeitungsprozess
Ideeller Nutzen Ideeller Nutzen Das Vorstellungsbild der Marke ist mit einer Reihe von Eigenschaften aufgeladen Hilft dem Nachfrager bei seiner Selbstdarstellung, wenn diese Eigenschaften zu seinem Selbstbild passen
in Anlehnung an Backhaus, K., Sabel, T., Markenrelevanz auf Industriegtermrkten, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 786
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-6: Konsum- und industriegterspezifische Markenaspekte
Informationseffizienz Schnellere und bessere Konsumgter Identifikation durch Differenzierung und Herkunftsangabe Wiedererkennung Beide Orientierungshilfe
Risikoreduktion
Ideeller Nutzen Emotionalisierung
Qualitative Sicherheit Monetre Sicherheit
Demonstration
Kommunikationshilfe Komplexittsreduktion Industriegter
Rechtfertigungsmglichkeit Sicherheit bzgl. Problemlsungskompetenz und Kontinuitt
Kommunikation der Unternehmenswerte Reputationstransfer
Quelle:
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-6: Mehrwert der Marke fr den Nachfrager
50% 40% 30%
Konsumgter
20% 10% 0%
40%
37% 23%
Ideeller Nutz en 50% 40% 30%
Informationseffiz ienz
Risikoreduktion
Industriegter
20% 10% 0% Ideeller Nutz en
41% 14%
Informationseffiz ienz
45%
Risikoreduktion
Quelle:
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94

3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-7: Relative Abweichungen nach Geschftstypen Informationseffizienz Risikoreduktion Ideeller Nutzen
Produktgeschft
-3,5% -2,8%
-1,2%
Anlagengeschft
6,0%
7,5%
2,1%
Systemgeschft
1,3%
-3,7%
-7,8%
Zuliefergeschft
-2,8%
1,9%
11,1%
Quelle:
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft Problem: Abschtzung dieses Mehrwerts bzw. der aus dem Markenaufbau erwarteten berschsse Bestimmung des zu erwartenden Markenwerts (Brand Equity) Dazu Schtzung der Faktoren ... Auszahlungsentwicklung fr den Aufbau der Markenposition Einzahlungsentwicklung Konzepte der Markenbewertung
Abschlieend festzuhalten: Markenfhrung, also dynamische Betrachtung der Markenpolitik, hat in den letzten Jahren aufgrund der sich rasch ndernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen (Verkrzung von PLZ, zunehmende Informationsberlastung der Nachfrager usw.) stark an Bedeutung gewonnen
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft DISTRIBUTIONSPOLITIK (1) Akquisitorische Dimension: Management der Verkaufswege einschlielich des persnlichen Verkaufs (2) Logistische Dimension: berbrckung von Raum und Zeit durch Transport und Lagerung
Zu (1): Akquisitorische Dimension a) Absatzkanalalternativen: vgl. bersicht 3-8
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-8: Absatzkanalalternativen
Absatzweg Absatzweg
Direkt Direkt
Indirekt Indirekt
WerksverWerksverbundene bundene VerkaufsVerkaufsgesellschaft gesellschaft
VerkaufsVerkaufsniederniederlassungen lassungen
Mitglied der Mitglied der GeschftsGeschftsfhrung/Keyfhrung/KeyAccountAccountManager Manager

E-Portale E-Portale E-Shops E-Shops
Reisende Reisende
Neue Medien Neue Medien
ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel
HandelsHandelsvertreter vertreter
WerksWerksvertriebsvertriebsgesellschaft gesellschaft
WerksWerkshandelshandelsgesellschaft gesellschaft
http://www.volkswagenhttp://www.volkswagennutzfahrzeuge.de/de/models.html nutzfahrzeuge.de/de/models.html http://www.gital.it/de,onlinehttp://www.gital.it/de,onlineshop,start# shop,start# http://www.supplyon.com/scm_auto http://www.supplyon.com/scm_auto mobilindustrie.html mobilindustrie.html
Virtuelle Marktpltze Virtuelle Marktpltze
ProduktProduktorientierter orientierter ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel
HerstellerHerstellerorientierter orientierter PVH (WerksPVH (Werkshandelsgehandelsgesellschaften) sellschaften)
VerwenderVerwenderorientierter orientierter ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel
Quelle:
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98

3.1.2 Marketing im Produktgeschft b) Persnlicher Verkauf: Sowohl bei direktem als auch bei indirektem Verkauf erforderlich Entscheidungstatbestnde des persnlichen Verkaufs: ... ... ... ...
Zu (2): Logistische Dimension Wichtiges Entscheidungskriterium fr die Kunden im Produktgeschft (neben dem Preis): Lieferservice Der Kunde bewertet den Lieferservice anhand folgender Leistungen:
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... ... ...


3.1.2 Marketing im Produktgeschft Aufgabenbereiche der Logistik: Auftragsabwicklung Lagerhaltung (Bestellmenge, Lagerbestandskontrolle ...) Lagerhaus (Kauf oder Miete, Anzahl Standorte, technische Einrichtung ...) Transport Verpackung
Entscheidungen ber die akquisitorische und die logistische Dimension sind nie getrennt voneinander zu treffen, da einige Interdependenzen vorliegen
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft KOMMUNIKATIONSPOLITIK Klassischerweise Instrument mit hohem Stellenwert auf Konsumgtermrkten! Aber: steigende Bedeutung auf Industriegtermrkten, und hier vor allem im Produktgeschft Besonderheiten in der Kommunikationspolitik ergeben sich jedoch in folgenden Bereichen: (1) Zielgruppe der Kommunikationspolitik (2) Auswahl und Gestaltung der Instrumente Zu (1) Zielgruppe der Kommunikationspolitik Wer sind die Zielgruppen fr kommunikationspolitische Manahmen? ... ... Stichwort Mehrstufiges Marketing Ingredient Branding Pull-Effekt vgl. bersicht 3-9

3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-9: Beispiel fr Printwerbung als Beispiel des mehrstufigen Marketings
Quelle:
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102

3.1.2 Marketing im Produktgeschft Zu (2) Auswahl und Gestaltung der Instrumente Instrumente mit besonderer Bedeutung im industriellen Produktgeschft: vgl. bersicht 3-10
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-10: Relevante Kommunikationsinstrumente im industriellen Produktgeschft
Kommunikationsinstrumente Kommunikationsinstrumente
Werbung Werbung
Verkaufsfrderung Verkaufsfrderung
ffentlichkeitsffentlichkeitsarbeit arbeit
SponSponsoring soring
Messen und Messen und Ausstellungen Ausstellungen Mglichkeit, vielfltige Informationswnsche zu befriedigen Kosten der Informationssuche vor dem Kauf werden deutlich reduziert
Schaffen eines positiven 2 Zielgruppen: Herstellen guter Kontakte zu Klimas fr das persnliche Presse und Rundfunk AuendienstVerkaufsgesprch Abhalten von Promotions: Stimulierung der NachPressekonferenzen Auf Verbesserung der frage auf Folgestufen der Einsatz attraktiv gestalteter Auendienstttigkeit Absatzprozesse Geschftsberichte gerichtet Ansprache von Kauf Herausgabe von beeinflussern, die durch Hndler-Promotions: Jubilumsschriften persnlichen Verkauf nicht Beim indirekten Vertrieb Durchfhrung von Betriebserreicht werden besichtigungen relevant und auf den Initiierung von Anfragen Bau von Sport- und Handel gerichtet Kultursttten Klassiker der Frderung wissenschaftAnzeigenwerbung im IGM: licher Vorhaben vgl. bersicht 3-11 Typische Medien: vgl. bersicht 3-12 WS 2012/13
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-11: Klassiker der Anzeigenwerbung im IGM
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-12: Typische Medien fr die Industriegterwerbung
Quelle:
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106

3.1.2 Marketing im Produktgeschft Zu: Messen und Ausstellungen: Messen kommen im Kommunikations-Mix in Industriegtermrkten eine besondere Bedeutung zu: vgl. bersicht 3-13 Grnde:
Probleme des Instruments Messe: Hohe Kosten Unterschiedliches Verhalten der Messebesucher Ansprache der Standbesucher wegen unterschiedlicher Motivation: Geplante Besuchsphasen: vorher ausgewhlte Stnde werden gezielt besucht Rezeptive Besuchsphasen: Stnde werden je nach Aufmerksamkeitswirkung besucht
Sorgfltiges Messemanagement erforderlich!

Beispiel:
http://www.auma.de/_pages/d/08_Marketing/0801_Marketing/080100_Marketing.aspx http://www.auma.de/_pages/d/16_Download/download/Messevorbereitung/ErfolgreicheMessebeteiligungGrundlagen.pdf http://www.auma.de/_pages/d/05_MesseNutzenCheck/0501_Info/050100_Info.aspx http://www.auma.de/mnc/Lernvideo/index.html
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft bersicht 3-13: Bedeutung von Messen im B-to-B-Marketing
Quelle:
AUMA e.V. (Hrsg.), 2011
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3.1.2 Marketing im Produktgeschft PREIS- und KONDITIONENPOLITIK Besondere Anforderungen an die Preisfestsetzung im Produktgeschft: Leistungskomponente der Gter gewhnlich gut messbar Rational geprgte Kaufentscheidungen (intensive Informationssuche und umfassende Bewertung der Alternativen) Risikoeinstellung oder Charakteristika der Mitglieder des Buying-Centers beeinflussen erheblich die Kaufentscheidung
Zentrale Frage: Wie wird das Preis-Leistungs-Verhltnis von den an der Kaufentscheidung beteiligten Personen wahrgenommen? Zentrale Aufgaben des Anbieters sind es ... ... das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhltnis zu bestimmen, ... die entsprechend optimalen Preise zu definieren, ... diese dem Nachfrager zu kommunizieren
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3.2
Das Systemgeschft
3.2 Das Systemgeschft

3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts
Leistungen sind nicht einzelkundenspezifisch, sondern fr einen anonymen Markt entwickelt Leistungen werden zeitlich versetzt gekauft Ist nach dem Erstkauf hinsichtlich seiner Folgekaufentscheidungen festgelegt Zeitlicher Kaufverbund zwischen den Einzelkaufentscheidungen Beispiel: vgl. bersicht 3-14
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3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts bersicht 3-14: Vorteile einer IT-On-Demand-Technik am Beispiel Hella
Quelle:
http://www.fujitsu.com/de/dynamic-infrastructures/solutions/datacenter/sap/flexframe-for-sap/ Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 420
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3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts Determinanten, die als Vermarktungsbesonderheiten das Systemgeschft bestimmen: (1) Beschaffungsschrittfolge Nachfrager vollzieht eine Gesamtinvestition nicht in einem Beschaffungsschritt, sondern sukzessiv: Initialkauf (Einstiegsinvestition) Folgekaufentscheidungen (systemerweiternde Investitionen) Initialkauf hat die grere Tragweite! (2) Systemarchitektur Zwischen dem Initialkauf und den Folgekaufentscheidungen besteht eine innere Verbindung Vermarktung richtet sich vor allem auf den Entscheidungsprozess des Kunden bis zum Initialkauf Die Systembindung hat zwei Effekte: Systemnutzen Hufig entsteht durch die Nutzung des gesamten Systems ein Nutzen gegenber der isolierten Nutzung der Einzelkomponenten

3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts Systembindung Der Nachfrager kann sich bei seinen Folgekaufentscheidungen nicht mehr frei fr Einzelmodule anderer Anbieter entscheiden Lock-in-Effekt Wirkt sich durch Wechselkosten fr den Nachfrager aus Frage: Wie stark ist der Grad der Abhngigkeit, d.h. die Systembindung?
Unterscheidung der Systembindung danach, ob die Erstkaufentscheidung die Folgekufe ... ... anstt Folgekufe werden durch vorhandene Technologien lediglich angeregt, es gibt jedoch unbeschrnkte Wahlmglichkeiten ... limitiert nur noch begrenzte Auswahl mglicher Alternativen mglich, da nicht alle Konkurrenzprodukte zu dem angeschafften System kompatibel sind ... determiniert nur Angebote des gewhlten Anbieters passen zu dem System
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3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts Systembindung geht auf zwei Quellen zurck: Kompatibilitt technischer Schnittstellen / technikbasierte Systembindungen Produkt-Produkt-Kompatibilitt Organisationsbezogene Systembindungen Nutzung angebotener Leistungen im Systemgeschft erfordert spezielles Know-how, das nur in Bezug auf das zum Erwerb anstehende System genutzt werden kann Beratungs- und Schulungsaufwendungen Unternehmensumstrukturierungen, Einarbeitungen in das System Produkt-Nutzer-Kompatibilitt
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3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts Grundstzliches Vermarktungsproblem, das aus diesen Determinanten resultiert: Nachfragerunsicherheit bezglich Verhalten des Anbieters Kunde begibt sich in eine Abhngigkeitsposition zum Anbieter und frchtet, dass der Anbieter dies opportunistisch ausnutzt, z.B. hinsichtlich Preisen fr Systemerweiterungen oder Ersatzbeschaffungen Qualitt der Folgeinvestitionen Service-Bereitschaft des Anbieters Weiterentwicklung der Systemarchitektur Zeitpunkt, bis zu welchem Systemerweiterungen oder -ergnzungen angeboten werden. Nutzung des Systems Kunde wei vorher z.B. nicht, wie hufig Folgeinvestitionen erforderlich werden
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3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts Frage: Warum fasst der Nachfrager die Einzelkufe nicht zu einer Einmalinvestition zusammen?
Motive zur sukzessiven Beschaffung: ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Sukzessive Beschaffung verspricht gegenber einer Gesamtbeschaffung Nutzenvorteile fr den Nachfrager

3.2.2 Marketing im Systemgeschft

Ansatzpunkt fr das Marketing im Systemgeschft: Kaufentscheidung des Nachfragers im Systemgeschft wesentlich durch Unsicherheit geprgt, die sich auf den Zeitraum nach dem Erstkauf bezieht (Ex-post-Unsicherheit) Grundprinzip: Das Management von Unsicherheiten Aussenden von Signalen des Anbieters bezglich der Leistungsfhigkeit des Systems seines zuknftigen Verhaltens vgl. bersicht 3-15
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-15: Marketing-Manahmen zum Management von Unsicherheiten im Systemgeschft Verbindlichkeitsgrad der Manahmen Systembindung
Vertraglicher Anspruch
Informeller Anspruch
Abbau des Bindungseffekts
Leasing
Standardisierung
Absicherungsmanahmen der Systembindung
Garantie
Signale ber Kommunikation
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A Abbau des Bindungseffekts

1) Leasing zur Senkung der Einstiegsinvestitionen Def.: besondere Vertragsform der Vermietung und Verpachtung von Investitionsgtern; das Leasingobjekt wird entweder von einer speziellen Leasinggesellschaft vom Hersteller gekauft und dann dem Leasingnehmer bergeben (indirektes Leasing) oder direkt vom Produzenten verpachtet (direktes oder Hersteller-Leasing) Nutzer muss die Anschaffung nicht direkt aus eigenen Mitteln zahlen
http://www.abcfinance.de/leasing.html : Downloads Broschre Leasing, Bsp. IT Flex
Vertragsbestandteile: (1) (2) (3) (4) (5) Grundmietzeit (i.d.R. kein Kndigungsrecht fr den Leasingnehmer) Vereinbarung von Verlngerungs-, Kauf- oder Rcknahmeoptionen nach Ablauf der Grundmietzeit Hhe der zu entrichtenden Leasingraten bernahme der Gefahr des zuflligen Untergangs oder der wirtschaftlichen Entwertung eventuell Vereinbarungen ber Wartung und Pflege des Leasingobjekts
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft Vorteile: ... ... ... ... ...
Die hohen Unsicherheiten bei der Anfangsinvestition werden deutlich reduziert Leasingvertrge knnen so gestaltet werden, dass diese Unsicherheit maximal reduziert wird, z. B. durch ... Anpassung der Vertragslaufzeit an die Nutzungserfordernisse: Normale Grundmietzeit: bei 90% der betrieblichen Nutzungsdauer Anpassung der Vertragslaufzeiten auf krzere Abschreibungszeiten, ohne dass sich die monatliche Leasinggebhr erhht ... Austauschbarkeit der Leasingobjekte: Nach Ablauf der vereinbarten Mindestlaufzeit kann der Abnehmer das alte System durch ein neues ersetzen, i.d.R. jedoch verbunden mit einer hheren Leasinggebhr
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft 2) Standardisierung zur informellen Reduzierung der Systembindung Ansatzpunkt: Unsicherheit im Systemgeschft bezieht sich auf die schlecht vorhersagbaren, spter anfallenden Anpassungskosten, d.h. beim Wechsel eines Systems Bietet der Anbieter eine standardisierte Systemarchitektur mit standardisierten Schnittstellen an, so reduziert sich die Systembindung Nachfrager kann jederzeit die Systemarchitektur wechseln, ohne dass Funktionalitt der Systemelemente eingeschrnkt ist Def. Standard: Ergebnis eines Prozesses, an dessen Ende bestimmte Produktmerkmale allgemein akzeptiert werden Typen von Standards: vgl. bersichten 3-16, 3-17
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-16: Unterschiedliche Arten von Standards Definition
Hersteller- bzw. anwenderspezifische Produkt- und Systembeschreibung einzelbetriebliche Festlegungen, z.B. Motorentypen De-Facto-Standards: Standards entstehen als Folge einer zunehmenden Marktpenetration eines Systems, d.h. eines unternehmensspezifischen Typen Technische Beschreibung Technische Beschreibung von Normungsinstitutionen, von Normungsinstitutionen, die fr jedermann die fr jedermann zugnglich ist zugnglich ist
Zustandekommen
Hintergrund: angestrebte Rationalisierung (Kosteneinsparungen in Produktion, Transport und Lagerung)
Systembindungseffekt Systembindungseffekt
Geringe Reduktion der Geringe Reduktion der Systembindung, da Systembindung, da Anbieterwechsel mit Anbieterwechsel mit Kosten verbunden Kosten verbunden
Typen
Barometrische Standardfhrerschaft Mengenorientierte Lizenzpolitik Verbundpolitik
Standards
Gute Reduktion der Gute Reduktion der Systembindung, da Systembindung, da Anbieterwechsel jederzeit Anbieterwechsel jederzeit und mit geringen Kosten und mit geringen Kosten mglich mglich
Normen Normen
Gute Reduktion der Gute Reduktion der Systembindung, jedoch Systembindung, jedoch hufig dadurch behindert, hufig dadurch behindert, dass langwierige dass langwierige Gremienarbeit erforderlich Gremienarbeit erforderlich
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-17: Anbieterwerbung zu Standards Das Beispiel IBM
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft Ziel jeder Standardisierung: mglichst schnelle Verbreitung und Frderung des Standards Frage: Wie luft die Verbreitung eines Standards bei den Nachfragern ab? Diffusionsprozess als Ausgangsbasis fr die Diffusion von Standards
Adoptions- und Diffusionsforschung Adoptionsforschung: untersucht, wie einzelne Individuen Innovationen bernehmen
Diffusionsforschung: untersucht die Ausbreitung eines Produktes innerhalb von Nachfragergruppen als aggregiertes Ergebnis der Entscheidungen der Individuen
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft Adoptionsprozess Teilt sich in 5 Phasen auf: (1) Aufmerksamkeitsphase Erste Kontaktaufnahme mit dem Leistungsangebot (2) Interessenphase Informationen fr Entscheidungsproblem besorgen (3) Bewertungsphase Material analysieren und Urteil ber Bedrfnisbefriedigung fllen (4) Versuchsphase Ist das Produkt zur Bedrfnisbefriedigung geeignet? (5) bernahmephase Kaufakt
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft Faktoren, die auf den Adoptionsprozess einwirken: - Leistungsangebotsspezifische Faktoren: - Relativer Vorteil - Kompatibilitt - Komplexitt - Erprobbarkeit - Kommunizierbarkeit - Adopterspezifische Faktoren (Individuum oder Organisation) - Umweltspezifische Faktoren, d.h. Einflussgren aus der ... - politisch-rechtlichen Umwelt - wirtschaftlichen Umwelt - sozialen Umwelt - technischen Umwelt
Diffusionsprozess Bei der Aggregation aller Adoptionsvorgnge kommt es, abhngig von unterschiedlichen bernahmezeitpunkten, zu einem bestimmten Diffusionsverlauf vgl. bersicht 3-18

3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-18: Idealtypischer Diffusionsverlauf % Neukufer
Innovatoren
Frhadopter
Frhe Mehrheit
Spte Mehrheit
Nachzgler
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft 2 Erkenntnisse fr das Systemgeschft: Diffusion schreitet um so schneller voran, je standardisierter das Angebot Es gibt leistungsangebotsspezifische Faktoren, die die Diffusionsgeschwindigkeit erhhen und damit die Durchsetzung von Standards und Normen vereinfachen: - Gestaltung und Kommunikation des relativen Vorteils einer Innovation: Darstellung des Kosten-Nutzen-Vorteils besonders kritisch, wenn Leistung erst mit zunehmender Anwendungserfahrung deutlich wird (z.B. bei Dienstleistungen) - Kompatibilittspolitik: Je kompatibler die Systeme und Systemkomponenten, desto schneller die Diffusion - Komplexittsreduzierung: Empfundener Schwierigkeitsgrad zur Einarbeitung in das System Zielgerechte Dokumentation der Leistungsmglichkeiten des Systems, angemessener Grad an Leistungsmglichkeiten - Erprobbarkeit: Mglichkeit einer partiellen Einfhrung oder eines stufenweisen Ausbaus eines Systems
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B Absicherung von Gefhrdungspotenzialen der Systembindung

Manahmen, die den Nachfrager bei gegebener Systembindung vor Ausbeutung durch den Anbieter schtzen 1) Garantien Garantie im Sinne der durch das BGB geregelten gesetzlichen Gewhrleistungspflicht: hier uninteressant, da fr den Anbieter obligatorisch und als Marketing-Instrument zur Reduktion der Unsicherheit nicht geeignet Garantien als Marketing-Instrument: (1) Funktionsgarantien: Anbieter garantiert fr aktuell bereits gekaufte Produkte fr einen ex-ante definierten Zeitraum die Funktionalitt bestimmter Merkmale Zeitliche Ausdehnung ber die gesetzliche Garantiefrist hinaus Inhaltliche Ausdehnung von Garantieversprechen
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft (2) Erfllungsgarantien: Garantien, die sich auf zuknftig noch zu ttigende Kufe des Nachfragers beziehen Versprechen, heutige, mit dem Erstkauf verbundene Leistungsverpflichtungen zuknftig auch zu erfllen vgl. bersicht 3-19 Nur die Erfllungsgarantien sind originre Marketing-Instrumente im Systemgeschft, da sie die dem Systemgeschft immanente Nachfragerunsicherheit reduzieren Merkmale: vertragliche Regelung, in der objektive Kriterien festgelegt werden, die auch von Dritten berprft werden knnten beziehen sich nur auf Unsicherheiten, die im Anbieterverhalten begrndet liegen, nicht auf exogene Umweltvernderungen Anwendungsbereich: beziehen sich nur auf die Mglichkeit des Nachfragers, Erweiterungsinvestitionen ttigen zu knnen, mit oder ohne festgelegte Konditionen Bei Unsicherheit des Nachfragers, ob das System in n Jahren berhaupt noch leistungsfhig ist, eignen sich Erfllungsgarantien nicht

3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-19: Garantieformen als Marketing-Instrument
Garantien Garantien
Funktionsgarantie Funktionsgarantie
Erfllungsgarantie Erfllungsgarantie
Gesetzlich Gesetzlich normiert normiert
Freiwillige Freiwillige Add-on-Leistung Add-on-Leistung
Ohne KondiOhne Konditionenfixierung tionenfixierung
Mit KondiMit Konditionenfixierung tionenfixierung
Geschftstypenunabhngige Geschftstypenunabhngige Marketing-Instrumente Marketing-Instrumente
Systemgeschftsspezifische Systemgeschftsspezifische Marketing-Instrumente Marketing-Instrumente
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft 2) Signale ber Kommunikation Reduktion der Unsicherheit kann auch durch eine Beseitigung von Informationsmngeln erreicht werden Basis: Vertrauen in den Anbieter Anbieter muss dem Nachfrager Grnde liefern, warum dieser ihm vertrauen sollte, d.h. er muss dem Nachfrager glaubhafte Signale geben Mgliche Instrumente: Investitionen zur Demonstration der Leistungsfhigkeit des Anbieters: vgl. bersicht 3-20 Problem fr den Nachfrager: ...
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-20: Signale zur Demonstration der Leistungsfhigkeit des Anbieters
Anbieter installiert ein System bei einem Referenzkunden zu einem niedrigeren Beschaffungspreis und mit der Zusage der Funktionsfhigkeit, sonst Nachbesserungen
Referenzen
Gegenleistung des Nachfragers: Bereitschaft, anderen Nachfragern die Gelegenheit zur Besichtigung des Systems zu geben, d.h. Referenz als glaubhafte Zusicherung gegenber weiteren Nachfragern Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: Investition durch niedrigeren Preis und eventuelle Nachbesserungsaufwendungen; macht sich vom Kunden abhngig, da er auf dessen positives Urteil angewiesen ist System bzw. -komponenten werden dem Nachfrager testweise zur Verfgung gestellt
Testinstallationen
Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: Investition durch Vorleistung ohne vertragliche Gegenleistung Investition des Nachfragers: muss Arbeitsablufe probeweise ndern, um potenziellen Nutzen festzustellen Simulation des Leistungsangebots in herstellereigenen Demonstrationszentren Dem Nachfrager wird die Systemfunktionalitt in bezug auf seine Anforderungen verdeutlicht, Unsicherheiten ber die grundstzliche Integrationsfhigkeit des Systems bleiben Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: vernachlssigbar, da sich die Investitionen wegen vielseitiger Nutzungsmglichkeiten auf eine aggregierte Anzahl von Nachfragern beziehen After-Sales-Service, der die Bereitschaft des Anbieters demonstriert, den Nachfrager bei Problemen mit dem System(teil) zu untersttzen Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: umfangreiche Investitionen in Aufbau des Servicenetzes
Kompetenzzentren
Servicenetz
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft Sonstige Kommunikationsinstrumente: Ansatzpunkt: Reputation als Summe von Erwartungen an Vertrauenswrdigkeit (Leistungswille) und Kompetenz (Leistungsfhigkeit) Markenpolitik!! Entstehung von Reputation: Lngerfristiger Prozess, Kumulation von abgewickelten Geschften im Markt, in dem / denen der Anbieter die Vertrauenswrdigkeit sowie die Leistungsfhigkeit unter Beweis gestellt hat Weg geht immer ber den Nachweis von Leistungsfhigkeit Mit hoher Reputation weist der Anbieter auf seinen Leistungswillen hin, da der langfristige Schaden aus Reputationsverlust sehr hoch wre Signale ber sonstige Kommunikationsinstrumente: vgl. bersichten 3-21, 3-22 Reputation ist von enormer Bedeutung fr den Vermarktungserfolg: Lieber Geld verlieren als Vertrauen (Robert Bosch)

3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-21: Signale ber sonstige Kommunikationsinstrumente
Kommunikationsinstrumente Kommunikationsinstrumente
Herstellerunabhngig Herstellerunabhngig
Herstellerabhngig Herstellerabhngig
Neutrale Neutrale Fachaufstze Fachaufstze
User-Groups User-Groups
ReferenzReferenzanlagen anlagen
ProtoPrototypen // typen BetaBetaversionen versionen
DemonstraDemonstrationen tionen (Kompetenz(Kompetenzzentren, zentren, Messen, Messen, Workshops) Workshops)
Werbung Werbung
Personal Personal Selling Selling
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3.2.2 Marketing im Systemgeschft bersicht 3-22: Bedeutung von Kommunikationstrgern aus Anbieter- und Nachfragersicht
Quelle:
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3.3
Das Anlagengeschft
3.3 Das Anlagengeschft

3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts
(1) Marketingrelevante Charakteristika Merkmale des Anlagengeschfts: Kein zeitlicher Kaufverbund Durch die Vermarktung der Leistung im Anlagengeschft wird kein spterer Folgekauf angestoen oder bestimmt Einzelkundenbetrachtung, d.h. kundenspezifische Leistungen Vermarktungsprozess liegt vor dem Herstellungsprozess, da die Leistung so individuell ist, dass sie zunchst in Abstimmung mit dem Kunden entwickelt werden muss Kundenintegration Bsp.: hufig groindustrielle Anlagen (Raffinerien, Walzwerke, Infrastruktureinrichtungen aus der Versorgungsindustrie) vgl. bersicht 3-23 auch Projekte mit kleinerem Wertvolumen

3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts bersicht 3-23: Fallstudie Trianel GmbH
Die Trianel GmbH stellt einen 1999 gegrndeten Verbund von Stadtwerken dar, dem im Jahr 2009 mehr als 40 Stadtwerke aus Deutschland, sterreich und der Schweiz angehrten. Zielsetzung des Unternehmens ist es, kommunalen Versorgern in den Bereichen Strom und Gas eine unabhngige Marktstellung im liberalisierten europischen Energiemarkt zu ermglichen. Hierzu will das Unternehmen auch eigene Kraftwerke bauen und betreiben. Seit Anfang der 2000er Jahre prfte und plante das Unternehmen den Bau eines neuen Steinkohlekraftwerks am Standort Lnen. Fr das neue Kraftwerk, das das dort bereits vorhandene Kraftwerk ergnzen sollte, war eine Nettoleistung von 750 Megawatt geplant. Dies entspricht der Versorgung von bis zu 1,6 Millionen Haushalten. Um das Projekt bemhten sich bis zur Vergabe verschiedene Anbieterkonsortien, in denen sich jeweils Unternehmen verschiedener Branchen zusammen geschlossen hatten, um ihre jeweils in Teilbereichen vorhandenen Kompetenzen zu bndeln. Beispielsweise arbeitete die Siemens AG in diesem Projekt u. a. mit dem japanischen Kesselbauer IHI und der sterreichischen Energy & Environment (AE&E) zusammen. IHI als weltweit fhrendes Unternehmen beim Bau entsprechend dimensionierter Turmkessel sowie AE&E als Rauchgasreinigungsspezialist ergnzen das Angebotsspektrum der Siemens AG, die sich vor allem auf die Lieferung von Dampfturbine und Generator sowie die Elektro- und Leittechnik konzentriert, in sinnvoller Art und Weise. Auch wenn das Konsortium bereits in anderen Projekten zusammen gearbeitet hat, stellt der Bau des Lnener Kraftwerks eine besondere Herausforderung dar, da in diesem Projekt verschiedene technische und kundenindividuelle Anforderungen zu beachten sind. Da der Kunde, die Trianel GmbH, kein Spezialist fr den Kraftwerksbau, sondern allein fr den Kraftwerksbetrieb ist, wurde mit dem von der Siemens AG gefhrten Konsortium eine schlsselfertige Errichtung der Anlage vereinbart. Angesichts der groen technischen Komplexitt wurde seitens der Projektbeteiligten mit einer Bauzeit von mindestens vier Jahren gerechnet. Der Trianel GmbH sowie dem Anbieterkonsortium war dabei von Beginn an vllig klar, dass sich das geplante Projektvolumen von 1,4 Mrd. whrende der Bauzeit noch verndern kann. So stehen beispielsweise noch verschiedene Teilgenehmigungen aus, die gegebenenfalls nur unter Auflagen erteilt werden. Je nach Ausgestaltung der Auflagen kann eine technische Anpassung des ursprnglich geplanten Konzepts erforderlich werden (Stand Juni 2009).
Quelle: Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 326 f.
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3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts Marketingrelevante Charakteristika, die aus diesen Merkmalen des Anlagengeschfts resultieren: Auftrags-(Einzel-)fertigung: Leistung wird wegen Kundenindividualitt erst im Rahmen des Akquisitionsprozesses festgelegt kaum Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Projekten Lieferumfang und Auftragsinhalt variiert: Auftragsumfang wird hufig whrend der gesamten Akquisitionsphase und auch nach Auftragserteilung zwischen Anbieter und Nachfrager verndert Planungsrisiko um so grer, je mehr technische Lsungen es fr das Problem gibt Know-how-Geflle: weniger produktspezifisches Know-how beim Kunden, da keine sukzessive Beschaffung wie z.B. im Systemgeschft Versuch, dies durch Einschaltung von Consulting Engineers auszugleichen Kooperative Anbietergemeinschaften Hufig knnen Anbieter bei komplexen Groanlagen nicht alle Teilleistungen selber erbringen Entstehen von Anbietergemeinschaften / Konsortien u.. mit den daraus resultierenden Koordinationsproblemen

3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts (2) Phasenablauf als Basis fr das Marketing im Anlagengeschft Besonderheit des Anlagengeschfts: Vermarktungsprozess erstreckt sich ber einen relativ langen Zeitraum mit ... ... klar unterscheidbaren Teilphasen ... jeweils unterschiedlichen MarketingProblemen vgl. bersicht 3-24
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3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts bersicht 3-24: Phasenablauf der Anlagenvermarktung
Quelle:
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3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts Voranfragenphase: beim Anbieter: Allgemeine Akquisitionsbemhungen durch Kommunikation Problemerkennung, die zur Erstellung einer Vorstudie zur technischen Machbarkeit und zu pauschalen Leistungsdaten Anlass geben kann beim Nachfrager: Problemerkennung Prfung einer mglichen Vorstudie Erstellung der Anfragen-/ Ausschreibungsunterlagen Angebotserstellungsphase: beim Anbieter: Kontaktaufnahme zu potenziellen Mitanbietern Konzeption der technischen Lsung Sicherstellung einer Auftragsfinanzierung Formulierung eines Angebotspreises Klrung von Rckfragen
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3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts Kundenverhandlungsphase: bilateral: Verhandlungen ber technische und konomische Konditionen inklusive Lieferzeit Erteilung des letter of intent (Dokument, das ohne Rechtsanspruch die Zuschlagszusicherung enthlt) Juristische Vertragsausfertigung Abwicklungs- und Gewhrleistungs-/Servicephase: bilateral: Produktion, Lieferung, Montage Probelauf Abwicklung von Gewhrleistungsansprchen Kulanzverhandlungen Finanzierungsabwicklung
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft
3.3.2 Marketing im Anlagengeschft A Marketing in der Voranfragenphase

Es liegt noch kein konkretes Projekt vor, Marketing des Anbieters ist jedoch darauf ausgerichtet, Projekte zu akquirieren Typische Verhaltensweisen: (1) Passives Akquisitionsverhalten: Anbieter reagiert absatzpolitisch auf Anfragen von Kunden (2) Aktives Akquisitionsverhalten: Anbieter versucht, beim Kunden Bedarf zu erzeugen und somit eine Anfrage zu veranlassen
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Zu (1): Passives Akquisitionsverhalten Praxis:Sehr hufig anzutreffen im Groanlagengeschft wegen der hohen Markttransparenz in diesem Markt Hufig relativ geringe Zahl von potenziellen Lieferanten wegen erforderlichen Knowhows und hohen Kapitalanforderungen Erfahren in der Regel von den Projekten und werden hufig deswegen vorher nicht absatzpolitisch aktiv Probleme: ... ... ...
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Zu (2): Aktives Akquisitionsverhalten Kommunikationsinstrumente, die zur Erzeugung eines Bedarfs besonders geeignet sind: Werbung: weniger bezogen auf den Einzelauftrag, sondern strker bezogen auf Unternehmenswerbung, d.h. auf den Aufbau eines positiven Images kann hier wichtig sein, da es sich hier um Vertrauensgter handelt, d.h. Kunde kann vorher keine Information ber die Leistung des Produkts beschaffen Business-Development-Abteilungen: Aufgabe derartiger Abteilungen: Stimulierung des Bedarfs nach Industrieanlagen Weg z.B.: Anbieter macht dem Kunden deutlich, dass die Nachfrage nach den Produkten, fr die seine Anlagen genutzt werden, sich positiv entwickelt vgl. bersicht 3-25
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft bersicht 3-25: Business Development Abteilungen in der Flugzeugindustrie
Die Nachfrage nach Flugzeugen hngt von der Entwicklung des Flugverkehrsmarktes insgesamt ab. Fr die Investitionsentscheidungen der Airlines ist dabei vor allem die Entwicklung des Fluggastaufkommens weltweit, aber vor allem auch in den verschiedenen Regionen des Weltmarktes entscheidend. Da allerdings zwischen der Bestellung von Verkehrsflugzeugen und deren Auslieferung im Regelfall mehrere Jahre liegen, ist es das Interesse der Flugzeugindustrien ihre Kunden die Airlines frhzeitig auf deren zuknftigen bedarf an Neumaschinen aufmerksam zu machen. Aus diesem Grunde unterhalten Firmen wie Airbus oder Boeing eigene Abteilungen, deren Aufgabe vor allem darin besteht, sich mit der zuknftigen Entwicklung des Flugverkehrsmarktes zu beschftigen und daraus zuknftig bentigte Verkehrsmaschinen abzuleiten. Die Abbildung zeigt einen Ausriss des von Airbus regelmig herausgegebenen Global Market Forecast aus dem Jahre 2007.
Quelle:
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Betreiber-Modelle (BOT-Modelle): Anlagenlieferant bleibt ber den Zeitpunkt der Betriebsbereitschaft hinaus befristet oder unbefristet Betreiber und/oder Miteigentmer der Anlage. Besondere Modelle zur Projektfinanzierung aufgrund fehlender Kapitalmittel und fehlenden Betriebs-Know-hows auf Seiten des Kunden Auftraggeber bertrgt die Gesamtverantwortung fr ein Anlagenprojekt auf den Lieferanten Verschiedene am Geschft beteiligte Parteien (Anlagenlieferant, Banken, staatliche Institutionen u..) schlieen sich zusammen und grnden eine Projektgesellschaft, an der sie mit Eigenkapitalanteilen beteiligt sind und die fr die Durchfhrung des Projekts verantwortlich ist Anlagenlieferant verpflichtet sich i.d.R. auch, fr den wirtschaftlichen Betrieb der Anlage zu sorgen Beispiel:
http://www.iwkoeln.de/Publikationen/iwd/Archiv/tabid/122/articleid/17244/language/de-DE/Default.aspx
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B Marketing in der Angebotserstellungsphase

Schritte: (1) (2) (3) (4) (5) Anfragenselektion Anbieterorganisation Preispolitik Finanzierung Festlegung des Lieferzeitpunktes
Zu (1): Anfragenselektion Beginn der Angebotserstellungsphase mit dem Eingang einer Anfrage Anfragenselektion hat eine besondere Bedeutung im gesamten Akquisitionsprozess Grnde: ... ...
Versuch, diese Auswirkungen frhzeitig zu ermitteln um zu entscheiden, ob ein Projekt weiterverfolgt werden soll oder nicht
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Positionen, aus denen sich die Angebotskosten zusammensetzen: ... ... ...
Kosten knnen bis zu 5% des Projektwertes ausmachen verlaufen nicht proportional zum Projektwert, d.h. Kosten fr eine Kleinanlage knnen fr ein Unternehmen, das auf Groprojekte ausgerichtet ist, berdurchschnittlich hoch sein Konkrete Verfahren zur Anfragenselektion Qualitative Verfahren:Heuristische Verfahren, Beurteilungsgren liegen nicht in metrischer Form vor Beispiele: - Checklisten: stellen Bewertungskriterien zusammen, die nur mit qualitativen Beschreibungen belegt werden - Profilvergleiche: Erweiterung der Checkliste insofern, als fr die einzelnen Kriterien Punktwerte vergeben werden (werden aber nicht ber alle Kriterien verdichtet)

3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Quantitative Verfahren: Verwenden Informationen mit metrischem Skalenniveau und basieren auf der Kalkulation von Auftragswahrscheinlichkeiten und geschtzten Angebotskosten Vergleich mehrerer zur Auswahl stehender Anfragen mglich Scoring-Modelle: zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren angesiedelt
Zu (2): Anbieterorganisation Ausgangspunkt: (Einzelauftrag, Betreibermodell) festgelegt den mgliche Partner

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Entscheidung fr die Bearbeitung einer Anfrage ist gefallen Im Regelfall hat der Kunde eine konkrete Vergabeform schlsselfertiges Gesamtsystem, Marketing-Bemhungen konzentrieren sich nicht mehr nur auf Endkunden, sondern auch auf andere Anbieter als
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Grnde fr die Bildung von kooperativen Anbietergemeinschaften: ... ... ... ... ... Aber: Erhebliches Konfliktpotenzial Je nach relativer Machtposition in der Anbietergemeinschaft sind mehr oder weniger marketingpolitische Vorstellungen durchsetzbar
a) Organisationsformen der Anbietergemeinschaft: vgl. bersicht 3-26
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft bersicht 3-26: Organisationsformen der Anbietergemeinschaft Generalunternehmerschaft Generalunternehmerschaft
Direktes Vertragsverhltnis ber Gesamtleistung
Offenes Konsortium Offenes Konsortium

Stilles Konsortium Stilles Konsortium

Kunde
Generalunternehmer
Kunde
Konsortium (ARGE) Konsorte A
Kunde
Generalunternehmer Vertrge ber Teilleistungen im Rahmen eines stillen Konsortiums
Unterlieferant A Vertrge ber Teilleistungen
Konsorte B
Teilauftragnehmer A
Unterlieferant B
Konsorte N
Teilauftragnehmer B
Unterlieferant N
Teilauftragnehmer N
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Generalunternehmerschaft: Generalunternehmer haftet im sogenannten Auenverhltnis allein fr die Erbringung der vertragsmigen Gesamtleistung Offenes Konsortium: Gegenber dem Kunden treten die Konsorten gemeinsam auf, z.B. in Form einer Gesellschaft des brgerlichen Rechts; jeder Konsorte haftet im Auenverhltnis gesamtschuldnerisch Haftungsregelung im Innenverhltnis wird im Konsortialvertrag Innengesellschaft, d.h. der im Auenverhltnis allein haftende Generalunternehmer kann eine Haftungsweitergabe im
geregelt Stilles Konsortium: Innenverhltnis erreichen b) Wahl der Koalitionspartner: Entweder ... ... einzelner Koalitionspartner oder ... Politik der Parallelangebote (mit mehreren Anbietergemeinschaften koalieren)
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Zu (3): Preispolitik Besonderheit bei der Preisfindung im Anlagengeschft: Mitanbieter ben Einfluss auf die Preisgestaltung aus Probleme bei der Formulierung eines Angebotspreises: ... ... ... ...
Verfahren zur Preisfindung: Individuelle Angebotskalkulation Die vorgestellten Verfahren verzichten auf eine detaillierte Projektierung im Angebotsstadium, und zwar aus folgenden Grnden: Insbesondere bei Groanlagen mssen wegen der Komplexitt der Objekte groe Datenmengen bercksichtigt werden Im Anfragenstadium ist die Spezifizierung der gewnschten technischen Problemlsung oft sehr vage, so dass der Informationsstand ber die konkrete technische Ausstattung und das Mengengerst oft sehr gering ist

3.3.2 Marketing im Anlagengeschft in vielen Branchen sehr ungnstiges Verhltnis zwischen der Zahl erstellter Angebote und der Zahl erhaltener Auftrge (zwischen 5 und 79%), so dass detaillierte Projektierung hufig nicht wirtschaftlich Kalkulationsanstze lassen sich dadurch unterscheiden, ob sie explizit auf ein Mengengerst zurckgreifen oder nicht: a) Verfahren ohne differenziertes Mengengerst Kilokostenmethode Kalkulationsbasis: Erfahrungskostenwerte je kg Anlage Entwicklung der Herstellkosten wird vom Gewicht der Anlage abhngig gemacht
Alternativen zur Verwendung des Gewichts als Basis: - Kubikmeter umbauter Raum - Lngenmeter Walzstrae - ... vgl. bersicht 3-27

3.3.2 Marketing im Anlagengeschft bersicht 3-27: Fallstudie Offshore 1 fr die Kilokostenmethode
Seit einigen Jahren entdecken immer mehr Unternehmen aus dem Energieversorgungsbereich die Attraktivitt von Windparks, die nicht auf dem Festland (Onshore), sondern die auf See (Offshore) gebaut werden. Diese sind sehr ergiebig, da auf See rund 4000 Stunden pro Jahr starker Wind herrscht, whrend auf dem Festland selbst an windanflligen Stellen die Anzahl von Windstunden nur rund halb so gro ist. Nicht zuletzt aus diesem Grunde planen viele Unternehmen Windparks auf Nord- und Ostsee. Fr die kommenden Jahre rechnen Marktexperten damit, dass vor den europischen Ksten Offshore-Parks mit insgesamt 65.000 Megawatt in Betrieb genommen werden. Dies entspricht in etwa der Leistung von 65 Atomkraftwerken. Trotz der seit langem bekannten greren Ergiebigkeit von Offshore-Parks haben viele Unternehmen bislang eher auf Onshore-Windparks gesetzt. Urschlich hierfr sind die enormen Investitionsrisiken, die mit der Errichtung von Offshore-Windparks verbunden sind. Da beispielsweise in Deutschland anders als in England, wo solche Parks im Abstand von 10 km vor der Kste erreichtet werden drfen Offshore-Windparks mindestens 60 km vor der Kste errichtet werden mssen, sehen sich die Windpark-Bauer groen technischen Schwierigkeiten gegenber, die in vollem Umfang hufig erst whrend der Bauphase sichtbar werden. So lsst sich im Vorfeld nicht abschlieend beurteilen, wie groe der Aufwand ist, um die 490 t schweren Sttzkreuze im bis zu 40 m tiefen Meer zu verankern. Als einer der ersten kommerziellen Windparks vor deutschen Ksten wird zur Zeit etwa 90 km vor der Kste Borkums von der Bremer BARD Group der Offshore-Windpark BARD Offshore 1 gebaut. Bei diesem Projekt besteht eines der Hauptprobleme darin, dass die Projektkosten im Vorfeld nur schwer abschtzbar sind. Daher behilft man sich bei der Kostenkalkulation mit einer Kalkulation nach der Kilokostenmethode, da die erwarteten Kosten in Abhngigkeit von der Megawatt-Gre des Parks abgeschtzt werden. Auf die Frage nach den Investitionskosten fr BARD Offshore 1 uerte sich beispielsweise der Geschftsfhrer von BARD in einem Radiointerview wie folgt: Es ist eigentlich schwer, fr ein Kraftwerk das Investitionsvolumen zu benennen, das da drauen noch gar nicht steht. Wir sehen derzeit im Offshore-Bereich in Wassertiefen von 30 oder 40 Metern spezifische Investitionskosten, die bei 3,5 Mill. je Megawatt liegen. Mit einem dicken Daumen: ein 400 MWWindkraftwerk zwischen 1,4 und 1,6 Mrd. .
Quelle: Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 359
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Problem: Verfahren liefert nur recht grobe Anhaltspunkte
Einflussgrenkalkulation Kalkulationsbasis: Kostenfunktionen
Schritte: - Analyse potenzieller Kosteneinflussgren (unabhngige Variablen) Bsp.: Materialkosten (abhngig von Gewicht, das wiederum bestimmt wird durch die Abmessungen und das spezifische Gewicht des Werkstoffes, sowie dem Preis/Einheit, bezogen auf den Werkstoff), Fertigungskosten (manuell und maschinell), Gemeinkosten - Bestimmung der Zusammenhnge zwischen den unabhngigen Variablen und der Hhe der Herstellkosten in der Vergangenheit in Regressionsgleichungen - Verwendung der Regressionsgleichungen fr die Prognose der Herstellkosten bei konkreten Projekten
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Probleme: Schtzung des Teils der Kosten, der nicht zu den Herstellkosten zhlt (Vertriebskosten, Versicherungen, Provisionen) ist nicht bercksichtigt Regressionsbeziehungen sind bisher nur fr wenige Beispiele empirisch nachgewiesen b)Bewertungsverfahren auf Basis eines Mengengersts, z.B. Grobprojektierungsansatz vgl. bersicht 3-28 Problem: Bercksichtigung von Kostenvernderungen in der Zukunft ist bei diesem Ansatz schwierig Daneben: Es existieren neben diesen kostenorientierten weitere Modelle zur Preisfindung (konkurrenzorientiert, kundenorientiert)
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft bersicht 3-28: Entwicklung einer Ausgangspreisforderung bei Grobprojektierung
Technisches Grobkonzept Technisches Grobkonzept Bewertung der Komponenten Basispreis Basispreis Reisekosten Zusatzrisiken Transport und Versicherungen Montagesonderleistungen Bankgarantien Inbetriebsetzungskosten ... Finanzierungskosten Lagerkosten Gewinn
Je nach Zielgebiet des Kunden
Kundenindividueller Kundenindividueller Basispreis Basispreis
Anfragenadaptierter Anfragenadaptierter Basispreis = Basispreis = Ausgangspreisforderung Ausgangspreisforderung

Quelle:
Liefer- und Zahlungsbedingungen
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Zu (4): Finanzierung In Groprojekten ist es fr die Kunden oftmals schwierig, ausreichende Finanzmittel zu beschaffen Da die Auszahlungen in Anlageprojekten nicht zu einem einmaligen Zeitpunkt, sondern zeitlich sukzessive anfallen, stellt die Barzahlung zum Auftragsabschluss eine Vorfinanzierung und damit einen seltenen Ausnahmefall dar Kosten der Finanzierung sind unmittelbar preiswirksam Auftragsfinanzierung als entscheidendes Marketing-Instrument im internationalen Anlagengeschft Auftragsfinanzierung: entstehen smtliche Manahmen, die mit der Finanzierung eines Auftrags erforderlich werden (Auswahl und Einschaltung von Banken, Beschaffung von Kreditversicherungen, Betreuung aller mit der Abwicklung eines Auftrages zusammenhngenden Finanzaktivitten ...)
Beschaffung von Finanzmitteln zur Deckung von Auszahlungsberhngen, die aufgrund von zeitlichen oder betragsmigen Diskrepanzen im Anfall auftragsbezogener Ein- und Auszahlungen

3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Financial Engineering: Planung und Ausarbeitung von mageschneiderten Finanzierungskonzepten durch Erschlieung und Kombination aller zweckmigen Finanzierungsalternativen als Grundvoraussetzung fr die Durchfhrung komplexer Anlagenprojekte Stellenwert von Auftragsfinanzierung und Financial Engineering: sehr hoch, besonders in den Fllen, in denen bereits in der Ausschreibung eines Projektes Hinweise enthalten sind, nach denen Anbieter den Vorzug erhalten, die eine mittel- oder langfristige Finanzierung anbieten oder vermitteln knnen. Instrumente: Lieferantenkredite, Kompensationsgeschfte, Leasing usw.
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3.3.2 Marketing im Anlagengeschft Zu (5): Festlegung des Lieferzeitpunkts Lieferzeitpolitik hat erhebliche Bedeutung, da von Lieferung auch die Aufnahme der Produktion durch den Kunden abhngt berschreitung von Lieferzeiten ist mit Vertragsstrafen belegt Probleme bei systematischer Lieferzeitplanung: Zeitbezogener Kapazittsbedarf steht wegen fehlender Detailprojektierung hufig noch nicht fest
Mgliche Lieferzeit wird durch die anderen Auftrge, die ebenfalls um die Kapazitten konkurrieren, bestimmt Zwei Teilaufgaben fr die Planung des Lieferzeitpunktes: a) Mengengerst ist im Hinblick auf den Kapazittsbedarf zeitlich zu strukturieren (ProjektProzess-Plan) b) Kapazittsmige Interdependenzen zu den konkurrierenden Aufgaben sind zu ermitteln (Multi-Projekt-Planung)
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C Marketing in der Kundenverhandlungsphase

Verhandlungen mit ausgewhlten Anbietern ber die Angebotsbestandteile, ber die kein Konsens zwischen Anbieter und Nachfrager besteht, vor allem ... (1) Verhandlungen ber technische Leistungsmodifikationen Grnde: ... ... ... ... ... Koordination mit parallel laufenden Preisverhandlungen erforderlich (2) Verhandlungen ber Auftragsfinanzierung und Zahlungsbedingungen (3) Verhandlungen ber den effektiven Abschlusspreis u.a. abhngig von der Machtposition des Nachfragers

3.3.2 Marketing im Anlagengeschft (4) Verhandlungen ber den Liefertermin Verhandlungen ber technische Leistungsmodifikationen oder Zusatzauftrge knnen die Liefertermine verndern
Ende der Kundenverhandlungsphase: Vertragsabschluss
D Marketing in der Projektabwicklungs- und Gewhrleistungsphase

Von groer Bedeutung, da jedes abgewickelte Projekt fr mgliche Folgeauftrge als Referenzanlage anzusehen ist Projektabwicklung und Gewhrleistung sind die ersten Akquisitionsbemhungen fr neue Projekte (Backhaus 2010)
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3.4
Das Zuliefergeschft
3.4 Das Zuliefergeschft

3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts
Zulieferer: beliefern Herstellerunternehmen (OEMs) mit industriellen Vorprodukten und den zugehrigen Dienstleistungen OEMs: Original Equipment Manufacturer = Erstausrster Nachfragerunternehmen, die Produkte als Teile oder Module bei Zulieferern beschaffen, um sie in ihre Endprodukte einzubauen
Neben dem OEM-Markt: Ersatzteilemarkt Vermarktung von Zulieferprodukten auf dem nachgelagerten Endverbrauchermarkt zwecks Reparaturen oder Modernisierungen bestehender Endprodukte wird teilweise ber die OEMs, teilweise ber die Zulieferer bedient
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3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts Obwohl es sich teilweise um die gleichen Produkte handelt, unterliegt dieser Markt anderen Marktbedingungen Grnde: (1) Einzelkundenfokus Leistungsangebot wird genau fr diesen Kunden entwickelt, genau auf die Anforderungen eines einzelnen Kunden ausgerichtet Absatzprozess, Vermarktung liegt zeitlich vor dem Fertigungsprozess Grund: Individualitt der Leistung macht eine Fertigung, die vor der Vermarktung liegt, unmglich. Erst in den Verhandlungen mit dem Kunden wird genau konkretisiert, wie das Produkt aussehen soll und erst dann kann gefertigt werden Erhhte Interaktionskomplexitt: Nachfrager wird in den Prozess der Leistungsdefinition stark integriert, nimmt unmittelbar Einfluss auf die Produktentwicklung (Bsp. BASF Coatings) ...
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3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts Frage: Worauf bezieht sich die Leistungsindividualisierung? ... .... Hufig umfangreiche nachfragerindividuelle F&E-Aktivitten des Herstellers erforderlich Das Marketing im Zuliefergeschft bezieht sich auf einen personalisierten Markt, d.h. einen Markt, der durch wenige, z. T. sogar nur einen einzigen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet ist beschrnkte Ausweichmglichkeiten fr die Marktteilnehmer gegenseitige Abhngigkeit (Verlust des Marktpartners kann fr die Beteiligten fatale Folgen haben)
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3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts Individualitt des Leistungsangebots wird gemessen ber die ... ... Integralqualitt: Fhigkeit von Produkten, gut zueinander zu passen (variante/invariante Schnittstellen), und zwar (1) des Produkts: Abstimmung von inhaltlichen Produkteigenschaften, z.B. wenn Produkte genau fr einen Modelltyp entwickelt wurden (2) zeitlicher Art: die Lebensdauer des Teilprodukts muss auf die Lebensdauer des Endproduktes abgestimmt sein (3) der Verfgbarkeit: rechtzeitige Verfgbarkeit der Teilprodukte muss sicher gestellt werden z.B. ber Just-in-Time-Systeme
(2) Zeitlicher Kaufverbund Langfristiger Kaufverbund zwischen den Einzeltransaktionen Idealfall: Geschftsbeziehungsdauer ist identisch mit der Modelllaufzeit des Endprodukts Anbieter entwickelt kundenspezifische Lsungen, die dann fr die Dauer der Geschftsbeziehung kundenspezifisch normiert sind Produkte werden fr den OEM in Serienfertigung fr die Dauer des EndproduktLebenszyklusses geliefert

3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts (3) Phasen des Transaktionsprozesses Phasen im Transaktionsprozess: Auswahlphase (Vorvertragsphase): verschiedene Zulieferer konkurrieren miteinander Geschftsbeziehungsphase: Ziel sind Absicherung bzw. Ausbau und ggf. Beendigung der Geschftsbeziehung Mittelpunkt des Zuliefergeschfts: Management von Geschftsbeziehungen
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft
3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft A Einstieg in die Geschftsbeziehung

Auslser der Vorvertragsphase: ... Ausschreibung zur Neuvergabe eines Auftrags: Zahl der Lieferanten ist von vornherein begrenzt (sowohl In-Supplier als auch mgliche Out-Supplier) Durch Konkretisierung im Sinne von Zusatzwnschen engt sich die Zahl in Frage kommender Zulieferer weiter ein Nach Entscheidung fr einen Zulieferer erfolgt erst die genaue Spezifizierung des Leistungsangebots Kunde bricht dann die Verhandlungen mit anderen Zulieferern ab, investiert also in einen Zulieferer Zulieferer richtet nun auch sein Leistungsangebot voll auf den Kunden aus, auch er investiert in diesen
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Chance fr den Out-Supplier ist abhngig von der Sourcing-Strategie des OEM: Single versus Multiple Sourcing: Single Sourcing: Multiple Sourcing: Gesamtbeschaffungsvolumen wird nur bei einem Zulieferer beschafft Gesamtbeschaffungsvolumen wird auf mehrere Zulieferer verteilt
Hhere Chance fr den Out-Supplier:
Modular versus Component Sourcing: Modular Sourcing: beim Zulieferer werden keine Einzelkomponenten, sondern komplexe Bndel von Subsystemen bezogen (z.B. Nasszellen in der Bauindustrie, Beleuchtungssysteme in der Automobilindustrie) Systemlieferant, first-tier-supplier, der vom ehemaligen Direktlieferanten (second-tier-supplier) bezieht (z.B. Hella von 3M)
Bsp.:
http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29501/1/611897652.pdf http://www.scherdel.de/dokumente/archiv/aktuell1_11d_ebook.pdf
Component Sourcing: Beschaffung von Einzelkomponenten, die zwar kundenspezifisch entwickelt wurden, jedoch mit Komponenten anderer Zulieferer verbaut werden mssen (z.B. Getriebegestnge, Kupplungen u.. in der Automobilindustrie)

3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Manahmen zum Einstieg in die Geschftsbeziehung Oben aufgezeigt: beide Marktpartner investieren Ressourcen in die Geschftsbeziehung zum jeweils anderen Anderes Beschaffungsverhalten als z.B. im Produktgeschft, da der Kunde andere Anforderungen bei der Kaufentscheidung hat: Zustzlich zu direkt beobachtbaren Leistungsmerkmalen (Produktqualitt, Serviceleistungen) zhlen auch Kriterien, die ihm dabei helfen, die Unsicherheit hinsichtlich der Nachkaufphase zu reduzieren 2 Schritte im Rahmen der Auswahlphase: (1) Vorauswahl (2) Konzeptauswahl
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Zu (1) Vorauswahl Auffinden und Auswahl vorhandener und potenzieller Zulieferer, die voraussichtlich in der Lage sind, den Leistungsanforderungen des OEMs gerecht zu werden Bewertungskriterien zur Vorauswahl von Zulieferern: a) Produktbezogene Leistungsmerkmale vgl. bersicht 3-29
b) Potenzialbezogene Leistungsmerkmale Ziel der Geschftsbeziehung: Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit in bezug auf die gesamte Wertkette Zulieferer mssen strategische Potenziale aufweisen: vgl. bersicht 3-30

3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-29: Bewertungskriterien zur Vorauswahl von Zulieferern - Produktbezogen Produktbezogene Bewertungskriterien Produktbezogene Bewertungskriterien
Preis Preis
Preisstrukturanalysen: Genaue Abschtzung der Kostenstruktur des Zulieferers (durch technische Analysen des Produkts, Sammlung von Infos, die den Preis des Zulieferers beeinflussen, wie Standort, Verkehrsverbindung, Transportmittel ...) Preisbeobachtung: Bei Zulieferteilen, die sich durch hohe Preisvariablilitt auszeichnen; Ziel: Preisprognose Preisvergleiche: oft schwierig wegen kundenspezifischer Leistung WS 2012/13
Qualitt Qualitt
Von enormer Bedeutung, da schlechte Qualitt des Zulieferprodukts zu schlechter Qualitt des OEM-Endprodukts fhrt Qualittssicherungssysteme / Total-QualityManagement zu groer Bedeutung gelangt
Zeit Zeit
Bedeutung resultiert vor allem aus gestiegener Bedeutung der Verringerung der Fertigungstiefe und des Just-in-timeKonzepts Bewertungskennziffer: Terminwertzahl = Anzahl der termingerechten Lieferungen / Gesamtzahl der Lieferungen
Ort Ort
Rumliche Entfernung vor allem dann wichtig, wenn hufige Belieferung mit kleinen Liefermengen erforderlich Transportzeit wird dadurch beeinflut Teilweise Ansiedelung von Zulieferern auf dem Gelnde der OEMs zu beobachten
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-30: Bewertungskriterien zur Vorauswahl von Zulieferern - Potenzialbezogen
Potenzialbezogene Bewertungskriterien Potenzialbezogene Bewertungskriterien
Innovationspotenzial Innovationspotenzial
Integrationspotenzial Integrationspotenzial
Flexibilittspotenzial Flexibilittspotenzial
Hohe Technologiekompetenz, Fhigkeit, neue wirtschaftliche Konzepte zu realisieren Zulieferer sollte sich im Idealfall zu einer Art Entwicklungspartner entwickeln, d.h. frhzeitige Einbindung in den Prozess der Produktentwicklung
Fhigkeit, statt vieler Teile komplexe Teilekombinationen oder sogar Module zu beziehen (Modular Sourcing) Geringere Koordinationskosten und geringerer Montageaufwand
Fhigkeit, mglichst schnell auf nderungen der Leistungsanforderungen des Kunden einzugehen, und zwar vor allem hinsichtlich Qualitt, Quantitt und Zeit Aufbau flexibler Fertigungsund Logistikeinrichtungen Aufbau DV-gesttzter Kommunikationssysteme
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Produktbezogene Leistungsmerkmale und potenzialbezogene Leistungsmerkmale sind die in der Vorauswahlphase entscheidenden Kaufkriterien des Kunden im Zuliefergeschft Daran muss sich das Marketing des Zulieferers in dieser Phase ausrichten:
Marketing in der Vorauswahlphase a) Dokumentation von produktbezogenen Leistungsmerkmalen 2 Strategiekonzepte: Anpassungsstrategie: Potenzieller Zulieferer richtet seine Aktivitten streng an den Anforderungen der Nachfrager aus Emanzipationsstrategie: Potenzieller Zulieferer versucht, auf die Definition des Kundenproblems durch Einbringung eigener Ideen aktiv Einfluss zu nehmen vgl. bersicht 3-31
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-31: Marketing in der Vorauswahlphase - Produktbezogen Strategiekonzept Instrumente Ausgestaltung
Passive Qualittssicherung: Ausschlielich auf die Identifikation fehlerhafter Produkte konzentriert, Feststellung von Abweichungen im Produktionsprozess Aktive Qualittssicherung Manahmen, die auf eine Beseitigung der Fehlerquelle abstellen zwecks Verringerung der Ausschussquoten Neben anderen Integrationskonzepten vor allem Just-in-time-Konzept: Produktionssynchrone Bereitstellung der Zulieferteile ohne Vorratshaltung auf beiden Seiten Klare Ausrichtung der F&E-Aktivitten des Zulieferers an den absatzpolitischen Manahmen des Kunden, Zulieferer werden schon frh in den Entwicklungsprozess des Kunden einbezogen Passive Preispolitik, d.h. Anpassung der Kostenstruktur an das herrschende Preisniveau, z.B. durch Fertigungsrationalisierung, Standortverlagerung, Verringerung der Fertigungstiefe, horizontale Kooperation mit anderen Zulieferern Aktive Preispolitik, d.h. eigene Beeinflussung des Preisniveaus durch Target Pricing, d.h. ausgehend von bestimmten Absatzmengenzielen seine Preispolitik so zu gestalten, dass das herrschende Preisniveau unterschritten wird Durch Entwicklung neuer Produktideen unabhngig werden und einen Innovationsprozess beim Abnehmer initiieren, der diesem einen Wettbewerbsvorteil verschafft Problem: Lange Vorlaufzeiten und Vorfinanzierung der F&E-Aufwendungen ber einen langen Zeitraum Gesamtheit aller Manahmen, die auf eine gegenber den Nachfragern nachgelagerte Marktstufe gerichtet sind (Pull-Strategie)
Qualittssicherung
Logistikintegration
Anpassungskonzepte
reaktive F&EKooperation
Preispolitik
Emanzipationskonzepte
Quelle:
Innovationskonzepte Mehrstufiges Marketing
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft b)Aufbau von Vertrauen in die Potenzialeigenschaften Vertrauen: fester Glauben des Nachfragers, die erwartete Kosten-Nutzen-Relation der Transaktionen auch tatschlich vorzufinden vgl. bersicht 3-32
Zu (2) Konzeptauswahl Phase, in der die Entscheidung fr einen bestimmten Zulieferer gefllt wird In der Vorauswahl selektierte Lieferanten sollen kreative Vorschlge zur Lsung des Kundenproblems abgeben Grundidee: durch Intensivierung des Verhltnisses zwischen Zulieferern und OEM zustzliche Informationen ber den Leistungswillen und die Leistungs- bzw. Bindungsbereitschaft des Zulieferers zu gewinnen (gilt auch fr den Zulieferer)
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-32: Marketing in der Vorauswahlphase - Potenzialbezogen Marketing-Manahmen bezogen auf Dokumentation von ... Innovationsfhigkeit Instrument
bernahme eines Teils des Risikos der zuknftigen Transaktionen
Beispiel
Erfolgsabhngige Belohnung, die erst bei Serienanlauf einsetzt Bereitschaft, fr Fehler, die ihm zuzurechnen sind, die Verantwortung zu bernehmen, z.B. in Form von Verlustbeteiligungen oder Pnalen Beispiel: Auslagerung von Logistikverantwortung an den Lieferanten (Just-in-time-Anlieferung)
Integrationsfhigkeit
Kommunikation der qualitativen und quantitativen Lieferzuverlssigkeit
Dokumentation der quantitativen Integrationsfhigkeit: Zusage, Investitionen in DV- oder Vernetzungssysteme oder in flexible Fertigungsanlagen vorzunehmen Dokumentation der qualitativen Integrationsfhigkeit: Manahmen zur prventiven Qualittssicherung, z.B. bernahme der Verantwortung fr die uneingeschrnkte Verwendbarkeit der zugelieferten Teile Zulieferer muss sich bei seinen Kapazittsplanungen trotz denkbarer Nachfrageschwankungen eventuell am maximalen Bedarf des OEMs orientieren
Flexibilittspotenzial
Quelle:
Bereitschaft des Zulieferers, die Fertigungskapazitten an die Bedrfnisse des Kunden anzupassen
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B Absicherung der Geschftsbeziehung

Frage: Was ist festzulegen, wenn die Entscheidung fr einen Zulieferer gefallen ist? ... ... ... Ziel: Absicherung der Geschftsbeziehung vor der Gefahr eines einseitigen vorzeitigen Ausstiegs einer Partei, in der Regel durch Abschluss von Vertrgen, die Inputs und Ansprche regeln
Externe Absicherung
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Der Bedarf an externer Absicherung wird bestimmt durch die ... ... Interne Stabilitt der Beziehung: Gegenseitige Abhngigkeiten der beiden Partner sind so gro, dass eine Beendigung der Geschftsbeziehung fr beide gleich schmerzlich ist Ist bestimmt durch die spezifischen Investitionen, die von den Beteiligten in die Geschftsbeziehung geleistet werden, nmlich in ... ... Sachvermgen: Investitionen in Gter, z.B. ... in ausschlielich fr die Erstellung der Zulieferleistung geeignete Maschinen oder Werkzeuge in Hard- und Software, um eine datentechnische Vernetzung von Zulieferer und OEM umzusetzen ... Humanvermgen: Investitionen in Mitarbeiter, z.B. ... wenn Mitarbeiter speziell fr die Belange der Geschftsbeziehung eingesetzt werden, z.B. spezielles Entwicklungs-Know-how
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Bei Ungleichverteilung der spezifischen Investitionen: Partei, die weniger investiert hat, knnte sich opportunistisch verhalten Geschftsbeziehung ist intern instabil und damit nicht intern abgesichert Externe Absicherungsformen erforderlich!
Externe Absicherungsformen: Ausgleich der einseitig gettigten spezifischen Investitionen durch den anderen Partner in der Form, dass dieser ebenfalls spezifisch investiert Bsp.: spezifische Investitionen in Personal, organisatorische Manahmen o..
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Vertragliche Absicherung der Beziehung: Versuch, einseitig erfolgte Investitionen zu kompensieren und die entstehenden Pflichten und Ansprche der Parteien zu fixieren Beispiele: - OEM berlsst dem Zulieferer unentgeltlich Aktiva, die fr den Zulieferer, wenn er diese beibringen msste, hochspezifisch wren - OEM verpflichtet sich vertraglich zur Abnahme der Zulieferumfnge mit Beginn der Serienproduktion - Fixierung der Teilepreise - ... Bsp: Vom Verband der Automobilindustrie (VDA) am 25.03.1992 im Rohstoffausschuss erarbeiteter und verabschiedeter Leitfaden als Beispiel fr den Regelungs- und Absicherungsbedarf in Geschftsbeziehungen: vgl. bersicht 3-33 Zustzlich zu diesen Rahmenliefervertrgen kommen hufig individuell auszuhandelnde Aspekte hinzu, bei denen es um die folgenden kritischen Punkte geht: vgl. bersicht 3-34

3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-33: Grundstze zur Partnerschaft zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern
Quelle:
VDA 2009, S. 9f.
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-34: Kritische Punkte in einer Vertragsverhandlung Regelungsbereich Forschung und Entwicklung Kndigungsklauseln Beispiel
Festlegung von Schutzrechten des Abnehmers und Einschrnkungen der Verwertbarkeit seitens des Zulieferers Klauseln, die den Abnehmer berechtigen, den Liefervertrag einseitig zu kndigen, wenn er Angebote von anderen Zulieferern erhlt, die bei gleicher Qualitt einen gnstigeren Preis erhalten Preisklauseln, die Abnehmer durchzusetzen versuchen und die eine automatische Anpassung der vertraglich bestimmten Preise an niedrigere Wettbewerbsangebote vorsehen Im Vorfeld der Vertragsverhandlungen festgelegte konkrete Zusagen des Zulieferers, die Verantwortung fr die uneingeschrnkte Verwertbarkeit seiner Lieferungen zu gewhrleisten; falls nicht: Klauseln, dass Beginn der Zusammenarbeit erst nach erfolgreicher Erstmusterprfung (Ma-, Werkstoff- und Funktionsprfungen der ersten serienmig erstellten Erzeugnisse) Vereinbarungen ber das anzuwendende Qualittsprfungsverfahren gemeinsame Qualittsschulungen der Mitarbeiter von Zulieferer und OEM Regelungen, dass Zulieferer Preisvernderungen auf seiner Beschaffungsseite durch Preisgleitklauseln an den Abnehmer weitergibt Regelungen zur Forderung des Abnehmers, an der Ausschpfung von Rationalisierungspotenzialen des Zulieferers beteiligt zu werden; dazu Vereinbarung regelmiger Wertanalysen durch Mitarbeiter des OEMs oder von unabhngigen Dritten
Qualitt
Preis
Quelle:
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C Ausbau der Geschftsbeziehung

Nach Abschluss des Vertrags sind Vorgehensweisen abzustimmen, mit denen man die langfristige Aufrechterhaltung der Geschftsbeziehung gewhrleisten kann: (1) Kooperationen, die sich auf die laufende Serie beziehen: Prozessverbesserungskooperationen Setzen an in den Bereichen Entwicklung, Produktion, Logistik, Qualitt oder auch Entsorgung Bildung von Teams, die sich aus Vertretern der betroffenen Funktionsbereiche beider Partner zusammensetzen Aufgabe: Entwicklung von Verbesserungsvorschlgen fr die Weiterentwicklung der Geschftsbeziehung Beispiele:... Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft (2) Kooperationen, die sich auf kommende Modellreihen beziehen Forschungs- und Entwicklungskooperationen: Begrnden neue Geschftsbeziehungen oder Folgebeziehungen Hauptziel der meisten OEMs: Verkrzung der Entwicklungszeiten
(3) Spezifische Investitionen in die Geschftsbeziehung Manahmen mit spezifischen Investitionen in Sachkapital: a) Insourcingmanahmen b) Manahmen zur informationstechnischen Vernetzung Zu (a): Insourcingmanahmen / Vertikale Kooperation ( vgl. bersicht 3-35)
Mitarbeiter des Zulieferers montieren und fertigen teilweise Baugruppen direkt am Verbauort des Abnehmers Ziel: Versuch, durch Optimierung des vertikalen Integrationsgrades der Abnehmer die Vorteile der Eigenfertigung mit den Vorteilen des Fremdbezugs zu kombinieren

3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft bersicht 3-35: Insourcing-Varianten
Quelle:
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Insourcing Varianten (steigender Integrationsgrad von A nach D): Typ A: 1 Zulieferer koordiniert Unterlieferanten und montiert die Teile der Unterlieferanten zu abnehmerspezifischen Modulen Module werden beim Abnehmer vor Ort vom Zulieferer zusammengebaut Zulieferer muss produktionssynchrone Anlieferung sicherstellen Produktion sowie Logistik abnehmerspezifisch ausgerichtet Investitionen in Informations- und Kommunikationssystem erforderlich Typ B: Zulieferer verlagern Teile ihrer Montagesttten auf freie Flchen im Abnehmerunternehmen Montage der Module und Einbau in das Endprodukt zusammen mit Mitarbeitern des Abnehmers Bezahlung der Mitarbeiter durch den OEM, entsprechende Lohnsumme wird dem Zulieferer jedoch beim Bezugspreis in Rechnung gestellt Typ C: Kernlieferanten verlagern abnehmerspezifische Fertigungen auf ein Gebiet in unmittelbarer rumlicher Nhe des OEM
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Typ D: Gemeinsames Montage- und Teilefertigungsunternehmen Kosten fr Grundstck, Anlagen und Betriebsmittel werden anteilsmig bernommen, Mitarbeiter des Unternehmens stammen sowohl vom OEM als auch vom Zulieferer Durch derartige Investitionen des Zulieferers in die Geschftsbeziehung gelingt es dem OEM, den Zulieferer zu binden, so dass ein Abbruch der Beziehung durch diesen unwahrscheinlich wird
Zu (b): Manahmen zur informationstechnischen Vernetzung Vor allem durch (a) Zunahme von Vernetzungen zwischen Anbieter- und Zulieferunternehmen (z.B. organisatorische Kopplungen wie z.B. JIT) Enge informationelle Koordination der Unternehmen erforderlich, z.B. ber EDI:
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3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft Electronic Data Interchange (EDI) Ermglicht einen nach standardisierten Formaten strukturierten Austausch von Daten, Dokumenten, Texten, Sprache und Bildern Soft- und Hardware-neutrale Weiterverarbeitbarkeit der elektronisch bermittelten Daten und Informationen in unternehmensinternen Anwendungssystemen ohne erneute Dateneingabe Prozesskette der Produktentwicklung und Prozesskette der Auftragsabwicklung knnen durch den direkten und den besonders schnellen Datenaustausch effizienter gestaltet werden informationstechnische Vernetzung kann die Partnerbindung festigen Zentrale Voraussetzungen sind wechselseitiges Vertrauen und eine gute Reputation der Geschftspartner Fazit:
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D Beendigung der Geschftsbeziehung

Hufig geht die Initiative zur Beendigung einer Geschftsbeziehung aufgrund der spezifischen Macht-verteilung zugunsten der OEMs von diesen aus Allgemein: Ende der Geschftsbeziehung typischerweise mglich, wenn Lebenszyklus des OEMZulieferprodukts zu Ende geht Strategisches Ausstiegsfenster fr OEM Strategisches Einstiegsfenster fr potenzielle neue Lieferanten
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Umdruck zur Vorlesung

Business-to-BusinessMarketingErweiterungsseminar Wintersemester 2012/13

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Kleinaltenkamp, M., Saab, S.:

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing

1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Mrkten

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1 Grundlagen des Marketing

Gebrauchsgter Gebrauchsgter (Investitionsgter) (Investitionsgter)

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1.2 Besonderheiten von B-to-B-Mrkten

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60% 50% 40% 30%

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1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten

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1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegtermarketing

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Godefroid, P., Pfrtsch, W., Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008, S. 153

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+20,5% % der Gesamtkosten

Prozentuale Vernderung des Fixkostenanteils

41,5 70er 90er

32,1 30 Anlagenbau Informationstechnik Maschinenbau Elektrotechnik Chemie Fahrzeugbau

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Elektronisches Elektronisches Besch.management Besch.management (E-Procurement) (E-Procurement)

Elektronisches Elektronisches Absatzmanagement Absatzmanagement (E-Sales) (E-Sales)

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Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 14

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2 Wie kaufen Organisationen ein?

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung

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2 Wie kaufen Organisationen ein?

2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsketten von Anbieter und Nachfrager

2 Wie kaufen Organisationen ein?

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

Marketing & Vertrieb