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Umdruck zur Vorlesung Business-to-Business- Marketing- Erweiterungsseminar Wintersemester 2012/13 WS 2012/13 1 Prof. Dr.

Umdruck zur Vorlesung

Business-to-Business-

Marketing-

Erweiterungsseminar Wintersemester 2012/13

Marketing- Erweiterungsseminar Wintersemester 2012/13 WS 2012/13 1 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell , Allgemeine

WS 2012/13

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Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

Gliederung
Gliederung
Gliederung Gliederung B-to-B-Marketing 1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten 1.2

Gliederung B-to-B-Marketing

1 Grundlagen des B-to-B-Marketing

1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten

1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten

1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten

1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegütermarketing

2 Wie kaufen Organisationen ein?

2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung

2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens

2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsprozesse von Anbieter und Nachfrager

2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung

2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen

2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses

2.2.3 Buying-Center-Konzept

2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center

2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center

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Gliederung
Gliederung
Gliederung 2.3 Arten von Kaufentscheidungen 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration 2.3.2 Zeitlicher

2.3 Arten von Kaufentscheidungen

2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund

2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen als Ansatzpunkt für das Marketing

2.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner

3 Marketing für unterschiedliche Typen von Industriegütermärkten

3.1 Das Produktgeschäft

3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts

3.1.2 Marketing im Produktgeschäft

3.2 Das Systemgeschäft

3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts

3.2.2 Marketing im Systemgeschäft

3.3 Das Anlagengeschäft

3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschäfts

3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft

3.4 Das Zuliefergeschäft

3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschäfts

3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft

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Literaturhinweise
Literaturhinweise
Literaturhinweise Literaturauswahl Backhaus, K., Voeth, M.: Backhaus, K., Voeth, M.: Godefroid, P., Pförtsch, W.:

Literaturauswahl

Backhaus, K., Voeth, M.:

Backhaus, K., Voeth, M.:

Godefroid, P., Pförtsch, W.:

Kleinaltenkamp, M., Saab, S.:

Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010

Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004

Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008

Technischer Vertrieb, Berlin Heidelberg 2009

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten
B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten 1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von

1 Grundlagen des B-to-B-Marketing

1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten

Ausgangsüberlegung:

Vermarktungsprobleme in Märkten, wo es sich bei den Nachfragern um

Organisationen und nicht um Privatpersonen handelt, sind sehr unterschiedlich

Eigenständiger Marketing-Ansatz erforderlich

Herausbildung eines eigenen Forschungszweiges:

Industriegüter-, vormals Investitionsgütermarketing

Problem: Begriffsfassung Industriegütermarketing nicht ausreichend, da nachfragende Organisationen nicht immer nur Industrieunternehmen sind, sondern auch Dienstleistungsunternehmen, Absatzmittler oder der Staat

„Business-to-Business-Marketing“: alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen oder sonstige Organisationen richten, wozu auch staatliche Organisationen gehören

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten
B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten Arten von Business-to-Business-Märkten: 1.

Arten von Business-to-Business-Märkten:

1. Industriegütermärkte:

Leistungen, die entweder

… von Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen bzw. sonstigen Institutionen beschafft werden, um damit Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder

… von Unternehmen des Produktionsverbindungshandels geordert werden, welche sie – mehr oder weniger unverändert – wiederum an andere produzierende oder dienstleistende Organisationen weiterveräußern

vgl. Übersicht 1-1

2. Märkte für professionelle Dienstleistungen:

Dienstleistungen, die für andere Unternehmen erbracht werden, z.B. Leistungen von Unternehmens- beratern, Logistikunternehmen, Werbeagenturen u.ä.

3. Vermarktung von Handelswaren an den Konsumgüterhandel

Wird hier und in vielen Abhandlungen zum Business-to-Business-Marketing nicht explizit behandelt nicht problematisch, da die Beziehungen zwischen Konsumgüterherstellern und –händlern mit denen in Industriegütermärkten große Ähnlichkeiten aufweisen

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1 Grundlagen des Marketing 1.1 Marketing-Begriff
1 Grundlagen des Marketing
1.1
Marketing-Begriff
1 Grundlagen des Marketing 1.1 Marketing-Begriff Übersicht 1-1: Kategorien von Industriegütern Rohstoffe:Erzeugnisse

Übersicht 1-1: Kategorien von Industriegütern

Rohstoffe:Erzeugnisse der ersten Fertigungsstufe (Urproduktion) Hilfsstoffe: ver- oder bearbeitete Rohstoffe/
Rohstoffe:Erzeugnisse der ersten
Fertigungsstufe (Urproduktion)
Hilfsstoffe: ver- oder bearbeitete
Rohstoffe/ Einsatzstoffe, aber nur
Nebenbestandteil
Betriebsstoffe: dienen der Auf-
rechterhaltung betrieblicher
Leistungsprozesse
Energieträger

Einsatzstoffe: ver- oder bearbeitete Rohstoffe, die den Ausgangspunkt für weitere Produktionsprozesse bilden

Teile: werden ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung in andere Produkte eingebaut

Standardisierte Werkzeuge

Gebrauchsgüter Gebrauchsgüter (Investitionsgüter) (Investitionsgüter) Einzelaggregate: Maschinen, die einzeln
Gebrauchsgüter Gebrauchsgüter
(Investitionsgüter) (Investitionsgüter)
Einzelaggregate: Maschinen, die
einzeln veräußert und im
allgemeinen auch vom Nachfrager
isoliert eingesetzt werden

Großanlagen: Einzelne Maschinen sowie Dienstleistungen werden zu einer einsatzfähigen Einheit, der Großanlage, kombiniert und gemeinsam vermarktet

Systemtechnologien Systemtechnologien
Systemtechnologien Systemtechnologien
Systemtechnologien Systemtechnologien
Systemtechnologien Systemtechnologien

Systemtechnologien Systemtechnologien

Systemtechnologien Systemtechnologien

Serien- sowie einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen werden auf Basis einer bestimmten Systemarchitektur so miteinander kombiniert, dass sie einen integrierten Nutzungsverbund bilden

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten B-to-B-Märkte

1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten

B-to-B-Märkte zeichnen sich durch einige Besonderheiten aus, und zwar auf der

• Nachfragerseite und der

• Anbieterseite

vgl. Übersicht 1-2

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-2: Besonderheiten von B-to-B-Märkten

Übersicht 1-2: Besonderheiten von B-to-B-Märkten

Besonderheiten Besonderheiten von von B2B-Märkten B2B-Märkten auf auf der der …Nachfragerseite …Nachfragerseite
Besonderheiten Besonderheiten von von B2B-Märkten B2B-Märkten
auf auf der der
…Nachfragerseite …Nachfragerseite
…Anbieterseite …Anbieterseite
…Nachfragerseite …Anbieterseite …Anbieterseite • Abgeleitete / derivative Nachfrage • Organisationen

• Abgeleitete / derivative Nachfrage

• Organisationen als Nachfrager

• Multipersonale Beschaffungsentscheidungen

• Multiorganisationale Beschaffungsentscheidungen

• Formalisierter Beschaffungsprozess

• Internationalität der Beschaffungsentscheidung

• Hohe Bedeutung von Dienstleistungen

• Hohe Bedeutung von Dienstleistungen • Projektspezifische Anbietergemeinschaften • z.T.

• Projektspezifische Anbietergemeinschaften

• z.T. staatliche Einflussnahme

• Kundenspezifisches Marketing ( vgl. Übersicht 1-3)

• Interaktive Vermarktung

• Ausrichtung auf Geschäftsbeziehungen

• Hohe Markttransparenz

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-3: Zur zunehmenden Bedeutung der

Übersicht 1-3: Zur zunehmenden Bedeutung der Kundenspezifikation

Anteil am

Fertigungs-

programm

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

15,7 15,5 15,6 15,3 18,3 17,0 18,6 20,4 25,0 25,2 26,6 28,2 27,9 28,4 29,4
15,7
15,5
15,6
15,3
18,3
17,0
18,6
20,4
25,0
25,2
26,6
28,2
27,9
28,4
29,4
28,8
59,4
59,5
57,8
55,1
56,3
52,2
53,4
50,8
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Kundenspezifikation
Varianten
Standarderzeugnisse

Quelle: Daten des NIFA- Panels 1991-1998

(„Neue Informations- technologien und flexible Arbeitssysteme“)

(Varianten:Erzeugnisse nach standardisiertem Grundprogramm mit vom Kunden vorgegebenen Varianten)

Quelle:

Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin Heidelberg 2000, S. 198

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten 1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in

1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten

Leistung in industriellen Märkten besteht nicht nur aus der eigentlichen Produktleistung

Industriegut besteht immer aus materiellen und immateriellen Bestandteilen:

vgl. Übersichten 1-4, 1-5

Vermarktung von industriellen Gütern ist i.d.R. ohne ein mehr oder weniger großes Angebot von Dienstleistungen gar nicht möglich

Der Umfang der in einem Leistungsangebot enthaltenen Dienstleistungen ist abhängig von

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-4: Elemente des Leistungsangebots

Übersicht 1-4: Elemente des Leistungsangebots „Industriegut“

Verpackung des Produktkerns (z.B. zwecks Schutz des Guts, guter Lager-/Stapelfähigkeit)

Dienstleistungen Produktäußeres Produkt- kern • Hauptmaterialien, aus denen das Investitionsgut besteht (z. B.
Dienstleistungen
Produktäußeres
Produkt-
kern
• Hauptmaterialien, aus denen das Investitionsgut
besteht (z. B. Maschinengehäuse, chemische
Einsatzstoffe)

• technische Grundfunktionen (z. B. Schleifen, Bohren)

• technische Grundfunktionen (z. B. Schleifen, Bohren) Leistungen, die sich um das materielle Vermarktungsobjekt
• technische Grundfunktionen (z. B. Schleifen, Bohren) Leistungen, die sich um das materielle Vermarktungsobjekt

Leistungen, die sich um das materielle Vermarktungsobjekt ranken oder davon gänzlich losgelöst sind

Produkt i.e.S. = Materielle Leistung

Immaterielle

 

Leistungen

Produkt i.w.S. / Problemlösung = Leistungsangebot "Industriegut"

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Handel

Installation

Schulung

Wartung

Entsorgung

Transport/Logistik

Technische Planung

Anwendungsberatung

Finanzierung

Vermietung

1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten
des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-5: Ausmaß des Angebots einzelner Arten von

Übersicht 1-5: Ausmaß des Angebots einzelner Arten von Serviceleistungen

Anteil der Unternehmen, die die Leistung anbieten

Erhebung der IMT Project GmbH bei 60 Unternehmen aus unterschiedlichen industriellen Branchen (2002) 100% 93%
Erhebung der IMT Project GmbH bei 60 Unternehmen aus
unterschiedlichen industriellen Branchen (2002)
100%
93%
90%
83%
80%
80%
73%
72%
70%
60%
55%
50%
40%
33%
28%
30%
23%
20%
20%
10%
0%

Quelle: Kleinaltenkamp, M., Plötner, O., Zedler, C., Industrielles Servicemanagement, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegüter- marketing, Wiesbaden 2004, S. 628

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten Die Services stehen in einem unterschiedlich engen Bezug zum

Die Services stehen in einem unterschiedlich engen Bezug zum Hauptprodukt:

Obligatorische / Muss-Leistungen: müssen zusammen mit dem Hauptprodukt angeboten werden

Fakultative / Kann-Leistungen:

Gründe:

sind für die Vermarktungsfähigkeit des Hauptproduktes nicht

zwingend notwendig, sollen aber die Attraktivität des Gesamtangebotes steigern

Fazit: Wahrnehmung und Erwartung der Leistung und Qualität bezieht sich nicht nur auf das Produkt im engeren Sinne

Dimensionen der Leistung und der Qualität:

Technische Qualität:

Qualität der eigentlichen Produktleistung, des Produkts im engeren Sinne

Funktionale Qualität:

Interaktionsprozess

Leistung bezieht sich auf den gesamten, die Produktleistung umgebenden

Beispiele:

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten Problem aus Kundensicht: Erwartungen sind mit

Problem aus Kundensicht: Erwartungen sind mit Unsicherheiten behaftet, Kunde weiß nicht, ob sie sich bestätigen werden (gilt insbesondere für funktionale Qualität):

Einteilung der Leistungsmerkmale nach ihrer Bewertbarkeit:

Search qualities / Sucheigenschaften einer Leistung:

Eigenschaften, von denen sich der Käufer bereits vor dem Kauf überzeugen kann

Im B2B-Bereich häufig geringer Umfang dieser Sucheigenschaften

Experience qualities / Erfahrungseigenschaften einer Leistung:

Eigenschaften, die der Käufer nach entsprechenden Nutzungserfahrungen mit der Leistung beurteilen kann

können auch von anderen Personen/Institutionen (TÜV, IHK darüber weitergeben

) geprüft werden, die die Informationen

Credence qualities / Vertrauenseigenschaften einer Leistung:

Eigenschaften, die der Käufer auch nach entsprechenden Nutzungserfahrungen mit der Leistung nicht abschließend beurteilen kann

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten
Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten ⇒ Im B2B-Bereich deutlich größere Relevanz der

Im B2B-Bereich deutlich größere Relevanz der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften gegenüber Sucheigenschaften!

Konsequenzen für das Marketing des Anbieters:

Vor Vertragsabschluss:

Ziel des Marketing, Vertrauen in das Leistungspotenzial eines Anbieters zu schaffen

Nach Vertragsabschluss im eigentlichen Prozess der Leistungserstellung:

Ziel des Marketing, bestmögliche Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess vorzunehmen

Nach Erstellung und Übergabe der Leistung:

Ziel des Marketing, Zufriedenheit des Kunden durch verschiedenste Maßnahmen zu stärken

Pflege der Geschäftsbeziehung

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das

1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegüter- marketing

Vermarktungsprozesse von Industriegütern:

seit jeher von angebotener Technik geprägt und daher durch Technologieüberlegungen dominiert

sehr komplex

Entwicklungen in der Vergangenheit:

Angleichung von Produkten und weite Verbreitung von technischem Know-how, verstärkt durch Internationalisierung der Märkte

Spielräume für eine Abhebung vom Wettbewerb über technologische Vorsprünge sind in manchen Märkten ausgereizt

Verstärkter Drang zu Produktweiterentwicklungen und Innovationen

Gefahr, dass technologische Weiterentwicklungen an den Kundenbedürfnissen vorbeigehen

"Technologischer Overkill"

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen • • • • Begleitende Dienstleistungen gewannen in

Begleitende Dienstleistungen gewannen in den letzten Jahren als Chance der Wettbewerbs- differenzierung immer stärker an Bedeutung

Ständig wechselnde Vielfalt des Serviceangebots; trotzdem wechselten Kunden z.B. bei der kleinsten Preisänderung den Lieferanten "Service-Overkill"

Ausrichtung des gesamten Anbieterverhaltens am Kundennutzen und an den Kundenbedürfnissen, die äußerst unterschiedlich sein können

Ausgangsüberlegung: Im Wettbewerb kann man nur dadurch gewinnen, wenn man entweder schneller (Zeit), billiger (Kosten) oder besser (Qualität) als der Wettbewerber ist:

1 Zunehmende Bedeutung des Zeitfaktors

Sich verkürzende Produktlebenszyklen

Die zeitlichen Abstände, in denen Innovationen bei vielen Industriegütern auf den Markt kommen, verkürzen sich zusehends vgl. Übersicht 1-6

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-6: Entwicklung der Produktlebenszyklen Quelle:

Übersicht 1-6: Entwicklung der Produktlebenszyklen

Übersicht 1-6: Entwicklung der Produktlebenszyklen Quelle: Godefroid, P., Pförtsch, W.,

Quelle:

Godefroid, P., Pförtsch, W., Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008, S. 153

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Konsequenzen: • Zunehmende Bedeutung von Flexibilität

Konsequenzen:

Zunehmende Bedeutung von Flexibilität

Kunden neigen zu immer individualisierteren Lösungen, wollen jederzeit und unmittelbar beliefert werden

Erheblicher Flexibilitätsbedarf beim Anbieter, dem man zunehmend durch neue Fertigungs- und Logistikkonzepte begegnet

2 Veränderungen auf der Kostenseite

Kostenniveau: durch Internationalität der Märkte konkurrieren deutsche Anbieter mit Anbietern aus anderen Ländern, in denen das Kostenniveau deutlich niedriger ist

Thema „Standort Deutschland“ (Löhne, Steuern, Energiekosten u.ä.)

Auswirkungen auf die Preispolitik sind offensichtlich

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen • Kostenstruktur: → hat sich in letzten Jahren bei

Kostenstruktur:

hat sich in letzten Jahren bei vielen Anbietern verschlechtert, d.h. die Fixkosten sind im Verhältnis zu den variablen Kosten deutlich angestiegen vgl. Übersicht 1-7

Gründe z.B.:

Problem:

Variable Kosten ermöglichen stärker eine flexiblere Reaktion auf Marktrückgänge

Auswirkungen auf die Preispolitik:

3 Zunehmende Bedeutung des Qualitätsfaktors

Immer mehr Anbieter streben danach, hohe Qualität sicherzustellen und zertifiziert zu werden, um einen hohen Qualitätsstandard dokumentieren zu können Total-Quality-Management-Programme

4 Entstehen elektronischer Marktlösungen

vgl. Übersicht 1-8

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Elektrotechnik

Informationstechnik

Anlagenbau

Chemie

Maschinenbau

Fahrzeugbau

1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-7: Branchenspezifische Erhöhung des

Übersicht 1-7: Branchenspezifische Erhöhung des Fixkostenblocks

% der

50

Gesamt-

kosten

 

40

30

+20,5% +28,6% +32,4% +21,1% +13,7% -1,6% 50 49 47,2 47,2 46 45,3 42,5 41,5 41,5
+20,5%
+28,6%
+32,4%
+21,1%
+13,7%
-1,6%
50
49
47,2
47,2
46
45,3
42,5
41,5
41,5
39
38
32,1

Prozentuale Veränderung des Fixkostenanteils

70er 90er
70er
90er

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-8: Einsatzfelder des E-Commerce in

Übersicht 1-8: Einsatzfelder des E-Commerce in B-to-B-Märkten

Lieferant Lieferant
Lieferant Lieferant
des E-Commerce in B-to-B-Märkten Lieferant Lieferant Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Ute
Unternehmen Unternehmen
Unternehmen Unternehmen
B-to-B-Märkten Lieferant Lieferant Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell ,
B-to-B-Märkten Lieferant Lieferant Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell ,
B-to-B-Märkten Lieferant Lieferant Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell ,
B-to-B-Märkten Lieferant Lieferant Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell ,
B-to-B-Märkten Lieferant Lieferant Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell ,
Kunde Kunde
Kunde Kunde

WS 2012/13

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Vorteile gegenüber bisherigen Geschäftsprozessen: +

Vorteile gegenüber bisherigen Geschäftsprozessen:

+

Reduktion der Transaktions- und Prozesskosten

+

Optimierung von Prozessen

+

Reduktion der Durchlaufzeiten

+

Kopplung von Transaktionen und Bezahlung

+

Aktuelle Herausforderungen auf Industriegütermärkten führen zur Aufgabe des Industriegütermarketing:

Das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen

Bestimmungsfaktoren:

Bedürfnisse (Probleme) der potenziellen Nachfrager

Eigene Position in der Wahrnehmung der Nachfrager

Position der relevanten Konkurrenten in der Wahrnehmung der Nachfrager

vgl. Übersicht 1-9

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1 Grundl. des B-to-B-Marketing
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen
1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-9: Netto-Nutzen-Differenz zweier Alternativen

Übersicht 1-9: Netto-Nutzen-Differenz zweier Alternativen

Übersicht 1-9: Netto-Nutzen-Differenz zweier Alternativen Quelle: Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing,

Quelle:

Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 14

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung
Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung 2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer

2 Wie kaufen Organisationen ein?

2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung

Die erläuterten Besonderheiten lassen die Kaufentscheidungen in Industriegütermärkten z. T. völlig anders ablaufen als Kaufentscheidungen von Individuen

Frage:

Wovon wird die Kaufentscheidung des nachfragenden Unternehmens getrieben, welche Bedürfnisse / Motivationen stehen dahinter?

Im Industriegüterbereich werden die vom Anbieter angebotenen Leistungen vom Nachfrager investiv oder produktiv verwendet, d.h. es kommt zu einer Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten von Anbieter und

2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Nachfrager

Wert(schöpfungs)kette nach Porter:

Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben und unterstützt wird. Diese Tätigkeiten lassen sich in Form einer Wertkette darstellen, und zwar jeweils für eine Branche, d.h. für eine Unternehmenseinheit.

Wert

=

Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen anbietet, zu zahlen bereit sind

Erzielbarer Nettoerlös am Markt

Bestandteile:

•Wertaktivitäten

=die vom Unternehmen ausgeführten Aktivitäten; das Unternehmen setzt gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen (Arbeitskräfte und Management)

sowie Technologien ein

•Gewinnspanne

=Unterschied zwischen dem Gesamtwert und den Kosten, die bei der

Ausführung der Wertaktivitäten anfallen

vgl. Übersicht 2-1

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Übersicht 2-1: Produktbezogene Wertkette eines Unternehmens

Übersicht 2-1: Produktbezogene Wertkette eines Unternehmens

Gewinnspanne Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- Ausgangs-
Gewinnspanne
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-
Ausgangs-
Marketing
Kunden-
Operationen
logistik
logistik
& Vertrieb
dienst
Unterstützende
Aktivitäten
Gewinnspanne
dienst Unterstützende Aktivitäten Gewinnspanne Primäre Aktivitäten Quelle: Kotler, P., Keller, K.L.,
dienst Unterstützende Aktivitäten Gewinnspanne Primäre Aktivitäten Quelle: Kotler, P., Keller, K.L.,

Primäre Aktivitäten

Quelle:

Kotler, P., Keller, K.L., Bliemel, F., Marketing-Management, 12. Aufl., München 2007, S. 75

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Lieferant   + lassen sich durch solch eine

Lieferant

 

+

lassen sich durch solch eine Wertkette charakterisieren

Nachfragerorganisation

Auf industriellen Märkten gelangt ein Gut aus der Wertkette des Lieferanten in die Wertkette der Nachfragerorganisation (im Falle direkten Vertriebs)

vgl. Übersicht 2-2

Anbieter und Nachfrager nehmen somit gegenseitig weitreichend Einfluss auf die Wertkette des jeweils anderen, z.B. hinsichtlich

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Übersicht 2-2: Verzahnung der Wertschöpfungsketten Quelle:

Übersicht 2-2: Verzahnung der Wertschöpfungsketten

Übersicht 2-2: Verzahnung der Wertschöpfungsketten Quelle: Arnold , U., Beschaffungskooperationen und

Quelle: Arnold , U., Beschaffungskooperationen und Netzwerke, in: Backhaus, K., Voeth, M., Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 290

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten
ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Anbieter beeinflusst die Möglichkeiten des Kunden,

Anbieter beeinflusst die Möglichkeiten des Kunden, seinerseits Wettbewerbsvorteile auf seinem jeweiligen Markt zu erzielen

Will der Anbieter erfolgreich sein, so muss er sich im Klaren darüber sein, wie die eigenen Leistungen dazu beitragen, dem Kunden einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen

Er muss Informationen über folgende Dinge haben:

Was wird nachher mit der Leistung des direkten Kunden gemacht, über welchen Vertriebsweg wird sie vertrieben?

Konkurrenzverhältnisse

Kaufverhaltensweisen der Endkunden und vor allem

Strategische Wichtigkeit des Guts für den Kunden (Kostenanteil, Beitrag zur Erreichung einer best. Qualität, Beitrag zur Erreichung eines Kundenimages)

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Eine

2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung

Eine Kaufentscheidung basiert auf Erwartungen

Nachfrager empfindet Unsicherheit darüber, ob seine Erwartungen erfüllt werden

subjektiv empfundenes Risiko

vgl. Übersicht 2-3

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Übersicht 2-3: Risiko beim Abschluss des Kaufvertrages Vom

Übersicht 2-3: Risiko beim Abschluss des Kaufvertrages

Vom Vom Nachfrager Nachfrager wahrgenommenes wahrgenommenes Risiko Risiko beim beim Abschluss Abschluss des des
Vom Vom Nachfrager Nachfrager wahrgenommenes wahrgenommenes Risiko Risiko beim beim Abschluss Abschluss des des Kaufvertrags Kaufvertrags
Empfundene Empfundene Bedeutung Bedeutung der der
Empfundene Empfundene Unsicherheit Unsicherheit über über den den
Konsequenzen, Konsequenzen, die die aus aus dem dem Eintritt Eintritt
Eintritt Eintritt nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse
nachteiliger Ereignisse resultieren
nachteiliger Ereignisse resultieren
Exogene Exogene Unsicherheit Unsicherheit
Endogene Endogene Unsicherheit Unsicherheit
Unsicherheit Endogene Endogene Unsicherheit Unsicherheit Unsicherheit über den Eintritt allgemeiner Umweltzustände

Unsicherheit über den Eintritt allgemeiner Umweltzustände

Unsicherheit über den Eintritt allgemeiner Umweltzustände Unsicherheit über das Verhalten anderer Marktteilnehmer

Unsicherheit über das Verhalten anderer Marktteilnehmer

Unsicherheit über das Verhalten anderer Marktteilnehmer Nicht-opportunistisches Verhalten Opportunistisches
Unsicherheit über das Verhalten anderer Marktteilnehmer Nicht-opportunistisches Verhalten Opportunistisches

Nicht-opportunistisches

Verhalten

Opportunistisches

Verhalten

Verhalten Opportunistisches Verhalten Bsp.: Die Leistung eines beschafften Produkts ist schlechter

Bsp.: Die Leistung eines beschafften Produkts ist schlechter als erwartet

Konsequenzen, die sich daraus für die Nachfragerorganisation ergeben, werden als erheblich eingeschätzt

Quelle:

in Anlehnung an Fließ, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Ursache für das Entstehen endogener Unsicherheit : →

Ursache für das Entstehen endogener Unsicherheit:

Ungleich verteilte Informationen (Informationsasymmetrie):

Anbieter und Nachfrager besitzen jeweils einen

Informationsvorsprung bezüglich ihres eigenen Verhaltens

Informationsnachteil bezüglich des Verhaltens des jeweils anderen

Normalfall:

sinnvolle Zusammenarbeit beider Beteiligten insofern, als beide bestrebt sind, den

Informationsnachteil des jeweils anderen auszugleichen

Problem:

Sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager möglich, den eigenen Informations-

vorsprung zum eigenen Nutzen auszunutzen

Opportunistisches Verhalten

Will der Käufer zu einer Kaufentscheidung kommen, muss er sein subjektiv wahrgenommenes Risiko auf ein Maß reduzieren, das für ihn erträglich ist:

vgl. Übersicht 2-4

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Übersicht 2-4: Maßnahmen des Nachfragers zur Reduktion des

Übersicht 2-4: Maßnahmen des Nachfragers zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos

des Nachfragers zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos Empfundene Empfundene Unsicherheit Unsicherheit über über
Empfundene Empfundene Unsicherheit Unsicherheit über über den den Eintritt Eintritt Empfundene Empfundene Bedeutung
Empfundene Empfundene Unsicherheit Unsicherheit über über den den Eintritt Eintritt
Empfundene Empfundene Bedeutung Bedeutung der der Konsequenzen, Konsequenzen, die die
nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse
aus aus dem dem Eintritt Eintritt nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse
(endogene (endogene Unsicherheit) Unsicherheit)
resultieren resultieren
Informationsgewinnung Informationsgewinnung
Beeinflussung Beeinflussung des des
Risiko-
Risiko-
Reserven-
Risiko- Risiko-
zur zur Kontrolle Kontrolle des des wahr- wahr-
Anbieterverhaltens Anbieterverhaltens
überwälzung überwälzung
teilung teilung
genommenen Risikos
genommenen Risikos
Möglichkeiten Möglichkeiten des des Nachfragers Nachfragers zur zur Handhabung Handhabung des des wahrgenommenen wahrgenommenen Risikos Risikos

Quelle:

in Anlehnung an Fließ, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens
Organisationen ein? 2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens 2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens Einflussfaktoren, von

2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens

Einflussfaktoren, von denen die genaue Ausgestaltung des Kaufentscheidungsprozesses eines Unternehmens abhängig ist:

vgl. Übersicht 2-5

Zum Einfluss dieser Faktoren auf das Kaufverhalten sind zahlreiche Erklärungsansätze entwickelt worden, die entweder einzelne dieser Faktoren (Partialansätze) oder deren gesamtes Beziehungs- geflecht (Totalmodelle) erfassen.

Hier:

lediglich Betrachtung ausgewählter Partialansätze zu folgenden Untersuchungsbereichen:

1. Kennzeichnung alternativer Kaufsituationen (Kauftyp)

2. Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses (Organisationaler Beschaffungsprozess)

3. Kollektiver Charakter des Kaufentscheidungsprozesses (Buying Center Konzept)

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung
ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Übersicht 2-5: Einflussfaktoren auf den

Übersicht 2-5: Einflussfaktoren auf den Kaufentscheidungsprozess

Quelle:

Umwelt Merkmale der Kauftyp beschaffenden Organisation Organisatio- naler Beschaf- fungsprozess Buying-Center
Umwelt
Merkmale der
Kauftyp
beschaffenden
Organisation
Organisatio-
naler Beschaf-
fungsprozess
Buying-Center
Buying-
Network
Selling-Center/
Selling-Center/
Selling-Network
Selling-Network
A
K
Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 38

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen

2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen

Kaufklassenkonzept von Robinson/Faris/Wind (1967):

Kunde kann sich zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung grundsätzlich in drei Kaufsituationen befinden:

1. Neukauf (new task)

2. Modifizierter Wiederkauf (modified rebuy)

3. Identischer Wiederkauf (straight rebuy)

Zu 1.: Neukauf

vgl. Übersicht 2-6

Kaufproblem tritt zum ersten Mal im Unternehmen auf (z.B. neue Fertigungstechnologie o.ä.)

Hohe Innovationsbarrieren wegen:

• fehlender Erfahrung

• hohen Informationsbedarfs

Große Herausforderung für alle Lieferanten, aber es ist zu unterscheiden, ob sie einen Kunden bereits beliefern oder ob sie von ihm noch keinen Auftrag erhalten haben:

bereits in den Lieferantenkreis aufgenommenes Unternehmen gehören noch nicht zum Lieferantenkreis

In-Supplier:

Out-Supplier:

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen Übersicht 2-6: Charakterisierung der Kaufklassen

Übersicht 2-6: Charakterisierung der Kaufklassen

Dimensionen Neuheit des Informations- Problems bedarf Betrachtung neuer Alternativen Kaufklasse Neukauf Hoch
Dimensionen
Neuheit des
Informations-
Problems
bedarf
Betrachtung
neuer Alternativen
Kaufklasse
Neukauf
Hoch
Maximal
Bedeutend
Modifizierter
Mittel
Eingeschränkt
Begrenzt
Wiederkauf
Identischer
Gering
Minimal
Keine
Wiederkauf

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 76 ff.

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen
ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen Zu 2.: Modifizierter Wiederkauf → Produkt / Technologie,

Zu 2.: Modifizierter Wiederkauf

Produkt / Technologie, das / die bereits einmal gekauft wurde, wird noch einmal gekauft, so dass das Unternehmen auf Erfahrungen mit ähnlichen Kaufproblemen zurückgreifen kann

Aber: vom Nachfrager werden aus verschiedenen Gründen Produkt- oder Konditionsveränderungen gefordert

In-Supplier sind zumeist beunruhigt, wenn eine solche Situation entsteht (Angriffspunkte für andere Wettbewerber, Out-Supplier)

Zu 3.: Identischer Wiederkauf

Produkt / Technologie, das / die bereits einmal gekauft wurde, wird noch einmal gekauft

Aber: Es werden keine anderen Kaufalternativen berücksichtigt, die Einkaufsabteilung bestellt routinemäßig nach

In-Supplier bieten häufig automatische Nachbestellverfahren, computergestützte Beschaffungs- systeme an, um den Zeitaufwand des Einkäufers gering zu halten

Out-Supplier versuchen, in diesen Kreis einzubrechen, das Absatzmarketing ist auf das Einbrechen in eine stabile Lieferbeziehung ausgerichtet

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses
ein? 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses → In

2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses

In jedem Kaufentscheidungsprozess eines Unternehmens lassen sich bestimmte typische Phasen aufdecken, die durch jeweils unterschiedliche Verhaltensweisen der Beteiligten gekennzeichnet sind

In der Literatur existiert eine Vielzahl weiterer Kaufphasenkonzepte, die sich im wesentlichen durch den Detailliertheitsgrad bei der Phaseneinteilung unterscheiden

vgl. Übersicht 2-7

Kritik an allen derartigen Phasenschemata:

-

-

-

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses
ein? 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses Übersicht 2-7: Überblick über Phasenablaufkonzepte

Übersicht 2-7: Überblick über Phasenablaufkonzepte

Übersicht 2-7: Überblick über Phasenablaufkonzepte Quelle: in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M.,

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 43

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3 Buying-Center-Konzept
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3 Buying-Center-Konzept
2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3 Buying-Center-Konzept 2.2.3 Buying-Center-Konzept 2.2.3.1 Merkmale des und

2.2.3 Buying-Center-Konzept

2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center

Buying-Center:

problembezogene, meist nicht formal institutionalisierte Gruppen aus Mitgliedern der nachfragenden Organisation, die am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind

Vorteil des Vorhandenseins eines Buying-Centers:

Risikoreduktion in zweierlei Hinsicht:

• Unternehmen reduziert das Risiko, dass eine falsche Entscheidung getroffen wird:

• Risiko jeder einzelnen beteiligten Person wird reduziert:

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center
ein? 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center Drei zentrale Fragestellungen für die Analyse des

Drei zentrale Fragestellungen für die Analyse des Kaufverhaltens im Buying-Center:

1. Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt?

2. Welche Beziehungen bestehen zwischen den Mitgliedern des Buying-Centers?

3. Wer übt welchen Einfluss auf die Kaufentscheidung aus?

Zu 1.:

Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt?

Funktionsbereiche, aus denen die Mitglieder des Buying-Centers typischerweise rekrutiert werden:

-

-

-

-

-

-

Einfluss der Funktionsbereiche in Abhängigkeit von der Kaufphase: vgl. Übersicht 2-8

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center
ein? 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center Übersicht 2-8: Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von

Übersicht 2-8: Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von der Kaufphase

Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von der Kaufphase Quelle: Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing,

Quelle:

Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 49

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center → Einflussfaktoren auf die Größe und Zusammensetzung

Einflussfaktoren auf die Größe und Zusammensetzung des Buying-Centers:

2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center

Analyse der Rollen, die die am Kaufprozess Beteiligten wahrnehmen

2 Ansätze zur Rollenanalyse:

Rollenkonzept von Webster/Wind

Promotorenmodell von

Witte

Rollenkonzept von Webster/Wind

Rolle = Verhaltenserwartung, die ein Mitglied des Buying-Centers an ein anderes Mitglied stellt, unabhängig von einer konkreten Person, sondern bezogen auf die Position, die von einer Person bekleidet wird

vgl. Übersicht 2-9

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Übersicht 2-9: Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von

Übersicht 2-9: Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von der Kaufphase

Rollen Rollen von von Mitgliedern Mitgliedern des des Buying-Centers Buying-Centers Buyer Buyer Decider Decider
Rollen Rollen von von Mitgliedern Mitgliedern des des
Buying-Centers Buying-Centers
Buyer Buyer
Decider Decider
Gatekeeper Gatekeeper
Influencer Influencer
Initiator Initiator
(Einkäufer) (Einkäufer)
(Entscheider) (Entscheider)
(Pförtner) (Pförtner)
(Einfl.nehmer) (Einfl.nehmer)

Person, die mit

Person, die die

Person, die

Person, die

Sonstige Per-

Person, die die

dem zu

Lieferanten

letztendlich die

den Informa-

sonen, die

Beschaffungs-

beschaffenden

auswählt und

Kaufentschei-

tionsfluss in

direkten oder

entscheidung

Produkt

Kauf-

dung trifft

das Buying-

indirekten

initiiert

arbeitet, und

bedingungen

Center hinein

Einfluss auf die

zwar

aushandelt

und heraus

Beschaffungs-

 

beeinflusst

entscheidung

•direkt oder

nehmen

•indirekt

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Wie ist die Entscheidungskompetenz der fünf wesentlichen

Wie ist die Entscheidungskompetenz der fünf wesentlichen Rollen ausgeprägt?

• User:

-

direkt:

-

indirekt:

• Buyer:

• Decider:

• Gatekeeper:

• Influencer:

Zur Verteilung der Rollen:

• Jede Person, die am Kaufprozess mitwirkt, ist auch ein Influencer

• Nicht alle Influencer nehmen darüber hinaus auch noch weitere Rollen wahr

• Häufig wird ein und dieselbe Rolle von mehreren Personen wahrgenommen (z.B. Influencer, Gatekeeper)

• Eine Person kann auch verschiedene Rollen einnehmen (z.B. Einkäufer, der sowohl Buyer als auch Gatekeeper ist)

• Es müssen nicht alle sechs Rollen in einem Kaufprozess vertreten sein (je länger und komplexer der Kaufprozess, desto wahrscheinlicher ist das)

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Promotorenmodell von Witte vgl. Übersicht 2-10 → zwei

Promotorenmodell von Witte

vgl. Übersicht 2-10

zwei Arten von Personen bzw. von Verhaltensweisen gegenüber dem Kauf von Innovationen:

(1)

Opponenten:

Gegenspieler einer Kaufentscheidung , leisten Widerstand

(2)

Promotoren:

Personen, die den Innovations- bzw. Kaufentscheidungsprozess aktiv und intensiv fördern

Zu (1):Opponenten

Ausgangsüberlegung:

Kauf von Innovationen ist häufig mit innerbetrieblichen Widerständen verbunden, die auf zwei Arten von Barrieren zurückzuführen sind

• Beim Auftreten von Problemen kann man nicht auf Erfahrungen zurückgreifen

• Negative Einstellung gegenüber Innovationen aufgrund konservativer Erziehung

• Schlechte Erfahrungen mit Innovationen

• Befürchteter Verlust des eigenen Status im Unternehmen

Fähigkeitsbarrieren: • Es müssen neue Kenntnisse und Fähigkeiten erworben werden

Willensbarrieren:

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Übersicht 2-10: Promotorenmodell von WITTE Am Am

Übersicht 2-10: Promotorenmodell von WITTE

Am Am Kaufprozess Kaufprozess Beteiligte Beteiligte hinsichtlich hinsichtlich ihrer ihrer Einstellung Einstellung
Am Am Kaufprozess Kaufprozess Beteiligte Beteiligte
hinsichtlich hinsichtlich ihrer ihrer Einstellung Einstellung gegenüber gegenüber der der
zu zu beschaffenden beschaffenden Innovation Innovation
Opponenten Opponenten
Promotoren Promotoren
Innovation Opponenten Opponenten Promotoren Promotoren Gegenspieler einer Kaufentscheidung, leisten Widerstand

Gegenspieler einer Kaufentscheidung, leisten Widerstand

Fach- Fach- Macht- Macht- opponenten opponenten opponenten opponenten
Fach-
Fach-
Macht-
Macht-
opponenten opponenten
opponenten opponenten

Stützen ihren Widerstand auf ihr Fachwissen

Stützen ihren Widerstand auf ihre hierarchische Position

Stützen ihren Widerstand auf ihre hierarchische Position Förderer des Kauf- und Innovationsprozesses Fach- Fach-

Förderer des Kauf- und Innovationsprozesses

Fach- Fach- Macht- Macht- Prozess- Prozess- promotoren promotoren promotoren promotoren promotoren promotoren
Fach-
Fach-
Macht-
Macht-
Prozess-
Prozess-
promotoren promotoren
promotoren promotoren
promotoren promotoren

Streben an, Fähig- keitsbarrieren durch Erwerb und Weiter- gabe von Fachwis- sen zu überwinden

Können aufgrund ihres Zugangs zu Finanzen oder Mitar- beitern Maßnahmen durchsetzen und Willensbarrieren überwinden

Fördern Kaufprozess durch ihre Kenntnis von Entscheidungs- abläufen im Unter- nehmen und Eigenschaften von Beteiligten

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Opponenten sind nicht nur negativ zu sehen, sondern bewirken

Opponenten sind nicht nur negativ zu sehen, sondern bewirken auch Positives, z.B.

Zu (2):

Promotoren

Fördern den Kauf- und Innovationsprozess aktiv, und zwar aus eigenem Antrieb, nicht weil sie dazu bestimmt worden sind

Allgemein gilt:

Es treten nicht in allen Kaufentscheidungsprozessen Promotoren auf

Auftreten von Promotoren und Opponenten beeinflusst den Verlauf und die Effizienz des

Kaufentscheidungsprozesses

vgl. Übersicht 2-11

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Übersicht 2-11: Promotorenmodell von WITTE Machtquellen

Übersicht 2-11: Promotorenmodell von WITTE

Machtquellen Leistungsbeiträge
Machtquellen
Leistungsbeiträge

Willensbarrieren Willensbarrieren

Hierarchiebarrieren Hierarchiebarrieren

Fachspezifische Fachspezifische

Fähigkeitsbarrieren Fähigkeitsbarrieren

Organisatorische Organisatorische und und

administrative administrative Barrieren Barrieren

Machtpromoter
Machtpromoter

• Stellt organisatorische Ressourcen bereit

• Legt Ziele fest

• Gewährt Anreize

• Sanktioniert Akteure

• Blockiert Opponenten

• Hohe hierarchische Position

Fachpromoter
Fachpromoter

• Expertenkompetenz

• Evaluiert neuartige und komplexe Probleme

• Beurteilt und entwickelt Problemlösungsvorschläge

• Realisiert Problemlösungen Initiiert und fördert fach- spezifische Lernprozesse

Organisationskenntnisse Organisationskenntnisse

Organisationsinterne Organisationsinterne

Kommunikations- Kommunikations-

potentiale potentiale

Sammelt, Sammelt, filtert, filtert, übersetzt übersetzt

und und interpretiert interpretiert Informa- Informa-

tionen tionen und und leitet leitet diese diese

gezielt gezielt an an Akteure Akteure weiter weiter

Fördert Fördert Kommunikations- Kommunikations-

beziehungen beziehungen und und Koalitionen Koalitionen

zwischen zwischen Akteuren Akteuren

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 55

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52

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3 Arten von Kaufentscheidungen
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3 Arten von Kaufentscheidungen
kaufen Organisationen ein? 2.3 Arten von Kaufentscheidungen 2.3 Arten von Kaufentscheidungen Bisher: wesentliche

2.3 Arten von Kaufentscheidungen

Bisher:

wesentliche Besonderheiten von Kaufentscheidungen in Industriegütermärkten und im

Kaufentscheidungsprozess behandelt

Im folgenden:

Um konkrete Vorschläge für das Marketing von Anbietern in diesen Märkten zu machen, müssen unterschiedliche Typen von Industriegütergeschäften abgegrenzt werden, und

zwar anhand zweier Merkmale:

Individualität der Leistung und Kundenintegration

Zeitlicher Kaufverbund

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53

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration (1)

2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration

(1) Leistungsindividualisierung als Ausgangspunkt

Genaue Abstimmung des Angebots auf die Bedürfnisse eines einzelnen Kunden

Leistungsergebnisse in Form von Unikaten

Leistungsindividualisierung kann an drei Bereichen ansetzen:

a) Produktgestaltung i. e. S.

b) Produktbegleitende Dienstleistungen

c) Reine Dienstleistungen

Zu a):

Produktgestaltung i. e. S.

Gestaltung einer Sachleistung nach den Bedürfnissen und Vorgaben eines einzelnen Kunden (vgl. Übersicht 1-3)

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54

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Zu b): Produktbegleitende Dienstleistungen → Oft erfolgt

Zu b): Produktbegleitende Dienstleistungen

Oft erfolgt Leistungsindividualisierung gar nicht über spezifische Produktgestaltung, sondern über eine kundenspezifische Gestaltung produktbegleitender Dienstleistungen

Gilt vor allem für After-Sales-Services,

Spezifische just-in-time-Vereinbarungen

Key-Account-Management

Zu c): Reine Dienstleistungen

Sind im Unterschied zu produktbegleitenden Dienstleistungen eigenständig vermarktbar

Sind zumeist per se auf die Bedürfnisse einzelner Kunden zugeschnitten!

Beispiele:

Unternehmensberatungen, Engineering-Firmen, Versicherungen, Banken

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55

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration (2) Kundenintegration → Damit eine Leistung

(2) Kundenintegration

Damit eine Leistung kundenspezifisch gestaltet werden kann, muss der Kunde in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen werden, der Kunde muss an der Entstehung der entsprechenden Leistung mitwirken, und zwar vor allem über

vgl. Übersicht 2-12

Bedingt durch die Kundenintegration ergibt sich bei dem Zustandekommen einer individualisierten Leistung eine andere zeitliche Reihenfolge als bei standardisierten Leistungen:

vgl. Übersicht 2-13

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56

soft customizationhard

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Übersicht 2-12: Kundenindividuelle Leistungsgestaltung mit

Übersicht 2-12: Kundenindividuelle Leistungsgestaltung mit Kundenintegration

Kundenindividuelle Leistungsgestaltung mit Kundenintegration Interaktions- disierten Komponenten und Modulen

Interaktions-

Leistungsgestaltung mit Kundenintegration Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl
Leistungsgestaltung mit Kundenintegration Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl
Leistungsgestaltung mit Kundenintegration Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl

disierten Komponenten und Modulen

Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Quelle:
Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Quelle:
Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Quelle:
Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Quelle:
Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Quelle:
Interaktions- disierten Komponenten und Modulen customization Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Quelle:

customization

Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten
Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten

Quelle:

Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 607

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Übersicht 2-13: Zeitliche Reihenfolge der Aktivitäten bei

Übersicht 2-13: Zeitliche Reihenfolge der Aktivitäten bei der Leistungsindividualisierung

Leistungsstandardisierung

Potenzial

Prozess

Produkt Produkt Produkt
Produkt
Produkt
Produkt
Kaufent- scheidung
Kaufent-
scheidung

Leistungsindividualisierung

Produkt Potenzial Produkt Kaufent- Prozess scheidung
Produkt
Potenzial
Produkt
Kaufent-
Prozess
scheidung
Produkt Produkt Produkt
Produkt
Produkt
Produkt

t 0

Quelle:

Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 608

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration
2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Problem der Kundenintegration: → Anbieter wird

Problem der Kundenintegration:

Anbieter wird eingeschränkt in seinen Entscheidungsfreiräumen und seinen Möglichkeiten, Aktivitäten autonom zu planen

Werden die durch Individualisierung gewonnenen Effektivitätssteigerungen nicht durch daraus resultierende Effizienzminderungen überkompensiert?

Ausweg:

Fazit:

Leistungsindividualisierung muss sich nicht auf alle Geschäftsabläufe beziehen

Im Rahmen der Vorkombination können viele Prozesse und Zwischenergebnisse standardisiert werden

Endgültige Gestaltung des Leistungsbündels und Zusammenfügung der einzelnen Bestandteile erfolgt dann kundenindividuell

Leistungsindividualisierung kann sich somit auf folgende Komponenten beziehen:

Produkt- bzw. Leistungsgestaltung i. e. S.

Kommunikationsleistungen

Distributionsleistungen

Serviceleistungen

Preis- und Konditionengestaltung

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund → Für viele Transaktionen

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund

Für viele Transaktionen in Industriegütermärkten ist es typisch, dass der Kunde mit seiner Entscheidung, einem Anbieter X den Auftrag zu erteilen, seinen Entscheidungsspielraum einengt, bei einem erneuten Kauf einen anderen Anbieter zu wählen

Folgekaufentscheidungen werden dadurch angestoßen bzw. bestimmt

Verbundwirkung zwischen Einzelkaufentscheidungen

Thema Wechselkosten als äußerst bedeutsames Thema in Industriegütermärkten

In Industriegütermärkten gibt es ein unterschiedlich hohes

Bindungspotenzial:

Bestreben eines Kunden, mit einem Anbieter dauerhaft zusammenzuarbeiten

Anhand dieses Kriteriums lassen sich die verschiedenen Lieferanten-Kunden-Beziehungen unterscheiden:

vgl. Übersicht 2-14

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-14: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach dem vom

Übersicht 2-14: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach dem vom Kunden angestrebten Zeithorizont

nach dem vom Kunden angestrebten Zeithorizont Angestrebter Zeithorizont WS 2012/13 Prof. Dr. Ute
Angestrebter Zeithorizont
Angestrebter
Zeithorizont
Kunden angestrebten Zeithorizont Angestrebter Zeithorizont WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell , Allgemeine
Kunden angestrebten Zeithorizont Angestrebter Zeithorizont WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell , Allgemeine
Kunden angestrebten Zeithorizont Angestrebter Zeithorizont WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell , Allgemeine

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund → Eine Lieferanten-Kunden-Beziehung kann an einer

Eine Lieferanten-Kunden-Beziehung kann an einer beliebigen Stelle zwischen diesen beiden Polen angesiedelt sein

Frage: Wovon ist das Bindungspotenzial abhängig?

Wechselkosten als Einflussgröße auf das Bindungspotenzial

3 Arten:

(1) Sunk costs

Verlust der Investitionen, die zum Zeitpunkt des Erstkaufs in die Errichtung der Lieferbeziehung geleistet wurden

Sind zumeist exakt für diese Geschäftsbeziehung entstanden und nicht anders verwendbar

• Bezogen auf den Verhandlungsprozess:

-

-

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund • Bezogen auf die Einstellung des Kunden auf den

• Bezogen auf die Einstellung des Kunden auf den Lieferanten:

-

-

-

-

• Bezogen auf das Vertrauen des Kunden zum Lieferanten:

-

• Bezogen auf die Reduktion der Transaktionskosten:

-

vgl. Übersicht 2-15

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-15: Verlorene Transaktionskosteneinsparungen

Übersicht 2-15: Verlorene Transaktionskosteneinsparungen als Wechselkosten

Transaktions-

kosten pro € Beschaffungs wert

Wechselkosten Transaktions- kosten pro € Beschaffungs wert WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell , Allgemeine

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund (2) Direkte Kosten → Vergleichbare Investitionen in die

(2) Direkte Kosten

Vergleichbare Investitionen in die neue Lieferbeziehung

(3) Opportunitätskosten

Entgangener Nettonutzen der verlassenen Geschäftsbeziehung

Erfahrungen, die der Kunde im Umgang mit dem Anbieter sammelt, führen zu einer Reduktion des Risikos

Unsicherheit bei der Leistungsbeurteilung eines Lieferanten wird kleiner

(Risiko-)nutzen der Lieferantenleistung wird größer

Fazit: Bindungspotenzial des Kunden ist um so höher, je höher die Wechselkosten, da er sich hier für den richtigen Anbieter entscheiden will

Bisherige Abgrenzung unterschiedlicher Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen wird

entsprechend um die Wechselkosten-Komponente erweitert:

vgl. Übersicht 2-16

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-16: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der

Übersicht 2-16: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der Höhe der Wechselkosten (1)

Einmalige Einmalige „ex-ante“-dauerhafte „ex-ante“-dauerhafte Angestrebter Transaktion Transaktion
Einmalige Einmalige
„ex-ante“-dauerhafte „ex-ante“-dauerhafte
Angestrebter
Transaktion Transaktion
Geschäftsbeziehung Geschäftsbeziehung
Zeithorizont
= = geringes geringes
= = hohes hohes
Bindungspotenzial Bindungspotenzial
Bindungspotenzial Bindungspotenzial

Determinanten des Bindungspotenzials

Bindungspotenzial Determinanten des Bindungspotenzials Geringe Wechselkosten → geringfügige Investitionen ⇒
Bindungspotenzial Determinanten des Bindungspotenzials Geringe Wechselkosten → geringfügige Investitionen ⇒
Bindungspotenzial Determinanten des Bindungspotenzials Geringe Wechselkosten → geringfügige Investitionen ⇒
Bindungspotenzial Determinanten des Bindungspotenzials Geringe Wechselkosten → geringfügige Investitionen ⇒

Geringe Wechselkosten geringfügige Investitionen kurzfristige Kosten-Nutzen-Überlegungen

Hohe Wechselkosten umfangreiche Investitionen investitionsrechnerische Überlegungen

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Einflussfaktoren, die die Höhe der Wechselkosten bestimmen:

Einflussfaktoren, die die Höhe der Wechselkosten bestimmen:

1. Produktcharakteristika

Vorgefertigte und in Mehrfachfertigung erstellte Leistungen (nicht kundenspezifisch angefertigt) für einen anonymen Markt

⇒⇒⇒⇒Standardprodukte

im allgemeinen geringe Wechselkosten zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung

Kundenindividuell erstellte Leistungen

⇒⇒⇒⇒Spezialprodukte

im allgemeinen hohe Wechselkosten

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 2. Strategische Wichtigkeit des Guts → wird dadurch

2. Strategische Wichtigkeit des Guts

wird dadurch bestimmt, welchen Einfluss das Gut auf Erfolgsgrößen des Kunden hat, z. B.:

Auswirkungen einer hohen strategischen Wichtigkeit des Guts auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial:

Je höher die strategische Wichtigkeit des Guts, desto

3. Kompatibilität technischer Schnittstellen

Grad, in dem die Teilkomponenten bzw. Produkte in einem System miteinander verbunden sind

Auswirkungen der Kompatibilität auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial:

Je geringer die Kompatibilität der technischen Schnittstellen, desto

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 4. Abnahmemengen der Nachfragerorganisation → Die

4. Abnahmemengen der Nachfragerorganisation

Die nachgefragten Mengen der Kunden (Großkunden, mittlere und kleine Kunden) führen zu einer unterschiedlichen Verhandlungsposition gegenüber dem Lieferanten

Auswirkungen der nachgefragten Mengen auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial:

Je größer die nachgefragten Mengen, desto

5. Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation

• Subjektives Leitbild (Werte)

Grundsätzliche Haltung bzw. Motivation, mit der der Kunde an die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten herangeht

Bestimmungsgrößen: Unternehmenskultur, Einfluss von für die Organisation wesentlichen Personen

Ausprägungen:

egoistisches Vorgehen, d.h. Motivation, in einem bestimmten Zeitraum

einen möglichst hohen Geldgewinn zu erzielen

Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund • Vertrauen → Grad der subjektiv empfundenen Sicherheit

• Vertrauen

Grad der subjektiv empfundenen Sicherheit bezüglich der Erwartung, dass der Geschäftspartner sich zukünftig zumindest nicht opportunistisch verhalten wird

Vertrauen kann sich richten auf

Personen (individuelles Vertrauen auf der persönlichen Ebene)

wird dem Geschäftspartner nicht als Privatperson, sondern als Geschäftspartner

entgegengebracht

Erwartung, dass er sich nicht opportunistisch verhält

Ausprägungen:

Spontanes Vertrauen, d.h. emotional geprägt, Mitglieder einer Gruppe fühlen sich gefühlsmäßig miteinander verbunden Durchschauendes Vertrauen, d.h. kognitiv geprägt, das Verhalten des anderen wird analysiert

Organisationen (Systemvertrauen auf der organisationalen Ebene)

Vertrauen in die andere Unternehmung als System

Das Unternehmen geht davon aus, dass alle an der Geschäftsbeziehung beteiligten

Organisationen die geschäftsbeziehungsspezifischen Normen und Regeln beachten

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund • Commitment → Einstellung gegenüber einer

• Commitment

Einstellung gegenüber einer Geschäftsbeziehung, die durch die Überzeugung geprägt ist, dass die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung maximale Anstrengungen rechtfertigt.

Der Geschäftspartner hält die Geschäftsbeziehung für bedeutend genug, sich nachhaltig für die Sicherung ihrer unbegrenzten Fortdauer einzusetzen.

2 Facetten des Commitments in Geschäftsbeziehungen:

Soziales Commitment (persönliche Ebene)

Persönlich empfundenes Gefühl der inneren Verpflichtung gegenüber einem Geschäfts- partner, unabhängig vom Wert der Geschäftsbeziehung auf der organisationalen Ebene

Bildung eines solchen Gefühls kann sich stützen auf

Soziales Commitment ist in neuen Geschäftsbeziehungen nicht vorhanden

Auflösung der Geschäftsbeziehung und Wechsel des Partners verursacht psychische

Wechselkosten

Auch Personalwechsel zerstört die soziale Facette des Commitment

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Strukturelles Commitment (organisationale Ebene) →

Strukturelles Commitment (organisationale Ebene)

Geschäftspartner entschließen sich aufgrund des Werts der Geschäftsbeziehung zu deren Fortsetzung, auch unter Inkaufnahme vorübergehender Nachteile

Auswirkungen der Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial:

Je

mehr das subjektive Leitbild durch das Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit gekennzeichnet ist, größer die innere Verpflichtung des Kunden in der Beziehung zu einem Lieferanten aufgrund vergangener Erfahrungen größer das resultierende Vertrauen,

desto

vgl. Übersicht 2-17

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund
Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-17: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der

Übersicht 2-17: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der Höhe der Wechselkosten (2)

nach der Höhe der Wechselkosten (2) Angestrebter Zeithorizont Geringe Wechselkosten: →
Angestrebter Zeithorizont
Angestrebter
Zeithorizont
der Höhe der Wechselkosten (2) Angestrebter Zeithorizont Geringe Wechselkosten: → geringfügige Investitionen ⇒
der Höhe der Wechselkosten (2) Angestrebter Zeithorizont Geringe Wechselkosten: → geringfügige Investitionen ⇒
der Höhe der Wechselkosten (2) Angestrebter Zeithorizont Geringe Wechselkosten: → geringfügige Investitionen ⇒

Geringe Wechselkosten:

geringfügige Investitionen kurzfristige Kosten-Nutzen-Überlegungen

Hohe Wechselkosten umfangreiche Investitionen investitionsrechnerische Überlegungen

bedingt durch

bedingt durch

• Charakteristika eines Standardprodukts,

• verstärkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeit für den Kunden

• hohe Kompatibilität technischer Schnittstellen

• Verhaltenscharakteristika des Kunden:

– egoistisches Leitbild

– geringes Vertrauen

– geringe empfundene innere Verpflichtung

• Charakteristika eines Spezialprodukts,

• verstärkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeitfür den Kunden

• geringe Kompatibilität technischer Schnittstellen

• Verhaltenscharakteristika des Kunden:

– auf Partnerschaft ausgerichtetes Leitbild

– großes Vertrauen

– hohe empfundene innere Verpflichtung

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen
Organisationen ein? 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen als Ansatzpunkt für

2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen als Ansatzpunkt für das Marketing

Praxis:

Vermarktungsprozesse von Industriegütern sind sehr heterogen

abhängig von der Beschaffenheit des Gutes sind völlig unterschiedliche Marketing-

Programme erforderlich

Aber:

nicht sinnvoll, für jedes spezifische Produkt oder jeden spezifischen Markt ein einzelfall- bezogenes Marketing zu entwickeln

Vielmehr:

festzustellen, dass es Typen von Geschäften gibt, die sich hinsichtlich der Transaktionsprozesse ähnlich sind und im Vergleich zu anderen relativ unähnlich

Für diese Typen gibt es typenspezifische Marketing-Programme

Abgrenzung der Geschäftstypen:

vgl. Übersicht 2-18

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74

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen
Organisationen ein? 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen Übersicht 2-18: Abgrenzung von Geschäftstypen im

Übersicht 2-18: Abgrenzung von Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Zeitlicher Kaufverbund Fokus Einzeltransaktion Fokus Kaufverbund
Zeitlicher Kaufverbund
Fokus Einzeltransaktion
Fokus Kaufverbund
Zuliefer- geschäft
Zuliefer-
geschäft
Anlagen- geschäft
Anlagen-
geschäft
System- geschäft
System-
geschäft
Produkt- geschäft
Produkt-
geschäft
Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment
Fokus Einzelkunde
Fokus anonymer
Markt, Marktsegment

Grad der Individualisierung des Angebots

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 206

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Ziele, die beim

2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner

Ziele, die beim Aufbau dauerhafter Geschäftsbeziehungen verfolgt werden:

vgl. Übersicht 2-19

Zu

Höhere dauerhafte Deckungsbeiträge und Gewinne Schaffung von Referenzpotenzialen Höhere Preisbereitschaft des Kunden:

vgl. Übersicht 2-20

Investitionen des Anbieters in den Aufbau der Geschäftsbeziehung, die diesen Zielen gegenüberstehen:

vgl. Übersicht 2-21

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Übersicht 2-19: Mögliche Ziele von

Übersicht 2-19: Mögliche Ziele von Geschäftsbeziehungspartnern

Perspektive Lieferanten- Kunden- beidseitig perspektive perspektive Zeithorizont • Bessere Planbarkeit •
Perspektive
Lieferanten-
Kunden-
beidseitig
perspektive
perspektive
Zeithorizont
• Bessere Planbarkeit
• Sicherung dauerhafter
Beschaffungspotenziale
strategisch
• Höhere dauerhafte
Deckungsbeiträge und
Gewinne
• Verringerung der
Fertigungstiefe
• Schaffung von
Referenzpotenzialen
• Aufbau von
Informationspotenzialen
Kooperationspotenzialen
Synergiepotenzialen
Innovationspotenzialen
• Senkung der
Transaktionskosten
• Einflussnahme auf den
Lieferanten
• Höhere Preisbereitschaft
des Kunden
• Offener Informations-
austausch
• Bevorzugte Behandlung
durch den Lieferanten
• Kapazitätsauslastung
• Partnerschaftliches
Verhalten
operativ
• Senkung von Produktions-
und Marketingkosten
• Individuelle
Spezifikation von
Problemlösungen
• Gemeinsame
Forschungsvorhaben
• Risikoreduktion pro
Transaktion

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Übersicht 2-20: Kostensenkung und zusätzliche Einnahmen

Übersicht 2-20: Kostensenkung und zusätzliche Einnahmen

Quelle:

Gewinn-

potenzial

Einnahme-

quellen

Kosten-

umfang

Referenzen Cross Sales Kosten der Pflege der Geschäftsbeziehung Akquisi- tions- kosten
Referenzen
Cross Sales
Kosten der Pflege der Geschäftsbeziehung
Akquisi-
tions-
kosten

Höhere Marge

Umsatzwachstum

Basis-Umsatzvolumen

Dauer der Geschäftsbeziehung

in Anlehnung an Bruhn, M., Relationship-Marketing, München 2001, S. 5

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
2 Wie kaufen Organisationen ein?
2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner
ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Übersicht 2-21: Investitionen in Geschäftsbeziehungen aus

Übersicht 2-21: Investitionen in Geschäftsbeziehungen aus Anbietersicht

Arten Arten von von Investitionen Investitionen des des Anbieters Anbieters in in Geschäftsbeziehungen
Arten Arten von von Investitionen Investitionen des des Anbieters Anbieters in in
Geschäftsbeziehungen Geschäftsbeziehungen
Verzicht Verzicht auf auf volle volle Aus- Aus-
Inkaufnahme Inkaufnahme ungeplanter ungeplanter
nutzung nutzung des des preispoli- preispoli-
Laufende Laufende Kosten Kosten
und und ungedeckter ungedeckter
tischen tischen Spielraums Spielraums bei bei
Mehrkosten Mehrkosten
jeder jeder Einzeltransaktion Einzeltransaktion

F&E-Ausgaben

Umfangreiche

Anwendungsberatung

 

Ausarbeitung von Projektvorschlägen

 

Hohe Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen

Kosten der direkten Beziehungspflege

Kulanzleistungen

Gefälligkeiten (Bsp.:

Seminare für Mitar- beiter des Kunden)

z.B. im Falle kurzfristi- ger Lieferengpässe der Wettbewerber

z.B. im Falle vom Kunden selbst verur- sachter Termin- engpässe

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1 Das Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1 Das Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1 Das Produktgeschäft 3 Marketing für unterschiedliche Typen von

3 Marketing für unterschiedliche Typen von Industriegütermärkten

3.1 Das Produktgeschäft

3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts

Nicht einzelkundenspezifisch, sondern für einen breiten Markt, d.h. einen Gesamtmarkt oder ein Marktsegment entwickelt

Käufer ist bei einer Folgekaufentscheidung des gleichen Produkts wieder völlig frei

Spotmarkt

Keine Verbundwirkungen zwischen den Einzelkaufentscheidungen

Das heißt: 1) Anonymer Markt 2) Kein Kaufverbund

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts
von IG-Märkten 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts Zu 1): Anonymer Markt Fokus des Anbieters: ● ●

Zu 1): Anonymer Markt

Fokus des Anbieters:

vorgefertigte, in Mehrfachfertigung erstellte Produkte, die der Kunde zum isolierten Einsatz nachfragt

breite Zielgruppe, nicht Einzelkunde

Geringer Spezialisierungsgrad

Leistungserstellungsprozess zeitlich vor dem Vermarktungsprozess

Basis für die Produktentwicklung: Ermittlung von Präferenzen der

Nachfrager aus Marktstudien

Aber: Auch im Produktgeschäft gibt es …

Commoditymärkte:

Die Leistungen der Anbieter sind wenig innovativ, so dass der Kunde die Leistungen der verschiedenen Wettbewerber sachlich kaum

voneinander unterscheiden kann

Konsequenzen für das Marketing: …

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts
von IG-Märkten 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts … Specialty-Märkte: Jeder einzelne Anbieter bietet

Specialty-Märkte: Jeder einzelne Anbieter bietet seinen Kunden eine identische Leistung zum Kauf an

Leistungen der verschiedenen Anbieter untereinander sind nicht

oder nur begrenzt vergleichbar Standardisierungsgrad der Leistungen

Geringerer

In welcher Phase des PLZ befinden sich diese Produkte? …

Konsequenzen für das Marketing: …

Zu 2): Kein Kaufverbund

Leistungen werden von Nachfragern gekauft, ohne dass sie sich damit festlegen, welchen Anbieter sie beim Wiederkauf wählen

Welche Informationen benötigt der Käufer:

Welche Qualitäten kennzeichnen das Leistungsangebot (Produktpolitik)?

Wo und wann ist dieses Leistungsangebot verfügbar (Distributionspolitik)?

Welche Preise sind für diese Leistungen zu bezahlen (Preispolitik)?

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft PRODUKTPOLITIK Auch das

3.1.2 Marketing im Produktgeschäft

PRODUKTPOLITIK

Auch das Produktgeschäft lebt von der Neuproduktentwicklung, vor allem angesichts der höheren Attraktivität der Specialty-Märkte

Strategische Vorgaben für den Neuproduktfindungsprozess:

Welche Marktsegmente sollen von der Innovation angesprochen werden?

Welche strategische Rolle sollen die neuen Produkte erfüllen?

Welche Technologien sollen zum Einsatz kommen?

Sollen Kunden in den Neuproduktplanungsprozess eingebunden werden?

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Zur Kundeneinbindung in den Produktentwicklungsprozess: →

Zur Kundeneinbindung in den Produktentwicklungsprozess:

Bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung soll eine Zusammenarbeit mit besonders innovationswilligen Kunden aufgebaut werden

Gründe:

-

-

Die Kunden können mit unterschiedlichen Methoden in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden:

vgl. Übersicht 3-1

Zudem können Sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingebunden werden:

vgl. Übersicht 3-2

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-1: Methoden zur Integration von Kunden in den

Übersicht 3-1: Methoden zur Integration von Kunden in den Neuproduktplanungsprozess

Integrationsmethoden Integrationsmethoden

Kundengruppen- Kundengruppen-

arbeitsformen arbeitsformen

Beratung Beratung durch durch

Kunden Kunden

Kundenbefragungen Kundenbefragungen

oder oder -beobachtungen -beobachtungen

Kunden Kunden als als Mitglieder Mitglieder von von

Entwicklungsteams Entwicklungsteams

Quelle:

Fokusgruppen

Workshops

Launching Customer als Berater zur Anregung von Ideen

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 219

Lead User als Mitglieder eines interfunktionalen Teams:

• verfügen über Bedürfnisse, die repräsentativ für den Gesamtmarkt oder ein Marktsegment sind

• empfinden früher als andere Kunden neue Bedürfnisse

• sind bereit, diese durch neuartige Produkte oder Technologien zu befriedigen

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-2: Phasenspezifische Kundeneinbindung in den

Übersicht 3-2: Phasenspezifische Kundeneinbindung in den Innovationsprozess

Phasenspezifische Kundeneinbindung in den Innovationsprozess Quelle: in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M.,

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 219

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Chancen und Risiken der kooperativen Neuproduktentwicklung:

Chancen und Risiken der kooperativen Neuproduktentwicklung:

Neuproduktplanungsprozess läuft in folgenden Schritten ab:

• Ideengewinnung

• Ideenprüfung

• Ideenverwirklichung:

---- Produktentwicklung Markteintrittstermin / Produktentwicklungszeiten besonders bedeutsam ( vgl. Übersicht 3-3)

- Produkttests

- Produkteinführung

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-3: Ergebniswirkung von Planungsabweichungen

Übersicht 3-3: Ergebniswirkung von Planungsabweichungen innerhalb der F&E

von Planungsabweichungen innerhalb der F&E Quelle: in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M.,

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 223

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Bedeutung der Markenpolitik im Industriegüterbereich

Bedeutung der Markenpolitik im Industriegüterbereich

Markenpolitik: klassische Thematik des Konsumgüterbereichs

Industriegüterbereich:

In der Wissenschaft: nur in Ansätzen oder in bestimmten Teilaspekten diskutiert kein Markenhype im Industriegüterbereich

In der Praxis:

Neuere empirische Studien, die auf verschiedenen internationalen B-to-B- Märkten durchgeführt wurden, belegen die empirische Relevanz des Themas

Unternehmen betreiben vermehrt eine strategische Markenpolitik

Interbrand Ranking 2010 „Best Global Brands“:

http://www.interbrand.com/de/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx

Unter den 100 besten Marken: ca. 20 Industriegütermarken (IBM, General Electric, Intel, Cisco, Merrill Lynch, Dell, Oracle, UPS, J.P. Morgan, SAP, Morgan Stanley, Goldman Sachs, Siemens, Accenture, Xerox, Caterpillar und Reuters)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
3 Untersch. Typen von IG-Märkten
3.1.2 Marketing im Produktgeschäft
Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Markenpolitik: → Aufbau einer

Markenpolitik:

Aufbau einer starken Marke als Weg zum Abbau dieser Unsicherheit

Definition Marke:

Aufbau einer Marke erfordert hohe Investitionen seitens des Anbieters

Sie muss einen Mehrwert sowohl für den Nachfrager als auch für den Anbieter generieren

vgl. Übersichten 3-4, 3-5, 3-6, 3-7

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